Оцінка програм навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання на виробничому підприємстві

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Оцінка ефективності навчання

Вступ

Сьогодні все більше компаній створює систему корпоративного навчання. Однак зв'язок між нею та результатами бізнесу дуже складний, оскільки на результати впливає безліч різних мінливих факторів. Разом про те розвиток, зокрема і навчання персоналу - істотна частина управління. Дедалі більше вітчизняних компаній стикаються з дефіцитом кваліфікованих кадрів та змушені розвивати корпоративне навчання персоналу.

Основна мета навчання персоналу – забезпечити таку кваліфікацію кадрів підприємства, яка дозволить якісно виконувати покладені на них функції, завдання та роботи.

Ця робота присвячена однією з найважливіших проблем кадрового менеджменту - технології оцінки персоналу, саме оцінці ефективності навчання працівників у організації. Слід зазначити, що навчання співробітників стає дедалі актуальним і значним напрямом діяльності кадрових служб сучасних російських компаній, що дедалі частіше стикається з проблемою оцінки ефективності навчання працівників. Правильна та грамотна оцінка цього показника дозволить організації більш раціонально витрачати фінансові ресурси на навчання та отримувати максимальний прибуток за рахунок використання якісно навчених працівників.

Зараз у спеціальній літературі приділяється багато уваги питанням оцінки, можна зустріти дуже багато статей, наукових праць, присвячених цій темі, але, попри це, нині немає універсальної технології, з допомогою якої можна було б оцінити ефективність навчання. Кожна компанія індивідуально собі використовує певний метод оцінки.

Мета курсової роботи полягає у розгляді з наукової точки зору технології оцінки ефективності навчання, її сутності та методів.

Предметом дослідження є оцінка ефективності навчання персоналу організації.

Завдання даної роботи полягають у наступному:

1. розглянути поняття, цілі та види навчання співробітників;

2. проаналізувати методи та етапи процесу навчання співробітників;

3. розглянути оцінку потреби у навчанні;

4. вивчити мету визначення ефективності навчання;

5. описати сутність та методи оцінки ефективності навчання працівників.

Тема навчання персоналу знайшла своє відображення у книгах А.Я. Кібанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мільнера та інших дослідників. Проте чи всі їх розглядають проблему оцінки ефективності навчання. Докладніше це питання у роботах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой і Н.І. Терещука, які висвітлюють конкретні методи оцінки ефективності навчання персоналу.

Загальними методами дослідження, що застосовуються в роботі, виступають системний підхід до процесів, що вивчаються, аналіз і синтез, що дозволяють сформувати найбільш істотні риси досліджуваних процесів.

1. Теоретичні основи навчання персоналу: поняття, види та методи

навчання співробітник персонал

Сьогодні в російській економіці є колосальний попит на молодих фахівців, які готові зайняти серйозні позиції в приватних компаніях. Однак, на думку роботодавців, наші виші не можуть зробити випускника, придатного до негайного використання.

Сучасні компанії прагнуть прийняти працювати молодих кадрів. Це як економічним підйомом країни, і необхідністю компенсувати природне вибуття досвідчених кадрів. При цьому наймати молодих спеціалістів останніми роками стали не лише компанії зі сфери торгівлі, послуг, фінансів, а й підприємства реального сектора.

Однак переважна більшість компаній сьогодні не розраховують, що здобута у виші освіта дозволить молодому фахівцю негайно включитися в роботу. Випускник вузу сприймається роботодавцями лише як вихідний матеріал для підготовки повноцінного фахівця. Отримані у вузі знання розглядаються компаніями лише як відправна точка для подальшого навчання молодого фахівця; все більш важливим фактором при оцінці потенційного співробітника стає його здатність та бажання адаптуватися, вчитися, професійно розвиватися.

Навчання - спеціально організований, керований процес взаємодії вчителів та учнів, спрямований на засвоєння знань, умінь та навичок, формування світогляду, розвиток розумових сил та потенційних можливостей учнів, вироблення та закріплення навичок самоосвіти відповідно до поставлених цілей.

Розглянемо це визначення докладніше.

По-перше, навчання - спеціально організований процес, тобто він виникає сам собою і сам собою проходити неспроможна, його ефективність визначатися безліччю чинників, насамперед, професіоналізмом менеджера, організуючого процес.

По-друге, як будь-який організований процес, він організується відповідно до поставлених цілей, наприклад, професійне навчання персоналу - це процес вдосконалення знань та компетентності, навичок та умінь працівників, їхньої творчої діяльності. Однак процес навчання може переслідувати і багато інших цілей. Кожна організація сама визначає, із метою вона проводить процес навчання, які завдання вона собі ставить.

По-третє, вибір методів навчання визначатиметься тими цілями, задля досягнення яких процес організується.

Освітній процес - сукупність навчально-виховного та самоосвітнього процесів, спрямована на вирішення завдань освіти, виховання та розвитку особистості.

p align="justify"> Особливу увагу в цьому визначенні слід звернути на дві деталі:

Освітній процес складається з двох елементів: навчально-виховного та самоосвітнього процесів. Вони пов'язані між собою, не можуть ефективно проходити один без одного, і кожен з них визначає порядок проведення іншого.

Освітній процес спрямований на вирішення трьох завдань: освітньої, виховної та розвиваючої. Саме наявність трьох завдань навчального процесу дозволяє визначити його цілі. Розглянемо кожне із завдань окремо.

Освітнє завдання процесу навчання є орієнтацією засвоєння учням знань, умінь і навиків. Відповідно до цього завдання визначається, чому саме буде навчений персонал. Освітній процес може переслідувати лише одну мету - отримання та засвоєння знань, навичок та умінь. Такий підхід до навчання був поширений у минулому. Для цього завдання вирішальну роль грає використання двох процесів: навчального та самоосвітнього. Виняток будь-якого може значно знизити якість навчання.

Виховна задача спрямована на розвиток у того, хто навчається певних особистих якостей і рис характеру. В організаціях це завдання може бути реалізована для досягнення різних цілей, наприклад, збільшення лояльності персоналу, поліпшення психологічного клімату шляхом зниження конфліктності працівників та багатьох інших.

Розвиваюча задача - орієнтація навчального процесу на потенційні можливості людини та їх реалізацію. У концепції навчання навчається розглядається не як об'єкт навчальних впливів вчителя, бо як самозмінний об'єкт вчення.

Перелічені завдання процесу навчання визначають багато сфер його застосування. Пріоритетність тих чи інших завдань у навчанні залежатиме від того, які ставить перед собою організація. Кожна організація сама визначає, для чого вона проводить навчання, але все ж таки можна виділити основні цілі, заради яких процес навчання може проводитися:

Підвищення якості людських ресурсів,

Підвищення якості продукції або послуг, які організує,

Проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються,

Розвиток персоналу,

Поліпшення системи комунікації в організації,

Формування організаційної культури,

Підвищення рівня лояльності організації.

Підвищення якості людських ресурсів - це складне поняття, що включає два основних елементи: отримання персоналом основних знань, умінь і навичок, а також розвиток якостей, необхідних для більш ефективного виконання своїх посадових обов'язків.

У сучасних умовах, що швидко змінюються, багато організацій стикаються з проблемою впровадження змін. Це можуть бути різні зміни: організаційні, технологічні, зміна вищого керівництва компанії і багато інших. Для проведення цих змін потрібні і стратегічний план розвитку, і оптимальна організаційна структура управління, але головне необхідний кваліфікований персонал, здатний брати на себе відповідальність і приймати рішення. Особливо це стосується керівництва. Ефективність впровадження будь-якої інновації в організації незалежно від її типу визначається ступенем зацікавленості та участі середньої та нижчої управлінської ланки. Тобто процес навчання повинен допомогти в першу чергу менеджерам подолати ряд якостей, що заважають впровадженню змін: це консерватизм, відданість усталеному порядку, чітке дотримання усталеного порядку, схильність підтримувати ієрархічні відносини в незмінній формі.

Розвиток персоналу - це кероване професійне, особистісне та кар'єрне зростання. Кінцевими цілями цього процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації та формування внутрішнього кадрового резерву. Основними при плануванні кар'єри та створенні кадрового резерву є такі характеристики: наявність необхідних знань, умінь та навичок та необхідних особистих якостей. І те, й інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.

Неможливо недооцінити вплив навчання на формування та розвиток організаційної культури. Організаційна культура - це сукупність цілей та цінностей організації, цивілізованих правил поведінки та моральних принципів працівників. Організаційна культура має три рівні: уявлення про цінності, норми та правила поведінки, конкретну поведінку працівників. Інформація про кожного з них може передаватися як офіційними, так і неофіційними каналами комунікації в організації. Процес навчання – основа офіційного каналу поширення інформації про культуру організації. Тільки якщо він організований правильно, інформація поширюватиметься без спотворень і досягатиме кожного працівника організації.

Можна збільшити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися різні методи та умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрі справи. Використання навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, завдавши їй шкоди за всяку ціну.

У практиці компаніями використовуються різні види організації процесу навчання. Їх можна класифікувати з різних підстав.

За місцем проведення виділяють внутрішнє навчання та зовнішнє.

Внутрішнє навчання проводиться біля організації, зовнішнє - з виїздом у спеціальну організацію, що займається навчанням персоналу. Кожен із цих двох видів навчання має свої переваги та недоліки. Вибір внутрішнього навчання дозволить організувати процес навчання без відриву від роботи або таким чином, щоб час, на який працівники виявились відірваними, був мінімальним; Ще одна перевага внутрішнього навчання - те, що організації не доводиться платити за будівлю навчального центру. Вибір зовнішнього навчання навпаки, відриває персонал від роботи, але це можна розглянути і з позитивного боку. Зміна обстановки та виду діяльності (з виконання прямих обов'язків на навчання) може стати відпочинком для працівників організації.

За формою занять – лекції, семінари та тренінги.

Лекція (від латів. lectio – читання) – систематичний, послідовний виклад навчального матеріалу, будь-якого питання, теми, розділу, предмета, методів науки. Основні вимоги до лекції: науковість, ідейність, доступність, єдність форми та змісту, емоційність викладу, органічний зв'язок з іншими видами навчальних занять – семінарами, виробничою практикою та ін.

Семінар (від латів. seminarium – розадник, переносне – школа) – один з основних видів навчальних практичних занять, що полягає в обговоренні учнями повідомлень, доповідей, виконаних ними за результатами навчальних досліджень. Семінари використовуються як самостійна форма тематичних навчальних занять, які пов'язані з лекціями.

Тренінг (від англ. train – навчати, виховувати) – систематичне тренування чи вдосконалення певних навичок та поведінки учасників тренінгу.

Різниця з-поміж них величезна: на семінарі з учасниками діляться деякими знаннями, тоді як у тренінгу в учасників розвивають навички. Відповідно, тренінг має на увазі кілька тренувальних вправ, що дозволяють учасникам закріпити отримані навички і отримати від ведучого зворотний зв'язок - що саме вони роблять добре, а що погано. Наявність такої практичної частини обумовлює другу особливість тренінгів - зазвичай вони більш тривалі, ніж семінари, можуть тривати до кількох днів, хоча все залежить від цілей, яких тренер планує досягти.

По об'єкту навчання – корпоративні тренінги (семінари, лекції) та відкриті. Корпоративний тренінг (семінар, курс лекцій) – це така форма навчання, за якої заняття розробляється для певної організації з урахуванням її особливостей. Можуть бути як зовнішніми (заняття замовляються спеціальною організацією), так і внутрішніми (наприклад, у корпоративному університеті). Кваліфіковано проведений корпоративний тренінг, навіть якщо він не є спеціалізованим тренінгом командоутворення, все одно сприяє згуртуванню колективу. Учасники в процесі тренінгу включаються до спільної діяльності, часто кардинально відмінної від повсякденної, краще впізнають один одного, мають можливість під грамотним керівництвом тренера навіть вирішити виробничі конфлікти, що накопичилися за час спільної роботи. Тобто грамотний корпоративний тренер, незалежно від того, якою є його основна мета, оздоровить відносини в колективі.

Відкритий тренінг (семінар, курс лекцій) – це форма навчання, за якої заняття розробляється без урахування особливостей організацій. Такі заняття можуть бути лише зовнішніми та обов'язково із залученням тренера. У відкритому тренінгу, на відміну від корпоративного, зазвичай не бере участі весь колектив. Найчастіше буває достатньо провести навчання двох-трьох співробітників, які потім зможуть ефективно донести суть тренінгу до решти колективу. Але при цьому слід враховувати, що різний рівень кваліфікації в колективі може призвести до неузгодженості. Ця ситуація породжує більшу нестійкість, може призвести до конфліктів.

По об'єкту навчання також можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки та безпосередніх виконавців. Навчання різних категорій працівників має бути засноване на абсолютно різних цілях, тому навчання виконавців призведе, насамперед, до підвищення якості продукції та економічної та технічної безпеки організації; навчання середньої управлінської ланки сприяє легкому проведенню змін у компанії; Навчання вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління організацією.

Слід зазначити таку закономірність, властиву сучасному суспільству. Висока мотивація до освіти та самоосвіти властива вищій управлінській ланці, і вона поступово падає. Тобто. чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим нижча його мотивація до освіти та самоосвіти. Таким чином, слід приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим нижче становище в організації та в суспільстві та нижчий рівень освіти вони мають.

За суб'єктом навчання - із залученням тренера та без залучення. Найчастіше заняття проводяться із залученням тренера (це такі методи навчання персоналу як виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язкова. І тут застосовні такі методи: зміна робочого місця, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості та інші методи. Методи навчання персоналу - це методи, у яких досягається оволодіння знаннями, вміннями, навичками учнів.

Така різноманітність видів і форм процесу навчання дозволяє організаціям вибирати найбільш підходящий для них вид навчання в даний момент і за певних умов, що дозволяє домогтися поставлених цілей. Тобто вибір виду та форми процесу навчання має визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, які мають бути досягнуті за допомогою процесу навчання. Неправильний вибір виду та форми навчання може звести нанівець позитивний ефект від проведених заходів. Ефективність таких інвестицій у персонал буде дуже мала або навіть може звести синергетичний ефект в організації до нуля або зробити його негативним. І навпаки, правильний вибір виду та форми процесу навчання може суттєво покращити психологічний клімат в організації, вирішити міжособистісні протиріччя.

Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба, щоб він був грамотно підготовлений та проведений. Вирізняють такі етапи процесу навчання:

Постановка цілей навчання,

Визначення потреби у навчанні,

Комплекс підготовчих заходів

Самонавчання,

Перевірка отриманих знань,

Оцінка ефективності навчання.

При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART – вимоги до стандартів виконання (абревіатура від слів Specific – конкретний, Measurable – вимірний, Agreed – узгоджений, Realistic – реалістичний, Time-related – визначений у часі):

Стандарти виконання мають бути конкретними. Конкретність має на увазі їх ясність та відсутність причин для суперечки. Стандарти виконання мають бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання мають бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх надто важкими, у них з'являється стимул до невдачі – для підтвердження своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання мають бути реалістичними та досяжними. Стандарти виконання мають бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони мають бути досягнуті.

Але крім загальних показників цілей, цілям навчання властиві такі показники: цілі служать орієнтиром розробки змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до учнів; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети у діяльності суб'єкта навчання та організаторів процесу навчання; вони є основою для подальшої оцінки ефективності навчання. Також вони мають бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.

Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом у створенні системи навчання у організації. Зокрема, залежно від поставленої мети формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі та технології навчання. Проте як розпочинати складання навчальних програм, необхідно визначити потреба у навчанні персоналу організації.

Потреба в навчанні має бути визначена у двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) та кількісному (яка кількість працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби у навчанні може бути виявлена такими методами:

1. Оцінка інформації про працівників, що є у кадровій службі (стаж роботи, робочий досвід, базову освіту, чи приймав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації та ін.);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися як сильні, а й слабкі боку роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи у графі «професійні знання» показують, що з цієї категорії працівників виявлено потреба у навчанні.

3. Аналіз довгострокових та короткострокових планів організації та планів окремих підрозділів та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4. Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганої роботи, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обґрунтування заявки на навчання персоналу та підготовки програм навчання.

5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один із найбільш поширених у російських організаціях методів визначення потреби у навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом та робота з планування кар'єри.

7. Зміни у роботі, що висувають вищі вимоги до кваліфікації персоналу.

8. Індивідуальні заявки та пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений у отриманні певних знань та навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, якого саме навчання він потребує.

9. Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потреба у отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потреба у навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів чи окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію чи окремі підрозділи, може бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невелике, можна скористатися методом інтерв'ю.

10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів чи родинних підприємств дає важливі підказки, що з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.

За підсумками виявленої потреби у навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів. Обов'язковою частиною у ньому є визначення змісту, форм та методів навчання. Зміст має визначатися завданнями, що стоять перед організацією у короткостроковій та середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність та ступінь структурованості. Три цих характеристики та цілі навчання визначають форми та методи навчання.

До комплексу підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, які направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і із залученням зовнішнього консультанта.

Далі відбувається процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні та підготовлених програм. Важливу роль у процесі навчання відіграють умови: приміщення має бути пристосоване або легко пристосовуване для проведення в ньому занять, повинні дотримуватися температурного режиму, режиму освітленості та інших. Під час процесу навчання мають бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення тих, хто навчається всім необхідним.

Наступний етап – перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, оскільки організація, яка проводила навчання, зацікавлена у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. У решті випадків оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, залежно від форми та методів навчання, працівники можуть складати залік, іспит, писати якусь роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок то, можливо публічний виступ перед структурним відділом організації).

Завершальний етап процесу навчання персоналу – оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає у аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.

Оцінити ефективність процесу навчання у цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь та навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.

Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, що проводяться до навчання та після, спостереження за робочою поведінкою співробітників, які пройшли навчання, спостереження за ставленням учня до змін, що проводяться на підприємстві та інші.

Можлива також кількісна оцінка. Але й вона заснована на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії у навчанні, що виражаються числами від 0 до 1. Кожному показнику надається свій коефіцієнт важливості, який може змінюватись в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.

Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі: здійснення контролю над реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та коригування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання; розробка та впровадження коригуючих заходів.

Кожна організація, яка проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети, потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець усі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу організації.

Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, яка може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, які організовують, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації у створенні, формування організаційної культури, підвищення рівня лояльності організації. Недостатня увага до нього чи неправильна його організація може породити безліч проблем у організації, які, зрештою, знижують ефективність організації. Безліч видів, форм і методів освітнього процесу дозволяє вибирати відповідний або сукупність придатних для кожної окремої унікальної соціальної організації.

2. Звучність та методи оцінки ефективності навчання персоналу

Шляхом розрахунку витрат на навчання та зіставлення їх із фінансовими вигодами для компанії від роботи навченого співробітника перевірка дієвості навчання може бути розширена до його оцінки. При цьому простота та точність оцінки сильно варіюються:

Витрати навчання з відривом від основний роботи набагато простіше оцінити, ніж витрати навчання без відриву від виробництва;

Фінансові вигоди навчання набагато простіше обчислити, якщо йдеться про фізичну, а не про розумову працю;

Досить легко оцінити витрати неадекватного навчання, наприклад вартість шлюбу, зіпсованих вихідних матеріалів, скарг клієнтів, понаднормової роботи для виправлення помилок;

Користь від навчання виходить за межі простого підвищення ефективності роботи.

Значні труднощі можуть виникнути під час спроби оцінити ці вигоди у фінансових показниках.

Оцінка ефективності навчання є важливим етапом у роботі з організації навчання персоналу організації. Можна виділити такі цілі визначення ефективності:

Дізнатися, чи змінився співробітників настрій на роботу;

Оцінити глибину засвоєних працівником знань;

Зрозуміти, чи раціонально вкладені гроші у навчання співробітників;

Оцінити економічний результат, який компанія отримала, провівши навчання персоналу.

Вибір часу оцінки може проводити кінцевий результат навчання:

Оцінка перед початком програми навчання;

Оцінка в останній день тренінгу;

Оцінка через деякий час після навчання.

Останнім часом все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці інвестиції мають принести віддачу як підвищення результативності праці працівників, отримання додаткового прибутку.

Економічна ефективність навчання працівників оцінюється на основі аналізу загальної суми та структури витрат та аналізу результатів реалізації конкретних програм навчання. Ефективність навчання визначається аналітичним чи експертним шляхом, зіставленням багатьох елементів згідно зі схемою (рисунок 1).

Оцінка ефективності програм навчання є заключним етапом управління розвитком персоналу сучасної організації. Розрізняють кількісні та якісні методи оцінки результатів навчання. При кількісному методі результати навчання оцінюються за такими показниками, як:

Загальна кількість учнів;

Види форм підвищення кваліфікації;

Сума коштів, виділених в розвитку.

Кількісний облік результатів навчання необхідний підготовки соціального балансу підприємства, але не дозволяє оцінити ефективність професійної підготовки, її відповідність цілям підприємства.

Якісні методи оцінки результатів підвищення кваліфікації дозволяють визначити ефективність навчання та його вплив на параметри виробництва. Виділяють чотири основні способи якісної оцінки результатів професійного навчання:

1. Оцінка здібностей та знань у процесі або наприкінці курсу навчання.

2. Оцінка професійних знань та навичок в умовах виробничої ситуації.

3. Оцінка впливу навчання параметри виробництва.

4. Економічна оцінка.

За допомогою першого способу можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. У процедурі оцінки беруть участь, як правило, лише викладачі та слухачі; тут можна використовувати класична форма іспиту, «перевірочні ситуації» тощо.

Оцінка професійних знань і навичок в умовах виробничої ситуації проводиться безпосереднім керівником учня через певний проміжок часу (півроку, рік) після навчання, протягом якого отримані знання інтегруються з наявними, виявляється їх цінність, усувається ефект «ентузіазму», який може проявитися безпосередньо по завершення навчання. З допомогою цього можна визначити ступінь практичного використання отриманих знань .

Визначення впливу навчання на параметри виробництва може розглядатись як основний оціночний рівень, що пов'язує результати навчання з вимогами функціонування та розвитку виробництва. Показники впливу навчання параметри виробництва може бути виражені у фізичних величинах чисельності персоналу, коефіцієнтах (відходів, шлюбу, плинності кадрів) тощо. Проте нині розроблено комплексні методи аналізу, які дозволяють точно визначити ступінь впливу навчання за кожен окремий чинник.

Економічна оцінка результатів навчання полягає в доцільності здійснення інвестицій у людський капітал. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у людський капітал приймається розмір збільшення додаткового чистого доходу після реалізації програм навчання. У цьому випадку:

Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Якщо D > C, інвестиції у цю програму є недоцільними і потрібно шукати інші сфери докладання капіталу.

Доцільність програми навчання персоналу прямо пропорційна терміну можливого використання отриманих знань.

Деякі програми навчання створюються задля вироблення конкретних професійних навичок, а формування певного типу мислення та поведінки. Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період та пов'язані з поведінкою та свідомістю людей, які не піддаються точної оцінки. У таких випадках використовуються опосередковані методи:

Тести, що проводяться до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;

Спостереження за поведінкою співробітників, що пройшли навчання, на робочому місці;

Спостереження за реакцією учнів під час програми;

Оцінка ефективності програми самими учнями з допомогою анкетування або під час відкритого обговорення.

Критерії оцінки ефективності навчальних програм повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання в організації. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати повідомляються в службу управління персоналом, керівникам співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а також використовуються при подальшому плануванні професійного навчання.

За допомогою такої інформації можна удосконалювати навчальні плани, зробивши їх більш відповідними поставленим цілям, сконцентрувати увагу на подальших потребах у навчанні конкретних співробітників.

Дослідники виділяють два найбільш відомих методи оцінки ефективності навчання:

ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);

4-рівнева модель, розроблена Дональдом Кірпатріком.

ROI (від англ. return on investment) - фінансовий коефіцієнт, що ілюструє рівень прибутковості чи збитковості бізнесу, враховуючи суму зроблених у цей бізнес інвестицій. ROI зазвичай виражається у відсотках, рідше – у вигляді дробу. Цей показник може також мати такі назви:

Прибуток на інвестований капітал,

Прибуток на інвестиції,

Повернення,

Прибутковість інвестованого капіталу,

Норма доходності.

Показник ROI є ставленням суми прибутку чи збитків до суми інвестицій. Значенням прибутку може бути процентний дохід, прибуток/збитки з бухгалтерського обліку, прибуток/збитки з управлінського обліку або чистий прибуток/збиток. Значення суми інвестицій може бути активи, капітал, сума основного боргу бізнесу та інші виражені в грошах інвестиції.

Дональд Кіркпатрік розглядає оцінку як невід'ємну частину циклу проведення навчання, що включає 10 етапів:

Визначення потреб.

Постановка цілей.

Визначення предметного змісту.

Вибір учасників навчання.

Формування раціонального розкладу.

Вибір відповідного приміщення.

Вибір відповідних викладачів.

Підготовка аудіовізуальних засобів.

Координація програми.

Виправдати існування відділу навчання, показавши, який внесок робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації.

Прийняти рішення, продовжувати чи припинити тренінгову програму.

Отримати інформацію про те, як покращити тренінгову програму у майбутньому.

Кіркпатрік вважає, що в більшості випадків оцінка проводиться для того, щоб зрозуміти, як підвищити ефективність тренінгу, якими способами можна його покращити. У зв'язку з цим пропонується відповісти на наступні 8 питань:

Наскільки зміст тренінгу відповідає потребам учасників?

Чи є вибір викладача оптимальним?

Чи використовує викладач найефективніші методи підтримки інтересу учасників, передачі їм знань, формування в них навичок і установок?

Чи є умови для навчання задовільними?

Чи влаштовує учасників розклад занять?

Чи сприяють аудіовізуальні засоби покращенню комунікації та підтримці інтересу учасників?

Чи була координація програми задовільною?

Що ще може бути зроблено для покращення програми?

Зазначимо, що всі питання, окрім першого і останнього, сформульовані автором як закриті (що передбачають відповіді «так» чи «ні»). З погляду формулювання питань завдання щодо оцінки така форма питань хороша які завжди.

Кіркпатрік вважає, що у більшості випадків оцінка обмежується використанням анкет після закінчення тренінгу - вивченням безпосередньої реакції слухачів на навчання. Він називає ці анкети «аркушами для посмішки» (smile-sheets), маючи на увазі, що найчастіше учасники використовують анкети для подяки. Більш складна та глибока оцінка не проводиться, тому що:

Її не вважають терміновою чи важливою,

Ніхто не знає, як її провести,

Керівництво не вимагає цього,

Люди почуваються в безпеці і не бачать потреби «копати» глибше,

Є багато речей, які для них важливіші або якими вони вважають за краще займатися.

Чотири рівні, за Кіркпатріком, визначають послідовність проведення оцінки навчання (тренінгу). Він пише: «Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і потребує більше часу, але при цьому дозволяє отримати ціннішу інформацію. Жоден із рівнів не може бути пропущений просто тому, щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим» (треба зауважити, що багато фахівців не згодні з цим твердженням Кіркпатріка). Ось знамениті чотири рівні за версією автора:

1. Реакція (Reaction);

2. Навчання (Learning);

3. Поведінка (Behavior);

4. Результати (Results).

реакція. Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Що стосується, коли навчання проводиться усередині фірми, реакція учасників який завжди інтерпретується як радість споживачів. Справа в тому, що участь у таких тренінгах буває обов'язковою. Люди просто не мають вибору. Керівництво компанії визначає необхідність цього тренінгу та зобов'язує співробітників брати в ньому участь. Здавалося б, у цьому випадку треба говорити про реакцію керівництва. Кіркпатрік наголошує, що і в цьому випадку реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання .

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

Поведінка. На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми. Кіркпартик рекомендує у цих випадках крім оцінки реакції та навчання перевірити наявність наступних умов:

Бажання учасників змінити поведінку.

Наявність в учасників знань у тому, що як робити.

Наявність відповідного соціально-психологічного клімату.

Заохочення учасників за зміну поведінки.

Говорячи про соціально-психологічний клімат, Кіркпатрік має на увазі насамперед безпосередніх керівників учасників навчання. Він виділяє п'ять видів «клімату»:

Забороняючий,

Збентежуючий,

Нейтральний,

Підтримуючий,

Вимагає.

Позиція керівника відповідно змінюється від заборони на зміну поведінки до вимоги змінити поведінку після закінчення тренінгу. Кіркпатрік вважає, що єдиний спосіб створення позитивного клімату - залучення керівників у розробку навчальних програм.

Результати. До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Кіркпатрік наполягає на тому, що результати не слід вимірювати у грошах.

Він вважає, що перелічені вище зміни можуть, своєю чергою, призводити до збільшення прибутку. Кіркпатрік пише: «Мене розбирає сміх, коли я чую, що професійні тренери повинні вміти показувати вигоду для клієнта у термінах повернення на інвестиції у тренінг. Те саме я думаю про зв'язок між тренінговими програмами та прибутком. Ви тільки уявіть собі всі фактори, що впливають на прибуток! І можете додати їх до списку факторів, що впливають на повернення на інвестиції.

На думку Кіркпатріка, оцінка на цьому рівні - найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

Якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання),

Проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними,

Проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо),

Провести оцінку кілька разів під час програми,

Порівняти цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Найчастіше практично використовується метод, який поєднує у собі елементи цих двох моделей оцінки навчання. Сенс цього методу полягає у наступному: послідовно оцінюються ефекти впливу навчальних інтервенцій кожному рівні.

рівні оцінки ефективності навчання

Рівень оцінки

Тип результату

Способи та методи оцінки

1. Рівень

Думка учасників:

сподобалося чи ні,

позитивний настрій,

готовність застосовувати

отримані знання,

підвищення згуртованості

1. Оцінювальна анкета в

наприкінці тренінгу

2. Опитування учасників

тренінгу, зроблені

керівництвом компанії

2. Рівень

засвоєних

Отримання конкретних

знань (т.зв. навчальний

результат)

Підвищення

професійної

мотивації

Подолання стійких

стереотипів мислення

1. Іспити

3. Проектні роботи

5. Цифрові виміри

(Результати

передтренінгової анкети

порівнюються з

результатами

посттренінгової анкети)

3. Рівень

зміни

поведінки

Системне застосування

отриманих на тренінгу

знань на робочому місці

1. Включене

спостереження за роботою

співробітника, що пройшов

навчання, на робочому

2. Збір матеріалу для

атестації, що містить

опис прикладів

ефективного та

неефективного

поведінки при

виконанні посадових

обов'язків

3. Проведення

спеціалізованих

інтерв'ю

4. Оцінка методом

"360 градусів"

4. Рівень

Зміна результатів

діяльності компанії

Зміна якісних

показників:

Зросла ступінь

задоволеності

клієнтів

Популярність компанії

Поліпшення

психологічного клімату

Зменшення плинності

Зміна кількісних

показників:

Обсягу продажів

Норми прибутку

Коефіцієнта

рентабельності та ін.

Вивчення

задоволеності

клієнтів за допомогою

Анкети клієнта

Замовне дослідження

про імідж компанії

Особисті спостереження

керівництва компанії

Відстеження відсотка

плинності кадрів

Розрахунок економічних

показників

5. Рівень

повернення

інвестицій

Повернення інвестицій у

навчання

Тут потрібен розрахунок

фінансових

коефіцієнтів, таких

Відношення витрат

на навчання до загальних

витрат

Витрати навчання

одного працівника

Дохід у розрахунку на

одного працівника за

Можна дійти невтішного висновку, що оцінка ефективності навчання персоналу є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній організації.

Висновок

Таким чином, навчання персоналу в організації - це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу та виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без уваги менеджера, що організує процес навчання.

Оцінка ефективності навчання – це один із найважчих аспектів усієї оцінної діяльності. Той, хто знайде найпрактичніший метод оцінки, зможе в майбутньому займатися саме цим – продажем технології кількісної оцінки ефективності навчання. Для того, щоб отримувати економічний прибуток, будь-якій організації в першу чергу потрібно розвивати систему оцінки ефективності навчання працівників, тому що в іншому випадку компанія просто витрачатиме гроші на навчання, яке не окупиться і тим більше не принесе фінансового прибутку.

Можна зробити висновок, що основні вимоги, що забезпечують ефективність навчання, зводяться до завдань менеджера з управління персоналом:

Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить продуктивність та їхнє власне задоволення роботою.

Керівництво має створити клімат, який сприятиме навчанню.

Якщо навички, які набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання і лише потім рухатися далі.

Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Джерела

1. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом: навчальний посібник/О.П. Єгоршин. - Вища освіта. – М.: Інфра-М, 2011. – 352 с.

2. Маслова В.М. Управління персоналом: підручник для бакалаврів/В.М. Маслова. – К.: Юрайт, 2013. – 492 с.

3. Мільнер Б.З. Теорія організації: підручник/Б.З. Мільнер. – М.: Інфра-М, 2012. – 848 с.

4. Одегов Ю.Г. Ефективність системи управління персоналом/Ю.Г. Одегов. – К.: Альфа-Прес, 2008. – 448 с.

5. Управління персоналом організації / за ред. А.Я. Кібанова. – М.: Інфра-М, 2009. – 640 с.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Форми розвитку персоналу організації. Основні етапи у роботі з організації навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання, методи оцінки. Визначення потреби у навчанні. Методи навчання персоналу поза робочим місцем. Значення навчання персоналу.

презентація , доданий 24.03.2012

Концепція активних методів навчання. Значення та принципи вибору методу навчання персоналу. Види методів навчання. Розробка та реалізація методів навчання. Перші спроби навчити співробітників. Формалізація навчання. Організація, що самонавчається.

курсова робота , доданий 13.01.2004

Значення навчання персоналу у стратегії розвитку організації. Процес професійного навчання, і навіть оцінка його ефективності. Управління процесом навчання та формування ефективного персоналу організації на прикладі АТ ДБ "Банк Китаю в Казахстані".

дипломна робота , доданий 27.10.2015

Стратегія навчання персоналу. Аналіз навчання та розвитку персоналу на прикладі ресторану "IL Патіо". Проблеми ресторанного бізнесу, навчання планування. Процес навчання співробітників ресторану, оцінка його ефективності та проведення навчальних заходів.

курсова робота , доданий 26.02.2014

Професійне навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання. Внутрішні заходи щодо обміну знаннями. Тренінг як із методів навчання персоналу. Впровадження тренінгів з прикладу компанії ТОВ "Дітки". Реалізація стратегічних завдань.

курсова робота , доданий 08.12.2010

Концепція активних методів навчання персоналу. Аналіз активних методів навчання персоналу "Ставропольського крайового клінічного онкологічного диспансеру". Створення системи навчання персоналу для підприємства. Рекомендації для досягнення ефективності.

курсова робота , доданий 18.02.2013

Теоретичні аспекти, види та форми, цілі та результати процесу навчання, місце навчання персоналу в діяльності організації. Розробка проекту підвищення ефективності системи навчання персоналу у ТОВ "Стар" та розрахунок його економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 22.12.2010

Оцінка персоналу: методи, критерії та правові аспекти. Оцінка персоналу з урахуванням пофакторного аналізу продуктивність праці. Нормування праці. Практичне застосування методів оцінки персоналу. Вдосконалення методів оцінки персоналу.

курсова робота , доданий 28.05.2008

Цілі та функції оцінки персоналу, основні об'єкти та критерії, методи та етапи проведення. Оцінка ефективності системи внутрішнього контролю, складання плану та програми аудиту. Коментарі до профілів компетентності співробітників та звіт з аудиту.

курсова робота , доданий 19.06.2010

Проведення аудиту системи навчання з метою оцінки ефективності існуючої системи навчання для підприємства, і навіть здібності організації до подальшого розвитку та підвищення конкурентоспроможності над ринком. Модель навчання персоналу з Мордовіна С.К.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Її сенс полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Якщо на навчання витрачені гроші, то слід точно знати, що ж натомість зможе отримати організація.

Інформацію, отриману в результаті оцінки ефективності конкретних навчальних програм, необхідно аналізувати та використовувати при підготовці та проведенні аналогічних програм у майбутньому. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

В ідеалі оцінку ефективності навчання слід проводити постійно, у якісній чи кількісній формі оцінюючи вплив навчання такі показники роботи організації, як продажу, якість продукції і на послуг, продуктивність праці, установки працівників та інших.

Основна причина, через яку організація повинна оцінювати ефективність навчальних програм, - це з'ясування того, якою мірою в результаті було досягнуто мети навчання. Навчальна програма, яка дозволяє досягти необхідного рівня робочих показників, сформувати необхідні навички чи установки, має бути змінена чи замінена іншою програмою. Не завжди організація після навчання своїх працівників досягає бажаного результату. І тут виникає необхідність виявлення причин неуспіху. Навіть хороші програми можуть зазнати невдачі з багатьох причин: можуть бути поставлені нереалістичні або занадто загальні цілі навчання, може бути погано організований сам процес навчання, можливі зриви з причин, що знаходяться поза контролем тих фахівців, які займаються організацією навчання (наприклад, хвороба викладача, поломки) обладнання або помилки людей) та ін. Виявлення причин, через які дана програма навчання зазнала невдачі, та їх аналіз, дозволяють вжити в майбутньому необхідні коригувальні заходи.

Оцінка ефективності навчання може проводитись за допомогою тестів, опитувальників, які заповнюються учнями, іспитів тощо. Оцінювати ефективність навчання можуть як самі учні, і керівники, фахівці відділів навчання, викладачі, експерти чи спеціально створені цільові групи.

Можна виділити п'ять критеріїв, які зазвичай використовуються при оцінці ефективності навчання. Дані представлені малюнку 1.5.

Розглянемо ці критерії.

Думка учнів. З'ясування думки тих, хто навчається про ту навчальну програму, за якою вони щойно пройшли навчання, про її корисність, цікавість є прийнятою практикою в багатьох організаціях.

Малюнок-критерії, що використовуються при оцінці ефективності навчання

Це передбачає з'ясування їхньої думки з таких питань:

Якість викладання (кваліфікація викладача, стиль викладання, методи навчання, що використовуються);

Загальні умови та обстановка під час навчання (фізичні умови, відсутність відволікань тощо);

Ступінь досягнення цілей навчання (відповідність очікуванням слухачів, готовність слухачів використовувати результати навчання у практиці своєї роботи).

Оцінюючи думки виходять із те, що й програма навчання сподобалося учасникам, отже, вона досить хорошої. Думка учнів розглядається як оцінка експертів, здатних об'єктивно оцінити навчальну програму за запропонованими критеріями (показниками). Учням зазвичай пропонують після закінчення навчання заповнити спеціально розроблені анкети, де можуть утримуватися, наприклад, такі вопросы:

Наскільки корисною для вас була ця програма?

Наскільки цікавим було навчання?

Наскільки актуальною була тематика навчання? і т.п.

Відповіді слухачів можуть дати важливу інформацію про їхнє ставлення до навчання, до того, як було подано матеріал викладачем, та виявити їхню готовність до використання отриманих знань та навичок у своїй роботі.

Засвоєння навчального матеріалу.

Щоб оцінити ступінь засвоєння слухачами навчального матеріалу, викладач чи організатор навчання має відповісти на два головні питання:

Що повинен уміти робити учень, щоб продемонструвати, що він засвоїв предмет?

Що повинен знати той, хто навчається? На які питання він має бути здатним дати відповіді?

Саме повнота засвоєння знань та міцність набутих навичок є тими показниками, на основі яких оцінюється успіх навчання. Оцінити повноту засвоєння навчального матеріалу можна за допомогою усних опитувань, контрольних робіт, тестування, усних чи письмових заліків та іспитів. Як письмова, і усна форма перевірки знань передбачає, що учням ставлять різноманітні питання.

На жаль, більшість російських компаній не робить ніяких спроб з'ясувати, якою мірою був засвоєний навчальний матеріал працівниками, які пройшли навчання. Часто доводиться стикатися з тим, що процедура "заліку" або "тестування", якими лякають слухачів, насправді виявляється чистою формальністю - залік отримують усі, а заповнені бланки з результатами тестування прямим ходом без перевірки вирушають у кошик. Звичайно, і така форма "контролю засвоєння" має право на існування - у цьому випадку вона виконує функцію підвищення мотивації слухачів до навчання. Але якщо можна взяти від цієї процедури набагато більше, не слід від цього відмовлятися.

Поведінкові зміни. Відповідно до цього критерію визначається, як змінюється поведінка працівників після проходження курсу навчання, коли вони повертаються до своєї роботи. Наприклад, навчання техніці безпеки повинно мати результат більш високий рівень дотримання правил поводження з горючими або отруйними речовинами; навчання водінню - оволодіння навичками водіння, безпечна їзда; тренінг ділового спілкування - зменшення числа конфліктів у створенні, вищий рівень співробітництва між працівниками організації.

Робочі результати.

Ефективність програми навчання можна оцінити також за результатами виробничої діяльності тих, хто пройшов навчання. Якщо результати роботи організації, підрозділи чи окремого працівника покращуються, це і є та реальна вигода, яку отримує організація у результаті навчання. Стимулом для того, щоб розпочати навчання персоналу, може бути надто високий рівень відходів чи шлюбу. При цьому метою навчання працівників буде скорочення відходів, наприклад, із 10 до 3 відсотків. Якщо такого результату досягнуто, можна вважати, що навчання було успішним. Успіх курсу з маркетингу можна оцінити через визначення обсягу продажу або через оцінку ступеня задоволеності покупців, виявлену в результаті їхнього опитування. Можна запропонувати безпосереднім керівникам працівників, які пройшли навчання, оцінити, наскільки добре вони застосовують знання, які вони отримали під час навчання. Таку процедуру оцінки можна повторити через якийсь час (через 1 місяць, 3 місяці, 6 місяців чи більше).

Ефективність витрат.

Програми навчання слід також оцінювати щодо ефективності витрат. Навчання має бути вигідним для організації, тобто треба прагнути до того, щоб вигоди, які будуть отримані після закінчення навчання, перевищували витрати на проведення навчання.

Наприклад, у компанії "Хоніуелл" ефект впливу програми навчання на підвищення продуктивності праці та якості продукції визначається за формулою:

Е = П х N х V х K - N х З, (1.1)

де П – тривалість програми (у роках); N – кількість навчених працівників; V - вартісна оцінка відмінностей у результативності праці найкращих та середніх працівників (дол.); К – коефіцієнт приросту результативності в результаті навчання: З – витрати на навчання одного працівника (дол.).

Навчання має бути складовою роботи організації, невіддільної від її основних цілей. Навчання коштує грошей, але ці вкладення окупаються через підвищення продуктивності, якості, задоволеності споживачів. Крім того, і співробітники високо цінують можливості, які їм відкриває навчання.

Можна виділити такі показники ефективності навчання та методи їх розрахунку (таблиця 1.5):

Таблиця 1.5 - Показники ефективності навчання та методи їх розрахунку

Напрямок оцінки	Показник	Метод розрахунку
Витрати навчання	Частка витрат на навчання	Відношення витрат на навчання до загальних витрат
Витрати одного працівника	Витрати навчання, поділені на кількість навчених співробітників
Витрати навчання в розрахунку на годину занять	Загальні витрати на навчання, поділені на загальний час навчання
Віддача на вкладення навчання	Досягнута економія щодо витрат на навчання	Загальна економія за рахунок використання невикористаних раніше ресурсів або запобігання втратам, поділена на суму витрат на навчання
Відсоток покращення виробничих показників після навчання з розрахунку на один курс	Відсоток працівників, які покращили виробничі показники (різниця у показниках до та після навчання
Дохід у розрахунку на одного працівника за рік	Загальний дохід чи обсяг продажу, поділений на загальну кількість працівників
Прибуток у розрахунку на одного співробітника за рік	Загальний річний прибуток до виплати податків, поділений на загальну кількість працівників
Забезпеченість кваліфікованими фахівцями	Число співробітників відділу навчання на 1000 працівників компанії	Чисельність відділу навчання, поділена на загальну кількість працівників х 1000
Оцінка роботи відділу навчання	Задоволеність з боку споживачів послуг відділу навчання та розвитку персоналу	Відношення числа споживачів послуг відділу навчання, які дали оцінку «хороша робота» або «ефективна робота», до загального числа споживачів, які заповнили оціночні листи

Зрозуміло, що для різних видів оцінки критерії дещо відрізнятимуться. Наприклад, з метою оцінки первинного навчання критерії може бути такими: знання товарів та послуг, профіль особистості, комунікативні навички взаємодії з клієнтами; активність у процесі. А для оцінки практики, моніторингу та планової оцінки можуть також додатись такі критерії як прагнення розвитку, дотримання корпоративної культури тощо.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається з чотирьох етапів, які представлені малюнку 1.5.

Малюнок - Етапи процедури оцінки ефективності навчання

1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже на етапі планування навчання при визначенні його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Найважливішим аспектом побудови ефективного навчання у організації є побудова якісної системи оцінки ефективності навчання. Відсутність такої системи може призвести:

до значного зниження якості навчання;

відсутність ефективних засобів управління навчанням;

загальному зниженню ефективності навчання.

Існуючі моделі оцінки ефективності навчання

Найбільшого поширення при проведенні оцінки ефективності навчання в організації сьогодні набула модель оцінки навчання, що базується на роботах Кіркпатріка та Варра, Берда та Рекхема. Ця модель оцінки ефективності навчання добре зарекомендувала себе практично.

Модель Кіркпатріка

Кіркпатрік розглядає оцінку ефективності навчання як найважливіший елемент циклу проведення навчання, що включає наступні етапи:

визначення потреб;
постановка цілей;
визначення предметного змісту;
вибір учасників навчання;
формування раціонального розкладу;
підбір відповідного приміщення;
підбір відповідних викладачів;
підготовка аудіовізуальних засобів;
координація програми;
оцінка програми

Кіркпатрік вказує три основні причини проведення оцінки:

необхідність виправдання існування відділу навчання, показавши, який вклад робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації;

формування механізму прийняття рішення у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому;

формування механізму отримання інформації у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому.

рівні оцінки ефективності навчання

Модель оцінки ефективності навчання передбачає чотири рівні оцінки ефективності навчання:

рівень 1: реакція слухачів на програму навчання;

рівень 2: оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання;

рівень 3: оцінка поведінки на робочому місці;

рівень 4: оцінка впливу програми навчання діяльність організації.

Рівень 1. Реакція слухачів програми навчання.

Перший рівень моделі оцінки ефективності навчання визначає, як було сприйнято слухачами навчання. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Найбільш ефективним засобом оцінки ефективності навчання на даному рівні є проведення анкетування.

Анкети, що використовуються, містять широке коло питань з усіх аспектів навчання, в тому числі:

наскільки важливими є поставлені цілі;

як слухачі оцінюють якість навчання;

наскільки ефективні засоби навчання;

які теми додатково вони хотіли б включити до програми навчання;

наскільки комфортно слухачам було працювати;

як було організовано харчування;

як було організовано проживання;

В результаті анкетування можна оцінити:

наскільки слухачі задоволені якістю навчання і наскільки воно відповідає їхнім очікуванням;

наскільки добре навчання було організовано ;

які додаткові очікування у них є.

Отримані в результаті оцінки результати показують ступінь задоволення тих, хто навчається від проведеного навчання.

Рівень 2. Оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання.

Мета 2-го рівня максимально ефективно оцінити, чи було під час навчання досягнуто її мети. Найбільш поширеним засобом, який використовується на даному рівні, є тести з перевірки знань та навичок. Крім тестів використовуються складніші засоби перевірки, такі, як тренажери, симуляції, складні вправи тощо.

Тестування слухачів навчання доцільно проводити до та після навчання. Проведення подвійного тестування дозволить оцінити, як змінилася компетенція слухачів у результаті навчання. Провівши аналіз усіх оцінок, отриманих слухачами, можна оцінити, наскільки ефективно проведене навчання.

З другого краю рівні проводиться оцінка, наскільки навчання дозволило вирішити поставлені педагогічні завдання. Однак, на другому рівні не проводиться оцінка, наскільки навчання ефективно з точки зору функціонування організації.

Рівень 3. Оцінка поведінки робочому місці.

Третій рівень моделі оцінки ефективності Кіркпатрика відповідає за збирання інформації, що дозволяє оцінити, як навчання, що впливає, впливає на поведінку слухачів на робочих місцях. З погляду організації це є ключовим в оцінці ефективності навчання. Саме цьому рівні виробляється оцінка, яку практичну користь від навчання отримує організація. Чи змогли слухачі практично застосувати отримані ними під час навчання навички, знання та вміння.

Оцінку ефективності навчання цьому рівні доцільно проводити кілька разів протягом 3 – 6 місяців після закінчення навчання. За цей час слухачі матимуть змогу продемонструвати, як вони застосовують отримані ними під час навчання знання. Часто дослідження на даному рівні проводяться з використанням спеціальних “карток поведінки”, які заповнюють усі учасники навчання, а також фахівці організації, які можуть оцінити, як позначилося на ефективності роботи проведене навчання.

Рівень 4. Оцінка впливу програми навчання на діяльність організації.

Навіть якщо оцінка ефективності навчання на третьому рівні показала, що отримані в результаті навчання навички, знання та вміння успішно застосовуються слухачам при виконанні ними їхніх службових обов'язків, це не означає, що проведене навчання принесло реальну користь організації.

Мета оцінки, що проводиться на 4-му рівні, відповісти на питання: наскільки навчання, яке проводиться в організації, корисне?

У першу чергу необхідно відповісти, яким чином навчання впливає на ключові показники діяльності компанії.

Оцінка ефективності навчання на 4-му рівні проводиться вкрай рідко через труднощі одержання показників ефективності діяльності організації та оцінки впливу на неї результатів навчання.

Ось деякі з можливих показників ефективності 4-го рівня:

навчання технологіям продажів:

збільшення обсягу продажу;

збільшення клієнтської бази.

навчання технічним навичкам:

зменшення кількості звернень до служби підтримки;

зменшення часу виконання.

Дуже часто оцінку, що проводиться на 4-му рівні, поділяють на два підрівні. У межах першого підрівня проводиться оцінка, як навчання впливає виробничі показники компанії. На другому підрівні проводиться оцінка економічної ефективності навчання.

Дистанційне навчання та оцінка ефективності навчання

Дистанційне навчання (електронне навчання) є частиною загального навчання, що проводиться в організації. І відповідно оцінюється поряд з іншими формами навчання, що застосовуються у компанії, з використанням тих самих методів оцінки. Проте, слід зазначити, що застосування технічних засобів, які використовуються під час проведення дистанційного навчання, дозволяє значно спростити збір інформації щодо оцінки, і навіть її подальший аналіз.

Ефективність навчання - як правильно її оцінити?

Питання необхідності оцінки ефективності навчанняперсоналу активно мусується у професійних колах тренерів, консультантів та HR-менеджерів. Однак моделі оцінки багато в чому різні: частина з них спрямована лише на якісну оцінку ефективності навчаннячастина включає також і кількісну оцінку.

Багато компаній обмежуються роздачею так званих "листків щастя" - опитувальних листів, що включають такі питання, як: чи сподобався вам тренінг, чи сподобався вам тренер, як ви оцінюєте ефективність проведеної програми навчанняякі ще тренінгиви хотіли б пройти? Зрозуміло, що відповіді на ці питання жодним чином не покращують становище HR-менеджерів, від яких керівництво все частіше вимагає звіту про результативність проведених навчальних заходів. Але ж це в нас. За кордоном вже давно та з успіхом використовується кілька моделей оцінки ефективності навчання. Деякі з них відомі і в нашій країні, деякі для нашого ринку навчаннялише екзотикою. Наша компанія сама не раз стикалася з необхідністю оцінки ефективності проведених бізнес-тренінгів та семінарів як у клієнтів, так і за внутрішніми програмами навчання.

Ми поставили за мету показати різні моделі оцінки ефективності навчальних програм.

Почнемо з розгляду найвідомішої моделі Дональда Кіркпатріка.

У 1959 р. американський дослідник Дональд Кіркпатрік запропонував чотирирівневу модель оцінки ефективності навчання, яка набула широкого поширення і сьогодні є класичною.

Розглянемо рівні моделі Д. Кіркпатріка докладніше.

Перший рівень – "Реакція учасників"

Направлений виявлення того, чи сподобалося учасникам навчання. Для оцінки цього рівня використовують стандартні анкети. Основні теми питань в анкетах:

Корисність отриманих знань та навичок для реальної роботи;

Цікавість програми;

Складність доступність подачі матеріалу.

Це той рівень, який вимірюється найчастіше. Багато російських компаній вже впровадили таку практику на сьогоднішній день. Наприклад, у нашій компанії ми використовуємо питання, що складається з наступних елементів.

1. Яка частина тренінгубуде найбільш корисним для вашої роботи?

2. Яка частина тренінгубуде найменш корисною для вашої роботи?

3. Чи є якісь теми, які ви хотіли б включити до програми тренінгу?

4. Якою частиною тренінгу ви б пожертвували заради включення тем, що вас цікавлять?

5. Як би ви загалом оцінили програму тренінгу?

6. Як ви оцінюєте баланс між окремими частинами тренінгової програми(відеофрагментами, вправами, іграми, кейсами, лекціями, дискусіями)?

7. Як ви оцінюєте тривалість програми тренінгу?

8. Чи достатньо часу було відведено на ігри та обговорення?

2. Оцінка якості проведення тренінгу, до-і посттренінгової роботи (тривалість програми, кількість перерв, ефективність посттренінгової оцінки, якість оцінки потреби у навчанні, ефективність постановки цілей тощо). Відповідний розділ анкети включає такі питання:

1. Наскільки були досягнуті ваші особисті цілі в програмі тренінгу?

2. Яких з ваших особистих цілей не було досягнуто і чому?

3. Як ви оцінюєте якість посттренінгової роботи?

4. Як ви вважаєте, чи достатньо перерв, зроблених у ході тренінгудля відпочинку в процесі навчання?

5. Наскільки, на вашу думку, поставлені цілі тренінгубули досягнуті?

6. Як ви оцінюєте якість проведеної посттренінгової роботи?

3. Оцінки тренера та його навичок (навичка презентації, комунікації, зворотного зв'язку, стилю ведення та інше):

знання предмета;
організація тренінгу;
підготовка до тренінгу;
стиль;
чуйність, зворотний зв'язок;
створення сприятливого клімату.

4. Оцінка якості організації тренінгу(розміщення, доставка, приміщення для тренінгу, якість роздавальних та презентаційних матеріалів):

1. Як ви оцінюєте кількість виданих матеріалів?

2. Як ви оцінюєте кількість презентаційних матеріалів (відео, аудіо, слайди, фліпчарт)?

3. Як ви оцінюєте якість презентаційних матеріалів (відео, аудіо, слайди, фліпчарт)?

4. Як ви оцінюєте розміщення учасників?

5. Як оцінюєте приміщення для тренінгу?

6. Як ви оцінюєте якість обслуговування (харчування, кавобрейки)?

Для кожного з питань визначається певна шкала оцінки, наприклад, від 1 до 6 балів, де кожен бал супроводжується словесним описом.

Другий рівень - "Навченість"

Визначає, як змінилися знання учасників у результаті навчання і чи змінилися вони взагалі. Для оцінки цього рівня використовують спеціально розроблені тести, опитувальники та завдання, які дозволяють кількісно виміряти прогрес у компетенції чи мотивації учасників.

Також можливо провести спостереження у процесі навчання , зокрема, під час виконання контрольних вправ чи рольових ігор, або після навчальних заходів під час робочого процесу.

Наприклад, ми організуємо ассессмент-центр, до складу якого входять ділові ігри, які вимагають прояви певних навичок, кейси, звані вправи "ин-баскет". Так, для секретарів проводиться вправа щодо розбору документів та кореспонденції, підготовки матеріалів до наради за певний час, відповідей на дзвінки "важких" клієнтів.

Наведемо приклад вправи "ін-баскет" для співробітників, які пройшли тренінг з управління персоналом. Вправу складено на основі імітаційного тесту з управління персоналом.

Ваше завдання:

1. Розглянути людину, зображену на фотографії.

2. Ознайомитись з описом поточної проблеми, що виникла щодо цієї людини.

3. Вибрати зі списку дії, які ви вважаєте найбільш доречними у цьому випадку. Якщо ви не знаходите в списку достатньої кількості необхідних дій, то, принаймні, треба виключити дії, які в даній ситуації застосовувати зовсім не доречно. Для кожного кейсу ви не повинні вибирати відповідь "ТАК" більше п'яти разів (і менше трьох).

Третій рівень - "Застосування"

Виявляє, чи застосовують учасники, отримані в ході навчання знання та навички на робочому місці? Чи є реальні зміни у їхній роботі? Оцінка цього рівня зазвичай проводиться за допомогою інструментів, розроблених за принципом "360 градусів". Інший спосіб - використовувати систему ключових показників (KPI), що існує в організації, або збалансовану рахункову карту (ССП). У разі тренінгу продажів можна, наприклад, порівняти кількість скарг або кількість укладених угод до і після навчання . Для оцінки зміни поведінки персоналу робочому місці використовується спеціальна анкета. Вона створена вивчення зміни робочого поведінки у результаті проведення навчальних заходів. Представлені в анкеті теми торкалися в ході навчання і тому безпосередньо стосуються його ефективності.

Четвертий рівень - "Результати"

Направлений на виявлення змін у бізнес-показниках компанії в результаті навчання. Цей рівень, як правило, є найбільш складним для вимірювання, особливо, якщо врахувати той факт, що на показники бізнесу впливають також інші фактори, а ізолювати їх вплив практично неможливо.

Таким чином, модель Д. Кіркпатрика, незважаючи на простоту та зручність у використанні, страждає великою часткою суб'єктивізму і не надає кількісних показників про ефективність навчання.

У 1991 р. інший американець - Дж. Філіпс - додав модель Киркпатрика п'ятий рівень оцінки - RОI (віддача від інвестицій у навчання). Його модель сьогодні визнана "Американською асоціацією тренінгу та розвитку" (ASTD) і використовується у всьому світі.

Розрахунок RОI дозволяє:

Кількісно висловити покращення результативності та якості роботи в результаті навчанняспівробітників;

Виразити у грошовому еквіваленті цінність проведеного навчання;

Визначити повернення на інвестиції у навчальнізаходи;

Приймати обґрунтовані рішення щодо вибору навчальних програм, порівнюючи їх ефективність.

Проте процедура обчислення RОI досить трудомістка. Через труднощі розрахунку RОI даний показник рекомендується вимірювати лише у разі наступних показників:

Велика тривалість програми навчання;

Важливість програми навчаннядля досягнення корпоративних цілей;

Огляд програми (етапи) навчання;

Велика цільова аудиторія;

Високий рівень зацікавленості осіб, які приймають рішення.

Формула для розрахунку RОI виглядає так:

Наведемо приклад розрахунку RОI для тренінгу з управління персоналом, який проводився нами для начальників цехів та майстрів дільниць виробничого підприємства. Загалом у тренінгу брали участь 15 осіб.

Доходи від навчання, виражені у поліпшенні якості виконання обов'язків, підраховані нами як добуток середнього відсотка використання навичок у роботі та заробітної плати відповідного співробітника. Вони склали разом 21 900 у.о. за місяць. З урахуванням процедури коригування ця сума склала:

21 900 х (1-0,35) = 14 235 у.о.

Крім того, в результаті навчанняплинність персоналу знизилася на 14% і становила 13%, що відповідає зниженню витрат на підбір, навчання та адаптацію приблизно 23 осіб. Отже, можна розрахувати дохід від зниження плинності:

13% від чисельності працівників компанії становить приблизно 23 особи;

Середні витрати на підбір, навчаннята адаптацію працівників становлять 928 у.о.

Відповідно, прибуток від зниження плинності дорівнює 21 804 у.о.

Загальний прибуток від проведення навчання, Таким чином, склав 36039 у.о.

Витрати навчання 15 співробітників:

Оплата послуг сторонніх тренерів: 1700 у.о. х 2 = 3400 у.о.

Оренда приміщеня: 1000 у.о.

Оплата харчування: 1800 у.о.

Оплата доставки співробітників: 400 у.о.

Заробітна плата учасників (за 2 дні): 3000 у.о.

Заробітна плата координатора (за час підготовки та проведення тренінгу): 120 у.о.

Разом: 9720 у.о.

Показник RОI для проведеного тренінгу з управління персоналом дорівнює:

Цікавим є питання про те, який показник R0I вважати прийнятним. Сам Філіпс стверджує, що цей показник може перевищувати 800%. Понад те, компанія Tennessee Valley Authority, нагороджена ASTD, розрахувала середній показник RОI лише на рівні 1000%. Одним із виходів у цій ситуації може бути порівняння отриманого значення RОI з аналогічним показником за фінансовими проектами, а також порівняння динаміки RОI навчанняз різних часових періодів. Так, розрахований нами показник R0I значно перевершував аналогічний показник за іншими інвестиційними проектами підприємства, що вкотре доводить ефективність вкладень у персонал.

На додаток до розрахунку RОI часто обчислюють показник терміну окупності, що відбиває термін, протягом якого окупаються вкладені у навчання інвестиції. Термін окупності є показником, зворотним показником RОI.

Існує ще одна модель оцінки навчання, практично невідома в Росії, - "Таксономія Блюма" (Bloom"s Taxonomy). Вона складається з трьох частин - сфер, що перекриваються, які часто називають ЗУН (знання, установки, навички).

Когнітивна сфера (знання)

1. Згадування інформації

2. Розуміння

3. Використання практично

4. Аналіз інформації (структури/елементів)

5. Синтез (створення/побудова)

6. Оцінка (порівняння)

Емоційна сфера (установки)

1. Сприйняття (усвідомлення)

2. Відповідь (реакція)

3. Оцінка цінності (розуміння та дія)

4. Зчленування (комбінування, інтеграція подібних навичок)

5. Засвоєння системи цінностей (адаптація поведінки)

Психомоторна сфера (навички)

1. Імітація (копіювання)

2. Управління (дотримання інструкцій)

3. Розвиток точності, чіткості

4. Організація особистої системи цінностей

5. Натуралізація (доведення до автоматизму, експертне знання)

Кожна з трьох сфер заснована на передумові, що всі категорії всередині кожної сфери розташовані строго в певному порядку за ступенем наростання складності. Ці категорії є послідовними рівнями розвитку працівників у процесі навчання. Загалом у практичному сенсі модель схожа на модель Д. Кіркпатріка. Вона також вимагає складання з кожної із складових певних питань, тестів чи вправ, але не дає фінансової оцінки ефективності навчання.

Таким чином, для оцінки ефективності навчанняможна використовувати різні моделі, кожна з яких має свої переваги та недоліки. Вибір тієї чи іншої моделі повністю залежить від цілей, які ставить собі фахівець, що займається оцінкою. Модель Д. Кіркпатріка дозволяє швидко отримати наочне уявлення про ефективність навчальних заходів. Модель "Таксономія Блюма" уможливлює більш детальну оцінку ефективності, а також вибір певної стратегії. навчанняспівробітників. Модель Дж. Філіпса спрямована на оцінку фінансової сторони навчання, А саме - ефективності вкладень у персонал. Тому на сьогоднішній день, нам здається, проблема полягає не в необхідності оцінки ефективності навчанняабо її відсутність, а у виборі її конкретного алгоритму.

Передмова
1 РОЗРОБОТАНА Установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»
ВИКОНАВЦІ:

Аляб'єва І.І., інженер-електронік відділу менеджменту якості

Соколовська О.М., бізнес-аналітик відділу менеджменту якості
ВНЕСЕНА Робочою групою зі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти
2 ЗАТВЕРДЖЕНО І ВВЕДЕНО В ДІЮ наказом ректора

від 02.11.2012 №256

3 ВВЕДЕНО ВЗАМІ МІ 3.6-02-2010 (версія 01)

© БДУІР
Ця методична інструкція не може бути тиражована і поширена без дозволу закладу освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»

Видана російською мовою

Призначення та сфера застосування 4
Нормативні посилання 4
Терміни, позначення, скорочення 4
Загальні положення 5
Оцінка результатів навчання 7

Додаток А Алгоритм оцінки результативності навчання 9

Додаток Б Анкета оцінки навчання (заповнюється співробітником) 10

Додаток В Анкета оцінки навчання (заповнюється керівником) 11

Додаток Г Оцінка результативності навчання співробітника 12

Додаток Д Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік 13

Аркуш реєстрації змін 14

Аркуш погодження 15
1 ПРИЗНАЧЕННЯ І ОБЛАСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ
Ця методична інструкція є документом системи менеджменту якості університету. Призначена для оцінки ступеня результативності навчання персоналу та застосовується у структурних підрозділах з метою забезпечення вимог пунктів 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Ця методична інструкція поширюється на всі структурні підрозділи університету, які направляють співробітників на навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку та ін. види навчання та самоосвіти та обов'язкова до застосування для керівників усіх рівнів.

2 НОРМАТИВНІ ПОСИЛАННЯ

СТБ ІСО 9000-2006 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
СТБ ISO 9001-2009 Системи управління якістю. Вимоги.
СТБ ІСО 9004-2001 Системи управління якістю. Рекомендації щодо покращення діяльності.
ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методичні рекомендації щодо організації постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.

3 ТЕРМІНИ, ПОЗНАЧЕННЯ, СКОРОЧЕННЯ
У цій методичній інструкції застосовуються терміни та визначення за СТБ ISO 9000–2006, а також такі терміни з відповідними визначеннями:

Результативність– ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.

Компетентність- Виражена здатність застосовувати знання та вміння.

Навчання- Цілеспрямований процес організації та стимулювання навчальної діяльності учнів з оволодіння знаннями, вміннями та навичками, розвитку їх творчих здібностей.

4 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
4.1 Комплексна оцінка результатів навчання формується по завершенню всіх етапів процесу навчання працівника та визначається чіткістю поставлених цілей на кожному з етапів навчання, що включають:

1) визначення потреб у навчанні (аналіз потреб організації, пов'язаної з компетентністю, аналіз інших потреб у навчанні працівника, аналіз готовності, мотивації, здатності працівників до навчання та самоосвіти);

2) проектування:

чітка постановка конкретної мети навчання;
розробка плану-графіка та термінів навчання співробітників підрозділу;
планування, за потреби, узгодження навчальних програм;
вибір форм та методів навчання – курси, семінари, консультації, інструктаж, заочне, дистанційне навчання та ін.;
аналіз навчальних організацій (зовнішніх чи внутрішніх постачальників навчання – викладачів, тренерів та ін.);
вибір методів моніторингу та контролю;
методи та форми оцінки результатів/підсумків навчання постачальником навчання;
планування фінансування навчання;
залучення співробітників/працівників як активних учасників процесу навчання;
передбачити можливості покращення реалізації потреб у навчанні

3) проведення навчання;

4) оцінка результатів навчання.

Рисунок 1 – Цикл навчання

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Настанови щодо навчання)

4.2 Аналіз вимог до постачальника навчання (внутрішнього або зовнішнього) піддається:

рівень компетентності викладацького складу;
досвід роботи у цьому секторі послуг;
програма навчання, що відповідає поставленим цілям та очікуваним результатам;
використовувані освітні технології;
вартість навчання;
критерії та методи оцінки результативності навчання з метою визначення: досягнення поставленої мети, очікуваних результатів, оцінки набутої компетентності навченого співробітника, оцінки задоволеності споживачів (навчаного співробітника, керівника СП цього співробітника);
форми оцінки та сертифікації.

4.3 Вибір постачальника навчання фіксується/реєструється та завершується оформленням угоди/договору на навчання з відображенням усіх тем, термінів, вартості, умов, повноважень та відповідальності стосовно процесу навчання, порядку вирішення спорів та ін. статей, передбачених законодавством Республіки Білорусь (для зовнішнього постачальника навчання).

4.4 Завершення навчання документально оформляється як записів з навчання.

5 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ НАВЧАННЯ
5.1 Основною метою оцінки результатів навчання є підтвердження досягнення цілей навчання загалом, включаючи оцінку результативності навчання.

Використовуваний метод оцінки результативності навчання - анкетування (комбіноване, дворівневе).

При необхідності розгорнутого аналізу можна користуватися багаторівневою моделлю Д. Кіркпатріка, Дж. Філліпса (додатково враховує економічний показник), проте необхідно оцінити доцільність та оптимальність вибору даних багаторівневих моделей із співвіднесеними витратами.
5.2 Оцінка проводиться за короткостроковий та довгостроковий періоди.

При оцінці за короткостроковий період обробляється інформація зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінність навчання та запропонованих аспектів для покращень.

Критерії результативності:

задоволеність учнів;
придбання учнями знань, навичок та підготовки;

При оцінці за довгостроковий період проводиться оцінка інформації зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінності навчання та запропонованих аспектів для покращень; оцінка покращень у роботі навченого та використання запропонованих ним аспектів для покращення.

Оцінка проводиться на основі наступних критеріїв:

задоволеності учнів;
придбання учнями знань, навичок та якостей;
задоволеності з боку керівництва;
впливу на організацію (за результатами аналізу запропонованих аспектів покращення);
процедур моніторингу процесу навчання

5.3 Процес оцінки включає збирання даних, аналіз та оцінку результативності навчання, підготовку звіту з оцінки (додатки Г, Д).

Звіт з оцінки навчання включає наступне:

заявки на навчання (відповідно до плану навчання працівників структурного підрозділу;
критерії оцінки, опис джерел та методів;
аналіз зібраних даних та інтерпретацію результатів;
висновки та рекомендації щодо поліпшення.

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік передається до відділу кадрів університету не пізніше 15 січня наступного року за звітним.

Заповнені та оброблені анкети оцінки навчання зберігаються у структурному підрозділі до закінчення звітного періоду.

При виявленні невідповідностей необхідно застосування дій, що коригують.

Дані звіту є вхідними даними для процесу моніторингу, основною метою якого є забезпечення об'єктивних свідчень результативності процесу навчання та задоволення вимог організації у навчанні. Моніторинг передбачає аналіз всього процесу навчання кожної з чотирьох стадій (рисунок 1).

Методи моніторингу можуть включати анкетування, тестування, консультування, спостереження та збір даних.

Алгоритм оцінки результативності навчання наведено у додатку А.

Додаток А

Алгоритм оцінки результативності навчання

Додаток Б

Анкета оцінки навчання(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (ПІБ)______________________________________________________

Структурний підрозділ, посада __________________________________________

Тема навчання ________________________________________________________________

Дата навчання _____________Місце проведення ___________________________________

Навчальний заклад_____________________________________________________________

1. Оцініть результативність навчання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

Критерії оцінки навчання	Оцінка	Примітка
1. Відповідність змісту курсу навчання очікуванням
2. Актуальність для Вас отриманих знань (своєчасність)
3. Новизна одержаної інформації (сучасність)
4. Відповідність змісту курсу програмі навчання
5. Зрозумілість викладеного матеріалу
6. Темп занять
7. Задоволеність використовуваними технологіями навчання
8. Практична цінність матеріалу, застосовність до роботи
9. Задоволеність одержаними матеріалами
10. Наскільки навчання сприяло вдосконаленню особистих якостей?
Загальна кількість балів
Оцінка навчання співробітника, Осотр, %: (Осотр = загальна кількість балів х 100) / 50

2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (співробітника, підрозділу, університету) з урахуванням отриманих під час навчання знань:

3. Оцініть якість викладання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

Критерії оцінки якості викладання	Оцінка	Примітка
1. Доступність викладу матеріалу
2. Технології навчання, що використовуються (практичні завдання, робота в групах, використання сучасних технічних засобів)
3. Оцінка рівня компетентності викладача
4. Комунікабельність викладача, вміння налагодити контакт із аудиторією
Загальна кількість балів
Оцінка якості викладання, Кпр, %: (Кпр = загальна кількість балів х 100) / 20

4. Ваші побажання щодо вдосконалення викладання _____________________________________________________________________________5. Ваше бажання подальшого навчання: а) за тематикою проведеного навчання Так/Ні

б) з іншої тематики Так / Ні

__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток

Анкета оцінки навчання(Заповнюється керівником)
Структурний підрозділ_____________________________________________________

Керівник (ПІБ)___________________________________________________________

Учасник навчання (ПІБ), посада____________________________________________

Тема навчання (семінару)_______________________________________________________

Коли та ким проводилося навчання _______________________________________________

Критерії оцінки	Оцінка	Зауваження
1.Практична цінність знань, отриманих під час навчання для підрозділу, університету
2. Цінність внесених співробітником пропозицій щодо покращення роботи співробітника/підрозділу/ університету
3.Наскільки навчання сприяло розвитку у працівників необхідних роботи навичок
4.Наскільки навчання сприяло розвитку у працівників необхідних для роботи особистих якостей
Загальна кількість балів
Загальна оцінка, Орук, % (заг. у балів х100) / 20

2. Які ще знання, вміння необхідні співробітнику для успішного виконання його посадових обов'язків: ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих на семінарі знань:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Яке навчання ще необхідне для цього співробітника (за якою тематикою):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання в університеті:_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток Г

Оцінка результативності навчання співробітника

Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1.

Графа «Значення критерію» заповнюється:

по розділу 1 Анкети (для співробітника) Додатки Б
по розділу 1 Анкети (для керівника)

Результативність критерію визначається як твір Ваговий коефіцієнт х Значення критерію (%)

Додаток Д

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за ______________ рік
1. Заснування проведення навчання____________________________________________ план-графік навчання на ___ р., наказ №___ від _____, ін.
2. Критерії оцінки результативності:
1) Частка персоналу, що пройшов навчання:

Р 1 = До 1 / До 2 100%

До 1 – кількість навчених працівників,

До 2 – загальна кількість працівників, запланованих за планом-графіком навчання
2) Оцінка результативності навчання співробітниками:

Р 2 = ∑О зітр / кількість анкет, %
3) Оцінка результативності навчання керівниками підрозділів:

Р 3 = ∑ Про рук / кількість анкет, %
Загальна результативність навчання працівників:
Робщ = ∑Р i / у анкет, %

3. Оцінка якості викладання:
К = ∑К пр /кількість анкет, %

До пр – показники оцінки якості викладання (з анкет навчання, що заповнюються співробітниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Підпис ПІБ

ЛИСТ РЕЄСТРАЦІЇ ЗМІН

№ зміни	Дата внесення зміни, доповнення та проведення ревізії	Номери листів	Шифр документа	Короткий зміст зміни, відмітка про ревізію	ПІБ, підпис
1	2	3	4	5	6