Các phương pháp phát hiện điểm yếu trong tổ chức. Tìm hiểu kiểu tâm lý của bạn

Biết được điểm yếu của người khác rất hữu ích vì ba lý do. Thứ nhất, để không đặt lên người hàng xóm của bạn một gánh nặng mà họ chưa sẵn sàng gánh chịu. Thứ hai, phát triển một chương trình đào tạo và đưa con người lên một tầm cao mới. Thứ ba, hiểu được điểm mạnh đối lập với điểm yếu.

Hướng dẫn

Chuẩn bị thông tin hữu ích, trình bày thú vị từ các lĩnh vực khác nhau của cuộc sống. Đây có thể là bài viết, ví dụ, so sánh, sự kiện, v.v. Hình thức trình bày dữ liệu không quan trọng, nhưng video là một ý tưởng hay. Đảm bảo rằng thông tin được viết hoặc trình bày bằng ngôn ngữ mà một người có thể hiểu được và ở trình độ trí tuệ.

Xuất bản các tài liệu được tìm thấy trên các trang web hoặc dịch vụ mà người được nghiên cứu ghé thăm. Điều quan trọng là anh ấy cảm thấy thoải mái khi ở đó và là người tham gia tích cực. Lựa chọn lý tưởng là đăng dữ liệu lên một diễn đàn hoặc trang tương tự nơi những người có mặt có thể chia sẻ ý kiến.

Hãy chú ý đến những gì người đó phản ứng. Một số thông tin sẽ không ảnh hưởng đến anh ta, nhưng anh ta sẽ muốn nói về điều gì đó.

Tìm và xuất bản các tài liệu gây tranh cãi về chủ đề quan tâm được xác định ở bước thứ ba. Sự phán xét khắc nghiệt của ai đó, khác với sự phán xét thường được chấp nhận, sẽ có tác dụng. Sẽ tốt hơn nếu có một cuộc thảo luận. Bản thân bạn có thể kích động nó.

Ghi lại phản ứng cảm xúc của bạn. Khi mọi người bắt đầu tranh cãi, đôi khi họ mất kiểm soát bản thân. Những điểm yếu trong tính cách bộc lộ, những nguyên tắc và niềm tin được bộc lộ rõ ràng mà trong những hoàn cảnh bình thường được cẩn thận giấu kín với người khác. Bằng cách quan sát đơn giản, bạn có thể biết được nhiều điều về một người.

Sử dụng một cách khác để phát hiện điểm yếu - nguyên tắc “bạn khi cần là bạn”. Làm mẫu một tình huống trong đó những người khác thấy mình ở bên cạnh người đang được nghiên cứu trong tình trạng yếu đuối, không có khả năng tự vệ và đang cần giúp đỡ. Phản ứng sẽ cho biết người đó muốn khẳng định bản thân, rút lui hay giúp đỡ.

Đưa ra những bài kiểm tra về nghèo đói và giàu có, cơ hội lấy của người khác, v.v.

Xin lưu ý

Trong các phương pháp được xem xét, có một khía cạnh hoặc ranh giới đạo đức tốt đẹp không nên vượt qua. Nếu không, bạn sẽ nhường chỗ cho những điểm yếu bên trong của mình, điều này có thể dẫn đến sự xấu hổ. Vì vậy, hãy suy nghĩ như một nhà nghiên cứu chứ không phải một kẻ thao túng.

Họ có cố gắng thao túng bạn không? Chắc chắn là có, và bạn khó có thể thích nó. Và có ích gì khi họ cố gắng kiểm soát bạn, lợi dụng những điểm yếu, khuyết điểm, điểm yếu của bạn. Tất nhiên, mỗi người đều có điểm yếu riêng, và những người cố gắng kiểm soát, thao túng người khác thì trước hết hãy cố gắng nghiên cứu thật kỹ về chúng. để tìm ra phương pháp tác động tối ưu. Có khoảng hai mươi kiểu tâm lý của con người; chúng tôi sẽ cho bạn biết chi tiết hơn về năm kiểu tâm lý chính.

Các loại tâm lý: cuồng loạn, tâm thần phân liệt, động kinh, suy nhược, cường giáp thường gặp nhất ở người. Đặc điểm tóm tắt của những kiểu tâm lý này sẽ giúp bạn hiểu bản thân mình thuộc kiểu tâm lý nào, điểm yếu, điểm yếu của bạn là gì, bạn có mặc cảm tự ti như thế nào. Biết được điều này, bạn sẽ không còn là món đồ chơi trong tay người khác nữa và sẽ có thể chống lại những kẻ đang cố gắng thao túng bạn. Và việc có ý tưởng về những người mà chúng ta giao tiếp hàng ngày cũng sẽ giúp tổ chức tương tác tốt hơn. Vì vậy, kiểu tâm lý của con người!

Chứng cuồng loạn tâm lý

Người thuộc kiểu tâm lý này là người dễ tiếp xúc, hòa đồng và dễ dàng chiếm được lòng tin. Và anh ta biết cách thao túng người khác một cách hoàn hảo. Kẻ cuồng loạn ích kỷ, thích làm việc trước công chúng để thỉnh thoảng thể hiện khả năng phi thường của mình. Theo quy định, những người như vậy chọn nghề báo chí, truyền thông điện tử hoặc kinh doanh biểu diễn. Những người thuộc kiểu tâm lý này ăn mặc lòe loẹt, thậm chí xa hoa và yêu thích màu sắc tươi sáng cũng như phụ kiện sáng bóng.

Họ biết cách ăn nói hay và có giọng hát có hồn, có ngữ điệu thuyết phục. Và những cử chỉ duyên dáng và nét mặt phong phú bổ sung cho bức chân dung của kiểu người tâm lý này. Sở thích của những người cuồng loạn, như một quy luật, là không bình thường khi xét đến các xu hướng mới. Một người như vậy thích sự độc đáo trong mọi việc và nhấn mạnh giá trị của bản thân.

Phức hợp hysteroid: cảm giác vượt trội quá mức so với người khác, tham lam, tò mò quá mức.

Tâm thần suy nhược

Asthenic gọn gàng, hiệu quả nhưng thiếu sáng kiến. Người thuộc kiểu tâm lý này dễ giao tiếp và dễ quản lý. Anh ta có thể là một người làm việc tận tâm, cẩn thận và theo quy luật, anh ta chọn những nghề ít giao tiếp, điềm tĩnh và ít rủi ro.

Đặc điểm nổi bật của người suy nhược là sự khiêm tốn, kiên trì và đoan trang. Anh ấy có những sở thích thầm lặng, điềm tĩnh - cờ vua, ô chữ, đọc sách thông minh. Người suy nhược có giọng nói nhỏ và nói lắp. Anh ăn mặc kín đáo và khiêm tốn.

Phức hợp suy nhược: sợ hãi, tội lỗi, không chắc chắn, thương hại.

tâm lý quá khích

Hyperthym là người khỏe mạnh, ngủ ít, năng động, dám nghĩ dám làm, ưa mạo hiểm, thích làm nhiều việc cùng lúc và thành công về nhiều mặt. Giọng nói của Hypertim rất biểu cảm, lời nói sống động, cử chỉ đầy nghị lực. Người thuộc kiểu tâm lý này thường là người sống trong bữa tiệc với khiếu hài hước tuyệt vời. Hyperthym thích trở thành trung tâm của sự chú ý và cần một người tùy tùng.

Bản chất ông ta là một người lãnh đạo rõ ràng, nên ông ta không thể là một quan chức bình thường. Theo quy định, hyperteam chọn những ngành nghề liên quan đến khả năng giao tiếp cao. Làm việc ở đâu, anh ấy cũng trở thành người đứng đầu. Sở thích của những người thuộc loại tâm lý này rất đa dạng - thể thao, nhà hàng, sòng bạc, nhà tắm, trường đua ngựa. Hypertims ăn mặc thời trang nhưng không xa hoa, thể hiện gu thẩm mỹ tốt.

Phức hợp cường giáp: thể hiện sự vượt trội bằng mọi giá, sợ chứng tỏ rằng trên thực tế người đó kém năng lực về mặt nào đó hoặc không thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

tâm thần phân liệt

Đặc điểm nổi bật của kiểu tâm thần phân liệt là tính kiên định và tinh thần trách nhiệm cao. Anh ta sống trong một thế giới của những ảo tưởng và hy vọng viển vông của chính mình. Theo quy định, anh ta chọn nghề lập trình viên, nhà khoa học, kế toán, nhà khảo cổ học, nhà lưu trữ hoặc tìm ứng dụng vào một số nghề rất hiếm. Vòng tròn bạn bè của người bệnh tâm thần phân liệt có giới hạn nhưng đáng tin cậy. Trong giao tiếp, người như vậy khô khan, hình thức, không thích nói về bản thân và luôn giữ khoảng cách.

Những người thuộc loại tâm lý này không đặc biệt theo đuổi thời trang - họ mặc những gì họ thích và cảm thấy thoải mái. Cử động của người bệnh tâm thần phân liệt có góc cạnh, giọng nói đơn điệu, lời nói cộc lốc và nét mặt gần như không có.

Phức cảm tâm thần phân liệt: xấu hổ, sợ hãi, tội lỗi, tò mò quá mức, thương hại không thích đáng.

động kinh

Động kinh là người gọn gàng, bảo thủ, mô phạm, luôn cân bằng, đúng giờ và chăm chỉ, đáng tin cậy và thận trọng. Lời nói của những người thuộc loại tâm lý này rất bình tĩnh và kỹ lưỡng. Khi nói đến quần áo, họ thích phong cách cổ điển. Khi chọn nghề, người động kinh được hướng dẫn bởi lịch làm việc rõ ràng, mô tả công việc dễ hiểu, không ngụ ý xảy ra bất kỳ tình huống khẩn cấp nào. Theo quy định, anh ta trở thành một quan chức hoặc luật sư giỏi, và có thể là một quân nhân giỏi, tuân theo mệnh lệnh của người chỉ huy một cách vô điều kiện. Sở thích của người động kinh là thực tế, chẳng hạn như sưu tập những thứ có tầm quan trọng thực tế.

Phức hợp động kinh: lòng tham và cảm giác vượt trội quá mức so với người khác.

Bạn đã hiểu được các loại tâm lý chính của con người.
Đặc điểm tóm tắt của các kiểu tâm lý khác:

TUYỆT VỜI MỞ RỘNG. Trong suốt cuộc đời của mình, anh ta đấu tranh một cách ám ảnh cho một ý tưởng dựa trên niềm tin mù quáng, nhờ đó anh ta có thể thu hút người khác, ít nhất là tạm thời. Vô hồn và tàn nhẫn.

TUYỆT VỜI NGỦI NGỦ. Nỗi ám ảnh về bất kỳ ý tưởng nào (sưu tầm, ăn chay, v.v.) chỉ xảy ra trong cuộc sống cá nhân của anh ta. Anh ấy không đấu tranh cho một ý tưởng, không tìm kiếm những người ủng hộ hoặc theo dõi. Dễ bị ảo tưởng, lập dị, tách rời khỏi thực tế.

HOẠT ĐỘNG MỞ RỘNG. Cuộc sống của anh gần như tràn ngập cuộc chiến chống lại đối thủ và khẳng định sự vĩ đại của chính mình. Lừa dối, thù hận, mâu thuẫn. Anh ta không nhận ra khuyết điểm của mình mà chỉ nhận ra khuyết điểm của người khác. Luôn tự tin và hài lòng với bản thân, những thất bại không làm anh bận tâm. Năng động, cơ động, không mệt mỏi.

NGƯỜI Hoang tưởng nhạy cảm. Kết hợp cả cảm giác tự ti và cảm giác tự trọng. Thất bại có liên quan đến các tiêu chuẩn tự thiết lập. Nhút nhát, nhút nhát, sợ hãi, nghi ngờ, cáu kỉnh, có xu hướng tự đánh mình. Tôi tin rằng sự xấu hổ của anh ấy nên được công khai, rằng mọi người đều biết về những trải nghiệm đau đớn của anh ấy.

TUYỆT VỜI. Đặc trưng bởi sự gia tăng sức khỏe, tâm trạng và mong muốn hoạt động. Hoạt động quá mức, nói nhiều, dễ gây mất tập trung. Quá tự tin, phấn đấu cho sự lãnh đạo và niềm vui, dẫn đến nhiều xung đột.

KHÁC BIỆT. Một người bi quan dai dẳng. Anh ta thậm chí còn không biết cách vui mừng trước những thành công của chính mình. Luôn u ám, dễ hối hận và tự ti. Bình thường đây là người trầm tính, buồn bã, hiền lành và nhã nhặn. Ông nổi bật bởi sự tận tâm, chăm chỉ và thực tế.

EPILEPTIOID. Đặc trưng bởi sự cứng nhắc và chậm chạp của các quá trình tinh thần. Quá chi tiết, mắc kẹt vào những điều nhỏ nhặt và đặc biệt là những trải nghiệm tiêu cực. Đồng thời, anh ta dễ bị bộc phát cảm xúc và có những giai đoạn khó chịu. U ám, kiên cường, đầy thù hận, đầy thù hận, độc ác và tự cho mình là trung tâm.

Dễ bị kích thích (choleric và nổ). Nhanh nhẹn, nóng nảy, có khả năng cống hiến hết mình cho một nhiệm vụ với niềm đam mê đặc biệt, nhưng không cân bằng, dễ bộc phát cảm xúc dữ dội và thay đổi tâm trạng đột ngột. Với sự mài giũa các đặc điểm tâm lý, tính dễ bị kích động về mặt cảm xúc ngày càng tăng và tính di động quá mức, thất thường, dễ xúc động, không khoan dung với bất kỳ sự cấm đoán, xung đột, tàn ác, chủ nghĩa phiêu lưu, v.v.

NGƯỜI ĐẠI LÝ. Chậm rãi, bình tĩnh. Khát vọng và tâm trạng ổn định. Cảm xúc mạnh mẽ và sâu sắc, nhưng biểu hiện ra bên ngoài một cách yếu ớt.

SANGUINE. Sống động, nhanh nhẹn, phản ứng nhanh với môi trường và gặp phải những thất bại, rắc rối tương đối dễ dàng.

Người u sầu là người dễ bị tổn thương, có xu hướng trải qua sâu sắc ngay cả những thất bại nhỏ, nhưng bề ngoài lại phản ứng chậm chạp với môi trường xung quanh.

THIẾT BỊ. Chúng ta rất dễ bị kích động, nóng nảy, dễ xúc động và dễ gây ấn tượng, nhưng chúng ta nhanh chóng kiệt sức. Nhút nhát, có cảm giác tự ti, có xu hướng xem xét nội tâm và tự đánh mình. Thường xuyên chán nản, lo lắng, lo sợ những khó khăn sắp tới và phàn nàn rằng mình không được khỏe. Dễ bị ngất xỉu trong những tình huống bất ngờ.

TÂM LÝ MỞ RỘNG. Anh ta không tin tưởng và do đó luôn kiểm tra hành động của người khác. Anh ấy gọn gàng và thông minh, khô khan và đúng mực trong giao tiếp. Bảo thủ, phân loại, mô phạm và cứng nhắc. Thực tế, tiết kiệm.

TÂM LÝ NHẠY CẢM. Lo lắng và nghi ngờ, dễ gây ấn tượng, sợ hãi, cực kỳ xấu hổ và nhút nhát. Anh ấy không thể tự mình quyết định bất cứ điều gì. Vụng về, không phù hợp với công việc thể chất và cuộc sống nói chung. Có xu hướng liên tục tự phân tích và phóng đại những khuyết điểm của bản thân. Luôn sợ làm phiền hoặc xúc phạm ai đó. Triệt để đến mức mẫu mực, chăm chỉ, tận tâm và có trách nhiệm.

cuồng loạn. Ngông cuồng, thích biểu tình, tự cho mình là trung tâm, thất thường nhưng nội tâm lại trống rỗng và non nớt. Không có tổ chức, lười biếng, lừa dối, thiên về phiêu lưu.

HYPOCHONDRIAC. Anh ấy thường xuyên quan tâm đến sức khỏe của mình và coi mình là người bệnh. Mọi sự chú ý đều tập trung vào hoạt động của cơ thể, điều này chỉ góp phần làm xuất hiện và củng cố các rối loạn chức năng cơ thể do tâm lý. Ngay cả những căn bệnh nhỏ cũng khiến anh lo lắng trong thời gian dài, khiến anh phải đến gặp bác sĩ, điều trị và nằm trên giường nhiều ngày.

SCHIZOID MỞ RỘNG. Quyết đoán, có ý chí mạnh mẽ, có nguyên tắc. Với những người xung quanh, anh ta khô khan, quan liêu, kiêu ngạo, hai mặt và vô tâm đến mức tàn nhẫn. Thất thường và nóng nảy. Đồng thời, anh ấy dễ bị tổn thương, không hài lòng với bản thân và thiếu tự tin, điều mà anh ấy luôn giấu kín.

TÂM TRẠNG NHẠY CẢM. Giống Mimosa, nhạy cảm đến đau đớn, dễ xúc động. Cảnh giác với người lạ. Xu hướng hướng nội đạt đến mức tự hành hạ bản thân. Khiêm tốn, mơ mộng, dễ kiệt sức nhưng lại đầy kiêu hãnh. Anh ấy cực kỳ tận tâm và kỹ lưỡng trong công việc, luôn hướng tới chiều sâu một chiều. Trong tình huống xung đột, anh ta trở nên thờ ơ và chán nản, thu mình vào chính mình.

Nếu hát hay thì bạn cần không ngừng nâng cao kỹ năng này. Nếu bạn không phải là người nấu ăn giỏi thì bạn cần phải nỗ lực hết sức để học hỏi. Điều duy nhất gây khó khăn là chính bạn điểm mạnh và điểm yếu của một người. Làm thế nào để xác định chúng? Làm thế nào để tìm ra những gì đáng cải thiện và những gì cần phát triển? Khó khăn nằm ở chỗ nhiều người không muốn nhìn thấy điểm yếu của mình. Họ chỉ nói rằng họ không tồn tại. Điều này không đúng. Bài viết sẽ giúp bạn hiểu được tính cách của mình. Bạn sẽ học cách xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình và bạn sẽ có thể tìm ra con đường phát triển bản thân.

Điểm mạnh của bạn là gì

Câu hỏi về điểm mạnh tính cách thường được hỏi trong các cuộc phỏng vấn. Đây là một trong những kỹ thuật tâm lý được nhiều người làm nhân sự sử dụng. Nhưng người nộp đơn nhận thức được câu hỏi này, vì vậy câu trả lời thường là tiêu chuẩn. Điểm yếu được viết ở mức tối thiểu, và đôi khi không được viết gì cả. Nhưng đừng quên rằng bạn đang phỏng vấn một chuyên gia giàu kinh nghiệm, người đã nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh của anh ta. Vì vậy, những câu trả lời rập khuôn có thể trở thành điểm trừ chứ không phải điểm cộng.

Vì vậy, trước khi tuyển dụng, và đơn giản là để xác định đặc điểm tính cách của mình, bạn nên tìm ra điểm mạnh của mình. Điều khó khăn là không ai quyết định được điều gì cho người lớn. Nếu thời thơ ấu, cha mẹ chúng ta thường xuyên kéo chúng ta đi khắp các câu lạc bộ, khu vực để cố gắng phát triển tài năng của chúng ta thì giờ đây cuộc sống của người lớn chỉ có công việc và đôi khi là nghỉ ngơi. Hầu như mọi người đều quên mất việc có một sở thích, một tài năng có thể không ngừng trau dồi. Đây là nơi bắt nguồn của sự thất vọng trong các hoạt động tổng thể. Một số ít tình cờ tìm được vị trí thích hợp của mình và thành công trong đó. Nhưng hầu hết mọi người thường chỉ đi theo dòng chảy.

Sức mạnh của con người dựa vào tài năng. Tất cả chúng ta đều biết những gì chúng ta làm tốt nhất. Nếu bạn là một đầu bếp giỏi thì tài năng của bạn chính là vào bếp. Nếu bạn bè lắng nghe khi bạn bắt đầu hát thì tài năng của bạn chính là ca hát. Và vân vân. Tài năng không chỉ có tính sáng tạo, một số người còn là bậc thầy trong việc đàm phán với người khác. Điều này có nghĩa là tài năng của họ là đàm phán. Bạn chỉ cần nghĩ về những gì bạn làm tốt nhất. Đây sẽ là tài năng. Giai đoạn phát triển bản thân tiếp theo sẽ là trau dồi kỹ năng của bạn trong lĩnh vực kinh doanh bạn đã chọn. Không ai có thể đạt được sự hoàn hảo nhưng lại dễ dàng cải thiện kỹ năng một cách đáng kể.

Đương nhiên, trong sơ yếu lý lịch cho vị trí quản lý văn phòng, bạn không cần phải viết “khả năng nấu nướng” làm điểm mạnh. Tuy nhiên, từ tài năng này sẽ tạo ra một sức mạnh thực sự. Nếu tôi có thể nấu ăn ngon thì điểm mạnh của tôi là kỷ luật (chỉ cần chiên thịt trong khoảng thời gian quy định, v.v.), trách nhiệm, thông tin (tôi liên tục tìm kiếm công thức nấu ăn mới), trí tưởng tượng (phát minh ra các món ăn đòi hỏi sự sáng tạo) . Bất cứ tài năng nào cũng có thể bị phân hủy thành điểm mạnh tính cách của bạn. Bạn hòa đồng với mọi người, nghĩa là điểm mạnh của bạn sẽ là khả năng chinh phục, trách nhiệm, tính cá nhân hóa (tập trung vào tính cách của một cá nhân, chấp nhận nó). Bạn có một đầu óc nhạy bén, điều đó có nghĩa là trong cột điểm mạnh, bạn không chỉ có thể viết trí thông minh mà còn cả khả năng học tập và mong muốn tìm hiểu kiến \u200b\u200bthức mới trong cột điểm mạnh. Ngay cả khi bạn không có tiềm năng sáng tạo, sở thích của bạn là sưu tập tem thì điểm mạnh của bạn sẽ là tính cạnh tranh và tính kỷ luật.

Sau đó, bạn cần chuyển những điểm mạnh và tài năng của mình vào thực tế. Nếu bạn thích viết lách, bạn có thể làm việc như một nhà báo hoặc người viết quảng cáo. Nếu bạn yêu trẻ con thì có thể dễ dàng đến trường hoặc nhà trẻ. Điều chính là công việc mang lại niềm vui. Làm việc không có niềm vui sẽ là lao động cực nhọc thực sự và sẽ không có lợi ích gì từ việc đó. Bạn cần hiểu rõ tài năng của mình, nêu bật điểm mạnh của mình và tìm ra thứ mình thích. Đây là ba tiêu chí cho một cuộc sống hạnh phúc.

Làm việc với điểm yếu

Mỗi người đều có cả điểm mạnh và điểm yếu. Hơn nữa, một người trưởng thành, thành đạt và tự lập phải thừa nhận những điểm yếu của mình. Bạn không thể nói rằng bạn là người hoàn hảo. Trước hết, điều này không đúng. Thứ hai, với luận điểm này, bạn có thể ngăn chặn sự phát triển cá nhân của mình. Điểm yếu không phải là điều tiêu cực hay đáng xấu hổ, chúng là những đặc điểm cần được phát triển, cải thiện và cố gắng biến thành điểm mạnh. Nếu bạn không ngừng nỗ lực phát triển bản thân, bạn sẽ trở thành một con người toàn diện và tìm được sự cân bằng trong cuộc sống.

Nó là cần thiết để xác định điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Nếu mọi thứ đều rõ ràng với điểm mạnh thì điểm yếu có thể là gì? Đó là sự lười biếng và trì hoãn tự nhiên, không có khả năng dậy sớm, khó nói trước đám đông, nhút nhát và thiếu nghị lực. Mỗi người đều biết điểm yếu của mình ở đâu. Bạn có thể hoàn toàn vô kỷ luật và luôn đi muộn ở mọi nơi. Bạn có thể vô tổ chức và làm mọi việc vào phút cuối. Bạn có thể sợ tiếp xúc với người lạ và vân vân. Một số điểm yếu có thể dễ dàng tự khắc phục hoặc nhờ sự trợ giúp của nhà tâm lý học. Những người khác rất khó thay đổi nhưng bạn có thể điều chỉnh cuộc sống của mình, điều chỉnh chúng theo những điểm yếu của mình để chúng không gây bất tiện. Điểm yếu và điểm mạnh của một người- đây là một phần của nhân vật, không thể loại bỏ chúng hoàn toàn được.

Ví dụ, bạn thường xuyên đến muộn. Lời khuyên “về sớm” không phải lúc nào cũng có tác dụng; những người đến muộn đơn giản là không biết cách kiểm soát thời gian của mình. Sau đó, giải pháp là lên lịch các cuộc họp kinh doanh tại văn phòng vào lúc cao điểm trong ngày làm việc. Bạn chắc chắn sẽ không bị trễ ở đó. Nếu bạn không biết cách lập kế hoạch cho quá trình làm việc thì bạn nên nghĩ đến trình tự công việc. Hãy để lại những việc khó khăn và quan trọng nhất vào đầu ngày làm việc, đồng thời chuyển những công việc có thể trì hoãn hoặc trì hoãn đến cuối ngày. Ngay cả khi bạn không đến kịp thời, mọi chuyện cũng sẽ không trở nên tồi tệ hơn. Bạn cũng có thể chỉ định một đội ngũ cấp dưới được giao một số quyền hạn nhất định. Với tư cách là một nhóm, bạn có thể dễ dàng hoàn thành mọi việc đúng thời hạn.

Không có khả năng nói trước công chúng là vấn đề của nhiều người, thậm chí cả những nhà quản lý. Làm việc với một nhà tâm lý học và đào tạo liên tục sẽ khắc phục được điểm yếu này. Nhưng bạn cũng có thể giải quyết vấn đề đó - chỉ cần giao phó việc giao tiếp cho những người khác giỏi hơn trong nhiệm vụ này. Nếu bạn là một con cú đêm và không thể suy nghĩ tốt vào buổi sáng, thì tốt hơn hết bạn nên hoãn mọi vấn đề quan trọng lại sau. Bằng cách này, mọi điểm yếu đều có thể được khắc phục để không cản trở các hoạt động chính thức.

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu khi phỏng vấn

Nhiều ứng viên quan tâm đến câu hỏi tại sao khi phỏng vấn lại hỏi điểm yếu? Có đáng nói về chúng không, nếu nó ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thì sao? Trên thực tế, việc không có điểm yếu trong hồ sơ đã là một phẩm chất tiêu cực chắc chắn sẽ khiến nhà tuyển dụng cảnh giác. Công ty phải chuẩn bị cho những điểm yếu của bạn. Bạn đừng bao giờ lo lắng về vấn đề này; nó có thể cảnh báo bộ phận nhân sự. Tất cả điểm mạnh và điểm yếu của bạn nên được trình bày một cách bình tĩnh, không hoảng sợ không cần thiết. Khi đó chắc chắn bạn sẽ được đánh giá là người có nhân cách toàn diện và trưởng thành.

Tự cải thiện

Nó là cần thiết để liên tục được phát triển. Dù bạn có tài năng nhưng tính cách của bạn cũng có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định thì bạn cũng không thể bỏ rơi chúng. Một giọng hát hay đòi hỏi phải rèn luyện thường xuyên để kỹ năng ngày càng tốt hơn. Nhưng tài năng của bạn liên quan đến lĩnh vực bạn thích, vì vậy hầu hết mọi người thường biết điểm mạnh của một người là gì và cố gắng phát triển chúng trong suốt cuộc đời của họ. Nhưng phải làm gì với kẻ yếu?

Không cần phải nghĩ rằng nếu điểm yếu phù hợp với cuộc sống của bạn, thì bạn có thể để mọi việc diễn ra theo đúng quy luật của nó. Bạn có thể tổ chức các cuộc họp kinh doanh tại văn phòng trong thời gian dài mà không bị trễ giờ, nhưng chắc chắn bạn sẽ bị trễ máy bay. Anh ấy sẽ không đến văn phòng của bạn. Chúng ta cần đấu tranh với tình trạng không quản lý được thời gian, dần dần loại bỏ điểm yếu này. Nếu bạn khởi hành sớm nửa tiếng, thậm chí một tiếng, thà đợi ở sân bay còn hơn lỡ chuyến bay. Điều này không chỉ áp dụng cho máy bay mà còn cho các cuộc gặp gỡ, hẹn hò thân thiện, v.v. Bạn cần phải không ngừng cố gắng sửa chữa những khuyết điểm của mình hoặc ít nhất là không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản thân.

Mỗi người đều có điểm mạnh và điểm yếu. Để ngăn chặn kẻ yếu trở thành phần thống trị trong tính cách của bạn, hãy phát triển. Điều đó không khó lắm nhưng sự phát triển bản thân hứa hẹn thành công trong công việc, cuộc sống gia đình và dẫn đến sự hòa thuận, hạnh phúc.

Đối với câu hỏi Làm thế nào để tìm ra điểm yếu của một người? để không chỉ xúc phạm anh ta mà còn “giết” anh ta về mặt đạo đức… và làm thế nào để nói những lời này một cách chính xác? do tác giả đưa ra Nhà thần kinh học câu trả lời tốt nhất là Ngay bây giờ bạn có thể làm bất cứ điều gì ở đây, chỉ cần không viết câu trả lời cho vấn đề, những người gìn giữ hòa bình!))

Trả lời từ Cấp thấp[bậc thầy]
Đasa, sao phải làm ác, đã có người ác rồi, đừng làm phiền họ. ừ. Hãy tử tế. Thường những người khơi mào chiến tranh cũng chết trong đó. Nếu bạn không. Họ xuyên qua tâm hồn bạn, tất nhiên là điều đó thật khó chịu, nhưng đừng sử dụng vũ khí mà những tari này đưa cho bạn, bạn sẽ không thu được gì với vũ khí này. Trả thù là một điều ngọt ngào, nhưng có thể sự trả thù đó sẽ không mang lại sự nhẹ nhõm đã chờ đợi từ lâu. Bạn có thể thắng một cuộc chiến mà không cần phải chiến đấu. Hãy dành thời gian, nghỉ ngơi, tìm lối thoát cho bản thân trong điều gì đó mới mẻ. Bằng cách nào đó hãy phấn khích và viết vào đây và hỏi....

Trả lời từ Hỏi[đạo sư]
Bạn không cần điều này, tin tôi đi.
Điều dễ nắm bắt nhất là sự kiêu ngạo.
Nhưng một “chiến thắng trong bữa tiệc” như vậy sẽ không mang lại nhiều niềm vui.

Trả lời từ Lyalena[đạo sư]
tại sao bạn cần cái này? Sự trả thù sẽ không làm mọi việc dễ dàng hơn chút nào.

Trả lời từ mối mọt[bậc thầy]
Không có gì để tìm kiếm ở đây, bạn cần phải thử. Nghệ thuật đi kèm với trải nghiệm. Câu trả lời sẽ phụ thuộc vào mục tiêu: làm hại, bảo vệ bằng mọi giá, ít gây thiệt hại nhất cho bản thân, với ít nỗ lực nhất...

Trả lời từ Tatyana Timofeeva[đạo sư]
Họ cũng có thể trả lại... luật boomerang... Mong muốn của bạn, mamzel, trông giống như sự phức tạp và điểm yếu. Học cách không trả thù mà để cải thiện... để cao hơn kẻ phạm tội của bạn. Chúc bạn chiến đấu thành công...

Trả lời từ KseniaLi[đạo sư]
Còn bạn, trẻ và xinh đẹp như vậy, tại sao lại làm điều này?
Cuộc sống chưa đủ phiêu lưu?
Hãy sống với lòng tốt thì nó sẽ phù hợp với bạn hơn.

Trả lời từ Alexey Minarov[đạo sư]
Dasha, bạn cần phải thoát khỏi sự trả thù, đau đớn và oán giận, nếu không sẽ quá muộn.
NỖI ĐAU
Tác giả: Galina Dymkova
5/26/2002
Mọi người trên Trái đất đều trải qua nỗi đau về thể xác và tinh thần. Đau đớn về thể xác là dấu hiệu của sự phá hủy tế bào trong cơ thể. Tuy nhiên, khi nỗi đau thể xác chấm dứt, người đó sẽ quên nó đi. Nỗi đau tinh thần không bao giờ bị lãng quên và có thể bùng phát bất cứ lúc nào. Tại sao con người dễ bị tổn thương về mặt cảm xúc? Câu trả lời nằm ở tiềm thức con người, nơi chứa đựng quá khứ của tất cả tổ tiên. Nỗi sợ hãi khiến con người phải chịu đau đớn. Mọi người tìm kiếm sự nghiệp để đạt được tiền bạc và địa vị trong khi bảo vệ bản thân khỏi sự sỉ nhục và đau đớn. Những người như vậy thường bị cho là có cái tôi lớn. Bản ngã là nỗi đau tinh thần được di truyền từ tổ tiên và tồn tại trong mỗi người.
Ví dụ. Ở trường, một cậu bé mười tuổi không thể tự đứng lên đã bị sỉ nhục. Cậu bị đánh đập, làm nhục, buộc phải nhận lỗi về bọn côn đồ, v.v. Từ nỗi đau mà cậu bé phải trải qua, một khát khao được sinh ra để trở nên mạnh mẽ và khiến những kẻ hành hạ cậu phải đau khổ. Thời gian đã trôi qua. Cậu bé lớn lên và gia nhập quân đội. Sự siêng năng và mong muốn lập nghiệp quân sự của ông đã thành công rực rỡ. Anh trở thành trung sĩ. Anh ta thích thú khi tra tấn những người lính trẻ. Bởi nỗi đau tuổi thơ buộc tôi phải chế nhạo người khác.
Làm thế nào để thoát khỏi nỗi đau?
Ví dụ trên gợi ý một bài tập để loại bỏ cơn đau. Đọc hướng dẫn và làm mọi thứ khi nhắm mắt. Đưa suy nghĩ của bạn trở lại thời thơ ấu, khi bạn bị bắt nạt. Dùng tia năng lượng màu vàng cắt bỏ một phần cuộc đời bạn bị sỉ nhục và đánh đập, giống như cắt một đoạn băng video. Sau đó, trong trí tưởng tượng của bạn, hãy thay đổi các sự kiện một cách thực tế đến mức chính bạn cũng tin vào điều đó, như thể bạn đang đến một ngôi trường khác, nơi thú vị và tốt, nơi không có kẻ phạm tội mà chỉ có những người bạn đồng trang lứa, giống như bạn.
Bài tập này có thể được sử dụng cho bất kỳ ký ức nào về nỗi đau.
Theo link để tìm các bài viết: Trả thù, Hận thù, Ghen tị và bạn sẽ tự giúp mình.

Trả lời từ Bóng Myachikov[đạo sư]
Hãy luôn chuẩn bị cho sự thật rằng sau khi giết anh ta về mặt đạo đức, anh ta có thể giết bạn về mặt thể xác))

Trả lời từ Vikusya[đạo sư]
Hãy đối xử với mọi người theo cách bạn muốn họ đối xử với bạn!! Thành công!!

Trả lời từ Varvara[người mới]
"Ngươi không được giết!"

Trả lời từ Zhanna[bậc thầy]
Tại sao bạn cần điều này? Nếu bạn muốn được đối xử tử tế, hãy đối xử tử tế với người khác. Nếu bạn làm điều ác, nó sẽ trở lại với bạn dưới dạng một chiếc boomerang có kích thước gấp ba lần, nếu bạn làm điều tốt, nó cũng sẽ trở lại dưới dạng một chiếc boomerang, cũng có kích thước gấp ba lần. Điều thú vị nhất là mọi thứ có thể quay trở lại sau một năm, vậy thì đừng hỏi mọi người tại sao nỗi đau buồn như vậy lại xảy ra với tôi. Tôi ước gì bạn không có ý muốn trả thù, điều đó chẳng dẫn đến điều gì tốt đẹp cả :)

Nhiều tổ chức quan tâm sâu sắc giám sát môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Trong các tổ chức vừa và nhỏ, các nhóm đặc biệt hiếm khi được thành lập cho những mục đích này do thiếu nguồn lực. Tuy nhiên, nhiệm vụ quản lý vận hành cũng yêu cầu giám sát những thay đổi về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, động lực bán hàng, vấn đề nhân sự, mức độ hài lòng của nhân viên với điều kiện làm việc, việc tuân thủ hợp đồng cung cấp, v.v., trên thực tế, đó là những gì người đứng đầu các phòng ban, khu vực thực hiện trong hoạt động hàng ngày của mình.

Các đối tác của tổ chức và các bên liên quan khác cũng có thể nói lên nhiều điều về hiệu quả hoạt động của tổ chức đó bằng cách so sánh hiệu quả hoạt động của tổ chức đó với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, cách hiệu quả nhất để xác định điểm yếu của tổ chức và cách giảm thiểu những nguy hiểm tiềm ẩn trong đó là xác định các bên liên quan chính bên trong và bên ngoài. Những nhóm quan tâm đến sự thành công của tổ chức có thể được chia thành các loại sau:

quản lý cấp cao;
quản lý cấp trung, giám đốc các công ty khu vực, các phòng ban;
nhân viên của tổ chức (bao gồm cả thư ký và nhân viên);
nhà phân phối và đại lý bán hàng;
khách hàng có giá trị nhất;
Phương tiện truyền thông đưa tin về hoạt động của công ty;
các nhà cung cấp chủ chốt.

Các nhà quản lý LCU phải hiểu rằng việc giải quyết các điểm yếu của tổ chức vào lúc này sẽ đòi hỏi ít thời gian và nguồn lực hơn nhiều so với việc giải quyết hậu quả sau này.

Bước đầu tiên là nhận ra rằng bất kỳ tổ chức nào cũng có những điểm yếu mà nếu được quản lý kém có thể dẫn đến tình huống khủng hoảng nghiêm trọng.

Bước thứ hai là phải hiểu rằng sự chậm trễ trong trường hợp này giống như cái chết và phải hành động ngay lập tức. Sẽ rất hữu ích nếu người quản lý tạm dừng công việc quản lý vận hành và suy nghĩ về những quy trình nào trong tổ chức có thể được tối ưu hóa và những quy trình nào có thể được cải thiện nói chung. Đặc biệt, hãy cố gắng trả lời các câu hỏi sau: tổ chức dễ bị tổn thương nhất ở đâu? Vấn đề nhỏ nào nếu không được giải quyết có thể dẫn đến một cuộc khủng hoảng lớn? Có thể thay đổi điều gì để giảm nguy cơ xảy ra khủng hoảng?

Cũng cần phải xem xét những hậu quả có thể xảy ra do những điểm yếu của tổ chức. Nên tìm hiểu xem sự chậm trễ trong việc giải quyết các điểm yếu của tổ chức sẽ gây bất lợi như thế nào đối với tổ chức và cá nhân đối với ban quản lý cũng như những hậu quả tiêu cực ngắn hạn và dài hạn có thể xảy ra. Những hậu quả có thể xảy ra này tốt nhất nên được trình bày dưới dạng danh sách.

Khi tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này, việc liên lạc với nhân viên của tổ chức có thể mang lại sự hỗ trợ đáng kể. Không khó, thông qua khảo sát và trò chuyện, để tìm ra thái độ của nhân viên đối với những điểm yếu của tổ chức và ý tưởng của nhân viên về cách khắc phục những tác động tiêu cực của những khía cạnh này đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Bạn cũng nên tạo một danh sách nhân viên mà sau này bạn có thể gặp để thu thập thêm thông tin về vấn đề và tìm hiểu ý kiến của họ về các giải pháp dự định cho vấn đề đó. Những phản hồi như vậy không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin về các nguồn gốc có thể gây ra khủng hoảng mà còn thúc đẩy nhân viên hỗ trợ ban quản lý trong việc thực hiện các chương trình chống khủng hoảng.

Để nắm bắt được những tín hiệu về một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra từ bên ngoài, cần tổ chức khảo sát khách hàng để họ bày tỏ thái độ đối với tổ chức, sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, đồng thời đưa ra suy nghĩ của mình về những thay đổi có thể xảy ra. Không giống như khảo sát nhân viên, trong trường hợp này không cần thiết phải tập trung vào điểm yếu của công ty; tốt hơn hết là bạn nên nghĩ cách tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với công ty. Cách tiếp cận này bằng cách này hay cách khác sẽ giúp xác định điểm yếu của tổ chức. Đồng thời, không nhất thiết phải tiết lộ hết những khuyết điểm của mình cho khách hàng. Mục tiêu này có thể đạt được tốt nhất thông qua các cuộc gặp gỡ cá nhân với khách hàng, nhưng khảo sát qua điện thoại, gửi bảng câu hỏi, tổ chức các nhóm tập trung và thành lập các ủy ban và hoa hồng cũng có thể được chấp nhận.

Một phương pháp hữu ích để xác định điểm yếu của tổ chức là phương pháp đo điểm chuẩn. Đo điểm chuẩn- đây là một kỹ thuật để so sánh hiệu quả hoạt động kinh tế của công ty đang được nghiên cứu và công ty dẫn đầu trong ngành này.

Quy trình benchmarking như sau:

Tìm kiếm một số lượng tương đối nhỏ các công ty tham gia vào các hoạt động tương tự và đạt được các chỉ số hoạt động tốt nhất trong ngành;
đánh giá định lượng về khoảng cách về hiệu quả hoạt động của công ty này và tốt nhất trong ngành;
xây dựng một chương trình hành động để thu hẹp khoảng cách này.

Ưu điểm của phương pháp này bao gồm việc sử dụng nó, trước hết, cho phép bạn đặt mục tiêu tương ứng với hướng phát triển của các đối thủ cạnh tranh thành công nhất; thứ hai, nó kích thích ban lãnh đạo đạt được các chỉ số hoạt động cao hơn của công ty; thứ ba, nó làm cho việc đánh giá mức độ đóng góp của từng đơn vị trong việc đạt được mục tiêu đề ra trở nên đáng tin cậy hơn; thứ tư, nó làm thay đổi văn hóa của tổ chức, khiến nó hướng về môi trường bên ngoài nhiều hơn.

Phương pháp so sánh hiệu quả hoạt động kinh doanh (benchmarking) bao gồm 6 giai đoạn.

1. Xác định các lĩnh vực hoạt động kinh tế trọng điểm. Các lĩnh vực chính là những lĩnh vực hoạt động của công ty, những chuyển đổi trong đó có thể cải thiện đáng kể hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chính của giai đoạn này là xác định các lĩnh vực này và xếp hạng chúng theo thứ tự quan trọng theo các tiêu chí sau:
- các lĩnh vực là nguồn chi phí chính;
- các loại hoạt động phụ thuộc vào sự thành công trong cạnh tranh;
- các lĩnh vực hoạt động có tiềm năng lớn nhất để nâng cao hiệu quả;
- các nguồn lực cần thiết để thực hiện những thay đổi trong lĩnh vực hoạt động này.

Các công ty lớn có nhiều bộ phận chức năng. Thông thường, quy trình đo điểm chuẩn hiệu suất bắt đầu với một hoặc hai bộ phận quan trọng và sau đó mở rộng sang các bộ phận khác có mức độ ưu tiên thấp hơn.

2. Lựa chọn các chỉ tiêu (chỉ số) hiệu quả hoạt động kinh tế. Các chỉ số này có thể được chia thành hai nhóm: hoạt động và chiến lược. Các chỉ số hoạt động bao gồm chi phí biến đổi (chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lương, mức thanh toán bồi thường, v.v.) và các chỉ số tiếp thị (độ dài của dòng sản phẩm, bộ đặc tính sản phẩm, chất lượng, mức độ dịch vụ, v.v.). Các chỉ số chiến lược là những chỉ số không thể thiếu về hiệu quả của hoạt động thị trường (các chỉ số tài chính, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh số, sự tuân thủ chiến lược của công ty với tình hình hoạt động trong ngành, v.v.).
3. Lựa chọn các công ty được đặc trưng bởi hiệu quả cao nhất trong một lĩnh vực cụ thể. Thông thường, các công ty như vậy thuộc một trong bốn loại sau:
1) đối thủ cạnh tranh trực tiếp;
2) đối thủ cạnh tranh hoạt động ở các phân khúc thị trường khác;
3) đối thủ cạnh tranh tiềm năng;
4) các công ty từ các ngành công nghiệp khác.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và hoạt động của họ thường được nhiều người biết đến, các đối thủ cạnh tranh ở các phân khúc thị trường khác không cạnh tranh trực tiếp có thể đưa ra những cách tiếp cận mới để đạt được thành công trong cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng phải được đặc biệt chú ý vì họ có thể gây ra mối đe dọa nghiêm trọng trong tương lai. Các công ty từ các ngành khác cũng có thể là nguồn cung cấp các giải pháp gốc mới để nâng cao hiệu quả của bất kỳ hoạt động nào. Sau khi tổng hợp danh sách các công ty, cần xác định rõ công ty nào và bằng chỉ số nào có thể dùng để so sánh. Để làm điều này bạn cần:

giới hạn số lượng công ty ở mức ba hoặc bốn;
lựa chọn các công ty có loại hình hoạt động khác nhau;
lựa chọn các công ty có kết quả hoạt động tốt nhất;
đặc biệt chú ý đến những công ty có chiến lược độc đáo
4. Thu thập thông tin về các công ty được sử dụng trong quá trình đối sánh. Thông tin có thể được lấy từ ba nguồn chính:
1. Các nguồn thông tin công cộng: số liệu do ủy ban chứng khoán công bố; ấn phẩm in của chính công ty; danh mục sản phẩm; quảng cáo việc làm; quảng cáo, bài viết trên các tạp chí và báo chuyên ngành, bài viết trên báo địa phương; các báo cáo phân tích khác nhau; kết quả nghiên cứu tiếp thị; ấn phẩm của các hiệp hội, hiệp hội thương mại, công nghiệp; công trình chuyên đề của viện công nghiệp; dữ liệu do cơ quan chính phủ công bố; vân vân.
2. Trao đổi thông tin(các hội nghị và cuộc họp chuyên nghiệp, trao đổi thông tin trực tiếp với một công ty thuộc ngành khác, giao tiếp không chính thức, v.v.).
3. Phỏng vấn - khảo sát khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, chuyên gia trong ngành và những người khác theo bất kỳ cách nào có liên quan đến công ty đang được nghiên cứu.

Nói chung, có đủ nguồn để có được thông tin cần thiết. Nhiệm vụ chính là chọn những nguồn này và đánh giá độ tin cậy của thông tin nhận được.

5. Thu thập thông tin về chính công ty. Khó khăn lớn nhất không phải là việc thu thập thông tin mà là hình thức trình bày nó. Thông thường, hình thức trình bày dữ liệu từ các nguồn bên ngoài và nội bộ rất khác nhau (các hình thức báo cáo kế toán khác nhau, mô tả cơ cấu tổ chức khác nhau, v.v.).
6. Phát triển một chương trình hành động. Các hành động nên nhằm mục đích đạt được mức độ bền vững và hiệu quả của đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, trong trường hợp của ACM, chúng ta đang nói về việc đưa vào các kế hoạch chống khủng hoảng các hành động do nghiên cứu sử dụng các phương pháp đo điểm chuẩn gây ra.

Thời gian cần thiết để tiến hành phân tích điểm yếu của tổ chức có thể khác nhau và tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể - số lượng cuộc phỏng vấn được thực hiện, thời lượng của mỗi cuộc phỏng vấn, phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin, số lượng người cần thiết để tiến hành phỏng vấn và xử lý kết quả. Thời gian phân tích cũng phụ thuộc vào quy mô và hồ sơ của tổ chức. Một phân tích đầy đủ về điểm yếu của tổ chức có thể cần từ vài ngày đến vài tháng.

Nên thu thập thông tin và phân tích những điểm yếu của tổ chức theo trình tự sau.

1. Xác định chính xác những thông tin cần thu thập từ các bên liên quan.Để làm được điều này, bạn nên lập danh sách các câu hỏi quan tâm và những người mà bạn cần liên hệ. Như đã nêu, danh sách này sẽ bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân tích tài chính và ngành cũng như các nhà báo cá nhân đưa tin về hoạt động của công ty.
2. Tìm ra cách nào để nhận được sự trợ giúp mà bạn cần sẽ tiết kiệm chi phí nhất. Bạn nên quyết định cách tốt nhất để có được thông tin cần thiết nhằm đưa ra quyết định về trợ giúp: thông qua các cuộc gặp cá nhân, khảo sát qua điện thoại, nhóm tập trung, tham vấn với một nhóm cố vấn hoặc gửi bảng câu hỏi qua đường bưu điện. Ví dụ, việc gặp Giám đốc điều hành của một trong các công ty khách hàng sẽ có ý nghĩa hơn là yêu cầu anh ta điền vào bảng câu hỏi hoặc tham gia vào một nhóm tập trung. Tuy nhiên, để tiết kiệm thời gian, khi thích hợp, có thể liên hệ với một nhóm khách hàng được chọn qua điện thoại.
3. Xác định ai sẽ thu thập thông tin.Để làm điều này, bạn cần quyết định ai là người phù hợp nhất để thiết lập liên hệ với những người mà bạn cần lấy một số thông tin nhất định. Ví dụ: Giám đốc điều hành của công ty khách hàng nên liên hệ với Giám đốc điều hành của công ty đang phát triển chương trình AMC. Việc giao tiếp với các khách hàng khác phải do người quản lý cấp cao của công ty hoặc một công ty chuyên môn có khả năng thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn trong thời gian ngắn phụ trách. Nếu quyết định khảo sát nhân viên, bạn có thể gửi bảng câu hỏi kèm theo ghi chú, có chữ ký của tổng giám đốc hoặc giám đốc nhân sự. Mức độ hợp tác và lợi ích có thể được mong đợi trực tiếp phụ thuộc vào việc người chịu trách nhiệm liên lạc với các bên liên quan có được lựa chọn chính xác hay không.
4. Xác định có bao nhiêu người cần được phỏng vấn. Khi đã xác định rõ thông tin nào cần thu thập, ai cần liên hệ và ai nên trực tiếp tham gia thu thập thông tin đó, điều quan trọng là phải xác định có bao nhiêu người cần được phỏng vấn. Ví dụ: nếu nhóm khách hàng của tổ chức chỉ bao gồm sáu nhân viên chủ chốt, bạn có thể phỏng vấn tất cả mọi người. Nhưng phải làm gì nếu tổ chức có ba nghìn khách hàng, hơn nữa, còn phân tán khắp nước Nga? Câu trả lời cho câu hỏi này phụ thuộc vào việc họ có thể được chia thành bao nhiêu nhóm (tiêu chí phân chia có thể là chức vụ, nghề nghiệp, mức lương, tính chất công việc thực hiện, thành viên trong các hiệp hội nghề nghiệp, v.v.) và mức độ đại diện của những đại diện của nhóm được quyết định phỏng vấn. Trong hầu hết các trường hợp, đối với một nhóm 3 nghìn người, mẫu phải bao gồm 150-300 người, tùy thuộc vào loại nhóm đó và cách bạn dự định sử dụng thông tin nhận được.
5. Xác định thời gian hoàn thành phân tích. Cách tiếp cận để tiến hành phân tích điểm yếu của công ty sẽ phụ thuộc vào khung thời gian dự kiến hoàn thành. Nếu bạn chỉ có thể dành một tuần cho việc này, bạn có thể sẽ cần tận dụng các cuộc khảo sát qua điện thoại, khảo sát qua email hoặc các cuộc họp ngắn. Nếu bạn có thể đợi một vài tuần, có thể nên tiến hành một loạt các nhóm tập trung, một số cuộc gặp mặt trực tiếp và khảo sát qua điện thoại với hàng chục hoặc hàng trăm khách hàng.
6. Tính toán số chi phí cần thiết. Số lượng chi phí được xác định bởi danh sách các hoạt động theo kế hoạch. Số tiền có sẵn hoặc được phân bổ cho nghiên cứu chống khủng hoảng sẽ quyết định số lượng bảng câu hỏi và nhóm tập trung có thể được thực hiện, liệu có thể thu hút được cơ quan P7 hay không, v.v. Công ty có bao nhiêu vốn để tiến hành phân tích điểm yếu của mình một cách chuyên nghiệp và chất lượng cao? Nếu câu trả lời là “không”, thì rõ ràng là sẽ không thể thực hiện một cuộc khảo sát qua điện thoại với hàng trăm khách hàng. Một con đường khác là xác định cách tốt nhất để thực hiện dự án chống khủng hoảng, xác định tất cả các chi phí có thể có và cố gắng đạt được số tiền cần thiết.
7. Quyết định xem nên tự mình tiến hành nghiên cứu hay liên hệ với cơ quan tư vấn. Sử dụng dịch vụ của một công ty chuyên môn bên ngoài có thể tiết kiệm thời gian, nguồn lực và cải thiện chất lượng phân tích được thực hiện. Ngoài ra, những người trong tổ chức thường cư xử cởi mở hơn khi giao tiếp với các chuyên gia tư vấn bên ngoài.

Khi thu thập thông tin, cần thay đổi các phương pháp thu thập thông tin tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của các bên liên quan. Trong bảng Bảng 3.2 cung cấp danh sách các bên liên quan và các cách điển hình để thu thập thông tin từ mỗi nhóm này.

Bảng 3.2. Thu thập thông tin từ các bên liên quan

Các bên liên quan	Các cách để có được thông tin
Đội ngũ quản lý hàng đầu	Trò chuyện trực tiếp với mọi người
Lãnh đạo các khu vực, phòng, ban	Phỏng vấn cá nhân, khảo sát qua điện thoại, nhóm tập trung
Nhân viên	Bảng câu hỏi bằng văn bản
Nhà phân phối và đại lý bán hàng	Khảo sát qua điện thoại
Khách hàng chủ chốt	Trò chuyện trực tiếp với mọi người
Đại diện cơ quan truyền thông đưa tin về hoạt động của công ty	Khảo sát qua điện thoại
Nhà cung cấp được lựa chọn	Khảo sát qua điện thoại hoặc bảng câu hỏi được gửi qua thư
Nhà đầu tư cá nhân	Bảng câu hỏi đính kèm với báo cáo hàng năm của bạn
Nhà đầu tư tổ chức và nhà phân tích thị trường chứng khoán	Cuộc trò chuyện cá nhân qua điện thoại hoặc các cuộc họp cá nhân

Để làm cơ sở cho việc phát triển bảng câu hỏi, bạn có thể sử dụng phương pháp của S. Albrecht, phương pháp này đặt câu hỏi cho nhân viên, khách hàng, đại diện truyền thông, nhà cung cấp và nhà phân phối cũng như các bên liên quan khác của tổ chức.

Nhân viên:

Bạn trực tiếp chịu trách nhiệm về việc gì?
Bạn báo cáo trực tiếp với ai?
Công ty của bạn làm gì đặc biệt tốt?
Bạn có thể làm gì tốt hơn nữa?
Bạn sẽ cho rằng công việc của bạn bị sếp kiểm soát chặt chẽ hay bộ phận (vị trí) của bạn tương đối tự chủ?
Khi bạn hoặc đồng nghiệp của bạn trong bộ phận nêu lên mối lo ngại, chúng thường được giải quyết ngay lập tức hay phải mất một thời gian (nếu có thì bao lâu) để giải quyết chúng?
Có điều gì xảy ra trong bộ phận của bạn có thể được coi là một vấn đề hoặc khủng hoảng nghiêm trọng không? Nếu vậy thì chính xác là gì?
Nếu một vấn đề hoặc khủng hoảng xảy ra trong bộ phận của bạn, điều đầu tiên nó sẽ ảnh hưởng là gì?
Những dấu hiệu nào có thể chỉ ra một vấn đề hoặc một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra?
Những triệu chứng nguy hiểm như vậy đã từng xuất hiện trong quá khứ chưa? Nếu có, họ đã giải quyết như thế nào?
Có vấn đề nào bạn đề cập mà vẫn chưa được giải quyết?
Liệu bộ phận của bạn có xử lý tốt khủng hoảng nếu nó xảy ra không?
Những vấn đề và khủng hoảng nào khác có thể xảy ra trong công ty ngoài bộ phận của bạn?
Có vấn đề hoặc khủng hoảng nào mà bạn không ngạc nhiên không?
Công ty có thể quản lý khủng hoảng tốt đến mức nào nếu nó xảy ra?

Khách hàng:

Bạn đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa các công ty của chúng ta?
Chúng tôi có đáp ứng được mong đợi của bạn không?
Bạn đánh giá thế nào về tính chuyên nghiệp của nhân viên và chất lượng sản phẩm của chúng tôi?
Có dịch vụ nào bạn muốn nhận thêm từ chúng tôi không?
Bạn đã từng gặp bất kỳ vấn đề nào với công ty chúng tôi chưa, chúng có được giải quyết làm bạn hài lòng không?
Chúng tôi có thể làm gì tốt hơn cho bạn?
Nếu có cơ hội nói điều gì đó với CEO, bạn sẽ nói gì?
Bạn còn có thể cung cấp điều gì khác cho công ty chúng tôi?

Truyền thông và báo chí:

Bạn đã theo dõi công ty chúng tôi được bao lâu rồi?
Bạn hiểu rõ các quy trình đang diễn ra trong công ty và ngành của chúng ta đến mức nào?
Bạn biết rõ công ty của mình đến mức nào?
Bạn nghĩ công ty chúng tôi có điểm mạnh gì?
Điểm yếu hoặc điểm yếu lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?
Nếu công ty chúng ta đang trải qua một vấn đề hoặc khủng hoảng lớn, bạn nghĩ bộ phận nào của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng?
Chúng ta sẽ xử lý khủng hoảng tốt đến mức nào nếu nó xảy ra? Tại sao?
Công ty chúng tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào trong nỗ lực viết về công ty của chúng tôi?

Nhà cung cấp và nhà phân phối (người bán):

Bạn đã làm việc với công ty chúng tôi được bao lâu rồi?
Bạn biết rõ về công ty của chúng tôi như thế nào?
Bạn thích điều gì nhất ở tổ chức của chúng tôi?
Bạn ít thích điều gì nhất ở tổ chức của chúng tôi?
Bạn đã bao giờ đưa ra lời đề nghị nào với công ty chúng tôi ngoài việc bán trực tiếp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình chưa?
Theo ý kiến của bạn, khả năng xảy ra khủng hoảng trong tổ chức của chúng ta là bao nhiêu? Nếu công ty chúng ta trải qua một cuộc khủng hoảng, bạn nghĩ bộ phận nào của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng?
Nếu có một cuộc khủng hoảng xảy ra trong tổ chức của chúng ta, bạn nghĩ chúng ta sẽ xử lý nó tốt đến mức nào? Tại sao?
Bạn biết những công ty nào khác, trong hay ngoài ngành của chúng ta, có thể xử lý khủng hoảng một cách đặc biệt hiệu quả? Tại sao?
Bạn có thể đưa ra đề xuất gì khác cho công ty chúng tôi?

Vì vậy, theo kết quả của nghiên cứu, ban quản lý có một danh sách các điểm yếu của tổ chức. Tiếp theo, bạn có thể sử dụng phương pháp được đề xuất bởi một nhà tư vấn nổi tiếng người Mỹ trong lĩnh vực quản lý khủng hoảng, người đứng đầu một công ty tư vấn. Công ty Quan hệ Công chúng Caponigro J. Caponigro, trong đó liên quan đến việc xếp hạng các điểm yếu của một tổ chức theo tầm quan trọng hoặc mức độ khẩn cấp cần loại bỏ của chúng, tức là. lập kế hoạch ưu tiên loại bỏ các mối đe dọa của các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn.

Ông đề nghị lập hai danh sách riêng biệt, chia mỗi danh sách thành ba loại, có thể được chỉ định là đỏ, vàng, xanh lục. Danh sách đầu tiên bao gồm các điểm yếu (và các khủng hoảng có thể xảy ra tương ứng), được xếp hạng theo khả năng xảy ra (từ cao đến thấp). Trong danh sách thứ hai, những điểm yếu (và theo đó là các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn) được xếp hạng theo mức độ nghiêm trọng của thiệt hại đối với tổ chức mà chúng có thể gây ra (nếu xảy ra, chúng sẽ gây thiệt hại lớn nhất cho doanh nghiệp, tức là chúng sẽ phá hủy danh tiếng, quyền hạn, hình ảnh của công ty, nếu không sẽ xảy ra khủng hoảng có thể kiểm soát được và thiệt hại là tối thiểu). Sau đó, tất cả các điểm yếu (khủng hoảng tiềm ẩn) sẽ được liệt kê theo thứ tự quan trọng. Kết quả chúng ta sẽ nhận được danh sách có cấu trúc như sau (Bảng 3.3).

Bảng 3.3. Xác suất xảy ra khủng hoảng

Và theo đó, đây là danh sách phân bổ các điểm yếu (khủng hoảng) có thể trông như thế nào theo mức độ gây hại cho doanh nghiệp (Bảng 3.4).

Bảng 3.4. Mức độ gây tổn hại cho tổ chức

Khi các danh sách đã được tổng hợp, bước tiếp theo là phân tích cả hai danh sách để đưa ra danh sách thứ ba và cuối cùng. Danh sách kết hợp này là hướng dẫn hành động trên AMC. Trong đó, những điểm yếu (các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn) được xem xét cả trên quan điểm về khả năng xảy ra của chúng và trên quan điểm về tác hại lớn nhất đối với doanh nghiệp.

Bạn có thể bắt đầu danh sách này với bất kỳ điểm yếu nào (khủng hoảng tiềm ẩn) nằm trong vùng màu đỏ trong cả hai danh sách, sau đó kết hợp các điểm yếu từ vùng màu đỏ với những điểm yếu trong vùng màu vàng. Sau đó, bạn nên kết hợp các bản ghi từ cả hai vùng màu vàng, sau đó là vùng màu vàng với vùng màu xanh lá cây. Cuối cùng, cả hai danh sách vùng xanh nên được kết hợp.

Hiện nay đã có bảng xếp hạng về tầm quan trọng của những điểm yếu trong kinh doanh, dựa trên các nghiên cứu và khảo sát nghiêm túc. Dựa trên danh sách này, bạn có thể dự đoán, ngăn chặn và lập kế hoạch cho các vấn đề tiềm ẩn. Và vì, theo quy luật, các nhà quản lý không có thời gian để lập kế hoạch hành động cho mọi trường hợp, nên có thể chọn những vấn đề cần tập trung.

Theo logic đã nêu ở trên, mẫu sau được xây dựng (Bảng 3.5).

Bảng 3.5. Các cuộc khủng hoảng có mức độ ưu tiên cao nhất (có khả năng xảy ra cao nhất và gây thiệt hại nặng nề nhất)

Sử dụng kỹ thuật này không khó, nhưng để làm việc với nó một cách tự tin đòi hỏi nhiều kỹ năng thu thập và xử lý thông tin. Lỗi trong quá trình xử lý có nguy cơ thu được kết quả không chính xác và thậm chí có hại trực tiếp cho doanh nghiệp. Trong hầu hết các trường hợp, cách hiệu quả nhất là thuê bên thứ ba (tư vấn bên ngoài) quản lý quy trình. Điều này là do nhân sự của công ty trực tiếp tham gia vào các quá trình của tổ chức nên khó có thể hy vọng vào tính khách quan trong những đánh giá của họ về tình hình, đặc biệt liên quan đến những điểm yếu trong tổ chức. Trong quá trình đánh giá, tính bè phái, “lòng yêu nước” và sự cam kết với lợi ích của đơn vị “của mình” chắc chắn sẽ xuất hiện, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến độ tin cậy và tính chính xác của kết quả. Lợi ích của nghiên cứu của các chuyên gia tư vấn bên ngoài là họ có thể mang lại tính khách quan quan trọng khi cung cấp thông tin cho các nhà quản lý cấp cao và mọi người có nhiều khả năng thẳng thắn hơn với những người bên ngoài đặt câu hỏi phù hợp và tỏ ra quan tâm đến tình trạng của tổ chức.

Một trở ngại cho việc tiến hành phân tích khủng hoảng chính thức là chi phí tương đối của nó. Tuy nhiên, ngay cả khi người quản lý không có mong muốn và khả năng dành nguồn lực đáng kể cho việc thực hiện nó, bạn vẫn có thể sử dụng những ý tưởng cơ bản, tức là. hãy lấy một cây bút, một tờ giấy và lập danh sách những điểm yếu (khủng hoảng tiềm ẩn) dựa trên kiến thức của bản thân về quy trình tổ chức và kinh nghiệm quản lý cá nhân. Kết quả sẽ đại diện cho tầm nhìn của chỉ người lãnh đạo cụ thể này, tức là. sẽ chủ quan, tuy nhiên, điều này tốt hơn là không có gì cả.

Một lựa chọn khác là tập hợp một nhóm nhỏ nhân viên, gọi điện cho một số khách hàng hoặc gửi bảng câu hỏi đến một số nhà cung cấp. Và thậm chí một kết quả nhỏ và không hoàn toàn đáng tin cậy như vậy vẫn tốt hơn là không có bất kỳ dữ liệu nào. Công việc như vậy, không yêu cầu bất kỳ chi phí tài nguyên đáng chú ý nào, sẽ giúp lập danh sách các điểm yếu của công ty cần được giải quyết trước tiên. Thật không may, danh sách này sẽ không phản ánh toàn bộ bức tranh và không có lý do gì để tin tưởng rằng thông tin này đáng tin cậy 100%.

Công ty nên tiến hành nghiên cứu điểm yếu bao lâu một lần? Trong một tình huống lý tưởng - liên tục. Nhưng điều này chỉ có thể thực hiện được nếu tổ chức có quy mô lớn và có khả năng duy trì một nhóm các nhà phân tích và thiết kế đặc biệt cho ACS. Đối với các tổ chức không có nhóm ứng phó khủng hoảng chuyên trách, việc tiến hành phân tích điểm yếu ít hơn một lần mỗi năm là quá rủi ro. Việc phân tích có thể được đưa vào kế hoạch kinh doanh hàng năm và quy trình ngân sách. Tuy nhiên, nếu công ty hoạt động trong môi trường không ổn định và phức tạp thì cần phải thực hiện thường xuyên hơn. Trong mọi trường hợp, bạn cần tuân theo triết lý quản lý khủng hoảng, chủ trương theo dõi liên tục các triệu chứng nguy hiểm và phát triển giải pháp cho các vấn đề tiềm ẩn.

Để thành công, mọi công ty đều cần một quy trình chính thức để đảm bảo những điểm yếu của mình có thể được xác định và phân tích liên tục. Những khía cạnh này, như đã nói, là những triệu chứng nguy hiểm có thể trở thành khủng hoảng nếu chúng không được chú ý. Bước đầu tiên để ngăn chặn khủng hoảng là xác định chúng và đưa ra quyết định nhằm ngăn chặn khủng hoảng.