Власник багатьох наукових звань та нагород Том ДеМарко очолює консалтинговий центр Atlantic Systems Guild з офісами в США, Німеччині та Великій Британії. Інженер-програміст та бакалавр електротехніки, лауреат премії Жана-Домініка Варньє «За довічний внесок в інформаційні науки», ДеМарко виявив себе як талановитий письменник – автор дев'яти книг з управління, організаційного проектування та системних розробок, а також чотирьох творів художньої літератури.
Костянтин Смигін, засновник сервісу бізнес-літератури в короткому викладі MakeRight.ru, поділився з читачами сайт ключовими ідеями з культового бізнес-роману The Deadline, що розповідає про мистецтво управління проектами.
Про що ця книга
Якщо коротко, то «Дедлайн» – книга про управління проектами та людьми.
Спочатку книга сприймається як трилер, і лише згодом читач розуміє, що перед ним цілком чіткі рекомендації та слушні поради щодо управління проектами в яскравій художній оболонці.
Оболонка має такий вигляд. Досвідченого керівника проектами містера Томпкінса ось-ось мають скоротити. Несподівано його викрадає прекрасна незнайомка на ім'я Лакса, переправивши в посткомуністичну країну Моровію, якою править тиран ВВН (Великий Вождь народів).
Містеру Томпкінсу пропонують керувати безліччю проектів одночасно, за величезну винагороду, надавши повну свободу дій. Тиран ВВН при найближчому розгляді виявляється молодим добродушним бізнесменом, з яким Томпкінс відразу знаходить спільну мову. Але ВВН і Лакса відбувають у справах, а заміщає «тирана» небезпечний тип Беллок, що втілює найгірші риси керівника. Він ставить перед Томпкінсом із командою недосяжні цілі, встановлює нереальні терміни, а у разі невиконання наказів готовий піти на фізичне усунення. Але Томпкінс з командою завдяки тонкощам управління успішно виплутуються з колотнеч.
Ідея № 1. Запорука успіху будь-якого проекту – не в капіталах чи технологіях, а в людях
Ідея проста до банальності. Проте саме про прості речі забувають найчастіше під час управління складними проектами. У Моровії (майже як у) все є: можливості, ідеї, практично необмежені кадрові та матеріальні ресурси. Бракує лише пари дрібниць: правильного підбору персоналу та керівника, який разом із помічниками змусить проект заробити.
На думку ДеМарка, весь кадровий менеджмент зводиться до кількох простих дій: по-перше, знайти потрібних фахівців та забезпечити їхньою підходящою роботою; по-друге, знайти правильну мотивацію, яка згуртує їх в одну злагоджену команду.
Для Томпкінса робота на Моровію - це ще й експеримент, що дає можливість зрозуміти, чому одні команди працюють успішно, а інші - ні, причому завдання у них одне й те саме.
Ідея № 2. Правильний підбір персоналу заснований не так на виборі вражаючого резюме, як на інтуїції менеджера з персоналу
Підбираючи команду для роботи над кількома проектами, Томпкінс просить собі помічника - і отримує дивну жінку Белінду Блінду, колишнього менеджера з персоналу, яка свого часу перегоріла на роботі і стала бродягою.
Белінда береться за роботу, попросивши як гонорар візок із супермаркету.
Белінда замість читання резюме особисто зустрічається з відповідними кандидатурами та майже миттєво відбирає потрібних, посилаючись на інтуїцію. Томпкінс, спочатку шокований, пізніше визнає, що й сам вибрав би саме цих людей.
Тому що вони йому подобаються, і він відчуває, що їм подобається.
Подібний вибір команди схожий на вибір друзів. Люди йдуть за керівником, бо люблять та поважають його, і це єдина причина. Теплі відносини всередині команди дуже важливі - і тому лідер має бути велике серце. Крім серця, лідер повинен мати «нутро» (та сама інтуїція), щоб визначити потрібну людину і відчувати ситуацію в цілому, «душу», щоб вдихнути її в проект і в команду, і «нюх» на відкидання нісенітниці.
Ідея № 3. Мотивація персоналу має бути негативною. Загрози та тиск убивають ініціативу, а не прискорюють роботу
Ідеальна мотивація роботи у команді - це злиття з нею, прийняття її ідей, той самий «командний дух». Грошова та кар'єрна складова, професійне зростання теж цілком доречні. Але якщо в хід ідуть погрози та понукання - тобто негативна мотивація, це лише уповільнює продуктивність праці, хоча багато керівників дотримуються іншої думки.
Крім того, якщо після загроз не слідує покарання, це підриває авторитет керівника. Прийде або виконувати їх, викликавши хвилю звільнень і невдоволення, або забути про них, виставивши себе людиною несерйозною.
Іронічною ілюстрацією до цієї ідеї є історія ВВН, який вирішив стати тираном через те, що всі його ідеї відкидалися. Він нарікав, що поки докладно розповідав персоналу, чого б він хотів, завжди були скептики, які пояснювали, чому це неможливо. Так тривало доти, доки він не почав вдаватися до ефектних загроз на кшталт відрубування голови або страти на гаку. Більше він не чув слова "ні". Ніхто йому не заперечував, але все одно підлеглі не вкладалися вчасно.
Ідея № 4. У будь-якій організації може раптово виникнути «збочена політика», коли керівники будь-якого рівня забувають про спільні інтереси і дбають лише про особисті цілі, навіть якщо вони прямо протилежні спільним.
Зазвичай збочена політика поєднується з загрозами та негативною мотивацією, хоча може набувати і більш витончених форм. Наслідки її можуть бути будь-якими, тому якщо не вдається якимось чином припинити її, потрібно бути готовим звільнитися будь-якої миті.
Одна зі сторін збоченої політики – «сердитий начальник». На думку ДеМарка, деякі керівники подібні до суворих батьків, які вважають, що «ременя мало не буває». Саме вони люблять ставити нереальні терміни і карати їх недотримання, хоча самі чудово розуміють нездійсненність своїх доручень. Лиходій містер Беллок (типовий «збочений політик») - прихильник постійного смикання та муштри. Працівника, на його думку, треба щодня тикати носом у термін здачі проекту та нагадувати про те, що він не справляється з обов'язками.
Але як діти, яких постійно карають, рано чи пізно навчаться хитрувати і обманювати строгих батьків, так і підлеглі навчаться окозамилюванню, а не кмітливості. Можна змусити людину працювати понаднормово, але її продуктивність від цього не підвищиться - вона не думатиме швидше. Програмісти вміють обманювати начальство - адже вони, за словами одного з героїв, «природжені циніки».
Злість і неповага передаються ланцюжком від вищих керівників до середньої ланки. Тим часом, на думку Де Марка, якщо начальник постійно зривається на підлеглих, це означає, що його пора знімати з посади, оскільки за злістю завжди стоїть страх.
Інші форми збоченої політики - злість і скнарість, в основі яких завжди лежить страх провалу.
Ідея № 5. У командах, які займаються розробкою програмного забезпечення, неминуче виникають конфлікти інтересів, яких потрібно позбавлятися за допомогою посередника-каталізатора
Зауваживши, що у командах виникають конфлікти, Томпкінс збирає нараду, щоб обговорити проблему. Спочатку в ході обговорення народжуються думки про навчальні семінари, запрошення міжнародного експерта-конфліктолога, вивчення відповідної літератури. Нарешті, один із помічників Томпкінса, генерал Марков, пропонує кандидатуру колишнього вихователя дитячого садка маестро Діеньяра, який начебто не робить нічого особливого, але конфлікти в його присутності вщухають самі собою, причому він навіть не розуміє, як це відбувається. Таких людей ДеМарко називає «людина-каталізатор».
Команді Томпкінса все-таки вдається отримати на один вечір професійного експерта, і він теж висловлює ідею про третю сторону, посередника, який допомагає знайти прийнятне рішення для всіх. Конфліктуючим сторонам треба пояснити, що вони насправді однодумці, а справжній противник - їх спільна проблема.
Людина-каталізатор маестро Діеньяр, прийнята в конфліктуючу команду, не робила нічого особливого - він просто розповідав байки, що підходять до випадку. Спочатку це багатьох дратувало, потім із кожної такої байки люди виносили ідеї та мораль, і поступово конфлікти зійшли нанівець.
Люди-каталізатори, на думку ДеМарка, допомагають згуртувати команду, відчути спільну мету, хоча зовні начебто не роблять нічого особливого. Їхня роль особливо важлива для усунення конфліктів.
Ідея № 6. Управління проектом – це управління його ризиками
Перш ніж розпочати втілення проекту, слід визначити його найслабші місця та оцінити наслідки. Створити список таких слабких місць, прикинути їхню вартість та знайти показник, який говорить про те, що ризик перетворився на проблему.
Багато організаціях не практикується повідомлення про ризики начальству. Воно дізнається про все в останню чергу, коли ховати проблему вже неможливо. Треба знайти спосіб робити це вчасно через анонімні джерела, або через конкретну людину, яка керує ризиками.
Ідея № 7. Процес розробки програм та управління проектами зручно моделювати за допомогою малюнків
Для прорахунку ризиків та розуміння принципів роботи проекту, на думку ДеМарка, можна будувати моделі, де наочно будуть зображені всі припущення. Герої книги постійно малюють схеми, що підкріплюють їх теорії, обговорюють їх із колегами та коригують у процесі обговорення.
Наприкінці проекту цікаво буде порівняти реальний результат із зображеною моделлю, перевіривши таким чином, чи були припущення правильними.
Ідея № 8. Одна з основних цілей будь-якого проекту з розробки програмного забезпечення – злагоджена команда, готова працювати разом і надалі
Проекти, як і керівники, приходять та йдуть, а люди залишаються. Вони навчилися працювати разом, що не так легко під час створення продукту. У їхню злагоджену команду не потрібно додавати новачків і неминуче витрачати час на їхнє навчання. Їх не трясуть конфлікти, вони розуміють один одного з півслова. Якщо в процесі роботи вдалося створити хоча б одну таку команду однодумців, які працюють як єдиний організм, то жодного дедлайну їй не страшний. Вони знають, як правильно розпорядитись своїм часом.
Чи корисна ця книга
Книжка просто і зрозуміло пояснює ази теорії управління, принципи роботи з персоналом, оскільки, на думку автора, без людей немає проектів, що не завжди розуміють керівники. Вона вчить боротися з конфліктами та вкладатися у дедлайн. Водночас вона допомагає вчасно розпізнати ознаки «збоченої політики» і хиткість становища організації, коли залишити її лави набагато розумніше, ніж боротися з безглуздістю і некомпетентністю керівництва.
Загалом книга буде корисна як керівнику, і рядовому співробітнику. І, звичайно, книга давно стала обов'язковим читанням для тих, хто створює програмні продукти.
У чому переваги книги
До достоїнств книги належать її щирість та теплота, з якими ДеМарко розповідає про роботу з людьми. У цій роботі є чимало тонкощів, які не зачепили автори інших бізнес-романів. У автора прекрасне почуття гумору, гарна мова, письменницький талант (недаремно останнім часом він остаточно перейшов до художньої літератури, заслуживши похвали критиків). Іноді у книзі з'являються риси соціальної сатири, іноді – роману-утопії, що трохи відволікає від основної лінії, але не псує її.
Чи є недоліки у книги
До недоліків можна віднести величезну кількість другорядних дійових осіб. Деякі персонажі з'являються лише у тому, щоб сказати кілька слів і зникнути назавжди. Можливо, автор мав свої міркування (як у противника будь-якого скорочення кадрів), але читачеві вони не дуже зрозумілі.
Крім того, слід робити знижку і на час видання роману – 1997 рік. З того часу з'явилися нові підходи до управління проектами, що ґрунтуються на гнучкості (« »), так що вичерпної та сучасної інформації з управління проектами читач у книзі не знайде.
Тим не менш, переваги книги ДеМарко цілком викуповують її недоліки, і навіть критики книги та літературних здібностей Тома ДеМарко в основному визнають, що книга містить чимало корисних ідей про управління проектами.
Не завжди бізнес література залишає такий приємний смак, як книга Тома ДеМарко "Deadline. Роман про управління проектами". У ній автор у дуже цікавій манері розповідає про управління IT-проектами – основні принципи менеджменту викладаються у художній формі від імені головного героя, тямущого керівника містера Томпкінса. Таким чином, книга читається досить легко, а ситуації, в які потрапляють герої книги і те, як вони з них виходили, успішно можна застосовувати на практиці.
У цьому пості хотілося б виділити ті повчальні моменти, які доносить автор. Нижче ми описуємо 10 речей, яким, на нашу думку, навчить вас ця книга. Поїхали.
"І все ж таки хотілося б уявити, що десь на землі є місце, де мета проекту - якість, а не терміни.
Але, мабуть, такого не буває. Містер Томпкінс
1. Людям потрібно давати ту роботу, для якої вони підходять найкраще
Головний герой книги, Вебстер Томпкінс, вважає, що найскладніше у роботі керівника – це люди. Для роботи потрібно знаходити таких людей, які підходять для неї найкраще і саме так роблять добрі керівники. Для виконання поставлених завдань керівник повинен знайти правильних людей, які витягнуть вас з будь-якої колотнечі, які б помилки ви не робили. Він вважає, що дуже важливо правильно визначати яку роботу комусь доручити.
Не варто забувати і про мотивацію. Для мотивації команди потрібно бути сильним лідером. Приділяючи людям індивідуальну увагу, але водночас сприймаючи їх як команду, ви досягнете успіху. Одним із головних завдань керівника є побудувати команду, яка захоче й надалі працювати разом таким складом.
2. Для успішної роботи людям необхідні зміни
У книзі розглядається дуже цікава ситуація. Опишемо суть: у затвердженому вищим керівництвом проекті виявляється серйозна проблема. А, щоб слідувати затвердженому плану і вирішити проблему, необхідно витратити дуже багато часу, що у своє чергу призведе до зриву термінів здачі проекту. Керуючий проектом був неоднозначно проінформований вищим керівництвом у тому, що зрив проекту дорівнює, скажімо так, закінчення його кар'єри.
Для виходу із ситуації головний герой пропонує внести легенізміни до початкового проекту, які допоможуть завершити його у строк. Але керівник неспроможна прийняти його пропозицію, оскільки переживає своє становище у компанії. Ситуація здається безвихідною, але головний герой таки переконує керуючого внести зміни до плану узявши на себе повну відповідальність за ці дії.
З цього можна зробити висновок, що зміни іноді необхідні для успішного закінчення роботи, але якщо людина не почувається в безпеці, то вона буде опиратися цим змінам. Людина буде уникати ризику відчуваючи невпевненість, а це призводить до того, що вона може втратити всі вигоди та можливості, які могли б принести ці зміни.
3. Загрози підлеглим не підвищують їхньої продуктивності
Як стверджує автор: погрози - невідповідний вид мотивації, якщо вас хвилює продуктивність співробітників. Суть у тому, що у кожного завдання є мінімальний час виконання, що залежить від багатьох факторів. Це може бути, наприклад, кваліфікація працівників або наявність відповідного інструментарію. Звичайно, якщо завдання виконуватиме досвідчений співробітник, то час виконання його буде значно меншим, ніж якби його виконував новачок.
Але якщо на виконання завдання заздалегідь відведено невелику кількість часу, то як би ви не загрожували своїм підлеглим, вони в цей термін не вкладуться. Також автор робить цікаве зауваження, що якщо робота дійсно не була зроблена у відведений нереальний термін, то вам доведеться виконувати те, що ви їм "нагрозили".
4. Для успіху проекту в команді мають бути добрі стосунки
Дивно було дізнатися думку автора про те, що менеджер ніяк не може безпосередньо вплинути на формування добрих стосунків усередині своєї команди. Менеджер може створити необхідну обстановку для зародження здорових стосунків у команді, закласти фундамент і перешкоджати розвитку цих відносин. Автор вважає, що для успіху проекту одні з ключових факторів – це злагоджена команда та ефективні комунікації з усіма іншими співробітниками. В іншому ми, в E-PAGES, приділяємо саме цим пунктам особливу увагу!
"Вдихнути душу" в команду це і є створення цієї робочої атмосфери, де люди працюють над спільною справою, де існує спільнота однодумців, яка разом вирішує поставлені завдання, займається творчістю та створює нові продукти. Без злагодженої команди – де всі її члени єдині, де всі йдуть до однієї спільної мети – проект не буде закритий вчасно, не буде якісного продукту.
Основне завдання менеджера – створити фундамент для побудови міцної злагодженої команди з теплими та дружніми стосунками всередині.
5. Підвищення продуктивності команди потребує великих зусиль
- Але ж має бути якийсь крок... якийсь нескладний захід, який підвищив би продуктивність моїх програмістів. Ну, приміром...
- Ні-ні, у нашій справі не може бути ніяких нескладних заходів, не можна ось так взяти і швиденько підняти продуктивність роботи.
Підвищення продуктивності – результат довгострокових зусиль. Немає ніяких короткострокових заходів, які швидко піднімуть продуктивність роботи команди. Одним із кроків підвищення продуктивності є пошук та усунення неефективності. Потрібно зосередитися у тому, ніж витрачати час даремно.
Але там, де є марна трата часу, завжди є і ризики. Ризиками треба керувати. Ідея в тому, що управління проектом має бути, у своєму роді, управлінням ризиками, які можуть виникнути в цьому проекті. Потрібно вчасно виявляти та запобігати ризикам. Для цього рекомендується скласти список ризиків у проекті, до цього списку потрібно також включити оцінки ймовірності їх виникнення у проекті та визначити симптом чи показник, який дозволить виявити перетворення ризику на проблему.
6. Потрібно скорочувати втрати
"Є тисяча і один спосіб витратити день даремно і жодного, щоб повернути цей день назад."
Скорочення втрат - одна з основних ідей ощадливого виробництва, і вона просто не могла бути не згаданою в цій книзі. Зменшуйте втрати! Перегляньте процеси своєї роботи, оптимізуйте їх, визначте непотрібні дії, розподіліть роботу рівномірно, використовуйте надійні та випробувані технології, приймаючи рішення зважуйте всі можливі варіанти, удосконалюйтесь.
Чим раніше ви припините непотрібну роботу, тим краще для проекту. Після закінчення проекту залиште працювати команду у тому самому складі над наступним проектом (за їх згодою), це може заощадити час формування нової команди. Взагалі автор вважає справжнім успіхом проекту це сформовану команду людей, яка бажає працювати разом далі над наступними завданнями.
7. Збільшення кількості людей у команді не означає, що роботу буде закінчено раніше строку
Автор вважає, що в ситуації, коли роботу з розробки програмного забезпечення потрібно закінчити раніше терміну, збільшення розміру команди не принесе користі, а навіть завдасть шкоди. Великим колективом набагато важче керувати, набагато важче створити позитивну робочу атмосферу, забезпечити всім необхідним роботи, оперативно вирішувати проблеми. Велика команда розробників потребує надмірної координації.
Один із творців методології Scrum, Джефф Сазерленд, не рекомендує створювати команди з більш ніж семи людей. Адже кількість каналів комунікації у команди вже з 10 осіб дорівнює 45! Це величезне навантаження на менеджера, з яким якісно впоратися одній людині дуже складно.
8. Потрібно збирати статистику про результати своєї роботи
Дуже корисно збирати дані про свою роботу. Скільки часу витрачено на виконання проекту, на який вид роботи скільки часу було витрачено (наприклад, скільки на верстку, програмування, тестування), скільки витрачено на комунікації із замовником. Збирайте ті дані, які в майбутньому допоможуть визначити, як добре було зроблено проект і що можна покращити в наступних.
Маючи на руках такі дані про свою минулу роботу, можна досить точно розрахувати свою майбутню продуктивність і робити прогнози про свою роботу в майбутніх проектах. По завершенню проекту чи якогось певного терміну дуже корисно на зборах командою переглянути та обговорити виконану роботу, розповісти один одному, що в цій роботі зустрілося нестандартного, як вирішилося те чи інше завдання, обмінятися досвідом. Якщо у проекті виникали проблеми, ці моменти також корисно обговорити та зафіксувати, це допоможе не натрапити на них у майбутньому.
9. Тиск на своїх підлеглих збільшує їх продуктивність лише на 6%
"Чому тиск на програмістів збільшує продуктивність роботи лише на шість відсотків?"
На людей можна натиснути, але вони не стануть від цього швидше розуміти.
Тиск керівництва на команду не приносить великого стрибка продуктивності роботи. Тиск згори не може змусити людей думати швидше. Може здатися, що для отримання більшого результату можна змусити своїх підлеглих працювати понаднормово, але недоліки понаднормової роботи завжди помилки, втома, відсутність творчої енергії. Також, якщо люди знають, що їм все одно працювати допізна, то вони втрачатимуть більше часу вдень. Тому автор у книзі навіть радить розганяти своїх співробітників по домівках увечері після закінчення робочого дня.
Можна зробити такі висновки: чим більше понаднормової роботи, тим нижча продуктивність, короткочасний тиск допомагає сконцентруватися команді на проблемі, але тривалий тиск це завжди погано. Керівництво любить застосовувати тиск тому що просто не знає, що потрібно зробити правильне в такій ситуації, або йому здається, що інші способи підвищення продуктивності - надто складні.
10. Великі команди на старті проекту – шкідливі
На старті проекту велика кількість людей у команді не принесе користі. Перший етап розробки системи – це розробка її архітектури. Для якісного виконання цього етапу необхідно лише кілька людей. А чим у цей час зайняти всю решту великої команди? Тому можна сміливо стверджувати, що велика команда на старті проекту знижує якість найголовнішого етапу - проектування, тому що всіх інших потрібно якнайшвидше завантажити роботою.
Якщо роботу роздати людям і командам ще до того, як завершиться стадія дизайну продукту, не вдасться створити прості та ефективні моделі взаємодії між людьми та робочими групами, це призведе до втрати незалежності, збільшення кількості зборів та нарад, загального невдоволення. Тому рекомендується набрати невелику команду на старті проекту для якісного проектування майбутньої системи і вже потім взяти в команду додаткових людей для більш масштабного старту робіт.
Якщо деякі люди, оцінивши вас як геніального керівника, викрадуть вас, відвезуть у чужу країну і запропонують вести найцікавіший проект на дуже вигідних умовах, то ви пройдете шлях головного героя цієї книги точно. Але якщо ви менеджер, то все окрім шпигунських деталей – ваша повсякденна реальність. Розрахунок чисельності команди на різних стадіях проекту, муки вибору при наймі співробітників та тяжкі відчуття при їх звільненні, робота в умовах цейтноту, арбітраж у внутрішніх конфліктах, захист підлеглих від необдуманих дій вищого керівництва – все це дуже знайоме багатьом менеджерам. Тому що керування проектами – це завжди робота з людьми. З висновками, які заносить головний герой до своєї записної книжки, погодяться тисячі керівників. Однак сформулювати їх у повсякденній текучці самостійно вдається не завжди. Тому найбільшу користь ця книга принесе керівникам проектів будь-якого масштабу.
Із серії:Бізнес-роман
* * *
компанією ЛітРес.
Глава 1. Найширші можливості
Вебстер Томпкінс влаштувався в останньому ряду Больдрідж-1, головної аудиторії "Великий телекомунікаційної корпорації" (відділення в місті Пенелопа, штат Нью-Джерсі). За останні кілька тижнів він провів тут чимало часу, справно відвідуючи лекції для звільнених. Містеру Томпкінсу і ще кільком тисячам таких самих, як він, професіоналів і менеджерів середньої ланки просто вказали на двері. Ну, зрозуміло, ніхто не висловлювався настільки грубо та прямолінійно. Зазвичай використовувалися фрази на кшталт: «скорочення штатів», або «внаслідок зменшення розмірів компанії», або «з метою оптимізації діяльності компанії», або ж – і цей варіант був найчудовішим з усіх – «надаємо свободу вибору іншої роботи». Для цієї останньої фрази одразу ж винайшли абревіатуру: СВДР. Томпкінс і був одним із таких СВДР.
Сьогодні в Больдрідж-1 мала відбутися чергова лекція на тему «Найширші можливості прямо перед нами». Як говорилося в програмі, цей цикл лекцій був «більше ста годин дуже цікавих тренінгів, п'єс, музичних інтерлюдій та інших заходів для нових СВДР». Співробітники відділу по роботі з персоналом (яких ніхто не звільняв) були переконані, що стати СВДР – найбільше щастя, тільки інші чомусь цього не розуміють. Звичайно ж, їм самим дуже хотілося стати СВДР. Чесне слово. Але, на жаль, досі не пощастило. Поки що їм доведеться нести свій тягар: регулярно отримувати зарплату і просуватися по службі. А зараз вони, вийшовши на сцену, мужньо продовжать свою нелегку працю.
Останні кілька рядів в аудиторії потрапляли до зони, яку інженери-акустики називають «мертвою». З якоїсь загадкової причини, яку ніхто поки не зумів пояснити, звук зі сцени сюди практично не проникав, тому тут можна було чудово подрімати. Томпкінс завжди влаштовувався саме тут.
На сусіднє сидіння він виклав сьогоднішній набір подарунків від фірми: дві товсті записні книжки та інші дрібниці були упаковані в гарну сумку з логотипом компанії та написом: «Наша компанія худне, тому всі інші можуть набирати вагу». Поверх сумки лягла бейсболка з вишивкою «Я СВДР і пишаюся цим!» Прочитавши цей надихаючий девіз, Томпкінс насунув бейсболку на голову і вже за хвилину мирно спав.
У цей час хор співробітників по роботі з персоналом голосно співав на сцені: «Найширші можливості – відчинимо перед ними двері! Розкриємо!» За задумом виконавців, слухачі мали плескати в долоні і підспівувати: «Роспахнемо!» Ліворуч від сцени стояла людина з гучномовцем і підбадьорювала публіку криками: «Гучче, голосніше!» Кілька людей мляво ляскали, але підспівувати ніхто не хотів. Проте весь цей шум почав пробиватися навіть у «мертву зону», де спав містер Томпкінс, і зрештою розбудив його.
Він позіхнув і озирнувся. Неподалік від нього, у цій самій «мертвій зоні», хтось сидів. Справжня красуня. Тридцять з невеликим, чорне гладке волосся, темні очі. Злегка посміхаючись, вона спостерігала за беззвучною виставою на сцені. Схвалення у цій посмішці не було. Томпкінсу здалося, що вони вже десь зустрічалися.
- Я нічого не пропустив? – звернувся він до незнайомки.
— Тільки найважливіше, — відповіла вона, не відволікаючись від того, що відбувається.
- Може, ви мені коротко змалюєте?
– Вони пропонують вам забратися, але при цьому просять не змінювати телефонну компанію, яка надає міжміський зв'язок.
- Ще що-небудь?
– Ну… ви проспали майже цілу годину. Дайте я згадаю. Ні, більше не було нічого цікавого. Кілька кумедних пісеньок.
– Зрозуміло. Звичайний урочистий виступ нашого відділу роботи з персоналом.
– О-о-о! Містер Томпкінс прокинувся, так би мовити… у стані легкої озлобленості?
- Ви знаєте більше, ніж я, - містер Томпкінс простяг їй руку. - Дуже приємно, Томпкінс.
- Хуліген, - представилася жінка, відповідаючи на рукостискання. Тепер, коли вона повернулася до нього, він міг роздивитись її очі: не просто темні, а майже чорні. І дивитися у них йому дуже сподобалося. Містер Томпкінс відчув, що червоніє.
– Е-е-е-е… Вебстер Томпкінс. Можна просто Вебстер.
- Яке кумедне ім'я.
- Стародавнє балканське ім'я. Морівське.
- А Хуліген?
- Хм, дівоча необачність моєї матусі. Він був ірландцем із торгового судна. Симпатичний палубний матрос. Мама завжди була небайдужа до моряків. - Лакса посміхнулася, і Томпкінс раптом відчув, що його серце забилося сильніше.
– А, – нарешті знайшовся він.
- Мені здається, я вже вас десь зустрічав. - Це прозвучало як питання.
- Зустрічали, - підтвердила вона.
– Зрозуміло. - Він все одно не міг пригадати, де це могло бути. Містер Томпкінс глянув у зал - поряд з ними не було жодної живої душі. Вони сиділи в переповненій аудиторії і разом з тим могли спокійно спілкуватися віч-на-віч. Він знову повернувся до своєї чарівної співрозмовниці.
– Вам також надали свободу вибору?
– Ні? Залишаєтесь у компанії?
– Знову не вгадали.
- Нічого не розумію.
– Я тут не працюю. Я шпигунка.
Він засміявся.
– Скажете також!
- Промислове шпигунство. Чули про таке?
- Звичайно.
- Ви мені не вірите?
– Ну… ви просто зовсім не схожі на шпигунку.
Вона посміхнулася, і серце містера Томпкінса знову забилося швидше, ніж звичайно. Лакса, безперечно, була схожа на шпигунку. Та вона просто була народжена для того, щоб стати шпигункою.
– Е-е-е-е… я хотів сказати, не зовсім схожі.
Лакса похитала головою.
– Я можу довести це.
Потім покірно відчепила бейдж і подала йому.
Томпкінс подивився на фотографію; під нею значилося: "Лакса Хуліген". «Почекайте…» Він придивився уважніше. Все начебто виглядало, як треба, проте ламінування… Картка була просто закатана в пластик. Він відтягнув прозору плівку, і фотографія випала назовні. Під нею була інша фотографія, що зображала сивого чоловіка середнього віку. Відідравши смужку липкого паперу з ім'ям, Томпкінс прочитав: «Сторгель Вальтер».
– Знаєте, надто вже непрофесійно виглядає така підробка.
- Що вдіяти. Можливості нашого моровійського КБГ не такі вже й великі, – зітхнула вона.
– То ви справді?..
- А що? Побіжіть мене здавати?
- Ну ... - Ще місяць тому він, звичайно ж, саме так і вчинив би. Проте за останній місяць дуже багато в його житті змінилося. Містер Томпкінс ще мить прислухався до себе. - Ні, не побіжу.
Він простяг жінці шматочки її картки, які вона одразу акуратно прибрала до сумочки.
– Моровія начебто була комуністичною країною? – звернувся він до Лакс.
- Ну, щось у цьому роді.
– І ви працювали на комуністичний уряд?
- Можна і так сказати.
Він похитав головою.
- Так у чому ж справа? Я хочу сказати, адже 1980-ті показали, що комунізм як філософія є абсолютно неспроможним.
– А дев'яності показали, що альтернатива ненабагато краща.
- Звичайно, останнім часом закрилося багато компаній, багато хто сильно скоротився в розмірах ...
– Три цілих та три десятих мільйони людей втратили роботу за останні дев'ять місяців. І ви один із них.
Розмова складалася не надто приємна.
- Скажіть, будь ласка, міс Хуліген, як працювати шпигуном? Мені цікаво, я ж шукаю нову роботу, – майстерно змінив тему містер Томпкінс.
- О ні, Вебстер, шпигун з вас не вийде, - посміхнулася вона. – Ви людина зовсім іншого складу.
Він відчув себе трохи скривдженим.
– Я, звісно, не знаю…
– Ви керівник. Системний керівник, причому дуже добрий.
– А ось дехто так не думає. Зрештою, мені надали волю…
– Дехто думати взагалі не вміє… і зазвичай стає директором великих компаній, на кшталт цієї.
- Ну добре. Розкажіть, що таке шпигун – чим він займається, як працює? Мені просто дуже цікаво, раніше ніколи не зустрічав шпигунів.
– Як ви, напевно, розумієте, наша робота – це, по-перше, полювання за корпоративними секретами, по-друге – викрадення людей, а іноді доводиться навіть декого прибирати.
- Що правда?!
- Звичайно. Звичайна справа.
– На мою думку, не надто гарне заняття. Ви викрадаєте людей… і навіть… навіть убиваєте їх, щоб отримати якісь економічні переваги?
Вона позіхнула.
- Щось на кшталт цього. Але ми прибираємо далеко не всякого. Тільки тих, хто цього заслуговує.
– Навіть якщо так. Я не впевнений, що це мені подобається. Та ні, я певен, що мені це зовсім не подобається! Якою потрібно бути людиною, щоб викрадати – я вже не говорю про інше – інших людей?
- Дуже розумним, я б сказала.
- Розумним?! До чого тут розум?
– Я маю на увазі не сам процес викрадення. Це справді лише справа техніки. Але треба знати, коговикрадати – це вже завдання складніше.
Лакса нахилилася, і він помітив маленьку сумку-холодильник біля її ніг. Вона дістала звідти банку якогось напою.
- Вип'єте зі мною?
- Дякую, не хочу. Я не п'ю нічого, крім…
– … дієтичного «Доктора Пеппера», – закінчила вона, простягаючи йому запітнілу банку газування.
– О, ну якщо вже у вас виявилася баночка…
- Ваше здоров'я! - Краєм своєї банки вона легенько торкнулася банки містера Томпкінса.
- Ваше здоров'я. - Він відпив ковток. – А що, хіба складно вибрати людину, яку треба викрасти?
– Чи можна я відповім питанням на запитання? Що найважче у роботі керівника?
- Люди, - сказав містер Томпкінс. У нього з цього приводу була думка, що склалася. – Потрібно знайти таких людей, які найкраще підійдуть для цієї роботи. Хороший керівник саме так завжди і робить, а поганий – ні.
І тут він згадав, де зустрічав Лакс Хуліген. Це було приблизно півроку тому, на семінарі з корпоративного управління. Вона, як і тепер, сиділа в останньому ряду, неподалік нього. Він підвівся і почав сперечатися з керівником семінару… Так, так воно й було. Його звали Келбфас, Едгар Келбфас. Хлопця прислали, щоб він навчав їх, як керувати людьми – цей двадцятип'ятирічний молодик, який за все своє життя ще ніколи і ніким не керував. А вчити йому потрібно було людей на зразок Томпкінса, які півжиття займалися керівництвом. До всього іншого Келбфасс збирався вести цей семінар цілий тиждень, але, як випливало з розкладу занять, не включив до списку тим власне керівництво людьми. Томпкінс підвівся, висловив йому все, що думає про такий семінар, і вийшов. Життя надто коротке, щоб витрачати його на подібне «навчання».
Вона чула тоді все, що він сказав, але містер Томпкінс вирішив повторитися.
– Знайдіть правильних людей. Потім, що б ви не робили, яких би помилок не допускали, люди витягнуть вас з будь-якої колотнечі. У цьому полягає робота керівника.
Вона виразно мовчала.
– О! - Нарешті зрозумів Томпкінс. – Ви маєте на увазі, що вам, викрадачам, потрібно вирішити те саме завдання? Вибрати потрібну людину?
- Звичайно. Вибирати потрібно тих, хто принесе нашій стороні економічну вигоду і одночасно завдасть шкоди супернику. Знайти таких людей зовсім непросто.
- Ну я не знаю. А чи не можна вчинити простіше? Взяти, наприклад, найвідомішу людину в компанії?
- Ви це серйозно? Ну, наприклад, я вирішила зашкодити вашій компанії. І кого мені викрадати? Генерального директора?
- Ні в якому разі! Якби ви прибрали генерального, акції компанії зросли б на двадцять пунктів.
- Абсолютно вірно. Я називаю це ефектом Роджера Сміта, на честь колишнього голови Дженерал Моторс. Колись я задумала влаштувати диверсію в «Дженерал Моторс» і залишила Роджера Сміта керуючим.
- Ось це так! Здорово вигадано.
- Ну так ось, щоб влаштувати диверсію в цій компанії, я б прибрала звідси кілька людей, але генеральна не серед них.
- Цікаво, кого ж? - Томпкінс добре уявляв собі, на кому насправді тримається компанія.
– Зараз… – Вона витягла з сумочки записник і швидко написала на аркуші паперу три імені. Потім замислилась на мить і додала четверту.
Томпкінс здивовано дивився на список.
– Боже, – нарешті промовив він, – якщо цих людей не буде, компанія просто повернеться до кам'яного віку. Ви вибрали саме тих… заждіть! Ці люди – мої друзі, у них у всіх є сім'ї та діти! Ви ж не збираєтесь?
- Ні-ні, не хвилюйтеся. Доки цією компанією керуватиме нинішній склад директорів, нам нема чого влаштовувати диверсії. Я прийшла не за вашими друзями, Вебстере, а за вами.
- За мною?
– Саме.
- Але навіщо? Навіщо я знадобився моровійському КБ… як його там?
- КБГ. Ні, йому ви справді не потрібні. Ви потрібні Національній державі Моровію.
– Будь ласка, докладніше.
– Наш Великий Вождь Народів (для стислості ми називаємо його ВВН) проголосив, що через п'ятнадцять років Моровія займе перше місце у світі з виробництва програмного забезпечення. У цьому полягає великий план майбутнього держави. Зараз ми будуємо завод світового класу, де створюватиметься програмне забезпечення. Комусь треба цим керувати. От і все.
– Ви пропонуєте мені роботу?
- Можна і так сказати.
- Я просто вражений.
- Цілком імовірно.
– Я справді дуже здивований. - Томпкінс сьорбнув з банки і обережно глянув на співрозмовницю. – Розкажіть, що саме ви пропонуєте.
– О, у нас ще буде час це обговорити. Прямо на місці.
Містер Томпкінс скептично посміхнувся.
– Прямо на місці? І ви думаєте, що я прямо зараз і вирушу з вами в Моровію обговорювати умови договору?
– Ваша пропозиція не здається мені особливо привабливою, тим більше з огляду на ваші методи пошуку персоналу. Хто знає, що ви зі мною зробите, якщо я раптом вирішу відхилити вашу пропозицію?
- І справді, хто знає?
– Було б непробачною дурістю поїхати з вами… – він затнувся, намагаючись згадати, що хотів сказати. Мова стала підозріло неповороткою.
- Зрозуміло, непростим, - погодилася Лакса.
– Я… – Томпкінс глянув на банку, яку все ще тримав у руці. - Послухайте, ви ж не?
За мить містер Томпкінс безвольно обвис у кріслі.
* * *
Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Deadline. Роман про управління проектами (Том Демарко, 1997)наданий нашим книжковим партнером -
Крутий, але невизнаний IT-менеджер Вебстер Томпкінс спочатку підпадає під звільнення, потім його кадрить випадкова красуня, присипляє його наркотиком і вивозить у невелику комуністичну країну Моровію.
Фантастика?
Ні. Загалом - підручник з управління проектами. У формі фантастичного роману.
Як таке вам? Зустрічайте огляд книги Тома ДеМарка «Deadline. Роман про управління проектами»!
Том ДеМарко
Том ДеМарко - голова міжнародної консалтингової компанії Atlantic Systems Guild, що спеціалізується на побудові складних бізнес-систем, управлінні ризиками, реінжинірингу, побудові здорової корпоративної культури. Також вона надає допомогу у судових розглядах, пов'язаних із програмним забезпеченням. Член Асоціації з обчислювальної техніки (Association for Computing Machinery) та Інституту інженерів з електротехніки та електроніки (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Сюжет
Викрадений Вебстер Томпкінс має підняти економіку невеликої комуністичної країни Моровії.
У його розпорядженні нескінченні людські та грошові ресурси. Проти Вебстера виступають бюрократія, тупе начальство та стислі терміни.
Наприкінці кожного розділу Вебстер записує отримані уроки у свій блокнот. Ці записи – найцінніше, що є у книзі для менеджера.
Ось лише кілька тем, які торкаються у книзі:
- Підбір персоналу.
- Мотивація працівників.
- Вирішення конфліктів усередині компанії.
- Тривалість робочого дня, понаднормова робота.
- Скорочення та переклади співробітників.
- Начальник-самодур.
Як же набридли підручники!
Читаючи цю книгу, я спіймав себе на думці про те, як мені набридли традиційні підручники. Правило – доказ – приклади – підсумки. І вода, вода, вода…
Корисно? Угу.
Нудно? О так!
Товсту книгу Deadline я проковтнув за три дні. Пригоди Вебстера затягують, хоча тема «підручника» мені була не дуже цікава.
Художній формат робить будь-який підручник цікавішим та кориснішим. Чому він так рідко застосовується у бізнес-літературі?
Резюме
Цікавий роман про управління проектами. Яскраві герої, гумор, звивистий сюжет – все на місці.
Одна з ключових ідей книги: "Весь потенціал Вашого проекту закладено у вашій команді". З іншого боку, всі проблеми вашого проекту будуть пов'язані з людьми.
Жодний софт, ніякі точні регламенти не вирішують головного питання - як створити корисний продукт.
Дуже грамотний акцент на передпроектну підготовку, а чи не саму реалізацію проекту.
Конда почнете читати, бачите, як автор тонко відобразив усі принципи гнучкого підходу до управління проектами.
І найважливіше – це подача матеріалу. Перед вами не суха методологічна цегла, яку хочеться покласти під ніжку шафи, а жива історія з героями, їх поразками та перемогами.
Історія, що хочеться повторити самому.
У PDF у вільному доступі, наприклад, за посиланням
Ключові ідеї книги:
Власник багатьох наукових звань та нагород Том ДеМарко очолює консалтинговий центр Atlantic Systems Guild з офісами в США, Німеччині та Великій Британії. Інженер-програміст та бакалавр електротехніки, лауреат премії Жана-Домініка Варньє «За довічний внесок в інформаційні науки», ДеМарко виявив себе як талановитий письменник – автор дев'яти книг з управління, організаційного проектування та системних розробок, а також чотирьох творів художньої літератури.
Про що ця книга
Якщо коротко, то «Дедлайн» – книга про управління проектами та людьми.
Спочатку книга сприймається як трилер, і лише згодом читач розуміє, що перед ним цілком чіткі рекомендації та слушні поради щодо управління проектами в яскравій художній оболонці.
Оболонка має такий вигляд. Досвідченого керівника проектами містера Томпкінса ось-ось мають скоротити. Несподівано його викрадає прекрасна незнайомка на ім'я Лакса, переправивши в посткомуністичну країну Моровію, якою править тиран ВВН (Великий Вождь народів).
Містеру Томпкінсу пропонують керувати безліччю проектів одночасно, за величезну винагороду, надавши повну свободу дій. Тиран ВВН при найближчому розгляді виявляється молодим добродушним бізнесменом, з яким Томпкінс відразу знаходить спільну мову. Але ВВН і Лакса відбувають у справах, а заміщає «тирана» небезпечний тип Беллок, що втілює найгірші риси керівника. Він ставить перед Томпкінсом із командою недосяжні цілі, встановлює нереальні терміни, а у разі невиконання наказів готовий піти на фізичне усунення. Але Томпкінс з командою завдяки тонкощам управління успішно виплутуються з колотнеч.
Ідея № 1. Запорука успіху будь-якого проекту – не в капіталах чи технологіях, а в людях
Ідея проста до банальності. Проте саме про прості речі забувають найчастіше під час управління складними проектами. У Моровії (майже як у Греції) все є: можливості, ідеї, практично необмежені кадрові та матеріальні ресурси. Бракує лише пари дрібниць: правильного підбору персоналу та керівника, який разом із помічниками змусить проект заробити.
На думку ДеМарка, весь кадровий менеджмент зводиться до кількох простих дій: по-перше, знайти потрібних фахівців та забезпечити їхньою підходящою роботою; по-друге, знайти правильну мотивацію, яка згуртує їх в одну злагоджену команду.
Для Томпкінса робота на Моровію - це ще й експеримент, що дає можливість зрозуміти, чому одні команди працюють успішно, а інші - ні, причому завдання у них одне й те саме.
Ідея № 2. Правильний підбір персоналу заснований не так на виборі вражаючого резюме, як на інтуїції менеджера з персоналу
Підбираючи команду для роботи над кількома проектами, Томпкінс просить собі помічника - і отримує дивну жінку Белінду Блінду, колишнього менеджера з персоналу, яка свого часу перегоріла на роботі і стала бродягою.
Белінда береться за роботу, попросивши як гонорар візок із супермаркету.
Белінда замість читання резюме особисто зустрічається з відповідними кандидатурами та майже миттєво відбирає потрібних, посилаючись на інтуїцію. Томпкінс, спочатку шокований, пізніше визнає, що й сам вибрав би саме цих людей.
Тому що вони йому подобаються, і він відчуває, що їм подобається.
Подібний вибір команди схожий на вибір друзів. Люди йдуть за керівником, бо люблять та поважають його, і це єдина причина. Теплі відносини всередині команди дуже важливі - і тому лідер має бути велике серце. Крім серця, лідер повинен мати «нутро» (та сама інтуїція), щоб визначити потрібну людину і відчувати ситуацію в цілому, «душу», щоб вдихнути її в проект і в команду, і «нюх» на відкидання нісенітниці.
Ідея № 3. Мотивація персоналу має бути негативною. Загрози та тиск убивають ініціативу, а не прискорюють роботу
Ідеальна мотивація роботи у команді - це злиття з нею, прийняття її ідей, той самий «командний дух». Грошова та кар'єрна складова, професійне зростання теж цілком доречні. Але якщо в хід ідуть погрози та понукання - тобто негативна мотивація, це лише уповільнює продуктивність праці, хоча багато керівників дотримуються іншої думки.
Крім того, якщо після загроз не слідує покарання, це підриває авторитет керівника. Прийде або виконувати їх, викликавши хвилю звільнень і невдоволення, або забути про них, виставивши себе людиною несерйозною.
Іронічною ілюстрацією до цієї ідеї є історія ВВН, який вирішив стати тираном через те, що всі його ідеї відкидалися. Він нарікав, що поки докладно розповідав персоналу, чого б він хотів, завжди були скептики, які пояснювали, чому це неможливо. Так тривало доти, доки він не почав вдаватися до ефектних загроз на кшталт відрубування голови або страти на гаку. Більше він не чув слова "ні". Ніхто йому не заперечував, але все одно підлеглі не вкладалися вчасно.
Ідея № 4. У будь-якій організації може раптово виникнути «збочена політика», коли керівники будь-якого рівня забувають про спільні інтереси і дбають лише про особисті цілі, навіть якщо вони прямо протилежні спільним.
Зазвичай збочена політика поєднується з загрозами та негативною мотивацією, хоча може набувати і більш витончених форм. Наслідки її можуть бути будь-якими, тому якщо не вдається якимось чином припинити її, потрібно бути готовим звільнитися будь-якої миті.
Одна зі сторін збоченої політики – «сердитий начальник». На думку ДеМарка, деякі керівники подібні до суворих батьків, які вважають, що «ременя мало не буває». Саме вони люблять ставити нереальні терміни і карати їх недотримання, хоча самі чудово розуміють нездійсненність своїх доручень. Лиходій містер Беллок (типовий «збочений політик») - прихильник постійного смикання та муштри. Працівника, на його думку, треба щодня тикати носом у термін здачі проекту та нагадувати про те, що він не справляється з обов'язками.
Але як діти, яких постійно карають, рано чи пізно навчаться хитрувати і обманювати строгих батьків, так і підлеглі навчаться окозамилюванню, а не кмітливості. Можна змусити людину працювати понаднормово, але її продуктивність від цього не підвищиться - вона не думатиме швидше. Програмісти вміють обманювати начальство - адже вони, за словами одного з героїв, «природжені циніки».
Злість і неповага передаються ланцюжком від вищих керівників до середньої ланки. Тим часом, на думку Де Марка, якщо начальник постійно зривається на підлеглих, це означає, що його пора знімати з посади, оскільки за злістю завжди стоїть страх.
Інші форми збоченої політики - злість і скнарість, в основі яких завжди лежить страх провалу.
Ідея № 5. У командах, які займаються розробкою програмного забезпечення, неминуче виникають конфлікти інтересів, яких потрібно позбавлятися за допомогою посередника-каталізатора
Зауваживши, що у командах виникають конфлікти, Томпкінс збирає нараду, щоб обговорити проблему. Спочатку в ході обговорення народжуються думки про навчальні семінари, запрошення міжнародного експерта-конфліктолога, вивчення відповідної літератури. Нарешті, один із помічників Томпкінса, генерал Марков, пропонує кандидатуру колишнього вихователя дитячого садка маестро Діеньяра, який начебто не робить нічого особливого, але конфлікти в його присутності вщухають самі собою, причому він навіть не розуміє, як це відбувається. Таких людей ДеМарко називає «людина-каталізатор».
Команді Томпкінса все-таки вдається отримати на один вечір професійного експерта, і він теж висловлює ідею про третю сторону, посередника, який допомагає знайти прийнятне рішення для всіх. Конфліктуючим сторонам треба пояснити, що вони насправді однодумці, а справжній противник - їх спільна проблема.
Людина-каталізатор маестро Діеньяр, прийнята в конфліктуючу команду, не робила нічого особливого - він просто розповідав байки, що підходять до випадку. Спочатку це багатьох дратувало, потім із кожної такої байки люди виносили ідеї та мораль, і поступово конфлікти зійшли нанівець.
Люди-каталізатори, на думку ДеМарка, допомагають згуртувати команду, відчути спільну мету, хоча зовні начебто не роблять нічого особливого. Їхня роль особливо важлива для усунення конфліктів.
Ідея № 6. Управління проектом – це управління його ризиками
Перш ніж розпочати втілення проекту, слід визначити його найслабші місця та оцінити наслідки. Створити список таких слабких місць, прикинути їхню вартість та знайти показник, який говорить про те, що ризик перетворився на проблему.
Багато організаціях не практикується повідомлення про ризики начальству. Воно дізнається про все в останню чергу, коли ховати проблему вже неможливо. Треба знайти спосіб робити це вчасно через анонімні джерела, або через конкретну людину, яка керує ризиками.
Ідея № 7. Процес розробки програм та управління проектами зручно моделювати за допомогою малюнків
Для прорахунку ризиків та розуміння принципів роботи проекту, на думку ДеМарка, можна будувати моделі, де наочно будуть зображені всі припущення. Герої книги постійно малюють схеми, що підкріплюють їх теорії, обговорюють їх із колегами та коригують у процесі обговорення.
Наприкінці проекту цікаво буде порівняти реальний результат із зображеною моделлю, перевіривши таким чином, чи були припущення правильними.
Ідея № 8. Одна з основних цілей будь-якого проекту з розробки програмного забезпечення – злагоджена команда, готова працювати разом і надалі
Проекти, як і керівники, приходять та йдуть, а люди залишаються. Вони навчилися працювати разом, що не так легко під час створення продукту. У їхню злагоджену команду не потрібно додавати новачків і неминуче витрачати час на їхнє навчання. Їх не трясуть конфлікти, вони розуміють один одного з півслова. Якщо в процесі роботи вдалося створити хоча б одну таку команду однодумців, які працюють як єдиний організм, то жодного дедлайну їй не страшний. Вони знають, як правильно розпорядитись своїм часом.
Чи корисна ця книга
Книжка просто і зрозуміло пояснює ази теорії управління, принципи роботи з персоналом, оскільки, на думку автора, без людей немає проектів, що не завжди розуміють керівники. Вона вчить боротися з конфліктами та вкладатися у дедлайн. Водночас вона допомагає вчасно розпізнати ознаки «збоченої політики» і хиткість становища організації, коли залишити її лави набагато розумніше, ніж боротися з безглуздістю і некомпетентністю керівництва.
Загалом книга буде корисна як керівнику, і рядовому співробітнику. І, звичайно, книга давно стала обов'язковим читанням для тих, хто створює програмні продукти.
У чому переваги книги
До достоїнств книги належать її щирість та теплота, з якими ДеМарко розповідає про роботу з людьми. У цій роботі є чимало тонкощів, які не зачепили автори інших бізнес-романів. У автора прекрасне почуття гумору, гарна мова, письменницький талант (недаремно останнім часом він остаточно перейшов до художньої літератури, заслуживши похвали критиків). Іноді у книзі з'являються риси соціальної сатири, іноді – роману-утопії, що трохи відволікає від основної лінії, але не псує її.
Чи є недоліки у книги
До недоліків можна віднести величезну кількість другорядних дійових осіб. Деякі персонажі з'являються лише у тому, щоб сказати кілька слів і зникнути назавжди. Можливо, автор мав свої міркування (як у противника будь-якого скорочення кадрів), але читачеві вони не дуже зрозумілі.
Крім того, слід робити знижку і на час видання роману – 1997 рік. З того часу з'явилися нові підходи до управління проектами, що ґрунтуються на гнучкості (« »), так що вичерпної та сучасної інформації з управління проектами читач у книзі не знайде.
Тим не менш, переваги книги ДеМарко цілком викуповують її недоліки, і навіть критики книги та літературних здібностей Тома ДеМарко в основному визнають, що книга містить чимало корисних ідей про управління проектами.