У книгах з проблеми прийняття оптимальних рішень часто радять довірятися інтуїції або сподіватися на ретельний аналіз плюсів та мінусів кожного варіанта. Чому так важко зробити правильний вибір?
У нашому мисленні є чотири вороги рішень. Потрібно їх знати, зрозуміти як вони працюють і як з ними боротися.
Чотири ворога правильних рішень.
- Вузькі рамки, обмеження варіантів, що розглядаються. Потрібен пошук альтернативних рішень. Розширте поле вибору!
- Доказ упередженості (вибір інформації, що підтверджує правоту нашого вибору). Збирайте більше даних, перевіряйте свої припущення у реальних умовах.
- Миттєві емоції. Нам потрібна перспектива – дистанціюйтеся перед рішенням!
- Самовпевненість. Ми надто впевнені у своїй правоті. Приготуйтеся до помилки.
Мета книги - вивчення чотириетапного процесу, який допоможе зробити правильний вибір, змінити життя на краще, стати мудрішим і рішучішим. Щоб досягти успіху, потрібна постійна практика, тренування, поки процес стане другою натурою. Його цінність у тому, що він допомагає побачити варіанти, які ми могли б пропустити, та отримати непомічену раніше, але важливу інформацію.
Розширте поле вибору
Уникайте вузьких рамок
Перший крок – не довіряти підходу «так чи ні». Якщо ви витратите зусилля на ширший пошук, виявите більше варіантів, ніж очікувалося.
Спробуйте прийом з альтернативною вартістю, поставивши собі запитання: «Що ще можна зробити за той самий час та гроші?»
Ефективним є і тест зникнення варіантів. Подумайте, що можна зробити, якщо альтернативи зникнуть.
Мультитрекінг
Мультитрекінг - це одночасне розгляд декількох варіантів (цілком достатньо двох-трьох). Так ви отримаєте більш точне уявлення про завдання, зможете використовувати особливості всіх первісних варіантів, поєднуючи вдалі елементи та опускаючи погані. Пам'ятайте: І, а не АБО! Особливо це важливо для бізнес-проектів.
Порівнюючи кілька варіантів, людина почувається впевненіше і швидше приймає рішення, оскільки є запасний план. Варіанти повинні поєднувати елементи просування та профілактики, прагнення до перемоги та обережності. Це збільшує шанси на процвітання та емоційне здоров'я, що є важливим і на рівні організацій, і на рівні особистих рішень. Коли переважає один налаштування, повинен увімкнутися сигнал тривоги.
Якщо життя пропонує «вибрати те чи інше», ми повинні мати достатню нахабність, щоб запитати: а може правильна відповідь – «обидва»? Якщо ми зможемо зробити обидва ходи, знайти варіанти, які мінімізують шкоду та максимізують можливості, то з більшою ймовірністю охопимо весь спектр свого вибору.
Знайдіть того, хто вже вирішив вашу проблему
Проведіть аналіз хороших ідей конкурентів, їхнього передового досвіду. Пошукайте в собі світлі плями - спробуйте відтворити власний успіх, свій позитивний досвід.
Записуйте результати пошуку - вони можуть стати в нагоді в майбутньому. Не забувайте про аналогії, адже можна використовувати світову скарбничку рішень, а не шукати відповіді самостійно, що нерозумно та швидко не вийде.
Перевірте свої припущення у реальних умовах
Ми частіше схиляємося на користь інформації, яка підтверджує нашу думку. Це спотворює оцінку та завдає шкоди.
Існує три способи боротьби з упередженістю.
- Зробіть так, щоб людям стало простіше з вами не погоджуватися, сперечайтесь, не стаючи ворогом, розпалюйте конструктивні розбіжності в колективі.
- Ставте запитання, що дозволяють виявити протилежну інформацію.
- Перевіряйте себе, розглядаючи протилежні погляди.
Зменшіть та збільште масштаб
Психологи розрізняють погляд на ситуацію «зсередини» та «зовні». Погляд зовні точніший, це не враження однієї людини, а широкий спектр схожих ситуацій, короткий огляд реального досвіду.
Якщо ви дійсно потребуєте якісної інформації та реальної перевірки своїх ідей, використовуйте кожен клаптик досвіду, задійте погляд ззовні, поговоріть з експертом, і ваше життя стане набагато легшим.
Але погляд назовні не враховує особливостей вашої ситуації. І ми продовжуємо довіряти погляду зсередини – своїм враженням та оцінкам, а це часто заганяє у пастку.
Оцінюючи варіантів найкращим доповненням до загальної картини часто буває крупний план. Він посилює інтуїцію, виявляє нюанси, додає інформацію до наших рішень.
Коли ми зменшуємо масштаб, то беремо на озброєння погляд ззовні і вчимося на досвіді інших людей, які вже зробили вибір у подібній ситуації. Обидві стратегії корисні, обидві покращують розуміння. Ми повинні використовувати обидва підходи.
Суміш загальної картини та великого плану була стратегією Ф.Рузвельта, якого вважають майстром збору інформації. Він ставив питання широкого діапазону, все помічав та аналізував.
Учінг
Провести учинг означає протестувати свої результати у реальних умовах, як розпочати діяти. Учінг дає більш повну інформацію, що дозволяє зробити правильний вибір. Ця ідея поширилася на різні області (дизайн, бізнес і т.д.).
Учінг дозволяє підтвердити ідею і впевнено розпочати роботу, оскільки вносить у проект позитивні зміни, і його розробка поступово покращується. Він найкраще підходить для ситуацій, коли ми потребуємо швидкого збирання достовірних даних.
Люди часто не хочуть возитися з учингом, вважаючи це зайвою тратою часу і впевнені у своїй здатності прогнозувати майбутнє. Але зразок роботи нового співробітника скаже про нього більше, ніж сприятливе враження від співбесіди.
Найбільший ворог мудрих рішень – сама людина. Що з ним робити?
Дистанціюйтеся перед рішенням
Подолайте миттєві емоції
Це особливо важливо, коли ми стикаємося із важким вибором. Осліплені частками, ми сумніваємося і мучимося, щодня змінюючи свою думку. Миттєві емоції – погані порадники. Для боротьби з ними існує стратегія 10/10/10, дотримуючись якої ми розглядатимемо свої рішення у трьох часових рамках. Як ми ставитимемося до них через 10 хвилин? А за 10 місяців? А за 10 років?
10/10/10 допомагає впоратися з нервозністю та страхом перед негативною відповіддю. Те, що ми відчуваємо зараз, інтенсивно та гостро, а майбутнє видається розмитим. Це дає справжньому надто велику владу. Пропонуючи з тією ж інтенсивністю уявити свої емоції 10 місяців, метод допомагає розглянути миттєві емоції в перспективі, показуючи, що не тільки вони важливі при обговоренні.
Більш тонка форма миттєвої емоції - принцип простої експозиції: люди віддають перевагу знайомим речам. Ми можемо думати, що робимо вибір на підставі фактів, а насправді більше довіряємо звичним для нас речам.
Ще одне упередження - відраза до втрати: величина негативних емоцій за втрати перевищує величину позитивних від рівнозначного придбання. Коли ці дві сили - відчуття незнайомого і страх втрати - виступають разом, ми відчуваємо потужне упередження проти втрати статус-кво.
Отже, емоції можуть схилити до неправильного вибору. Щоб цього не сталося, потрібно дистанціюватися. Відстань додає ясності; коли ми думаємо про друзів, то бачимо ліс; коли про себе – застряємо між деревами. У порад іншим є одна перевага – ми радимо не звертати уваги на миттєві емоції та прагнути виділення важливих факторів. Мабуть, найкорисніше питання для особистих рішень: «Що б я порадив у цій ситуації найкращому другові?».
Всі ці прийоми дозволяють нам краще бачити загальні контури ситуації і зробити мудріший і сміливіший вибір.
Проясніть базові пріоритети
Перед кожним колись постає питання: Що я ціную більше? Що є метою моєї роботи?». Часто болісний процес вирішення – ознака конфлікту «базових пріоритетів». Для людей це цілі та устремління, переконання та цінності, для організацій – система напрямків, яка забезпечують здоров'я компанії на довгі роки.
Найважче рішення - зробити вибір між двома базовими напрямками, розібратися зі своїми уподобаннями у житті. «Я працюю, щоб мати гроші для подорожей та улюблених занять. Але якщо я не матиму достатньо часу, щоб це робити, гроші не принесуть радості», - так ми закладаємо в основу рішень свої пріоритети, рішення стають більш послідовними і менш болісними.
Як зробити, щоб рішення відображали наші базові пріоритети? Як перемогти найменш важливі завдання, які загрожують відволікти від них? Щоб присвятити більше часу пріоритетним справам, ми маємо зменшити час, який витрачаємо на інші речі.
Запитайте себе, від чого можна відмовитися, щоб знайти час на потрібні вам заняття? Створіть список того, що маємо припинити робити. Це нелегко. Ще можна встановити таймер, який дзвонить раз на годину, і в момент дзвінка запитати себе: «Я зараз найнеобхідніше?». Це продуктивне переривання нагадує про наші пріоритети.
Приготуйтеся до можливої помилки
Крайні варіанти майбутнього
Коли ми думаємо про крайні варіанти, то розтягуємо своє відчуття на всі можливості, і цей діапазон краще відображає реальність. Ми маємо бути готові зіткнутися з будь-яким варіантом між двома крайніми, які намітили. Не піддавайтеся райдужним сподіванням. Це як «щеплення» – ми не просто думаємо про складні ситуації, а думаємо, як реагувати, коли в них опинимося.
Найефективніші методи, що дозволяють справлятися з проблемами та знаходити реальні можливості – передсмертний аналіз та передпарад: «З нашого часу минув рік. Наше рішення зазнало повної невдачі. Чому? або «З нашого часу минув рік. Ми герої. Чи ми готові до успіху?».
Ще один метод захисту від невідомості: задати розумну межу помилки. Адже ми схильні до надмірної самовпевненості і не готові до неприємних сюрпризів. Ми повинні розглядати майбутнє у вигляді спектру, а не у вигляді точки, переміщати наші прожектори з боку в бік та наносити на карту всю територію. Так ми можемо підготуватися як до поганих (за допомогою передсмертного аналізу), так і до добрих (за допомогою передпараду) ситуацій. Нам легше впоратися з перешкодами, коли ми подумки до них готові.
Але навіть за кращого планування справи можуть йти не дуже добре. Як дізнатися, коли настав час переглянути зроблений вибір? Як не прогаяти шанс скоротити втрати чи максимально підвищити можливості? Для цього нам потрібні мінні розтяжки.
Встановіть "мінні розтяжки"
Ми пливемо протягом життя на автопілоті, на хвилі минулих рішень, забуваючи, що можемо змінити напрямок. Мета «розтяжок» - витрусити нас із несвідомої рутини та змусити зрозуміти, що є вибір і настав час вирішувати. Найзнайоміша форма «розтяжки» – встановити крайній термін. Терміни хапають нас за комір: якщо ти збираєшся це зробити, то маєш діяти прямо зараз.
Інша стратегія – «поділ» – ефективний спосіб задуматися, чи варто продовжувати. Наприклад, інвестори вважають за краще видавати гроші раундами, поступово, щоразу зважуючи, чи правильний план? "Мінна розтяжка" гарантує, що ми не викинемо гроші чи час на вітер. Так вони обмежують ризик, надають впевненості та створюють психологічний комфорт, оскільки дозволяють залишатися на автопілоті, поки не спрацює тригер – відчуття небезпеки чи можливості успіху.
Людям потрібне нагадування, що поточна траєкторія життя має бути незмінною. "Розтяжки" забезпечують раптове безцінне усвідомлення: у мене є вибір!
Довіряйте процесу
Групові рішення приймати складніше. Як переконати тих, чиї ідеї відкинули, що ухвалене рішення справедливе?
Найпряміший і найважчий спосіб прийняти справедливе рішення - це залучити якомога більше людей і досягти спільної згоди. Обговорення проводиться, доки не знаходиться рішення, яке задовольняє більшість.
Слухайте, що кажуть інші! Використовуйте точну інформацію, щоб вирішувати, і дайте людям можливість оскаржити дані, якщо вони неправильні. Уникайте упередженості та особистих інтересів, не забувайте про самокритику, пояснюйте, чому було ухвалено саме таке рішення. При цьому неминучі компроміс та витрати часу. Переговори - справді повільніший спосіб ухвалити рішення, але вони дають серйозну перевагу: прискорюють реалізацію.
Висновок
Коли ми робимо вибір, то не можемо знати, чи він виявиться успішним. Успіх залежить від якості прийнятих рішень та від удачі. Ми не можемо контролювати успіх. Але ми можемо контролювати те, як вибираємо. Правильний процес – союзник у будь-якій ситуації.
Ця книга покликана надихнути вас використовувати якісніший процес вирішення. Як вибрати пропозицію про роботу? Як упоратися з непростими стосунками? Як укласти найкращу угоду? Всі ці рішення приймаються за допомогою того самого процесу. Він вселяє впевненість, яка народжується зі знання, що ви прийняли найкраще рішення з усіх можливих.
Використання процесу рішення не означає, що ваш вибір завжди буде легким, але ви зможете заспокоїти свій розум, зупинити цикл мук. Довіряючи процесу, ви можете з упевненістю піти на ризик (як альпіністи, які мають страховку) і зробити сміливіший вибір.
Наші рішення ніколи не будуть досконалими, але вони можуть бути кращими. Сміливіше. Мудріше. Правильний процес може спрямувати нас до правильного вибору. А правильний вибір у правильний момент може дуже багато означати. За допомогою так докладно описаного процесу люди повертають шанси на свою користь, приймають правильне рішення і не жалкують про вибір.
Chip Heath and Dan Heath
Decisive
How to Make Better Choices in Life and Work
Видано з дозволу Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company та Andrew Nurnberg Literary Agency
Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»
© Chip Heath and Dan Heath, 2013. Всі права захищені.
© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2015
Цю книгу добре доповнюють:
Керол Дуек
Лі ЛеФевер
Деніел Гоулман
Присвячується нашим дружинам Сьюзен та Аманді – це найкращий вибір, будь-коли зроблений нами
Вступ
Шеннон, голова невеликої консалтингової фірми, губиться у здогадах, чи потрібно їй звільняти свого IT-директора, який не зробив за минулий рік ні на йоту більше за належний мінімум. І хоча його не можна назвати зовсім безталанним – Клайв досить розумний, швидко знаходить вигідні нестандартні рішення у разі виникнення технічних проблем, – він зовсім позбавлений ініціативи. Гірше того, його поведінка залишає бажати кращого: під час обговорень він часто й часом дуже уїдливо критикує ідеї колег.
Однак втрата IT-директора спричинить нехай тимчасові, але дуже відчутні труднощі, адже він краще за інших знає, як підтримувати клієнтську базу компанії.
Що ви порадите Шеннону? Залишити їй Клайва чи звільнити?
ВАРТО ВАМ ПОВЕРНУТИСЯдо тих миттєвостей, коли ви обмірковували ситуацію з Клайвом, і вас вразить, як швидко у людини формується власна думка. Більшість із нас відразу почувається вправі давати поради. Ви можете порекомендувати Шеннон попрощатися з Клайвом або, навпаки, дати йому ще один шанс. Але в будь-якому випадку навряд чи ви відчуєте навіть найменше замішання.
Психолог Деніел Канеман, лауреат Нобелівської премії з економіки за дослідження, присвячене формуванню у людей спонтанних рішень, які не мають нічого спільного зі строгими раціональними судженнями економістів, у своїй захоплюючій книзі Thinking, Fast and Slow зауважує: «У житті вашого розуму є одна чудова особливість: ви рідко збентежилися» . Далі Канеман говорить про ту легкість, з якою ми робимо свої висновки: «У нормальному стані ваш розум має інтуїтивні почуття і думки майже про все, що вам зустрічається. Люди вам подобаються або не подобаються задовго до того, як ви достатньо про них дізнаєтесь; ви без особливих причин довіряєте чи не довіряєте незнайомцям; ви відчуваєте, що справа буде успішною, не вдаючись до її аналізу» .
На думку Канемана, людина схильна робити поспішні висновки, оскільки надає надто великого значення доступної інформації та упускає факти, що не лежать на поверхні. Для аналізу цієї схильності вчений використовує таку формулу: «Що ти бачиш, те є» . Скористаємося «зоровою» аналогією Канемана та назвемо цю тенденцію «ефектом прожектора» (сидячи в театрі, ми зазвичай концентруємо увагу на тому, на що спрямоване світло сценічного прожектора).
Приклад ефекту прожектора – історія із Клайвом. Ми легко задовольняємося мінімальною інформацією: він виконує свої обов'язки лише від та до; не виявляє ініціативи; у нього погані стосунки з колегами; схоже, бос збирається його звільнити - і на підставі цілком доступних фактів негайно робимо свої висновки.
Однак прожектор висвічує лише невелику пляму, за межами якої багато залишається в тіні. Так і в даній ситуації: ми навіть не потрудилися з'ясувати речі, що зрозумілі. Наприклад, навіщо відразу позбавлятися Клайва, чому не спробувати змінити його посадові обов'язки, щоб вони краще відповідали його сильним сторонам (він все-таки здатний знаходити економічні рішення)? Мабуть, пішла б на користь робота з наставником. Він допоміг би Клайву виробити масштабніші завдання та знизити рівень претензій до колег.
Більше того, якщо копнути глибше, вдалося б з'ясувати, що всіх захоплюють його хай грубі, але відверті оцінки. (Цілком можливо, Клайв є айтішним втіленням доктора Хауса.) Зрештою, чому ми вирішили, ніби думка Шеннон відповідає дійсності і абсолютно непогрішно? А що якщо вона сама огидний керуючий? Коли ми направляємо прожектор у різні боки, ситуація отримує інше освітлення. Немає жодної надії, що буде ухвалено обдумане рішення щодо Клайва, якщо не переміщати промінь прожектора. Проте ми наполегливо продовжуємо судити поверхово.
Нам буває важко приймати рішення саме з цієї причини: те, що висвітлено прожектором, рідко містить усе необхідне для правильного вибору. Іноді ми просто забуваємо переміщати промінь, але найчастіше зовсім не згадуємо про прожектор. Ми так довго перебуваємо в крихітній плямі світла, що не беремо до уваги безмежні горизонти за його межами.
ЯКЩО ВИ вивчитеваріанти прийнятих рішень і результати, до яких вони призводять, виявите, що в цьому питанні людство не досягло занадто великої різноманітності.
Наприклад, рід діяльності – люди часто шкодують про обрану колись професію та змінюють її. Дослідження американської асоціації адвокатів показало: 44% юристів не рекомендують молодим людям займатися юриспруденцією. У дослідженні, проведеному за участю 20 тисяч керівників вищого рівня, виявлено, що 40% з них «протягом 18 місяців після призначення або обманюються у своїх очікуваннях і йдуть за власним бажанням, або зазнають невдачі та їх звільняють». Більше половини вчителів вже за чотири роки змінюють вид діяльності. За даними філадельфійських дослідників, викладачі майже вдвічі частіше кидають роботу, ніж студенти – навчання.
Бізнес-рішення теж часто бувають необґрунтованими. Одне з досліджень корпоративних злиттів та поглинань продемонструвало, що 83% рішень, ухвалених керівниками вищої ланки, не призвели до підвищення вартості акцій.
Коли інша група дослідників попросила 2207 керівників оцінити рішення, прийняті в їхніх організаціях, 60% повідомили: невдалі рішення приймаються приблизно так само часто, як і обдумані.
На особистому фронті люди проявляють себе аж ніяк не краще. Ми зазвичай не відкладаємо достатньо коштів на майбутнє, щоб гідно жити після виходу на пенсію. Навіть якщо нам вдається щось накопичити, ми послідовно знецінюємо свої портфелі акцій, купуючи за високою, а продаючи за низькою ціною. Молоді будують стосунки не з тими, хто їм личить. Люди середнього віку дозволяють роботі вторгатися у сімейне життя. Літні дивуються, чому в молодості вони так мало отримували задоволення від життя.
Чому так важко зробити правильний вибір? В останні роки вийшло багато цікавих книг та статей щодо проблеми прийняття оптимальних рішень. Упередження… Безрозсудність… З'ясовується, що коли справа доходить до важливого вибору, наш мозок виявляється недосконалим інструментом. До того ж – якщо ми запрограмовані на безглузді вчинки – ми не приділяємо належної уваги не менш важливому питанню: як зробити так, щоб змінити цю тенденцію?
Відповідно до класичної економічної теорії, люди діють раціонально та приймають найбільш вигідні для себе рішення. Але поведінкові економісти із цим не згодні. Вони вважають, що не можна ігнорувати особливості людської психіки.
Наш розум працює за власними законами, які навряд чи назвеш логічними та раціональними з економічного погляду. Тому сьогодні поговоримо про пастки, в які нас заганяє наш власний розум. Намагайтеся якомога їх уникати.
1. Боязнь втрати
Ми набагато сильніше боїмося втратити щось, ніж радіємо придбанню нового.
Спробуйте уявити, яка новина справить на вас більше враження - що ви отримали прибавку до зарплати чи що цьогорічну премію вам не дадуть? Експерименти підтверджують, що втрату ми переживаємо сильніше.
Згадайте сайт будь-якого курсу, де з'являється повідомлення «Залишилося всього 10 місць». Ми боїмося упустити можливість і здійснюємо.
2. Упередження статусу-кво
Цей ефект частково пов'язаний із попереднім: нам психологічно комфортно, коли речі залишаються незмінними. Вся справа в тому, що будь-які зміни, навіть позитивні, це стрес.
Ми швидше за все залишимося зі своєю синицею в руках, ніж спробуємо щось змінити.
Дайте відповідь на просте запитання: як часто ви змінюєте мобільного оператора? Згодом тарифи у старого оператора зростають, а на ринку з'являються все вигідніші пропозиції для нових клієнтів. Але ми наполегливо продовжуємо терпіти невигідне, але звичне старе.
Можна пояснити це небажанням розумітися на тонкощах підключення. Але численні психологічні експерименти Status Quo Bias in Decision Making.довели, що справжня причина подібної поведінки - страх опинитися в стресовій ситуації, навіть якщо наприкінці на вас чекає нагорода.
3. Ефект Барнума
Згадайте, коли востаннє читали гороскоп. Навіть якщо ви не вірите у всі ці передбачення, чи не здалося вам на секунду, що вони частково описують ваше життя? Якщо так, то ви потрапили до пастки Барнума.
Суть у тому, що більшість людей схильні приписувати загальні та розпливчасті описи як характеристику своєї особистості та життя.
Як ви вже напевно здогадалися, цим ефектом користуються астрологи, ворожки та інші «провісники». Проблема в тому, що всі формулювання з гороскопів застосовні практично до всіх людей без винятку: «ви відповідальна людина, але іноді можете помилятися», «ви любите веселитися», «на вас чекають хороші новини». Чим позитивніші описи, тим більше збігів ми знаходимо.
4. Грошова ілюзія
Ми схильні сприймати номінальну, а чи не реальну вартість грошей. Іншими словами, нас приваблюють великі цифри, хоча набагато важливіша купівельна спроможність грошей (скільки товарів ви можете купити на певну суму).
Коли начальство повідомляє про збільшення зарплати, ви задоволені, що стали . Тільки навряд чи замислюєтеся про інфляцію, яка «з'їдає» всю вашу надбавку. На нову зарплату ви можете купити менше товарів, ніж на стару торік. Ваш фінансове становище ніяк не змінилося.
Але сам факт підвищення зарплати дуже важливий для людини, адже номінально він став багатшим.
5. Ефект прив'язки
Це наша схильність оцінювати числа у бік початкового наближення. Ми оцінюємо вартість будь-якої речі, виходячи з названої продавцем ціни, а не намагаємося самостійно подумати, справедлива вона чи ні.
Особливо яскраво цей ефект проявляється у стресових ситуаціях.
Ви вирішуєте винайняти квартиру, орендодавець називає свою ціну. Ви починаєте торгуватися, відштовхуючись від цієї цифри, хоча цілком можливо, що об'єктивно вона завищена вдвічі. Але наше мислення нас підводить, і ми психологічно чіпляємось за цей якір.
6. Ефект володіння
Ми схильні переоцінювати свою власність. При цьому не так важливо, чи ви володієте річчю насправді. Головне – відчути її своєю.
Ви, напевно, стикалися з цим ефектом у житті, якщо хоча б раз бували на ринку. Там продавці всіма правдами та неправдами переконують вас потримати річ у руках, приміряти її.
Варто вам тільки підсвідомо відчути свою річ, як ви вже готові до покупки.
Однак із цього правила є й виняток – досвідчені колекціонери. Вони зацікавлені в отриманні максимальної користі, готові на обмін і раціональніше підходять до вибору своїх покупок.
7. Пастка потоплених витрат
Ще одна особливість нашої психіки – відчайдушне небажання відмовитися від збиткової справи та рухатися далі. Нам психологічно складно визнати свої втрати, тому ми продовжуємо вкладатись у невигідні акції чи будівництво будинку, адже стільки сил та грошей уже витрачено.
Ефект утоплених витрат проявляється і в бізнесі, і в повсякденному житті. Показовий приклад компанії General Motors: керівництво вважало, що американці активно купуватимуть копії японських автомобілів. І незважаючи на те, що продажі явно свідчили про протилежне, вони продовжували роками випускати збитковий продукт. Ситуація змінилася лише разом із зміною керуючого складу.
Або приклад цієї ж пастки у типовій побутовій ситуації: дружина, адже «стільки років уже прожили разом». Як результат – нещасливий шлюб та небажання визнавати очевидне.
8. Ефект очікування
Чим більше ми чогось чекаємо, тим більше цього хочемо. Сам факт очікування інтрига додає товару цінності в наших очах.
Яскравий приклад - презентації нових iPhone, на які шанувальники компанії щоразу чекають з нетерпінням. Однак є у цього ефекту і зворотний бік: з кожним повторенням його сила слабшає. Ажіотаж навколо нових моделей стає слабшим. Якщо раніше люди займали чергу перед дверима в магазин за кілька днів, то поступово ця подія сприймається все спокійніше.
Чіп Хіз, Ден Хіз
Пастки мислення. Як приймати рішення, про які ви не пошкодуєте
Chip Heath and Dan Heath
Decisive
How to Make Better Choices in Life and Work
Видано з дозволу Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company та Andrew Nurnberg Literary Agency
© Chip Heath and Dan Heath, 2013. Всі права захищені.
© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2013
Усі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.
Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»
© Електронна версія книги підготовлена компанією Літрес (www.litres.ru)
Цю книгу добре доповнюють:
Гнучка свідомість
Керол Дуек
Мистецтво пояснювати
Лі ЛеФевер
Емоційний інтелект
Деніел Гоулман
Присвячується нашим дружинам Сьюзен та Аманді: це найкращі рішення з усіх, що ми прийняли
Вступ
Шеннон, керівник невеликої консалтингової компанії, болісно намагається вирішити, чи потрібно їй звільняти ІТ-директора Клайва. Протягом усього минулого року Клайв не робив на йоту більше необхідного мінімуму. Він зовсім не позбавлений талантів: розумний, вміє вигадувати економічні рішення технічних проблем, але дуже рідко виявляє ініціативу. Найгірше, у нього погані стосунки з колегами. Під час зборів він часто критикує ідеї інших, іноді дуже уїдливо.
На жаль, втрата Клайва спричинить короткострокові проблеми, адже він краще за когось іншого знає, як підтримувати базу даних клієнтів компанії.
Що б ви порадили? Звільняти чи ні?
ЯКЩО ВИ СКОНЦЕНТРУЄТЬСЯна тих кількох секундах, поки роздумували, то здивуйтеся, як швидко почала формуватися ваша думка. Більшість із нас, обмірковуючи ситуацію Клайва, відчує себе достатньо поінформованим, щоб почати давати поради. Можливо, ви б порадили Шеннон звільнити Клайва або, навпаки, дати йому ще один шанс. Але, швидше за все, ви не відчули б жодного замішання.
"Чудовий аспект психічної діяльності - те, що ми рідко відчуваємо себе у скруті", - сказав Деніел Канеман, психолог, лауреат Нобелівської премії з економіки за дослідження способів, за допомогою яких людські рішення відходять від суворої раціональності, кращої для економістів. У захоплюючій книзі Thinking, Fast and Slow Канеман пише про легкість, з якою ми робимо висновки: «Нормальний стан нашого розуму має на увазі, що у вас є інтуїтивна думка майже про все, що зустрічається на шляху.
Люди починають подобатися чи не подобатися вам задовго до того, як ви отримуєте достатньо інформації про них. Самі не знаючи чому, ви довіряєте чи не довіряєте незнайомцям або, не проводячи жодного аналізу, просто відчуваєте, що підприємство неодмінно виявиться успішним» .
Канеман вважає: ми поспішаємо з висновками, оскільки надаємо надто великого значення доступній погляду інформації та не звертаємо уваги на те, що приховано від очей. Він формулює так: «Те, що я бачу, це все, що тут є». Дотримуючись візуальної метафори Канемана, ми говоритимемо про ефект прожектора (згадайте, як прожектор у театрі концентрує нашу увагу на тому, що потрапляє в конус світла).
Наведена вище ситуація з Клайвом – приклад ефекту прожектора. Отримавши інформацію – а вона мінімальна: він не ініціативний, погано спілкується з людьми, і бос може його вигнати, – ми одразу почали робити висновки.
Але прожектор висвічує лише невелику пляму. За його межами все у тіні. Так і в ситуації з Клайвом: ми не думаємо, що варто було б поставити кілька очевидних питань. Наприклад, замість виганяти Клайва, чому б не змінити його посадові обов'язки, щоб вони краще відповідали його сильним сторонам (він же вміє знаходити економічні рішення)? Може, Клайву було б корисно попрацювати з наставником, який би допоміг йому встановити більш амбітні цілі та знизити рівень претензій до інших?
А якщо ми копнемо глибше і раптом виявимо, що колеги Клайва захоплюються його твердими та прямими висловлюваннями (може він є ІТ-версією доктора Хауса)? І що змушує нас думати, ніби враження Шеннона про Клайва відповідає дійсності? Раптом вона огидний менеджер? Коли ми переміщуємо прожектор з боку на бік, ситуація отримує інше освітлення. Неможливо навіть сподіватися, що ми ухвалимо оптимальне рішення з приводу Клайву, доки не почнемо переміщувати прожектор. Проте ми постійно так робимо.