Hầu hết các điều kiện và yếu tố để giải quyết xung đột thành công đều có bản chất tâm lý vì chúng phản ánh đặc điểm hành vi và sự tương tác của những người tham gia. Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh các yếu tố tổ chức, lịch sử, pháp lý và các yếu tố khác. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về họ. Dừng tương tác xung đột– điều kiện đầu tiên và hiển nhiên để bắt đầu giải quyết bất kỳ xung đột nào. Cho đến khi hai bên củng cố được vị thế của mình hoặc làm suy yếu vị thế của một bên tham gia bằng bạo lực thì không thể có đàm phán để giải quyết xung đột.
Tìm kiếm các điểm liên hệ chung hoặc tương tự vì mục đích và lợi ích của những người tham gia là một quá trình hai chiều và bao gồm việc phân tích cả mục tiêu và lợi ích của chính mình cũng như mục tiêu và lợi ích của bên kia. Nếu các bên muốn giải quyết xung đột, họ nên tập trung vào lợi ích chứ không phải tính cách của đối phương (P. O. Triffin, M. I. Mogilevsky).
Khi giải quyết xung đột, thái độ tiêu cực ổn định của các bên đối với nhau vẫn còn. Nó được thể hiện dưới dạng quan điểm tiêu cực về người tham gia và trong cảm xúc tiêu cực đối với anh ta. Để bắt đầu giải quyết xung đột, cần phải làm dịu đi thái độ tiêu cực này.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng vấn đề gây ra xung đột được giải quyết tốt nhất bằng cách hợp lực. Điều này trước hết được tạo điều kiện thuận lợi bằng sự phân tích có phê phán về quan điểm và hành động của chính mình. Việc xác định và thừa nhận sai lầm của bản thân sẽ làm giảm nhận thức tiêu cực của người tham gia. Thứ hai, bạn phải cố gắng hiểu được sở thích của người khác. Hiểu không có nghĩa là chấp nhận hay biện minh. Tuy nhiên, điều này sẽ mở rộng sự hiểu biết của bạn về đối thủ và khiến anh ta khách quan hơn. Thứ ba, nên nêu bật nguyên tắc mang tính xây dựng trong hành vi hoặc thậm chí trong ý định của người tham gia. Không có người hay nhóm xã hội nào hoàn toàn xấu hay hoàn toàn tốt. Mọi người đều có điều gì đó tích cực và cần phải dựa vào nó khi giải quyết xung đột.
Quan trọng giảm bớt những cảm xúc tiêu cực của đối phương. Trong số các kỹ thuật này có đánh giá tích cực về một số hành động của đối thủ, sẵn sàng đưa các quan điểm lại gần nhau hơn, kêu gọi bên thứ ba có thẩm quyền đối với người tham gia, thái độ phê phán đối với bản thân, hành vi cân bằng của bản thân, v.v.
Thảo luận khách quan về vấn đề, làm rõ bản chất của xung đột, khả năng các bên nhìn ra vấn đề chính góp phần tìm kiếm thành công giải pháp giải quyết mâu thuẫn. Việc tập trung vào các vấn đề thứ yếu và chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân sẽ làm giảm cơ hội tìm ra giải pháp mang tính xây dựng cho vấn đề. Khi các bên cùng hợp lực để chấm dứt xung đột thì cần thiết có tính đến tình trạng (vị trí) của nhau. Bên chiếm vị trí cấp dưới hoặc có địa vị cấp dưới phải nhận thức được giới hạn của những nhượng bộ mà đối thủ của mình có thể chấp nhận được. Những yêu cầu quá cấp tiến có thể kích động bên mạnh hơn quay lại đối đầu xung đột.
Sự thành công của việc chấm dứt xung đột phụ thuộc vào cách các bên xung đột tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này. Chúng bao gồm những điều sau đây:
- sự sẵn có của thời gianđể thảo luận vấn đề, làm rõ quan điểm và lợi ích, đồng thời phát triển các giải pháp. Việc giảm một nửa thời gian để đạt được thỏa thuận sẽ dẫn đến tăng khả năng lựa chọn giải pháp thay thế tích cực hơn;
- Bên thứ ba: tham gia chấm dứt xung đột của những người (tổ chức) trung lập giúp người tham gia giải quyết vấn đề. Một số nghiên cứu (V. Cornelius, S. Fair, D. Moiseev, Y. Myagkov, S. Proshanov, A. Shipilov) xác nhận ảnh hưởng tích cực của bên thứ ba trong việc giải quyết xung đột;
- tính kịp thời: các bên bắt đầu giải quyết xung đột trong giai đoạn đầu phát triển của nó. Ít phản đối hơn - ít thiệt hại hơn - ít oán giận và đòi hỏi hơn - nhiều cơ hội đi đến thỏa thuận hơn;
- cân bằng lực lượng: nếu các bên xung đột xấp xỉ ngang nhau về năng lực (địa vị, chức vụ, vũ khí, v.v.) ngang nhau, thì họ buộc phải tìm cách giải quyết vấn đề một cách hòa bình. Mâu thuẫn được giải quyết mang tính xây dựng hơn khi không có sự phụ thuộc công việc giữa những người tham gia;
- văn hoá: trình độ văn hóa chung cao của những người tham gia làm giảm khả năng phát triển xung đột bạo lực. Người ta đã tiết lộ rằng xung đột trong các cơ quan chính phủ sẽ được giải quyết một cách xây dựng hơn nếu đối thủ có phẩm chất đạo đức và kinh doanh cao (D. L. Moiseev);
- sự thống nhất của các giá trị: sự tồn tại của thỏa thuận giữa các bên xung đột về những gì sẽ tạo thành một giải pháp có thể chấp nhận được. Nói cách khác, “xung đột ít nhiều được giải quyết khi những người tham gia có chung hệ thống giá trị” (V. Yadov), mục tiêu, lợi ích chung;
- kinh nghiệm(ví dụ): ít nhất một trong số những người tham gia có kinh nghiệm giải quyết các vấn đề tương tự, cũng như kiến thức về các ví dụ giải quyết xung đột tương tự;
- mối quan hệ: mối quan hệ tốt đẹp giữa các đối thủ trước xung đột góp phần giải quyết mâu thuẫn một cách trọn vẹn hơn.
Giải quyết xung đột là một quá trình gồm nhiều giai đoạn bao gồm phân tích và đánh giá tình hình, lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột, hình thành kế hoạch hành động, thực hiện và đánh giá hiệu quả hành động của một người.
Giai đoạn phân tích bao gồm việc thu thập và đánh giá thông tin về các vấn đề sau:
Đối tượng của xung đột (vật chất, xã hội hoặc lý tưởng; có thể chia được hay không thể chia được; nó có thể được rút lại hoặc thay thế; khả năng tiếp cận xung đột của mỗi bên là gì);
Người tham gia (thông tin chung về anh ta, đặc điểm tâm lý của anh ta; mối quan hệ của người tham gia với ban quản lý; cơ hội nâng cao cấp bậc của anh ta; mục tiêu, lợi ích, vị trí của anh ta; nền tảng pháp lý và đạo đức cho các yêu cầu của anh ta; các hành động trước đó trong cuộc xung đột, những sai lầm đã mắc phải; nơi mà các lợi ích trùng khớp , và trong cái gì - không, v.v.);
Vị trí riêng (mục tiêu, giá trị, lợi ích, hành động xung đột; cơ sở pháp lý và đạo đức cho các yêu cầu của chính mình, lý do và bằng chứng của họ; những sai lầm đã mắc phải và khả năng thừa nhận chúng đối với người tham gia, v.v.);
Nguyên nhân và nguyên nhân trực tiếp dẫn đến xung đột;
Môi trường xã hội (tình hình trong tổ chức, nhóm xã hội; tổ chức gặp vấn đề gì, đối thủ giải quyết, xung đột ảnh hưởng đến họ như thế nào; ai và như thế nào hỗ trợ từng cấp dưới, nếu đối thủ có họ; họ biết gì về xung đột);
Phản ánh thứ cấp (ý tưởng của đối tượng về cách đối thủ của anh ta nhìn nhận tình huống xung đột, cách anh ta nhìn nhận về tôi, ý tưởng của tôi về xung đột, v.v.). Nguồn thông tin là những quan sát cá nhân, những cuộc trò chuyện với người quản lý, cấp dưới, lãnh đạo không chính thức, bạn bè của chính mình và bạn bè của những người tham gia xung đột, nhân chứng của cuộc xung đột, v.v.
Sau khi phân tích và đánh giá tình hình xung đột, các bên tham gia dự đoán các phương án giải quyết xung đột và xác định những cái phù hợp với sở thích và tình huống của họ cách để giải quyết nó. Những điều sau đây được dự đoán: diễn biến thuận lợi nhất của các sự kiện; sự phát triển ít thuận lợi nhất của các sự kiện; sự phát triển thực tế nhất của các sự kiện; mâu thuẫn sẽ được giải quyết như thế nào nếu bạn chỉ cần dừng các hành động tích cực trong xung đột.
Điều quan trọng là phải xác định tiêu chí giải quyết xung đột, và chúng phải được cả hai bên công nhận. Chúng bao gồm: quy phạm pháp luật; các nguyên tắc đạo đức; ý kiến của các nhân vật có thẩm quyền; tiền lệ để giải quyết các vấn đề tương tự trong quá khứ, truyền thống.
Các hoạt động thực hiện kế hoạch đã hoạch địnhđược thực hiện theo phương pháp giải quyết xung đột đã chọn. Nếu cần thiết, nó được thực hiện điều chỉnh kế hoạch đã hoạch định trước đó (quay lại cuộc thảo luận; đưa ra các phương án thay thế; đưa ra các lập luận mới; kêu gọi bên thứ ba; thảo luận về các nhượng bộ bổ sung).
Giám sát hiệu quả hành động của chính bạn liên quan đến việc trả lời một cách nghiêm túc các câu hỏi cho chính bạn: tại sao tôi lại làm điều này? tôi muốn đạt được điều gì? Điều gì gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoạch? Hành động của tôi có công bằng không? Những hành động nào cần được thực hiện để loại bỏ những trở ngại cho việc giải quyết xung đột? và vân vân.
Vào cuối cuộc xung đột Nên: phân tích những sai lầm trong hành vi của chính mình; tóm tắt những kiến thức đã thu được và kinh nghiệm giải quyết vấn đề; cố gắng bình thường hóa quan hệ với những người tham gia gần đây; giảm bớt sự khó chịu (nếu nó phát sinh) trong mối quan hệ với người khác; giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của xung đột trong trạng thái, hoạt động và hành vi của chính mình.
Hầu hết các điều kiện và yếu tố để giải quyết xung đột thành công đều có bản chất tâm lý, vì chúng phản ánh đặc điểm hành vi và sự tương tác của đối phương. Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh các yếu tố tổ chức, lịch sử, pháp lý và các yếu tố khác. Chúng ta hãy xem xét chúng chi tiết hơn một chút.
Dừng tương tác xung đột– điều kiện đầu tiên và hiển nhiên để bắt đầu giải quyết bất kỳ xung đột nào. Chừng nào một hoặc cả hai bên còn thực hiện một số biện pháp để củng cố vị thế của mình hoặc làm suy yếu vị thế của đối phương bằng bạo lực thì không thể có đàm phán để giải quyết xung đột.
Tìm kiếm các điểm liên hệ chung hoặc tương tự vì mục tiêu và lợi ích của đối thủ là một quá trình hai chiều và bao gồm việc phân tích cả mục tiêu và lợi ích của chính mình cũng như mục tiêu và lợi ích của bên kia. Các bên muốn giải quyết xung đột phải tập trung vào lợi ích chứ không phải tính cách của đối phương ( R. Fischer, W. Urey).\
Cho đến khi xung đột được giải quyết, các bên vẫn duy trì thái độ tiêu cực ổn định với nhau. Nó được thể hiện bằng quan điểm tiêu cực về đối thủ và trong những cảm xúc tiêu cực đối với anh ta. Để bắt đầu giải quyết xung đột, cần phải làm dịu đi thái độ tiêu cực này. Chủ yếu - giảm cường độ của cảm xúc tiêu cực có kinh nghiệm so với đối thủ.
Đồng thời nó có ích ngừng coi đối thủ của bạn là kẻ thù, kẻ thù. Điều quan trọng là phải hiểu rằng vấn đề gây ra xung đột được giải quyết tốt nhất bằng cách hợp lực.
Điều này được tạo điều kiện bởi:
Phân tích quan trọng về vị trí và hành động của riêng bạn. Việc xác định và thừa nhận sai lầm của mình làm giảm nhận thức tiêu cực về đối thủ;
Mong muốn hiểu được sở thích của người khác. Hiểu không có nghĩa là chấp nhận hay biện minh. Tuy nhiên, điều này sẽ mở rộng ý tưởng của đối thủ và khiến anh ta khách quan hơn;
Đề cao nguyên tắc mang tính xây dựng trong hành vi hay thậm chí trong ý định của đối phương. Không có người hay nhóm xã hội nào hoàn toàn xấu hay hoàn toàn tốt. Mọi người đều có điều gì đó tích cực và cần phải dựa vào nó khi giải quyết xung đột.
Quan trọng giảm bớt cảm xúc tiêu cực của đối phương. Trong số các kỹ thuật như đánh giá tích cực một số hành động của đối thủ, sẵn sàng đưa các quan điểm lại gần nhau hơn, hướng về bên thứ ba có thẩm quyền đối với đối thủ, thái độ phê phán đối với bản thân, hành vi cân bằng của bản thân, v.v.
Thảo luận khách quan về vấn đề, làm rõ bản chất của xung đột, khả năng các bên nhìn ra vấn đề chính góp phần tìm ra giải pháp giải quyết mâu thuẫn thành công. Việc tập trung vào các vấn đề thứ yếu và chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân sẽ làm giảm cơ hội giải quyết vấn đề mang tính xây dựng. Khi các bên cùng hợp lực để chấm dứt xung đột thì điều đó là cần thiết. có tính đến tình trạng (vị trí) của nhau. Bên chiếm vị trí cấp dưới hoặc có địa vị cấp dưới phải nhận thức được giới hạn của những nhượng bộ mà đối thủ của mình có thể chấp nhận được. Những yêu cầu quá cấp tiến của cấp dưới đối với cấp trên có thể kích động bên mạnh hơn quay lại đối đầu xung đột.
Một điều kiện quan trọng nữa là lựa chọn chiến lược giải quyết tối ưu phù hợp với hoàn cảnh nhất định. Những chiến lược này sẽ được thảo luận trong đoạn tiếp theo.
Làm cho căng thẳng có lợi cho bạn
Nếu không thể tránh khỏi rắc rối thì nên cố gắng thu lợi từ chúng càng nhiều càng tốt bằng cách thay đổi quan điểm:
Cố gắng chấp nhận một sự kiện tiêu cực như một sự kiện tích cực (mất việc là một cơ hội để tìm một công việc tốt hơn);
Hãy coi căng thẳng như một nguồn năng lượng. Trong trạng thái bình tĩnh, bạn không thể làm được nhiều như vậy; trong trạng thái phấn khích, bạn có thể làm được nhiều hơn thế. Xem vấn đề như một thử thách;
Đừng nghĩ những sự kiện trong quá khứ là thất bại;
Bạn không thể chịu trách nhiệm về hành động của người khác mà bạn chỉ có thể kiểm soát phản ứng của mình với họ. Điều chính là chiến thắng cảm xúc;
Đừng cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người, điều đó là không thực tế, thỉnh thoảng hãy làm hài lòng chính mình.
Hành vi trong tình huống khủng hoảng
Có một số cách để vượt qua những xung đột nghiêm trọng trong cuộc sống:
Hãy cố gắng nhìn về tương lai theo hướng tích cực. Ít nhất trong giây lát, hãy nhớ lại cảm giác của bạn khi mọi thứ đều ổn. Trong chiến tranh, nhiều người sống sót sau nạn đói nói rằng việc nhớ lại những món ngon mà họ đã ăn trước chiến tranh đã giúp họ vượt qua cơn đói và tồn tại;
Học các kỹ thuật thư giãn cơ thể, tránh các tư thế căng thẳng gây căng thẳng;
Sống cho ngày hôm nay: đặt mục tiêu cho ngày hôm nay, đừng đòi hỏi quá nhiều ở bản thân;
Nếu bạn cần giải một vấn đề lớn và phức tạp, chỉ nghĩ đến nó thôi cũng khiến bạn bỏ cuộc, hãy chia nó thành các phần nhỏ và bắt đầu giải quyết chúng dần dần;
Đừng để mình chìm đắm trong sự thương hại cho bản thân và cuộc sống của mình, đừng từ chối sự giúp đỡ của những người thân yêu;
Hãy nhớ rằng bạn không đơn độc. Những gì bạn đang trải qua bây giờ, những người khác đã phải chịu đựng và sống sót. Đối với bạn thì điều đó cũng sẽ như vậy.
Tránh xích mích trong gia đình
Bắt đầu chống lại căng thẳng với gia đình bạn, ở nhà.
Tìm cơ hội để thảo luận vấn đề ở nhà; cố gắng chia sẻ mối quan tâm của đối phương;
Đừng “xả hơi” ở nhà;
Học cách lắng nghe những vấn đề của những người thân yêu của bạn với thái độ tích cực chứ không phải như một gánh nặng thêm: "Chà, chuyện gì đã xảy ra với bạn vậy?";
Hãy luôn ở bên nhau, để vấn đề đoàn kết lại với bạn và không tạo thêm khó khăn.
Các ví dụ khác về trung hòa ứng suất được trình bày trong bảng. 6.2.
Bảng 6.2. Ví dụ về các phương pháp trung hòa ứng suất
| Tên phương thức | Mô tả ngắn gọn về phương pháp |
| Lập kế hoạch | Nhiều vấn đề trong cuộc sống cá nhân hoặc nghề nghiệp của bạn có thể được giải quyết thông qua việc lập kế hoạch. Hãy dành chút thời gian để hiểu mục tiêu cá nhân hoặc công việc của bạn. Tại nơi làm việc, hãy đặt ra những giờ cụ thể để lên kế hoạch hoạt động cho ngày hôm sau. Xác định xem những hoạt động này liên quan như thế nào đến mục tiêu cá nhân của bạn và mục tiêu của toàn công ty. |
| Tập thể dục | Tập thể dục thường xuyên rất có lợi cho sức khỏe con người, nó là một lối thoát tốt cho năng lượng tiêu cực và có tác dụng có lợi cho tình trạng thể chất tổng thể. |
| Ăn kiêng | Căng thẳng kéo dài có thể dẫn đến thiếu vitamin, cơ thể suy nhược, tạo điều kiện dễ mắc bệnh. Ngoài ra, khi căng thẳng, chế độ ăn uống bình thường bị gián đoạn nên điều quan trọng là phải thực hiện chế độ ăn uống hợp lý, ăn nhiều rau xanh và trái cây. |
| Tâm lý trị liệu | Một loạt các kỹ thuật thường được sử dụng trong công việc chuyên sâu với các chuyên gia chuyên môn. |
| Phân tâm học | Một hình thức trị liệu tâm lý nhằm kiểm tra cơ sở tiềm thức của hành vi bất thường. |
Tiến sĩ Tâm lý học,
giáo sư MOSU
Trong số các hành động kiểm soát liên quan đến xung đột, việc giải quyết nó chiếm vị trí trung tâm. Không phải tất cả các xung đột đều có thể được ngăn chặn. Vì vậy, điều rất quan trọng là có thể thoát khỏi chúng một cách xây dựng.
Các hình thức và tiêu chí chấm dứt xung đột
Ở thời hiện đại xung đột họcđã trở thành truyền thống giai đoạn cuối cùng trong động lực học xung đột gọi "giải quyết xung đột". Theo nghĩa rộng, sẽ đúng hơn khi nói về sự hoàn thành, bao gồm chấm dứt xung đột vì bất kỳ lý do gì. Độ phân giải cùng với độ lún, suy giảm, loại bỏ và phát triển thành một dạng khác xung đột là một hình thức hoàn thành xung đột.
nhân viên nhân sự, dựa trên tình hình hiện tại, bạn nên sử dụng các tùy chọn được liệt kê để thoát xung đột tương tác và để làm được điều này, bạn nên sử dụng các mẹo được đưa ra dưới đây.
Trước hết, hãy trình bày sơ đồ các hình thức hoàn thành chính xung đột.
Hãy giải thích từng điều trong số họ.
giải quyết xung đột là một hoạt động chung của những người tham gia nhằm chấm dứt sự phản đối và giải quyết vấn đề dẫn đến xung đột. Nó giả định trước hoạt động của cả hai bên nhằm thay đổi các điều kiện mà họ tương tác, loại bỏ các nguyên nhân của xung đột. Để giải quyết xung đột, cần phải thay đổi chính đối phương (hoặc ít nhất một trong số họ) và lập trường mà họ bảo vệ. Thông thường, giải pháp dựa trên sự thay đổi trong thái độ của đối phương đối với đối tượng của cuộc xung đột hoặc đối với nhau.
giải quyết xung đột khác với giải pháp ở chỗ bên thứ ba tham gia vào việc loại bỏ mâu thuẫn giữa các đối thủ. Sự tham gia của nó có thể được thực hiện cả khi có và không có sự đồng ý của các bên tham chiến.
Khi một cuộc xung đột kết thúc, mâu thuẫn cơ bản của nó không phải lúc nào cũng được giải quyết. Chỉ có khoảng 62% xung đột giữa người quản lý và cấp dưới được giải quyết hoặc quản lý. Trong 38% xung đột, mâu thuẫn không được giải quyết hoặc leo thang. Điều này xảy ra khi xung đột lắng xuống (6%), phát triển thành xung đột khác (15%) hoặc được giải quyết hành chính (17%).
Sự suy giảm xung đột- đây là sự tạm ngừng đối lập trong khi vẫn duy trì những dấu hiệu chính của xung đột: mâu thuẫn và quan hệ căng thẳng. Xung đột chuyển từ hình thức “công khai” sang hình thức ẩn giấu. Sự suy giảm thường xảy ra do:
- mất động lực đối đầu (đối tượng của cuộc xung đột đã mất đi sự liên quan);
- định hướng lại động cơ, chuyển sang các vấn đề cấp bách, v.v.;
- cạn kiệt tài nguyên, sức mạnh và khả năng chiến đấu.
Dưới loại bỏ xung đột hiểu tác động lên nó, do đó các yếu tố cấu trúc chính của nó bị loại bỏ. Bất chấp sự loại bỏ “không mang tính xây dựng”, có những tình huống đòi hỏi phải có tác động nhanh chóng và dứt khoát đối với cuộc xung đột (đe dọa bạo lực, thiệt mạng, thiếu thời gian hoặc khả năng vật chất). Có thể giải quyết xung đột bằng các phương pháp sau:
- loại bỏ một trong các đối thủ khỏi cuộc đối đầu (chuyển sang bộ phận, chi nhánh khác; sa thải);
- loại trừ sự tương tác giữa các đối thủ trong thời gian dài (cử một hoặc cả hai đi công tác, v.v.);
- loại bỏ đối tượng xung đột (tước đi cơ hội tiếp cận đối tượng xung đột của những người đang xung đột).
Thật không may, những người đứng đầu các tổ chức và bộ phận nhân sự thường phạm tội khi sử dụng phương pháp đặc biệt này để chấm dứt xung đột.
Phát triển thành một cuộc xung đột khác xảy ra khi nảy sinh mâu thuẫn mới, nghiêm trọng hơn trong quan hệ giữa các bên và đối tượng của xung đột thay đổi.
Bây giờ về tiêu chí giải quyết xung đột . Theo chuyên gia xung đột người Mỹ M. Deutsch, tiêu chí chính để giải quyết xung đột là sự hài lòng của các bên với kết quả của nó. Chuyên gia xung đột trong nước nổi tiếng A.Ya. Antsupov xem xét các tiêu chí để giải quyết xung đột mang tính xây dựng mức độ giải quyết mâu thuẫn tiềm ẩn xung đột và chiến thắng của đúng đối thủ. Điều quan trọng là khi giải quyết xung đột, phải tìm ra giải pháp cho vấn đề đã gây ra xung đột đó. Mâu thuẫn càng được giải quyết triệt để thì cơ hội bình thường hóa quan hệ giữa các bên tham gia càng lớn và xung đột càng ít có khả năng leo thang thành một cuộc đối đầu mới.
Không kém phần ý nghĩa là chiến thắng của phe cánh phải. Việc khẳng định sự thật và chiến thắng của công lý có tác dụng có lợi đối với môi trường tâm lý xã hội của doanh nghiệp, hiệu quả của các hoạt động chung, đồng thời, là lời cảnh báo cho những người có khả năng tìm cách đạt được mục tiêu không rõ ràng từ quan điểm pháp lý hoặc đạo đức thông qua xung đột.
Ngoài ra, đừng quên rằng bên sai trái cũng có lợi ích riêng của mình. Nếu bạn hoàn toàn phớt lờ chúng và không cố gắng định hướng lại động cơ của đối thủ sai lầm, thì điều này sẽ gây ra nhiều xung đột mới trong tương lai.
Điều kiện và yếu tố giải quyết xung đột mang tính xây dựng
Dừng tương tác xung đột- điều kiện đầu tiên và hiển nhiên để bắt đầu giải quyết bất kỳ xung đột nào. Chừng nào một hoặc cả hai bên còn thực hiện một số biện pháp nhằm củng cố vị thế của mình hoặc làm suy yếu vị thế của đối phương thông qua bạo lực thì không thể có đàm phán để giải quyết xung đột.
Tìm kiếm các điểm liên hệ chung hoặc tương tự vì mục đích và lợi ích của đối thủ bao gồm việc phân tích cả mục tiêu và lợi ích của chính mình cũng như mục tiêu và lợi ích của bên kia. Các bên muốn giải quyết xung đột phải tập trung vào lợi ích chứ không phải tính cách của đối phương.
Khi giải quyết xung đột, thái độ tiêu cực ổn định của các bên đối với nhau vẫn còn. Nó được thể hiện bằng quan điểm tiêu cực về đối thủ và trong những cảm xúc tiêu cực đối với anh ta. Để bắt đầu giải quyết xung đột, cần phải làm dịu đi thái độ tiêu cực này. Chủ yếu - giảm cường độ của cảm xúc tiêu cực có kinh nghiệm so với đối thủ.
Đồng thời nó có ích ngừng coi đối thủ của bạn là kẻ thù, kẻ thù. Điều quan trọng là phải hiểu rằng vấn đề gây ra xung đột được giải quyết tốt nhất bằng cách hợp lực. Điều này trước hết được tạo điều kiện thuận lợi bằng sự phân tích có phê phán về quan điểm và hành động của bản thân - việc xác định và thừa nhận sai lầm của bản thân sẽ làm giảm nhận thức tiêu cực về đối thủ. Thứ hai, bạn phải cố gắng hiểu được sở thích của người khác. Hiểu không có nghĩa là chấp nhận hay biện minh. Tuy nhiên, điều này sẽ mở rộng sự hiểu biết của bạn về đối thủ và khiến anh ta khách quan hơn. Thứ ba, nên đề cao nguyên tắc xây dựng trong hành vi, thậm chí trong ý định của đối phương. Không có người hay nhóm xã hội nào hoàn toàn xấu hay hoàn toàn tốt. Mọi người đều có điều gì đó tích cực và cần phải dựa vào nó khi giải quyết xung đột.
Quan trọng giảm bớt cảm xúc tiêu cực của đối phương. Trong số các kỹ thuật như đánh giá tích cực một số hành động của đối thủ, sẵn sàng đưa các quan điểm lại gần nhau hơn, hướng về bên thứ ba có thẩm quyền đối với đối thủ, thái độ phê phán đối với bản thân, hành vi cân bằng của bản thân, v.v.
Thảo luận khách quan về vấn đề, làm rõ bản chất của xung đột, khả năng các bên nhìn ra vấn đề chính góp phần tìm ra giải pháp giải quyết mâu thuẫn thành công. Việc tập trung vào các vấn đề thứ yếu và chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân sẽ làm giảm cơ hội tìm ra giải pháp mang tính xây dựng cho vấn đề.
Khi các bên cùng hợp lực để chấm dứt xung đột thì cần thiết có tính đến tình trạng (vị trí) của nhau. Bên chiếm vị trí cấp dưới hoặc có địa vị cấp dưới phải nhận thức được giới hạn của những nhượng bộ mà đối thủ của mình có thể chấp nhận được. Những yêu cầu quá cấp tiến có thể kích động bên mạnh hơn quay lại đối đầu xung đột.
Một điều kiện quan trọng nữa là lựa chọn chiến lược giải quyết tối ưu phù hợp với hoàn cảnh nhất định. Những chiến lược như vậy bao gồm hợp tác và thỏa hiệp, và đôi khi chỉ tránh được xung đột.
Sự thành công của việc chấm dứt xung đột phụ thuộc vào cách đối phương tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này. Bao gồm các:
- thời gian: có thời gian để thảo luận vấn đề, làm rõ quan điểm và lợi ích cũng như phát triển các giải pháp. Việc giảm một nửa thời gian để đạt được thỏa thuận sẽ dẫn đến tăng khả năng lựa chọn giải pháp thay thế tích cực hơn;
- Bên thứ ba: tham gia chấm dứt xung đột của những người trung lập (hòa giải viên) giúp đối phương giải quyết vấn đề;
- tính kịp thời: các bên bắt đầu giải quyết xung đột trong giai đoạn đầu phát triển của nó. Logic rất đơn giản: ít phản đối hơn - ít thiệt hại hơn - ít oán giận và yêu sách hơn - nhiều cơ hội đi đến thỏa thuận hơn;
- cân bằng lực lượng: nếu các bên xung đột có năng lực xấp xỉ ngang nhau (địa vị hoặc vị trí ngang nhau) thì họ buộc phải tìm cách giải quyết vấn đề một cách hòa bình;
- văn hoá: trình độ văn hóa chung cao của đối phương làm giảm khả năng phát triển xung đột bạo lực. Người ta đã tiết lộ rằng những xung đột trong các cơ quan chính phủ sẽ được giải quyết một cách xây dựng hơn nếu những người đối lập có phẩm chất đạo đức và kinh doanh cao;
- sự thống nhất của các giá trị: sự tồn tại của thỏa thuận giữa các bên xung đột về những gì sẽ tạo thành một giải pháp có thể chấp nhận được. Xung đột ít nhiều được kiểm soát khi những người tham gia có chung hệ thống giá trị, mục tiêu và lợi ích;
- kinh nghiệm (ví dụ):ít nhất một trong các đối thủ có kinh nghiệm giải quyết các vấn đề tương tự, cũng như kiến thức về các ví dụ giải quyết xung đột tương tự;
- mối quan hệ: mối quan hệ tốt đẹp giữa các đối thủ trước xung đột góp phần giải quyết mâu thuẫn một cách trọn vẹn hơn.
Thuật toán giải quyết xung đột
Giải quyết xung đột là một quá trình gồm nhiều giai đoạn bao gồm phân tích và đánh giá tình hình, lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột, hình thành kế hoạch hành động, thực hiện và đánh giá hiệu quả hành động của một người.
Giai đoạn phân tích bao gồm việc thu thập và đánh giá thông tin về các vấn đề sau:
- đối tượng của xung đột (vật chất, xã hội hoặc lý tưởng; có thể chia được hay không thể chia được; nó có thể được rút lại hoặc thay thế; khả năng tiếp cận xung đột của mỗi bên là gì);
- đối thủ (thông tin chung về anh ta, đặc điểm tâm lý của anh ta; mối quan hệ của đối phương với ban quản lý; cơ hội củng cố cấp bậc của anh ta; mục tiêu, lợi ích, vị trí của anh ta; cơ sở pháp lý và đạo đức cho những yêu cầu của anh ta; những hành động trước đây trong cuộc xung đột, những sai lầm đã mắc phải; nơi mà lợi ích trùng khớp , và trong cái gì - không, v.v.);
- lập trường của chính mình (mục tiêu, giá trị, lợi ích, hành động trong một cuộc xung đột; cơ sở pháp lý và đạo đức cho các yêu cầu của bản thân, lý do và bằng chứng của chúng; những sai lầm đã mắc phải và khả năng thừa nhận chúng với đối thủ, v.v.);
- nguyên nhân, nguyên nhân trực tiếp dẫn đến xung đột;
- môi trường xã hội (tình hình trong công ty; công ty, đối thủ đang giải quyết những vấn đề gì và xung đột ảnh hưởng đến họ như thế nào; ai và như thế nào hỗ trợ từng đối thủ; phản ứng của ban quản lý, công chúng, cấp dưới là gì, nếu đối thủ có chúng ; họ biết gì về cuộc xung đột);
- phản ánh thứ cấp (ý tưởng của đối tượng về cách đối thủ của anh ta nhìn nhận tình huống xung đột, “anh ta nhìn nhận về tôi như thế nào”, “ý tưởng của tôi về cuộc xung đột”, v.v.).
Nguồn thông tin là những quan sát cá nhân, những cuộc trò chuyện với ban quản lý, cấp dưới, lãnh đạo không chính thức, bạn bè của chính mình và bạn bè của đối thủ, nhân chứng của cuộc xung đột, v.v.
Sau khi phân tích, đánh giá tình hình xung đột, đối phương dự đoán các phương án giải quyết xung đột và xác định những cái phù hợp với sở thích và tình huống của họ chiến lược để giải quyết nó. Dự báo:
Sự phát triển thuận lợi nhất của các sự kiện;
- sự phát triển kém thuận lợi nhất của các sự kiện;
- sự phát triển thực tế nhất của các sự kiện;
- mâu thuẫn sẽ được giải quyết như thế nào nếu bạn chỉ dừng các hành động tích cực trong xung đột.
Điều quan trọng là phải xác định tiêu chí giải quyết xung đột, và chúng phải được cả hai bên công nhận. Bao gồm các:
Quy phạm pháp luật;
- các nguyên tắc đạo đức;
- ý kiến của các nhân vật có thẩm quyền;
- tiền lệ giải quyết các vấn đề tương tự trong quá khứ;
- truyền thống.
Các hoạt động thực hiện kế hoạch đã đề rađược thực hiện theo phương pháp giải quyết xung đột đã chọn. Nếu cần thiết, nó được thực hiện điều chỉnh kế hoạch đã hoạch định trước đó(quay lại cuộc thảo luận; đưa ra các phương án thay thế; đưa ra các lập luận mới; kêu gọi bên thứ ba; thảo luận về các nhượng bộ bổ sung).
Giám sát hiệu quả hành động của chính bạn liên quan đến việc trả lời các câu hỏi có tính phê bình cho chính bạn:
- Tại sao tôi làm điều này?
- tôi muốn đạt được điều gì?
- Điều gì gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoạch?
- Hành động của tôi có công bằng không?
- Những hành động nào cần được thực hiện để loại bỏ những trở ngại cho việc giải quyết xung đột?
Qua kết thúc cuộc xung đột có thể khuyên bảo:
- phân tích những sai lầm trong hành vi của chính bạn;
- tóm tắt những kiến thức đã thu được và kinh nghiệm giải quyết vấn đề;
- cố gắng bình thường hóa quan hệ với đối thủ gần đây;
- giảm bớt sự khó chịu (nếu nó phát sinh) trong mối quan hệ với người khác;
- giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của xung đột trong trạng thái, hoạt động và hành vi của chính mình.
Như đã lưu ý ở trên, việc lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột có tầm quan trọng rất lớn. Hiệu quả nhất là sự thỏa hiệp và hợp tác. Thỏa hiệp bao gồm mong muốn của đối thủ là chấm dứt xung đột bằng những nhượng bộ một phần. Nó được đặc trưng bởi việc từ chối một số yêu cầu được đưa ra trước đó, sẵn sàng thừa nhận những yêu cầu của bên kia là chính đáng một phần và sẵn sàng tha thứ. Thỏa hiệp có hiệu quả trong các trường hợp sau:
Đối phương hiểu rằng mình và đối phương có cơ hội ngang nhau;
- sự hiện diện của lợi ích loại trừ lẫn nhau;
- sự hài lòng với giải pháp tạm thời;
- Đe dọa mất tất cả.
Ngày nay, thỏa hiệp là chiến lược được sử dụng phổ biến nhất để chấm dứt xung đột. Để đạt được điều này, có thể khuyến khích kỹ thuật trò chuyện mở, như sau:
- tuyên bố rằng cuộc xung đột là không có lợi cho cả hai bên xung đột;
- đề nghị chấm dứt xung đột;
- thừa nhận những sai lầm của bạn đã mắc phải trong cuộc xung đột (chúng có thể tồn tại và việc thừa nhận chúng khiến bạn hầu như không mất gì);
- nhượng bộ đối thủ của bạn, nếu có thể, về những gì không phải là vấn đề chính đối với bạn trong cuộc xung đột. Trong bất kỳ cuộc xung đột nào, bạn có thể tìm thấy một số điều nhỏ nhặt không đáng để từ bỏ. Bạn có thể nhượng bộ những điều nghiêm túc nhưng không cơ bản;
- bày tỏ mong muốn về những nhượng bộ cần thiết từ phía đối phương (theo quy luật, chúng liên quan đến lợi ích chính của bạn trong cuộc xung đột);
- bình tĩnh, không có cảm xúc tiêu cực, thảo luận về những nhượng bộ lẫn nhau, và nếu cần, điều chỉnh chúng;
- nếu chúng ta đạt được thỏa thuận thì bằng cách nào đó hãy ghi lại rằng xung đột đã được giải quyết.
Sự hợp tác được coi là chiến lược hiệu quả nhất để giải quyết xung đột. Nó liên quan đến việc đối thủ tập trung vào cuộc thảo luận mang tính xây dựng về vấn đề, xem phía bên kia không phải là đối thủ mà là đồng minh trong việc tìm kiếm giải pháp. Hiệu quả nhất trong các tình huống: sự phụ thuộc lẫn nhau mạnh mẽ của đối thủ; xu hướng cả hai bỏ qua sự khác biệt về quyền lực; tầm quan trọng của quyết định đối với cả hai bên; tính cởi mở của những người tham gia.
Nên thực hiện phương thức hợp tác theo phương thức "đàm phán có nguyên tắc". Nó tóm tắt thế này:
- tách con người ra khỏi vấn đề: tách mối quan hệ với đối thủ của bạn ra khỏi vấn đề; đặt mình vào vị trí của anh ấy; đừng hành động theo nỗi sợ hãi của bạn; thể hiện sự sẵn lòng của bạn để giải quyết vấn đề; kiên quyết trong vấn đề và mềm mỏng với mọi người;
- chú ý đến lợi ích chứ không phải vị trí: hỏi tại sao?" và tại sao không?"; ghi lại những lợi ích cơ bản và nhiều lợi ích trong số đó; tìm kiếm lợi ích chung; giải thích sức sống và tầm quan trọng của sở thích của bạn; thừa nhận lợi ích của đối thủ là một phần của vấn đề;
- đưa ra những lựa chọn đôi bên cùng có lợi:Đừng tìm kiếm một câu trả lời duy nhất cho một vấn đề; tách việc tìm kiếm các lựa chọn khỏi đánh giá của họ; mở rộng phạm vi lựa chọn để giải quyết vấn đề; tìm kiếm lợi ích chung; tìm hiểu xem đối phương thích gì hơn;
- sử dụng tiêu chí khách quan: cởi mở với những lập luận của đối phương; đừng nhượng bộ trước áp lực mà chỉ tuân theo nguyên tắc; Đối với từng phần của vấn đề, hãy sử dụng những tiêu chí khách quan, công bằng; sử dụng nhiều tiêu chí cùng một lúc.
Giải quyết xung đột giữa người quản lý và cấp dưới
Để giải quyết xung đột giữa người quản lý và cấp dưới, chúng tôi có thể đề xuất những điều sau.
1. Người quản lý cần thu hút sự quan tâm của cấp dưới đến giải pháp cho xung đột mà anh ta hình dung. Bạn có thể thay đổi động cơ hành vi của cấp dưới theo nhiều cách khác nhau - từ việc giải thích sự không đúng đắn trong quan điểm của anh ta cho đến đưa ra những nhượng bộ nhất định nếu người quản lý sai trong điều gì đó.
2. Đưa ra lý do cho những yêu cầu của bạn trong cuộc xung đột. Nên ủng hộ việc kiên trì đưa ra các yêu cầu đối với cấp dưới bằng những lập luận thuyết phục và các quy phạm pháp luật.
3. Biết lắng nghe cấp dưới khi xung đột. Người quản lý đôi khi đưa ra quyết định sai lầm do thiếu thông tin cần thiết. Cấp dưới có thể đưa ra, nhưng người quản lý không thèm lắng nghe anh ta và điều này gây khó khăn cho việc giải quyết xung đột.
4. Hiểu được mối quan tâm của cấp dưới. Nhiều xung đột “theo chiều dọc” phát sinh do sự vô tổ chức trong các hoạt động của cấp dưới và nhận thức của anh ta về khối lượng công việc quá mức. Thái độ hợp lý hơn của sếp đối với lợi ích của cấp dưới, đôi khi còn thể hiện rằng vấn đề của mình không thờ ơ với cấp quản lý, khiến cấp dưới dễ dãi hơn, ít xung đột và thỏa hiệp hơn.
5. Khi không có nhu cầu đặc biệt, đừng leo thang xung đột với cấp dưới của bạn. Sau khi xung đột leo thang, rất khó để giải quyết nó, vì mối quan hệ giữa các cá nhân xấu đi, mức độ cảm xúc tiêu cực tăng lên và mức độ đối phương đúng cũng giảm đi do sự thô lỗ lẫn nhau.
6. Lên tiếng trong cuộc đối thoại xung đột với cấp dưới không phải là lý lẽ tốt nhất. Nghiên cứu cho thấy trong 30% xung đột với cấp dưới, người quản lý có thái độ thô lỗ, la hét, v.v. Sự thô lỗ là dấu hiệu cho thấy người lãnh đạo không kiểm soát được tình hình và bản thân. Lời nói là phương tiện chính để tác động đến cấp dưới và nó nên được sử dụng để giải quyết xung đột chứ không phải làm trầm trọng thêm xung đột.
7. Việc chuyển từ “bạn” sang “bạn” thực sự là sự sỉ nhục đối với cấp dưới.Điều này mang lại cho anh ta quyền đạo đức để đáp lại bằng hiện vật. Khi giải quyết xung đột, điều quan trọng là phải duy trì khoảng cách nghề nghiệp với cấp dưới và gọi anh ta là “bạn”.
8. Nếu người quản lý đúng thì nên bình tĩnh hành động, dựa vào địa vị chính thức của mình. Sự bình tĩnh của người lãnh đạo và sự tự tin của anh ta nâng cao tính công bằng trong những yêu cầu của sếp trong mắt cấp dưới.
9. Tận dụng sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao và công chúng.Điều này là cần thiết trong tình huống cấp dưới không khoan nhượng và người quản lý đúng. Điều quan trọng là sự hỗ trợ không nhằm mục đích tăng áp lực lên cấp dưới mà nhằm giải quyết mâu thuẫn.
10. Đừng lạm dụng các cơ hội ở vị trí chính thức của bạn. Vị trí chính thức là một lợi thế vững chắc khi xung đột với cấp dưới. Những nhà quản lý thiếu kinh nghiệm, để giải quyết xung đột có lợi cho họ, hãy sử dụng những phương pháp gây ảnh hưởng đến đối thủ như tăng khối lượng công việc của anh ta, tạo ra sự bất tiện và khó khăn cho anh ta, áp dụng các biện pháp trừng phạt kỷ luật, v.v. Những hành động như vậy khiến cấp dưới trở nên cay đắng, khiến anh ta không khoan nhượng và gây khó khăn cho việc giải quyết xung đột.
11. Đừng kéo dài xung đột với cấp dưới. Ngoài việc mất thời gian làm việc, các xung đột kéo dài còn gây ra bất bình lẫn nhau và hậu quả là mất đi các lợi thế về quyền trong xung đột. Khi thời gian của cuộc xung đột tăng lên, xác suất chiến thắng của cấp dưới sẽ tăng lên và xác suất này dành cho người lãnh đạo sẽ giảm đi.
12. Đừng ngại thỏa hiệp.Đặc biệt trong trường hợp người lãnh đạo không tự tin rằng mình đúng.
13. Nếu bạn mắc sai lầm trong xung đột thì tốt hơn hết bạn đừng nên trì hoãn và nhượng bộ cấp dưới. Bạn cần phải có đủ can đảm để thừa nhận điều này với chính mình và nếu cần, hãy xin lỗi cấp dưới của mình. Nên làm việc này từng người một, chỉ ra cho cấp dưới biết rằng anh ta cũng đã mắc sai lầm (điều này thường xảy ra).
14. Hãy nhớ rằng người lãnh đạo xung đột không phải lúc nào cũng là người lãnh đạo tồi.Điều quan trọng là phải công bằng, đòi hỏi ở bản thân và cấp dưới, giải quyết vấn đề chứ không chỉ làm trầm trọng thêm các mối quan hệ.
15. Một nhà lãnh đạo có xung đột luôn là một nhà lãnh đạo bất tiện. Khả năng giải quyết các tình huống trước xung đột và xung đột theo những cách không xung đột sẽ góp phần củng cố quyền lực của bạn.
2.4 Điều kiện để giải quyết xung đột thành công
Nhượng bộ là một phần không thể thiếu trong quá trình đàm phán và được sử dụng vì nhiều lý do, bao gồm: từ bỏ thứ gì đó trước khi bị lấy đi; giảm tổn thất; thể hiện sức mạnh; hiểu rằng đối phương đúng và đáng được nhượng bộ; thể hiện sự chân thành của ý định; lối thoát khỏi bế tắc; mong muốn thúc đẩy đàm phán; chuyển sang những vấn đề quan trọng hơn.
Nhượng bộ có thể mang tính thủ tục, nội dung và tâm lý.
Nhượng bộ được sử dụng để đạt được các mục tiêu sau: phát triển một sự thỏa hiệp; tìm cách thoát khỏi bế tắc; phát triển các giải pháp mang tính xây dựng; tìm cách “làm ngọt viên thuốc”; đạt được sự hoàn thành của một giai đoạn nhất định.
Các cách để giảm sự phản kháng đối với các đề xuất giải quyết:
Tiếp tục thông báo cho bên kia;
Dự đoán những phản đối của đối thủ đối với đề xuất và thậm chí trước khi đưa ra đề xuất, hãy phản hồi lại những phản đối này;
Hãy lắng nghe cẩn thận và khách quan những phát biểu của đối phương.
Cần rút kinh nghiệm từ thông tin do bên kia cung cấp;
Bằng các tài liệu, chỉ ra rằng đề xuất sẽ đáp ứng được lợi ích của bên kia như thế nào;
Đảm bảo rằng đối phương hiểu hết “ưu điểm” của đề xuất
trước khi tiếp tục mô tả chi tiết cụ thể về việc thực hiện nó;
Đề nghị thông báo cho đại diện vắng mặt của bên đối lập về giá trị đề xuất của bạn. Kết quả đàm phán diễn ra ở cấp độ ngang một lần nữa được nêu rõ khi di chuyển theo chiều dọc, với lời trình bày chi tiết về mọi lý do và lập luận:
Đừng nhầm lẫn hoặc gây áp lực cho phía bên kia, vì quá trình này có thể trở nên đối đầu một cách không cần thiết;
Chứng tỏ khả năng “giữ lời” đối với đề xuất giải quyết.
Cung cấp thông tin có thể thuyết phục bên đối lập về khả năng tuân thủ đầy đủ thỏa thuận của bạn.
Cả hai đối tác, người nói và người nghe, đều có thể kiểm soát hiệu quả của giao tiếp và mỗi bên có thể đóng một vai trò trong việc tăng hoặc giảm hiệu quả giao tiếp. Vượt qua sự né tránh: đấu tranh với điều này liên quan đến việc quản lý sự chú ý của đối tác, khán giả và sự chú ý của chính mình.
Kỹ thuật đầu tiên hiệu quả nhất để thu hút sự chú ý là sử dụng cụm từ trung lập. Bản chất của nó tóm lại là ở đầu bài phát biểu, một cụm từ được phát âm không liên quan trực tiếp đến chủ đề chính, nhưng vì lý do nào đó, nó chắc chắn có ý nghĩa đối với tất cả những người có mặt và do đó thu hút sự chú ý của họ.
Kỹ thuật thu hút sự chú ý thứ hai là kỹ thuật dụ dỗ. Bản chất của nó nằm ở chỗ người nói lần đầu tiên phát âm điều gì đó theo cách khó nhận biết, chẳng hạn như rất lặng lẽ, khó hiểu, quá đơn điệu hoặc khó hiểu. Người nghe phải nỗ lực đặc biệt để hiểu ít nhất điều gì đó và những nỗ lực này đòi hỏi sự tập trung chú ý. Kết quả là người nói lôi kéo người nghe vào mạng lưới của mình. Trong kỹ thuật này, người nói dường như kích thích người nghe sử dụng các phương pháp tập trung sự chú ý và sau đó sử dụng chúng.
Một kỹ thuật quan trọng khác để tập trung sự chú ý là thiết lập giao tiếp bằng mắt giữa người nói và người nghe. Thiết lập giao tiếp bằng mắt là một kỹ thuật được sử dụng rộng rãi trong bất kỳ giao tiếp nào, không chỉ ở nơi công cộng mà còn trong cuộc sống cá nhân, thân mật, v.v. Bằng cách nhìn chăm chú vào một người, chúng ta thu hút sự chú ý của người đó, liên tục tránh xa ánh nhìn của ai đó, chúng ta thể hiện rằng chúng ta không muốn giao tiếp.
Khả năng duy trì sự chú ý gắn liền với nhận thức về các yếu tố tương tự được sử dụng khi thu hút sự chú ý, nhưng lần này là cuộc chiến chống lại thực tế là sự chú ý của người khác bị phân tâm bởi một số kích thích của người khác không đến từ chúng ta. Sự chú ý của người nghe có thể bị phân tán bởi bất kỳ tác nhân kích thích nào không liên quan đến sự tương tác nhất định - tiếng gõ cửa lớn, suy nghĩ lạc đề của chính mình, v.v.
Nhóm kỹ thuật đầu tiên để duy trì sự chú ý về cơ bản tập trung vào việc loại bỏ, nếu có thể, tất cả những ảnh hưởng bên ngoài và cô lập bản thân khỏi chúng càng nhiều càng tốt. Vì vậy, nhóm này có thể được gọi là kỹ thuật cách ly.
Nếu, theo quan điểm của người nói, điều tối đa anh ta có thể làm là cách ly giao tiếp với các yếu tố bên ngoài, thì đối với người nghe, điều quan trọng là có thể cô lập bản thân khỏi các yếu tố bên trong. Thông thường, sự can thiệp được thể hiện ở chỗ người đối thoại thay vì lắng nghe cẩn thận người nói đang bận chuẩn bị nhận xét của mình, suy nghĩ về các lập luận, suy nghĩ qua những suy nghĩ trước đó của người đối thoại hoặc đơn giản là đợi đến cuối bài phát biểu của mình để can thiệp. bản thân anh ấy. Trong bất kỳ trường hợp nào, kết quả đều như nhau - sự chú ý của người nghe chuyển hướng sang bản thân, hướng nội, anh ta bỏ lỡ điều gì đó và hiệu quả giao tiếp giảm sút. Vì vậy, phương pháp cô lập người nghe là kỹ năng lắng nghe của chính mình, khả năng không bị phân tâm bởi suy nghĩ của mình và không để mất thông tin.
Một nhóm kỹ thuật khác để duy trì sự chú ý là kỹ thuật áp đặt nhịp điệu. Sự chú ý của một người liên tục dao động và nếu bạn không nỗ lực đặc biệt để khôi phục nó mọi lúc, thì chắc chắn nó sẽ trôi đi và chuyển sang thứ khác. Cách trình bày đơn điệu, đơn điệu đặc biệt góp phần gây ra sự xao lãng như vậy. Liên tục thay đổi đặc điểm của giọng nói và lời nói là cách dễ nhất để thiết lập nhịp điệu cuộc trò chuyện mong muốn.
Nhóm kỹ thuật tiếp theo là kỹ thuật nhấn mạnh. Chúng được sử dụng trong trường hợp cần đặc biệt thu hút sự chú ý của đối phương đến những điểm nhất định, quan trọng, theo quan điểm của người nói, các điểm trong thông điệp, tình huống, v.v.
Kỹ thuật nhấn mạnh có thể được chia thành trực tiếp và gián tiếp. Sự nhấn mạnh trực tiếp đạt được thông qua việc sử dụng các cụm từ chính thức khác nhau, ý nghĩa của nó là thu hút sự chú ý, chẳng hạn như vui lòng chú ý, v.v. và như thế. Sự nhấn mạnh gián tiếp đạt được do thực tế là những nơi cần thu hút sự chú ý được phân biệt với cấu trúc giao tiếp chung do sự tương phản - chúng được tổ chức theo cách tương phản với nền xung quanh và do đó tự động thu hút sự chú ý.
Trên thực tế, độ tin cậy của một nguồn chính là thẩm quyền. Một người càng tin tưởng người đối thoại của mình thì độ tin cậy của anh ta càng cao. Chỉ số này bao gồm năng lực và tính khách quan, được định nghĩa là không quan tâm - người nghe càng ít nghĩ rằng họ muốn thuyết phục anh ta thì anh ta càng tin tưởng người nói.
Một sự thật thú vị được tiết lộ trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của quyền lực là như sau. Hóa ra nếu người nghe tin tưởng người nói thì người đó sẽ nhận thức và ghi nhớ rất rõ kết luận của mình và thực tế không chú ý đến diễn biến lý luận. Nếu có ít sự tin tưởng hơn, anh ấy sẽ lạnh lùng hơn khi đưa ra kết luận, nhưng anh ấy rất chú ý đến các lập luận và tiến trình lý luận. Rõ ràng là đối với các mục đích giao tiếp khác nhau, cần phải quản lý lòng tin của người nghe theo những cách khác nhau. Cho nên khi giảng dạy thì lấy uy quyền trung bình thì tốt, khi kích động thì lấy uy quyền cao thì tốt hơn.
Các nghiên cứu cũng đã được tiến hành để xác định xem nên đưa ra kết luận chính trong tin nhắn hay để việc này cho người nghe. S. Hovland và W. Mendell cho rằng những người có sự quan tâm cao và trình độ trí tuệ cao không cần phải đưa ra kết luận - họ sẽ tự mình đưa ra kết luận, nhưng trong trường hợp trình độ học vấn thấp thì kết luận là cần thiết.
Vấn đề xây dựng cấu trúc logic của một thông điệp còn bao gồm việc nghiên cứu tính hiệu quả so sánh của lập luận một chiều và hai chiều.
Tóm tắt kết quả nghiên cứu về lập luận, chúng ta có thể nói như sau. Thông điệp tranh luận hai chiều sẽ thích hợp hơn và hiệu quả hơn: đối với những khán giả có học thức; khi biết rằng khán giả không đồng tình với người truyền đạt; khi có khả năng xảy ra phản tuyên truyền trong tương lai. Lập luận một chiều sẽ tốt hơn khi lập trường của người nhận và người truyền đạt tương tự nhau và không mong đợi có thêm sự tuyên truyền phản biện. Thông điệp tranh luận hai chiều trong nhóm có trình độ học vấn thấp không những không có hiệu quả mà thậm chí còn gây ra những tác động tiêu cực.
Trong giao tiếp, điều quan trọng là có thể kiểm soát được hướng suy nghĩ của đối phương. Hiệu quả của giao tiếp phụ thuộc đáng kể vào mức độ tham gia sâu sắc của các đối tác vào giao tiếp. Và điều này liên quan chặt chẽ đến cách một người tiếp cận giải pháp của một số vấn đề nhất định một cách có ý thức, cho dù anh ta chỉ đơn giản là nghe và nhìn, hay không chỉ nghe mà còn nghĩ về những gì anh ta nghe và nhìn thấy. Để tăng hiệu quả giao tiếp, điều quan trọng là phải có cơ hội, hoặc ít nhất là cơ hội, thu hút và hướng suy nghĩ của người đối thoại đi đúng hướng.
Để người đối thoại hiểu được, bạn phải tính đến logic của đối tác bất cứ khi nào có thể. Để làm được điều này, cần phải hình dung đại khái các vị trí, cũng như các đặc điểm cá nhân và vai trò xã hội, vì việc chấp nhận hay không chấp nhận một logic cụ thể đối với một đối tác chủ yếu phụ thuộc vào định hướng ban đầu của anh ta.
Hiểu đối tác, hiểu đúng quan điểm, mục tiêu, đặc điểm cá nhân của anh ta là điều kiện chính để vượt qua mọi rào cản, không có ngoại lệ, bởi vì Người nói càng quan tâm đến đặc điểm của người nghe thì cuộc giao tiếp sẽ càng thành công.
Phần kết luận
Đối với cả đàm phán thương lượng và hòa giải, điều cần thiết là thỏa thuận giải quyết phải mang lại sự hài lòng về mặt thủ tục, nội dung và tâm lý. Mức độ không hài lòng cao của một hoặc nhiều người tham gia trong một hoặc cả ba lĩnh vực trên dẫn đến việc tiếp tục xung đột sau khi chính thức kết thúc, tức là sau xung đột.
Do đó, hậu xung đột là hành vi tiêu cực do hậu quả của sự bất mãn còn sót lại trong ý thức hoặc tiềm thức (với một thủ tục về cơ bản là tâm lý) xảy ra khi một xung đột được coi là đã giải quyết khi nó không được giải quyết, được giải quyết một cách không công bằng hoặc được giải quyết theo cách mà nó không được giải quyết. nó ảnh hưởng tiêu cực đến một người ban đầu không phải là người tham gia.
Vì vậy, chúng ta có thể kết luận rằng cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột là đàm phán. Khả năng mang tính xây dựng của đàm phán và hòa giải là vô cùng cao. Một trong những ưu điểm đáng kể của phương pháp này là có thể sử dụng nó cả trong các xung đột theo chiều dọc (“thương lượng theo chiều dọc”: sếp - nhóm công nhân; tập thể làm việc - quản trị doanh nghiệp) và trong các xung đột theo chiều ngang (“thương lượng theo chiều ngang”: trưởng bộ phận - bộ phận trưởng nhóm; nhóm công nhân – nhóm công nhân). Nếu tình huống xung đột đặc biệt gay gắt hoặc không thể tự mình đàm phán thì công nghệ hòa giải sẽ được sử dụng như một phương pháp bổ sung cho phương pháp đàm phán.
Tuy nhiên, cũng có những hậu quả rối loạn chức năng của quá trình đàm phán.
Phương pháp đàm phán có hiệu quả trong một hành lang nhất định, ngoài hành lang đó, quá trình đàm phán mất đi hiệu quả của nó như một phương pháp giải quyết xung đột và trở thành một cách duy trì tình hình xung đột. Đàm phán có phạm vi hành động tích cực nhưng không phải lúc nào cũng là cách tối ưu để giải quyết xung đột. Trì hoãn đàm phán, giành thời gian để tập trung nguồn lực, che đậy những hành động mang tính phá hoại thông qua đàm phán, đưa thông tin sai lệch về đối phương trong quá trình đàm phán là những mặt tiêu cực của quá trình đàm phán. Do đó, chúng ta có thể kết luận: một chiến lược đàm phán hiệu quả trước hết là một chiến lược thỏa thuận, tìm kiếm và nâng cao lợi ích chung và khả năng kết hợp chúng theo cách mà sau đó không gây ra mong muốn vi phạm thỏa thuận đã đạt được. Trong cuộc sống thực, các nhà quản lý ở nhiều cấp bậc khác nhau thường thiếu văn hóa đàm phán, kỹ năng đàm phán và mong muốn giao tiếp với đối thủ.
Danh sách tài liệu được sử dụng
1. Verenko I.S. Xung đột học, - M.: Swiss, 2006
2. Kozer LA Chức năng của xung đột xã hội // Tư tưởng xã hội học Mỹ - M., 1996.
3. VM Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin và cộng sự Xã hội học Luật: Sách giáo khoa / Ed. giáo sư V.M. Xám. M., 2004. P. 248
4. Khudoikina T.V. Giải quyết tranh chấp, xung đột pháp lý bằng thủ tục hoà giải // Công trình khoa học. Viện Hàn lâm Khoa học Pháp lý Nga. Số 4. Gồm 3 tập. Tập 2. M., 2004. trang 79 – 82
5. Vitryansky V.V. Giải quyết tranh chấp thay thế ở Nga // Các phương pháp giải quyết tranh chấp thay thế: hòa giải và trọng tài: Kỷ yếu của hội nghị quốc tế. Mátxcơva. 29 - 30 tháng 5 năm 2000 M., 2004. Trang 69 – 75
6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Xung đột: Sách giáo khoa cho các trường đại học. Tái bản lần thứ 2, đã sửa đổi. và bổ sung M., 2004
7. Lyashko A.V. Các hình thức và phương tiện giải quyết xung đột pháp luật // Pháp luật và xã hội: từ xung đột đến đồng thuận: St. Petersburg, 2004. P. 225
8. Klementieva A. Ya. Đào tạo “Hành vi trong điều kiện xung đột” // Xung đột xã hội. – Số 2. – 1997
9. Van de Flirt E., Janssen O. Hành vi xung đột nội bộ nhóm: các phương pháp mô tả, giải thích và khuyến nghị // Xung đột xã hội. – Số 2. – 1997
V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin và cộng sự Xã hội học Luật: Sách giáo khoa / Ed. giáo sư V.M. Xám. M., 2004. P. 248
Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Xung đột: Sách giáo khoa cho các trường đại học. Tái bản lần thứ 2, đã sửa đổi. và bổ sung M., 2004.
Verenko I.S. Xung đột học, - M.: Swiss, 2006
Vitryansky V.V. Giải quyết tranh chấp thay thế ở Nga // Các phương pháp giải quyết tranh chấp thay thế: hòa giải và trọng tài: Kỷ yếu của hội nghị quốc tế. Mátxcơva. 29 - 30 tháng 5 năm 2000 M., 2004. Trang 69 - 75
Kozer L.A. Chức năng của xung đột xã hội // Tư tưởng xã hội học Mỹ - M., 1996.
Lyashko A.V. Các hình thức và phương tiện giải quyết xung đột pháp luật // Pháp luật và xã hội: từ xung đột đến đồng thuận: St. Petersburg, 2004. P. 225
Van de Flirt E., Janssen O. Hành vi xung đột nội bộ nhóm: các phương pháp mô tả, giải thích và khuyến nghị // Xung đột xã hội. – Số 2. – 1997
Khudoikina T.V. Giải quyết tranh chấp, xung đột pháp lý bằng thủ tục hoà giải // Công trình khoa học. Viện Hàn lâm Khoa học Pháp lý Nga. Số 4. Gồm 3 tập. Tập 2. M., 2004. trang 79 - 82
Klementieva A.Ya. Đào tạo “Hành vi trong điều kiện xung đột” // Xung đột xã hội. – Số 2. - 1997
Nguyên nhân do định kỳ phát sinh các tình huống xung đột giữa cấp quản lý và nhân viên. 3. Xây dựng các biện pháp cải thiện giải quyết xung đột tại OJSC "Bolshoi Gostiny Dvor" 3.1 Xây dựng các khuyến nghị giải quyết xung đột tại doanh nghiệp OJSC "Bolshoi Gostiny Dvor" Tôi đề xuất xây dựng quy trình giải quyết xung đột theo các quy định sau: 1. quy trình giải quyết ...
mô hình giải quyết xung đột. 1.2 Những nguyên tắc cơ bản Những nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình đàm phán có trong cuốn sách của B.I. “Tâm lý xung đột mang tính xây dựng” của Hassan được xây dựng như sau: các bên phải thể hiện ý chí đạt được thỏa thuận. Các cuộc đàm phán không thể diễn ra nếu những người tham gia không nhận ra sự cần thiết của họ. Khi ít nhất một trong các bên không hiểu tại sao mình cần...
Để phá hủy hệ thống tương tác hiện có. Bất kỳ giải pháp hoặc phòng ngừa xung đột nào đều nhằm mục đích duy trì hệ thống tương tác giữa các cá nhân hiện có. 2. Đàm phán như một cách giải quyết xung đột Đàm phán thể hiện một khía cạnh rộng lớn của giao tiếp, bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động của một cá nhân. Là một phương pháp giải quyết xung đột, đàm phán là một tập hợp các...
Làm thế nào để tác động đến hình ảnh, lý tưởng nhất là không nên nảy sinh những tình huống xung đột như vậy. 3.3. Sự xuất hiện và phương pháp giải quyết xung đột giữa các nhân viên tại Bánh kẹo Pushkin. Trong “Bánh kẹo Pushkin”, cũng như bất kỳ doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ăn uống nào khác trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, mỗi ngày trong quá trình hoạt động có một lượng lớn...
Về cơ bản, các yếu tố, điều kiện giải quyết xung đột có cơ sở tâm lý, vì chúng phản ánh đặc điểm hành vi và sự tương tác của các bên xung đột. Các điều kiện cơ bản sau đây để giải quyết xung đột được xác định: chấm dứt tương tác xung đột; tìm kiếm các điểm liên lạc chung hoặc tương tự về mục tiêu và lợi ích của đối phương; thay đổi thái độ cảm xúc đối với đối phương; thảo luận khách quan về vấn đề; có tính đến trạng thái của nhau; lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột tối ưu.
Dừng tương tác xung đột các bên có nghĩa là hành vi của cả hai bên phải được thay đổi.
Tìm kiếm các điểm liên hệ chung hoặc tương tự để đạt được và lợi ích của đối thủ - đây là một quá trình hai chiều, do đó, mỗi bên không chỉ phân tích mục tiêu và lợi ích của mình mà còn cả mục tiêu và lợi ích của đối phương. Để giải quyết xung đột, điều quan trọng là không tập trung vào tính cách mà vào lợi ích, mục tiêu và tìm ra điểm chung.
Thay đổi thái độ cảm xúc đối với đối thủ có nghĩa là trong khi xung đột, quan điểm của các bên về nhau thường tiêu cực và biểu hiện bằng những cảm xúc tiêu cực. Để giải quyết xung đột, cần phải thay đổi và làm dịu đi thái độ tiêu cực. Điều này liên quan đến việc giảm cường độ của những cảm xúc tiêu cực, từ chối coi đối thủ của mình là kẻ thù và đối thủ, đồng thời giảm bớt những cảm xúc tiêu cực ở đối phương. Hiểu được vấn đề đã trở thành nền tảng của xung đột đóng một vai trò quan trọng trong việc giải quyết nó. Để làm được điều này, các bên cần chung sức giải quyết, mỗi bên phải phân tích nghiêm túc lập trường và hành động của mình, tìm ra và thừa nhận sai lầm của mình, cũng như hiểu rõ lợi ích, nhu cầu của bên kia và tìm ra được những khía cạnh mang tính xây dựng. về hành vi và ý định của nó. Khả năng đáp ứng điều kiện này sẽ tăng lên khi có bên thứ ba tham gia vào quá trình giải quyết xung đột.
Thảo luận khách quan về vấn đề liên quan đến khả năng xác định các khía cạnh chính của mâu thuẫn đã nảy sinh và từ chối bảo vệ độc quyền lợi ích và mục tiêu của mình.
Có tính đến trạng thái của nhau giả định rằng một trong các bên có thể chiếm vị trí cấp dưới trong mối quan hệ với bên kia và trong trường hợp này cần nhận thức được giới hạn của những nhượng bộ mà bên kia có thể đưa ra do có vị trí hoặc địa vị chính thức cao hơn. Nếu yêu cầu của bên cấp dưới đưa ra quá
* có ý nghĩa quan trọng đối với đối thủ, thì điều này có thể đẩy anh ta quay trở lại TÔI hành vi xung đột và từ chối hoàn toàn bất kỳ
UST tính đến đối phương những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xung đột cũng rất quan trọng để có giải pháp chuyên nghiệp. Những yếu tố này bao gồm:
\) thời gian cần thiết để thảo luận vấn đề, làm rõ lập trường và lợi ích của các bên cũng như phát triển các giải pháp tối ưu
N°T) P liên quan đến bên thứ ba, bên này phải trung lập, mục tiêu là hỗ trợ cả hai đối thủ;
3) tính kịp thời, khi các hành động giải quyết xung đột bắt đầu càng sớm càng tốt - trong giai đoạn phát triển ban đầu
K°H 4t sự cân bằng về lực lượng và khả năng của các bên xung đột, không có sự phụ thuộc của bên này vào bên kia;
5) trình độ văn hóa chung: người ta cho rằng trình độ văn hóa cao
một gợi ý về văn hóa chung của cả hai đối thủ sẽ làm tăng khả năng
giải quyết xung đột mang tính xây dựng;
6) sự đoàn kết, cộng đồng các giá trị, tức là một thỏa thuận nhất định
giữa các bên về kết quả sẽ như thế nào
một giải pháp cho vấn đề;
7) kinh nghiệm hoặc ví dụ mà một hoặc cả hai bên đã có
kinh nghiệm giải quyết các xung đột tương tự một cách xây dựng
chủ đề hoặc có kiến thức lý thuyết nhất định và
ví dụ thực tế từ lĩnh vực này;
8) Quan hệ giữa các đối thủ trước khi nảy sinh mâu thuẫn:
nếu mối quan hệ giữa các đối thủ có thể chấp nhận được, hãy thừa nhận
thì điều này sẽ làm tăng khả năng giải quyết mang tính xây dựng
giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh.