ما الذي يحدد المناخ النفسي في الفريق. التوتر الاجتماعي في المنظمة

المناخ الاجتماعي والنفسي هو ظاهرة محددة تتكون من خصائص الإدراك البشري من قبل الشخص، والمشاعر والتقييمات والآراء المتبادلة، والاستعداد للرد بطريقة معينة على أقوال وأفعال الآخرين. إنه يؤثر على رفاهية أعضاء الفريق؛

لتطوير واعتماد وتنفيذ القرارات المشتركة؛

لتحقيق فعالية الأنشطة المشتركة.

المناخ الأخلاقي والنفسي- هذا هو المزاج النفسي المستقر نسبيا لأعضائه، والذي يسود في المجموعة أو الفريق، والذي يتجلى في جميع أشكال أنشطتهم المتنوعة. يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي نظام علاقات أعضاء الفريق مع بعضهم البعض، والعمل، والأحداث المحيطة والمنظمة ككل على أساس التوجهات الفردية والشخصية والقيمية. أي تصرفات يقوم بها القائد أو أحد أعضاء الفريق (خصوصًا ذات الطبيعة السلبية) تؤثر على حالة المناخ الأخلاقي والنفسي وتشوهه. والعكس صحيح، فكل قرار إداري إيجابي، عمل جماعي إيجابي يحسن المناخ الأخلاقي والنفسي. أساس المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو دوافع ذات أهمية اجتماعية للموقف تجاه العمل بين أعضاء العمل الجماعي. سيكون المزيج الأمثل لهذه الدوافع إذا تم تضمين ثلاثة مكونات: الاهتمام المادي بهذا العمل المعين، والاهتمام المباشر بعملية العمل، والمناقشة العامة لنتائج عملية العمل.

من العلامات الأكيدة على المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم هي المشاركة النشطة لجميع أعضاء الفريق في الإدارة، والتي يمكن أن تأخذ شكل الحكم الذاتي.

علامة أخرى على المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هي الإنتاجية العالية للعمل الجماعي. العلامة التالية هي تطوير العلاقات الشخصية، والاتصالات الشخصية في القوى العاملة في المؤسسة. يمكن للمرء أيضًا أن يلاحظ مثل هذه الإشارة باعتبارها موقفًا إيجابيًا للفريق تجاه الابتكار. في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية، والتطور السريع للتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج، أصبحت الابتكارات أمرًا لا مفر منه في أي فريق.

ومن ثم فإن المناخ الاجتماعي النفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبيا لأفراده السائد في الجماعة أو الفريق، والذي يتجلى في موقفهم تجاه بعضهم البعض، وتجاه العمل، وتجاه الأحداث المحيطة، وتجاه المنظمة ككل على أساس فردي، القيم الشخصية والتوجه.

كما هو معروف، يمكن أن يكون المناخ الاجتماعي والنفسي مواتيا أو غير موات.

علامات المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم:

الثقة والمطالب العالية على بعضها البعض؛

النقد الودي والعملي؛

الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه وحالة تنفيذها؛

حرية التعبير عن الرأي عند مناقشة القضايا التي تؤثر على الفريق بأكمله؛

الرضا عن الانتماء للشركة:

التسامح مع آراء الآخرين؛

درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة؛

قبول المسؤولية عن الوضع في المجموعة من قبل كل فرد من أعضائها...

يتأثر تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين بالعوامل التالية:

1. التوافق بين أعضائها، يُفهم على أنه المزيج الأكثر ملائمة لخصائص الموظفين، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منهم. ويتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء الفريق.

هناك نوعان من التوافق: النفسي الفسيولوجي والنفسي.

يرتبط الفسيولوجي النفسي بتزامن النشاط العقلي الفردي للعمال (التحمل المتنوع لأعضاء المجموعة، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والانتباه)، والذي ينبغي أخذه في الاعتبار عند توزيع النشاط البدني وتعيين أنواع معينة من العمل.

يتضمن علم النفس مزيجًا مثاليًا من الخصائص العقلية الشخصية: سمات الشخصية، والمزاج، والقدرات، مما يؤدي إلى التفاهم المتبادل.

يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض، وإذا كانت الاتصالات لا مفر منها - في حالات عاطفية سلبية وحتى الصراعات.

2. النمط السلوكي للقائد والمدير وصاحب المؤسسة.

3. التقدم الناجح أو غير الناجح في عملية الإنتاج.

4. حجم المكافآت والعقوبات المستخدمة.

5. ظروف العمل.

6. الوضع العائلي، خارج العمل، شروط قضاء وقت الفراغ.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي، سيكون تأثيره على الفرد مختلفًا - فهو يحفز العمل، ويرفع المعنويات، ويغرس البهجة والثقة، أو على العكس، يتصرف بشكل اكتئابي، ويقلل الطاقة، ويؤدي إلى خسائر الإنتاج والمعنويات. .

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمناخ الاجتماعي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير صفات الموظفين الرئيسية اللازمة في مجال الأعمال: الاستعداد للابتكار المستمر، والقدرة على التصرف في المواقف القصوى، واتخاذ قرارات غير قياسية، والمبادرة والمشاريع، والاستعداد للعمل المهني المستمر التنمية، مزيج من المهارات المهنية والإنسانية الثقافة.

تدابير لخلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب:

تشكيل فريق عمل مع مراعاة التوافق النفسي للعاملين. اعتمادا على أهداف العمل في فريق، من الضروري الجمع بين أنواع مختلفة من سلوك الناس. في العديد من المواقف، ستكون المجموعة التي تضم ممثلين من نفس النوع من السلوك أقل كفاءة، على سبيل المثال، فقط الأشخاص الذين ينتظرون التعليمات ولا يعرفون كيفية أخذ زمام المبادرة، أو فقط أولئك الذين يحبون القيادة ، جمع معا

من الضروري الحد الأمثل لعدد الأشخاص المرؤوسين لمدير واحد (5-7 أشخاص)؛

لا يوجد عمالة إضافية أو وظائف شاغرة. يؤدي كل من النقص والزيادة في عدد أعضاء المجموعة إلى عدم استقرارها: يبدو أن هناك أرضية لنشوء التوتر والصراعات بسبب رغبة العديد من الأشخاص في شغل منصب شاغر والحصول على ترقية في العمل أو بسبب عدم تكافؤ عبء العمل العمال الفرديين في وجود أشخاص إضافيين:

آداب المكتب التي تبدأ بالمظهر.

في العمل، فإن ما يسمى بالملابس العصرية ومستحضرات التجميل اللامعة ووفرة المجوهرات غير مناسبة. ولكن بنفس الطريقة، فإن عدم احترام الزملاء وزوار المؤسسة سيكون بمثابة إهمال في الملابس، وقذارة، وقذارة.

تحيات. الشخص الذي يدخل يرحب بك أولاً. بالمناسبة، إذا كان هناك بعض التوتر بينه وبين شخص ما في اليوم السابق، فإن هذه التحية القصيرة الإلزامية غالبًا ما تساعد في إزالة التوتر دون ألم من أجل الفخر. ليس من الضروري المصافحة، وإذا كان هناك عدة أشخاص يعملون في الغرفة، فهذا ليس ضروريا.

في العمل، يجب على الشخص أن يكون على حق، وعدم فرض تجاربه على أي شخص، وخاصة عدم محاولة "إخراجها من شخص ما"؛

استخدام الأساليب الاجتماعية النفسية التي تساهم في تنمية مهارات التفاهم المتبادل الفعال والتفاعل بين أعضاء الفريق (شغف الموظفين بالقدوة الشخصية، التدريب، لعبة الأعمال، أسلوب الإقناع، إلخ).

معلومات ذات صله.

مسؤل

يرغب الجميع في العثور على وظيفة يدفعون فيها رواتب جيدة، ويكون الفريق لطيفًا، ولا يوجد عمل إضافي، وتكون الحزمة الاجتماعية بأكملها متاحة. تتم الإشارة إلى هذه المعلومات في ما يقرب من 99٪ من السير الذاتية في مصادر البحث عن الوظائف المختلفة. لكن أصحاب العمل يقدمون مزايا أقل، ولكن متطلبات كثيرة بأجور قليلة. وبطبيعة الحال، من المهم بالنسبة لهم أيضًا العثور على مرشح مناسب، وكذلك تحقيق إنتاجية عالية بأقل جهد من جانبهم.

دائمًا ما يكون للمشاعر الإيجابية بين الموظفين تأثير إيجابي على سير العمل والإنتاجية.

تطبق الشركات الكبيرة بنجاح مبدأ العمل مع الموظفين ليس فقط لتحسين مهاراتهم، ولكن أيضا لتطبيع المناخ النفسي في الفريق. ولسوء الحظ أن العديد من الشركات المتوسطة والصغيرة لا تهتم بهذه المشكلة، مما يجعلها سببًا للعديد من الصعوبات.

المناخ النفسي في الفريق . مفاهيم أساسية

وسنحاول شرح مفهوم المناخ النفسي في الفريق. اسم آخر هو المناخ الاجتماعي والنفسي أو SPC. هذا هو المزاج النفسي العام والمستقر إلى حد ما لفريق شركة واحدة، والذي يتجلى في أنواع مختلفة من الأنشطة.

إن الجو الطبيعي في الشركة له دائمًا تأثير إيجابي ليس فقط على نفسية كل موظف، ولكن أيضًا على المؤشرات الأخرى للشركة. إذا كان المناخ إيجابياً فتبرز العلامات التالية:

الثقة بين الزملاء والرؤساء؛
الشعور بالاستقرار والأمن.
الاستعداد العام لمواجهة الصعوبات؛
التفاؤل؛
التفاعل اللطيف بين الموظفين؛
التعاطف والدعم بين الموظفين؛
الثقة والاهتمام.
الاستعداد لتقديم تنازلات؛
تفكير حر مقبول؛
الرغبة في التطوير.

في الحالة المعاكسة، تنشأ عواقب سلبية، والتي قد تكون لا رجعة فيها.

العوامل المؤثرة على المناخ النفسي في الفريق

تم تحديد بعض العوامل التي تؤثر على المناخ النفسي في الفريق. إنهم قادرون على جعلها سلبية وإيجابية. من المهم أن تشمل الظروف الصحية والنظافة: الإضاءة، حجم الغرفة، مستوى الراحة في مكان العمل، درجة الحرارة، وما إلى ذلك.

والعامل الآخر هو القائد نفسه. إذا كان الإنسان يلتزم بأسلوب حياة صحي، ويكون مسؤولاً عن عمله، ويتمتع بصفات إيجابية، فإنه يصبح قدوة للموظفين.

لخلق مناخ طبيعي في الفريق، من المهم للمدير أن يختار أشخاصًا للعمل بنوع معين من المزاج، بحيث يتناسبون معًا. التوافق في العمر والخبرة مهم أيضًا.

التوتر الاجتماعي في المنظمة. استراتيجيات للحد

الآن هناك العديد من الأساليب والمبادئ للحد من التوتر الاجتماعي في المنظمة، أي خلق مناخ نفسي إيجابي بين الموظفين. وتشمل هذه الأهداف الإجراءات التالية:

عند تشكيل فريق، من المهم للشركة أن تأخذ في الاعتبار التوافق النفسي للأشخاص. اعتمادًا على الأهداف، يلزم الجمع بين أنواع مختلفة من المزاج والشخصية. في العديد من المواقف، تبين أن المجموعة التي تضم أشخاصًا من نفس النوع من الشخصيات غير قابلة للتطبيق تقريبًا. على سبيل المثال، إذا جمعت فقط العمال غير القادرين على المبادرة وينتظرون تعليمات مستمرة من أعلى، أو فقط أولئك الذين اعتادوا على إعطاء الأوامر؛

إذا كانت هناك توترات بين الموظفين، فمن المهم فهم سببها وإيجاد طرق لحل المشكلة والقضاء عليها.

من المهم مراعاة الاختيار الأمثل للمديرين، والتنسيب، وإصدار الشهادات والتدريب؛
وضع حد مقبول لعدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم لرئيس واحد (5-7)؛
مراقبة عدم وجود وظائف شاغرة وعمال غير ضروريين. يؤدي العدد المفرط وغير الكافي من الموظفين إلى عدم استقرار الفريق. يتم تهيئة الأرض لتطور الصراعات والتوترات بسبب رغبة المرشحين المختلفين في شغل منصب والحصول على الترقيات. سبب آخر هو عدم تكافؤ عبء العمل، والذي يحدث عندما يكون هناك عمال إضافيون؛
من المهم أن تعتمد في عملك على الأكثر نشاطًا، أي: القادة غير الرسميين الذين يتمتعون بثقة الموظفين الآخرين؛
السيطرة على عمليات تنظيم المكونات الجوهرية للمناخ (القيم والأعراف والقواعد والتوقعات والمزاج العام والرأي)؛
منع وإيجاد طريقة للخروج من الصراعات بين الأفراد؛

استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية مهارات الموظفين في التفاهم والتفاعل الفعال فيما بينهم (إشراك الموظفين بالقدوة، التدريب على الاستخدام، ألعاب الأعمال، أساليب الإقناع، إلخ).

لقد طور الخبراء العديد من الطرق النفسية والاجتماعية لخلق مناخ إيجابي داخل الفريق. من بينها من المهم تسليط الضوء على:

العلاج النفسي للجسم.لأنه يقوم على فهم العلاقات الوثيقة بين الظواهر في علم وظائف الأعضاء والنفسية. خاصة أن سمات الشخصية تكون ملحوظة في الإيماءات والحركات. يتجلى هذا العلاج النفسي في إنشاء غرف لتفريغ النفس، وأكشاك مع عارضات أزياء المديرين (لإطلاق المشاعر السلبية، وما إلى ذلك)؛
علاج فني.تعتمد هذه التكنولوجيا على حقيقة أن "أنا" الأشخاص الداخلي يتجلى في الصور المرئية عندما يقوم الشخص بإنشاء لوحات ومنحوتات ورسومات، دون التفكير في عمله الخاص، وبعبارة أخرى، تلقائيا. توفر المواد التي يتم الحصول عليها في عملية التعامل مع المجموعة فرصة للتعرف على مستويات العدوان والمشاعر السلبية الأخرى، وتساهم في حل النزاعات وإقامة الروابط بين الموظفين. يُستخدم العلاج بالفن في مجال العلاج الوظيفي والتأهيل المجتمعي؛
مجموعة التدريب على المهارات.تُصنف هذه المجموعة على أنها فرع سلوكي من علم النفس. يعتمد نهج العمل على نموذج التدريب وتحديد الأهداف وتحديد السلوك وتقييمه. والمثال على ذلك هو مجموعات "التدريب على الثقة". وهذا يعلم مهارات التخطيط الوظيفي، واتخاذ القرار، وتطوير المهارات للتعامل مع التوتر وتحسين مهارات التفاعل الاجتماعي.

يختار المديرون أنسب الطرق لبناء العلاقات لفريقهم.

تم اختراع العديد من الأساليب والدورات التدريبية الأخرى التي تهدف إلى خلق مناخ إيجابي بين الموظفين. اليوم، بعض الشركات توظف علماء النفس. ينظمون الألعاب النفسية والاختبارات ويجرون دروسًا مع الموظفين. تقوم بعض الشركات بدعوة هؤلاء المتخصصين من الخارج. وهذا بالطبع له تأثير إيجابي على المناخ النفسي والاجتماعي.

كيفية تحسين المناخ النفسي في الفريق

من أجل فهم كيفية تحسين المناخ النفسي في الفريق، من المهم اتباع بعض المخططات:

تذكر أنه من الأسهل على الأشخاص التركيز على العمل إذا كانت لديهم القدرة على التحكم في بيئتهم. السماح لهم بإعداد مساحات العمل الخاصة بهم. وبهذه الطريقة يصبح الشخص أكثر حرية، وينخفض ​​عدد الصراعات الداخلية في الفريق؛
من الجيد أن يفهم الموظفون أن شيئًا ما يعتمد عليهم أيضًا. حتى لو كان الأمر يتعلق باختيار تقويم لمكتبك في العمل. الشيء الرئيسي هو أنه يضع الناس في مزاج إيجابي ويعطي حوافز إضافية للعمل. ستلاحظ أن العوائد ستكون أكبر بكثير. لا ينبغي وضع العمال في إطار صارم للغاية، على الرغم من أن بعض قواعد اللباس لا تزال مطلوبة للحفاظ على الانضباط؛

أن الموظفين بحاجة إلى التواصل مع بعضهم البعض. سيؤدي الحظر على ذلك إلى انخفاض كفاءة العمل وقمع الناس والتسبب في انقسام المجتمع. مثل هذه البيئة لن تساعد على توحيد وتطوير التفاهم المتبادل في العمل. لذلك، من المهم خلق جو ودي؛
بالإضافة إلى ذلك، يمكنك إنشاء شيء مثل المقصف، حيث يمكن للموظفين تناول الغداء معًا والتواصل حول مواضيع مجردة. بالإضافة إلى ذلك، قم بترتيب الطاولات في أماكن العمل بحيث يشعر الجميع بأنهم في المركز. لا ينبغي تسليط الضوء على أي شخص، وإلا فإن هناك فرصة للصراعات؛

لتطبيع المناخ، من المهم السماح للموظفين بالمشاركة في تنظيم عملية العمل والشعور بالمشاركة في الآليات الرئيسية للشركة.

ومن المهم أيضًا أن يشعر الموظفون بأن المكتب ليس مجرد مكان عمل. يجدر تنظيم أحداث غير رسمية هنا: بناء الفريق، وأحداث الشركات، وما إلى ذلك. كما أن إجراء ندوات تدريبية جماعية يعزز أيضًا تماسك الفريق. وإذا سمحت للناس بالاحتفال بأعياد ميلادهم في المكتب، فسوف تمتلئ أجواء العمل باليسر والسهولة، وسيرتفع الأداء بالتأكيد.

وبالتالي، لتحقيق معايير المناخ النفسي الإيجابي، هناك حاجة إلى تدريب خاص، واستخدام الأساليب والخطط المناسبة لتنظيم عملية العمل.

20 يناير 2014، الساعة 11:38

يخطط:

مقدمة

الفصل الأول. الأسس النظرية لتكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم للفريق

1 جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي

2 العوامل المؤثرة على المناخ الأخلاقي والنفسي لدى الفريق

3 ـ إجراءات لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي داخل الفريق

الفصل 2. دراسة النوع التعويضي MDOU رقم 58

1 الخصائص العامة لنوع التعويض MDOU رقم 58

2 تقييم المناخ الأخلاقي والنفسي لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

3 إجراءات لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي لدى الفريق

فهرس

مقدمة

في الظروف الحديثة للثورة العلمية والتكنولوجية، يتزايد باستمرار الاهتمام بتكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق.

المجتمع نظام معقد ومتعدد المستويات وشامل ومتطور باستمرار. السمة الأساسية لأي نظام أخلاقي أو اقتصادي أو تقني هي الإدارة التي تضمن الحفاظ عليه وتطويره والتفاعل مع البيئة لتحقيق أهداف النظام. مع تطور الإنتاج والبحث العلمي في مجال علم النفس وعلم الاجتماع والإدارة، ظهرت مناهج مختلفة لتقييم الإدارة كنشاط إنساني محدد للإدارة.

تكمن مشكلة البحث في أنه في الحياة الواقعية، لا يكون المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق مناسبًا دائمًا، وغالبًا ما لا يتوافق مع الأساس النظري الذي تم تطويره سابقًا من قبل العديد من الباحثين، مثل أ.س. ماكارينكو ، ج.أ. موتشينوف، ف. أنتونيوك، إل.دي. سفينتسيتسكي، أ.د. جلوتوشكين، أو. زوتوفا، إس. كوزمين، يو.أ. شيركوفين، م. بين عشية وضحاها، د. بارجين، ك.ك. بلاتونوف، أ.أ. روسالينوفا ، إن إس. منصوروف وآخرون.

يتم تحديد أهمية هذه المشكلة، أولا وقبل كل شيء، من خلال زيادة المتطلبات لمستوى المشاركة الاجتماعية والنفسية للأشخاص في الفريق، في أنشطة عملهم. إن تكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق هو، أولا وقبل كل شيء، مهمة إظهار الإمكانات النفسية والأخلاقية لكل من الفرد والمجتمع ككل، مما يخلق أسلوب الحياة الأكثر اكتمالا للناس. يعد تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في القوى العاملة أحد أهم الشروط في النضال من أجل تحسين جودة المنتجات وزيادة إنتاجية العمل. كما أن المناخ الأخلاقي والنفسي هو مؤشر على مستوى التنمية الاجتماعية للفريق بأكمله وللعاملين الأفراد على وجه الخصوص، القادرين على إنتاج المزيد من الواعدة. يعتمد الوضع الاجتماعي والسياسي والأيديولوجي العام في المجتمع، وكذلك في البلاد ككل، إلى حد كبير على مستوى المناخ الأخلاقي والنفسي الأمثل في كل عمل جماعي فردي. تعد العلاقات ضمن الفريق واحدة من أكثر مجالات النشاط الاجتماعي تعقيدًا وفي نفس الوقت أكثرها دقة. وهذا هو التفاعل بين بعضهم البعض في مختلف مجالات النشاط الإنساني، والإنسان كائن معقد ومتعدد الأوجه، لكل منه آراؤه وقيمه وأسسه الأخلاقية والنفسية.

يمكن القول أن الظواهر الأخلاقية والنفسية التقليدية (القيادة والتنظيم والتركيز على النتائج والعمل الجاد والكفاءة المهنية وما إلى ذلك) والمشاكل الأخلاقية والنفسية لنشاط العمل تتجلى في الفريق.

ما ورد أعلاه يحدد أهمية موضوع العمل، وأهميته لتطوير نظرية علم النفس الجماعي والممارسة التنظيمية، والبحث الاجتماعي والنفسي المحدد في مجموعات العمل.

الغرض من الدراسة: تحديد العوامل وتقييم تأثيرها على المناخ الأخلاقي والنفسي للموظفين التعويضيين في MDOU رقم 58 وتطوير أساليب تنظيمه.

أهداف البحث:

تحديد جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي والعوامل المؤثرة فيه؛

تحليل التدابير اللازمة لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي؛

وضع تدابير لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي.

موضوع الدراسة هو المجموعة الأخلاقية والنفسية لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي.

موضوع الدراسة هو عملية تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

طرق البحث: تحليل الأدبيات النفسية حول مشكلة البحث، الملاحظة، التجربة النفسية، الاختبار، التساؤل، المسح، تحليل المادة التجريبية.

يتكون العمل من فصلين. يصف الفصل الأول الأسس النظرية لتكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق، أي جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق؛ العوامل المؤثرة عليه؛ - إجراءات لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق. ويجري الفصل الثاني دراسة تجريبية للجماعية الأخلاقية والنفسية لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم للفريق

.1 جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي

المناخ الأخلاقي والنفسي هو ظاهرة معقدة تتكون من خصائص تواصل الشخص في مجموعة، والمشاعر المتبادلة بين الناس، والآراء والتقييمات، والاستعداد للرد بطريقة معينة على أقوال وأفعال الآخرين. كما هو معروف، فإن المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق يمكن أن يكون مواتيا وغير موات.

علامات المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم في الفريق:

ثقة أعضاء الفريق ببعضهم البعض؛

نية حسنة؛

الوعي الجيد لكل عضو في الفريق بالمهام وحالة تنفيذها؛

حرية التعبير عن الرأي عند مناقشة القضايا التي تؤثر على الفريق بأكمله؛

طلب عالي؛

الرضا عن الانتماء للشركة :

درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة؛

قبول المسؤولية عن الوضع، سواء من قبل الفريق ككل أو من قبل كل فرد من أعضائه....

يساعد المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم على زيادة إنتاجية العمل. المناخ الجيد هو نتيجة العمل التعليمي المعقد مع أعضاء الفريق، وتنفيذ نظام التدابير التي تشكل العلاقة بين الرأس والمرؤوسين، وليس نتيجة بسيطة للشعارات والأهداف المعلنة للمؤسسة الفردية. إن تكوين وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي مهمة تواجه باستمرار أي قائد. إن خلق المناخ الملائم، مثل عمل أي مدير، ليس علماً فحسب، بل هو أيضاً فن، وهو أمر يتطلب منهجاً إبداعياً، فضلاً عن معرفة طبيعته ووسائل تنظيمه، والقدرة على التنبؤ بالمواقف المحتملة. في العلاقات بين أعضاء الفريق. يتطلب تكوين مناخ أخلاقي ونفسي جيد من المديرين فهم نفسية الأشخاص وحالتهم العاطفية ومزاجهم وتجاربهم العاطفية ومخاوفهم وعلاقاتهم في المجموعة.

تعد مشكلة المجموعات التي يتحد فيها الناس أثناء أنشطتهم من أهم القضايا في علم النفس الاجتماعي.

بالنسبة للتحليل الاجتماعي والنفسي، فإن مسألة المعيار الذي يجب استخدامه لتقسيم المجموعات التي تنشأ في المجتمع البشري لها أهمية خاصة.

"المجموعة عبارة عن مجموعة معينة من الأشخاص من وجهة نظر اجتماعية وصناعية واقتصادية وحياة يومية ومهنية وعمرية وما إلى ذلك. مجتمع. تجدر الإشارة على الفور إلى أنه في العلوم الاجتماعية، من حيث المبدأ، يمكن أن يكون هناك استخدام مزدوج لهذا المفهوم مجموعة " وهكذا، في التحليل الديموغرافي وفي مختلف فروع الإحصاء، يُقصد بالمجموعات الشرطية: الارتباطات التعسفية (التجمعات) للأشخاص وفقًا لبعض الخصائص المشتركة الضرورية في نظام تحليل معين. في دورة العلوم الاجتماعية بأكملها، تُفهم المجموعة على أنها تشكيل من الأشخاص الموجودين بالفعل، والذي يتحد فيه الناس بخاصية مشتركة أو نشاط مشترك.

وهناك مجموعات: كبيرة وصغيرة، من شخصين فأكثر، مشروطة وحقيقية. تنقسم المجموعات الحقيقية إلى صغيرة وكبيرة، رسمية وغير رسمية، مستقرة وظرفية، منظمة وعفوية، اتصال وعدم اتصال. ك.ك. أطلق بلاتونوف على المجموعات العفوية اسم "المجموعات غير المنظمة".

المجتمع يتكون من مجموعات، والمجموعات تتكون من أشخاص. إن المجتمعات والمجموعات والأفراد هي ثلاث حقائق حديثة مترابطة. جميع المجموعات لديها التخصص. يعتمد تخصص المجموعة على احتياجات أعضائها. على سبيل المثال، تتمتع الأسرة في مدينة صناعية بوظائف وراثية وتعليمية. مجموعات أخرى تؤدي وظائف أخرى. يشارك كل فرد في مجموعات مختلفة: أعضاء فريق كرة القدم والمؤسسات التعليمية والأسرة وفريق العمل.

لقد بذل علم النفس الاجتماعي محاولات متكررة لبناء تصنيف للمجموعات. وقد حدد الباحث الأمريكي يوفينك عدة أسس لتصنيف المجموعات. لقد اختلفوا في: مستوى التطور الثقافي، ونوع الهيكل، والوظائف، والمهام، والنوع السائد من الاتصالات في المجموعة. ومع ذلك، فإن إحدى السمات المشتركة لجميع التصنيفات المحددة هي أشكال النشاط الحياتي للمجموعة.

من المعتاد أيضًا في علم النفس التمييز بين ما يسمى ب كبير و صغير مجموعات. تُفهم المجموعة الصغيرة على أنها مجموعة صغيرة يتحد أعضاؤها من خلال الأنشطة الاجتماعية المشتركة ويكونون على اتصال شخصي مباشر، وهو الأساس لظهور العلاقات العاطفية والأخلاقية والنفسية ومعايير المجموعة والعمليات الجماعية.

أما بالنسبة للمجموعات الكبيرة، فمن المهم التأكيد على أنها ليست ممثلة بشكل متساوٍ في علم النفس الاجتماعي: فبعضها لديه تقليد بحثي راسخ في الغرب، والعمليات التي تحدث فيها موصوفة جيدًا في بعض أقسام علم النفس الاجتماعي، على وجه الخصوص. في دراسة أساليب التأثير في المواقف خارج السلوك الجماعي؛ والبعض الآخر، مثل الطبقات والأمم، أقل تمثيلاً بكثير في علم النفس الاجتماعي كموضوع للبحث.

ويمكن أيضًا تقسيم المجموعات الصغيرة إلى نوعين:

المجموعات الناشئة التي تم تحديدها بالفعل من خلال المتطلبات الاجتماعية الخارجية، ولكنها لم تتحد بشكل كامل بعد من خلال الأنشطة المشتركة؛

الجماعية، والمجموعات ذات مستوى أعلى من التنمية المرتبطة بأنواع محددة من الأنشطة الاجتماعية.

يمكن تعيين مجموعات من الصنف الأول على أنها تصبح.

يمكن عرض تصنيف المجموعات بوضوح في شكل رسم تخطيطي معروض في الكتاب المدرسي بواسطة G.M. أندريفا "علم النفس الاجتماعي، ص. 194":

الشكل 1 - تصنيف المجموعات

في علم النفس الاجتماعي، تتم دراسة العديد من معايير المجموعة بشكل تقليدي: تكوين المجموعة (التكوين)، هيكل المجموعة، العمليات التي تحدث في المجموعة، قيم المجموعة، المعايير، نظام العقوبات. كل هذه المعلمات يمكن أن تأخذ معاني مختلفة اعتمادًا على النهج المتبع في المجموعة الذي يتم تنفيذه في الدراسة. على سبيل المثال، يمكن وصف تكوين المجموعة بمؤشرات مختلفة، اعتمادًا على ما إذا كان ذلك يعني في كل حالة محددة، على سبيل المثال، العمر المهني أو الخصائص الاجتماعية لأعضاء المجموعة. وبالتالي، لا توجد وصفة واحدة لوصف تكوين المجموعة، خاصة بسبب تنوع المجموعات الحقيقية. في كل حالة محددة، من الضروري البدء بالمجموعة الحقيقية التي تم اختيارها كموضوع للدراسة.

في أغلب الأحيان، يكون تكوين المجموعة الصغيرة، وكذلك بنية العلاقات فيها، أكثر تعقيدًا. لذلك، في بعض الأحيان يمكنك العثور على جمعيات في مجموعات تضم 4-5 أشخاص، متحدين بعلاقات ودية وثيقة. ومع ذلك، في الممارسة العملية، مثل هذه الجمعيات نادرة للغاية في المجموعات الحقيقية. لذلك، يمكننا أن نفترض أن المجموعات - الثنائيات والمجموعات - الثلاثيات هي المجموعات الصغيرة الأكثر شيوعًا التي تشكل أي مجموعة صغيرة. يمكن أن توفر دراستهم الدقيقة الكثير من المعلومات المفيدة لفهم نظام العلاقات الأكثر تعقيدًا الموجود في مجموعة صغيرة أو فريق.

هناك عدة علامات على بنية المجموعة:

هيكل التفضيلات؛

هيكل الاتصالات

هيكل السلطة.

لا تزال مشكلة ربط العمليات التي تحدث في المجموعة والخصائص الأخرى للمجموعة تعتبر دون حل في علم النفس. إذا اخترت المسار المنصوص عليه في المبدأ المنهجي الأصلي، فيجب أن تتضمن عمليات المجموعة، أولا وقبل كل شيء، العمليات التي تنظم أنشطة المجموعة. يجب عليك أيضًا التطرق إلى قضايا الصفات العامة للمجموعة ومشكلة تنمية المجموعة.

الصفات العامة للمجموعة:

النزاهة - الوحدة والوحدة ومجتمع أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض.

المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق هو الذي يحدد رفاهية كل فرد، ورضاه عن الفريق، وراحة التواجد فيه. ويتمتع كل فريق بالصفات التالية:

المرجعية هي علاقة ذات أهمية تربط الموضوع بشخص آخر أو مجموعة من الأشخاص.

القيادة هي إحدى آليات تكامل نشاط المجموعة، عندما يلعب فرد أو جزء من مجموعة اجتماعية دور القائد، أي أنه يوحد ويوجه تصرفات المجموعة بأكملها، التي تتوقع أفعاله وتقبلها وتدعمها.

النشاط داخل المجموعة هو مقياس لتفعيل مكونات المجموعة من أفرادها.

النشاط بين المجموعات هو درجة تأثير مجموعة معينة على المجموعات الأخرى.

ومن الأمور التي لا تقل أهمية أيضًا:

اتجاه الفريق - القيمة الاجتماعية للأهداف والغايات التي يتبناها، ودوافع أنشطة الفريق، وتوجهات القيمة والمعايير؛

تنظيم أعضاء الفريق - قدرة الفريق على الحكم الذاتي وغيرها من الصفات.

من وجهة نظر علم النفس الاجتماعي، عند دراسة مجموعات اجتماعية كبيرة، قد يكون هناك عدد كبير من الصعوبات. ولذلك، غالبا ما ينشأ الاعتقاد بأن تحليل المجموعات الاجتماعية الكبيرة غير قابل للبحث العلمي. وفقا ل G. G. Diligensky، لا يمكن اعتبار دراسة علم نفس المجموعات الاجتماعية الكبيرة مبررة، لأن هذه ليست واحدة من مشاكل علم النفس، ولكن مشكلته الأكثر أهمية. "بغض النظر عن مدى أهمية دور المجموعات الصغيرة والتواصل المباشر بين الأشخاص في عمليات تكوين الشخصية، فإن هذه المجموعات في حد ذاتها لا تخلق معايير وقيم ومواقف اجتماعية محددة تاريخياً". تنشأ كل من العناصر المذكورة أعلاه والعديد من عناصر علم النفس الاجتماعي الأخرى على أساس التجربة التاريخية. استناداً إلى تعريف ديليجنسكي جي جي، يمكن اعتبار دراسة المناخ الأخلاقي والنفسي للفئات الاجتماعية الكبيرة بمثابة دراسة فريدة من نوعها. مفتاح التعرف على البنية النفسية لكل فرد.

جاء مفهوم "المناخ" إلى علم النفس من الأرصاد الجوية والجغرافيا. في علم النفس الاجتماعي الروسي، تم تقديم مصطلح "المناخ النفسي" لأول مرة من قبل ن.س. منصوروف يدرس فرق الإنتاج. أول من كشف محتوى المناخ الأخلاقي والنفسي كان ف. شيبل. المناخ النفسي هو العلاقات الشخصية التي لها إيحاءات عاطفية خاصة، تنشأ على أساس تقارب أعضاء الفريق الواحد، وتعاطفهم، وتوافق الشخصيات، والاهتمامات، والميول، وما إلى ذلك. ويرى شيبل أن مناخ العلاقات بين أفراد المجموعة الواحدة تتكون من ثلاث مناطق مناخية .

أولا، هذه منطقة مناخية اجتماعية. ويتم تحديده من خلال مدى الفهم الجيد لأهداف وغايات المجتمع في فريق معين، ومدى ضمان الامتثال لجميع الحقوق والالتزامات الدستورية للعمال كمواطنين.

ثانيا، هذه منطقة المناخ الأخلاقي. يتم تحديده من خلال القيم الأخلاقية المقبولة في فريق معين.

ثالثا، هذه منطقة مناخ نفسي. وهو يتألف من تلك العلاقات غير الرسمية التي تتطور بين أعضاء الفريق الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. إلا أن تأثير المنطقة المناخية النفسية محدود أكثر من تأثير المناخ الاجتماعي والأخلاقي.

بشكل عام، عادة ما تسمى هذه الظاهرة بالمناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. عند دراسة المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق يتم دراسة ثلاثة أسئلة رئيسية بالتفصيل:

ما هو جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي؟

ما هي العوامل التي تؤثر على تكوينها؟

كيف يمكنك تقييم حالة المناخ الأخلاقي والنفسي داخل الفريق؟

جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي.

في علم النفس الروسي هناك أربعة اتجاهات رئيسية لفهم طبيعة المناخ الأخلاقي والنفسي.

ممثلو الاتجاه الأول هم ل.ب. بويفا وإ.س. كوزمين. إنهم يعتبرون المناخ ظاهرة اجتماعية ونفسية، كحالة من الوعي الجماعي. بالنسبة لهم، المناخ هو انعكاس في أذهان أعضاء الفريق للظواهر المتعلقة بعلاقات الأشخاص مع بعضهم البعض، وظروف عملهم، وطرق تحفيزها. ومن خلال المناخ الأخلاقي والنفسي، يفهمون الحالة النفسية لفريق العمل الأساسي، والتي تعكس جميع سمات علم النفس الحقيقي لأعضاء الفريق.

أنصار الاتجاه الثاني هم أ.أ. روسالينوف ون. لوتوشكين. ويركزون اهتمامهم على أن أهم ما يميز المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق هو المزاج العاطفي والنفسي العام لهذا الفريق. بالنسبة لهم، المناخ هو مزاج أعضاء الفريق.

مؤلفو الاتجاه الثالث، V.M. شيبل، ف.أ. بوكروفسكي، يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي من خلال علاقات أعضاء الفريق الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. وهم يعتقدون أنه عندما يتم تشكيل المناخ في الفريق، فإن نظام العلاقات الشخصية يتطور، والذي يحدد الرفاه الاجتماعي والنفسي لكل شخص على حدة.

أنصار النهج الرابع هم V.V. كوسولابوف، أ.ن. شربان. وهي تحدد المناخ من حيث التوافق الاجتماعي والنفسي لأعضاء الفريق ووحدتهم الأخلاقية والنفسية وتماسكهم ووجود آراء وعادات وتقاليد مشتركة.

عند دراسة المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق، لا بد من الأخذ في الاعتبار مستويين:

المستوى الأول ثابت. وهذا مستوى مستقر نسبيا. ويتجلى في العلاقات المستمرة بين أعضاء الفريق واهتمامهم بالعمل وزملائهم في العمل. يُفهم المناخ الأخلاقي والنفسي على أنه حالة مستقرة إلى حد ما للفريق الذي بمجرد تشكيله لفترة طويلة لا ينهار ويحتفظ بجوهره رغم الصعوبات التي يواجهها الفريق. من وجهة النظر هذه، من الصعب للغاية إنشاء مناخ مناسب في الفرق، ولكن من الأسهل بكثير الحفاظ عليه عند مستوى معين، تم تشكيله بالفعل في وقت سابق.

المستوى الثاني ديناميكي ومتغير أو متقلب. هذا هو المزاج اليومي لأعضاء الفريق أثناء العمل، مزاجهم النفسي. وأفضل ما يميز هذا المستوى هو مفهوم "الجو النفسي". وعلى عكس المناخ الأخلاقي والنفسي، فإن الجو النفسي يتميز بتغيرات مؤقتة أسرع ولا يعترف بها الموظفون عمليا.

يعتقد العديد من علماء النفس أن المناخ الأخلاقي والنفسي هو حالة نفسية العمل الجماعي ككل، الذي يدمج حالات المجموعة الخاصة. المناخ ليس مجموع دول المجموعة، بل هو تكاملها.

وهكذا يمكننا أن نستنتج أن المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق هو حالة عاطفية ومعنوية مستقرة داخل الفريق، معبرة عن: مزاج الأشخاص المشاركين في الأنشطة المشتركة؛ علاقاتهم الشخصية؛ الرأي العام حول أهم القيم المادية والروحية.

1.2 العوامل المؤثرة على المناخ الأخلاقي والنفسي لدى الفريق

يتأثر تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي بعدد من العوامل المختلفة. وتنقسم جميعها إلى عوامل بيئية دقيقة وعوامل بيئية كلية.

العوامل البيئية الكلية هي البيئة "الخلفية" للمنظمة، وعوامل النظام العالمي التي تؤثر على الفريق والتي لا يمكن للفريق نفسه التأثير عليها إلا بشكل غير مباشر.

العوامل البيئية الدقيقة هي البيئة المباشرة للفريق، أي. الموضوعات التي يتفاعل معها الفريق بطريقة أو بأخرى ويكون لها تأثير متبادل على بعضها البعض. وهي مقسمة إلى ذاتية وموضوعية:

تشمل العوامل الموضوعية العناصر الفنية والصحية والصحية والتنظيمية.

وتشمل العوامل الذاتية طبيعة الاتصالات الرسمية والتنظيمية بين أعضاء الفريق، ووجود اتصالات ودية، والتعاون، والمساعدة المتبادلة، وأسلوب القيادة.

يؤثر المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم على كل شخص، وحالة رضاه عن العمل، والعلاقات مع الزملاء، وعملية العمل نفسها ونتائجها. المناخ الملائم في الفريق يعمل على تحسين مزاج الموظف وإنتاجيته وإبداعه، وله تأثير إيجابي على الرغبة في العمل في هذا الفريق.

يستلزم مناخ الفريق غير المواتي عدم الرضا عن كل من الفريق نفسه والعلاقات داخله والعلاقات مع المديرين وظروف العمل ومحتواه. ويؤثر ذلك على مزاج الإنسان وأدائه ونشاطه الإبداعي والبدني وصحته.

تؤثر العوامل التالية أيضًا على تكوين مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق:

التوافق بين أعضاء هذا الفريق. يُفهم على أنه المزيج الأكثر ملاءمة لخصائص الموظف، مما يضمن أكبر قدر من الكفاءة للأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل شخص عن العمل المنجز. يتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض.

هناك نوعان رئيسيان من التوافق: النفسي والفسيولوجي.

يرتبط التوافق النفسي الفسيولوجي بخصائص النشاط العقلي الفردي للعاملين (التحمل المتنوع لأعضاء الفريق، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والانتباه، وما إلى ذلك)، وهذا ما يجب مراعاته عند توزيع الإجهاد الجسدي والعقلي وتعيينه أنواع معينة من العمل.

يفترض التوافق النفسي أفضل مزيج من الصفات النفسية الشخصية، مثل السمات الشخصية الخاصة، والمزاج، والقدرات الإنسانية، مما يقود أعضاء الفريق إلى التفاهم المتبادل.

يكمن عدم توافق أعضاء الفريق في رغبتهم في تجنب بعضهم البعض، وإذا كانت الاتصالات لا مفر منها - إلى الحالات العاطفية السلبية وحتى الصراعات.

النمط السلوكي للقائد والمدير وصاحب المؤسسة.

يعد القائد من أهم العوامل المؤثرة في تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق أو المجموعة. يُعهد إليه دائمًا بالمسؤولية الشخصية عن حالة الجو النفسي في العمل الجماعي (المجموعة).

دعونا نفكر في التأثير على المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق باستخدام مثال ثلاثة أنماط قيادة كلاسيكية.

أسلوب القيادة الاستبدادي (المنفرد، التوجيهي). بالنسبة للقائد "قوي الإرادة"، فإن أعضاء فريقه هم مجرد فنانين. مثل هذا القائد يقمع رغبة الموظفين في العمل والإبداع وأخذ المبادرة. إذا ظهرت المبادرة، يتم قمعها على الفور من قبل القائد. غالبًا ما يكون سلوك مثل هذا القائد مصحوبًا بالغطرسة تجاه المرؤوسين، وعدم احترام شخصية الموظف، وما إلى ذلك. كل هذا يؤدي معًا إلى خلق مناخ أخلاقي ونفسي سلبي في الفريق. الاستبداد ليس له تأثير إيجابي على العلاقات داخل المجموعة. في مثل هذه المواقف، يحاول بعض أعضاء الفريق التصرف وفقًا لذلك، ويحاولون تبني أسلوب قائدهم، وكسب ود رؤسائهم. ويحاول العاملون الآخرون عزل أنفسهم عن الاتصالات داخل المجموعة، بينما يصاب الآخرون بالاكتئاب. يفضل القائد المنفرد حل كافة المشكلات بنفسه، ولا يثق بمرؤوسيه، ولا يطلب نصيحتهم، ويتحمل مسؤولية كل شيء، ويعطي التعليمات للموظفين فقط. يستخدم مثل هذا القائد العقاب والتهديد والضغط لتحفيز العمل. من الواضح أن الموقف تجاه مثل هذا الرئيس من جانب الفريق سلبي. نتيجة لكل ما سبق، يتم تشكيل المناخ الأخلاقي والنفسي غير المواتي في الفريق.

مع أسلوب القيادة الاستبدادي، لا يرغب الشخص العادي في العمل ويتجنب العمل في أول فرصة. فيما يتعلق بهذا، يحتاج معظم الناس إلى إجبارهم على العمل ويجب مراقبة جميع أفعالهم بشكل مستمر.

يفتح الأسلوب الديمقراطي العديد من الفرص للموظفين. أولا، أنه يعطي المرؤوسين شعورا بالمشاركة في حل قضايا الإنتاج. ثانياً، يمنحك الفرصة لأخذ زمام المبادرة. في المنظمات (الفرق) التي تستخدم أسلوب القيادة الديمقراطية، هناك درجة عالية من اللامركزية في السلطات، فضلا عن المشاركة النشطة للموظفين في صنع القرار. يحاول المدير إثارة اهتمام المرؤوسين، وجعل مسؤولياتهم أكثر جاذبية، ولا يفرض إرادته على الموظفين، ويتم اتخاذ القرارات بشكل مشترك، ويتم توفير الحرية في صياغة أهداف الفرد بناءً على أهداف المنظمة. يبني القائد الديمقراطي العلاقات مع مرؤوسيه على احترام شخصيات الموظفين والثقة بهم. العوامل المحفزة الرئيسية هي المكافآت، ولا تطبق العقوبة إلا في حالات استثنائية. الموظفون الذين يتبعون أسلوب الإدارة هذا راضون عن نظام الإدارة، ويثقون في رئيسهم ويحاولون مساعدته. كل هذه العوامل تجمع الفريق. يحاول القائد الديمقراطي خلق مناخ أخلاقي ونفسي ملائم في الفريق، أساسه الثقة وحسن النية والمساعدة المتبادلة.

يزيد أسلوب القيادة هذا من الإنتاجية ويعزز الإبداع ويزيد من رضا الموظفين عن العمل وموقعهم في الفريق. إن استخدام الأسلوب الديمقراطي يقلل من التغيب عن العمل، ويقلل من الإصابات في مكان العمل، ويساعد على تقليل معدل دوران الموظفين، ويحسن العلاقات في الفريق وموقف المرؤوسين تجاه القائد.

جوهر الأسلوب الليبرالي هو أن المدير يحدد مهمة لمرؤوسيه، ويخلق جميع الظروف التنظيمية اللازمة للعمل الناجح، وهي تزويد الموظفين بالمعلومات، وتدريبهم، ويوفر لهم مكان عمل، ويحدد القواعد ويضع الحدود لحل هذه المهمة، بينما هو نفسه يتلاشى في الخلفية، ويحتفظ بمهام المستشار والحكم والخبير في تقييم النتائج التي تم الحصول عليها.

يتحرر الموظفون من السيطرة الكاملة، فيتخذون القرارات اللازمة بشكل مستقل ويبحثون، في إطار الصلاحيات الممنوحة لهم، عن طرق تنفيذها. يتيح هذا العمل لأعضاء الفريق التعبير عن أنفسهم، ويجلب لهم الرضا ويخلق مناخًا أخلاقيًا ونفسيًا مناسبًا داخل الفريق، ويولد الثقة، ويعزز الافتراض الطوعي للالتزامات المتزايدة.

ويرد في الجدول 1 اعتماد فعالية المجموعة على طبيعة تأثير القائد عليها.

الجدول 1 - فعالية التفاعل بين القائد والمجموعة

خصائص أنشطة المجموعة الأنشطة الفعّالة الأنشطة غير الفعّالة أساليب التأثير النفسي للقائد على المجموعة الصغيرة استراتيجية التعاون؛ تفويض المسؤولية؛ قلة الضغط على الموظفين. معرفة جيدة بالفريق؛ الدافع الإيجابي (الفردي والجماعي)؛ إشراك أعضاء المجموعة في القرارات المهمة؛ الطبيعة الخيرة للسيطرة؛ موقف محترم تجاه الموظفين استخدام استراتيجيات غير فعالة: التسوية والرعاية والتكيف؛ الإحجام عن تفويض المسؤولية؛ علاقات متوترة مع الموظفين؛ معلومات غير كاملة للمرؤوسين؛ الدافع غير الصحيح لا يُشرك المجموعة في حل المشكلات المشتركة؛ عدم الثقة في المرؤوسين؛ رقابة صارمة على تصرفات المرؤوسين: تتجلى خصائص المجموعة عندما تتعرض لتحكم جيد في المجموعة؛ نشاط مرتفع لأعضاء المجموعة. عدم وجود صراع داخل المجموعة. قبول أعضاء المجموعة لأهداف ووسائل النشاط؛ السلوك المسؤول والالتزام بالانضباط ؛ حضور الرأي الجماعي؛ قبول معايير المجموعة؛ العلاقات الودية داخل المجموعة؛ الاعتراف بسلطة القائد ضعف السيطرة على المجموعة؛ عدم وجود تماسك المجموعة؛ نشاط جماعي منخفض عدم التوافق بين أعضاء المجموعة؛ المناخ النفسي السيئ في المجموعة؛ وجود صراعات في المجموعة. علاقة متوترة مع المدير.

3. التقدم الناجح أو غير الناجح في عملية الإنتاج.

وهذا العامل له تأثير كبير على رضا الموظفين عن عملية الإنتاج، ونتيجة لذلك، على زيادة إنتاجية العمل.

حجم المكافآت والعقوبات المستخدمة.

فمن ناحية، فإن الأنواع المختلفة من الحوافز في شكل علاوات، وعلاوات، وبدلات، وإجازات مدفوعة الأجر، وتنظيم حفلات الشركات ليست مبررة دائما، وهي مكلفة اقتصاديا. ومن ناحية أخرى، تختلف الاستجابة لمحفزات العقاب المحددة من شخص لآخر. لقد أثبتت الأبحاث النفسية أن التشجيع المفرط للأفضل هو أمر نموذجي في الممارسة، ولكنه يؤدي إلى المبالغة في تقدير تقدير الذات لدى البعض والتقليل من احترام الذات لدى البعض الآخر، الأمر الذي بدوره يعيق تطوير علاقات حسن النية والثقة والاحترام المتبادل. في فريق العمل.

وفي جميع الأحوال يجب أن يكون التشجيع:

أعلن في الوقت المناسب، أي، إن أمكن، مباشرة بعد إجراء إيجابي، عن نتيجة جيدة في العمل، وما إلى ذلك.

أن نكون فرديين قدر الإمكان، مع الأخذ بعين الاعتبار خصائص عمل الموظفين وإنجازاتهم الشخصية...

كن عامًا. ومع ذلك، إذا حقق شخص ما نجاحًا بسيطًا نسبيًا، فمن الأفضل الثناء عليه على انفراد. من غير المحتمل أن يكون الموظف، وخاصة الشخص المسن، سعيدًا إذا تم الاعتراف به فقط لما يفعله الآخرون أيضًا).

تأتي إما من الفريق أو من قائد موثوق يحترمه أعضاء المنظمة. إذا فشل الرئيس في اكتساب السلطة وكان لديه صراعات مع مرؤوسيه، فإن تشجيعه يُنظر إليه على أنه محاولة لتحسين العلاقات من خلال استرضاء مرؤوسيه. في بعض الأحيان يجب عليك إعطاء الموظف الفرصة لاختيار نوع الحافز.

ظروف العمل.

ظروف العمل المباشرة في مكان العمل أو الموقع أو ورشة العمل هي مجموعة من العوامل (عناصر) لبيئة الإنتاج التي تؤثر على أداء الإنسان وصحته أثناء عملية العمل. لسهولة دراسة ظروف العمل، يتم تقسيم مجموعة العوامل (العناصر) إلى المجموعات التالية:

الصحية والنظافة، وتحديد بيئة الإنتاج الخارجية / المناخ المحلي، وتكييف الهواء، والضوضاء، والاهتزاز، والموجات فوق الصوتية، والإضاءة، وأنواع مختلفة من الإشعاع، والاتصال بالماء والزيت والمواد السامة، وما إلى ذلك، وكذلك الخدمات الصحية في الإنتاج؛

الفسيولوجية النفسية، التي يحددها المحتوى المحدد لنشاط العمل، وطبيعة هذا النوع من العمل، والإجهاد الجسدي والعصبي، والعقلي، والرتابة، وتيرة وإيقاع العمل؛

الجمالية، التي تؤثر على تكوين عواطف الموظفين، وتصميم المعدات، والملحقات، والملابس الصناعية، واستخدام الموسيقى الوظيفية، وما إلى ذلك؛

الاجتماعية والنفسية، وتوصيف العلاقات في القوى العاملة وخلق المزاج النفسي المناسب بين الموظف وصاحب العمل؛

نظام راحة العمل الذي يضمن الأداء العالي عن طريق تقليل التعب.

تتمثل مهمة التنظيم العلمي للعمل في مجال ظروف العمل في جلب جميع عوامل الإنتاج إلى الحالة المثلى من أجل زيادة الكفاءة والحفاظ على الوظائف الحيوية للعمال.

يعد الوضع داخل الأسرة وخارج العمل وظروف قضاء وقت الفراغ أيضًا عاملاً أساسيًا يؤثر بشكل مباشر على المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الأخلاقي والنفسي، سيكون تأثيره على كل فرد في الفريق مختلفًا، على سبيل المثال: تحفيز الموظف على العمل، أو رفع معنوياته، أو غرس البهجة والثقة فيه، أو على العكس من ذلك، التصرف. بشكل محبط على الموظف ويقلل الطاقة ويؤدي إلى خسائر في الإنتاج ومعنويات.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمناخ الأخلاقي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير صفات الموظفين الأساسية الضرورية في العمل، مثل: البحث المستمر عن أشياء جديدة، والاستعداد للابتكار، والقدرة على تلقي المعلومات ومعالجتها واستخدامها لاتخاذ قرارات العمل، القدرة على تحمل مسؤولية الموارد المستلمة وجذب الأشخاص.

من المستحيل الاعتماد على حقيقة أن العلاقات اللازمة في الفريق ستنشأ من تلقاء نفسها، ويجب تشكيلها بوعي.

لذا يمكن أن نستنتج أن العوامل المؤثرة على المناخ الأخلاقي والنفسي هي: التوافق النفسي لأعضاء فريق معين، أسلوب سلوك القائد، سير العملية الإنتاجية في منظمة معينة، استخدام المكافآت. والعقوبات، وكذلك الوضع في حياتهم الشخصية للموظفين.

1.3 إجراءات تنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي داخل الفريق

هناك عدة إجراءات مختلفة لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي داخل الفريق.

واحد منهم هو التحفيز الأخلاقي للعمل الجماعي. التحفيز الأخلاقي لنشاط العمل هو تنظيم سلوك الموظف على أساس الأشياء والظواهر التي تعكس الاعتراف الاجتماعي وتزيد من مكانة الموظف.

يعتمد التأثير المحفز للأخلاق على وجود دوافع أخلاقية للعمل، وفي إطار نظام تحفيز وتحفيز موظفي المنظمة، يشكل أشكالًا مختلفة من التقييم العام لإنجازات الموظفين ومزاياهم. التحفيز المعنوي "يضع موضع التنفيذ" الدافع القائم على إدراك الحاجة إلى التعبير عن الامتنان والتقدير، ويتكون من نقل ونشر المعلومات حول نتائج العمل والإنجازات فيه ومزايا الموظف للفريق أو المنظمة ككل. يمكن أن تشمل تدابير التحفيز الأخلاقي الثناء، والاعتراف الرسمي بالجدارة، والجوائز، والنمو الوظيفي، وزيادة الوضع الرسمي للمنصب، والتدريب، والمشاركة في مشروع مثير للاهتمام، والمشاركة في المنافسة، والمشاركة في الإدارة والعديد من الأساليب الأخرى. من خلال الجمع بين تنوعها، يمكننا التمييز بين أربعة مناهج عملية رئيسية للتحفيز الأخلاقي للموظفين: الإعلام المنهجي للموظفين، وتنظيم أحداث الشركات، والاعتراف الرسمي بالجدارة وتنظيم العلاقات في الفريق. دعونا نلقي نظرة فاحصة عليهم.

المعلومات في نظام حوافز الموظفين.

تعتمد المعلومات، باعتبارها آلية لتحفيز الموظفين من خلال التوفير المنهجي للمعلومات الصادقة المختارة بشكل صحيح، على الاختيار والتعميم والتصميم والنشر بالوسائل المرئية واللفظية لمختلف المعلومات ذات المحتوى الإيجابي في الغالب (على سبيل المثال، حول مزايا وإنجازات موظف معين، حول أهداف الفريق، حول المشاريع الخيرية ونتائج أنشطة رعاية المنظمة). الأهداف الرئيسية لإعلام الموظفين هي:

نقل القواعد والقيم والمبادئ التوجيهية للثقافة التنظيمية إلى الجماهير العريضة من العمال؛

إبلاغ الموظفين على الفور بالأحداث في حياة المنظمة؛

المساهمة في تكوين مناخ اجتماعي ونفسي مناسب في الفريق؛

المساهمة في تكوين روح الفريق (المؤسسي) في المنظمة؛

المساهمة في زيادة مستوى ولاء الموظفين؛

مساعدة الموظفين على فهم دورهم في الفريق.

اعتمادًا على ما إذا كان الموظف المُكافأ حاضرًا في وقت نقل المعلومات حول مزاياه، يمكن تنفيذ المعلومات بطرق إيجابية أو سلبية. من الواضح أن الأساليب النشطة للإبلاغ لها تأثير محفز كبير، عندما يتم تشجيع الإعلان عن المعلومات بحضور الموظف، وتكتمل رسالة الموافقة بخلفية عاطفية إيجابية، مما يخلق مزاجًا مناسبًا في جميع أنحاء الفريق بأكمله.

إحدى الطرق الحديثة لتنظيم بيئة معلومات الشركة هي إنشاء موارد معلومات محلية - بوابات الشبكة الداخلية للشركة. بوابة الإنترانت هي بيئة معلومات داخل الشركة (الشركة) مع عدد من المهام الوظيفية التي تتيح التواصل الأكثر اكتمالا داخل الشركة - بين الموظفين والإدارات والفروع والمكاتب التمثيلية للشركة. يعتمد عمل هذه البوابة على تقنيات الإنترنت. توجد بوابات الإنترانت على شبكة المعلومات المحلية الداخلية للشركة ولا يمكن الوصول إليها إلا لموظفيها. يجب أن تكون الصفحة الرئيسية لمثل هذه البوابة عبارة عن مركز لتشكيل المعنى والصور، يربط في هيكل واحد وتصميم ومحتوى بيئة المعلومات داخل الشركة المقدمة على صفحات البوابة.

يتم أيضًا تنفيذ حل شامل لقضايا تزويد موظفي المنظمة بالمعلومات بشكل منهجي عن طريق العلاقات العامة الداخلية، والتي يمكن أن تتنوع أشكال تنفيذها، ويعتمد اختيارهم إلى حد كبير على تفاصيل الفريق. طرق العلاقات العامة الداخلية الأكثر شيوعًا هي:

تطوير نمط الحياة التجارية "المؤسسية" للمنظمة (على سبيل المثال، العناصر الأنيقة لتصميم المكاتب، والزي الرسمي المريح والجميل، والمتطلبات الموحدة لثقافة السلوك التجاري، ومعايير العمل مع العملاء)؛

إصدار منشورات الشركة (على سبيل المثال، مجلة الشركة التي تحتوي على أخبار حول التعيينات في مناصب في فريق الإدارة؛ أخبار على مستوى الصناعة؛ تغطية لأهم الأحداث التي حدثت في المؤسسة مؤخرًا؛ تهنئة للأشخاص الذين أعياد ميلادهم؛ إجابات لأسئلة الموظفين ؛ معلومات حول المكاتب الإقليمية)؛

إنشاء بيئة معلومات على مستوى الشركة (موقع الشركة الإلكتروني ونظام البث الإذاعي الداخلي).

تنظيم أحداث الشركات

جزء لا يتجزأ من هوية الشركة هو أحداث الشركة التي تقام هناك - العطلات، والدورات التدريبية، وبناء الفريق. وهي ليست طرقًا "للترفيه" عن الموظفين، بل هي أدوات للتحفيز الأخلاقي للموظفين، وعناصر تشكيل الصورة الداخلية للشركة. يصف الخبراء عطلات الشركات بأنها إحدى أكثر الطرق فعالية لنقل قيم الشركة.

تؤدي إجازات الشركات عددًا من الوظائف المهمة في حياة المنظمة:

تسجيل النجاح (على عكس الإجراء البسيط للتلخيص، تؤكد العطلة على إنجازات الشركة ونجاحاتها بتركيز إيجابي)؛

التكيف (مساعدة القادمين الجدد على الانضمام إلى الفريق)؛

التعليم (تعريف الناس بالقيم المهمة للمنظمة)؛

الدافع الجماعي (عملية تكوين وتنظيم العلاقات في الفريق تتم في بيئة عاطفية إيجابية وغير رسمية ولا تنسى)؛

الترفيه (الهاء الضروري عن سير العمل، الراحة، تحويل الانتباه، الترفيه)؛

الوحدة (على أساس التقارب العاطفي) وما إلى ذلك.

من الوسائل المعروفة والشائعة أيضًا للتواصل غير الرسمي بين الشركات وبناء الفريق اليوم هو بناء الفريق. نظرًا لأنه من الناحية العملية، لا يتم تقديم تنظيم بناء الفريق فقط من قبل الشركات المتخصصة في إجراء التدريب الداخلي، ولكن أيضًا من قبل الشركات المشاركة في أحداث الشركات، وغالبًا ما يُطلق على بناء الفريق اسم جلسات التخطيط الاستراتيجي، وتدريبات بناء فريق المناقشة، و"دورات الحبال"، وبرامج الترفيه والألعاب وعطلات الشركات. ولكن على عكس الأحداث الترفيهية، فإن بناء الفريق هو تدريب تنموي لا يهدف فقط إلى الراحة العاطفية، ولكن أيضًا إلى تطوير الصفات التجارية والشخصية للمشاركين. تتضمن العناصر الرئيسية للتدريب على بناء الفريق عادةً ما يلي:

التخطيط المشترك وتوزيع المسؤوليات داخل الفريق؛

القدرة على التفاوض؛

رؤية هدف مشترك؛

توزيع الأدوار في الفريق؛

التنفيذ الفعال لمهام الفريق؛

الاستخدام الرشيد لموارد الفريق.

يهدف بناء الفريق كوسيلة شاملة للتحفيز الأخلاقي للموظفين إلى تحسين التفاعل بين الموظفين ووحدة الفريق. تتيح برامج بناء الفريق للمشاركين التعرف على قدراتهم الخفية، وإلقاء نظرة جديدة على زملائهم في بيئة غير عادية، والحصول على التحرر العاطفي.

الأهداف الرئيسية لبرامج بناء الفريق هي:

فريق البناء؛

يتم تحقيق هذه الأهداف من خلال مجموعة من التمارين النفسية والديناميكية التي تهدف إلى التفاعل النشط داخل الفريق، والتنظيم الخاص لمساحة البرنامج، وضمان إدراج جميع المشاركين في فريق واحد وضمان اتخاذ القرار الجماعي (الجدول 2).

الجدول 2 – أمثلة على برامج بناء الفريق (فعاليات بناء الفريق)

العنوانأهداف البرنامج/محتوى الأحداثالتدريب على الإبداع - تطوير قدرة الموظفين على إيجاد حلول جديدة (إبداعية) غير قياسية لمشاكل العمل؛ - إقامة روابط اتصال داخل مجموعات العمل؛ - تطوير المهارات المهنية التدريب على "إعداد الفريق" خلال البرنامج، في شكل لعبة، يتم محاكاة وممارسة المواقف التي تنشأ في الأنشطة الحقيقية للشركة. يتكون البرنامج بأكمله من مجموعة من المهام وينقسم إلى عدة مراحل. إن نجاح إكمال المهمة السابقة يحدد بشكل مباشر نجاح المهمة التالية وإكمال المشروع بأكمله بنجاح. النتيجة: - تفاعل الفريق النشط في حل المشكلات المشتركة؛ - مستوى عال من التماسك والثقة؛ - زيادة مستوى المسؤولية الشخصية للجميع في تحقيق الأهداف المشتركة؛ - مناخ نفسي إيجابي في الفريق تدريب "مدينة الماجستير" - الوحدة العاطفية لموظفي الشركة في عملية حل المشكلات الإبداعية غير القياسية خلال الحدث؛ - تلخيص نتائج سنة العمل؛ - خلق مزاج عاطفي إيجابي لسنة العمل القادمة، وخلق خلفية إيجابية للتغييرات القادمة المحتملة تدريب "الطاقة" يتضمن البرنامج التدريبي مجموعة من التمارين التي تهدف إلى تطوير مهارات التفاعل الجماعي الفعال والاختبارات التي يتم إجراؤها بأهداف : - تحسين تفاعل الفريق. - التغلب على الخوف من الجديد؛ - توحيد المشاركين قدر الإمكان حول هدف مشترك للجميع؛ - تنظيم العمل الجماعي الفعال للموظفين في شركة معينة؛ - خلق وتعزيز جو من الثقة والدعم المتبادل والاحترام داخل الفريق

تتيح لك خصوصية المهام والألعاب والتمارين التي يتم تنفيذها في برامج بناء الفريق محاكاة وممارسة المواقف التي تنشأ في الأنشطة الحقيقية للمنظمة بطريقة مرحة. يسمح هيكل برنامج بناء الفريق للمنظمين بتتبع خصوصيات تفاعل المشاركين في المواقف المختلفة وتعديلها.

النتيجة الرئيسية التي يريد القادة التنظيميون تحقيقها من مشاركة الفريق في التدريب على بناء الفريق هي زيادة الكفاءة الإجمالية للفريق.

مكافأة أفضل الموظفين

إحدى الطرق المهمة للتحفيز الأخلاقي هي الاعتراف الرسمي بالجدارة من خلال مكافأة أفضل الموظفين (الفرق) على الاختلافات في العمل التي تعتبر مهمة لأنشطة المنظمة (المجتمع) وبالتالي يتم تشجيعها علنًا ورسميًا.

الهدف الرئيسي من الجوائز كوسيلة لتحفيز الموظفين هو تكوين موقف إيجابي في الفريق تجاه أشكال معينة من الإنجازات، وإنشاء وتنمية صورة لسلوك العمل المطلوب للموظفين، والهدف منها هو المبادرة والإبداع والعمل نشاط.

ومن المهام المهمة للجائزة نذكر:

وظيفة التحفيز (تعكس قيم المجتمع والتنظيم والفريق وتحديد الشخص الحاصل على الجائزة بالصورة والاسم المثالي الذي تحمله الجائزة)؛

وظيفة التمييز (لتمييز عضو محترم في المجتمع عن الآخرين)؛

الوظيفة التعليمية (لتعزيز تكوين نموذج معين لسلوك العمل).

الشرط الضروري لفعالية طريقة التحفيز هذه هو وجود نظام من وجهات النظر القانونية والأخلاقية والفلسفية للمديرين حول تطوير المنظمة وموظفيها، حول محتوى وأشكال وأساليب التحفيز وتشكيل الاهتمام الحقيقي والعميق للموظفين بالعمل النشط.

تنظيم العلاقات

يساعد تنظيم العلاقات على تحديد الطبيعة الإيجابية للعلاقات بين الأشخاص وبين المجموعات في الفريق. هذه العلاقات في جوهرها هي علاقات ذات خبرة ذاتية بين الموظفين، والتي تتجلى بشكل موضوعي في طبيعة وأساليب التأثيرات المتبادلة التي يمارسها الموظفون على بعضهم البعض في عملية العمل المشترك والتواصل. تتوسط طبيعة هذه العلاقات المحتوى والأهداف والقيم وتنظيم أنشطة العمل المشترك وتكون بمثابة الأساس لتكوين المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق العمل. ويتجلى ذلك في تفاصيل العلاقات التي تتطور بين المدير والمرؤوسين (المناخ العمودي)، وكذلك بين المرؤوسين أنفسهم (المناخ الأفقي).

كوبليفا أل، دكتوراه في علم النفس، أستاذ مشارك في قسم الأندراغوجيا، معهد ستافروبول التربوي الحكومي، في مقالتها "الإدارة التحفيزية كعامل في زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين"، حاولت دراسة وتحليل أساس التحفيز الإدارة وتأثيرها على المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق . وتعتقد أن القدرة على تحفيز وتحفيز الموظفين هي المؤشر الرئيسي للاحترافية وتضمن نجاح المنظمة. لن تحقق الكفاءة والقدرات المهنية للموظفين النتيجة المرجوة إذا لم يكن لديهم الشيء الرئيسي - الرغبة في العمل. لذلك، يجب على كل مدير أن يفكر في البداية في زيادة حافز مرؤوسيه. سوف يجلب حماسهم ربحًا أكبر من الإكراه والسيطرة الدقيقة.

ومن هنا يمكن أن نستنتج أن إجراءات تنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي هي:

فريق البناء؛

بناء اتصالات فعالة في الفريق (المجموعة)؛

واكتساب الخبرة في التفاعل الإيجابي بين الفريق؛

حل حالات الصراع وتحسين التفاعل داخل الإدارة أو المنظمة بأكملها؛

تطوير الاتصالات غير الرسمية الأفقية والرأسية ومهارات العمل الجماعي.

الفصل 2. دراسة النوع التعويضي MDOU رقم 58

.1 الخصائص العامة لنوع التعويض MDOU رقم 58

مكان إجراء البحوث النفسية والاجتماعية هو المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة التابعة للبلدية "روضة الأطفال رقم 58 من النوع التعويضي". عدد الموظفين 25 شخصا. أنشئت على أساس المشتل رقم 11 لمصنع أوريول للملابس (قرار اللجنة التنفيذية بتاريخ 13 ديسمبر 1957). مؤسس هذه المنظمة هو قسم التعليم في إدارة مدينة أوريل. يتم تحديد العلاقة بين المؤسس والمؤسسة بموجب اتفاقية مبرمة بينهما وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي. تنفذ هذه المؤسسة أنشطتها التعليمية والقانونية والتجارية وفقًا لقانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم"، "اللوائح القياسية بشأن مؤسسة تعليمية خاصة (إصلاحية) للطلاب والتلاميذ ذوي الإعاقات التنموية"، "اللوائح القياسية بشأن مؤسسة تعليمية خاصة (إصلاحية) للطلاب والتلاميذ ذوي الإعاقات التنموية"، "اللوائح القياسية بشأن المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة "" ، وتشريعات الاتحاد الروسي ، واللوائح الأخرى ، والاتفاقية بين المؤسس والمؤسسة ، بالإضافة إلى ميثاق هذه المؤسسة. موقع هذه المؤسسة: Orel، st. نوفوسيلسكايا 1.

المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة البلدية "روضة الأطفال رقم 58 من النوع التعويضي" هي كيان قانوني، ولها ميزانية عمومية مستقلة، وحساب شخصي لدى سلطات الخزانة، وختم وختم النموذج المنشأ باسمها، ولها أيضًا الحق في إبرام العقود نيابةً عن نفسه، واكتساب وتنفيذ حقوق الملكية وحقوق الملكية الشخصية، وتحمل المسؤولية، ويكون مدعيًا ومدعى عليه في المحكمة. تكتسب المؤسسة حقوق الكيان القانوني، ولا سيما ممارسة الأنشطة المالية والاقتصادية القانونية منذ لحظة التسجيل.

تنفذ المؤسسة المعنية أنشطة تعليمية وتكتسب حقوق الاستفادة من المزايا المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي منذ لحظة إصدار ترخيص (تصريح) للأنشطة التعليمية؛ تم اعتمادها من خلال تطبيق بناءً على نتيجة التصديق عليها.

تهدف أنشطة هذه المؤسسة إلى تنفيذ المهام الرئيسية للتعليم قبل المدرسي وضمان التوجه التصحيحي للعملية التربوية: الحفاظ على الصحة البدنية والعقلية للأطفال وتعزيزها؛ تقديم المساعدة المؤهلة في تصحيح الكلام، مع مراعاة بنية الخلل والنمو الفكري والشخصي لكل طفل، مع مراعاة خصائصه الفردية؛ - تقديم المساعدة للأسر في تربية الأطفال.

تقوم MDOU رقم 58 من النوع التعويضي بالمهام التالية:

توفير الظروف المثلى لتربية وتدريب وتقويم وتكيف الأطفال ذوي الإعاقة الكلامية؛

حماية حياة الأطفال وتعزيز صحتهم؛

تنفيذ نهج متكامل في تنظيم العمل الإصلاحي والتنموي والتعليمي؛

تقديم المساعدة الإصلاحية اللازمة للأطفال الذين يعانون من إعاقات النطق؛

تنظيم العمل الإصلاحي والتنموي والتعليمي، مع مراعاة الخصائص العامة المحددة والفردية للأطفال الذين يعانون من تخلف النطق؛

ضمان التنمية الفكرية والشخصية والجسدية مع التركيز على الخصائص الفردية لكل طفل؛

ضمان النمو العاطفي والأخلاقي لكل طفل من أجل تعريف الأطفال بالقيم الإنسانية العالمية؛

ضمان الراحة النفسية في مؤسسة ما قبل المدرسة ورعاية الرفاهية العاطفية لكل طفل؛

ضمان الاستعداد العام والنفسي للأطفال للمدرسة؛

تنظيم التفاعل الوثيق مع الأسرة لضمان النمو الكامل لكل طفل.

المشاركون في العملية التعليمية في المؤسسة هم التلاميذ وأعضاء هيئة التدريس بالمؤسسة وأولياء الأمور (الممثلون القانونيون) للتلاميذ. تبنى العلاقات على أساس التعاون واحترام الفرد وأولوية القيم الإنسانية العالمية.

يتم تنظيم العلاقة بين المؤسسة وأولياء الأمور (الممثلين القانونيين) للتلاميذ من خلال اتفاقية تتضمن الحقوق والالتزامات والمسؤوليات المتبادلة للأطراف الناشئة في عملية التعليم والتدريب.

بالنسبة لموظف مؤسسة ما، فإن صاحب العمل هو هذه المؤسسة.

يتم تعيين الموظفين وفقا لقوانين العمل. يتم تنظيم علاقات العمل بين الموظف والمؤسسة من خلال عقد عمل وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي ولا يمكن أن تتعارض مع القانون.

يتم قبول الأشخاص الذين لديهم المؤهلات المهنية والتربوية اللازمة التي تفي بمتطلبات خصائص التأهيل للمنصب والتخصص المكتسب والتي تؤكدها الوثائق التعليمية للعمل التدريسي. لا يُسمح للأشخاص المحرومين من الحق في هذا النشاط بحكم قضائي أو لأسباب طبية، وكذلك أولئك الذين لديهم سجل إجرامي في جرائم معينة، بالعمل في التدريس.

عند التعيين، تقدم إدارة المؤسسة المعلم المعين، مقابل التوقيع، بالمستندات التالية:

الاتفاق الجماعي؛

ميثاق المؤسسة؛

اللوائح الداخلية؛

وصف الوظيفة؛

أمر بشأن حماية العمال والامتثال للوائح السلامة؛

تعليمات حول حماية حياة وصحة الطفل؛

الوثائق الأخرى المنظمة لنشاط المؤسسة.

يحق لمعلم المؤسسة:

المشاركة في أعمال المجلس التربوي؛

انتخاب وانتخاب رئيس المجلس التربوي للمؤسسة؛

اختيار وتطوير وتطبيق البرامج التعليمية (بما في ذلك المؤلف) وطرق التدريس والتعليم والوسائل التعليمية والمواد المعتمدة من مجلس المعلمين.

حماية شرفك وكرامتك المهنية؛

مطالبة إدارة المؤسسة بتهيئة الظروف اللازمة للوفاء بالالتزامات الرسمية؛

تحسين المؤهلات والمهارات المهنية؛

الحصول على شهادة على أساس المتقدمين لفئة التأهيل المناسبة؛

المشاركة في العمل العلمي والتجريبي، ونشر تجربتك التربوية، التي حصلت على مبرر علمي؛

الحصول على الدعم الاجتماعي المنصوص عليه في تشريعات الاتحاد الروسي والقوانين التشريعية؛

للحصول على مزايا إضافية مقدمة لأعضاء هيئة التدريس من قبل السلطات المحلية والمؤسس وإدارة المؤسسة.

يلتزم معلم المؤسسة بما يلي:

الامتثال لميثاق المؤسسة؛

الامتثال للوصف الوظيفي، ولوائح العمل الداخلية، وغيرها من القوانين المحلية للمؤسسة؛

حماية حياة وصحة الأطفال؛

حماية الطفل من كافة أشكال العنف الجسدي والعقلي؛

التعاون مع الأسرة في قضايا تربية الطفل وتعليمه؛

امتلاك المهارات المهنية وتحسينها باستمرار.

تتم إدارة المؤسسة وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي وميثاق مبادئ وحدة قيادة الحكم الذاتي.

وأشكال الحكم الذاتي هي:

الاجتماع العام للمؤسسة.

المجلس التربوي للمؤسسة.

لجنة أولياء الأمور.

تمثل الجمعية العمومية صلاحيات العاملين في المؤسسة.

المجلس التربوي للمؤسسة هو أعلى هيئة إدارية جماعية تربوية، وتشمل مهامها تحسين جودة العملية التعليمية وظروفها ونتائجها.

تعد لجنة أولياء الأمور بالمؤسسة أحد أشكال الحكم الذاتي والتفاعل بين المؤسسة وأولياء الأمور (الممثلين القانونيين).

تضم لجنة أولياء الأمور ممثلين عن مجتمع أولياء الأمور من مجموعات المؤسسة.

يتم انتخاب اللجنة الأم للمؤسسة عن طريق التصويت المفتوح في اجتماع عام لمدة سنة واحدة. وتعمل وفق خطة سنوية يتم وضعها بالاشتراك مع المؤسسة.

تتم الإدارة المباشرة للمؤسسة وإدارتها من قبل مدير حصل على الشهادة المناسبة، ويتم تعيينه من قبل عمدة أوريل بناءً على توصية المؤسس.

رئيس المؤسسة :

يجذب مصادر إضافية من الموارد المالية والمادية لتنفيذ الأنشطة؛

يتحمل المسؤولية تجاه الدولة والمجتمع والمؤسس عن أنشطة المؤسسة في حدود مسؤولياتها الوظيفية.

إصدار الأوامر والتعليمات للمؤسسة وغيرها من التصرفات المحلية التي يجب على موظفي المؤسسة تنفيذها.

يوافق على: جداول العمل، والتوصيف الوظيفي للموظفين، والقوانين المحلية الأخرى؛

يمثل المؤسسة في جميع المنظمات الحكومية والتعاونية والعامة والمؤسسات والشركات التي تعمل نيابة عن المؤسسة دون اتفاق؛

يدير ممتلكات وأموال المؤسسة.

فتح حساب شخصي لدى سلطات الخزانة؛

يتولى اختيار وتوظيف وتنسيب أعضاء هيئة التدريس وموظفي الخدمة؛ الفصل من العمل وتوقيع العقوبات ومكافأة موظفي المؤسسة وفقاً لتشريعات العمل؛

إعداد جدول التوظيف بالمؤسسة؛ يوزع مسؤوليات الوظيفة. يبرم اتفاقيات نيابة عن المؤسسة، بما في ذلك اتفاقية بين المؤسسة وأولياء الأمور (الأشخاص الذين يحلون محلهم) لكل طفل؛

ينظم شهادات موظفي المؤسسة.

تشكيل مجموعة من تلاميذ المؤسسة وفقًا لإجراءات تجنيد الأطفال من المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة؛

يحافظ على العلاقات مع أسر التلاميذ والمنظمات العامة والمؤسسات التعليمية الأخرى بشأن قضايا التعليم قبل المدرسي؛

- تقديم تقارير عن أنشطة المؤسسة للمؤسس والجمهور.

يشمل هيكل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ما يلي:

استخدام الممتلكات المخصصة للمؤسسة على أساس حقوق الإدارة التشغيلية المعتمدة ضمن حدود صلاحياتها للأغراض المنصوص عليها في ميثاق المؤسسة؛

التمويل والدعم اللوجستي لأنشطة المؤسسة؛

القيام بأنشطة تنظيم المشاريع وغيرها من الأنشطة المدرة للدخل؛

حظر المعاملات التي من عواقبها المحتملة نقل ملكية أو تقييد الممتلكات المكتسبة من الأموال المخصصة للمؤسسة من قبل مالك المؤسسة؛

التصرف في الممتلكات. تحصل عليه المؤسسة على حساب الدخل الذي تحصل عليه من ريادة الأعمال والأنشطة الأخرى المدرة للدخل؛

إمكانية وجود رصيد مستقل وحساب جاري في الخزينة.

بناءً على اقتراح المؤسس، تقوم إدارة الممتلكات البلدية واستخدام الأراضي التابعة لإدارة مدينة أوريل، وفقًا للإجراء المنصوص عليه في تشريعات الاتحاد الروسي، بتخصيص المباني للمؤسسة من أجل ضمان أنشطتها القانونية. المرافق والمعدات وغيرها من الممتلكات الضرورية.

المؤسسة مسؤولة أمام المالك عن السلامة والاستخدام الفعال للممتلكات المخصصة للمؤسسة. يحق للمؤسسة التصرف بشكل مستقل، وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي، في الأموال الواردة من مصادر من خارج الميزانية.

2.2 تقييم المناخ الأخلاقي والنفسي لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

فريق المناخ النفسي الأخلاقي

كما هو مذكور في الفقرة 2.1 فإن عدد موظفي MDOU رقم 58 من النوع التعويضي هو 25 شخصًا. 4% من العاملين في هذه المؤسسة هم من الرجال، وبالتالي فإن معظم العاملين في المؤسسة هم من النساء. التركيبة العمرية لهذه المؤسسة هي من 26 إلى 70 سنة. تعليم الموظفين هو في الغالب العالي أو الثانوي المتخصص.

تم إجراء دراسة هذا المشروع في الفترة من سبتمبر إلى نوفمبر 2010. الغرض من هذه الدراسة هو تطوير المهارات، وتهيئة الظروف التي تسبب تغييرات إيجابية في المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق، مما يجعل الفريق أقرب إلى بعضه البعض، وتماسكه.

تم اختيار فريق أصغر للدراسة وهو فريق المجموعة الثانية للناشئين:

فولوفيك إن إس. - مدرس مبتدئ.

ألتينيكوفا إي إس. - مدرس.

رومانوفا إل.إن. - مدرس.

رومانوفا إل.إن. - معالج النطق المعلم.

وأيضًا رئيس هذه المؤسسة هو Tanicheva V.I. ونائب رئيس العمل المنهجي I. A. تيتوفا.

تم استخدام الطرق التالية: تحديد المناخ النفسي لدى فريق معين؛ تحديد أسلوب إدارة القوى العاملة؛ تشخيص العلاقات الشخصية في الفريق.

شكل إجراء التجارب هو المجموعة.

الطريقة الأولى "المناخ النفسي في الفريق"

تستخدم هذه التقنية لتحديد حالة المناخ النفسي للقوى العاملة. يُطلب من الفرد أن يقيم، باستخدام نظام من 7 نقاط، 25 عاملاً تميز حالة المناخ النفسي في الفريق. يحتوي أحد الأعمدة على العوامل التي تميز المناخ النفسي المثالي (أعلى درجة هي 7 نقاط). العمود الآخر يحتوي على عوامل تشير إلى أن الفريق يتمتع بمناخ نفسي غير مرضي (أدنى درجة - نقطة واحدة). يحتوي العمود الأوسط على مقياس تصنيف من 7 إلى 1، والذي بموجبه يجب تقييم حالة المناخ النفسي للفريق.

يجب تقييم النتيجة النهائية اعتمادا على موقع مجموع العلامات في النطاق من 25 إلى 175 - كلما زاد الرقم النهائي، كلما كان المناخ أكثر ملاءمة في الفريق. يمكن أن يكون التقييم فرديًا وجماعيًا أيضًا، إذا قمت بجمع تقييمات جميع أعضاء الفريق وحصلت على المتوسط.

تم وصف هذه التقنية وتطويرها بواسطة V.I. شكات الله لتحديد المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

وترد نتائج دراسة المناخ الأخلاقي والنفسي لدى الفريق في الجدول 3.

الجدول 3 - بحث المناخ الأخلاقي والنفسي

المشاركون في الاستطلاع اتفاق الود الرضا العاطفة الإنتاجية الدفء التعاون الدعم المتبادل النجاح الترفيهي TOTAL Volovik NS 545345543341 Altynnikova E. S. 656354656551 Lysenko A. S. 563644536345 Romanova L. N. 755635454347 Ta Nicheva V.I.77675766 7563تيتوفا I.A.567567666559الإجمالي655545555451

معايير تقييم النتائج التي تم الحصول عليها.

الحد الأقصى لمؤشر كل عنصر من عناصر المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق هو 7 نقاط (100%)، والحد الأدنى للمؤشر نقطة واحدة (14%).

المؤشر الإجمالي الأقصى لجميع مكونات المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق هو 90 نقطة (100%)، والحد الأدنى 10 نقاط (14%).

مستوى تطور مكونات المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق من حيث النسبة المئوية هو؛

عالية من 70% إلى 100%؛

المتوسط ​​من 40% إلى 69%؛

منخفضة إلى 39%.

وفقا لمجموع المكونات فإن مستوى تطورها هو:

عالية من 70% إلى 100%؛

المتوسط ​​من 40% إلى 69%:

منخفضة إلى 39%.

ويعرض الجدول 4 نتائج دراسة المناخ النفسي لدى الفريق، مترجمة من مؤشرات النقاط إلى نسب مئوية.

الجدول 4 - دراسات المناخ الأخلاقي والنفسي معروضة كنسب مئوية

المشاركون في الاستطلاع اتفاق الود الرضا العاطفة الإنتاجية الدفء التعاون الدعم المتبادل النجاح الترفيهي TOTAL Volovik NS 7056704256707056424257, 4 Altynnikova E. S. 8470844270568470847071, 4 Lysenko A. S. 708442845 65670428442 63رومانوفا L.N.9870708498705670564265,8Tanicheva V.I.9898849870988484987088,2Titova I.A.7084987084988484847082,6المجموع827774706375756 8755671.4

الود هو موقف الزملاء تجاه بعضهم البعض. يعرض الشكل 1 نتائج دراسة الود كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. Romanova L. N. يعطي أعلى تقييم للود. وتانيشيفا ف. - 7 نقاط. الأقل - فولوفيك إن إس، ليسينكو أ.س. وتيتوفا أ. - 5 نقاط. وهذا يدل على أن الجو في الفريق ودود للغاية.

الشكل 1 - الود التعويضي في فريق MDOU رقم 58

الموافقة هي اتساق الإجراءات في عمل جميع أعضاء الفريق. يعرض الشكل 2 نتائج دراسة الموافقة كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. تم تقديم أعلى تقييم للاتفاق من قبل Tanicheva V.I. - 7 نقاط. الأقل - فولوفيك إن إس. - 4 نقاط. يشير هذا إلى أن أعضاء فريق معين يقيمون الاتفاق بشكل مختلف، أي أن الفريق غير منسق.

الشكل 2 - الاتفاق في فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

الرضا عن العمل، نتائج العمل، العلاقات مع الزملاء، النتائج المالية للعمل. ويوضح الشكل نتائج دراسة الرضا كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. أعلى معدل رضا تم تقديمه من قبل I. A. Titova، وأدنى معدل من قبل A. S. Lysenko. يوضح الرسم البياني أن الفريق راضٍ بشكل عام عن العمل، ولكن هناك أيضًا أعضاء غير راضين.

الشكل 3 - الرضا عن عمل أعضاء فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

الشغف هو الشعور الذي ينشأ عند القيام بعملك وتحقيق نتائج معينة. ويعرض الشكل 4 نتائج دراسة العاطفة كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. أعلى تصنيف للعاطفة قدمه V. I. Tanicheva - 7 نقاط، والأدنى - N. S. Volovik. وألتينيكوفا إي إس. - 3 نقاط. الرسم البياني هو دليل على المشاعر المتنوعة لأعضاء الفريق.

الشكل 4 - حماسة فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

الإنتاجية هي المساهمة الشخصية لكل عضو في الفريق في تطوير المؤسسة. يعرض الشكل 5 نتائج دراسة الإنتاجية كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. تم تقييم إنتاجية الفريق من قبل أعضائه بعدة طرق مختلفة. I. A. أعطت تيتوفا أعلى تصنيف للإنتاجية. - 6 نقاط، الأدنى - رومانوفا إل.إن. 3 نقاط ولم يقم أي من الموظفين بإعطاء أعلى الدرجات وهي 7 نقاط. وهو مؤشر على انخفاض إنتاجية الفريق.

الشكل 5 - إنتاجية عمل فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

الدفء هو العلاقة الإيجابية بين جميع أعضاء الفريق. يعرض الشكل 6 نتائج دراسة الدفء كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. تم تصنيف دفء الفريق بواسطة V. I. Tanicheva بأعلى الدرجات - 7. و Titova I. A.، أدنى درجة حصلت عليها Altynniova E. S. وليسينكو أ.س. - 4 نقاط. تشير الدرجات المتوسطة والعالية إلى أن العلاقات بين أعضاء الفريق إيجابية للغاية.

الشكل 6 - حرارة موظفي MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

التعاون يدور حول العلاقات بين بعضنا البعض. يعرض الشكل 7 نتائج دراسة التعاون كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. Romanova L. N. يعطي أدنى درجة للتعاون. - 4 نقاط، أعلى الدرجات - 6 نقاط تم منحها من قبل 3 أشخاص: Altynnikova E.S.، Tanicheva V.I. و Titova I. A.. بشكل عام، قام الفريق بتقييم التعاون بدرجة عالية جدًا.

الشكل 7 - التعاون التعويضي في فريق MDOU رقم 58

الدعم المتبادل - العلاقات مع بعضنا البعض، والتوجيه، والدعم في العمل. يعرض الشكل 8 نتائج دراسة الدعم المتبادل كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. أدنى تقييم للدعم المتبادل قدمه Lysenko A.S. - 3 نقاط، الأعلى - Tanicheva V.I. وTitova I.A. - 6 نقاط. بشكل عام، قام الفريق بتقييم الدعم المتبادل بشكل مختلف.

الشكل 8 - الدعم المتبادل لأعضاء فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

ترفيهي - في أي مزاج يتم تنفيذ العمل الحالي. يعرض الشكل 9 نتائج دراسة المتعة كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. أعلى تصنيف للترفيه تم منحه بواسطة V. I. Tanicheva. - 7 نقاط الأدنى - فولوفيك إن إس - 3 نقاط. يوضح الرسم البياني أن الفريق بشكل عام يعمل بمزاج جيد.

الشكل 9 - النشاط التعويضي لفريق MDOU رقم 58

النجاح هو نتيجة العمل، وتلخيص نتائج مشاريع معينة في الفريق، وبشكل فردي لكل عضو في الفريق. يعرض الشكل 10 نتائج دراسة النجاح كأحد المكونات الديناميكية للمناخ النفسي للفريق. تم تقسيم درجات النجاح إلى 3: Volovik N.S.، Romanova L.N.، Lysenko A.S.، و5 نقاط: Altynnikova E.S.، Tanicheva V.I. و Titova I. A.. وهكذا يعتبره نصف الفريق ناجحًا والنصف الآخر لا.

الشكل 10 - نجاح فريق MDOU رقم 58 من النوع التعويضي

وبالتالي، استنادا إلى التحليل الموصوف أعلاه، يمكننا أن نستنتج أن حالة المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق يتم تقييمها من قبل موظفيه على أنها مرضية.

2.3 تدابير لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق

وفقًا لنتائج الدراسة، تلعب عدة عوامل دورًا كبيرًا في التشغيل الفعال للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة البلدية "روضة الأطفال رقم 58 من النوع التعويضي".

أولاً، يتعلق الأمر باختيار المدير لأسلوب القيادة. يجب على كل عضو في الفريق العمل على تحقيق هدف مشترك (تربية جيل الشباب).

ثانياً: هي عبارة عن سلسلة من الأنشطة التي تساعد على تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي لدى الفريق.

يجب على المدير أن يفكر في مشاكل أسلوب عمله. يجب معالجة أسلوب القيادة بشكل مستمر. لكي تختار أسلوب القيادة المناسب، عليك أن تعرف: متطلبات الوظيفة، وقدراتك وميولك الخاصة.

لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي بنجاح، يجب أن يتمتع رئيس MDOU رقم 58 من النوع التعويضي بما يلي:

) ليس فقط معرفة المبادئ العامة لإدارة المنظمات الاجتماعية، التي صاغتها نظرية الإدارة الحديثة، ولكن أيضًا القدرة على استخدامها لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق؛

) مستوى المعرفة النظرية العامة حول جوهر المناخ الأخلاقي والنفسي والعوامل المؤثرة فيه والأساليب التي تنظمه؛

) عمق التحليل على هذا الأساس النظري العام لمواقف محددة، والتي تتطلب في كل حالة على حدة مجموعة خاصة فريدة من الأساليب والوسائل لتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي؛

) درجة توافق الأساليب المختارة لضبط المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق مع الوضع الخطير الحالي ومضمونه المحدد.

إن الحفاظ على علاقات التعاون والمساعدة المتبادلة وتعزيزها هي المهمة المركزية لـ MDOU رقم 58 من النوع التعويضي، وهي المنهجية بأكملها لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق. تعتمد هذه المنهجية على طبيعة معقدة تتضمن أساليب ذات طبيعة اجتماعية ونفسية وتنظيمية وإدارية وأخلاقية.

من أهم الأساليب الاجتماعية النفسية التي تهدف إلى تعديل أفكار ومشاعر وأمزجة العاملين بالمؤسسة:

الطريقة الأولى هي طريقة الموافقة. يتضمن عقد أحداث تهدف إلى تحديد مجال واسع أو أقل من الاهتمامات المشتركة؛ حيث يتعرف أعضاء الفريق على بعضهم البعض بشكل أفضل، ويعتادون على التعاون، وحل المشكلات التي تنشأ بشكل مشترك.

أما الطريقة الثانية فهي طريقة الإحسان. وهو ينطوي على تطوير القدرة على التعاطف والتعاطف مع الآخرين، وفهم حالاتهم الداخلية، والرغبة في تقديم المساعدة العملية لأحد الزملاء.

الطريقة الثالثة هي طريقة الحفاظ على سمعة الزميل واحترام كرامته. تُستخدم هذه الطريقة في جميع أشكال التواصل بين الأشخاص.

الطريقة الرابعة هي طريقة التكامل المتبادل. مع الأخذ في الاعتبار والاستخدام الماهر ليس فقط للقدرات، ولكن أيضًا لأوجه القصور لدى الأشخاص الذين يرتبطون ارتباطًا وثيقًا ببعضهم البعض، يساعد على تعزيز الثقة المتبادلة والاحترام بين الناس، وتعاونهم، مما يساهم في تطوير مناخ أخلاقي ونفسي مناسب. .

الطريقة الخامسة هي طريقة عدم التمييز بين الناس. وتتطلب هذه الطريقة استبعاد التأكيد على تفوق أحد أفراد المجموعة على آخر، أو أي اختلاف بينهما.

وأخيرًا، آخر الأساليب النفسية، وهي طريقة يمكن تسميتها تقليديًا بطريقة التمسيد النفسي. ويفترض أن مزاج الناس ومشاعرهم يمكن تنظيمها وتتطلب دعمًا معينًا. ولهذا الغرض، فإن المؤسسة مدعوة لإجراء أنشطة ترفيهية مشتركة لأعضاء الفريق. تعمل هذه الأحداث وما شابهها على تخفيف الضغط النفسي، وتعزيز التحرر العاطفي، وإثارة مشاعر إيجابية من التعاطف المتبادل، وبالتالي خلق جو أخلاقي ونفسي في المنظمة يجعل من الصعب نشوء الصراعات.

ومن كل ما سبق يمكننا أن نستنتج أن الأنشطة التي تساهم في تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي تضمن الحفاظ على علاقات العمل الطبيعية وتعزيز الاحترام والثقة المتبادلة.

تحتاج المؤسسة ككل إلى تنفيذ عدد من الأنشطة المتسقة، والتي من خلالها يمكنها تحقيق تعاون قوي وتماسك القوى العاملة ومناخ أخلاقي ونفسي مناسب على المستوى التنظيمي والإداري:

بادئ ذي بدء، يجب على المؤسسة تحديد أهداف لفترة طويلة من 10 إلى 15 سنة، والتي ينبغي أن تهدف إلى إدخال تقنيات تعليمية جديدة، سواء للأطفال أو لتدريب وتطوير الموظفين، وتحسين جودة الخدمات باستمرار متاح. بادئ ذي بدء، يعتمد استقرار المؤسسة، وكذلك تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق.

الاعتراف بالأفكار الجديدة باعتبارها القيمة الأساسية لأي عمل تجاري - خلق مناخ يشجع الابتكار. إن إدخال الابتكارات يخلق ظروفا للتوتر الإبداعي للأشخاص، ويضيق بشكل كبير إمكانية الإجهاد النفسي السلبي، والذي يصبح سببا للمناخ الأخلاقي والنفسي السلبي في الفريق.

يجب أن يركز رئيس MDOU رقم 58 من النوع التعويضي على اختيار وتعليم الموظفين المحترفين الفعالين. وهذا يفترض نهجا إداريا يحقق فيه الأشخاص العاديون نتائج غير عادية. يجب أن يعتني المدير بالنمو المهني وتحسين الموظفين، مما يتطلب منهم التفكير باستمرار وتعديل كل من الهدف المحدد وطرق تحقيقه.

لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق دون التقليل من الإنتاجية، يجب على المدير الاستماع إلى التوصيات التالية:

فكر في دقة تقييم قدرات وميول موظفيك.

ولا تهمل "البيروقراطية" أي التحديد الواضح لوظائف وصلاحيات وحدود مسؤولية الموظفين. وهذا يمنع المظاهر السلبية للمناخ الأخلاقي والنفسي.

أظهر ثقتك ودعمك لمرؤوسيك في كثير من الأحيان.

استخدام أسلوب القيادة المناسب لحالة الإنتاج المحددة وخصائص القوى العاملة.

عندما يفشل الموظفون، قم أولا بتقييم الظروف التي تصرف فيها الشخص، وليس صفاته الشخصية.

لا تستبعد التنازلات والتنازلات والاعتذارات من ترسانة وسائل الاتصال مع المرؤوسين.

لا تستخدم السخرية أو السخرية أو الفكاهة الموجهة إلى المرؤوس في محادثاتك مع المرؤوسين.

يجب أن يكون انتقاد الموظف نقدًا بناءًا وأخلاقيًا.

إن التنفيذ التعويضي لهذه التوصيات البسيطة من حيث المبدأ من قبل رئيس MDOU رقم 58 يمكن أن يكون له تأثير كبير جدًا على المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

جميع التوصيات المذكورة أعلاه لتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق ذات طبيعة عامة. دائمًا ما يكون الموقف المحدد فريدًا من نوعه، حيث يتم تحديده من خلال فردية كل عضو في فريق معين (مزاجه، وشخصيته، وأسلوب سلوكه، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، فإن تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق يعتمد إلى حد كبير على الخلفية العامة للحياة، أي من مدى نجاحنا خارج الفريق، من العوامل الاجتماعية العامة والأسرة والعمر وغيرها من العوامل.

المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق، والذي يتجلى، أولا وقبل كل شيء، في علاقات الناس مع بعضهم البعض والقضية المشتركة، ولكن هذا ليس كل شيء. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل، وموقفهم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يؤثر على نظام توجهات القيمة بأكمله للفرد الذي هو عضو في فريق معين. وبالتالي، يتجلى المناخ بطريقة معينة في موقف كل عضو في الفريق تجاه نفسه. تتبلور آخر العلاقات وحالة معينة - الشكل الاجتماعي للموقف الذاتي والوعي الذاتي للفرد.

كل عضو في الفريق، على أساس جميع المعايير الأخرى للمناخ النفسي، يطور في نفسه وعيًا وإدراكًا وتقييمًا وإحساسًا بـ "أنا" داخل هذا المجتمع المعين من الأشخاص الذي يتوافق مع هذا المناخ.

في كثير من الأحيان، يظهر في الفريق أشخاص غير راضين عن بعض جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة، العداء الشخصي، والالتزام المفرط بالمبادئ، وما إلى ذلك. قد يكون بمثابة سبب أو سبب لتكوين مناخ غير مناسب في الفريق.

بناءً على كل ما سبق، يمكن أن نستنتج أنه من أجل تحقيق النتيجة المرجوة، وهي المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم، يُقترح نظام التوصيات التالي لإدارة المؤسسة التعليمية ما قبل المدرسة البلدية “روضة الأطفال رقم 58 التعويضية”. يكتب":

تطبيق تقنيات الاقتراح والإقناع مع المرؤوسين؛

إجراء عمل مستمر لتقييم المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق؛

تكون قادرة على حل النزاعات التي تنشأ في الفريق والمساعدة في حالة المواقف العصيبة؛

معرفة أساليب الإدارة والقيادة الموجودة، والعمل بها بمهارة؛

تكون قادرة على تخفيف التوتر الداخلي للفريق عند الضرورة؛

تكون قادرًا دائمًا على دعم مرؤوسيك في أي مساعي؛

تكون قادرًا على التقييم الموضوعي للسمات الشخصية الإيجابية لمرؤوسيك وتطويرها؛

القيام بعمل منتظم لخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه؛

حاول الالتزام بأسلوب القيادة الديمقراطي: كن قائدًا حقيقيًا للفريق.

وفي الختام تم وضع واقتراح التوصيات التالية لرئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة البلدية "روضة الأطفال رقم 58 من النوع التعويضي":

تقييم موضوعي لقدرات الفرد وتنمية الصفات المفقودة في النفس والتي من شأنها أن تساعد على زيادة السلطة وتسمح للشخص بأن يكون نموذجًا يحتذى به (على سبيل المثال، الاهتمام بمشاكل الآخرين، والصدق، والقدرة على الاستماع)؛

استخدام أساليب القيادة المختلفة حسب الموقف. ومع ذلك، فمن الأفضل الالتزام بالأسلوب الديمقراطي ومراعاة آراء الموظفين عند حل المشكلات المشتركة؛

كن متطلبًا ليس فقط من المرؤوسين ، ولكن أيضًا من نفسك ، واجتهد في التحسين ؛

البحث عن نهج لكل موظف، مع مراعاة خصائصه الشخصية (الشخصية، والمزاج، وما إلى ذلك)، وكذلك صفاته التجارية؛

معاملة جميع أعضاء الفريق بإنصاف؛

استخدام الحوافز والمكافآت في كثير من الأحيان كحوافز؛

تعلم كيفية منع الصراعات الناشئة وحل الصراعات القائمة بأقل قدر من الضرر؛

إظهار المرونة والقدرة على التسوية عند إقناع الآخرين؛

القيام بعمل منتظم لتقييم وخلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي.

لتلخيص ذلك، يمكننا أن نستنتج أن المديرين من أي رتبة وبغض النظر عن حجم المجموعة يجب أن يتذكروا دائمًا أهمية المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي في الفريق، وتنظيم سلوكهم بوعي واختيار أسلوب القيادة الأمثل لزيادة الكفاءة لعملية العمل ونجاح المنظمة بأكملها. ويجب أن يسعى المرؤوسون إلى الابتكارات والتحسينات حتى تكون لديهم دائمًا الرغبة في العمل ويكون الطلب عليهم.

خاتمة

تم في هذا العمل إجراء تحليل نظري لمفهوم المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي لدى الجماعة، والذي يعكس طبيعة العلاقات بين الأشخاص، والنبرة السائدة في المزاج العام، ومستوى الإدارة، وظروف وخصائص العمل والراحة في فريق معين.

الفريق - مجموعة، مجموعة من الأشخاص الذين يعملون في منظمة واحدة، في مؤسسة واحدة، متحدون بأنشطة مشتركة في إطار أي منظمة؛ هذا هو أعلى شكل من أشكال المجموعة المنظمة التي تتوسط فيها العلاقات بين الأشخاص من خلال المحتوى المهم شخصيًا والقيم اجتماعيًا لنشاط المجموعة.

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبياً لأعضائه السائد في المجموعة أو الفريق، والذي يتجلى في الأشكال المتنوعة لأنشطتهم. من المهم للمدير أو رجل الأعمال أن يعرف طرق تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي وآليات وحدة الفريق. في قرارات الإدارة الخاصة بك، في إعداد وتدريب وتنسيب الموظفين، من الضروري استخدام هذه الطرق، وتحقيق التنسيق الأمثل للتفاعل بين الأشخاص بين أعضاء الفريق في ظروف أنشطة مشتركة محددة.

وأهم علامات المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم هي: الثقة وارتفاع مطالب أفراد المجموعة تجاه بعضهم البعض؛ النقد الودي والعملي؛ حرية التعبير عن الرأي عند مناقشة القضايا التي تؤثر على الفريق بأكمله؛ عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ القرارات التي تهم المجموعة؛ الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه وحالة تنفيذها؛ الرضا عن الانتماء إلى الفريق؛ درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء الفريق؛ تحمل المسؤولية عن الوضع في المجموعة من قبل كل فرد من أعضائها، وما إلى ذلك.

وقد أظهر البحث أن العمل له أهمية خاصة في الوقت الحالي، منذ الآن تم إيلاء اهتمام خاص لتشكيل مناخ أخلاقي ونفسي مناسب من خلال التفاعل الأكثر فعالية بين المدير والمرؤوسين.

يجب على المديرين إيلاء المزيد من الاهتمام للصفات الإنسانية لمرؤوسيهم وقدرتهم على حل المهام المعينة. إن المعدلات العالية للتقادم والتغيير المستمر تجبر المديرين على أن يكونوا مستعدين باستمرار لتنفيذ الإصلاحات الفنية والتنظيمية، وكذلك لتغيير أسلوب قيادتهم.

في أنشطته العملية، لا ينبغي للقائد أن يستخدم أسلوبا قياديا واحدا. يجب عليه تحسين نفسه باستمرار بما يتوافق مع الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة.

باستخدام النماذج التي تمت مناقشتها في هذا العمل، والتي تمت دراستها من قبل العديد من الباحثين، سيكون المدير قادرًا على تحليل واختيار وتقييم نتائج استخدام أسلوب قيادة معين في موقف معين. لا تعتمد سلطة القائد وفعالية عمله فحسب، بل أيضًا الجو السائد في الفريق والعلاقة بين المرؤوسين والقائد على اختيار أسلوب القيادة. عندما تعمل المنظمة بأكملها بكفاءة وسلاسة، يكتشف المدير أنه بالإضافة إلى الأهداف المحددة، تم تحقيق الكثير، على سبيل المثال، التفاهم المتبادل والرضا الوظيفي.

الفريق عبارة عن مجموعة من الأفراد، وتطور الفرد له تأثير كبير على تكوين الحالة النفسية الداخلية في الفريق.

لا يمكن للقائد إلا أن يؤثر على المجال النفسي للمجموعة. بالإضافة إلى ذلك، فإن خلق مناخ إيجابي في الفريق هو مسؤوليته المباشرة.

فهرس:

1. علم النفس العام / تحرير أ. أ.ف. بتروفسكي.م: التعليم، 1970.- 139 ص.

2. أ.ك. سيمينوف، إل. ماسلوف، علم النفس وأخلاقيات الإدارة والأعمال، كتاب مدرسي، 2000.- 206 ص.

ن.ن. فيريسوف، علم النفس الإداري، كتاب مدرسي، M: MPSI / Voronezh: MODEK 2001.- 224 ص.

في و. ليبيديف، علم النفس والإدارة، - م: Agropromizdat، 1990.-176 ص.

نظام التشغيل. فيخانسكي، أ. آي نوموف. - الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافية - م: خبير اقتصادي، 2008. - 670 ص.

كولومينسكي ي.ل. سيكولوجية العلاقات في مجموعات صغيرة: كتاب مدرسي. دليل - الطبعة الثانية، إضافية. - مينيسوتا: تيترا سيستمز، 2000. -432 ص..

كون آي إس. سيكولوجية المراهقة المبكرة . - م: التربية، 1989. - 256 ص.

بوتشيبوت إل.جي.، تشيكر في.إيه. علم النفس الاجتماعي الصناعي. - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبورغ، 1997. - 576 ص.

ريان، أ.أ. علم نفس دراسة الشخصية [نص]/ أ.أ. ريان - سانت بطرسبرغ: دار النشر: دار النشر Mikhailova V. A.، 1999. - 288 ص.

روبرت MA، تيلمان F. علم نفس الفرد والجماعة. - م: التقدم، 1988 - 365 ص.

فريدمان إل آي، كولاجينا آي يو. "المرجع النفسي للمعلمين" م التربية، 1991.- ص 161.

جي إم. أندريفا علم النفس الاجتماعي، م 1974.- ص 195.

كيبانوف أ.يا، باتكاييفا آي.إي.، ميتروفانوفا إي.إي.، لوفتشيفا إم.في. تحفيز وتحفيز الموظفين. - م: إنفرا-م، 2009.- 524 ص.

الإدارة في روسيا والخارج رقم 2" Kobleva A.L. "الإدارة التحفيزية كعامل في زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين" 2010. - 27-30 ص.

تنظيم عطلة الشركات: دليل منهجي / شركات. I. جافريلوف، Y. ميلوفانوفا. - م: JSC MTSFER، 2007. - 63 ص.

روزانوفا ف. سيكولوجية الأنشطة الإدارية. - م: امتحان 2003. - 192 ص.

فيسنين ف.ر. أساسيات الإدارة. - الطبعة الثانية. - م: شركة ذات مسؤولية محدودة TD "Elite - 2000". - 368 ص.

في Siegert و L. لانج. الرصاص بدون صراع. - م: الاقتصاد 1990. - 222 ص.

فيخانسكي أو إس، نوموف أ. إدارة. كتاب مدرسي. - م: جارداريكي، 1998. - 279 ص.

علم النفس الاجتماعي. مقال مختصر / تحت العام. إد. G. P. Predvechny و Yu.A. شيركوفين. م: بوليتيزدات، 1975. 319 ص.

سيمينوف أ.ك.، ماسلوفا إ.ل. علم النفس وأخلاقيات الإدارة والأعمال: بروك. مخصص. - م: التسويق 1999. - 200 ص.

كريتشيفسكي ر.ل. إذا كنت مديرًا: تجارب في علم النفس الإداري في العمل اليومي. - م: نورما، 1993. - 302 ص.

Lipsits I. أسرار القائد الماهر. - م: نورما، 1991. - 195 ص.

إدارة. الكتاب المدرسي / إد. دان. البروفيسور في. توميلوفا م.: يورايت، 2003. - 591 ص.

أساسيات الإدارة. الكتاب المدرسي / إد. البروفيسور د. فاتشوجوفا. - م: الثانوية العامة 2003. - 376 ص.

أوتكين إي. دورة الإدارة. - م: مرآة، 2001. - 448 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

يعد المناخ النفسي من أهم خصائص الفريق. وله تأثير كبير على إنتاجية العمل، فضلا عن الحالة العاطفية لكل عضو في المجموعة - كل من الموظفين والإدارة. على ماذا يعتمد هذا المؤشر؟ كيف يتم تشخيصه وهل يمكن تغييره؟

مكونات الجو الجماعي

يُفهم المناخ النفسي في الفريق على أنه مزاج المجموعة، والذي تحدده العلاقات بين الأشخاص الذين يعيشون أو يعملون أو يدرسون معًا. يمثل التوتر العصبي مشكلة في العديد من مجموعات العمل والدراسة. بالإضافة إلى الضرر المباشر الذي يلحق بالعلاقات بين الأشخاص وصحتهم، يؤثر التوتر أيضًا على سير العمل.

في أغلب الأحيان، ينشأ موقف متوتر في حالة عدم الاستقرار. سبب آخر شائع إلى حد ما لتدهور المناخ النفسي في الفريق هو الظروف غير المواتية التي يضطر الموظف الفردي إلى العيش فيها. ربما لا يتمتع بأفضل الظروف المعيشية، وسوء التغذية، وصعوبات في العلاقات مع الأقارب، وما إلى ذلك. وقد يؤثر ذلك أيضًا على الحالة النفسية للموظفين الآخرين. سبب شائع آخر لبيئة العمل غير المواتية هو صعوبات التواصل بين الموظفين أنفسهم.

رضا كل موظف عن العمل

هناك عدة عوامل تحدد المناخ النفسي في الفريق. أحد أهمها هو رضا الموظفين عن واجباتهم. هناك تأثير كبير على تكوين البيئة من خلال حقيقة مدى إعجاب الموظف بعمله - ما إذا كان متنوعًا، وما إذا كان من الممكن بمساعدته تحقيق إمكاناته الإبداعية، وما إذا كان يتوافق مع المستوى المهني للموظف .

وتزداد جاذبية العمل دائمًا من خلال محفزات مثل الأجور اللائقة، والظروف الجيدة، والتوزيع العادل وفي الوقت المناسب للإجازات، وآفاق العمل. من المهم أيضًا عوامل مثل القدرة على زيادة مستوى احتراف الفرد وخصائص العلاقات أفقيًا وعموديًا.

التوافق والانسجام بين أعضاء الفريق

تلك العلاقات التي تشكلت في عملية التواصل بين الناس هي مؤشر على توافقهم النفسي. يُعتقد أنه من الأسهل بكثير على الأشخاص المتشابهين إقامة التفاعل. التشابه يساعد الموظف على الشعور بالأمان ويزيد من احترام الذات.

ومع ذلك، فمن الضروري التمييز بين مفاهيم مثل الانسجام والتوافق. إذا كان يعتمد على خصائص العلاقات بين الأشخاص، ويمكن الحكم عليه بعد فترة زمنية قصيرة نسبيًا بعد بدء الأنشطة المشتركة، فإن الانسجام يستغرق سنوات ليتطور. أساسها هو النتائج الناجحة للأنشطة المشتركة. في هذه الحالة، الانسجام والتوافق مهمان.

تماسك

تشكلت على أساس عاطفي. إذا كان الفريق متحدا، فمن غير المرجح أن يكون الجميع سعداء عندما يكون أحد الموظفين في الحزن. العوامل التي تؤثر على مستوى التماسك في المجموعة هي موقف أعضائها تجاه القائد، والثقة داخل الفريق نفسه، ومدة العمل المشترك، وكذلك الاعتراف بالمساهمة الشخصية لكل موظف.

وتعتمد هذه الخاصية إلى حد كبير على الخصائص الشخصية للموظفين، ومدى ثقافة تواصلهم، وما إذا كان هناك تعاطف أو كراهية في العلاقة. هيمنة بعض الصفات تؤثر على المناخ النفسي العام في الفريق.

ميزات الاتصالات

يعتمد جو الفريق دائمًا على الخصائص الشخصية لكل فرد من أعضائه. من المهم أن يتمتعوا بمهارات الاتصال وخصائص تقييماتهم وآرائهم وخبراتهم الاجتماعية. على سبيل المثال، يمكن للصعوبات التي يواجهها بعض أعضاء المجموعة في التواصل أن تؤثر على الوضع في الفريق ككل. ولهذا السبب، قد يزداد التوتر وانعدام الثقة، وقد تنشأ الخلافات، وإذا كان كل عضو في الفريق قادرًا على التعبير عن وجهة نظره بوضوح ودقة، ويتقن بشكل صحيح تقنيات النقد البناء، ويتمتع بمهارات الاستماع النشط، فهذا يساعد خلق مناخ نفسي مناسب في المجموعة.

عند تحليل خصائص التوافق النفسي لكل عضو في الفريق، من الضروري مراعاة عامل مثل نوع السلوك التواصلي. تم تطوير هذا التصنيف لأول مرة بواسطة V. M. Shepel ويتضمن الفئات التالية:

• الجماعيون هم أشخاص اجتماعيون سيدعمون دائمًا أي مبادرة. وإذا لزم الأمر، فهم قادرون على أخذ زمام المبادرة.
• الفرديون. هؤلاء الموظفون الذين يفضلون العمل بمفردهم بدلاً من التفاعل كجزء من فريق. إنهم أكثر ميلا نحو المسؤولية الشخصية.
• المدعون. كقاعدة عامة، غالبًا ما يُطلق على هؤلاء الموظفين اسم عبث، وحساسون، ويتوقون إلى أن يكونوا مركز الاهتمام أثناء العمل. ومثل هذا التوصيف لا يخلو من أساس.
• المقلدون. الأشخاص الذين يسعون إلى تجنب المضاعفات، ولهذا الغرض يقومون بتقليد الأخلاق السلوكية للآخرين.
• الانتهازيين. أعضاء الفريق ضعفاء الإرادة ونادراً ما يأخذون زمام المبادرة ويقعون تحت تأثير الآخرين.
• معزول. الأشخاص الذين يتجنبون الاتصال. غالبًا ما يكون لديهم طابع لا يطاق تمامًا.

أسلوب القيادة

كما أن لهذا العامل تأثير كبير على خصائص المناخ النفسي لدى الفريق. هناك عدة أنماط للقيادة:

• ديمقراطي. بفضل هذا الأسلوب، يتطور الود داخل الفريق. لا يشعر الموظفون أن بعض القرارات تُفرض "من الخارج". يشارك أعضاء المجموعة أيضًا في الإدارة. يعد هذا الأسلوب من أفضل الأساليب لخلق مناخ نفسي مناسب للفريق.
• استبدادي. عادة، كل ما ينتج عن هذا الأسلوب هو العداء بين أعضاء المجموعة. قد تكون هناك بدائل أخرى - التواضع، والتملق، وفي كثير من الأحيان الحسد وعدم الثقة. ومع ذلك، فإن أسلوب الإدارة هذا غالبًا ما يقود المجموعة إلى النجاح، وبالتالي يتم استخدامه في الجيش والرياضة وما إلى ذلك.
• ويتميز بحقيقة أن العمل متروك للصدفة. ونتيجة لذلك، من الممكن ملاحظة كفاءة عمل منخفضة للغاية، واستياء الموظفين، فضلا عن تشكيل مناخ اجتماعي ونفسي غير موات في الفريق.

ويمكننا أن نستنتج أن كل قائد له تأثير كبير على خصائص المناخ الأخلاقي والنفسي، واتجاهات الناس نحو الأنشطة التي يقومون بها، والرضا عن عملية العمل أو الدراسة.

طبيعة العمل المنجز

ومن المهم أيضًا خصائص الأنشطة التي يجب على كل موظف المشاركة فيها. على سبيل المثال، فإن رتابة العمل أو على العكس من ذلك، فإن التشبع العاطفي له تأثير كبير. ومن الضروري أيضًا مراعاة مستوى مسؤولية كل عضو في الفريق، ووجود مخاطر على الحياة والصحة، وطبيعة العمل المجهدة.

ملامح الجو الملائم

هناك العديد من الميزات التي يمكن استخدامها لوصف المناخ الاجتماعي والنفسي الإيجابي في الفريق. دعونا نلقي نظرة على أبسطها:

• في مثل هذه المجموعة، كقاعدة عامة، تسود لهجة العلاقات المبهجة والإيجابية. المبادئ الأساسية هنا هي التعاون والمساعدة المتبادلة وحسن النية. تسود الثقة في العلاقات بين الموظفين، ويتم التعبير عن النقد بحسن نية.
• يوجد في الفريق قواعد معينة لموقف محترم تجاه كل من ممثليه. يمكن للضعفاء أن يجدوا الدعم، والعمال ذوو الخبرة يساعدون القادمين الجدد.
• يتم تقدير السمات مثل الصدق والانفتاح والعمل الجاد.
• كل عضو في الفريق مليء بالطاقة. إذا كان هناك أي عمل مفيد يجب القيام به، فسوف يستجيب. مؤشرات كفاءة العمل مرتفعة بشكل عام.
• إذا شعر أحد أفراد المجموعة بالفرح أو الفشل فإن من حوله يتعاطفون معه.
• هناك أيضًا تفاهم متبادل في العلاقات بين المجموعات الصغيرة داخل الفريق.

المناخ الأخلاقي والنفسي السلبي في الفريق: السمات

إذا لم يكن هناك احترام متبادل في المجموعة، فسيضطر الموظفون إلى اتخاذ موقف دفاعي باستمرار والدفاع عن أنفسهم، بما في ذلك من بعضهم البعض. يصبح التواصل أكثر ندرة. عندما يطلب القائد المستحيل من أعضاء المجموعة، ويخضعهم للنقد العلني، ويعاقبهم في كثير من الأحيان أكثر من تشجيعهم، ولا يقوم شخصياً بتقييم مساهمة الموظف في الأنشطة المشتركة، فإنه يساهم بذلك في تكوين مناخ نفسي سلبي في الفريق. . والنتيجة الرئيسية لذلك هي انخفاض إنتاجية العمل وتدهور جودة المنتجات.

مجموعة ضعيفة التماسك: الخصائص

تتميز هذه المجموعة بالتشاؤم والتهيج. غالبًا ما يشعر أعضاء الفريق بالملل ولا يحبون عملهم بصراحة لأنه لا يثير الاهتمام. لدى كل موظف خوف من ارتكاب الخطأ، أو ترك انطباع غير لائق، أو العداء. وبالإضافة إلى هذا العرض الواضح، هناك سمات أخرى للمناخ الأخلاقي والنفسي غير المواتي في الفريق:

• لا توجد معايير للعدالة والمساواة في الفريق. هناك دائمًا انقسام ملحوظ بين "المتميزين" وأولئك المهملين. يتم التعامل مع الضعفاء في مثل هذه المجموعة بازدراء وغالبًا ما يتعرضون للسخرية. يشعر الوافدون الجدد في مثل هذه المجموعة بأنهم غير ضروريين وغالباً ما يتم معاملتهم بعدائية.
• الصدق والعمل الجاد ونكران الذات لا تحظى بتقدير كبير.
• بشكل عام، أعضاء المجموعة سلبيون، ويسعى بعضهم علنًا إلى فصل أنفسهم عن البقية.
• إن نجاحات أو إخفاقات الموظفين لا تثير التعاطف، وغالباً ما تصبح موضوعاً للحسد أو الشماتة.
• في مثل هذه المجموعة قد تكون هناك مجموعات صغيرة ترفض التعاون مع بعضها البعض.
• في المواقف الإشكالية، غالبًا ما يكون الفريق غير قادر على الاتحاد لحل المشكلة.

أجراس الإنذار للتغيرات السلبية

ومع ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من النادر أن يتحول المناخ النفسي الملائم في الفريق إلى سلبي فجأة. في أغلب الأحيان، يسبق ذلك بعض التغييرات غير المحسوسة في البداية. مثلما يجب على الشخص أن يتجاوز حدًا معينًا قبل أن يتحول من عضو ملتزم بالقانون في المجتمع إلى مجرم، تظهر ميول معينة لأول مرة في العمل الجماعي. الخصائص التالية متأصلة في نضج الحالة المزاجية السلبية:

• العصيان الخفي لأوامر الإدارة أو التنفيذ غير الدقيق للتعليمات.
• "التجمعات" خلال ساعات العمل. بدلاً من القيام بالأعمال التجارية، يتواصل الموظفون ويلعبون لعبة الطاولة - باختصار، يقتلون الوقت.
• الشائعات والقيل والقال. غالبًا ما تُنسب هذه الميزة إلى الفرق النسائية، لكن جنس الموظفات ليس عذرًا - فالشائعات لا مفر منها عندما لا يكون لديهن ما يفعلنه.
• موقف مهمل تجاه التكنولوجيا.

"كبش الفداء" هو نتيجة للاستبداد المفرط

إذا كان قائد المجموعة (سواء كان فريق عمل، أو مجموعة طلابية، أو فصل مدرسي) يلتزم بأسلوب استبدادي حصري، فقد يؤثر ذلك على كل عضو بطريقة سلبية. ويؤدي الخوف من العقاب بدوره إلى ظهور كبش فداء. في معظم الحالات، يتم شغل هذا الدور من قبل شخص (أو حتى مجموعة من الأشخاص) الذين لا يتحملون بأي حال من الأحوال المسؤولية عن مشاكل الفريق، لكنهم مختلفون إلى حد ما عن البقية. يصبح كبش الفداء ضحية للهجمات والعدوان.

ويؤكد الباحثون أن وجود مثل هذا الهدف للعدوان ليس سوى وسيلة مؤقتة للمجموعة لتخفيف التوتر. تظل جذور المشكلة دون تغيير، وعندما يغادر كبش الفداء المجموعة، سيأخذ مكانه آخر - ومن الممكن أن يكون أحد أعضاء الفريق.

كيف يمكنك تحديد الجو في المجموعة؟

هناك عدة معايير يمكنك من خلالها تقييم المناخ النفسي داخل الفريق:

• انقلاب الموظفين.
• مستوى كفاءة العمل.
• جودة المنتجات المصنعة.
• عدد التغيب والتأخير للموظفين الأفراد.
• عدد المطالبات والشكاوى المقدمة من عملاء الشركة.
• المواعيد النهائية لإنجاز العمل.
• الإهمال أو الإهمال في التعامل مع معدات العمل.
• تكرار فترات الراحة خلال يوم العمل.

كيفية تحسين العلاقات في الفريق

من خلال تقييم خصائص الجو في الفريق، يمكنك تحديد نقاط الضعف التي تحتاج إلى تصحيح. قد يتعين إجراء بعض التغييرات في الموظفين. إن خلق مناخ نفسي في الفريق هو مهمة كل قائد مسؤول. بعد كل شيء، غالبا ما تنخفض إنتاجية العمل عندما يكون الموظفون غير متوافقين نفسيا مع بعضهم البعض أو عندما يكون لدى أحد الموظفين سمة شخصية مثل الرغبة المبتذلة في خلق حالات الصراع.

بمجرد حل المشكلات الواضحة، يجب عليك الانتقال إلى تعزيز الروابط بين الموظفين من خلال إقامة مناسبات خاصة خارج ساعات العمل. يمكن أن يكون تكوين مناخ نفسي ملائم داخل الفريق عملية طويلة. ومع ذلك، تتيح لك هذه الاستراتيجية تخفيف التوتر، وكذلك مساعدة الموظفين على الانتقال من مستوى التفاعل التجاري البحت إلى مستوى ودود.

كما يساهم تنفيذ مشاريع العمل المشترك في تحسين المناخ النفسي لدى القوى العاملة. على سبيل المثال، يمكن إجراء جلسات العصف الذهني. غالبًا ما تكون أحداث العمل الخاصة التي يجب أن يتعاون فيها الموظفون من الأقسام المختلفة فعالة.

- سمات جو العمل بين المعلمين

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لقضايا المناخ النفسي لدى أعضاء هيئة التدريس. وهذا المجال مرهق دائمًا، وغالبًا ما يكون جو العمل أحد العوامل التي تحدد كفاءة المعلم. تحدث وحدة أعضاء هيئة التدريس دائمًا في إطار أداء بعض المهام أو الأنشطة المشتركة - الاجتماعية والتربوية في المقام الأول. في مثل هذه الأحداث، يجب أن تتاح لكل معلم الفرصة لتحقيق قدراته الإبداعية.

بالطبع، غالبا ما يتطلب عقد أيام منهجية أو اجتماعات إبداعية للمعلمين وقتا إضافيا، لكن مثل هذه الأحداث تبقى في ذاكرة المعلمين لفترة طويلة كأحداث مشرقة لا تنسى.

كيف يمكن للمعلم خلق جو داخل الفصل؟

يتعين على العديد من المعلمين التعامل مع تشكيل المناخ النفسي لفريق الفصل الدراسي. وهذه مهمة صعبة إلى حد ما، ولكن تنفيذها يساهم في تحقيق المهام التعليمية الأكثر إلحاحا. يكتسب الأطفال في فصل دراسي متماسك خبرة لا تقدر بثمن في التفاعل بين الأشخاص والتعاون والمسؤولية. تتميز الطرق التالية لخلق جو إيجابي في الفصل الدراسي:

• - إدراج مختلف أنواع الفنون في العملية التعليمية اليومية.
• ألعاب.
• التقاليد العامة.
• موقف المعلم النشط فيما يتعلق بالفصل.
• إنشاء مواقف مختلفة يمكن للفصل فيها تجربة أحداث مهمة للفريق.

كيفية تحديد خصائص الوضع الأخلاقي في المجموعة؟

هناك طرق عديدة للتعرف على خصائص المناخ النفسي في الفريق. توفر التقنيات التي تم تطويرها لهذا الغرض نظرة ثاقبة لما يحدث في المجموعة. أسهل طريقة هي توزيع منشورات تحتوي على الاستبيان التالي على أعضاء المجموعة (إذا رغبت في ذلك، يمكن أن تكون مجهولة المصدر):

1. هل تحب العمل الذي تقوم به؟
2. هل لديك الرغبة في تغييره؟
3. إذا كنت ستبحث عن وظيفة اليوم، هل ستركز على وظيفتك الحالية؟
4. هل العمل مثير للاهتمام بالنسبة لك؟ هل هي متنوعة بما فيه الكفاية؟
5. هل أنت راض عن المعدات التقنية في مكان عملك؟
6. هل الراتب مرضي؟
7. ما الذي تريد تغييره فيما يتعلق بالتعاون؟
8. كيف تقيم الأجواء داخل الفريق؟ هل هي ودية ومحترمة والثقة؟ أم على العكس من ذلك هل هناك حسد وتوتر وانعدام ثقة وعدم مسؤولية؟
9. هل تعتبر زملائك محترفين من الدرجة العالية؟
10. هل تحظى باحترامهم؟

تتيح لنا دراسة المناخ النفسي للفريق اتخاذ التدابير اللازمة في الوقت المناسب لتحسينه، وبالتالي زيادة إنتاجية العمل. ظهور الأعراض السلبية يشير إلى أن الفريق «مريض». ومع ذلك، إذا انتبهت لهذه الإشارات في الوقت المناسب، فيمكن تعديل جو العمل وحتى تحسينه بعدة طرق.

حاليا، في ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي وأزمة الاقتصاد العالمي، يعد إنشاء مناخ نفسي للفريق جزءا لا يتجزأ من النضال من أجل زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتجات. يرتبط تطور التقدم الاجتماعي وجوانبه الاجتماعية والنفسية المتناقضة ارتباطًا وثيقًا بمشاكل خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب (SPC). كما أن مشكلة تأثير الجوانب النفسية على إدارة الفريق تعد من الأسس المهمة والأساسية لتوافق فريق SPC.

تحميل:

معاينة:

مقدمة ………………………………………………………………….3

1 الجوانب النفسية لإدارة الفريق .......................... 5

1.1 مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي ............... 5

1.2 العوامل المؤثرة على المناخ النفسي لدى الفريق ...........9

2 خلق المناخ النفسي في الفريق ...........................14

2.1 آليات بناء الفريق………………………………………………………………………………………………… 14

2.2 دور القائد في المناخ الاجتماعي والنفسي

الفريق …………………………………………………………………..22

الاستنتاج……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….26

قائمة المراجع …………………………………………….28

مقدمة

حاليا، في ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي وأزمة الاقتصاد العالمي، يعد إنشاء مناخ نفسي للفريق جزءا لا يتجزأ من النضال من أجل زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتجات. يرتبط تطور التقدم الاجتماعي وجوانبه الاجتماعية والنفسية المتناقضة ارتباطًا وثيقًا بمشاكل خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب (SPC). كما أن مشكلة تأثير الجوانب النفسية على إدارة الفريق تعد من الأسس المهمة والأساسية لتوافق فريق SPC.

يتم تفسير أهمية هذه المشكلة من خلال زيادة المطالب على مستوى المشاركة النفسية للفرد في نشاط عمله وتعقيد نشاط الحياة النفسية للشخص من خلال النمو المستمر لتطلعاته الشخصية.

وبالنظر إلى هذه المشاكل، فإن الغرض من عملي في الدورة هو تحليل تأثير الجوانب النفسية للإدارة على الفريق والنظر في عملية خلق مناخ نفسي في الفريق.

تم تحديد الهدف المحدد مسبقًا من خلال الحاجة إلى حل المشكلات التالية:

1. دراسة مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي
2. التعرف على العوامل المؤثرة على المناخ النفسي داخل الفريق
3. النظر في آليات بناء الفريق الأكثر فعالية وتحديدها
4. تحديد دور المدير في لجنة الأوراق المالية والبورصات الخاصة بالفريق

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال العلماء المحليين والأجانب الذين طوروا مشكلة SEC في إطار الأساليب الكلاسيكية والمؤسسية.

كجزء من عمل الدورة، تم استخدام الأساليب العلمية العامة لتحقيق هذا الهدف: النظامية، والتي تم من خلالها تطبيق طريقة اقتصادية مثل المقارنة؛ التجريد العلمي.

أيضًا في الدورة التدريبية، تم استخدام الكتب المدرسية والمقالات العلمية من الدوريات حول هذا الموضوع كأدب.

يتكون هيكل العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع.

1 الجوانب النفسية لإدارة الفريق

1. مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي

مفهوم "المناخ" له جذور في علم النفس الاجتماعي. هذا المصطلح، الذي يستخدم الآن على نطاق واسع، غالبا ما يوضع على قدم المساواة مع مفاهيم الجو الروحي وروح الفريق والمزاج السائد. في علم النفس الروسي، ظهرت أربعة أساليب رئيسية لفهم طبيعة SPC. ممثلو النهج الأول (L. P. Bueva، E. S. Kuzmin، N. N. Obozov، K. K. Platonov، A. K. Uledov) يعتبرون المناخ ظاهرة اجتماعية نفسية، كحالة من الوعي الجماعي. يُفهم المناخ على أنه انعكاس في أذهان الناس لمجموعة معقدة من الظواهر المتعلقة بعلاقاتهم وظروف عملهم وطرق تحفيزها.

في ظل المناخ الاجتماعي والنفسي، يقول إ.س. كوزمين، من الضروري فهم الحالة الاجتماعية والنفسية لمجموعة صغيرة، والتي تعكس طبيعة ومحتوى واتجاه علم النفس الحقيقي لأعضاء المنظمة.

يؤكد أنصار النهج الثاني (A.A. Rusalinova، A.N. Lutoshkin) على أن السمة الأساسية لـ SEC هي المزاج العاطفي والنفسي العام. يُفهم المناخ على أنه الحالة المزاجية لمجموعة من الناس.

يقوم مؤلفو النهج الثالث (V.M. Shepel، V.A. Pokrovsky، B.D. Parygin) بتحليل المناخ الاجتماعي والنفسي من خلال أسلوب العلاقات بين الأشخاص الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. في عملية التكوين، يتم تشكيل نظام العلاقات الشخصية، الذي يحدد الرفاه الاجتماعي والنفسي لكل عضو في المجموعة.

يحدد مبدعو النهج الرابع (V. V. Kosolapov، A. N. Shcherban، L. N. Kogan) المناخ من حيث التوافق الاجتماعي والنفسي لأعضاء المجموعة، ووحدتهم الأخلاقية، والتماسك، ووجود الآراء والعادات والتقاليد المشتركة.

في علم النفس الاجتماعي الأمريكي يتحدثون عن "الثقافة التنظيمية" في المنظمات، وعن العلاقة بين العمال والمديرين. E. تعتمد نظرية مايو حول "العلاقات الإنسانية" بشكل أساسي على تكوين علاقات SPC بين الموظفين. عند دراسة المناخ، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مستويين. المستوى الأول ثابت وثابت نسبيًا. وهي علاقات مستقرة بين أعضاء الفريق واهتمامهم بالعمل وزملائهم العاملين. على هذا المستوى، يُفهم المناخ الاجتماعي والنفسي على أنه حالة مستقرة ومستقرة إلى حد ما، والتي، بمجرد تشكيلها، تكون قادرة على عدم التدمير لفترة طويلة والحفاظ على جوهرها، على الرغم من الصعوبات التي تواجهها المنظمة. من وجهة النظر هذه، من الصعب للغاية إنشاء مناخ مناسب في المجموعة، ولكن في الوقت نفسه، من الأسهل الحفاظ عليه عند مستوى معين، تم تشكيله بالفعل في وقت سابق. يتم التحكم وتصحيح خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي من قبل أعضاء المجموعة في بعض الأحيان. إنهم يشعرون باستقرار معين واستقرار موقفهم ومكانتهم في نظام العلاقات. وبما أن حالة المناخ أقل حساسية للمؤثرات والتغيرات المختلفة من البيئة، فإن لها تأثيراً حقيقياً على نتائج الأنشطة الجماعية والفردية، على أداء أفراد المجموعة، على نوعية وكمية منتجات عملهم .

المستوى الثاني ديناميكي ومتغير ومتقلب. هذا هو المزاج اليومي للموظفين أثناء العمل ومزاجهم النفسي. ويوصف هذا المستوى بمفهوم "الجو النفسي". على عكس SPC، يتميز الجو النفسي بتغييرات سريعة ومؤقتة وأقل وعيًا بالناس. تؤثر التغيرات في الجو النفسي على الحالة المزاجية وأداء الفرد خلال يوم العمل. تكون التغيرات المناخية دائمًا أكثر وضوحًا وملحوظة، ويدركها الناس ويختبرونها بشكل أكثر حدة؛ في أغلب الأحيان يتمكن الشخص من التكيف معها. يؤدي تراكم التغيرات الكمية في الجو النفسي إلى انتقاله إلى حالة نوعية مختلفة، إلى مناخ اجتماعي ونفسي مختلف.

K. Argyris، بناءً على بحثه حول المناخ في أحد البنوك، قدم لها التعريف التالي: "السياسة الرسمية للمنظمة، واحتياجات الموظفين، والقيم والفردية التي تعمل في مجمع يحافظ على نفسه، ويعيش باستمرار نظام متطور." الآن يُفهم مفهوم "المناخ" على أنه التأثير التنظيمي على تحفيز وسلوك الموظفين، أي. ويشمل جوانب مثل الهيكل التنظيمي، وأنظمة المكافآت، والدعم الملموس والمشاركة الودية من المديرين والزملاء. يشير المناخ إلى وجهة نظر الفريق الشاملة للسياسات والأنشطة والأحداث التنظيمية، الرسمية وغير الرسمية. بالإضافة إلى ذلك فإن المناخ هو الأهداف الواضحة للمنظمة والوسائل المستخدمة لتحقيقها.

إن المناخ الجماعي هو المزاج العقلي السائد والمستقر نسبياً للجماعة، والذي يجد أشكالاً متنوعة من التجلي في كافة أنشطته الحياتية.

يتميز SBC للفريق دائمًا بجو خاص بالأنشطة المشتركة للأشخاص، والحالة العقلية والعاطفية لكل مشارك، فرد، ويعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص من حوله. في فريق الإنتاج، تتطور العلاقات المختلفة بين الموظفين، بما في ذلك العلاقات الأخلاقية. ونتيجة لذلك، تصبح صورة الفريق معتمدة على الصفات الشخصية: الصدق واللياقة والتفاني. وفي المقابل، يتجلى جو مجتمع أو مجموعة معينة من خلال طبيعة المزاج العقلي للناس، والذي يمكن أن يكون نشيطًا أو تأمليًا، مبتهجًا أو متشائمًا، هادفًا أو فوضويًا، يوميًا أو احتفاليًا، وما إلى ذلك.

أحد العناصر الأساسية في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي والنفسي هو خصائص بنيته. ليس فقط في علم الاجتماع، ولكن أيضًا في علم النفس، تم تحديد وجهة نظر مفادها أن الهيكل الرئيسي لتكوين SPC هو المزاج. يوجد في هيكل لجنة الأوراق المالية والبورصة قسمان رئيسيان - مواقف الأشخاص تجاه العمل ومواقفهم تجاه بعضهم البعض.

وفي المقابل، تنقسم العلاقات مع بعضها البعض إلى علاقات بين زملاء العمل وعلاقات في نظام القيادة والتبعية. في نهاية المطاف، يتم النظر إلى مجموعة متنوعة من العلاقات من خلال منظور معلمتين رئيسيتين للموقف العقلي - العاطفي والموضوعي.

إن المناخ النفسي للجماعة، الذي يكشف عن نفسه في المقام الأول في علاقات الناس مع بعضهم البعض والقضية المشتركة، لا يزال غير مرهق من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل، وموقفهم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في نظام توجهات القيمة بأكمله للفرد الذي هو عضو في فريق معين. وبالتالي، يتجلى المناخ بطريقة معينة في موقف كل عضو في الفريق تجاه نفسه. تتبلور آخر العلاقات في موقف معين - وهو شكل اجتماعي من الموقف الذاتي والوعي الذاتي للفرد.

ونتيجة لذلك، يتم إنشاء هيكل معين من المظاهر المباشرة واللاحقة، والأكثر فورية وغير المباشرة للمناخ الاجتماعي والنفسي.

1. العوامل المؤثرة على المناخ النفسي في الفريق

يتأثر تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين بالعوامل التالية:

1. التوافق بين أعضائها، يُفهم على أنه المزيج الأكثر ملائمة لخصائص الموظفين، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منهم. ويتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء الفريق.

هناك ثلاثة مستويات من التوافق: النفسي الفسيولوجي والنفسي والاجتماعي والنفسي:

• يعتمد مستوى التوافق النفسي الفسيولوجي على مزيج مثالي من ميزات الجهاز الحسي (الرؤية والسمع واللمس وما إلى ذلك) والخصائص المزاجية. يصبح هذا المستوى من التوافق مهمًا بشكل خاص عند تنظيم الأنشطة المشتركة. سوف يقوم الأشخاص المصابون بالكولير والبلغم بإكمال المهمة بوتيرة مختلفة، مما قد يؤدي إلى اضطرابات في العمل وتوتر في العلاقات بين العمال. لذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار تزامن النشاط العقلي الفردي للعمال (التحمل المتنوع لأعضاء المجموعة، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والاهتمام) عند توزيع النشاط البدني وتعيين أنواع معينة من العمل.
• يفترض المستوى النفسي توافق الشخصيات والدوافع وأنواع السلوك. يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض، وإذا كانت الاتصالات لا مفر منها - في حالات عاطفية سلبية وحتى الصراعات.

قد يكون التوافق النفسي بسبب تشابه خصائص المشاركين في الأنشطة المشتركة. يجد الأشخاص المتشابهون مع بعضهم البعض أنه من الأسهل التفاعل. التشابه يعزز الشعور بالأمان والثقة بالنفس ويزيد من احترام الذات. وقد يعتمد التوافق النفسي أيضًا على اختلاف الخصائص بناءً على مبدأ التكامل. في هذه الحالة، يقولون إن الناس يتناسبون مع بعضهم البعض "مثل مفتاح القفل". حالة التوافق ونتيجةه هي التعاطف بين الأشخاص، وارتباط المشاركين في التفاعل ببعضهم البعض. يمكن أن يصبح التواصل القسري مع موضوع غير سار مصدرًا للمشاعر السلبية.

تتأثر درجة التوافق النفسي للموظفين بمدى تجانس تكوين مجموعة العمل في مختلف المعايير الاجتماعية والنفسية:

2. البيئة الكلية العالمية: الوضع في المجتمع، ومجمل الظروف الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها. يضمن الاستقرار في الحياة الاقتصادية والسياسية للمجتمع الرفاه الاجتماعي والنفسي لأعضائه ويؤثر بشكل غير مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعات العمل.

3. بيئة الماكرو المحلية, أولئك. منظمة يتضمن هيكلها القوى العاملة. حجم المنظمة، هيكل الدور الوظيفي، عدم وجود تناقضات الأدوار الوظيفية، درجة مركزية السلطة، مشاركة الموظفين في التخطيط، في توزيع الموارد، تكوين الوحدات الهيكلية (الجنس، العمر، المهنية والعرقية) وما إلى ذلك.

4. المناخ المحلي المادي وظروف العمل الصحية والصحية. يمكن أن تصبح الحرارة والاختناق والإضاءة السيئة والضوضاء المستمرة مصدرًا لزيادة التهيج وتؤثر بشكل غير مباشر على الجو النفسي في المجموعة. على العكس من ذلك، فإن مكان العمل المجهز جيدًا والظروف الصحية والصحية المواتية يزيدان من الرضا عن نشاط العمل بشكل عام، مما يساهم في تكوين شركة SPC مواتية.

5. الرضا الوظيفي. من الأهمية بمكان لتشكيل SPC مواتية مدى اهتمام وتنوع وإبداع عمل الشخص، وما إذا كان يتوافق مع مستواه المهني، وما إذا كان يسمح له بإدراك إمكاناته الإبداعية والنمو بشكل احترافي. وتزداد جاذبية العمل من خلال الرضا عن ظروف العمل، والأجور، ونظام الحوافز المادية والمعنوية، والضمان الاجتماعي، وتوزيع الإجازات، وساعات العمل، ودعم المعلومات، والآفاق المهنية، وفرصة زيادة مستوى احتراف الفرد، ومستوى العمل. كفاءة الزملاء وطبيعة العمل والعلاقات الشخصية في الفريق عموديًا وأفقيًا وما إلى ذلك. وتعتمد جاذبية العمل على مدى تلبية ظروفه لتوقعات الفرد وتمكينه من تحقيق مصالحه الخاصة وإشباع احتياجات الفرد.

6. طبيعة النشاط الذي يؤديه. رتابة النشاط، ومسؤوليته العالية، ووجود خطر على صحة وحياة الموظف، والطبيعة المجهدة، والكثافة العاطفية، وما إلى ذلك. - كل هذه عوامل يمكن أن تؤثر سلباً بشكل غير مباشر على لجنة الأوراق المالية والبورصة في فريق العمل.

7. تنظيم الأنشطة المشتركة. الهيكل الرسمي للمجموعة، وطريقة توزيع السلطات، ووجود هدف مشترك يؤثر على هيئة الأوراق المالية والبورصات. إن ترابط المهام، والتوزيع غير الواضح للمسؤوليات الوظيفية، وعدم توافق الموظف مع دوره المهني، وعدم التوافق النفسي للمشاركين في الأنشطة المشتركة، يزيد من توتر العلاقات في المجموعة ويمكن أن يصبح مصدرًا للصراعات.

8. الانسجام هو نتيجة توافق الموظفين. إنه يضمن أعلى نجاح ممكن للأنشطة المشتركة بأقل تكلفة.

9. طبيعة الاتصالات في المنظمة تعمل كعامل في SPC. إن عدم وجود معلومات كاملة ودقيقة حول قضية تهم الموظفين يخلق أرضًا خصبة لظهور وانتشار الشائعات والقيل والقال ونسج المكائد والألعاب من وراء الكواليس. يجب على المدير أن يراقب عن كثب الدعم المعلوماتي المرضي لأنشطة المنظمة. يؤدي انخفاض الكفاءة التواصلية للموظفين أيضًا إلى حواجز التواصل، وزيادة التوتر في العلاقات الشخصية، وسوء الفهم، وعدم الثقة، والصراعات. القدرة على التعبير عن وجهة نظرك بشكل واضح ودقيق، وإتقان تقنيات النقد البناء، ومهارات الاستماع الفعال، وما إلى ذلك. تهيئة الظروف للاتصالات المرضية في المنظمة.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي، سيكون تأثيره على الفرد مختلفًا - فهو يحفز العمل، ويرفع المعنويات، ويغرس البهجة والثقة، أو على العكس، يتصرف بشكل اكتئابي، ويقلل الطاقة، ويؤدي إلى خسائر الإنتاج والمعنويات. .

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمناخ الاجتماعي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير صفات الموظفين الرئيسية اللازمة في مجال الأعمال: الاستعداد للابتكار المستمر، والقدرة على التصرف في المواقف القصوى، واتخاذ قرارات غير قياسية، والمبادرة والمشاريع، والاستعداد للعمل المهني المستمر التنمية، مزيج من المهارات المهنية والإنسانية الثقافة. من المستحيل الاعتماد على حقيقة أن العلاقات اللازمة في الفريق ستنشأ من تلقاء نفسها، ويجب تشكيلها بوعي.

2 خلق المناخ النفسي في الفريق

2.1 آليات بناء الفريق

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبياً لأعضائه السائد في المجموعة أو الفريق، والذي يتجلى في جميع الأشكال المتنوعة لأنشطتهم. يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي نظام علاقات أعضاء الفريق مع بعضهم البعض، والعمل، والأحداث المحيطة والمنظمة ككل على أساس التوجهات الفردية والشخصية والقيمية. أي تصرفات يقوم بها القائد أو أحد أعضاء الفريق (خصوصًا ذات الطبيعة السلبية) تؤثر على حالة المناخ الأخلاقي والنفسي وتشوهه. والعكس صحيح، فكل قرار إداري إيجابي، عمل جماعي إيجابي يحسن المناخ الأخلاقي والنفسي.

أساس المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو دوافع ذات أهمية اجتماعية للموقف تجاه العمل بين أعضاء العمل الجماعي. سيكون المزيج الأمثل لهذه الدوافع إذا تم تضمين ثلاثة مكونات: الاهتمام المادي بهذا العمل المعين، والاهتمام المباشر بعملية العمل، والمناقشة العامة لنتائج عملية العمل.

في الأساس، يأتي المدير إلى الفريق الذي تم تشكيله بالفعل، وإذا لزم الأمر، يحل مشكلات دوران الموظفين الطبيعي، وهو أحد جوانب إدارة الفريق. من أجل التعاون بنجاح مع شخص ما وإيجاد لغة مشتركة، يجب أن يكون لدى المدير فكرة معينة عن كل موظف عامل أو تم تجنيده حديثاً للعمل في فريق معين، وعن الصفات الأيديولوجية والسياسية للفرد، ونشاطه الاجتماعي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير قادرا على تقييم التدريب المهني للموظف (القدرة على أداء نوع معين من العمل)؛ الصفات الاجتماعية والنفسية (القدرة على التفاعل مع الآخرين في عملية العمل الجماعي)؛ الصفات التجارية للشخص، وكذلك قدراته الفكرية والنفسية (المستوى الفكري، قوة الإرادة، الإبداع، المبادرة، إلخ)

تم تطوير عدد من الأساليب لدراسة الأعمال والصفات الشخصية للموظفين. على سبيل المثال، تهدف إحدى هذه الأساليب، والتي تسمى "Typology-7"، إلى تحديد الصفات "الإدارية" الفطرية أو المكتسبة للشخص: القدرة على التكوين التقدمي - الإبداع، والاجتهاد، والمحافظة، والكفاءة، والموثوقية، والتأمل، والمغامرة.

عند تشكيل فريق متماسك، يحتاج المدير إلى المعرفة وتنفيذ المبادئ والقواعد التنظيمية والنفسية. على سبيل المثال، حتى لا تعتمد على المواقف التقييمية التي تم الحصول عليها مسبقًا، من المفيد أن تأخذ في الاعتبار قاعدة عدم كفاية تمثيل الشخص من قبل الشخص. بناءً على تأثير الاتفاق الخاطئ ("هذا ما يقوله الجميع")، قد يتشكل انطباع خاطئ عن الموظف. كما يؤدي تأثير التساهل إلى الإضرار بأنشطة الفريق. يمكن بناء خطأ منطقي نموذجي على افتراض غير صحيح بوجود علاقة وثيقة بين سمات شخصية معينة وسمات سلوكية. على سبيل المثال، الصمت ليس دائمًا علامة على الذكاء، وما إلى ذلك.

مع الأخذ في الاعتبار التقييمات المذكورة أعلاه للموظفين الذين يشكلون فريقًا علميًا أو أي نوع آخر من الفريق، يمكن أن يساعد في تحسين أدائه. أساس تماسك الموظفين وفعالية عملهم هو توفير المناخ النفسي الصحي في الفريق. من المهم تلبية ليس فقط الحوافز المادية، ولكن أيضًا الاحتياجات الأخلاقية الأساسية للفرد التي تنشأ في أنشطته المهنية وتواصله المهني في عملية العمل. هذا هو الوعي بالمشاركة الشخصية في شؤون وخطط الفريق، والرغبة في التعبير بشكل خلاق عن نفسه في العمل؛ الفخر بمعرفته ومهارته وإتقانه؛ الاحترام من زملائه العمال وأكثر من ذلك بكثير.

كما تساهم الدراسات الاقتصادية والمشاركة النشطة في المسابقات والعروض والمسابقات في وحدة الفريق. إحدى الطرق الفعالة لبناء الفريق هي المشاركة الواسعة للموظفين في الإبداع الفني والاختراع وإدارة الإنتاج.

الرياضة والترفيه والترفيه الثقافي والهوايات المشتركة تجمع الناس معًا بشكل وثيق جدًا. ومهما كان الأمر، فإن تشكيل الفريق وتماسكه بشكل صحيح يؤدي إلى زيادة الكفاءة وله تأثير إيجابي فقط على أعضاء الفريق.

يعتمد الجو الأخلاقي والنفسي على أسلوب تعامل الناس مع بعضهم البعض. هناك ثلاثة أنماط رئيسية للتفاعل بين المدير والفريق: التوجيهي (السلطوي)، والمتسامح (الليبرالي)، والديمقراطي. مع النمط التوجيهي للعلاقات في الفريق، يتم تنفيذ الإجراءات كما لو كانت تحت الإملاء، ويتم قمع أي مبادرة، ولا يتم منح الأفراد الفرصة لتحقيق أنفسهم في عملهم. يحدث النمط المتسامح عندما يكون هناك لامبالاة كاملة تجاه النشاط أو المهام التي يتم تنفيذها. الشخص غير مهتم بنتائج عمله.

إن الأسلوب الديمقراطي في فريق الإنتاج يخلق الظروف الملائمة للتفاعل الوثيق بين العمال، ويساهم في ظهور بيئة أخلاقية ونفسية مواتية تركز على التعاون بدلا من التبعية العمياء لبعض العمال للآخرين، ويستخدم قدرات الفرد ومعارفه على النحو الأمثل لتحسين صورة الفريق، وبالتالي المؤسسة بشكل عام. في مثل هذا الفريق، تعتمد الترقيات على مقدار مساهمة كل شخص في تحقيق الأهداف المحددة.

من الأمور ذات الأهمية الخاصة في خلق المناخ الأمثل في الفريق المسؤولية الشخصية عن العمل المعين. تعمل مسؤولية الرئيس والمرؤوسين كشكل من أشكال إظهار الواجب، كوعي بالأهمية الاجتماعية للسلوك الشخصي فيما يتعلق بمتطلبات الفريق، مع مراعاة الشروط المحددة لمظاهر هذه المتطلبات، والفورية والمهام القادمة التي تواجه الموظفين.

من العلامات الأكيدة على المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم هي المشاركة النشطة لجميع أعضاء الفريق في الإدارة، والتي يمكن أن تأخذ شكل الحكم الذاتي.

علامة أخرى على المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هي الإنتاجية العالية للعمل الجماعي. العلامة التالية هي تطوير العلاقات الشخصية، والاتصالات الشخصية في القوى العاملة في المؤسسة. يمكن للمرء أيضًا أن يلاحظ مثل هذه الإشارة باعتبارها موقفًا إيجابيًا للفريق تجاه الابتكار. في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية، والتطور السريع للتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج، أصبحت الابتكارات أمرًا لا مفر منه في أي فريق.

ويمكننا أن نستنتج أن تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو إحدى آليات وحدة الفريق.

هناك آلية أخرى مهمة لوحدة الفريق وهي التوافق النفسي بين أعضائه. إن وجود شخصين غير متوافقين (خاصة في الفرق الصغيرة) يؤثر بشكل خطير على أجواء الفريق نفسه.

تكون العواقب ضارة بشكل خاص إذا تبين أن القادة أو المديرين الرسميين وغير الرسميين المرتبطين بشكل مباشر بمسؤوليات الوظيفة (على سبيل المثال، رئيس العمال - مدير المتجر) غير متوافقين. في ظل هذه الظروف، سيكون الفريق بأكمله في حالة حمى. لذلك، من الضروري لكل من يعمل مع الناس ويشكل فريق عمل أن يعرف شيئاً على الأقل عن التوافق النفسي.

الانسجام هو أيضًا آلية لوحدة الفريق. يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد. وبالتالي فإن أساس الانسجام هو نجاح وربحية الأنشطة المشتركة عندما ينشأ تنسيق الإجراءات بين المشاركين فيها. أظهر M. G. Rogov و N. N. Obozov أنه بالنسبة للأداء الطبيعي للفريق، فإن العمل الجماعي على مستوى "المدير - النائب" مهم للغاية.

الآلية التالية لوحدة الفريق هي الانضباط. وهي وسيلة مهمة وفي نفس الوقت شرط أساسي لتطوير فريق الإنتاج. إن غيابه لا يزيل إمكانية التفاعل الأمثل فحسب، بل يجعل وجود الفريق ذاته مشكلة. لذلك، فإن الانضباط هو شكل من أشكال التواصل بين الأشخاص الذي يحدد إنشاء بيئة موثوقة وودية ومريحة في الفريق. يتم تحديد أساليب تشكيل الانضباط والحفاظ عليه بشكل حاسم من خلال أسلوب قيادة الفريق. يسعى المديرون إلى خلق والحفاظ على الانضباط الصارم والواعي في الفريق، والذي لا يتم تأسيسه عن طريق العقاب، وليس عن طريق استبدال المرؤوسين، وليس عن طريق الوقاحة، ولكن عن طريق المطالب العادلة، والقدرة على تحفيز الناس على العمل، والتعليم، والعدالة، والشخصية صورة القائد.

يرتبط الانضباط بشكل مباشر بالمطالبة بنفسك وبالآخرين. في ظروف العلاقات الاجتماعية والاقتصادية، يدعو الفريق، بمبادرة منه، إلى زيادة حجم متطلبات أنشطته. ويجب التأكيد على أن أحد الأهداف العامة لصورة الفريق هو تنمية الاتجاه الإيجابي لدى موظفيه تجاه المتطلبات.

زيادة الطلب، وتشكيل وتطوير الدوافع الإيجابية للعمل لا يستبعد فحسب، بل على العكس من ذلك، يفترض موقفا ودودا ويقظا لاحتياجات الناس، والاهتمام بتنظيم حياتهم بشكل أفضل.

لإنشاء الانضباط، وزيادة إنتاجية العمل وإنشاء مناخ نفسي مناسب، يحتاج المدير إلى معرفة العلاقات الشخصية في الفريق. في أي فريق، تمتد خيوط العلاقات غير المرئية بين الأشخاص، والتي لا يمكن أن تنعكس في أي جدول توظيف. يظهر هيكل غير رسمي، مبني على إبداءات الإعجاب والكراهية لأعضاء الفريق. ومن المعروف أن الصراعات داخل المجموعة، كقاعدة عامة، تنشأ في الهيكل غير الرسمي ثم تنتقل إلى مجال العلاقات الرسمية، مما يطرد الفريق من إيقاع العمل الطبيعي. كما يعتقد العديد من علماء النفس الاجتماعي، يتم تحديد العمل الجماعي وتماسك الفريق من خلال درجة وحدة الهياكل الرسمية وغير الرسمية. وكلما ارتفعت هذه الدرجة، كلما زاد النجاح الذي يمكن للفريق تحقيقه. إحدى طرق دراسة العلاقات الشخصية المتاحة لكل قائد هي الدراسة المتعمقة للحقائق الاجتماعية المختلفة، بالإضافة إلى تصرفات وأفعال محددة للأشخاص الذين يشكلون جزءًا من فريق معين. وتشمل هذه الحقائق الاجتماعية المساعدة المتبادلة والصداقة والمشاجرات والصراعات وما شابه ذلك. المراقبة المستمرة لهذه الظواهر ستسمح للمدير بدراسة العلاقات الشخصية بين المرؤوسين.

يحتاج المدير إلى مراعاة اهتمامات واحتياجات كل شخص، وميزاته المميزة من أجل تكييفه بشكل أفضل مع الفريق، لتشجيعه على العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية.

آلية وحدة الفريق تعمل أيضًا على تحفيز الفريق من خلال الحوافز. إن تشجيع العمل والسلوك الجيد ومعاقبة الأفعال السلبية هو الجوهر النفسي لتعليم وتحفيز العمال. تتيح وسائل التأثير هذه إبقاء الفرد ضمن إطار بعض المتطلبات الأخلاقية للمجتمع والقوانين التي تضعها الدولة. ومع ذلك، ينبغي إعطاء الأفضلية في العمل التعليمي للحوافز. ينبغي اعتبار العقوبة مقياسًا متطرفًا للتأثير التعليمي، ويجب استخدامها بحذر شديد.

إن خوف الشخص المستمر من احتمال معاقبته على فعل خاطئ أو آخر، لارتكابه خطأ عند اتخاذ المبادرة، يؤدي إلى ظهور الممارسين الروتينيين ومعيدي التأمين.

عند الحديث عن الجوانب النفسية للأنشطة التعليمية والمحفزة للقائد، من الضروري أن نتذكر أنه لا توجد تقنية واحدة، سواء كانت إقناعًا أو توبيخًا أو تشجيعًا أو عقابًا، تُستخدم بشكل منفصل، لن يكون لها تأثير إيجابي. لذلك، من أجل أن يصبح نشاط العمل نحو الانضباط أعلى، يجب أن يكون المدير قادرا على استخدام ترسانة التأثيرات التحفيزية والتعليمية بأكملها.

تتمثل الآلية النفسية لتقييم الشخصية في أن مدح المدير يزيد من سلطة الموظف وبالتالي يؤثر على موقف أعضاء الفريق تجاهه. عند تقييم أحد المرؤوسين، من الضروري السعي للتأكد من أنه يشعر بأن المدير والفريق يلاحظون ويوافقون على مزاياه الشخصية ونجاحاته في العمل والأنشطة الاجتماعية. ونتيجة لذلك، يسعى الشخص إلى أن يصبح أفضل ويحقق أداء أعلى في العمل. وفي هذه الرغبة الطبيعية، وفي الجهود الأخلاقية التي يشجعها القائد والفريق، وكذلك في الشعور بتقدير الذات، يكمن سر التقييم الإيجابي في العملية التعليمية وتفعيل الفرد.

من المهم ليس فقط أن المدير لا يبدو قاتما وكئيبا في العمل؛ ومن المهم أيضًا أن يأتي كل شخص إلى العمل وهو في حالة من البهجة وليس الاكتئاب، وأن يحافظ على مزاج جيد في جميع الأوقات. هذا يعتمد إلى حد كبير على المناخ الأخلاقي والنفسي الذي نشأ في الفريق.

الجماعة ليست مجموعًا حسابيًا بسيطًا للأفراد، ولكنها فئة جديدة نوعيًا. يتأثر الأشخاص الذين يشكلون الفريق بأنماط اجتماعية ونفسية معينة. وبدون معرفة هذه الأنماط، يصعب على المدير إدارة الأشخاص، وإجراء العمل التعليمي، وتعبئة العمال لتحقيق الخطط وتجاوزها. ولهذا السبب يجب على كل قائد أن يعرف البنية الاجتماعية والنفسية للفريق والأنماط الاجتماعية والنفسية التي تعمل في مجموعات من الناس.

2.2 دور القائد في المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق

دور مدير الإنتاج هائل في خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب.

عمل القائد (المدير) متعدد الوظائف ومعقد بطبيعته. في حالة معينة، يجب أن يكون لدى المدير المعرفة في مجال الهندسة والتكنولوجيا والاقتصاد والتسويق؛ ويجب أن يتقن فن قيادة الأشخاص والقدرة على حل المشكلات الاجتماعية التي تواجه المنظمة.
عمل القائد هو عمل عقلي، يتكون من ثلاثة مكونات: تنظيمية، إدارية وتعليمية، تحليلية وبناءة؛ المعلوماتية والتقنية.

الدور هو مجموعة متوقعة من الإجراءات أو السلوكيات التي تحددها الوظيفة.

تم تصنيف أدوار القائد (المدير) في المنظمة من قبل متخصص الإدارة الشهير جي مينتزبيرج.
تنقسم مجموعة الأدوار بأكملها إلى ثلاث مجموعات:
الأدوار المتعلقة بالاتصالات بين الأشخاص؛ أدوار المعلومات؛ الأدوار المرتبطة باتخاذ القرار.

وتشمل الأدوار الشخصية دور الرئيس الرمزي للمنظمة، ودور القائد، ودور الاتصال. تشمل مسؤوليات المدير أداء واجبات روتينية ذات طبيعة اجتماعية أو قانونية. وهو مسؤول عن تحفيز وتفعيل التبعية، وتعيين الموظفين وتدريبهم، والتأكد من عمل شبكة ذاتية التطوير من الاتصالات الخارجية ومصادر المعلومات التي توفر المعلومات اللازمة وتقدم الخدمات.

تتضمن الأدوار المعلوماتية للمدير دور متلقي المعلومات، ودور موزعها، ودور ممثل الإدارة أو المنظمة. يتلقى المدير معلومات متخصصة لاستخدامها في مصلحة العمل، ويعمل كمركز لتركيز المعلومات الداخلية والخارجية، ثم ينقل المعلومات المستلمة إلى مرؤوسيه، ويفسرها إذا لزم الأمر.

كممثل، ينقل المدير المعلومات إلى البيئة الخارجية للوحدة أو المنظمة فيما يتعلق بالخطط وسياسات العمل ونتائج عملها، ويعمل كخبير.

تشمل أدوار اتخاذ القرار الإداري دور ريادة الأعمال، والدور المعطل، ودور مخصص الموارد، ودور المفاوض.

بصفته رائد أعمال، يحدد المدير اتجاه تطوير المنظمة ويبحث عن فرص لذلك داخل المنظمة نفسها وخارجها، وينظم مشاريع للتغييرات في المنظمة، ويتحكم في تنفيذها.

وباعتباره مثيرًا للمشاكل، فإنه يقوم بتعديل الإجراءات عندما تواجه المنظمة اضطرابات غير متوقعة في عملياتها.

المدير مسؤول عن تخصيص جميع أنواع موارد المنظمة، وهو ما يعني في الواقع اتخاذ (أو عدم اتخاذ) جميع القرارات المهمة في المنظمة.

بصفته المفاوض، يعمل المدير كممثل للمنظمة في جميع المفاوضات المهمة.

القادة مدعوون للمشاركة بأكثر الطرق فعالية في التكاثر المستمر والمستدام للحالات العقلية مثل التعاطف والانجذاب، والخلفية العاطفية الإيجابية للتواصل، والجاذبية بين الأشخاص، والشعور بالتعاطف، والتواطؤ، والقدرة على البقاء على طبيعتهم في أي مكان. الوقت، ليتم فهمهم وإدراكهم بشكل إيجابي (بغض النظر عن خصائصهم النفسية الفردية). في الوقت نفسه، من الضروري بشكل خاص تسليط الضوء على الشعور بالأمان عندما يعلم الجميع أنه في حالة الفشل (في مجال العمل، والحياة اليومية، والأسرة)، فإن الفريق "يقف" خلفه، وأنهم سيأتون بالتأكيد إلى بلده يساعد.

غالبًا ما يظهر في الفريق أشخاص غير راضين عن بعض جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة، العداء الشخصي، والالتزام المفرط بالمبادئ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو مناسبة للصراع.

إن دور المدير في إنشاء SPC الأمثل هو دور حاسم:

النمط الديمقراطي يطور التواصل الاجتماعي والثقة في العلاقات والود. وفي الوقت نفسه، لا يوجد شعور بأن القرارات تُفرض من الخارج «من الأعلى». الظروف الديمقراطية تجعل حالات عدم الانضباط غير متسامحة، لأن الانضباط هو الذي يضمن فعالية اتصالات المعلومات، ويتجاوز حل المشكلة إلى فعل نشاط جماعي، ويضمن فعالية اتصالات المعلومات، ويحول حل المشكلة إلى فعل من أفعال. النشاط الجماعي، ويضمن النمط الضروري للعمل والتفاعل بين الناس. تساهم مشاركة أعضاء الفريق في الإدارة، وهي سمة من سمات أسلوب القيادة هذا، في تحسين SPC.

عادة ما يولد الأسلوب الاستبدادي العداء والخضوع والتملق والحسد وعدم الثقة. ولكن إذا أدى الأسلوب إلى نجاح يبرر استخدامه في نظر المجموعة، فإنه يساهم في الحصول على شركة نفط الجنوب (SOC) المفضلة، كما هو الحال في الرياضة أو الجيش.

يؤدي الأسلوب المتساهل إلى انخفاض الإنتاجية وجودة العمل وعدم الرضا عن الأنشطة المشتركة ويؤدي إلى تكوين مجتمع تعاوني غير موات. قد يكون الأسلوب المتسامح مقبولاً فقط في بعض المجموعات الإبداعية.

إذا قدم المدير مطالب مفرطة، وانتقد الموظفين علنًا، وغالبًا ما يعاقبهم ونادرًا ما يشجعهم، ولا يقدر مساهمتهم في الأنشطة المشتركة، ويهدد، ويحاول التخويف بالفصل، والحرمان من المكافآت، وما إلى ذلك، ويتصرف وفقًا لشعار " "الرئيس دائمًا على حق"، ولا يستمع إلى آراء مرؤوسيه، ولا ينتبه لاحتياجاتهم ومصالحهم، ثم يخلق جو عمل غير صحي. إن الافتقار إلى الاحترام المتبادل والثقة يجبر الناس على اتخاذ موقف دفاعي، والدفاع عن أنفسهم من بعضهم البعض، وتقليل وتيرة الاتصالات، وتنشأ حواجز الاتصال والصراعات، وتظهر الرغبة في ترك المنظمة، ونتيجة لذلك، هناك انخفاض في الإنتاجية وجودة المنتج.

حتى لو كان المدير يستخدم أسلوب إدارة استبدادي، فيمكنه أن يكون إيجابيًا إذا أخذ في الاعتبار، عند اتخاذ القرار، مصالح الموظفين، وشرح لهم اختياره، وجعل تصرفاته مفهومة ومبررة، بمعنى آخر، بدأ في إيلاء المزيد من الاهتمام لإقامة اتصال قوي ووثيق مع المرؤوسين.

وبالتالي، يمكن للمدير التأثير بشكل كبير على طبيعة العلاقات الشخصية في فريق العمل، والموقف تجاه الأنشطة المشتركة، والرضا عن ظروف ونتائج العمل، أي. على المناخ الاجتماعي والنفسي الذي تعتمد عليه فعالية المنظمة ككل إلى حد كبير.

خاتمة

وبناء على ما سبق يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

تناولت الدورة التدريبية مفاهيم وجوهر وبنية المناخ النفسي. المناخ النفسي للفريق هو الحالة النفسية والعاطفية لعضو الفريق، والفرد، ويعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص المحيطين به.

يتم الكشف عن جوهر SEC في مفاهيم مثل: تفاعل الفريق، وتأثير الجو المناخي الملائم أو السلبي على أنشطة العمال.

في هذا العمل تم تحديد العوامل المؤثرة على المناخ النفسي لدى الفريق وأخذها بعين الاعتبار. ومن أهم هذه العوامل التوافق النفسي لأعضائه، وهو أيضاً بطريقته الخاصة آلية لتماسك الفريق. ويضمن كفاءة الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي للجميع في عملهم. وتشمل العوامل الرئيسية أيضًا البيئة الكلية العالمية والمحلية والمناخ المحلي المادي.

يمكننا القول أن جميع العوامل مهمة بالنسبة لشركة SPC مواتية، مثل الرضا الوظيفي، وطبيعة النشاط المنجز، وتنظيم الأنشطة المشتركة، والعمل الجماعي. ويجب على القائد أن يسعى جاهدا لوضعها موضع التنفيذ، أولا بالطبع تلك المهمة، ثم الباقي. وبالتالي، هناك عوامل أكثر أهمية تشكل الأساس، وتعمل عوامل أخرى كجزء لا يتجزأ من دعم هذا الأساس.

وبعد التعرف على العوامل المؤثرة على المناخ النفسي، يجب على المدير تطبيق آليات فعالة لبناء الفريق. مثل القدرة على تطبيق التوافق النفسي في المجموعة، وترسيخ الانضباط وتعزيزه، والاستخدام الصحيح لأسلوب القيادة.

يلعب المدير دورا رئيسيا في إنشاء لجنة الأوراق المالية والبورصات، لأنه هو الذي يبني ويدير ويوجه جميع تدفقات التفاعل في الاتجاه الصحيح، وبالتالي بناء جو مناسب في الفريق.

إذا أخذ المدير في الاعتبار اهتمامات وخصائص الفرد، فسيكون قادرا على تكييفه مع الفريق وتشجيعه على العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية. من خلال إنشاء SPC مواتية في الفريق، تصبح المنظمة أكثر قدرة على المنافسة، وتزيد إنتاجية العمل، مما يؤثر بشكل كبير على تطوير اقتصاد البلاد.

قائمة الأدب المستخدم

1 دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية. - م: دار النشر الأكاديمية، 2005

2 إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / أ.ب. إيجورشين. - الطبعة الثالثة - ن.نوفغورود: دار نشر نيمب، 2001

3 زبوروفسكي ج. علم اجتماع الإدارة: كتاب مدرسي / على سبيل المثال. زبوروفسكي، ن.ب. كوستينا.- م.: دار النشر جارداريكي، 2004

4 إيفانوف م.أ. التنظيم كأداة لك. العقلية الروسية وممارسة الأعمال / M.A. Ivanov، D.M.Shusterman. - م: دار ألبينا للنشر، 2003

5 إجناتيفا أ.ف. البحث في أنظمة التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / A.V. Ignatieva، M.M. Maksimtsov - M.: UNITY Publishing House - DANA، 2001

6 كازناشيفسكايا ج.ب. الإدارة: كتاب مدرسي لطلاب التعليم المهني الثانوي / ج.ب. كازناشيفسكايا. -الطبعة الثالثة، - روستوف بدون تاريخ: دار فينيكس للنشر، 2004

7 كيبانوف أ.يا. أخلاقيات العلاقات التجارية: كتاب مدرسي / أ.يا كيبانوف، د.ك زاخاروف، ف.ج. كونوفالوفا. - م: دار النشر INFRA-M، 2002

8 Lukicheva L.I. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / L.I. Lukicheva.-M.: دار النشر Omega-L، 2006

9 إدارة شؤون الموظفين / O.I. ميرشينكو (إلخ)؛ حررت بواسطة O.I.Marchenko.-M.: دار النشر Os-89، 2006

10 إدارة شؤون الموظفين التنظيمية: كتاب مدرسي / إد. و انا. كيبانوفا. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: دار النشر INFRA-M، 2001

11 بوجاتشيف ف.ب. إدارة تنظيم شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / ف.ب. Pugachev.-M.: دار النشر Aspect-Press، 2008

12 روميانتسيفا ز.ب. إدارة المنظمة / ز.ب. Rumyantseva Z.P.، N.A Salomatin.-M.: دار النشر Infa-M، 2008

13 شيميتوف ب. الإدارة: إدارة النظم التنظيمية: كتاب مدرسي. البدل/ P. V. Shemetov، L. E. Cherednikova، S. V. بيتوخوف - الطبعة الثانية - م: دار النشر أوميغا-إل، 2008

14 شيبونوف ف.ج. أساسيات الأنشطة الإدارية: كتاب مدرسي / V.G. شيبونوف، إ.ن. كشكيل-م: دار النشر المتخصصة، 2003

15 إندينا ت. عقلانية اتخاذ القرار / ت. إندينا // علم النفس التجريبي.-2010.-رقم 3.-ص 44-45

16 باتييفا إي. النظرية والمنهجية/ E.Pyatyaeva// علم النفس الثقافي التاريخي.-2009.-رقم 4.-ص.25-27

دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية. - م: دار النشر الأكاديمية، 2005. ص 69.

دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov. - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية. - م: دار النشر الأكاديمية، 2005. ص 78.

روميانتسيفا ز. إدارة المنظمة / ز.ب. Rumyantseva Z.P.، N.A Salomatin.-M.: دار النشر Infa-M، 2008. P.258.

إجناتيفا أ.ف. البحث في أنظمة التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / A. V. Ignatieva، M. M. Maksimtsov. - M.: UNITY Publishing House - DANA، 2001. ص 48