«З понеділка почну нове життя, ходитиму в тренажерний зал, займатимуся йогою, робити самомасаж, качати прес…» - кожен з нас періодично ставить собі якісь цілі і не досягає їх, переносить на наступний місяць, на кілька місяців, на рік . Чи не тому це відбувається, що ми відразу хочемо багато чого і плани навалюються на нас важким вантажем, не даючи в результаті зробити навіть трохи.

Іноді ми завзято починаємо виконувати задумане, але прозаймавшись, наприклад, 3 рази на тиждень у тренажерному залі по кілька годин, кидаємо заняття на довгий час. Чому так відбувається? Тому що навантаження велике, тому що набридає, а звичка ще не вироблена.

Методика Кайдзен або принцип однієї хвилини

Існує японська методика "кайдзен", в яку закладено принцип "однієї хвилини". Принцип цієї методики полягає в тому, що людина займається певною справою. одну хвилину, але день у день і в той самий час. Одна хвилина часу- це зовсім мало, а значить легко можна здійснити для будь-якої людини. Лінь не встане на вашому шляху. Ті самі дії, які ви не хотіли виконувати протягом півгодини, вигадуючи відмовки або виправдання, ви з легкістю виконаєте за хвилину.

Пострибати на скакалці, похитати прес, зробити гімнастику для очей, позайматися йогою, почитати книжку іноземною мовою - коли час обмежений однією хвилиною, заняття не здаються вам складними, а навпаки, приносять радість і задоволення. А роблячи маленькі кроки, ви вдосконалюєтеся та досягаєте більших результатів.

Важливим є те, що ви перемагаєте невпевненість у своїх силах, звільняєтеся від почуття провини та безпорадності, відчуваєте успіх і перемогу. Надихаючись почуттям успіху, ви поступово збільшуєте хвилинні заняття на п'ятихвилинні і таке інше. Потім непомітно підійде і до півгодинних занять. Прогрес очевидний!

Кайдзен зародився у Японії. Саме слово є складовим, і включає два інших – «кай» (зміна) і «дзен» (мудрість). Автором цієї концепції управління є Масаакі Імаї. Він вважає, що кайдзен - це справжня філософія, яка може бути однаково успішно застосовна і в бізнесі, і в особистому житті.

Людям західної культури японська методика може здатися неефективною, оскільки на Заході встояла думка, що без великих зусиль хороших результатів не досягти. Але масштабні програми, які забирають багато сил, можуть зламати людину та залишитися безрезультатними. А принцип «кайдзен» підійде всім і може бути застосовним для багатьох сфер життя. Японці, наприклад, використовують стратегію поступового та постійного поліпшення у сфері менеджменту.

Технологія бережливого виробництва кайдзен (Kaizen, яп. безперервне поліпшення) - Комплексна концепція, що охоплює філософію, теорію та інструменти менеджменту, що дозволяє досягти переваги в конкурентній боротьбі на сучасному етапі.

У практиці системи менеджменту це поняття має синонім – безперервний процес удосконалення (нім. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process). В економічному сенсі концепція відноситься, як правило, до дій з безперервного покращення всіх функцій підприємства, від виробництва до менеджменту. Кайдзен - поняття, похідне від японських слів kai = зміна, і дзен = добре або на краще. Кайдзен був запроваджений спочатку на кількох японських підприємствах під час відновлення економіки після Другої світової війни і з того часу поширюється на підприємства всього світу. Найвідоміший практичний додаток даної концепції було розроблено для японської корпорації Toyota Motor Corporation. Вона лежить в основі методу Загального менеджменту якості(англ. - TQM, Total Quality Management) і включає заходи щодо запобігання марнотратству (), інноваційну діяльність і роботу з новими стандартами.

Ідеї ​​системи кайдзен () викладено Масаакі Імаїа в однойменній книзі, яка вийшла друком в Англії в 1986 році. Основні з них:

«Кайдзен виходить із того, що немає підприємства без проблем. Кайдзен допомагає вирішити ці проблеми шляхом розвитку такої культури праці, коли кожен працівник не штрафується за проблему, а вручається, що її не буде».

• "Кайдзен-стратегія ґрунтується на визнанні того, що менеджмент, метою якого є отримання прибутку, повинен ставити своїм завданням задоволення клієнта та його вимог".
• "Кайдзен - це стратегія вдосконалення, орієнтована на клієнта".
• «Кайдзен виходить із того, що вся діяльність підприємства у результаті має вести до підвищення задоволеності клієнта. При цьому відрізняється філософія внутрішнього та зовнішнього клієнта».

Переконливим доказом ефективності концепції ощадливості є порівняння рівня раціоналізаторства на підприємствах у Японії та у західних країнах. Для порівняння: 1989 року в Японії було впроваджено 83% усіх раціоналізаторських пропозицій, тоді як у Німеччині – 40%, а в США – лише 30%. У Німеччині одного працівника на рік припадає 0,15 раціоналізаторських пропозицій, тоді як у Японії цей показник становить понад 30.

При НПУ в центрі знаходиться людина зі здібностями та знаннями, які є найважливішим капіталом компанії. До цього можна додати, позитивне сприйняття організацією проблем, оскільки є стимулом до поліпшень. На передньому плані стоїть не питання про винуватців проблем, а спільні зусилля щодо їх фундаментального вирішення. Чи не покарання за помилки минулого, а можливості покращення на користь спільного майбутнього повинні керувати мисленням компанії. Бажання пізнавати справжні проблеми та надовго їх усувати є вирішальним!

Таким чином, команда співробітників розглядається як джерело мотивації, ідентифікації, ментальної енергії, синергії та креативності. НПУ позначає безперервну, систематичну та послідовну роботу з:

• встановлення та переслідування цілей,
• усунення перешкод,
• пошуку можливостей покращення,
• запобігання марнотратству за допомогою всіх співробітників на всіх рівнях, у всіх відділах, цехах та офісах.

Елементи Кайдзен

Для нормальної та ефективної роботи з виробництва потрібно створити відповідні умови. Тому Kaizen базується на п'яти важливих моментах.

1. Робота у команді.Усі співробітники повинні командно працювати, досягаючи спільної мети. Вони зобов'язані робити все, що потрібно для блага колег та свого роботодавця-компанії. Передбачається постійний інформаційний обмін, взаємне навчання, виконання обов'язків у строк та ін.
2. Персональна дисципліна.На будь-якому підприємстві дисципліна є важливою. Вона забезпечує досягнення успіху. Основа кайдзена - самодисципліна, що включає управління своїм робочим часом, рівнем якості роботи, виконання вимог, дотримання регламентів та ін.
3. Моральний стан.Необхідно, щоби співробітники зберігали свій підвищений моральний дух. Тому керівництво має впроваджувати систему результативної мотивації, створювати хороші умови до роботи, передбачити всі моменти, пов'язані із забезпеченням своїх співробітників усім необхідним.
4. Гуртки якості.На підприємстві слід організувати гуртки якості, до яких входять працівники різних рівнів. Такі гуртки дають змогу здійснювати обмін ідеями, вміннями, навичками, всім тим, що потрібно для командної роботи. Функціонування гуртків якості дозволяє співробітникам під час обміну інформацією проводити оцінку своїх досягнень і прагнути вищих результатів у роботі.
5. Пропозиції щодо покращення.Керівництву необхідно забезпечити, щоб кожен співробітник міг внести свої пропозиції, незалежно від посади. Навіть абсурдні пропозиції мають прийматися та розглядатися.

Принципи Кайдзен

Основні:

1.Організація робочого місця (Гемба), Для чого використовуються методи 5S:

• Seiri - визначення того, що не потрібно в роботу;
• Seiso – забезпечення чистоти робочого місця, використовуваного устаткування;
• Seiton - упорядкування всього того, що використовується в роботі;
• Seiketsu - дії зі стандартизації перших 3-х кроків;
• Shitsuke – підтримка встановленого керування робочим місцем.

2. Усунення невиправданих втрат, пов'язаних з:

• Непотрібним рухом;
• Зайвим очікуванням;
• неправильною організацією техпроцесів;
• Транспортуванням;
• Дефектами, шлюбом;
• Зайвими запасами;
• Перевиробництвом.

3. Стандартизаціяяка дозволяє створити основу для стабільності в роботі. Впровадження стандартів має відбуватися всіх рівнях. Їх удосконалення здійснюється за циклом PDCA.

Важливо! Для ефективного впровадження системи кайдзен необхідно використовувати інші інструменти ощадливого виробництва, включаючи методику канбан .

Безперервний процес удосконалення

Безперервний процес удосконалення– це вивчення нових методів і , а й інша форма співробітництва. Більше самоорганізації на місцях з допомогою здібних співробітників, більше особистої відповідальності всіх учасників, більше розвитку інноваційного потенціалу для підприємства. Причому, додаткового значення набувають вимоги до менеджменту. Поряд із професійною та методичною компетенцією успіх залежить від наявності у менеджерів соціальної компетенції. Процес зміни поглядів відбувається «згори донизу», і найкращою гарантією успіху за допомогою НПУ є зразковий лідируючий менеджмент. Необхідні зміни у підході до роботи проводяться менеджментом, показуючи приклад співробітникам, які пізнають ці зміни та переймають їх. Економічними та соціальними цілями процесу kaizen (ощадливе виробництво) є цілі.

На підприємствах, що використовують технологію кайдзен, безперервний процес удосконалення становить важливу частину функціонування виробничого менеджменту. Він охоплює:

• організацію (організаційну структуру, розподіл відповідальності, координацію, механізм контролю);
• керування (розмежування цілей, вибір тематики, формування команди);
• кваліфікаційні заходи (поведінковий тренінг, методичний тренінг);
• систематику (регулярність, документування, охоплення робочих бригад, інструменти);
• заохочувальна система (заохочення раціоналізаторства, спеціальні системи морального та матеріального заохочення).

5 принципів, що забезпечили успіх японської моделі управління та продовжують удосконалювати світ

Японці завжди були, є та будуть дуже послідовними. Коли я дивилася документальний фільм Jiro dreams of sushi, він мене дуже вразив. Особливо розповідь Джіро Воно про те, що в них вважається почесним довести будь-яку справу до досконалості. Навіть якщо ти працюєш двірником, ти не мусиш скаржитися на долю, а мусиш довести свої навички роботи до досконалості. Японці не скачуть з роботи на пошуки ідеальної, вони можуть з будь-якої роботи в результаті зробити роботу своєї мрії. Тому що вся річ у підході.

Чому б знову не повчитися в японців і не спробувати їх метод управління, який вони використовують у своєму менеджменті, застосувавши його не лише до роботи, а й до себе? Я пошукала інформацію про цю систему в інтернеті та постаралася вибудувати з корпоративного підходу більш індивідуальний.

Кайдзен, кайдзен (яп. кайдзен?, Ромадзі Kaizen; зустрічається невірний варіант «кайзен») - японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також всіх аспектів життя.

Основа методу Кайдзен складається з 5 ключових елементів, "5 S":

• Seiri- акуратність
• Seiton- Порядок
• Seiso- Чистота
• Seiketsu- стандартизація
• Shitsuke- дисципліна

Ці принципи можна підлаштувати під свою роботу, і під своє життя. Після закінчення Другої Світової Війни саме завдяки застосуванню цієї методики багатьом японським компаніям, у тому числі і Toyota, вдалося швидко відновитися та наздогнати втрачені потужності.

Робота

Якщо ви вирішили спробувати застосувати 5 принципів Кайдзен до своєї роботи, тоді ці 5 пунктів повинні зайняти своє почесне місце прямо перед вашим носом і висіти там, доки їх виконання не стане основою вашої роботи.

1. Сортування.Ви повинні сісти, добре подумати та скласти список того, що ви хочете покращити і те, що на вашу думку заважає працювати ефективніше. Цей принцип свідчить, що працівник не повинен виконувати нічого зайвого, робити не свою роботу. Які справи найменше ставляться до вашої основної роботи?

Якусь частину можна скоротити до мінімуму (перевірка пошти, робота з документами), деякі можна делегувати тому, до чиєї спеціалізації вони більше належать.

Наприклад, у деяких фірмах прийнято, щоб менеджери з продажу самі розраховували вартість проданих послуг, виставляли рахунки та укладали договори. Хоча насправді рахунки та розрахунок вартості – це справа бухгалтерії, а договори – юридичного відділу або знову ж таки, бухгалтерії. Іноді здається, що якщо ви зробите все це самі, буде швидшим і не треба буде бігати на уклін до бухгалтерів. Ця частина, чомусь, усіх засмучує, а іноді й лякає найбільше. Але насправді якщо правильно організувати процес і донести до цих відділів, що, загалом, це їхня робота, справа піде набагато швидше.

Подумайте, що зайве, і позбавтеся цього. І подумайте над тим, які прості зміни можна зробити в робочий процес. Як океан складається з крапель, так і глобальні зміни починаються з невеликих змін.

2. Вибудовування та встановлення порядкуПісля того, як ви відкинули все зайве, ви можете упорядкувати процес роботи, вибудувавши справи у необхідному порядку. Добре буде, якщо ви хоча б кілька перших тижнів вестимете щось на зразок свого робочого щоденника, в якому записуватимете виконані справи, час, у який вони виконувались, кількість часу, який пішов на їх виконання, і відзначатиме їхню пріоритетність. У результаті може виявитися, що на найважливіші справи у вас йде найменше часу, а рутина з'їдає найбільше, хоча іноді здається, що простіше спочатку сісти, наприклад, за складання планів на день (тиждень, місяць), щоб розхитатися, а потім вже розігрівшись виконувати найважливіше. У результаті може вийти, що ви знову не встигаєте виконати найважливіше.

Якщо ж ви знаєте, що у вас зазвичай доводиться 2-3 складні важливі справи, краще поставити їх на час, коли ваша продуктивність на піку. Ми вже публікували статтю про “префронтальні понеділки” і, можливо, цей варіант саме для вас.

3. Прибирання або полірування.Після закінчення робочого дня не забувайте забирати свій офісний стіл і класти все на свої місця. Знайти потрібні речі та документи набагато простіше, коли все лежить там, де має.

Порядок потрібно наводити не лише на робочому столі, а й у своїй голові. Для цього краще виділити кілька хвилин, зазирнути в свій робочий щоденник і підбити підсумки, внести необхідні нотатки і забути про роботу, коли опинитеся за порогом свого офісу. Тому що наступного ранку ви повинні прийти на роботу з ясною головою і свіжими думками. Про користь відволікання від завдання і повернення до неї через деякий час ми теж неодноразово писали. Так у вас набагато більше шансів знайти цікаве та свіже рішення.

4. Стандартизація (систематизація).Після того, як ви позбавилися справ, виконання яких не входить у ваші обов'язки, вибудували свій робочий процес і розклали все по поличках не тільки на робочому місці, але й у себе в голові, настав час зробити з цього систему. Тобто щоранку ви повинні виконувати все за цією схемою. Дотримуйтесь її, і ви побачите результати.

5. Підтримка практики.Коли перші 4 процеси виконуються, вони стають для вас новим способом роботи. Ви повинні дотримуватися наміченого шляху і не відкочуватися назад, до старих звичок та методів.

Думаючи про новий метод, ви, швидше за все, думатимете про те, як які зміни можна внести для підвищення ефективності. І таким чином ви знову переглядатимете перші 4 аспекти, вносячи зміни до процесу. Таким чином, ви постійно вдосконалюєте методи своєї роботи. І це - вірний шлях, тому що основна мета Кайдзен - це постійна, безперервна досконалість.

Достатньо бути попереду лише на крок. Постійно

До речі, про застосування цього методу в бізнесі гуру кайдзен, Масаакі Імаї, чия книга «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній» досі залишається бестселером ділової літератури, розповів і в своєму інтерв'ю російським читачам. Фрагмент цього інтерв'ю, опублікованого журналом “Свій бізнес”, багато що прояснює.

Відповідно до системи кайдзен, вдосконалення всіх процесів у компанії має відбуватися безперервно. Чому покращаннями потрібно займатися щодня?

Справді, є такі керівники, які надають перевагу епізодичнім поліпшенням. Ми ж вважаємо: якщо ми зробили щось учора, то негайно маємо поставити собі запитання: «А що ми покращуватимемо сьогодні? Чи завтра?».

У компанії Toyota система кайдзен почала застосовуватися 60 років тому. З того часу всі її співробітники щодня займаються поліпшеннями. Уявіть, яких висот ви можете досягти, якщо протягом десятків років щодня робите щось, що дозволяє підвищити ефективність роботи! Досвід Toyota підтверджує це: компанія досягла неймовірних успіхів у бізнесі.

Компанія вийшла на лідируючі позиції у своєму секторі, і сьогодні з нею дуже важко конкурувати. Останнім часом споживачі стають дедалі більш вимогливими. Тому умови, в яких працюють компанії, посилюються. А в майбутньому на нас чекає ще більш сувора конкуренція. Тому тим, хто хоче досягти успіху, залишається лише одне: завжди йти на крок попереду конкурентів.

Мені у зв'язку з цим згадується анекдот про американського та японського бізнесменів, які вирушили на сафарі до Африки. Вони приїхали до савани і почали фотографувати місцеву красу. Захоплені цим, вони далеко втекли від своєї машини. Коли ж бізнесмени збиралися йти назад, через кущі вдалині вискочив величезний лев. Японець, не звертаючи на лева ніякої уваги, дістав кросівки і почав перевзутися.

"Що ви робите?!" — здивовано спитав американець. "Хіба ви не бачите - перевзуюся!" - спокійно відповів японець. Американець здивований: «Ви подивіться, як далеко наша машина! Щоб лев недогнав нас, треба не перевзуватися, а тікати!». На що японець відповідає: «Щоб врятуватися, мені треба випередити вас всього на один крок!». Система кайдзен допомагає цього досягти.

- А хіба це можливо - щодня вигадувати та реалізовувати якісь серйозні покращення?!

Поліпшення можуть бути невеликими, і кожне окремо, можливо, буде не так помітно. Але разом вони дадуть значний ефект. Наведу приклад.

На одному з підприємств Matsushita вчасно обідньої перерви на всі столи ставилися великі чайники, і кожен співробітник міг випити стільки напою, скільки захоче. Офіціантки компанії зауважили, що кількість чаю, випитого за різними столами, дуже різниться. Потім вони виявили, що зазвичай одні й самі клієнти сідають на певні місця. Зібравши та проаналізувавши дані за кілька днів, офіціантки встановили, скільки саме чаю треба подавати на кожен стіл. В результаті вони вдвічі знизили витрати заварювання. З погляду заощаджених грошей економія була нікчемною. Проте за підсумками року ці офіціантки здобули золоті медалі від президента корпорації.

Адже саме такі покрокові покращення в сукупності призводять до значних стратегічних перемог. У гірших компаніях співробітники зосереджені виключно на підтримці існуючих процесів — вони день у день роблять ті самі операції, не замислюючись про їх удосконалення. У тих компаніях, де застосовується Кайдзен, все по-іншому.

Щоразу, коли людина бачить якусь можливість зробити свою роботу краще, вона має впровадити ці зміни та відповідним чином змінити стандарти виконання окремих операцій. Якщо в компанії застосовується кайдзен, то чисельність штату може бути меншою на 10-20%, інколи ж і на 50%.

У більшості компаній вважають за краще займатися поліпшеннями не поступово, а одразу — проводячи глобальні перетворення за допомогою інновацій. У чому ж мінуси такого підходу?

Щоденні покращення не вимагають серйозних фінансових витрат. Для здійснення кайдзен всього і потрібно, щоб люди використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваних роботах. У цьому процеси кайдзен часто непомітні чи ледь помітні, які результати рідко виявляються відразу. Глобальні інновації завжди вимагають великих інвестицій для купівлі нових технологій, обладнання.

Тому, перед тим як думати про інновації, спочатку краще скористатися існуючим потенціалом, впроваджуючи кайдзен. Багато японських компаніях топ-менеджери говорять робітникам: «Ми не можемо виділити великий бюджет для реалізації ваших пропозицій. Але ви все одно маєте займатися цими покращеннями».

У 1970-ті компанією Toyota керував дуже талановитий топ-менеджер — пан Таїті Оно. Він завжди вірив у силу та талант своїх підлеглих і був упевнений у тому, що якщо дати їм необхідні повноваження, то вони зможуть вирішити будь-які проблеми. Він часто застосовував такий підхід. Наприклад, Toyota ставила за мету виробляти 100 одиниць продукції на годину. Тоді Воно давав своїм інженерам такі ресурси, які дозволяли випускати лише 90 одиниць, але вимагав від них виробляти всі 100. Так як вони не могли відразу зробити це, то їм доводилося працювати понаднормово, або терміново вигадувати якесь поліпшення, що дозволяє впоратися з поставленим завданням. Коли інженери нарешті винаходили спосіб вирішення проблеми, він знімав із цієї виробничої лінії десять відсотків робітників і перекидав їх на іншу ділянку. А від тих, хто залишився, знову вимагав виробляти 100 одиниць продукції.

Чи це означає, що в системі кайдзен інновації відкидаються як такі? Дивлячись на передові японські компанії, цього не скажеш.

Для розвитку компанії потрібна як система кайдзен, і інновації. Саме поєднання цих двох підходів дозволяє досягти найкращих результатів. Уявіть собі: за допомогою Кайдена ви поступово піднімаєтеся вгору. Потім робите великий "стрибок" - впроваджуєте інновацію. Потім із цієї нової висоти знову продовжуєте поступовий рух вгору — і знову робите ривок.

В результаті ви опиняєтеся вище за тих, хто застосовує тільки інноваційний підхід і рухається одними стрибками. Крім того, система, створена в результаті впровадження інновації, неминуче деградує, якщо не докладати зусиль спочатку для її підтримки, а потім і для вдосконалення. Ефект від інновації поступово знижується через гостру конкуренцію та старіння стандартів. Кайдзен допомагає забезпечити неухильне піднесення.

Ці “5S” можна підлаштувати під будь-який аспект життя. Наприклад, ви хочете почати здоровий спосіб життя.

Перше "S".Ви сідаєте, ділите листочок на дві частини і записуєте в одну колонку все, що вам заважає, а в другу - те, що допомагає.

Друге "S".Після визначення всіх позитивних і негативних моментів, ви складаєте собі розклад, який включаєте все корисне (прогулянка в парку, вихід на пішу прогулянку в обід і т.д. і т.п.). Крім складання "розкладу здоров'я", ви можете просто скласти список того, що ви повинні почати робити. Наприклад, складіть собі графік зниження вживання шкідливої ​​їжі до мінімуму та поступового введення корисних продуктів у свій денний раціон. Робити це потрібно поступово, інакше організм, а за ним і сила волі просто збунтується, вимагаючи дозу цукру і простих вуглеводів, до якої він звик.

Третє "S".Якщо чесно, то мені складно провести аналог до цього S, але якби я робила це для себе, я просто включила б цей пункт, як “Прибирання”. Підтримання чистоти та порядку дуже важливо, щоб ви не намагалися зробити. Це стосується і роботи, і життя. Так як у захаращеному приміщенні людина втрачає сили та необхідний настрій. До того ж, прибирання можна перетворити на початковий етап фізичних вправ або зробити з неї медитативний процес, коли потрібно зосередитись виключно на фізичних діях та повністю очистити голову від думок.

Четверте "S".А тепер настав час перетворити всі зміни на систему. Просто дотримуйтесь створеного графіка, і він стане вашим звичним способом життя

П'яте "S".Слідкуйте за собою і позбавляйтеся спокус повернутися до колишнього, легшого життя. Спочатку здоровий спосіб життя дається дуже нелегко, тому що навколо стільки спокус, що втриматися важко. І вдосконалюйтесь, знаходячи все нові й нові способи зробити своє життя кращим.

Перечитавши величезну кількість матеріалу, я зрозуміла, що систему Кайдзен можна підлаштувати під будь-що. Головне дотримуватися основних правил - позбавлятися непотрібного, вибудувати систему і постійно її вдосконалювати!

Довідка

Компанії, які використовують цю систему, підвищують рентабельність та конкурентоспроможність свого бізнесу, обходячись без великих капіталовкладень. Вона дозволяє підняти продуктивність праці на 50-100% і більше. Ця система називається "кайдзен" (від японських слів KAI - "зміна" і ZEN- "хороший", "на краще"). Кайдзен - це постійне прагнення до вдосконалення всього, що ми робимо, втілене у конкретні форми, методи та технології. Цей метод використовують видатні компанії: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Контроль за життям японців має різні форми прояви.

Один із надійних варіантів – це система реєстрації сімей косеки. Косекиототожнюється з ура-Аспектом структури сім'ї в Японії. Основа косеки- Це реєстрація не людини як такої, а повністю всього сімейства. При цьому до картки заносяться всі дані, що стосуються кожного члена сім'ї, – дати народження, наявність братів, сестер, відомості про батьків, розлучення та іншу особисту інформацію, яка зберігається в муніципальному офісі. Косекиреєструє сім'ю із двох поколінь, тобто після весілля реєструється окреме сімейство, і на нього заводиться своя картка.

При вступі до будь-якої організації або при влаштуванні на роботу японець повинен надати інформацію косеки. Численні протести меншин, таких як представники касти буракумін, які піддавалися дискримінації на основі записів косеки, зробили свою справу, і тепер офіційно під час працевлаштування косекине потрібно.

Система косекиє потужним інструментом кругової поруки і посилює пресинг та контроль за всіма членами сім'ї, оскільки інформація про девіантну поведінку одного з її членів може позначитися на житті інших членів, коли вони нададуть записи. косекина запит.

Кожна родина реєструється за місцем постійного проживання та при переїзді надає записи косекиз колишнього місця проживання до нового муніципального офісу. Таким чином, держава відстежує пересування всіх громадян, має детальну інформацію про їхнє життя через доступ до інформації в регіональних муніципалітетах.

Кожен японець має так звану картку резидента, де вказано дату народження, стать, а до 1995 року зазначалася і черговість народження дітей у сім'ї. Наприклад, старший син, молодша дочка – для дітей, народжених у шлюбі. А от якщо дитина була народжена поза шлюбом, вона записувалася без будь-яких подробиць як «дитина», що було причиною постійної дискримінації цих громадян. Після численних мітингів протесту японських феміністок було ухвалено рішення всіх дітей записувати просто – дитина.

Система реєстрації косекиведе свою історію із глибини століть. Ще в довоєнні роки японські родини-роди іевважали своїм обов'язком служити на благо імперії. Глава роду, звичайно чоловік, мав чималу владу, він міг влаштовувати шлюби всередині роду і приймав усі відповідальні рішення.

Сьогодні система косекидуже зручна для держави і так само не зручна для громадян. Скажімо, права жінок у Японії багато в чому обмежені саме через особливості цієї системи. По-перше, всі глави сімейств, а вони мають бути зазначені у записах косеки, у дев'яносто восьми відсотках – чоловіки. Постійна адреса проживання всіх членів будинку, а також прізвища мешканців повинні без жодних винятків збігатися з адресою та прізвищем глави сімейства. Дитина, народжена протягом трьохсот днів після офіційного розлучення, записується в косекина прізвище колишнього чоловіка і включається до його сімейства. Це правило суворо діє у тих випадках, коли колишній чоловік не є біологічним батьком дитини. Діти, народжені поза шлюбом, буквально донедавна дискримінувалися, зокрема щодо розподілу спадщини.

Крім того, система косекитакож суворо вимагає запису всіх народжених жінкою дітей у картку матері. Це правило не можна заперечити навіть у тому випадку, якщо мати хоче віддати дитину. Ще наприкінці вісімдесятих років минулого століття японські лікарі піддавалися покаранню, якщо вони замість того, щоб схилити бажаючих народити дитину поза шлюбом жінок до аборту, дозволяли їм народжувати. Таким чином, жінки опинялися у безвихідному становищі і змушені були робити аборт, навіть якщо хотіли народити та віддати дитину на виховання іншій сім'ї, причому черги бездітних пар на усиновлення були і є.

При розлученні відповідно до системи косекидіти у строгому порядку переписувалися з картки батька сімейства на картку матері, що означало, що надання дітьми своїх карток косекидля вступу до університету могло спровокувати їхню дискримінацію при відборі.

Косеки– невидимий для іноземців виворот японського суспільства, яке, по суті, веде патріархальний спосіб життя. Ця система багато в чому мотивує вибір варіантів соціальної поведінки, зовні цей вибір може бути сторонньому абсолютно нелогічним. Але система косекияк і раніше фундаментальна, адже вона визначає обличчя японця та членів його сім'ї, від неї залежить, яким чином вони представлені у суспільстві, який статус мають.

Конкуренція конформізмів

Як вам подобається таке смішне словосполучення, як конкуренція конформізмів? Конформізм, поясню для тих, хто не дуже любить іноземні слова, це некритичне прийняття панівних ідей та підпорядкування норм більшості. Так, це, власне, і є хитрий японський прийом, застосовуваний для того, щоб все суспільство підкорялося єдиним правилам і саме стежило за дотриманням цих єдиних правил. А досягається це шляхом конкуренції конкурентів: хто суворіший і точніший за інших дотримується правил і відстежує проклятих порушників, той і найкращий.

Крім таких філософських концепцій, як «поняття обов'язку», у японській культурі для наведення ладу є й конкретні силові структури – поліція. Крім громадських інститутів, де «скуті одним ланцюгом» люди живуть і діють за єдиними правилами, тобто в школах, компаніях тощо закладах, існує ще й нагляд над японцями за місцем проживання.

Кожен квартал, громада об'єднані в так звану систему хан, яка включає блоки будинків, загалом до неї входить близько десятка сімей. Асоціація сімей сікайорганізовує фестивалі місцевого значення, пікніки під час цвітіння сакури та ще й бог знає що. Крім того, члени асоціації у себе в районі спільними зусиллями запобігають злочинності, борються з пожежами – коротше, стежать за порядком самі. Домінують в асоціації чоловіки. Саме асоціації є провідниками урядових та муніципальних програм, активно співпрацюють з поліцією у розслідуванні правопорушень, сприяють під час стихійних лих.

Прототип ідеології ханіснував ще в епоху Токугави у формі системи п'яти сімей, які мали доглядати один за одним. По суті, система діє і зараз, дозволяючи владі бути присутнім на горизонтальному рівні та фіксувати правила поведінки та ціннісні орієнтири різних верств японського суспільства не зверху, а ніби з обох боків, по горизонталі.

Японська система покладає відповідальність за помилку індивіда усім: і членів суспільства, і громадськість. Однак у великих містах, де в деяких районах ротація жителів дуже висока і проживає багато одиноких японців, які винаймають квартирки в мансенах, ця система просто не може існувати.

Японське суспільство спочатку і системно регламентує за давно відпрацьованими стандартами мислення та поведінку своїх членів, вирівнюючи всіх по лінійці. Одна з японських ідіом, що широко використовуються. деру куї ва утареруговорить, що цвях, що вискочив, слід забити. Усі види спонтанного самовираження та свобода дій засуджуються.

Пропагована ідеологія рівності та унікальності японської національної гомогенності, а також твердження, що кланові відмінності не мають значення – це зовсім неприкрита лестощі самим собі. Цілком очевидний факт – у Японії існує дискримінація за ознакою статі. Досі жінкам за ту ж роботу, що роблять чоловіки, платять меншу зарплатню. Не кажучи вже про дискримінацію стосовно людей із касти буракумінабо японцям, у чиєму роді були корейці.

Так ось, повертаючись до дружнього авторитаризму… У кожному кварталі та біля станцій метро обов'язково причаївся кобан- Поліцейська ділянка. Кожен поліцейський із завидною постійністю відвідує будинки і підприємства довіреного йому кварталу в пошуках підозрілих елементів і збирає інформацію про мешканців, які проживають і працюють. Від кожного будинку надходять картки з інформацією про тих, хто там живе, включаючи, до речі, домашніх тварин. А вчителі шкіл відвідують будинки своїх учнів, не залишаючи батькам вибору щодо того, чи приймати чи не приймати гостей. Вчителі та батьки часом групуються та здійснюють рейди до розважальних закладів, шпигуня за своїми дітьми. Ну а саме, напевно, смішне, не для японців, звичайно, це те, що громадянин, який провинився в чомусь, крім штрафу, який він платить за правопорушення, ще й повинен написати вибачальний лист. симацусьона ім'я голови поліцейського офісу!

Звичайно, в будь-якому суспільстві існують аналогічні види контролю, але саме в Японії ця система взаємного стеження набула форми такого собі дружнього авторитаризму. Дружній він тому, що не показує свого істинного обличчя, діє не батогом, а пряником, і невидимий до певного часу. Особи та групи осіб, які перебувають при владі, видаються суспільством і суспільству виключно як шановні персони, а перехресні соціальні зв'язки використовуються для зміцнення субординації, що існує в соціумі.

Як зробити з дитини японця

Молоді японські мами скрізь тягають своїх крихітних дітей із собою, а точніше сказати, на собі. Вражає, що тягати вони їх із собою починають майже з дитинства, мало не новонароджених. Коли мені мерзлякувато в зимовій куртці і я натягую на руки рукавички, всі японські немовлята висять на своїх матусях без шкарпеток і шапочок. Руки, ноги, голова у них – оголені. У метро стійкі немовлята виживають під потоками холодного кондиціонера.

Діти у школах на уроках фізкультури всі сидять на землі, незалежно від пори року, їх вважають головами – так зручно. Таке ось суворе японське дитинство, але це лише ігри з погодою та кліматом, а ось соціалізація маленьких японців – це вже щось крутіше, ніж зимові забави! Саме дитячий садок і початкова школа покликані зробити з дітей справжніх японців, пояснити їм, що інтереси суспільства в Японії завжди мають пріоритет по відношенню до власних бажань, а емоції слід ховати глибоко в душі, а не виставляти напоказ. Те саме стосується і сім'ї.

Освітня система Японії була, по суті, сформована в останній чверті XIX століття, а тому й досі характеризується високим ступенем державного втручання в особі Міністерства освіти. Цензура підручників, жорсткий, фіксований розклад предметів, конформістські зразки соціалізації дітей, мілітаристська етика, жорсткий контроль вчителів, суворі вимоги до зовнішнього вигляду – ось що означає школа японської мови. Чому слід навчати і як слід навчати дітей, визначає лише міністерство, які незгодні з цими правилами вчителі у школі не затримуються.

Доктрина мілітаризму свідчить, що виховання лояльного та гідного громадянина здійснюється через фізичне виховання. Найнешкідливіший прояв воєнізації навчання – це викрикувані перед уроком команди: «Встати!», «Кланяйся!», «Сідай!». Всі учні будуються за зростанням, хлопчики повинні носити коротке волосся, як чоловіки-солдати до та під час Другої світової війни. Весь одяг, включаючи туфлі, шкарпетки чи гольфи, сумки – все має бути у всіх абсолютно однаковим. Усі роблять разом, без винятків. Є лише група, індивідуальності місця немає. Що рівень спартанської дисципліни і однаковості, то більше вписувалося надійних громадян свого суспільства виховає японська система освіти.

Відносини між самими учнями будуються за принципом семпай,тобто старший, і кохай,відповідно, молодший. Останні повинні всіляко виявляти повагу, послух та повне підпорядкування. Квазимілітаристська система старшинства семпай-кохайвиходить межі школи, і молодші мають кланятися старшим навіть надворі. Наприклад, якщо молодший учень приєднується до якогось спортивного клубу, то протягом першого року його заняття спортом зводитимуться до подавання м'ячів. семпаям,прибирання ігрового майданчика та догляду за обладнанням без можливості тренуватися. А іноді й одяг семпаямдоведеться прати.

А зміст такого стану справ у тому, що учень не може, бачите, стати хорошим спортсменом, поки не сформується як покірна та слухняна особистість, щоб виконувати накази тренера! І ця схильність до підпорядкування та раболіпства формується тим, що учня змушують робити брудну та принизливу роботу.

Щодня після уроків діти повинні мити кабінети, коридори, сходи та туалети. Ці обов'язки, виявляється, призначені для того, щоб у дітей, майбутніх громадян Країни сонця, що сходить, вироблялося почуття слухняності, чуйності та відповідальності. Улюблений психологічний прийом японської школи – це читання текстів уголос усім класом. Шкільний гімн діти мають співати хором на ранкових зборах, спортивних заходах та інших місцях, що сприяє емоційної інтеграції. Ще з довоєнних днів звучить щоранку радіо NHK – Japan Broadcasting Corporation акомпанемент для ранкової зарядки. Завчивши напам'ять вправи, діти досі у групах практикують їхнє скандування під час уроків фізкультури.

Гасла на стінах шкіл і всередині класів, зміст яких японські діти повинні визначити самі, кажуть: «Так не бігатимемо коридорами!» або ж: «Не будемо ж забруднювати туалети!» У класі вибираються чергові моралі, які цілий тиждень повинні відстежувати виконання намічених цілей. Вони допомагають вчителям контролювати відповідність поведінки учнів шкільним нормам. Цілком очевидно, що у всього перерахованого вище є ціна, за все треба платити. Часто цією платою виявляється людське життя.

У Японії діти та підлітки люблять познущатися з однолітків. Ідзіме, тобто знущання, – це з найбільших проблем японського суспільства. Раз у раз у газетах зустрічаються статті про те, що однокласники забили когось до смерті, а той, над ким знущалися, повісився… При цьому вчителі нібито нічого не знають, а якщо запідозрять і запитають жертву знущань, чи так, жертва обов'язково все заперечуватиме…

Зі шкіл школярі роз'їжджаються на метро, ​​і в метро можна часто побачити сцени знущань. Причому зовсім не зрозуміла реакція дорослих японців, які спостерігають, як група чоловіків відстовбурчує щоки, відтягує повіки повненькому хлопчику і фотографує його смішні пики на відеокамеру мобільного телефону. Дорослі дивляться і посміхаються або розплющують очі і продовжують вдавати, що нічого не відбувається. Ні дорослі чоловіки, ні жінки, які мають власні діти, і, можливо, навіть однолітки цього бідолахи, ніхто не виявить в такому разі ні найменшого співчуття. Сорокарічний чоловік щиро посміхався, дивлячись на те, що відбувається, – мабуть, із насолодою згадував свої шкільні роки…

Як ви вважаєте, що вражає у всій ситуації найбільше? Найбільше вражають очі підлітків, які знущаються… У них немає ні агресії, ні розлюченості, зовсім ні – це очі дітей, які грають у цікаву гру. Таке відчуття, що до них зовсім не доходить, що вони роблять щось не те, та й дорослі та вчителі мовчать, їх не засуджують. І сам хлопчик, з якого знущаються, теж мовчить. Щоправда, зуби стиснув, тож заскрипіли. І потім усі дивуються, що це раптом школярі вішаються… А пік знущань припав на 1985 рік, коли по всій країні було зареєстровано сто п'ятдесят п'ять тисяч подібних випадків…

Якщо людина читає японські газети і цікавиться тим, що відбувається в суспільстві, то, напевно, впадає у вічі інформація про знущання вчителів над учнями. Незважаючи на те, що законом це заборонено, рукоприкладство має місце. Наприклад, Йосіно Сугімото у своїй книзі «Японське суспільство» розповідає, як семеро вчителів закопали двох учнів середньої школи по шию в пісок на пляжі Фукуока влітку 1990 року за їхню боязкість. У 1992 році в суді Чіба розглядався випадок, коли учневі знадобилися п'ять місяців лікування після того, як вчитель посадив його на підлогу, штовхнув пару разів, а у того вилетіло два зуби і нога залишилася паралізованою. А власне, за що вчинено розправу? За те, що запізнився на шкільний ланч.

А що ж батьки? Згідно з опитуванням 1990 року лише одна третина батьків заявила, що рукоприкладство – вкрай неприйнятна практика. Частина батьків хвалить подібних вчителів за педагогічний ентузіазм та добрі наміри.

У зв'язку з потужним дитячим пресингом багато учнів у Японії страждають на шкільну фобію. Вони не виходять зі своїх кімнат і ні з ким не спілкуються, включаючи батьків. У 1992 році кількість молодших та середніх школярів, які відвідували школу менше тридцяти днів на рік, збільшилася до сімдесяти тисяч.

Починаючи з дев'яностих років минулого століття, у списку проблем, що обговорюються суспільством, з'явилася ще одна тема – ендо косайщо означає побачення за винагороду. Під цим терміном маються на увазі компенсовані матеріально зустрічі школярок восьмих – десятих класів із чоловіками середнього віку. Такі побачення можуть включати, але не обов'язково, інтимні відносини. Практично всі чоловіки, які користуються подібними послугами, одружені і мають своїх дітей. Точної статистики з цього питання не існує зі зрозумілих причин, проте, ймовірно, в подібні відносини залучено близько п'яти відсотків школярок. Учениці, які надають дорослим дядькам подібні послуги, – це зазвичай члени сімей представників середнього класу і аж ніяк не бідують.

Існує дуже гарний, на мою думку, японський художній фільм режисера Юрі Канчику Тенсі та коі,або «Кохання Ангела», 2009 року випуску, який також перекладається англійською мовою як My Rainy Days; цей фільм став абсолютним хітом. Головну роль дівчинки-школярки, яка займається ендо косай, зіграла найвідоміша і найкрасивіша японська модель Нодзомі Сасакі у дуеті з чарівним Сесуке Таніхаро.

Величезний вплив у Японії мають ЗМІ. Варто заглянути в журнали мод для підлітків, і одразу натрапляєш на окремі сторінки брендових товарів. Це на уяву. Виникають таємні бажання і мрії: наприклад, сумочку полювання мати всього за дві тисячі або годинник за три тисячі доларів. Жага придбання нових дорогих товарів має бути задоволена за будь-яку ціну. Планка потреб у школярки піднімається, грошей немає, батьки зайняті і не можуть приділити дитині уваги, а моральні регулятори релігійного плану в Японії відсутні, багато школярки заводять собі «тата», так вони називають своїх стареньких для інтиму. За одну зустріч можна отримати від двохсот п'ятдесяти до чотирьохсот доларів. Рахунки за мобільний телефон також сплатить «новий тато». Такі зустрічі стали можливі завдяки доступності мобільних телефонів, вони організовуються з їх допомогою.

Але справа, звісно, ​​не лише у телефонах. У Японії якось особливо нав'язливо культивується образ сексуальної дівчинки-підлітка у шкільній формі. Порновідеокасетами подібного змісту заповнені всі відеошопи, та й самі школярки, треба віддати їм належне, посилено підтримують цей образ. Їхня вільна манера поведінки, макіяж, спідниця, що ледве прикриває трусики, наче запрошують до співпраці. На зв'язках зі школярками було спіймано видатних політичних і державних діячів, вчителів, керівників великих організацій, ченців. Японія у 1999 році приєдналася до рішення Міжнародної конференції про заборону дитячої порнографії. Тепер секс із підлітком до вісімнадцяти років вважається злочином. Але ж у Японії все можна за умови, що ніхто не знає та не бачить! Цікаво, чи були випадки, коли тата та доньки зустрічалися на побаченнях?

Маленькі японці

Я підробляла в англомовному дитячому садку у Токіо. У групі під час сніданку італійський хлопчик на ім'я Алессандро вдарив іншого хлопчика Томаса з Нової Каледонії. Томас розплакався і, лементуючи, почав розповідати про те, що сталося виховательці. Навпроти хлопчаків за столом сиділа японська дівчинка Такаї. Така здавалася мені тихою такою і спокійною, типово японською дівчинкою. У момент сварки обличчя Такаї несподівано скам'яніло, а з-під маски крижаного спокою та м'якості проступили дика ненависть і якась неприродна ні для дитини, ні для дівчинки впертість у поєднанні з неймовірною жорсткістю. Було видно, що ця чотирирічна дівчинка готова стерти в порошок будь-кого. «Якщо ти зараз же не вибачишся, я не візьму тебе грати у свою команду і гратиму тільки з Томасом та іншими», – заявила Такаї.

Те, на що було начхати італійському Алессандро, напевно, не здалося б таким нешкідливому японському хлопчику чи дівчинці. Загроза виключити того, хто провинився з групи своїх, – звичайна справа для японців. І маленька Така вже добре це розуміла.

За кілька хвилин Томас з Алессандро вже сиділи поруч і разом розфарбовували картинки. Але обличчя Такаї не виходило з голови. У її рисах, таких м'яких, ніжних і жіночих, якщо можна так сказати про чотирирічну дівчинку, раптом несподівано виявилися жорсткість і розлюченість! І хоча Така було всього чотири роки, насправді це історія про японську жінку. Може, ви вважаєте, що це зовсім не пов'язані між собою речі? Мені здається, це ланки одного ланцюга.

Це до питання про те, що японські жінки м'яко стелять ... У звичайній ситуації так воно і є, але як тільки ситуація змінюється і справа доходить до порушення справедливості, нехай навіть уявного, японська жінка з її ненавистю і мстивістю стає страшною у своїй люті.

Якось група дітей дитячого садка кудись зібралася. Діти з виховательками стояли біля світлофора на перехресті і чекали на зелене світло. Я стояла на протилежному боці і дивилася на дітей. Одягнені всі вони були однаково, а в ручках стискали маленькі прапорці. Тут прямо біля мене з'явилася молода японська матуся з такою самою дитиною. Вони явно запізнилися, вигляд у них був трохи винний… Побачивши групу, матуся та дитина замахали руками.

На протилежному боці вулиці дружно піднялися два десятки рученят з прапорцями. Вони махали запізнілому на знак вітання. У цих прапорцях, таких однакових і дружно злітаючих, було укладено величезну силу. Величезна сила, що об'єднує, маленьких прапорців. Сила, яка сьогодні вітає, а завтра, якщо ти ненароком не зможеш вписатися до групи, розчавить тебе, не залишивши жодного шансу на прощення. Мені стало ніяково. То були японські діти.

У японському підручнику першокласників є різні казки, зокрема російська народна «Ріпка». Я завжди думала, що це казка про те, що для того, щоб зробити якусь важку чи складну справу, треба докласти всіх зусиль. Іноді не вистачає якоїсь дещиці для того, щоб досягти результату, але треба не здаватися, а повторити спробу і, набираючи очки від спроби до спроби, зрештою витягнути ріпку.

Оскільки я вважаю себе російською людиною, то підозрюю, що й інші росіяни приблизно в такому руслі трактували, хай десь глибоко на рівні архетипів, сенс нашої «Ріпки».

Але японці помістили «Ріпку» до свого підручника, мабуть, з інших міркувань. Адже насправді «Ріпка» – це велика японська казка про те, як, дружно взявшись за руки, всі разом, старі й нові покоління, падаючи від знемоги, але діючи системно і всім суспільством, за прописаною і повтореною в казці кілька разів. інструкції: мишка за кішку, кішка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабу, а бабка за дідуся, - коротше, зробивши все як слід, японці нарешті витягли ріпку. Найсмішніше: у їхньому підручнику казка називається не «Ріпка», а «Велика ріпка»!

Общинність завжди була важливою для росіян, і, можливо, казка про це теж. Але я думаю, що для японців вона лише про це.

Шлях самовдосконалення для японця

Після того, як самураї почали зникати як клас, вони плавно перебудувалися в бізнесменів. І дійсно, після того як Японії в 1946 році було заборонено тримати свою армію, куди міг відразу подітися століттями самурайський дух, що формувався? Та ще й після принизливої ​​поразки у війні? Невже всі разом усвідомили хибні цінності війни і назавжди втратили войовничість? Зрозуміло, що так не буває. Самурайський дух зберігся. Тепер полем бою та боротьби за сфери впливу стала економічна діяльність. А що, власне, змінилося? Наступ на ринок, обхід противника з флангу, оточення та винищення конкурентів, успіх – це перемога. Кожен б'ється на своїй бойовій посаді, всі б'ються як один, від дрібних службовців компаній до керівників альянсів.

Що спонукає японця до самовіддачі та прихильності інтересам компанії, крім грошей? Конфуціанська ментальність! Втративши свій слабо виражений релігійний зміст, неоконфуціанство зіграло Японії на руку в таких далеких від ідеології областях, як торгівля та економіка. І політична, і бізнес-еліта Японії охоче взяли на озброєння неоконфуціанську концепцію самовдосконалення сю синдля забезпечення досягнення економічних цілей торговими та промисловими корпораціями та нацією в цілому.

За часів Конфуція самовдосконалення розглядалося як справа всього життя, логічним завершенням якого мало стати здобуття мудрості. Причому самовдосконалення передбачало оволодіння такими моральними якостями, як щирість, доброзичливість, щедрість, співробітництво, відданість саме у відносинах із сім'єю, сусідами, державою та всім світом.

Ідеї ​​конфуціанства були занесені в Японію ченцями секти Дзен ще в XIII столітті, але тільки в XVII столітті за підтримки режиму Токугави ця школа набула свого розвитку на японському грунті. Звичайно, конфуціанство і концепція самовдосконалення на той час розглядалися як духовне надбання самураїв, а не світогляд простолюдинів.

У XVIII столітті завдяки популяризаторській діяльності японських мислителів Байгана і Сінгаку конфуціанські ідеї стали опановувати народні маси.

Так, Байган виставляв торговців і купців, нарівні з самураями, «слугами на благо держави», а також у своїх оцінках піднімав статус людей звичайних професій, обґрунтовуючи це їх прагненням зробити свій внесок у загальне процвітання суспільства. Сінгаку вважав, що таке розуміння принципу самовдосконалення допоможе простолюдинам знайти високі моральні орієнтири і, зрештою, набути сенсу життя.

На початку ХХ століття неоконфуціанська теорія дедалі більше зливається з ідеями модернізації, що охопила Японію.

Сібусава Єїчі, найбільший індустріаліст першої чверті XX століття, написав безліч трактатів, які досі пере видаються і читаються японськими бізнесменами, про впровадження принципів конфуціанської моралі в економічне життя.

Вищою метою для нього було набуття гармонії, яка виражається в тому, що багатство та економічне процвітання стають чеснотою, якщо вони досягнуті добрим шляхом і йдуть на користь людям. Він пропонував передусім поєднати «дух самурая» та «комерційний талант». При цьому поняття «комерційний талант» виводилося із духовної основи людини, її моральності. Сібусава також вважав, що шлях самурая – бусідо – має стати шляхом торговця та бізнесмена нового часу.

Тепер оволодіння бойовими мистецтвами та таємницями чайної церемонії задля самовдосконалення змінилося довгими годинами роботи в компанії, довгостроковими відрядженнями та іншими поневіряннями. «Психологічний стан самурай,– пише Норихіко Судзукі, – можна описати як схильність до самопожертви заради свого господаря, роду».

Агресивність самурая фокусується не так на поразці ворога, але в самопожертву заради пана. Якщо слово "пан" замінити словом "компанія", то вийде опис сучасного духовного стану службовців компаній з єдиною різницею в тому, що сьогодні службовці не повинні вчиняти самогубства для доказу відданості. Втім, традиція не зникла.

Наприклад, відомий випадок, коли капітан суховантажу, який перевозив машини з Японії до США, покінчив життя самогубством у Портленді, оскільки вважав себе винним за пошкодження кількох сотень машин, що сталося під час урагану, що розігрався біля берегів Орегону. Адже це була стихія, що розбушувалася! Що ж говорити, якщо компанія зазнає збитків з вини конкретної людини чи начальство дуже незадоволене роботою якогось із відділів? Самогубства службовців компаній із цього приводу трапляються і сьогодні!

Загальна старанність і самозречення японських службовців обертається загальнонаціональною проблемою каросі- Смерть на роботі від перевтоми. Мабуть, апофеозом цієї гонки і пресингу є цвинтарі, створювані японськими компаніями для своїх співробітників. Ось уже справді сарказм долі! Ви можете собі уявити у нас у Росії цвинтар заводу ЗІЛ, наприклад?

Неоконфуціанська філософія, одягнена в плоть освітніх програм, що фінансуються найбагатшими індустріалістами Японії, у період активного розвитку профспілкового руху знімала напругу, що виникала між адміністрацією компаній та робітниками. Вона свідчила, що тільки їхня взаємна співпраця на благо суспільства може забезпечити прибуток і задоволення потреб як тих, так і інших.

Пізніше японські профспілки використали неоконфуціанські ідеї, які стали базою для корпоративних тренінгів працівників компаній і низки освітніх програм. Так, наприклад, у тренінг для службовців одного з японських банків входять такі моменти: дзен-медитація для підвищення самоконтролю та досягнення відчуженості від свого его; візит на військову базу – для виховання сили духу та послуху; активний відпочинок у вихідні за містом – для координації групових дій, життєлюбності, енергійності; двадцятип'ятикілометрова прогулянка – для тренування завзятості та самовладання тощо.

Причина, через яку конфуціанська ідея самовдосконалення так глибоко проникла в економічне життя, лежить в особливостях модернізації Японії. При швидкому проникненні західних зразків у життя країни політична еліта щосили намагалася зберегти японський дух і зробила ставку на інкорпорацію неоконфуціанської ідеології у життя нового зростаючого класу службовців.

Самовдосконалення по-конфуціанськи мало на увазі не тільки оволодіння професією, а й набуття моральних якостей, необхідних для роботи в компанії та підтримки субординації в колективі. Концепція самовдосконалення і сьогодні забезпечує японському чоловікові моральне задоволення та можливість самореалізації. Вона надає сенсу і його життю, і роботі на компанію, незважаючи на всі супутні складності та самообмеження.

Тансін фунін

Ще однією проблемою, з якою регулярно стикаються співробітники японських компаній, є тансин фунін,відрядження в філію, що знаходиться в іншому місті, з залишенням сім'ї в місці постійного проживання. З нею пов'язана схожа соціальна проблема, коли для того, щоб навчити співробітника всім тонкощам виробництва, його відправляють на тривале стажування до різних підрозділів підприємства. Такою є ціна за виховання висококласного фахівця. Близько півмільйона одружених японців вирушають на підприємства фірми до іншого міста, залишаючи сім'ю будинку.

Тансін фунін– одиночне призначення, так це перекладається російською мовою – практикується переважно у великих корпораціях і органах влади. Чоловіки віком від тридцяти п'яти до сорока чотирьох років – головні претенденти на такі відрядження. При цьому часто сім'я залишається жити на колишньому місці через складнощі з переведенням дітей з однієї школи до іншої; крім того, дружини часом змушені залишатися, щоб доглядати старих батьків, та й змінювати житло теж проблематично.

Ця поширена практика, коли чоловік лише на вихідні може вибратися до сім'ї на місце своєї постійної реєстрації, дуже суворе випробування.

Наприклад, Танака-сан, з яким протягом трьох тижнів я займалася англійською мовою на замовлення компанії Panasonic, вже четвертий місяць жив у відриві від сім'ї.

Потужності заводу Panasonic знаходилися на зовсім похмурій станції. Вийшовши з вагона, я переходила величезним мостом через річку, потім потрапляла до кварталу приватних будинків, за якими й розташовувалося саме підприємство. Це навіть не завод був, а радше конструкторське бюро.

Щодня Танака-сан після обіду офіційно звільнявся від основної роботи і з двох годин до шостої вечора, тобто протягом чотирьох годин, з п'ятнадцятихвилинною перервою, мав займатися англійською. Регламент часу було чітко визначено з точністю до хвилини та обговоренню не підлягало.

До моменту моєї появи на підприємстві службовці компанії щоразу виходили величезним натовпом зі їдальні. Всі вони були одягнені в блакитну уніформу та відрізнялися лише конституцією, вагою та прізвищами на бейджиках, носіння яких вважалося обов'язковим для всіх на території підприємства.

На КПП японець у кашкеті щоразу пронизував мене наскрізь холодним поглядом, знаходив відповідний папір-наказ про мій допуск на підприємство і видавав заздалегідь заготовлений бейдж. Мене проводжали в будівлю та віддавали під розписку іншому японцю. Він робив телефонний дзвінок із звуконепроникної будки і невдовзі виходив із неї, щоб ескортувати мене до кімнати для занять. На стінах підприємства великими ієрогліфами було написано трудові гасла ура-економічного штибу.

Порожня кімната для занять була забезпечена DVD-програвачем, стійкою з водою та зручними диванами. Високий, статний і дуже приємний співробітник компанії Танака зазвичай виглядав трохи збентеженим, трохи втомленим і щасливим. Ця суміш переживань і почуттів на його обличчі сприяла участі. З першого ж заняття стало ясно, що ми з ним порозуміємося. Так і сталося.

Танака-сан відрядився компанією Pana sonic в Лос-Анджелесі на тривалий термін разом із сім'єю і був зобов'язаний вивчити англійську мову. У нього вже були певні навички, і ми з ним вчилися розуміти розмовну мову та говорити мовою. Він швидко схоплював і дуже старався. Він намагався подвійно - за себе, тому що дуже хотів з'єднатися зі своєю сім'єю і виїхати в Лос-Анджелес, і за компанію Panasonic, заради якої він повинен був зберегти особу і яка оплачувала ці курси.

Сім'я жила далеко, і, судячи з усього, він нудьгував за дружиною та маленькими дітьми. На вигляд Танака-сан було років тридцять шість. Щоп'ятниці після роботи на нього чекала тривала і дорога поїздка до рідного містечка, звідки він повертався в неділю після обіду. Але у Танака-сан, на відміну багатьох японців, яких доля під виглядом тансин фунїнзмушує розлучатися зі своїми сім'ями, була хоча перспектива. На нього чекали почесне підвищення та відрядження у сонячний Лос-Анджелес, але вже з родиною!

Майже кожен із нас періодично ставить собі нову мету чи завдання, але не досягає її. Часто ми говоримо собі, що просто поки що не готові, але обов'язково почнемо робити це з наступного тижня або наступного місяця... або наступного року.

Іноді в нас навіть вистачає прагнення розпочати. Але після невеликих зусиль ми говоримо собі, що зробили достатньо і настав час зменшити оберти на шляху до нового життя.

Чому так відбувається? Відповідь очевидна: тому що ми намагаємося досягти дуже багато занадто швидко; тому що нас стомлює нова відповідальність; тому що важко змінити старі звички та спробувати щось нове.

Філософія кайдзен, або принцип однієї хвилини

У японській культурі існує практика кайдзен, яка фокусується на безперервному самовдосконаленні і включає «принцип однієї хвилини». В основі цього методу лежить дуже проста ідея: людина повинна щось робити по одній хвилині щодня в один і той самий час. Зрозуміло, що навіть сама лінива людина зможе впоратися із завданням, коли достатньо однієї хвилини зусиль. Якщо ви часто знаходите привід, щоб відкласти справи, на виконання яких потрібно півгодини і більше, то всього 60 секунд ви точно знайдете.

Завдання можуть бути різні: віджимання, читання книги, вивчення іноземної мови. За одну хвилину у вас не встигне виникнути неприємних відчуттів, пов'язаних із діяльністю. Хвилинне заняття принесе лише радість та задоволення. Почавши з одного маленького кроку, ви станете на шлях самовдосконалення і досягнете більших результатів.

Важливо, що за такої методики ви знайдете віру у власні сили і звільнитеся від почуття провини та безпорадності. Ви відчуєте перемогу та успіх, що допоможе вам рухатися вперед, поступово збільшуючи кількість часу, який ви витрачаєте на заняття: спочатку до п'яти хвилин, потім до півгодини, а потім ще довше. Таким чином, «принцип однієї хвилини» призведе до незаперечного прогресу.

Практика Кайдзен зародилася в Японії. Саме слово означає "безперервне вдосконалення" (складається з двох коренів: "кай" - зміна, "дзен" - мудрість). Концепцію започаткував Масаакі Імаї. Він вважає, що вона з однаковим успіхом може бути застосована і в бізнесі, і в особистому житті.

На перший погляд ця практика може здатися сумнівною та неефективною. Особливо скептично її сприймають люди, які виросли в західній культурі і переконані в тому, що істотних результатів можна досягти лише доклавши величезних зусиль. Але хитромудрі та складні програми самовдосконалення, які вимагають від людини великих енерговитрат, можуть просто вичерпати сили та не призвести до видимих ​​результатів. А практика Кайдзен доступна кожній людині і принесе прогрес практично в будь-якій сфері життя. Наприклад, у Японії її часто застосовують підвищення методів управління.

Все, що потрібно зробити, це визначити, чого саме ви хочете досягти.