Một nhà lãnh đạo thành công có thể khiêm tốn được không? Quyền lực và xung đột.

Alexander 10.04.2014 20:36

Có những điểm trong cuốn sách của tôi mà tôi đề cập đến chủ đề lãnh đạo. Mặc dù thực tế là cuốn sách này được dành riêng cho người làm thuê.

Nhớ lại việc tổ chức công tác giáo dục trong các tổ chức xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô, tôi đi đến kết luận rằng hiện tại nên tạo ra một cái gì đó tương tự ở các doanh nghiệp tư bản chủ nghĩa hiện nay ở Nga.
Rất nhiều “nhà giáo dục” Liên Xô tỏ ra áp bức. Cách tiếp cận dựa trên hệ tư tưởng đối với chủ nghĩa cộng sản cũng gây thất vọng. Nhưng ít nhất có thể rẽ vào đâu đó. Sau này, dưới chủ nghĩa tư bản, họ bắt đầu tạo việc làm cho các nhà tâm lý học doanh nghiệp tại các doanh nghiệp. Tôi đã không nhìn thấy những thời điểm này nữa. Không một doanh nghiệp nào nơi tôi làm việc trong thời kỳ hậu Xô Viết có các nhà tâm lý học làm việc toàn thời gian. Có những tình huống tôi phải tìm đến các nhà tâm lý học tự do - bạn của bạn. Trong những tình huống cực đoan nhất, anh đến nhà thờ để gặp một linh mục, và trong những tình huống dường như vô vọng, anh đi hành hương đến một tu viện.
Tôi tin chắc rằng nếu có một người lãnh đạo không chính thức trong một nhóm, trong một đội, thì người đó phải là một nhà hiền triết. Có câu nói: “Một ngôi làng không có giá trị nếu không có người đàn ông chân chính”. Diễn giải nó trong mối liên hệ với doanh nghiệp, có thể nói rằng một doanh nghiệp, một công ty nếu không có người đứng đắn thì không thể đứng vững được.
Chỉ có nhà hiền triết mới có thể hỗ trợ người đứng đầu doanh nghiệp một cách có ý thức.
Tôi hoan nghênh mọi sáng kiến ​​để tạo dựng doanh nghiệp của riêng bạn. Tất nhiên, có những sản phẩm mà tôi không hỗ trợ việc sản xuất và bán hàng. Những sản phẩm này đều được biết đến và không cần phải đề cập ở đây.
Mọi người đều có thể dễ dàng nhớ đến bản thân hoặc đồng nghiệp của mình thỉnh thoảng phàn nàn với sếp: thế này không phải vậy, thế này không phải thế. Ai, nếu không phải là một nhà hiền triết, có thể giải thích cho nhân viên đó cách cư xử, những gì nên làm và những gì không nên làm trong một số trường hợp nhất định.
Tìm người đứng đắn cho công ty ở đâu? - Tôi có nên mời linh mục không? Cái gì, nhà tâm lý học không còn hài lòng nữa à? Theo tôi, cả lựa chọn thứ nhất và thứ hai đều không đúng. Hiền nhân phải là của riêng mình. Nghĩa là, anh ta phải là một nhân viên được thuê bình thường, ở một bộ phận nào đó, như người ta thường gọi là “không được miễn trừ”. Đây có thể là một kế toán viên hoặc một thợ cơ khí, một kỹ sư hoặc một người gác cổng. Vâng, người này làm việc ở vị trí nào và ai không quan trọng! Kinh nghiệm, trí tuệ trần tục và tất nhiên, tâm linh đều quan trọng.

— Làm thế nào bạn có thể kết hợp những thứ dường như không tương thích với nhau: ý tưởng về lãnh đạo và công việc của một nhân viên?
— Mỗi người nhất thiết phải thể hiện mình là người lãnh đạo theo một cách nào đó. Và vì điều này là như vậy nên bạn không cần phải loại bỏ phẩm chất lãnh đạo của mình ngay cả với tư cách là một nhân viên. Đây là một trong những ý tưởng trong cuốn sách của tôi. Người quản lý có thể thể hiện mình là người lãnh đạo trong một trường hợp, với tư cách là quản trị viên và trong trường hợp khác, với tư cách là một chuyên gia trong ngành của mình. Một nhân viên có thể đóng vai trò là người lãnh đạo như một nhà tâm lý học, người điều hòa các mối quan hệ trong một nhóm nhỏ, ngay cả khi anh ta không được đào tạo về tâm lý.

- Tò mò. Thật tốt khi nhân viên được giáo dục tâm lý. Làm thế nào khả năng lãnh đạo hài hòa các mối quan hệ này có thể thể hiện, như bạn nói, ở một người không được giáo dục tâm lý?
—Bạn đã bao giờ gặp những người chỉ cần ở bên cạnh cũng cảm thấy dễ chịu chưa? Và suy cho cùng, một số người trong số họ không hề có trình độ học vấn cao hơn.

- Đúng. Tôi nhớ. Vì vậy, ý bạn vẫn là kinh nghiệm sống sâu rộng của nhân viên mà bạn phân loại là lãnh đạo?
- Nói chung là có. Nhưng nó không liên quan nhiều đến tuổi tác. Tức là tôi muốn nói rằng khả năng lãnh đạo như vậy có thể học được. Và tôi thể hiện điều này trong cuốn sách của mình.

- Bây giờ bạn có thể nói cho tôi biết về điều này bằng vài lời được không?
- Tóm lại thì sẽ như thế này. Một người bị thu hút bởi một người khác bởi một lực nào đó. Nói theo các anh hùng của bộ phim nổi tiếng một thời “Day Watch”: sáng với sáng và tối với tối. Tôi quan tâm đến những cái nhẹ. Vì vậy, ánh sáng này thắp lên trong con người điều mình yêu thích, ước mơ của mình. Bạn đã quen với câu nói: “Đôi mắt của bạn đang bỏng rát”. Đó là lý do tại sao chúng cháy, bởi vì có lửa, ánh sáng bên trong người đó. Trên thực tế, đó là toàn bộ vấn đề.

- Vậy tất cả những gì còn lại là đi tìm ước mơ?
- Chính xác! Bạn đã đánh trúng đầu!

- Và một lần nữa tôi yêu cầu bạn nói ngắn gọn cho tôi biết về những cách để đạt được ước mơ. Có lẽ có rất nhiều trong số họ?
- Có lẽ là có. Tôi gọi loại giấc mơ này là có thật. Nghĩa là, giấc mơ mua một chiếc ô tô cho nhu cầu cá nhân chẳng hạn, theo hiểu biết của tôi là không đúng sự thật. Nói chung, ước mơ luôn gắn liền với việc giúp đỡ người khác. Đây là tiêu chí cho sự thật của một giấc mơ. Và những gì bạn yêu thích sẽ dẫn bạn đến ước mơ của mình. Và ở đây đối với tôi cũng có tiêu chí của sự thật. Khi những người khác cảm thấy thoải mái khi ở bên tôi, làm những gì tôi yêu thích, điều đó có nghĩa là điều tôi yêu thích là đúng.

- Bằng cách nào đó quá đơn giản. Đối với tôi, có vẻ như bạn đang không nói với tôi điều gì đó ...
- Bạn có muốn làm phức tạp mọi chuyện không?

- Không, nhưng làm sao bạn vẫn tìm được thứ thực sự yêu thích và ước mơ thực sự?
- Tìm kiếm. Bạn có nghĩ rằng tôi có thể giao cho ai đó ước mơ của mình không? Tôi đã tìm thấy nó, kiểm tra xem giấc mơ của bạn phản ánh như thế nào về những người thân yêu của bạn - điều đó tốt cho họ, điều đó tốt cho bạn, có nghĩa đây là giấc mơ thực sự của bạn.

“Bạn có thể làm điều này cả đời nhưng vẫn không bao giờ tìm thấy nó.” Nhưng còn những người thân thiết nhất với chúng ta, những người cần được hỗ trợ và cung cấp thì sao?
“Đó là lý do tại sao mọi người cố gắng tìm một công việc không liên quan đến ước mơ của họ. Và những ước mơ, những điều yêu thích thường bị trì hoãn cho đến tuổi nghỉ hưu. Đạt được tốc độ - mất về kết quả. ...Đúng vậy, khi nghỉ hưu họ dành nhiều thời gian cho việc điều trị hơn là cho ước mơ của chính mình. Tuy nhiên, một số cống hiến hết mình cho việc làm vườn, số khác lại làm công việc may vá. Một căn nhà gỗ, một vườn rau, những củ khoai tây và những kỷ niệm bất tận về nghề nghiệp được lắng nghe một cách lịch sự... Chỉ là mong muốn sáng tạo, như một quy luật, đã teo tóp vào thời điểm đó...

- Chà, làm thế nào bạn có thể kết hợp những gì bạn yêu thích và những gì bạn không thích?
- Đây có lẽ là câu hỏi thú vị nhất! Thỉnh thoảng tại nơi làm việc, mọi người “thức dậy”, như tôi gọi. Vào những thời điểm này, họ nhận ra rằng công việc mà họ nhận được tiền không phải là công việc họ yêu thích. Bây giờ tôi không nói về tất cả mọi người. Tất nhiên, ai đó cũng có công việc yêu thích, công việc đó cũng được trả lương... Vì vậy, mong muốn đầu tiên thông thường là viết ngay đơn xin từ chức. Và đây là quyết định tồi tệ nhất. Bạn cần nhìn xung quanh, nhìn mọi thứ bằng đôi mắt mới, “tỉnh táo”. ...Và bắt đầu sáng tạo! Đó là, tôi muốn nói rằng bây giờ bạn cần phải làm hai việc cùng một lúc: điều đầu tiên là kiếm được tiền lương của mình, và điều thứ hai là nhận thức rõ bản thân với tư cách là một cá nhân. Ngay tại nơi làm việc của tôi. Tất nhiên, việc này có thể mất nhiều năm. Ngay cả khi điều này là như vậy: năm tháng sẽ trôi qua, thì trong mọi trường hợp, sẽ không có gì phải hối tiếc về một cuộc đời đã sống không mục đích...
Mọi hoạt động sáng tạo của “người thức tỉnh” bắt đầu biểu hiện dưới dạng sự hài hòa của không gian thông qua giao tiếp. Đồng thời, mọi thứ có thể đến cùng một lúc: bạn thiết lập mối quan hệ thân thiện với một đồng nghiệp và anh ấy đột nhiên nói với bạn điều bạn yêu thích. Rốt cuộc, từ bên ngoài bạn có thể nhìn rõ hơn! Đó là những gì họ nói. ...Và trong tương lai, công việc kinh doanh yêu thích của bạn sẽ tạo ra thu nhập!

Một nhà lãnh đạo thực thụ không chỉ biết mình sẽ đi đâu mà còn có thể truyền cảm hứng cho những người khác đi cùng mình.

Ngày xửa ngày xưa, một trong những nhà thông thái đã nói rằng lãnh đạo là nghệ thuật truyền cảm hứng cho những người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Hiện tại, định nghĩa này cần được điều chỉnh, nếu chỉ vì ngày nay chúng ta cần truyền cảm hứng cho những con người phi thường. Đây là một quá trình tự nhiên, vì ngày càng có nhiều cá tính sáng giá xuất hiện trong các nhóm và chính họ là người có thể đảm bảo tốc độ phát triển của doanh nghiệp, công ty và tìm cách giải quyết các vấn đề trong môi trường cạnh tranh.

Tuy nhiên, mọi thứ không đơn giản như vậy trong cuộc sống của chúng ta. Nếu bạn đặt câu hỏi: “Bạn có muốn truyền cảm hứng để mọi người đạt được mục tiêu và phát triển các nhà lãnh đạo không?”, thì phần lớn các nhà lãnh đạo Nga sẽ trả lời dứt khoát: “Không!” Nó có vẻ vô nghĩa, nhưng mọi thứ đều rất dễ hiểu.

Để truyền cảm hứng, bạn cần phải là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, có thể nêu gương cá nhân về những gì bạn nói cho nhóm của mình, cho nhóm của bạn. Và tầm nhìn của bạn phải được thể hiện theo cách truyền cảm hứng cho mọi người hành động, công việc trở nên thú vị và mọi người cảm thấy được tham gia vào những gì đang xảy ra. Cần phải tạo ra sự cộng hưởng tương ứng với cảm xúc và mong đợi của mọi người khi trong một nhiệm vụ chung lớn lao, mọi người đều thấy được mục tiêu của mình được hoàn thành.

Và ở Nga, một nhóm lớn các nhà lãnh đạo đã được thành lập, những người đạt được vị trí của mình theo ý muốn của số phận: những kẻ khét tiếng trắng trợn, các gia tộc liên quan, nhờ sự kế thừa. Bản thân những người quản lý này không coi mình là người lãnh đạo và họ cũng không cần những người như vậy trong nhóm - rất khó để quản lý những người sau này, bạn cần phải hợp tác với họ. Sẽ dễ dàng hơn khi tự gọi mình là người quản lý và thay vì nạp năng lượng cho mọi người, khơi dậy sự quan tâm của họ, bạn chỉ cần lôi kéo, kìm nén, kiểm soát, đào sâu vào những điều nhỏ nhặt. Và khá thường xuyên, những chuyên gia có năng lực nhất buộc phải tìm việc ở nơi khác hoặc thử sức mình ở công việc cá nhân.

Kết quả là sự thiếu hụt lãnh đạo chuyên nghiệp là lý do khiến vấn đề này không chỉ phổ biến ngày nay. Để nghiên cứu và thực hành các kỹ năng lãnh đạo, nhiều khóa đào tạo và tài liệu liên quan được cung cấp, đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm của những người thành công nhất.

Được công nhận là nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nhất thế kỷ 20, ông nói: “Những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng giỏi nhất không hướng dẫn nhân viên của họ một cách chi tiết về những việc cần làm và cách thực hiện, từng bước một. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người tạo ra ý tưởng và mô tả tầm nhìn về tương lai truyền cảm hứng cho mọi người hành động.” Ông lưu ý rằng mọi người sẽ chỉ làm những gì thuộc trách nhiệm của họ đối với người quản lý và mọi thứ họ có thể làm đối với một nhà lãnh đạo đầy cảm hứng.

Nếu bạn muốn làm việc hiệu quả, hãy tập trung giải quyết các vấn đề mang tính chiến lược. Tìm ra những con người, khoản đầu tư, hành động nào là cần thiết để đảm bảo đạt được mục tiêu của bạn.

Bạn nên nhìn toàn cảnh và không lãng phí thời gian vào những chi tiết mà người khác có thể làm tốt hơn. Để đạt được kết quả, bạn cần thành lập một nhóm gồm các chuyên gia có khả năng giải quyết các vấn đề cụ thể một cách độc lập và tin cậy, không bị kiểm soát nhỏ nhặt, chuyên nghiệp hơn chính bạn.

Hoan nghênh mọi ý tưởng, dù đến từ ai, hãy ủng hộ mọi người mà không tước đi quyền được mắc sai lầm.

Một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng phải tiếp thêm năng lượng cho nhóm của mình không chỉ bằng lời nói mà trên hết là bằng ví dụ. Người lãnh đạo không chỉ nhìn thấy hướng phát triển mà còn có niềm tin không lay chuyển vào tính đúng đắn của con đường đã chọn và việc đạt được mục tiêu thành công.

Nếu bạn khai phá được năng lượng bên trong của các thành viên trong nhóm, truyền niềm tin vào họ, truyền cảm hứng cho họ, thì mọi người sẽ thay đổi về mặt cảm xúc. Hoạt động mang lại sự hài lòng, người nhìn thấy giá trị của mình trở nên tự tin và mạnh mẽ. Điều này không chỉ góp phần giải quyết hiệu quả các vấn đề nghề nghiệp mà còn góp phần đạt được các mục tiêu cá nhân.

Mười nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng:

1. Tạo ra một tầm nhìn đầy cảm hứng và tuyên bố một cuộc thập tự chinh.
2. Biến sự đổi mới không ngừng thành một tôn giáo.
3. Khuyến khích sự sáng tạo và thử nghiệm của doanh nhân.

Mỗi chúng ta đều là người lãnh đạo trong một lĩnh vực nhất định: tại nơi làm việc, giữa bạn bè, trong gia đình. Đối với nhiều người, trở thành người lãnh đạo có nghĩa là kiểm soát người khác. Những người giữ quan điểm này một ngày nào đó sẽ khám phá ra rằng họ càng cố gắng kiểm soát người khác thì họ càng có ít ảnh hưởng đối với họ. Nghịch lý!
Đối với một số người, khả năng lãnh đạo liên quan trực tiếp đến quyền lực, nhưng họ quên rằng bạn có thể trở thành nhà lãnh đạo ngay cả khi bạn chiếm một vị trí hoàn toàn bình thường. Khi một người đàn ông thấy cần phải làm điều gì đó, vị trí bình thường của anh ta sẽ không ngăn cản anh ta chủ động; anh ấy sẽ chỉ đơn giản là chịu trách nhiệm và làm những gì anh ấy phải làm. Khả năng lãnh đạo đích thực không liên quan gì đến sự vượt trội hơn người khác, địa vị cao hay uy tín. Nó gắn liền với việc bộc lộ và nhận ra tiềm năng của những người xung quanh chúng ta. Lãnh đạo không phải là quyền lực của một người mà là thành quả của sự chung sức của nhiều người.

Thật không may, ngày nay nhiều người đàn ông không muốn trở thành lãnh đạo vì sự thờ ơ và lười biếng của chính họ. Họ sẽ hạnh phúc hơn nếu được sống cuộc sống của mình một cách lặng lẽ và đơn giản, trong khi những người khác chịu trách nhiệm về họ. Tuy nhiên, xã hội cần những người lãnh đạo. Nếu phải trở thành người lãnh đạo, bạn có dám đương đầu với thử thách không?

Mọi người đàn ông có năm phẩm chất mà chúng tôi sẽ kể cho bạn nghe trong chuyên mục hôm nay đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo.

1. Khả năng đưa ra quyết định

Một nhà lãnh đạo giỏi có thể suy nghĩ thấu đáo mọi nhiệm vụ từ đầu đến cuối. Quyết định phải được đưa ra trong thời gian bình yên trước cơn bão, và sự căng thẳng, sợ hãi và hỗn loạn sắp tới sẽ khẳng định quyết định của bạn. Trong mọi tình huống đều có cơ hội rút lui, một loại lối thoát hiểm, cơ hội trốn tránh trách nhiệm và chọn sự an toàn, yên tĩnh. Nhưng không phải chiến thắng, một cách xứng đáng để thoát khỏi tình thế khó khăn, là phần thưởng tốt nhất sao? Một nhà lãnh đạo thực sự đưa ra quyết định và đã đưa ra quyết định một lần, không nghi ngờ tính đúng đắn của lựa chọn của mình. Anh ta biết điều gì là đúng và không đau khổ vì sự do dự mà chấp nhận thử thách với sự bình tĩnh. Một nhà lãnh đạo giỏi không hoảng sợ, không la hét và không cố gắng che giấu sự bất lực của mình bằng cách giả vờ hoạt động điên cuồng. Ở bên người lãnh đạo như vậy, ai cũng cảm thấy vô cùng tự tin; người ấy giống như chiếc mỏ neo vững chắc trong cơn bão.

Làm thế nào để học cách đưa ra quyết định
Đừng chờ đợi tình huống khủng hoảng buộc bạn phải hành động. Hãy suy nghĩ về mục tiêu của bạn và xây dựng kế hoạch về cách bạn sẽ ứng phó với tình huống khủng hoảng, bạn sẽ làm gì trong từng trường hợp khó khăn cụ thể. Đừng đợi cho đến khi vấn đề phát triển đến mức nghiêm trọng và bạn hoảng sợ và bắt đầu mất thế chủ động. Hãy thực hành một số công việc hàng ngày và bạn sẽ thấy: không hoảng sợ, không do dự - bạn sẽ chỉ nhớ kế hoạch của mình và làm theo nó.

2. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro

Người không chấp nhận rủi ro sẽ không uống sâm panh. Thành tựu cao chỉ đến với những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Một nhà lãnh đạo chỉ chọn con đường cũ sẽ không bao giờ đạt được thành công. Tất nhiên, viễn cảnh sống không có rủi ro là rất hấp dẫn; nơi trú ẩn an toàn và thoải mái này thường lôi kéo nhiều người vào cái bẫy của sự thờ ơ và thói quen. Một người yếu đuối sẽ luôn ngần ngại chấp nhận rủi ro: anh ta bị thu hút bởi những gì anh ta có thể đạt được, nhưng đồng thời lại bị tê liệt bởi nỗi sợ thất bại. Hãy nhớ rằng bạn cũng có thể học được một bài học từ thất bại: dù không bao giờ thất bại, một người sẽ không biết được giới hạn khả năng, tiềm năng, khả năng của mình. Bất cứ ai không bao giờ có đủ can đảm đều không nhận ra rằng mình đang gặp rủi ro lớn nhất có thể: anh ta có nguy cơ ngừng phát triển, trở nên lười biếng trong tâm hồn và không nhận thấy bất cứ điều gì xung quanh đáng giá cho nỗ lực của anh ta.

Làm thế nào để học cách chấp nhận rủi ro
Sợ mạo hiểm mạo hiểm là phổ biến. Bạn không thể chấp nhận rủi ro lớn nếu bạn không chấp nhận rủi ro nhỏ. Vì vậy, trong cuộc sống hàng ngày, hãy tìm cho mình cơ hội chấp nhận rủi ro vì những lý do nhỏ nhặt. Nó có thể đơn giản như một cuộc trò chuyện với một người lạ. Hãy nghĩ về điều khiến bạn sợ hãi: ví dụ như phải nói chuyện trước đám đông - và hãy thực hiện nó. Nếu bạn vượt qua chính mình mỗi ngày, bạn sẽ phát triển khả năng vượt qua nỗi sợ hãi của chính mình và hiểu rằng việc chấp nhận rủi ro vẫn đáng giá. Cuối cùng, bạn sẽ học cách chấp nhận rủi ro lớn khi vị trí lãnh đạo của bạn yêu cầu điều đó.

3. Sẵn sàng chia sẻ phần thưởng với cấp dưới

Một nhà lãnh đạo giỏi, rất tự tin vào khả năng của mình, khiêm tốn thừa nhận rằng không có thành công nào là thành tựu của chính anh ta, cho dù vai trò của anh ta có lớn đến đâu. Ông gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả những người đã nỗ lực đạt được kết quả tuyệt vời này. Một nhà lãnh đạo hiểu bản chất con người: tất cả mọi người đều muốn được công nhận, họ muốn được đánh giá cao. Khi một tổ chức hay chỉ một nhóm người đạt được thành công, một nhà lãnh đạo thực thụ phải thể hiện lòng biết ơn của mình đối với cấp dưới. Khi mọi người nhìn thấy một nhà lãnh đạo khiêm tốn và chia sẻ thành công với họ, họ càng sẵn sàng đi theo người đó hơn.

Cách học cách chia sẻ thành công với cấp dưới
Chia sẻ thành công thật dễ dàng. Thông thường, một lời cảm ơn công khai hoặc một tấm thiệp “Cảm ơn” đơn giản là đủ để một người hiểu rằng mình được đánh giá cao. Khi bạn cảm ơn hoặc khen ngợi ai đó, hãy cố gắng nói cụ thể nhất có thể. Bằng cách này, người đó sẽ hiểu rằng bạn biết rõ chính xác những gì anh ta đang làm; sẽ cảm thấy rằng họ quan tâm đến anh ta.

4. Sẵn sàng nhận lỗi

Đây chính xác là thông số để bạn có thể phân biệt một nhà lãnh đạo giỏi và một nhà lãnh đạo tồi. Một nhà lãnh đạo thực sự sẵn sàng cho hai tình huống đối lập cùng một lúc. Anh ấy sẵn sàng chia sẻ thành công với cấp dưới, đồng thời biết cách cư xử nếu mọi việc kết thúc trong thất bại. Nếu một nhà lãnh đạo bắt đầu tìm kiếm người để đổ lỗi cho một thất bại chung và chối bỏ mọi trách nhiệm về việc đó, mọi người sẽ mất niềm tin vào anh ta. Một nhà lãnh đạo thực sự phải chịu trách nhiệm về mọi hậu quả của những quyết định được đưa ra, kể cả những quyết định tồi. Ngay cả khi thất bại là lỗi của cấp dưới, một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghĩ rằng mình đã làm sai điều gì đó. Anh ta có thể đã đưa ra những hướng dẫn không rõ ràng hoặc đặt người đó vào sai vị trí. Một khi người lãnh đạo đã nhận trách nhiệm, anh ta bắt đầu thực hiện các bước để khắc phục tình hình.

Làm thế nào để học cách nhận lỗi
Khi bạn chịu trách nhiệm về thất bại, bạn phải chân thành. Việc thừa nhận thất bại của bản thân sẽ phát triển từ sự tự tin rằng bạn phải chịu trách nhiệm chính về vấn đề này. Nếu bạn thừa nhận tội lỗi chỉ để thể hiện thì đó sẽ giống một cậu bé chứ không giống một người đàn ông. Đừng giả vờ là một người tử vì đạo hoặc tìm kiếm sự chấp thuận để nhận trách nhiệm. Ngoài ra, không cần thiết phải công khai phô trương trách nhiệm này rồi sau đó trong một khung cảnh thân mật hãy nói với cấp dưới rằng bạn đã nhận trách nhiệm về mình để cứu lấy làn da của họ. Nó sẽ trông giả tạo và làm giảm uy tín của bạn.

5. Một nhà lãnh đạo thực sự có thần kinh mạnh mẽ giúp anh ta vượt qua những cơn bão và sự thất vọng và bắt đầu mỗi ngày một cách suôn sẻ, không tập trung vào những thành công của mình và không bị chán nản trước những thất bại.

Ngay cả những nhà lãnh đạo mạnh nhất trong lịch sử cũng có những khoảnh khắc thành công vang dội và thất bại tàn khốc. Một nhà lãnh đạo thực sự tập trung vào những gì anh ta có thể thay đổi và những gì anh ta có thể gây ảnh hưởng, và quá khứ không phải là một trong những điều đó. Nếu bạn thất bại, bạn sẽ học được từ nó và ngay lập tức ngừng lo lắng - và thất bại sẽ mang lại lợi ích cho bạn. Thường xuyên dằn vặt về những gì đã qua sẽ không giúp ích được gì cho bạn. Hơn nữa, những người theo dõi bạn sẽ mất niềm tin vào bạn.

Ăn mừng chiến thắng với nhân viên của bạn và tiếp tục. Nếu một nhà lãnh đạo tập trung vào những thành tựu trong quá khứ, điều này cho thấy rằng anh ta không đặt ra những mục tiêu mới cho mình. Như chúng ta đã được dạy, chính sự kiêu ngạo của các nhà lãnh đạo là nguyên nhân khiến họ sa sút.

Làm thế nào để ngừng tập trung vào quá khứ
Đọc tiểu sử của những người vĩ đại. Khi tìm hiểu thêm về cuộc đời của những nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn sẽ nhận ra rằng ngay cả họ cũng trải qua những khoảnh khắc thất bại sâu sắc. Bạn sẽ hiểu rằng chỉ một thất bại không có nghĩa là bạn không có khả năng lãnh đạo. Và tấm gương của những nhà cai trị nổi tiếng sẽ cho bạn thấy rằng một nhà lãnh đạo giỏi có thể đạt được rất nhiều thành tựu.

Một trong những người đầu tiên đưa ra luận điểm này là nhà khoa học và cố vấn kinh doanh người Mỹ Jim Collins trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại”. Tại sao một số công ty tạo ra bước đột phá còn số khác thì không" (Mann, Ivanov và Ferber, 2010). Dựa trên kết quả nghiên cứu kéo dài sáu năm của mình, ông cho rằng những phẩm chất quý giá nhất của một nhà lãnh đạo là sự khiêm tốn và quyết tâm cao độ.

Sau đó, Dusya Vera của Đại học Ontario và nhà nghiên cứu độc lập từ Texas Antonio Rodriguez-Lopez, dựa trên việc xem xét tài liệu sâu rộng và phỏng vấn nhiều nhà quản lý, đã xác định được 13 đặc điểm của một nhà lãnh đạo “khiêm tốn”:

• Mở ra những cách thức mới để đưa ra quyết định
• Muốn học hỏi từ người khác
• Nhận ra giới hạn và sai lầm của mình và muốn sửa chữa chúng
• Có cách tiếp cận thực tế đối với thất bại
• Yêu cầu lời khuyên
• Giúp người khác phát triển
• Chân thành muốn phục vụ chính nghĩa
• Tôn trọng người khác
• Chia sẻ lời khen ngợi và phần thưởng với đồng nghiệp
• Bình tĩnh trước thành công
• Không tự ái và không chấp nhận những lời tâng bốc
• Không mắc phải sự tự mãn
• Tiết kiệm

Điểm mạnh của những nhà lãnh đạo khiêm tốn

Vera và Rodriguez-Lopez cho rằng các nhà lãnh đạo khiêm tốn mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh vì họ có thể nhận ra cơ hội, nhận ra và ứng phó với các mối đe dọa bên ngoài. Các công ty được điều hành bởi những nhà lãnh đạo khiêm tốn có xu hướng khuyến khích nhân viên học hỏi, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn và thích ứng hiệu quả với sự thay đổi.

Rob Nielsen và các đồng nghiệp của ông tại Đại học Seattle tin rằng phong cách lãnh đạo khiêm tốn sẽ thúc đẩy sự đoàn kết giữa cấp dưới với người lãnh đạo, niềm tin lớn hơn vào người lãnh đạo, tăng động lực của nhân viên và sẵn sàng hy sinh hơn. Theo Collins, một lý do khác khiến các nhà lãnh đạo khiêm tốn thành công lâu dài là họ đặt giá trị cao vào việc chuẩn bị cho người kế nhiệm để đảm bảo thành công trong tương lai của công ty. Ngoài ra, với họ, công ty thường không gặp phải những vụ bê bối công khai liên quan đến gian lận và những thứ tương tự.

Ví dụ? Các tác giả của cuốn sách “Đức tính lãnh đạo: Những thách thức đối với các nhà quản lý toàn cầu” (1) Armenio Rego và Miguel Pina e Cunha kể câu chuyện về Anne Mulcahy, người đã làm việc cho Xerox trong nhiều năm, thậm chí không hề nghĩ đến việc đảm nhận vị trí lãnh đạo ở đó. Tuy nhiên, bà được bổ nhiệm làm CEO vào thời điểm công ty gần như phá sản, đưa nó thoát khỏi khủng hoảng nghiêm trọng và quản lý thành công một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la trong 8 năm. Biết mình còn thiếu chuyên môn trong một số vấn đề tài chính, cô không ngần ngại học hỏi từ nhân viên của mình. Anne luôn tránh xa dư luận, hiếm khi trả lời phỏng vấn và không quan tâm đến danh tiếng. Và cô ấy đảm bảo chuẩn bị cho mình một người kế vị xứng đáng - Ursula Burns (2).

Và đây chỉ là một ví dụ. Sam Walton (Wal-Mart), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Ingvar Kamprad (IKEA), Mary Kay Ash (Mary Kay Inc.) chỉ là một số tên tuổi lớn trong danh sách những nhà lãnh đạo “khiêm tốn” được nêu trong cuốn sách.

1. “Những đức tính lãnh đạo: Những thách thức đương đại đối với các nhà quản lý toàn cầu” (Nhà xuất bản Đại học Oxford, 2012)

2. Anne Mulcahy từ chức CEO vào năm 2009, vẫn giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị.

GIỚI THIỆU

1. Nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo

1.2. Các phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo

2. Lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo. Ưu điểm và nhược điểm.

2.1. Khái niệm và bản chất của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo.

2.2. Phân tích lý thuyết. Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết lãnh đạo.

PHẦN KẾT LUẬN

DANH SÁCH NGUỒN SỬ DỤNG
PHỤ LỤC 1Lý thuyết lãnh đạo

PHỤ LỤC 2 Những phẩm chất thường thấy ở người lãnh đạo

PHỤ LỤC 3 Đặc điểm của các phương pháp tiếp cận nghiên cứu hiện tượng lãnh đạo.

Giới thiệu

Chủ đề về lãnh đạo gần đây ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh, chủ yếu là do yêu cầu của thực tế khách quan và nhu cầu về “những cá tính mạnh mẽ” ngày càng tăng. Ngày nay, thị trường lao động ở Nga đang trở nên ổn định và dễ hiểu hơn. Đã qua rồi thời kỳ màu mỡ của các “thợ săn đầu người”, khi có thể tìm được một chuyên gia có trình độ cao ở một công ty vô danh và dụ anh ta đi với mức lương gấp đôi. Vì vậy, hiện nay, để vừa giữ chân, vừa thu hút nhân viên, nhà quản lý cần có những công cụ lãnh đạo đáng tin cậy.

Lãnh đạo - một người tạo ra hình ảnh về một tương lai hấp dẫn và đưa nó vào nhận thức của những người theo dõi mình. Những nhà lãnh đạo thực sự không phải là những người giữ chức vụ cao hay có quyền lực mà là những người kiểm soát được trái tim và khối óc của mọi người. Vì vậy, người lãnh đạo cần tạo ra các trường lực xung quanh mình, những nam châm thu hút nhân tài chứ không chỉ những nhân viên cố gắng giành việc: Người đó có khả năng thay đổi, trước hết là cuộc sống của chính mình, buộc hoàn cảnh phải làm việc cho mình chứ không chống lại anh ta.

Lãnh đạo là một vị trí trong cuộc sống, không phải là một ý thích nhất thời. Đó là lý do tại sao người lãnh đạo nên đi trước những người khác một chút. Để thực hiện hiệu quả vai trò lãnh đạo đòi hỏi những kỹ năng và phẩm chất đặc biệt, được gọi theo từ điển kinh doanh hiện đại. năng lực.

Các nhà lãnh đạo thành công được phân biệt bởi cách tiếp cận sáng tạo đối với công việc được giao, sự hiểu biết về bản thân, tâm trạng và cảm xúc của chính họ, cũng như khả năng điều chỉnh và hướng họ đi theo hướng mong muốn. Họ cũng hiểu được trạng thái cảm xúc của người khác và có thể thiết lập và duy trì mối quan hệ với nhiều người. Một phẩm chất đặc biệt khác khiến các nhà lãnh đạo khác biệt với môi trường chung - động lực mạnh mẽ, mong muốn không ngừng để đạt được mục tiêu của mình.

Lãnh đạo hiệu quả và quản lý (quản lý) hiệu quả không giống nhau. Sự quản lý Trong bối cảnh quản lý kinh doanh, đó là cách cư xử theo thói quen của người lãnh đạo đối với cấp dưới nhằm gây ảnh hưởng và khuyến khích họ đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Khả năng lãnh đạo - là nghệ thuật quản lý con người, khả năng tác động đến các cá nhân và nhóm người để thúc đẩy họ làm việc nhằm đạt được mục tiêu, tức là khả năng hình thành và làm rõ các ý tưởng và ước mơ của bạn để chúng thúc đẩy người khác hành động. Vì vậy người lãnh đạo. trong lý thuyết quản lý hiện đại, ông không được coi là một “ông chủ” hay “người chỉ huy”, mà là một người “tạo ra một thế giới mà những người khác muốn sống”. Cách tiếp cận này bao hàm sự quản lý có hiệu quả các mối quan hệ và tương tác trong một tổ chức kinh tế hoặc hệ thống xã hội nhằm tiến tới mục tiêu đã đề ra.

Có nhiều cách để bạn có thể gây ảnh hưởng và lãnh đạo người khác. Lý thuyết lãnh đạo cố gắng xác định và dự đoán những đặc điểm lãnh đạo nào mang lại hiệu quả cao nhất cho công tác quản lý và tại sao. Các nhà khoa học đã sử dụng ba cách tiếp cận để xác định các yếu tố quan trọng của khả năng lãnh đạo hiệu quả: cách tiếp cận tính cách, cách tiếp cận hành vi và cách tiếp cận tình huống.

Chương 1. Các nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo

1.1 Bản chất và định nghĩa của lãnh đạo

Các tổ chức đạt được thành công khác với các tổ chức khác chủ yếu ở chỗ họ có năng lực và hiệu quả hơn. sự quản lý . Trong tiếng Nga hiện đại, dưới sự lãnh đạo, theo quan điểm của người chủ,Điều này có nghĩa là một cá nhân (người quản lý) hoặc một nhóm (nhân viên quản lý) hoặc một quy trình, tức là một cách quản lý một tổ chức với những đặc điểm riêng lẻ.

Từ đồng nghĩa với từ quản lý và lãnh đạo là những từlãnh đạo và lãnh đạo.

Vấn đề lãnh đạo đã được con người quan tâm từ xa xưa. Tuy nhiên, nghiên cứu có hệ thống, tập trung và rộng rãi về lãnh đạo chỉ bắt đầu từ thời F. Taylor. Rất nhiều nghiên cứu đã được thực hiện. Tuy nhiên, vẫn chưa có sự thống nhất hoàn toàn về việc lãnh đạo là gì và nên thực hiện nó như thế nào. được nghiên cứu.

Bản chất của lãnh đạo có thể được hiểu rõ hơn nếu so sánh nó với chính việc quản lý. Trở thành người quản lý và lãnh đạo của một tổ chức không giống nhau. Giám đốc trong ảnh hưởng của nó đối với công việc của cấp dưới và xây dựng mối quan hệ với họ, nó chủ yếu sử dụng và dựa vào chính thức nền tảng của quyền lực và các nguồn nuôi dưỡng nó. Khả năng lãnh đạo như một loại mối quan hệ quản lý cụ thể dựa nhiều hơn vào quá trình ảnh hưởng xã hội, hay nói đúng hơn là sự tương tác trong tổ chức. Quá trình này phức tạp hơn nhiều, đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao giữa những người tham gia. Không giống như bản thân việc quản lý, khả năng lãnh đạo giả định trước sự hiện diện trong tổ chức người theo dõi, và không phải cấp dưới.

tương ứng mối quan hệ ông chủ-cấp dưới", đặc điểm của quan điểm quản lý truyền thống được thay thế bằng các mối quan hệ.

Vì vậy, nếu chúng ta lấy giám đốc một nhà máy làm ví dụ thì vị trí của ông ta là người quản lý. vị trí này mở đường cho anh ta đến vị trí lãnh đạo. Quá trình gây ảnh hưởng đến mọi người từ một vị trí được tổ chức trong một tổ chức được gọi là lãnh đạo chính thức. Tuy nhiên, với sức ảnh hưởng của mình đối với mọi người, giám đốc không thể chỉ dựa vào chức vụ của mình. Điều này trở nên rõ ràng khi hóa ra một trong những cấp phó của ông, người có ít quyền lực chính thức hơn, lại đạt được thành công lớn trong việc quản lý các tình huống căng thẳng và xung đột hoặc trong việc đưa ra quyết định.

những vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Vị cấp phó này nhận được sự ủng hộ, tin tưởng, tôn trọng và thậm chí có thể là yêu mến của nhân viên vì năng lực, sự thận trọng và thái độ tốt với mọi người.

Trở thành người quản lý không tự động có nghĩa là được coi là người lãnh đạo trong tổ chức, vì khả năng lãnh đạo phần lớn được đặc trưng bởi cơ sở không chính thức. Bạn có thể giữ vị trí đầu tiên trong một tổ chức nhưng không thể trở thành người lãnh đạo trong đó. Trong ví dụ trên, trong một tổ chức, cấp phó thà được coi là người lãnh đạo hơn là cấp trên trực tiếp của mình - giám đốc nhà máy.

Quá trình gây ảnh hưởng thông qua khả năng và kỹ năng hoặc các nguồn lực khác mà mọi người cần được gọi là lãnh đạo không chính thức. Bản chất không chính thức của vị trí lãnh đạo phần lớn là do việc sử dụng cơ sở quyền lực cá nhân và các nguồn cung cấp quyền lực đó. Lý tưởng cho việc lãnh đạo là sử dụng sự kết hợp hiệu quả của cả hai nền tảng quyền lực.

Trong quá trình nghiên cứu vấn đề lãnh đạo, các nhà khoa học đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này. Theo J. Terry, khả năng lãnh đạo là sự tác động lên một nhóm người, khuyến khích họ đạt được mục tiêu chung. R. Tanneibaum, I. Weschler và F. Massarik định nghĩa khả năng lãnh đạo là sự tương tác giữa các cá nhân, được thể hiện trong một tình huống nhất định thông qua quá trình giao tiếp và nhằm đạt được một hoặc nhiều mục tiêu cụ thể. G. Kunz và S. O'Donnell tin rằng khả năng lãnh đạo gắn liền với việc gây ảnh hưởng đến mọi người trong việc theo đuổi mục tiêu chung.

Sự ép buộc và ép buộc trong lãnh đạo thường được thay thế bằng động lực và cảm hứng. Theo kết quả của phương pháp lãnh đạo, ảnh hưởng dựa trên sự chấp nhận của mọi người đối với các yêu cầu của người lãnh đạo mà không thể hiện quyền lực một cách công khai hoặc trực tiếp. Khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người của một nhà lãnh đạo mang lại cho anh ta

Cơ sở của sự lãnh đạo là một loại mối quan hệ quản lý hoặc kiểu lãnh đạo cụ thể. Đây là mối quan hệ người lãnh đạo-người theo dõi. Trong lịch sử, kiểu quan hệ lãnh đạo xuất hiện sớm hơn mối quan hệ “sếp-cấp dưới” một chút? xuất hiện và hình thành trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất. Ngay từ khi còn nhỏ, việc đi theo người dẫn đầu được chúng ta cảm nhận khá tự nhiên. Đây có phải cũng là cha mẹ trong gia đình? đây có phải là giáo viên ở trường không? Đây cũng là những anh hùng mà giới trẻ muốn kết giao. Sự hiện diện của hình ảnh người lãnh đạo trong thế giới vi mô cá nhân của con người cũng lâu đời như chính con người đó. Đa số thừa nhận thực tế rằng khả năng lãnh đạo được xác định bằng sự hiện diện của các mối quan hệ gắn liền với tâm lý con người giữa người lãnh đạo và những người đi theo.

Giai đoạn đầu của mối quan hệ quản lý lãnh đạo được đặc trưng bởi thực tế là ai đó một chiếm vị trí trung tâm trong cộng đồng và se phần còn lại nằm ở ngoại vi. Việc quản trị được thực hiện thông qua một cơ quan tập trung thống trị toàn bộ cộng đồng.

Với kiểu lãnh đạo này, người thừa hành dành sức lực của mình vì lợi ích của nhóm/tổ chức do người lãnh đạo đứng đầu mà không thực sự có bất kỳ quyền lợi cá nhân nào. Kiểu quan hệ lãnh đạo này được gọi là mối quan hệ “chủ”.-- nô lệ". Quyền lực của người lãnh đạo trong trường hợp này là tuyệt đối và có thể mở rộng đến các quyết định về sự sống và cái chết của các thành viên trong cộng đồng bị lãnh đạo. Thông thường, việc thay đổi đường hướng hành động đã chọn của người lãnh đạo không còn nằm trong tầm kiểm soát của những người theo sau.

Hiệu quả của một tổ chức dựa trên kiểu quan hệ lãnh đạo ban đầu này được thể hiện ở khả năng thực hiện nhanh chóng, trong thời gian ngắn những nhiệm vụ khá khó khăn trong những điều kiện kém thuận lợi nhất. Điều này đạt được bằng cách đoàn kết mọi người xung quanh một người lãnh đạo. Tuy nhiên điều này

đồng thời nó cũng là điểm yếu của kiểu quan hệ này. Trước hết, điều này là do thực tế là việc thực hiện bất kỳ thay đổi nào trong tổ chức đều phụ thuộc vào sự hiện diện của mong muốn tương ứng của người lãnh đạo. Thứ hai, Sau khi đạt được mục tiêu, người lãnh đạo thường cố gắng duy trì quyền lực của mình bằng cách làm phức tạp tình hình một cách giả tạo, điều này không phải lúc nào cũng có lợi cho các thành viên khác trong tổ chức. Thứ ba, sự ra đi hoặc bãi nhiệm của một người lãnh đạo sẽ làm xáo trộn tình hình tổ chức vô thời hạn, từ đó dẫn đến sự suy giảm hiệu quả tương ứng.

Kiểu quan hệ lãnh đạo này vẫn tồn tại trong kinh doanh và là phổ biến nhất ở đó. Sự tương ứng lớn nhất của kiểu lãnh đạo này với môi trường bên ngoài được quan sát thấy trong các doanh nghiệp gia đình, thương mại và nông nghiệp.

Nói chung, các mối quan hệ lãnh đạo được phân biệt bởi thực tế là những người cấp dưới chỉ thừa nhận khả năng lãnh đạo là một phần không thể thiếu của nhóm/tổ chức khi nó đã chứng minh được năng lực và giá trị của mình. Một nhà lãnh đạo có được quyền lực từ những người đi theo vì họ thừa nhận anh ta là một nhà lãnh đạo. Để duy trì vị trí của mình, người lãnh đạo phải tạo cơ hội cho họ thỏa mãn những nhu cầu mà không thể đạt được bằng cách khác. Đáp lại, họ thỏa mãn nhu cầu thống trị và vượt lên trên họ của người lãnh đạo, đồng thời cung cấp cho anh ta sự hỗ trợ cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Thất bại xảy đến với các nhà lãnh đạo vì nhiều lý do khác nhau, nhưng thành công phần lớn đến với các nhà lãnh đạo khi họ có những khả năng và kỹ năng khá giống nhau. Một nghiên cứu về kinh nghiệm làm việc của nhiều nhà lãnh đạo thực tiễn cho thấy để thành công họ cần có khả năng tạo nên hình ảnh về tình trạng tương lai của tổ chức và truyền đạt nó tới những người theo dõi. Một đặc điểm khác của một nhà lãnh đạo thành công là anh tatrao cho những người theo dõi các quyền và quyền hạn tương ứng để

việc thực hiện mục tiêu thể hiện trong tầm nhìn, có thể thừa nhận những điểm yếu của họ và thu hút các nguồn lực cần thiết, bao gồm cả nguồn nhân lực, để loại bỏ chúng. Một nhà lãnh đạo trở nên hấp dẫn đối với những người theo dõi nhờ khả năng nhìn thấy những gì cuối cùng sẽ đạt được nhờ nỗ lực của anh ta và những người theo dõi. Tuy nhiên, đây không phải là bất kỳ mục tiêu hay trạng thái tương lai nào của tổ chức. Ở một mức độ lớn, đây là điều mà những người theo dõi muốn (lãnh đạo kém hiệu quả) hoặc Có thể (lãnh đạo hiệu quả) có. Ngoài ra, tầm nhìn trở nên hấp dẫn nếu nó lớn hơn hoặc tốt hơn thực tế hiện tại, tức là. ở một mức độ nhất định, việc lý tưởng hóa trạng thái tương lai được cho phép. Tầm nhìn thu hút trí tưởng tượng của những người theo sau và thúc đẩy họ cam kết thực hiện nó ở mức độ họ chia sẻ tầm nhìn của người lãnh đạo. Một tầm nhìn truyền cảm hứng cho những người đi theo và khiến họ tin tưởng vào sự thành công của mục tiêu.

Để truyền đạt tầm nhìn cho cấp dưới theo cách truyền cảm hứng cho sự nhiệt tình và cam kết, người lãnh đạo có thể được trợ giúp bằng cách sử dụng phương pháp giao tiếp hiệu quả. Trong điều kiện hiện đại, con người có thể được thúc đẩy hành động bởi sự tham gia trực tiếp có ý thức của họ (thông qua tài sản hoặc quy trình) vào các quyết định và việc thực hiện một cách sáng tạo, bao gồm việc trao cho họ những quyền và quyền hạn thích hợp. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải có khả năng và kỹ năng chia Quyền lực của bạn với những người theo dõi bạn, biến họ trở thành một phần của mục tiêu chung chứ không phải là những kẻ thực thi mù quáng. Trong điều kiện hiện đại, khả năng lãnh đạo hiệu quả không phải là một bàn tay sắt đá hay cứng rắn mà là sự nhạy cảm cao độ trước nhu cầu của những người phục tùng, điều này thể hiện ở sự phát triển của nhân viên, trong việc đưa họ vào làm việc nhóm, giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân.

1.2 Các phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo

Được biết, cho đến nay đã có hơn chục nghìn loại nghiên cứu khác nhau về vấn đề lãnh đạo được thực hiện. Sử dụng hai biến hoặc hai chiều(động lực của hành vi và mức độ tình huống), chúng ta có thể phân biệt các nhóm lãnh đạo chính.

Động lực hành vi phản ánh cách nhìn nhận một nhà lãnh đạo: trong thống kê (phân tích phẩm chất lãnh đạo) hoặc trongđộng lực học (phân tích các mô hình hành vi lãnh đạo). trong lần đầu tiên trường hợp Sự lãnh đạo được khái niệm hóa chủ yếu dưới dạng tương đối lâu dài và bền vững phẩm chất của tính cách của một cá nhân, tức là. Người ta tin rằng một nhà lãnh đạo có những đặc điểm bẩm sinh nhất định mà anh ta cần có để hoạt động hiệu quả. Ngược lại, cách tiếp cận hành vi dựa trên những suy luận rút ra từ các mô hình hành vi lãnh đạo được quan sát của các nhà nghiên cứu, tức là. hành động của người lãnh đạo chứ không phải những phẩm chất mà anh ta được thừa hưởng.

Khía cạnh thứ hai liên quan đến cấp độ hoặc mức độ mà tình huống được sử dụng làm cơ sở phân tích trong một cách tiếp cận cụ thể để nghiên cứu về lãnh đạo. Ở một cực có những cách tiếp cận dẫn đến ý tưởng về tính phổ quát, ở cực kia - tính tình huống được coi là quan trọng, mang tính quyết định để lãnh đạo hiệu quả.

Sự kết hợp của hai biến cuối cùng dẫn đến bốn các loại phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo trong tổ chức.Đầu tiên loại bao gồm các phương pháp tiếp cận dựa trên việc phân tích các phẩm chất lãnh đạo (lý thuyết lãnh đạo, lý thuyết (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Thứ hai coi lãnh đạo là một tập hợp các mô hình hành vi vốn có của người lãnh đạo trong bất kỳ môi trường tổ chức nào

thứ ba loại liên quan đến việc nghiên cứu các phẩm chất lãnh đạo, nhưng tùy thuộc vào tình huống cụ thể (các khái niệm về lãnh đạo theo tình huống: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersey - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Yago).

thứ tư Loại này đại diện cho một số cách tiếp cận mới nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo, nhưng có liên quan đến một tình huống cụ thể (cách tiếp cận nguyên nhân và kết quả, hay “lý thuyết phân bổ”, các khái niệm về nhà lãnh đạo chuyển đổi và nhà lãnh đạo lôi cuốn).

Đặc điểm của các phương pháp tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo được trình bày trong Bảng 3

Chương 2. Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về tố chất lãnh đạo.

2.1 Khái niệm và bản chất của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo.

Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở xác định những phẩm chất vốn có của những nhà lãnh đạo lý tưởng - những anh hùng. Bản chất của lý thuyết này là giải thích hiện tượng lãnh đạo bằng những nét tính cách nổi bật. Là một trong những đại diện nổi bật của lý thuyết đặc điểm, E. Bogardus, viết, “tài năng trí tuệ vượt trội mang lại cho một cá nhân một vị trí xuất sắc, sớm hay muộn sẽ dẫn đến khả năng lãnh đạo”. Lý thuyết lãnh đạochất lượng hoặc lý thuyết cấu trúctự đặt ra cho mình nhiệm vụ xác định cấu trúc tính cách phổ quát của một nhà lãnh đạo hiệu quả, xác định những đặc điểm hoặc đặc điểm riêng của người đó.

Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định tập hợp các đặc điểm tạo nên một người lãnh đạo.

Những nhà nghiên cứu và đặc điểm được trình bày trong Bảng. 1

Đồng thời, phù hợp với trình độ phát triển sản xuất ở giai đoạn đang xem xét, họ đặt sức mạnh thể chất hoặc trí tuệ lên hàng đầu. Như vậy, các nghiên cứu về các nhà lãnh đạo Nga đã xác định được 10 đặc điểm chính của một nhà lãnh đạo hiện đại:

· khả năng thành lập đội ngũ quản lý;

· tầm nhìn chiến lược phát triển kinh doanh;

· khả năng quản lý những thay đổi chiến lược trong phát triển kinh doanh;

· khả năng đưa ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn;

· yếu tố kỷ luật tự giác và tổ chức;

· khả năng ủy quyền và kiểm soát việc đạt được các kết quả cần thiết;

· khả năng thiết lập các mối quan hệ mang tính xây dựng trong nhóm;

· khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ mang tính xây dựng với các bên bên ngoài;

· kiến thức chi tiết về quy trình kinh doanh và đặc thù sản xuất của doanh nghiệp hoặc ngành của bạn;

· khả năng đàm phán và thuyết phục bản thân về tính đúng đắn của quan điểm của mình.

· Nhìn chung, có bốn nhóm phẩm chất lãnh đạo: sinh lý, tâm lý, trí tuệ và cá nhân. Những phẩm chất này và đặc điểm của chúng được trình bày trong bảng. 2

Nhìn chung, cách tiếp cận mang tính cấu trúc gặp phải một số vấn đề không thể giải quyết được:

· việc xác định tập hợp các đặc điểm tối ưu hóa ra là không thể thực hiện được;

· cách tiếp cận này hoàn toàn bỏ qua bối cảnh nhóm trong đó khả năng lãnh đạo được thực hiện;

· cách tiếp cận này không thể tiết lộ mối quan hệ nhân quả giữa khả năng lãnh đạo và các đặc điểm cá nhân của từng cá nhân (liệu những đặc điểm nhất định có đặc trưng cho người lãnh đạo hay liệu khả năng lãnh đạo thành công có hình thành những đặc điểm cụ thể);

· trong bối cảnh của cách tiếp cận này, các đặc điểm cá nhân xuất hiện dưới dạng hình thành tĩnh không có sự phát triển;

· Nói đúng ra, mối tương quan thấp giữa các đặc điểm tính cách với các biểu hiện hành vi của khả năng lãnh đạo không cho phép chúng ta coi những đặc điểm này là những yếu tố dự đoán đáng tin cậy.

Hiện tượng lãnh đạo chiếm một vị trí đặc biệt trong tâm lý chính trị do tính chất tươi sáng và thú vị của nó. Nếu đối với khoa học chính trị vấn đề chủ yếu là quyền lực thì đối với tâm lý học chính trị đó là sự thể hiện cụ thể của quyền lực này ở “yếu tố con người” của chính trị. Biểu thức đặc biệt này có hai hình thức. Một mặt, quyền lực ở khía cạnh chính trị - tâm lý là khả năng của chủ thể cầm quyền (“cấp trên”) buộc mình phải tuân theo, tức là quyền lực nào đó của một nhà lãnh đạo, thể chế chính trị hoặc chế độ. Mặt khác, quyền lực là sự sẵn sàng của “tầng lớp thấp hơn” để tuân theo “người cao nhất”. Đây là cách phát sinh hai mặt của cùng một đồng tiền: khả năng của “đỉnh” và sự sẵn sàng của “đáy”. “Trọng lượng riêng” của từng thành phần này là bao nhiêu tùy thuộc vào nhiều trường hợp trong từng trường hợp cụ thể.

Hiện tượng lãnh đạo là vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất của tâm lý chính trị. Chính tại đây, phần lớn các nghiên cứu, khái niệm và nỗ lực khái quát hóa lý thuyết đã được tích lũy. Khi nghiên cứu phần tâm lý chính trị này, cách hiệu quả nhất là thường xuyên tham khảo lịch sử của vấn đề, một chuyến tham quan lịch sử chuyên sâu vào nghiên cứu đã được tiến hành trước đó. Trong nghiên cứu về hiện tượng lãnh đạo, vẫn chưa có “chẩn đoán cuối cùng” nào cho phép chúng ta tóm tắt và khái quát hóa ngắn gọn những thành tựu, loại bỏ những quan niệm rõ ràng là sai lầm.

Hiện tượng lãnh đạo là chủ đề hấp dẫn nhất đối với các nhà tâm lý học chính trị. Tham gia vào nó đảm bảo lợi ích của công chúng và nhu cầu

bản thân các chính trị gia. Tức là đồng thời nó mang đến sự kết hợp hiếm có giữa danh vọng và tiền bạc. Tất cả những điều trên giải thích sự chú ý ngày càng tăng dành cho vấn đề này. Khi tính đến điều này, chúng ta hãy xem xét dữ liệu khoa học tích lũy càng rộng càng tốt. Lưu ý rằng mỗi cách tiếp cận tiếp theo không loại bỏ các cách tiếp cận trước mà được xây dựng dựa trên chúng. Đây là cách mà sự hiểu biết đa chiều, phong phú về hiện tượng lãnh đạo đã phát triển.

Chúng ta hãy bỏ qua, do chỉ mang tính mô tả thuần túy và thiếu sự phân tích nghiêm túc, nền tảng của việc nghiên cứu hiện tượng lãnh đạo. Những nỗ lực nghiên cứu nó về mặt chính trị và tâm lý là tài sản của toàn bộ lịch sử thành văn của nhân loại. Tuy nhiên, cho đến cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, các cách tiếp cận chính của vấn đề vẫn mang tính mô tả thuần túy. Phân tích đã trở thành một tài sản của thế kỷ 20. Nhiều lý thuyết khác nhau đã cố gắng giải thích chặt chẽ bản chất của lãnh đạo và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng này. Nói chung, một số nhóm lý thuyết như vậy có thể được phân biệt.

“Lý thuyết anh hùng” và “Lý thuyết về đặc điểm”. Các lý thuyết của nhóm này là một trong những lý thuyết cổ xưa nhất. Chúng ta hãy đề cập ngắn gọn chỉ một số nguồn gốc của họ. Như đã biết, một phần đáng kể các đặc điểm, đặc điểm chính trị và tâm lý được quyết định bởi hoàn cảnh văn hóa xã hội. Vì vậy, người Ai Cập cổ đại cho rằng vị hoàng đế của họ có “sự biểu hiện mạnh mẽ” trong miệng, “sự hiểu biết trong trái tim”, nhưng “lưỡi của ông là ngôi mộ của công lý”. Iliad của Homer tiết lộ bốn phẩm chất cần thiết của các nhà lãnh đạo, theo người Hy Lạp cổ đại: công lý (Agamemnon), trí tuệ (Nestor), xảo quyệt (Odysseus) và dũng cảm (Achilles). Danh sách những phẩm chất này hoặc những phẩm chất tương tự được tìm thấy ở nhiều nền văn hóa khác nhau: Đúng vậy, các mô hình hành vi và “bộ” “đặc điểm” lãnh đạo của các nhà lãnh đạo đã thay đổi nhiều lần theo thời gian. Tuy nhiên, hình ảnh các anh hùng đã, đang và sẽ luôn như vậy. Dù thế nào đi nữa, hiện nay vẫn có những người ủng hộ việc hiểu lịch sử là nơi tạo ra những “anh hùng”, những con người vĩ đại. Điều này có nghĩa là danh sách những đặc điểm “anh hùng” cũng sẽ tăng lên gấp bội.

Vào thế kỷ 20, những đại diện nổi tiếng của lý thuyết “anh hùng” (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, v.v.) đã cố gắng nghiên cứu những phẩm chất “di truyền” và “giúp thu hút quần chúng”. Sau đó, theo lý thuyết “anh hùng”, “lý thuyết về đặc điểm” cố gắng trả lời câu hỏi một nhà lãnh đạo nên có những đặc tính gì với tư cách là một chủ thể hoạt động đặc biệt. Những người ủng hộ nó (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, v.v.) tin rằng những phẩm chất và đặc tính tâm lý nhất định (“đặc điểm”) khiến một người trở thành nhà lãnh đạo. Họ xem xét người lãnh đạo qua lăng kính của một số yếu tố. Thứ nhất, những yếu tố đó bao gồm “khả năng” của người đó - tinh thần, lời nói, v.v. Thứ hai, “thành tích” - trình độ học vấn và phát triển thể chất. Thứ ba, “trách nhiệm”, sự phụ thuộc, sự chủ động, sự kiên trì, mong muốn, v.v. Thứ tư, “sự tham gia” hoạt động, hợp tác, v.v. Thứ năm, “địa vị” kinh tế xã hội, sự nổi tiếng . Thứ sáu, “đặc điểm tình huống” của tính cách được coi là quan trọng.

Sự thất vọng với lý thuyết cấu trúc đã dẫn đến việc thúc đẩy khái niệm “nhà lãnh đạo không có đặc điểm”. Bất chấp những thiếu sót của nó, cách tiếp cận cấu trúc luôn khơi dậy sự quan tâm của quản lý thực tế. Ngay cả những thử nghiệm không lý tưởng, được xây dựng dựa trên những thành tựu của phương pháp tiếp cận cấu trúc, cũng có thể thực hiện được việc lựa chọn các nhà lãnh đạo chuyên nghiệp. Việc kiểm tra chủ yếu nhằm mục đích xác định năm đặc điểm luôn thể hiện mối tương quan tích cực cao với khả năng lãnh đạo thành công:

· trí thông minh;

· thống trị;

· sự tự tin;

· mức độ kích hoạt (năng lượng) cao;

· kiến thức, kỹ năng chuyên môn phù hợp với công việc đang thực hiện.

Các tác giả đã cố gắng khắc phục những hạn chế của cách tiếp cận cấu trúccác lý thuyết về lãnh đạo hành vi.Cách tiếp cận này xem xét khả năng lãnh đạo trong bối cảnh hành vi bên ngoài được người lãnh đạo thể hiện và cố gắng tìm ra một số đặc điểm hành vi ổn định để đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo.

Cách tiếp cận mang tính cấu trúc ngụ ý sự hiện diện của những đặc điểm tĩnh “có sẵn” của một nhà lãnh đạo, tức là. một nhà lãnh đạo phải được sinh ra. Cách tiếp cận hành vi xem khả năng lãnh đạo không phải là một tập hợp các đặc điểm tính cách và khả năng nhất định mà là một dạng hành vi có thể làm chủ được, có thể và nên được dạy.

2.2 Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo.

Lý thuyết về đặc điểm có một số thiếu sót.

Đầu tiên, danh sách những phẩm chất lãnh đạo quan trọng tiềm ẩn hóa ra gần như vô tận. Vì lý do này, việc tạo ra hình ảnh “chân thực duy nhất” về một nhà lãnh đạo là điều không thể.

Thứ hai, vì nhiều lý do khác nhau, chẳng hạn như chưa tìm ra cách đo lường nhiều phẩm chất lãnh đạo, cũng như do chưa nhận ra được những khác biệt có thể có tùy theo tổ chức hoặc hoàn cảnh nên chưa thể thiết lập được mối liên hệ chặt chẽ giữa các phẩm chất được xem xét. phẩm chất và khả năng lãnh đạo và giúp đỡ trong việc xác định thực tế cái cuối cùng.

Tóm tắt những gì đã nói, chúng ta có thể kết luận rằng phương pháp nghiên cứu phẩm chất lãnh đạo chắc chắn là thú vị, nhưng thật không may, vẫn chưa giúp ích nhiều cho việc thực hành.

Các nghiên cứu trường hợp mở rộng đã được tiến hành để kiểm tra lý thuyết về đặc điểm. Họ phần lớn bác bỏ lý thuyết này, bởi vì. hóa ra là sau khi phân tích chi tiết, những phẩm chất cá nhân của một nhà lãnh đạo gần như hoàn toàn trùng khớp với toàn bộ các đặc điểm tâm lý và

đặc điểm xã hội của nhân cách nói chung. Ngoài ra, trong một số lĩnh vực hoạt động, chủ yếu là lĩnh vực kinh doanh, phẩm chất trí tuệ và đạo đức cao là trở ngại cho việc chiếm vị trí dẫn đầu hơn là điều kiện để thành công. Trải qua nhiều năm, và thường là trong suốt cuộc đời, nhiều khả năng vượt trội của con người hóa ra không được thừa nhận và không tìm thấy ứng dụng.Quả thực, nhiều nhà lãnh đạo, lãnh đạo nổi tiếng đã và đang tiếp tục thể hiện những phẩm chất độc đáo, mạnh mẽ nhất định. Tuy nhiên, lịch sử còn biết thêm những ví dụ khác: khi các nhà lãnh đạo chính trị là những nhân cách tầm thường, đần độn, không thông minh, xám xịt. Không phải vô cớ mà nhà văn người Đức Lion Feuchtwanger (1884-1958) đã từng lưu ý rằng “quyền lực cũng lấp đầy sự hài lòng ngay cả với một người trống rỗng”. Do đó, không chỉ những đặc điểm tính cách nhất định cũng quan trọng mà cả những hoàn cảnh tương ứng với chúng cũng quan trọng.

Tất cả điều này không có nghĩa là bác bỏ hoàn toàn lý thuyết về đặc điểm. Rõ ràng là để chiếm vị trí dẫn đầu trong điều kiện cạnh tranh chính trị thì thực sự cần có những phẩm chất tâm lý và xã hội nhất định. Tuy nhiên, lựa chọn của họ thay đổi đáng kể. Tùy thuộc vào thời đại lịch sử và đặc điểm của các quốc gia cụ thể trên thế giới. Ngay cả ngày nay, những phẩm chất cá nhân mang lại cơ hội thành công về mặt chính trị cũng có sự khác biệt đáng kể, chẳng hạn như ở Thụy Điển, Afghanistan, Hàn Quốc, Ethiopia, v.v. Ngoài ra, ở nhiều nước, chủ yếu là các nước phi dân chủ, các nhà lãnh đạo chính trị thường trở thành những cá nhân tầm thường, xám xịt, không có cá tính mạnh mẽ.

Từ quan điểm tiếp cận tình huống, phẩm chất lãnh đạo là tương đối. Một người có thể thể hiện những đặc điểm của một nhà lãnh đạo trong một cuộc mít tinh, một người khác trong công việc chính trị và tổ chức hàng ngày, một người thứ ba trong giao tiếp giữa các cá nhân, v.v. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo được phân biệt chủ yếu bởi sự sẵn sàng chịu trách nhiệm giải quyết một vấn đề cụ thể cũng như năng lực của họ.

Nghịch lý của lý thuyết “bị bác bỏ” như sau. Phân tích của chúng tôi về các ấn phẩm về khả năng lãnh đạo cho thấy một bức tranh trái ngược nhau về thái độ của các nhà nghiên cứu đối với tính hợp pháp của việc tiếp tục sử dụng lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo. Đại đa số các nhà nghiên cứu, dù rõ ràng hay ngầm định, đều tán thành quan điểm rằng lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo đã trở nên lỗi thời. Và đồng thời với sự thừa nhận này (và bất chấp điều đó), trong các phần tiếp theo của tác phẩm, họ nhất thiết gọi một số đặc điểm tâm lý cụ thể nhất định là đặc điểm “lãnh đạo thực sự”, do đó, trên thực tế, chứ không phải bằng lời nói, chia sẻ hệ tư tưởng của lý thuyết lãnh đạo mà chúng tôi đang phân tích. Vì vậy, lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo trong khoa học tâm lý hiện đại “sống và thắng” bất chấp sự thừa nhận về sự mâu thuẫn về mặt khái niệm và thực nghiệm của nó.

Vì các nhà nghiên cứu về khả năng lãnh đạo không có một chút lý do nào để tin tưởng vào sự phân mảnh thần kinh lớn của ý thức, nên lý do phải được tìm kiếm ở mức độ tin cậy của các kinh nghiệm được cho là bác bỏ lý thuyết về các đặc điểm lãnh đạo. Khi thực hiện nghiên cứu theo hướng này, một nghịch lý khác được tiết lộ: gần một trăm năm phát triển khoa học về chủ đề lãnh đạo đã không dẫn đến việc xây dựng một sự hiểu biết toàn diện về bản chất của lãnh đạo như một hiện tượng xã hội, được chia sẻ bởi ít nhất là đa số các nhà khoa học.

Cho đến nay, “sự lãnh đạo giống như người tuyết đáng ghét đó, dấu chân ở khắp mọi nơi nhưng bản thân lại chẳng thấy đâu cả”. Và điều này tự động có nghĩa là sự không nhất quán của dữ liệu thực nghiệm về đặc điểm lãnh đạo có thể được xác định trước không phải bởi sự sai lầm của tiền đề lý thuyết ban đầu, mà đơn giản bởi thực tế là các nhà nghiên cứu khác nhau, dưới khẩu hiệu chung “lãnh đạo”, nghiên cứu bề ngoài giống nhau, nhưng khác nhau về mặt tâm lý. các hiện tượng xã hội.

Phần kết luận.

Lý thuyết đầu tiên trong bốn lý thuyết, “lý thuyết đặc điểm của người lãnh đạo”, giải thích hiện tượng lãnh đạo bằng những đặc điểm tính cách nổi bật. Theo lý thuyết này, bất kỳ người nào cũng không thể là nhà lãnh đạo.Những nhà lãnh đạo thực sự không phải là những người giữ chức vụ cao hay có quyền lực mà là những người kiểm soát được trái tim và khối óc của mọi người. Để thực hiện hiệu quả vai trò lãnh đạo đòi hỏi những kỹ năng và phẩm chất đặc biệt, được gọi theo từ điển kinh doanh hiện đại.Nghiên cứu về các phẩm chất tinh thần hoặc trí tuệ và mối liên hệ của chúng với khả năng lãnh đạo đã được nhiều nhà khoa học thực hiện và nhìn chung, kết quả của họ trùng khớp ở chỗ mức độ của những phẩm chất này ở những người lãnh đạo cao hơn những người không phải là lãnh đạo.

Tóm tắt những điều trên, chúng ta có thể nói rằng bản chất của “lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo” là những cá nhân có những đặc điểm tính cách đặc biệt sẽ trở thành nhà lãnh đạo.. Tuy nhiên, các nghiên cứu sau đó đã chỉ ra rằng mối tương quan giữa những phẩm chất này và khả năng lãnh đạo là khá nhỏ. Vì vậy, nếu trình độ trí tuệ trung bình của cấp dưới thấp thì quá thông minh đối với người lãnh đạo đồng nghĩa với việc phải đối mặt với nhiều vấn đề. Điều này rõ ràng là do sự thành công của một nhà lãnh đạo phần lớn phụ thuộc vào khả năng và khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn của anh ta.

Phẩm chất kinh doanh cá nhân phần lớn nằm ở bản chất của các kỹ năng và khả năng mà người lãnh đạo có được và phát triển khi thực hiện chức năng của mình. Tầm quan trọng của họ đối với sự thành công tăng lên ở các cấp độ của hệ thống phân cấp tổ chức. Tuy nhiên, việc đo lường chính xác chúng rất khó khăn. Người ta vẫn chưa chứng minh được rằng những phẩm chất này là yếu tố quyết định khả năng lãnh đạo hiệu quả. Ví dụ, những phẩm chất kinh doanh khiến ai đó trở thành lãnh đạo trong một ngân hàng thương mại dường như không hữu ích cho việc lãnh đạo trong phòng thí nghiệm nghiên cứu hoặc nhà hát.

Nói chung, không thể phát hiện ra những đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo, thậm chí không thể hiểu được phẩm chất nào quan trọng hơn. Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo, giống như khái niệm về đặc điểm tính cách, đã dẫn đến sự tiến bộ trong việc mô tả hiện tượng lãnh đạo. Cách tiếp cận này vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay, nhưng giờ đây trọng tâm không còn là phẩm chất cá nhân mà là các kỹ năng liên quan đến công việc.

Vì vậy, vẫn chưa có sự thống nhất về những phẩm chất mà một nhà lãnh đạo cần có. Các mô hình về đặc điểm lãnh đạo không nói gì về tầm quan trọng của bất kỳ đặc điểm nào trong số đó. Khi tiếp cận khả năng lãnh đạo chỉ từ quan điểm lý thuyết về đặc điểm, nhiều khía cạnh của quá trình này vẫn chưa được tính đến, chẳng hạn như mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người phục tùng, các điều kiện môi trường trong đó khả năng lãnh đạo được thực hiện, v.v. Mặc dù chắc chắn rằng một nhà lãnh đạo phải có một số đặc điểm cơ bản (ví dụ: năng lực, tính trung thực, v.v.) có thể tạo được sự tin tưởng của cấp dưới, bởi vì mức độ ủng hộ của quần chúng đối với người đó phụ thuộc vào điều này.

Rất có thể, các đặc điểm của một nhà lãnh đạo không nên được xem xét tách biệt khỏi bối cảnh xã hội mà phải liên quan đến bối cảnh đó, không phải tĩnh mà là động. Cần nhớ rằng việc thực hiện chức năng lãnh đạo sẽ phát triển những phẩm chất cần thiết cho việc này, tức là ở một cá nhân giữ vai trò lãnh đạo trong thời gian dài, những đặc điểm cần thiết cho việc này sẽ được hình thành và củng cố (tinh thần trách nhiệm, sự tự tin). , vân vân.). Vai trò xã hội nào sẽ trở thành một phần của cái “tôi” của anh ấy.

Để làm rõ và cụ thể hóa lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo, chúng tôi đưa ra một hệ thống các khái niệm được các bên thống nhất: nhóm xã hội, củng cố nhóm khủng hoảng, phân cấp, đa dạng vai trò, thống trị xã hội, thống trị-phụ thuộc, lãnh đạo-theo sau, quản lý-điều hành, lãnh đạo, lãnh đạo. , người theo dõi.

Theo hiểu biết của chúng tôi, sự thống trị xã hội là cơ chế nhóm quan trọng nhất để vượt qua các tình huống cực đoan. Trong lịch sử, ba loại hình lãnh đạo đã được hình thành, được phân biệt dựa trên cơ sở diễn ra sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm: lãnh đạo dựa trên tương tác quyền lực (sự thống trị), lãnh đạo dựa trên mục tiêu chung (lãnh đạo) và lãnh đạo dựa trên thỏa thuận (quản lý).

Theo đó, khả năng lãnh đạo thực sự nên được hiểu là tính ưu việt trong việc kích thích, lập kế hoạch và tổ chức hoạt động của một nhóm, dựa trên sự thống nhất về các mục tiêu quan trọng giữa tất cả các thành viên trong nhóm. Sự lãnh đạo dựa trên việc sử dụng cùng có lợi các đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm, và do đó, trong nhận thức của tất cả các thành viên trong nhóm, vai trò của người lãnh đạo và người theo sau có mối tương quan cần thiết và quan trọng như nhau để đạt được hiệu quả mục tiêu của nhóm.

Danh sách các nguồn được sử dụng

1. Andreeva GM Tâm lý xã hội. M.: Aspect-press, 2009
2. Volkova TR Sự phát triển nghề nghiệp. Cẩm nang quản lý nhân sự, 2009, số 2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự. M.: Kỳ thi năm 2010.
4. Litvak B. G. Các quyết định quản lý. M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Hiệu quả Khả năng lãnh đạo . Làm thế nào để phát triển và áp dụng một nhà lãnh đạo. kỹ năng / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 tr.

6. Lãnh đạo Covey S.R. , dựa trên các nguyên tắc / S.R. Covey. M.: Sách kinh doanh Alpina, 2012 - 300 tr.

7. Landsberg M. Khả năng lãnh đạo . Tầm nhìn, nguồn cảm hứng và năng lượng / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 tr.

8. Vasiliev V.K. Những nghịch lý của lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo.

9. Friedman M. Nghệ thuật và khoa học của chiến lược lãnh đạo. Một cách tiếp cận mới cho các sự kiện của công ty. upr / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 tr.

10 Stepanov D. Monarch: Cách trở thành nhà lãnh đạo, thắng và không thua: Chiến lược, chiến thuật và tâm lý, phổ biến cho mọi thời đại và mọi dân tộc / D. Stepanov. - St.Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 tr. ÂM THANH;

11.Rue D. Chính hãng Khả năng lãnh đạo / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 tr.

12. Rogov E. I. Tâm lý nhóm / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 p.

PHỤ LỤC 1

Bảng 1. Các lý thuyết về tố chất lãnh đạo

	Bản chất của lý thuyết	Phẩm chất lãnh đạo
1. Ralph Stogdill	Xác định 5 phẩm chất cơ bản của một nhà lãnh đạo	trí thông minh và trí thông minh; thống trị hoặc thống trị người khác; sự tự tin;
2. Ordway Teed	Người lãnh đạo phải có những đặc điểm nhận dạng rõ ràng	sức chịu đựng, hiểu rõ mục đích của tổ chức và phương hướng hoạt động của tổ chức; sự nhiệt tình. sự thân thiện và tình cảm.
3. Edwin Ghiselli	Những phẩm chất quan trọng nhất của người lãnh đạo được chia thành ba nhóm: kỹ năng chuyên môn; đặc điểm cá nhân; yếu tố thúc đẩy.
4. Harry Yukl	Ông đã xác định bảy phẩm chất chính phải có ở một nhà lãnh đạo	sự sáng tạo; khả năng thuyết phục; ngoại giao; khéo léo; khả năng hùng biện;

PHỤ LỤC 2

Bảng 2. Những phẩm chất thường thấy ở nhà lãnh đạo

Nhóm phẩm chất	Đặc điểm của phẩm chất
Phẩm chất sinh lý	Ngoại hình ưa nhìn (khuôn mặt, chiều cao, dáng người) và giọng nói, sức khỏe tốt, năng suất cao, cá tính.
Phẩm chất tâm lý	Kiểu tính cách: hướng ngoại, hướng nội.Tính tình: đờ đẫn, lạc quan, nóng nảy. Quyền lực, tham vọng, hung hăng, vượt trội, đĩnh đạc, độc lập, can đảm, sáng tạo, sáng tạo, tự khẳng định, kiên trì, can đảm.
Phẩm chất trí tuệ	Mức độ thông minh cao: trí thông minh, logic, trí nhớ, kiến ​​thức bách khoa, tầm nhìn rộng, độc đáo, tư duy nhanh chóng, giáo dục, thận trọng, khái niệm, khiếu hài hước
Phẩm chất cá nhân	Phẩm chất kinh doanh: tổ chức, kỷ luật, đáng tin cậy, linh hoạt, chủ động, trách nhiệm, chấp nhận rủi ro. Phẩm chất cá nhân: nhân từ, khéo léo, nhân ái, trung thực, đoan trang, cảnh giác, chu đáo, hòa đồng, thích nghi.

PHỤ LỤC 3

Bảng 3. Đặc điểm của các phương pháp nghiên cứu hiện tượng lãnh đạo.

Tiếp cận	Đại diện chính	Sự miêu tả
Lý thuyết nhân cách	A. Fayolle, M. Follet, O. Teed	Một cách tiếp cận khám phá những đặc điểm riêng biệt của các nhà lãnh đạo thực sự. Người ta cho rằng người lãnh đạo là người sở hữu những đặc điểm này. Cách tiếp cận này xuất hiện vào những năm 1940 và tiếp tục phát triển cho đến ngày nay. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét các lý thuyết chính về đặc điểm lãnh đạo
Cách tiếp cận hành vi	K. Levin, D. McGregor, R. Likert, R. Blake, J. Mouton	Một cách tiếp cận đang được phát triển trong trường phái khoa học hành vi. Trong trường phái này, người ta lập luận rằng một nhà lãnh đạo khác với những người khác ở phong cách hành xử của chính mình. Nghiên cứu nhằm mục đích xác định phong cách hành vi lãnh đạo
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống	R. Stogdill, A. Bevelas, F. Fiedler, W. Vroom, P. Yeaton, A. Jago, R. House, G. Mitchell	Một cách tiếp cận cho rằng lãnh đạo là một hiện tượng phức tạp phụ thuộc vào nhiều yếu tố tình huống

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

080200.550000.000 VR

Được phát triển bởi

Gryadova N.V.

Kiểm tra

Panfilova O.V.

T. Tiếp.

N. Tiếp.

Ilchenko

Tán thành

Borisova L.V.

“Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về phẩm chất lãnh đạo”

Sáng.

Trang tính

DSTU, khoa "Ừm"

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy

Thay đổi

Tờ giấy

Tài liệu số

Chữ ký

Ngày

Tờ giấy