Скористайтеся комплексом рішень щодо масового пошуку та підбору персоналу в одній послузі. Коли компанія має за невеликий термін набрати велику кількість фахівців, звична тактика рекрутингу виявляється безсилою. Рекадро представляє кандидатів вже з другого дня роботи, організовуючи потік вхідних кандидатів до 50 осіб на день.
12% річного доходу спеціаліста...
Рекрутмент. Підбір персоналу.
Якісний вибір. Співбесідуйте тих, ким залишитеся задоволені. Ви заощаджуєте час, якщо спілкуєтеся з кандидатами, яких ми вже підібрали для вас. За статистикою – 95% кандидатів, яких ми рекомендуємо клієнту, запрошують на співбесіду, а 98% кандидатів проходять випробувальний термін.
15% річного доходу фахівця при підтримці...
Тренінг-турнір «Складні переговори»
Тренінг проводиться у форматі переговорного турніру – великої кількості азартних та емоційних переговорних «сутичок». Дуже багато живої «адреналінової» практики. Учасники отримують моментальний зворотний зв'язок та рекомендації від тренера, «секундантів» та «журі», бачать свої помилки і можуть одразу «переграти» ситуацію, змінивши свою поведінку.
від 90 000 рублів
Skillary - платформа мобільного навчання для зростання бізнес-показників
Наскільки зростуть продажі у вашому бізнесі, якщо кожен співробітник почне продавати на рівні трійки найкращих? З нами ви легко створите відеобібліотеку кращих практик від найуспішніших співробітників і навчіть цьому всіх інших!
від 12 000 рублів на місяць
«Відділ продажу як автомат Калашнікова: як продавати без знижок та відкатів»
Чому здатних продавців знаходити важко, а втрачати – страшно? Чому вони дзвонять тільки постійним клієнтам, а потік нових - вичерпався? Чому дорогий тренінг був марним, а впровадження CRM заглухло через опір співробітників? Зрештою, Чому, звільняючись, продавець «увів» і клієнтів? Так тому що ваш відділ продажів організований за застарілими принципами минулого сторіччя.
від 90 000 рублів
Техніка продажу у торговому залі
Тренувати продавців роздрібної мережі завжди корисно! Користь від тренінгів є і для новачків, і для "старих"! Якось мені довелося брати участь в експерименті серед продавців "зоряного" магазину М.Відео, де середній стаж продавця був 3,5 роки в даному місці, і це позначилося на рейтингу магазину в негативний бік. А все тому, що навчання з продажу вони проходили лише один раз – при прийомі на роботу! Експеримент полягав у тому, щоб проводити раз на тиждень перед початком роботи годинний блок за технологією продажів, і результатом став зліт у рейтингу на 3-4 пункти вгору щотижня!
Американський експерт у галузі сервісу та засновник Service Quality Institute Джон Шоул напередодні онлайн-семінару «Як надати клієнтам WOW-сервіс», який відбувся 13 вересня, розповів Retailer.RU про те, чому російські роздрібні мережі досі надають посередні послуги. чому призвело WalMart неувага до сервісу та сформулював для рітейлерів п'ять заповідей спілкування з клієнтами.
- Джоне, у презентації вашого семінару, ви говорите про те, що надто багато російських фірм надають посередні послуги. На чому ґрунтується ця оцінка?
У Росію я приїжджаю протягом багатьох років і за цей час встиг набути досвіду як клієнта. Я люблю просто зайти до магазину, банку, ресторану. Те, що я найчастіше бачу, мене засмучує. Це не означає, що в США мене все влаштовує, - я і вдома дуже складний клієнт, але частота хорошого сервісу в Росії набагато нижча.
Наприклад, якось я зайшов до магазину М-відео. Перше, що я побачив, - був охоронець з таким виразом обличчя, що я вже пошкодував, що відчинив двері, а я ж клієнт! Далі я витратив купу часу на те, щоб знайти хоча б одного співробітника, і коли я нарешті побачив когось у форменому одязі, це були троє дівчат, які мило між собою розмовляли, не звертаючи ні на мене, ні на інших клієнтів. жодної уваги. Їм байдуже. Це один приклад, але з подібним я стикався неодноразово. Компанії, де ситуація подібна, втрачають лідерські позиції.
Окрема тема – кол-центри. Багато російських компаній мають сайт англійською мовою. Що я, як американець, який не володіє російською мовою, роблю? Дзвоню за вказаним на англомовній сторінці номером - і потрапляю на співробітника, який не знає англійської і, почувши мене, просто кладе слухавку!
- У чому, на вашу думку, причина відставання Росії від Європи та США в галузі сервісу?
Думаю, що причина комплексна. Це і нижча, порівняно із Заходом, конкуренція, і радянська спадщина, і менталітет. Наприклад, я помітив, що в Росії багато хто розглядає роботу в обслуговуванні як ганебну справу, тимчасову, допоки не з'явиться «справжня» робота. В обслуговування йдуть переважно молоді люди і не сприймають сервіс як кар'єру. Дуже марно. Найкращі менеджери виростають із тих, хто сам попрацював «у полях». Можна думати: «Як же я не люблю цю роботу, але нічого, ось закінчу вчитися, піду в офіс», а можна: «Так, я поки що просто продавець, але колись відкрию свій магазин». Одна ситуація, а яке різне до неї ставлення. Там, де співробітники не люблять клієнтів та свою роботу, хорошого сервісу бути не може.
Деякі компанії вже починають розуміти, що з сервісом треба щось робити, інакше коли конкуренція стане не на життя, а на смерть, їм просто не вижити.
Проте зростання конкуренції який завжди дає керівництву компаній чітке розуміння, що потрібно підвищувати. Багато хто натомість знижує ціни. Так, це діє, особливо в рітейлі, але запам'ятайте, що низькі ціни залучають не клієнтів, а покупців. Різниця колосальна. Покупець шукає там де дешевше. Сьогодні дешевше у вас – він купить у вас. Завтра дешевше у вашого конкурента – він піде до нього. Він не лояльний, а вам потрібні фанати вашого бренду. Одні й ті ж товари за приблизно однаковими цінами можна купити в різних мережах, але потрібно зробити так, щоб клієнт завжди приходив до вас, і ось тут сервіс вам на допомогу. З відмінним сервісом ви навіть зможете дозволити собі встановити ціни трохи вище, ніж у конкурентів, і люди все одно приходитимуть до вас.
- Але ж у разі формату «дискаунтер» ціна є головною конкурентною перевагою, як не крути.
Згоден, є сегменти, у яких ціна є вирішальним чинником. Однак подивіться досвід WalMart. Вони знижували ціни і думали про сервіс, а потім просто забули про нього (це було пов'язано зі зміною керівництва, але в цьому випадку нам важлива саме втрата фокусу на сервісі). Зараз вони, як і раніше, працюють, але лідером сервісу бути перестали, і прибуток пішов вниз. Я впевнений, що хорошого сервісу гідні всі – і клієнти преміум-сегменту, і дискаунтери. Крім того, ви не зможете знижувати ціни до нескінченності, а конкуренція є навіть у дискаунтерів, і той клієнт, який звик рахувати гроші, але отримує вибір купити продукт там, де його цінують, піде саме туди, а не до сусіднього магазину з тим самим асортиментом та тими ж цінами, але де йому нагрублять.
Які механізми оцінки якості сервісу ви вважаєте найефективнішими? Чи варто компанії довіряти власній оцінці чи краще покладатися на незалежні дослідження?
Моє визначення якісного сервісу таке: "Сервіс - це те, що думає про нього ваш клієнт". Не має жодного значення, що ви думаєте, якщо клієнт залишається незадоволений. Тому головний механізм оцінки сервісу – це думка клієнта. Запитуйте його - і ви дізнаєтесь багато цікавого. Якщо ви менеджер магазину, не відсиджуйтесь у своєму кабінеті, будьте там, де ваші клієнти. Ставте їм запитання. Дивіться, як із ними спілкуються продавці та касири. Заведіть собі звичку раз на місяць вставати до прилавка чи каси. Це дасть вам більше, ніж будь-який звіт. Розмовляйте з вашими співробітниками: ті, хто працюють на передній лінії, - просто джерело інформації. Ви можете з подивом дізнатися, що якась із політик та процедур магазину не тільки не допомагає, а й заважає гарному сервісу. Корисним буде і запрошення незалежних консультантів: погляд часто «замилюється», і ви не можете побачити самі.
У своєму семінарі ви обіцяєте навчити рітейлерів ефективного підходу до сервісу. Що ви вкладаєте у це поняття?
Чомусь багато компаній свято вірять у великий міф про те, що чим більше співробітників, тим краще сервіс. Це дурниця! Важливо не кількість, а якість, до того ж штат роздутий просто з'їдає кошти, які могли б бути інвестовані в реальні зміни. Що краще: десять працівників, які працюють на «п'ять», чи 20 співробітників, які працюють на «одиницю»? Відповідь очевидна.
Чи зможете навести приклад «історії успіху» з вашої практики з точки зору ефективного інвестування в сервіс?
Не можу називати конкретних сум, оскільки це конфіденційна інформація моїх клієнтів. Скажу лише, що один із наших клієнтів, велика мережа «Технодім» із Казахстану купила у нас трирічний план із впровадження культури обслуговування, який включає і навчання персоналу, і мотиваційні кампанії. Також вони змінюють багато політиків та процедур. Це велика робота.
- Назвіть, будь ласка, п'ять основних заповідей спілкування з клієнтами стосовно роздрібної торгівлі?
Заповіді дуже прості, але на них, на жаль, часто забувають.
Перше, пишайтеся собою. Це дуже важливо. Якщо ви ставитеся з нехтуванням себе і своєї праці, ви руйнуєте і себе, і компанію.
Друге, використовуйте позитивну комунікацію. Немає нічого простішого, ніж вітати покупців, говорити їм «дякую» та «будь ласка». Усміхайтеся. Звертайтеся до клієнтів на ім'я – з банківськими картками це стає дуже просто.
По-третє, слухайте клієнтів. Кожен клієнт хоче, щоб його вислухали та допомогли вирішити його проблему. Виявляйте інтерес до людей.
Четверте, вивчайте компанію та її продукти. Недостатньо просто приходити працювати. Потрібно добре знати історію компанії, цілі, продуктову лінійку.
П'яте, будьте гнучкими. Кожна ситуація є особливою, одне рішення навряд чи може бути універсальним. Шукайте нестандартні рішення та виявляйте ініціативу.
Джон Шоул(John Tschohl) - американський фахівець у галузі культури сервісу, автор книг та навчальних програм, бізнесмен. Закінчив Університет св. Томаса у Міннесоті. У 1979 р. розробив першу у світі програму навчання персоналу роботі з клієнтами. Засновник та президент компанії Service Quality Institute, за програмою якої було навчено понад 2 млн осіб у 40 країнах світу. Член Національної асоціації професійних ораторів США та Товариства професіоналів у роботі зі споживачами США. Здобув звання Суstomer Service Guru (гуру культури обслуговування) від журналу Time.
Джона Шоула (John Tschohl)знають у всьому світі, як визнаного експерта у побудові сервісних стратегій. Він проводить тренінги на 5 континентах, книги Джона перекладені 11 мовами і стали бестселерами. Його завдання - не лише розповісти про шість принципів першокласного сервісу від Джона Шоула, але змінити ставлення людей до сервісу, і, як наслідок, їхню поведінку стосовно клієнтів.
Джон дав ексклюзивне інтерв'ю порталу Trainings.ru, у якому ділиться з російськими HR та T&D менеджерами не лише поглядами на сервіс, а й секретами успішного тренінгу.
Trainings.ru дякує Марину Лук'янцеву, Керівника проекту Telephone Doctor компанії Service First,за неоціненну допомогу в організації інтерв'ю.
Джон, журнали Time і Entrepreneur назвали Вас "гуру культури обслуговування". За які здобутки Ви були удостоєні цього титулу? Що ви робите, щоб виправдати це високе звання?
Моя навчальна програма обслуговування клієнтів була однією з перших програм сервісу в світі. Розроблена вона була далекого 1979 року, і в січні 1980 року ми почали проводити тренінги. У ті часи про сервіс ще мало замислювалися. Можна сказати, я опинився серед першопрохідників. 1987 року журнал Time опублікував статтю про сервіс і виніс мою фотографію на обкладинку. Мене назвали «гуру культури обслуговування», і я постійно прагну відповідати цьому званню.
Я написав п'ять книг про обслуговування клієнтів. «Першокласний сервіс як конкурентна перевага»(Achieving Excellence Through Customer Service) - моя перша книга, вона перевидавалася кілька разів. У Росії ця книга російською мовою увійшла до двадцятки ділових бестселерів. Інші мої книги - це Ca$hing In(Про особистісне зростання), e-Service(присвячена електронній комерції, цього року вийшло нове видання), The Customer Is Bossта остання книга Loyal for Lifeпро мистецтво надання компенсації та вирішення складних ситуацій з клієнтом.
Які основні принципи сервісу з Джона Шоула? Чому ви навчаєте співробітників на тренінгах?
Я навчаю шести основних принципів і ніколи від них не відступав. Ці фундамент наших програм «Feelings. Основи культури обслуговування» та «Service First Video Library. Сервіс: Відеотека професіонала». Обидві програми проводять і в Росії. Отже,
1. Пишайтеся собою.Багато співробітників самі створюють собі обмеження. Ось вам приклад іншого підходу. Власники компаній Mirax Group, Будмонтаж та Євромережа – молоді, але вже дуже успішні люди. Вони звільнилися від своїх внутрішніх обмежень і повірили у мрію. Результатом став той грандіозний успіх, якого неможливо не помітити. І це є найкращим прикладом для співробітників їхніх компаній: можливо все, головне — повірити в себе. Ваш настрій та ваше ставлення визначають усі. Більшість людей у світі просто не вірять у самих себе. Наша мета – розкрити потенціал кожної особистості, показати людині саму себе.
2. Будьте ввічливі.Хіба так складно посміхнутися до клієнта, привітати його? Адже на це йде лише кілька секунд. Та й "чарівні" слова "дякую", "будь ласка" ще ніхто не скасовував.
3. Використовуйте позитивну комунікацію.Усміхайтеся, звертайтеся до співрозмовника на ім'я, будьте щирі. На жаль, багато хто все ще недружелюбний і випромінює негатив. Коли востаннє ви бачили доброзичливого та усміхненого охоронця? Просто ніхто не навчив людей навичкам обслуговування. Саме тому ми й бачимо прикладів першокласного сервісу.
4. Будьте старанними.Виконуйте свої обіцянки. Якщо ви не робитимете те, що пообіцяли, вже не має жодного значення, чи були ви ввічливі, позитивні, чи дали клієнтові відчути себе особливим. Все одно у цьому випадку у вас поганий сервіс.
5. Слухайте клієнта.Згадайте, коли ви востаннє дзвонили до якоїсь компанії. Напевно, ви представилися. Чи запам'ятав співробітник ваше ім'я чи назву вашої компанії? Навряд чи. Наступного разу вам доведеться починати все спочатку. Часто люди просто не слухають один одного, адже це дуже важливо. Клієнти хочуть, щоби їх слухали. Це потрібно не лише їм, а й вам. Чим більше ви дбаєте про клієнтів, чим більше приділяєте увагу, тим більше клієнтів хочуть продовжувати співпрацю з вами.
6. Вивчайте вашу компанію, її продукти та послуги.Часто доводиться стикатися з тим, що співробітники майже нічого не знають про продукти або послуги, які вони продають. Півроку тому компанія American Express мала спецпропозицію для власників Золотої карти. І ніхто про це нічого не знав! Ви приходите в банк, магазин одягу, гіпермаркет електроніки або салон зв'язку. Чи часто співробітники справді добре знають свої продукти? Дуже рідко. Вони просто присутні.
Що Ви думаєте про обслуговування клієнтів у російських компаніях? Чи відповідають вони світовим стандартам?
У Росії поки лише кілька компаній, про які можна сказати, що вони повернулися обличчям до клієнта. Багато російських компаній, якби вони працювали в США, закрилися б через місяць. Багато в чому це пояснюється монополією. Пропозиція була настільки скромною, що людям доводилося задовольнятися тим, що є. Ціни в Росії в кілька разів вищі за ціни в США. У нас набагато сильніша конкуренція і, отже, вищий рівень сервісу. Росія продає сировину, таку як нафта та газ, і почувається цілком непогано. Але якщо Росія хоче експортувати свої продукти та послуги і вийти з ними на європейський та світовий ринки, то їй просто необхідно докорінно змінити рівень сервісу та пропонувати більш конкурентоспроможні ціни.
Я зустрічався з представниками однієї великої роздрібної мережі, і вони мені сказали, що вони найкращі в Росії. Наступного дня я вирушив до одного з їхніх магазинів. І ось що я побачив. Співробітники сиділи на стільцях навколо каси і щось розмовляли. Ніхто навіть не запропонував допомогти мені. Охоронець був готовий роздерти мене за те, що я фотографував співробітників. У США такий рітейлер недовго б протримався на ринку. Жодного сервісу. Лише нещасні співробітники.
Якщо вам потрібна модель хорошого сервісу, подивіться на корпорацію Mirax Group. Сергій Полонський та його Рада Директорів прагнуть кращого в Європі рівня обслуговування. Вони хочуть стати прикладом для наслідування у Росії, а й у Європі. Це перша велика компанія, з якою Service Quality Institute працює разом з нашим партнером у Росії компанією Service First.
Mirax Group росте дуже швидко і демонструє серйозний підхід до підвищення рівня обслуговування. У нас з ними великий контракт на 2 роки щодо впровадження у компанії стратегії сервісу. Сергію Полонському, засновнику та Президенту корпорації, лише 35 років, і він уже дуже заможна людина. У Сергія приголомшливе бачення ситуації, він іде вперед швидко та рішуче. У липні цього року я провів 3 семінари для Mirax Group. Їх відвідали загалом близько 2600 осіб. Наразі наш партнер компанія Service First навчає за моїми програмами всіх співробітників корпорації. Я порадив би багатьом компаніям ставитися до сервісу так само, як Mirax Group — вони незабаром стануть рольовою моделлю для Росії та Європи. На мою думку, сервіс у Європі на досить низькому рівні, тож вразити та завоювати Європу буде нескладно.
«Немає жодної різниці між зовнішніми та внутрішніми клієнтами». Якщо це так, то менеджери з навчання та розвитку персоналу повинні проводити тренінги із сервісу для всіх співробітників компанії. Що ви думаєте про це?
Різниці справді немає. Якщо компанія хоче створити культуру обслуговування, вона ПОВИННА навчати та розвивати всіх співробітників. Без виключень. Ми рекомендуємо навчати всіх – від генерального директора до охоронця. Тренінги повинні пройти всі, включаючи бухгалтерію, відділ доставки, виробництво та тих співробітників, які спілкуються із внутрішніми клієнтами.
Як Ваші навчальні програми з сервісу працюють у Росії?
Усі наші тренінгові програми побудовані на 5 основних засадах. Вони є універсальними для всіх країн, в яких ми працюємо. Переконаний, що без дотримання цих принципів результати навчання будуть невисокими. У той же час ми провели серйозну роботу з адаптації деяких частин тренінгу для російського ринку. Ми працюємо на результат. Я не розумію тих HR-ів, які зацікавлені тільки в тому, щоб прозвітувати перед начальством про виконану роботу. Мета - не провести навчання, а зробити його результативним.
5 принципів тренінгових програм від Джона Шоула:
1. Навчання має бути захоплюючим.Керівництво має схильність до нудних сухих програм. Співробітники, навпаки, хочуть щось особливе, цікаве, цікаве. Вони не люблять нудьгу. На жаль, керівництво та багато менеджерів з персоналу не завжди це розуміють. Ефективна програма може і має бути цікавою.
2. Фокус на засадах.Легендарний гольфіст Тайгер Вудз заробляє понад 120 млн доларів на рік, і все завдяки тому, що він приділяє відпрацюванню основних рухів набагато більше часу, ніж будь-який його суперник. Якщо компанія зможе добитися того, щоб усі її співробітники застосовували на практиці ті основи, яким ми вчимо, вона матиме приголомшливий сервіс. Що дратує клієнтів? Коли довго не піднімають слухавку, коли не відповідають чемно, коли не намагаються допомогти. А що насправді? Вам доводиться довго чекати, і, зрештою, хтось піднімає слухавку і лунає невдоволений голос співробітника, який не має до вас ніякої справи. Можу навести вам сотні таких прикладів.
3. Привабливий дизайн та якісна поліграфія.Все, що ми робимо, виглядає професійно. Коли компанія розробляє внутрішньокорпоративну програму навчання, часто складається таке враження, що робилося все, щоб роздавальні матеріали мали вигляд макулатури. Що дешевше, то краще. Коли співробітник отримує таку роздатку, він ставиться до неї як до макулатури. І насамперед шукає сміттєвий кошик, куди б усе це викинути.
4. Емпіричне навчання.
Коли ми працюємо з великими компаніями, то проводимо Train-the-Trainer для співробітників компанії та навчаємо їх фасилітації наших програм. Саме фасилітації, а не тренерству. За фасилітації близько 80% часу навчання відводиться на дискусії та дебати. Ми вчимо фасилітаторів не давати самим відповіді на запитання. Наша мета — змінити ставлення та поведінку людей, тому нам потрібна участь кожного. Ми хочемо залучити всіх співробітників до процесу змін на краще. Наприклад, у компанії працює 500 осіб у 10 відділеннях по всій Росії. У такому разі ми навчимо по 2 особи з кожного відділення фасилітації наших програм, а вони вже самі навчать своїх колег. Основний чинник успіху – це зрушення парадигми учасників. Цього можна досягти, лише проговоривши своє бачення сервісу, а не лекційним підходом, який часто застосовується в тренінгах.
Фасилітатор повинен мати такі якості. По-перше, виявляти ентузіазм. По-друге, користуватися повагою колег. По-третє, служити прикладом для наслідування щодо сервісу. Таких людей ми називаємо Майстерами Сервісу. Ми відбираємо кандидатів і починаємо їх навчати, і перше, чого ми вчимо — не відповідати на запитання. Фасилітатори отримують від нас методичні матеріали, які дуже докладно прописані та зрозумілі будь-кому.
До речі, далеко не всі керівники чи супервайзери можуть стати фасилітаторами: багато хто не користується повагою в колективі, ніколи сам не застосовував навичок, яким ми вчимо, і не є рольовою моделлю. Дуже часто фасилітаторами стають не керівники, а пересічні працівники.
5. Особистісне зростання.Ми підвищуємо впевненість людей у собі. Ми хочемо, щоб співробітники пишалися собою. Багато співробітників, які проходять навчання у нас, отримують від програми набагато більше, ніж просто необхідні у роботі навички.
Чи є різниця між підходом до тренінгів у Росії та США?
Так. У США тривалість навчання набагато менша. Зарплати вищі. Клієнти хочуть, щоб навчання було здійснено за короткий час. Відривати співробітників від роботи на тривалий час варто компанії великих грошей. У Штатах сервіс на вищому рівні, і очікування клієнтів набагато вищі. У той же час, компанії в США та Росії стикаються з однаковими проблемами. Керівництво з великим небажанням вкладає гроші у співробітників. Топ-менеджери переконані, що сервіс і так на висоті і витрачають колосальні суми на дослідження, щоб ще раз підкріпити свою віру. Ще одна відмінність – люди. У США багато дуже добрих тренерів. Знайти чудового тренера чи фасилітатора не проблема. У Росії ж ситуація поки що інша. Фахівці є, але їх важко знайти.
Що для Вас ідеальна сервісно-орієнтована компанія?
Компанія, де слова генерального директора не розходяться з його справами, компанія, де саме генеральний директор визначає стратегію сервісу. На жаль, трапляється це рідко.
Далі це компанія, топ-менеджери якої розуміють, що сервіс — це стратегія, а не разовий тренінг. Має бути система навчання, і навчатися навичкам обслуговування клієнтів мають усі співробітники компанії. Усі без винятку.
Кожні 4-5 місяців проводиться нова навчальна програма. Наївно думати, що «Feeling. Основи культури обслуговування» чи «Сервіс. Відеотека професіонала» змінять людину на все життя. Порівняйте. В університеті навчаються не один рік і не повторюють щоразу один і той же курс. Студенти навчаються кілька років та вивчають безліч різних дисциплін. Чому щодо сервісу підхід інший? Багато компаній мають або купують одну-єдину програму та заспокоюються на цьому. Невже ви думаєте, що в Росії, де люди виросли зовсім в іншій сервісній культурі, реально змінити людину на все життя за рахунок лише однієї програми? Це все одно, що пройти один курс в університеті і вимагати диплом про вищу освіту.
Підприємства відстежують зміну обсягу продажу, прибутку, частки ринку. Практично всі навчальні програми оцінюються за принципом «сподобалося чи сподобалося» співробітникам. Багато програм не працюють, але відділу персоналу немає до цього. Вони бачать хороші оцінки у зворотному зв'язку та всі задоволені. Це небезпечний спокій. Кінцевою метою навчання персоналу має бути збільшення частки ринку та перемога над конкурентами, а це можливо лише в тому випадку, якщо ви використовуєте програми, які працюють.
Ваша конфіденційність є дуже важливою для нас. Ми хочемо, щоб Ваша робота в Інтернеті по можливості була максимально приємною та корисною, і Ви абсолютно спокійно використовували найширший спектр інформації, інструментів та можливостей, які пропонує Інтернет. Особиста інформація Членів, зібраних під час реєстрації (або в будь-який інший час) переважно використовується для підготовки Продуктів або Послуг відповідно до Ваших потреб. Ваша інформація не буде передана або продана третім сторонам. Однак ми можемо частково розкривати особисту інформацію в особливих випадках, описаних у «Злагоді з розсилкою».
З якою метою збираються ці дані
Ім'я використовується для звернення особисто до вас, а ваш e-mail для відправки листів розсилок, новин тренінгу, корисних матеріалів, комерційних пропозицій. Ви можете відмовитись від отримання листів розсилки та видалити з бази даних свої контактні дані у будь-який момент, клацнувши на посилання для відписки, присутнє у кожному листі.
Як ці дані використовуються
На сайті використовуються Cookies та дані про відвідувачів сервісу Google Analytics. За допомогою цих даних збирається інформація про дії відвідувачів на сайті з метою покращення його змісту, покращення функціональних можливостей сайту та, як наслідок, створення якісного контенту та сервісів для відвідувачів. Ви можете в будь-який момент змінити налаштування свого браузера так, щоб браузер блокував усі файли cookie або сповіщав про надсилання цих файлів. Врахуйте при цьому, що деякі функції та послуги не зможуть працювати належним чином.
Як ці дані захищаються
Для захисту Вашої особистої інформації ми використовуємо різноманітні адміністративні, управлінські та технічні засоби безпеки. Наша Компанія дотримується різних міжнародних стандартів контролю, спрямованих на операції з особистою інформацією, які включають певні заходи контролю захисту інформації, зібраної в Інтернет. Наших співробітників навчають розуміти та виконувати ці заходи контролю, вони ознайомлені з нашим Повідомленням про конфіденційність, норми та інструкції. Тим не менш, незважаючи на те, що ми прагнемо убезпечити Вашу особисту інформацію, Ви також повинні вживати заходів, щоб захистити її. Ми настійно рекомендуємо Вам вживати всіх можливих запобіжних заходів під час перебування в Інтернеті. Організовані нами послуги та веб-сайти передбачають заходи щодо захисту від витоку, несанкціонованого використання та зміни інформації, яку ми контролюємо. Незважаючи на те, що ми робимо все можливе, щоб забезпечити цілісність та безпеку своєї мережі та систем, ми не можемо гарантувати, що наші заходи безпеки запобіжать незаконному доступу до цієї інформації хакерів сторонніх організацій.
У разі зміни цієї політики конфіденційності ви зможете прочитати про ці зміни на цій сторінці або, в особливих випадках, отримати повідомлення на свій e-mail.