Sayfa
4

Yukarıdakilere dayanarak, bir liderin ikna gücü, çok uluslu gruplarda çalışabilme ve özellikle sürekli çalışma yeteneği gibi niteliklere sahip olması gerektiği sonucu çıkmaktadır.

Ayrıca kültürel zorunluluğun karşılıklı iletişimde mutlaka zorluklara yol açmadığını da belirtmek gerekir. Aksine, kültürlerin incelenmesi yoluyla aktif işbirliği ve karşılıklı zenginleşmeye yönelik isteklilik ve yetenek, sinerjik etki nedeniyle yenilikçi çözüm arayışlarını kolaylaştırabilir. Aynı zamanda, çok uluslu şirketlerde iletişim sisteminin verimliliğini artırmak için, uzman ve yönetim personelinin bilgi birikimi ve iletişim yeterliliği alanında kültürlerarası yönelim açısından hedeflenen eğitimlerinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Ve buradaki ana vurgu, kültürel kimlik tarafından belirlenen davranış normlarının incelenmesi olan belirli eylemler üzerinde olmalıdır.

Uzmanların ve yönetim personelinin eğitimi, çok kültürlü gruplarda uluslararası pazarda kullanılmaları beklentisiyle gerçekleştirilmelidir. Bu bağlamda eğitimli personelin şunları yapabilmesi gerekir:

· kültürel temasların bir sonucu olarak ortaya çıkan durumları gerçekçi bir şekilde değerlendirmek;

· bu durumlarda ortaya çıkan zorluklara yeterli düzeyde yanıt verebilmek.

Örnek olarak büyük Japon uluslararası şirketlerinin yan kuruluşlarının yönetimini ele alalım. Aşağıdaki ilkelere göre yönlendirilir:

İlk ve temel prensip iş güvenliğidir. Bu, Japon denizaşırı bağlı şirketlerindeki şirket başkanları ve firma yöneticilerinin temel kaygısının iş güvenliği olması gerektiği anlamına gelir. Tam bir güvenliğin olamayacağı açık olmasına rağmen, tüm Japon yönetiminin politika özelliği, tamamen Japon şirketlerinin yabancı iştirakleri için geçerli olan bu sorunu çözmeye yöneliktir.

İkinci prensip, yönetimin üretimde sürekli varlığıdır.

Üçüncü prensip ise kurumun şeffaflığı ve değerleridir (kültürü).

Dördüncü prensip bilgiye dayalı yönetimdir.

Bu, yönetimde insan ilişkilerine verilen önemin yanı sıra, üretim verimliliğini ve ürün kalitesini artırmak için verilerin toplanmasına, analiz edilmesine ve sistematik kullanımına şirket yönetiminde de büyük önem verildiği anlamına gelir.

Beşinci prensip kalite odaklı yönetimdir.

Bu, Japon yan kuruluşlarının yönetimindeki bir özelliğin, kalite kontrolün büyük öneme sahip olduğu (ve Batı'dakinin aksine üretkenliğin (yani üretim verimliliği) ikincil öneme sahip olduğu) anlamına gelir.

Altıncı prensip temizlik ve düzeni sağlamaktır.

Bu bölümde farklı kurumsal kültür türlerini ve bunlara dayanarak çokuluslu işletmeleri yönetmenin temel ilkelerini inceledik. Bir sonraki bölümde çokuluslu şirketlerin yönetimindeki çatışmaların üstesinden gelmenin yolları incelenecek.

Çok uluslu kuruluşlarda çatışmalar ve bunları çözme yolları

Amerikalı araştırmacılar, çok uluslu bir organizasyonun, yöneticiler ve çalışanlar arasında kültürel farklılıklara dayanan anlaşmazlıklar, yanlış anlamalar ve çatışmalar için verimli bir zemin olduğunu savunuyor. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki her türlü ilişkide olduğu gibi, çok uluslu ekiplerde de çatışma en başından itibaren doğasında vardır. Normal şartlarda bunlar ücret, ödül sunumu, fazla mesai koşulları vb. konulardaki anlaşmazlıklar olabilir. Ancak yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ülkeler arası etkileşim, iletişim tarzları ve kültürlerindeki farklılıklar nedeniyle daha da karmaşık hale geliyor.

Wilmot ve Hawker çatışmanın en kesin tanımlarından birini sunuyor. Onlara göre çatışma bir köken çatışmasıdır. Karşı karşıya gelen iki farklı zihniyet birbirinin konumunu anlayamıyor. Kültür farklılıkları şüphesiz çatışmayı daha da karmaşık hale getiriyor. Ting-Toomey ve Ostzel, kültürlerarası çatışmanın başlangıcının genellikle çatışan tarafların birbirlerine ilişkin beklentilerindeki farklılık olduğuna inanıyor. Çatışma, bir örgüt içinde meydana geldiğinde belli bir özgüllük kazanır. Tubbe ve Moos şu tanımı sunuyor: "Organizasyonlar, hiyerarşi ve işbölümü yoluyla dağıtılmış, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışan bireylerden oluşan bir koleksiyon veya sistemdir."

Yüzlerce hatta binlerce çalışanı olan büyük bir işletme hayal edilebilir. Her birinin kendine has bir yüzü vardır ve davranışları bireyseldir; hepsi bir şekilde birbirinden farklıdır. Yönetim ekipte olumlu bir atmosfer yaratamazsa ve ilişkilerde uyum sağlayamazsa işletme kaçınılmaz olarak gerilemeye başlayacaktır. Çok uluslu takımlarda yönetici ve çalışanlar arasındaki çatışmalar en önemli sorunlardan biri haline gelmektedir.

Ting-Toomey ve Ostzel, bir yönetici ile çalışan arasındaki çatışmanın kendi türünde benzersiz olduğuna, çünkü tarafların farklı konumlarda olmasına rağmen eşit olmayan güç ve statüye sahip olduğuna inanıyor. Güç, bunun için tüm idari kaynakları kullanarak baskı uygulamayı ve dahası astların davranışlarını kontrol etmeyi mümkün kılar. Belirlenmiş bir statüye sahip olan ve bunu sürdüren yönetici, maaş artışları, ödüller, terfiler gibi etkin fırsatlara güvenir. Bu bağlamda, yöneticiler genellikle baskıyı bir çalışanla olan çatışmayı yumuşatmanın bir yöntemi olarak kullanırlar. Aynı zamanda Dr. Conrad (1991, s. 214), bir yöneticinin baskısının onu deneyim ve nitelik eksikliğinin farkında olan bir kişi olarak nitelendirdiğine inanmaktadır. Böyle bir lider, astlarıyla bir çatışma durumunda, kendi pozisyonundan yararlanmaya veya güçlü bir yaklaşım kullanmaya isteyerek başvurur.

Ting-Toomey ve Ostzel, bu tür yöntemlerin çatışan kültürel önceliklerden kaynaklanan çatışma durumlarının karakteristik özelliği olduğunu savunuyor. Bazı durumlarda, yönetici en çok statüsüne ve pozisyonuna karşılık gelen imajıyla ilgilenirken, bir çatışma durumunda bile iş yapan çalışan sadece kendisiyle değil, aynı zamanda bir bütün olarak işletmeyle de ilgilenir.

Bir yöneticinin imajıyla ilgili aşırı endişesi, yalnızca çatışma durumlarında değil, aynı zamanda günlük işbirliğinde de genellikle astlar üzerinde baskı şeklinde kendini gösterir. Kendilerine özen gösteren, çatışmalardan kaçınmaya çalışan çalışanlar da mevcut koşullara uyum sağlamak için mümkün olan her şeyi yaparak yerleşik geleneği korur ve yöneticinin kendisine ve imajına faydalı bir pozisyon almasına olanak tanır. Bu tür bir ilişkiyi analiz eden Ting-Toomey ve Ostzel şunu belirtiyor: "Araştırmalar yalnızca birbirinden çok uzak kültürlerde yürütülmüştür. Düşük mesafeli kültürlerde (veya organizasyonlarda), lider ile ast arasında genellikle özel bir sınır veya hiyerarşik mesafe yoktur.

“Büyük-küçük” mesafe ölçeği, ulusal kültürlerdeki kalıcı farklılıkları nitelendirmemizi sağlayan ayırt edici kategorilerden biridir. Hofstede'e göre mesafenin azlığı (geniş anlamda) kişinin kişisel yetenekleri ve deneyimi nedeniyle öne çıkma arzusu, demokratik karar alma süreci, eşit haklar, hak edilmiş ödül ve cezalar ile belirlenmektedir. belirli eylemlerin sonucu. Büyük miktarda mesafe, bir kişinin belirli bir statüye karşılık gelen yeteneklerini ve deneyimini vurgulama arzusuyla (eşit derecede geniş anlamda) belirlenir; Diktatörce karar verme yöntemi, insanlar arasındaki asimetrik ilişkiler, yaşa, rütbeye, statüye, rütbeye, kökene dayalı ödüller ve cezalar.

Çok kültürlü grupların etkililiğine yönelik faktörlerin belirlenmesi ve bu faktörleri etkileyecek stratejilerin bulunması alanındaki ampirik çalışmaların çoğu, 2000'li yılların başından günümüze kadar olan döneme aittir. Bu nedenle bu eserlerin çoğu birbiriyle bağlantılıdır ve örtüşen fikirler içermektedir.

Bu nedenle, E. Ochieng, A. Price'ın (2009) çok kültürlü ekiplerin etkinliğini artırmak için en başarılı stratejileri araştırmaya yönelik çalışması, normatif ve olumlu bileşenlerin birleşiminin tipik bir örneğidir. Bu alandaki pek çok ampirik çalışmada olduğu gibi, çalışma inşaat sektöründe çalışan çok kültürlü ekiplere, bu örnekte Kenya'da faaliyet gösteren ve İngiliz yöneticileri çalıştıran çok uluslu şirketlere dayanıyordu.

Bu çalışmanın bir parçası olarak çok kültürlü bir ekibin etkinliğini belirleyen 8 ana faktör belirlendi:

• · Liderlik tarzı
• · Ekip mimarisi ve üyelerinin seçimi
• · Kültürler arası bir ekibin gelişimini yönetmek
• · Kültürlerarası iletişim
• · Kültürlerarası kolektivizm
• · Kültürlerarası güven
• · Kültürlerarası yönetim
• Kültürlerarası belirsizlik düzeyi

Liderlik stilleri söz konusu olduğunda, çalışma bu sektörün en karakteristik üç stilini tanımlıyor: otoriter, yetki veren ve ilham verici. Üstelik son ikisi hem Avrupa'da hem de Kenya'da en çok tercih edilenler olarak kabul ediliyor, ancak planın öngördüğünden farklı yönde gelişen projeler hariç. “İşlerin planlandığı gibi gitmediği” durumlarda otoriter yönetim tarzı en etkili yöntemdir.

Ekip mimarisi alanında, bireyin çok kültürlü bir ekibe dahil olması için en önemli üç faktör “mesleki nitelikler”, “ekip olarak çalışabilme yeteneği” ve “diğer ekip üyeleri arasında saygı” idi. Britanya'da personel alımında son iki faktöre ve Kenya'da birincisine daha fazla önem verilmesine rağmen, genel olarak her iki yaklaşım da benzer ve etkilidir.

Kültürler arası bir ekibin gelişimini yönetmek veya "ekip oluşturma" şüphesiz aynı zamanda daha sonraki başarılı çalışmalar için de önemli bir faktördür. Bu tür etkinliklerin gerçekleştirilmesi, genellikle ekiplerin etkinliğinin azaltılmasına önemli katkı sağlayan koordinasyon maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilir ve aynı zamanda olumlu bir çalışma ortamı yaratabilir.

Kültürlerarası iletişimin geliştirilmesi, başarılı ekip çalışmasının organize edilmesinde de önemli bir rol oynamaktadır. Bir ekip içinde iletişimin geliştirilmesine en önemli katkı, yönetimin ekibin hedeflerini, davranış kurallarını ve ekipteki rollerin diğer tüm ekip üyelerine tanımlanmasını tanıma ve etkili bir şekilde iletme yeteneğidir. Bu durumda, farklı kültürel grupların temsilcilerinin tercih ettiği iletişim kanallarını ve daha sonra daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan dilin “bağlamsallığının” rolünü dikkate almak gerekir.

Kültürlerarası kolektivizm, D. Thomas'ın daha önce bahsedilen çalışmasının aksine, bu durumda, bireysel kültürel grupların çalışanlarına özgü bir özellik olarak değil, çok kültürlü bir ekip oluşturma sürecinde geliştirilen başarılı ekip çalışması becerileri olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle, kültürler arası kolektivizme ulaşmak, kültürler arası ekiplerin başarılı çalışması için gerekli bir diğer koşuldur.

İletişimi tamamlayıcı bir faktör olarak kültürler arası güven, kültürler arası ekipler içinde başarılı bilgi aktarımı için gereklidir. Belirlenen hedeflerin çok kültürlü bir ekip tarafından başarılı bir şekilde uygulanması sürecinde hem yöneticiler ile çalışanlar arasında hem de çalışanlar arasında karşılıklı güven sağlanmakta ve aynı zamanda hedeflere daha başarılı bir şekilde ulaşılmasına katkıda bulunulmaktadır.

E. Ochieng ve A. Price tarafından sunulan son iki nokta, kültürler arası yönetim ve kültürler arası belirsizlik, bir dereceye kadar yukarıdaki altı faktörü bütünleştiren faktörlerdir. Dolayısıyla başarılı kültürlerarası yönetim, ekip oluşturma, ekip içi iletişim kurma, en etkili liderlik tarzını seçme, karşılıklı güven oluşturma ve ekip çalışması kültürü alanlarındaki başarılı çalışmanın bir sonucudur. Buna karşılık, kültürlerarası belirsizlik, çok kültürlü ekiplerin oluşum ve çalışma sürecinde karşılaştıkları sorunların çoğunun kolektif bir özelliğidir: iletişim engelleri, grup üyelerinin ortak hedef ve normlara ilişkin farklı algıları, farklı güç mesafeleri ve diğer benzersiz kültürel özellikleri. Yazarlara göre, kültürlerarası belirsizliğin üstesinden gelmek, farklı ülke temsilcilerinin kültürel özelliklerine ilişkin maksimum miktarda veri toplanması ve ekip yönetimi sürecinde bu özelliklerin daha da dikkate alınmasıyla kolaylaştırılıyor.

Kirkman (2011) çok kültürlü grupları “uygulama toplulukları” olarak kavramlaştırıyor; hedeflerine ulaşmak için sürekli olarak farklı üyelerden gelen bilgi paylaşımını ve uzmanlık havuzunu kullanan çok uluslu ekipler. Kirkman'ın araştırması, bu tür toplulukların etkinliğini belirleyen dört temel faktörü ampirik olarak belirledi.

1. İşçilerin yüksek düzeyde kolektif motivasyonu

Bu durumda kolektif motivasyon kolektif anlayışı ifade eder ve

Çalışanların örgütsel hedefler bağlamında görevlerini olumlu değerlendirmeleri. Kolektif motivasyon dört kategoriden oluşur: "etkinlik" - çalışanların ortak çabalarının etkili olabileceğine dair kolektif farkındalığı, "önem" - çalışanların yerine getirdikleri görevlerin ve yaptıkları eylemlerin önemini hissetme derecesi, "özerklik" - çalışanların karar verme ve "etkileme" konusunda kendi özgürlüklerini ne ölçüde hissettikleri - çalışanların genel sonuçlara kişisel katkılarını ne ölçüde hissettikleri. Kirkman'a göre bu tür kolektif maddi olmayan motivasyon, çok uluslu ekipler için geleneksel homojen ulusal çalışma gruplarından çok daha büyük bir rol oynuyor çünkü bilginin serbest aktarımı, yaratıcılık ve deneyimin bir havuzda toplanması gibi eski faktörler çok daha önemli. Bunun sonucunda maddi olmayan motivasyonun rolü daha da önemli hale gelmeye başlıyor. çok kültürlü ekip verimliliği

2. İlham verici ve toplum odaklı liderlik tarzı

Bu faktör birinciyle yakından ilgilidir. Kirkland'ın bakış açısına göre, topluluğu ve onun üyelerini geliştirmek için her türlü çabayı gösteren ilham verici bir lider, çok kültürlü gruplar için en başarılı seçenektir, çünkü bu tür bir lider, tüm yönleriyle çalışanların maksimum düzeyde kolektif motivasyonuna ulaşmalarına yardımcı olur. bileşenler. Yönetici, özellikle çalışanların mesleki hedeflerini ve proje sorumluluklarını tanımlamalarına yardımcı olarak onların özerklik ve önem duygusunu geliştirir. Bir yönetici, kişilerarası bağlantılar kurarak, çalışanların tüm ekibin genel etkinliğine ilişkin algılarını iyileştirmeye yardımcı olur. Bu tür önlemlerin bir dizisi, uygun bir çalışma ortamının yaratılmasına ve motivasyon seviyesinin artmasına yol açar.

3. Çok uluslu bir ekibin “çekirdek” statüsü

Bu bağlamda topluluk kavramının “çekirdek” olması, bu topluluğu oluşturan üst kuruluşlar açısından öneminin bir özelliğidir. Bir topluluğun çalışması, ana kuruluşların genel çalışmaları üzerinde doğrudan bir etkiye sahipse, onların temel faaliyetleriyle ilişkiliyse ve bu kuruluşların en üst düzey yönetim temsilcilerini içeriyorsa, o zaman böyle bir topluluk "çekirdek" olarak kabul edilebilir. Yazarlar "çekirdek" toplulukların daha yüksek verimliliğini iki nedenden dolayı açıklıyorlar: birincisi, bu tür topluluklar geleneksel olarak daha iyi bir kaynak tabanına, daha iyi gelişmiş bir mimariye ve "çekirdek olmayanlara" kıyasla daha iyi katılımcı seçimine sahiptir. Bu nedenle genellikle daha iyi sonuçlar verirler. Daha yüksek sonuçların bir diğer nedeni, kendilerini “çekirdeğin” bir parçası olarak tanıyan, üst düzey yönetimle iletişim kurma fırsatına sahip olan ve büyük şirketlerin geleceğini yaratmada rol aldığını hisseden çalışanların kolektif motivasyonunun daha yüksek olmasıdır.

4. Ekip üyelerinin görevlerinde yüksek düzeyde karşılıklı bağımlılık

Bireysel ekip üyelerinin görevlerinin yüksek derecede birbirine bağlanmasının genel sonuçlar üzerindeki olumlu etkisi, birbiriyle ilişkili görevlerin varlığında çalışanların birlikte daha aktif çalışması gerektiği ve bunun da serbest bilgi alışverişine yol açtığı gerçeğiyle açıklanmaktadır. deneyim, beyin fırtınası, daha yüksek yaratıcılık ve bunun sonucunda daha etkili kararlar alma. Ayrıca sürekli ekip çalışması sonucunda kolektif motivasyonun arttırılması da mümkündür. Yüksek görev bağımlılığı, önceki tüm faktörlerin etkisini artırabilir, böylece kolektif öğrenmeyi hızlandıran ve sonuçta ekip performansını artıran bir tür bütünleştirici parametre görevi görür.

H. Thamhain'in (2009) çalışmasında, Ar-Ge alanındaki çok kültürlü ekiplere ilişkin verilerin ampirik bir çalışması sırasında, projenin genel başarısına en önemli katkının aşağıdaki gibi göstergeler tarafından yapıldığı ortaya çıkmıştır: :

• · Yüksek sonuçlar elde etmek için motive eden bir çalışma atmosferi
• · proje katılımcılarına kendini gerçekleştirme fırsatı
• · ekip içi çatışmaları hızlı ve etkili bir şekilde çözme yeteneği
• · Ortak hedefler ve bunlara ulaşmaya yönelik strateji tüm proje katılımcıları için açıktır

Bu nedenle, proje ekiplerinin performansını tanımlamak için kullanılan üyelerin kişisel becerileri, maaş, proje görünürlüğü ve proje büyüklüğü gibi standart değişkenler, çok kültürlü ekipler söz konusu olduğunda ikincil öneme sahiptir. Maddi olmayan teşviklerin maddi olanlara üstünlüğünün özgüllüğü, bu tür grupların çalışmalarının ayrılmaz bir parçasıdır.

Belirtildiği gibi, çok kültürlü ekip etkililiğinin belirleyicileri üzerine yapılan çalışmaların çoğu yüksek düzeyde ilişkilidir, dolayısıyla Brett, Behfar ve Kern (2009) tarafından yazılan aşağıdaki makalenin, E. Ochieng, A tarafından yazılan önceki iki makale bağlamında değerlendirilmesi yararlı olacaktır. . Sırasıyla Price ve H. Thamhain ve Oertig, Buergi'nin (2006) çalışmaları.

Brett, Behfar ve Kern (2009), yöneticilerin çok kültürlü proje ekiplerini yönetirken karşılaştıkları temel zorluklar olarak şunları belirtmektedir:

· İletişim

Çok kültürlü yazılım geliştirme ekiplerinin çalışmalarına odaklanan Brett, Behfar ve Kern (2009) tarafından yazılan bir makale, Batı Avrupa ve Doğu Asya kültürel geleneklerini konuşanlar arasındaki iletişim alanında ortaya çıkan bir takım sorunlara dikkat çekiyor. Özellikle bilgi aktarmanın açık ve örtülü yollarına dikkat edilir. Batı kültüründe birinci tipin üstünlüğü açıktır. İfadelerin anlamı dış biçimleriyle sınırlıdır; müzakereler sırasında tüm alternatifler açık ve net bir şekilde belirtilir. Ancak Doğu kültürleri için bağlam, mesajın kendisinden çok daha büyük bir etkiye sahip olabilir. Bu nedenle, kültürler arası grupların çalışma sürecinde kusurlu iletişim ciddi olumsuz sonuçlara yol açabilir. Makale özellikle bilgi alışverişinin etkinliğinin azalması ve kişilerarası çatışmaların ortaya çıkması gibi olumsuz etkilere dikkat çekiyor.

Ochieng ve Price (2010) çok uluslu ekiplerde örgüt kültürünün ve örgüt ikliminin şekillenmesinde etkili grup içi iletişimin öneminden bahsetmektedir. Bu ekiplerin çoğunlukla uzun bir ön geçmişi olmadığından ve nispeten kısa varoluş dönemleriyle karakterize edildiklerinden, etkili iletişim, iç kültürlerinin oluşumunda baskın bir rol oynar.

H. Thamhain'in (2009) çalışmasında iletişim, uluslararası Ar-Ge projelerinde çok kültürlü ekiplerin etkili çalışmasının temel belirleyicilerinden biri olarak nitelendirilmektedir.

Hiyerarşi

Brett, Behfar ve Kern (2009) ayrıca çok kültürlü proje ekipleri içindeki hiyerarşik ilişkiler konusuna da büyük önem vermektedir. Yazarlara göre çoğu durumda proje grupları, bazı grup üyelerinin diğerlerine göre ciddi bir tabiiyet ilişkisinin olmadığı “düz” bir yapıya sahiptir. Batılı toplumların güç mesafesi karakteristiğinin Doğulu emsallerine göre önemli ölçüde daha az olması nedeniyle, Batılı iş kültürünün temsilcileri için bu normal ve yaygın bir olgudur. Bununla birlikte, Doğu kültürel gruplarının temsilcileri söz konusu olduğunda, açıkça tanımlanmış bir hiyerarşinin olmayışı, ekiplerin genel sonuçları üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olabilir; çünkü bu durumda topluluk üyeleri sıklıkla dışarıdaki dış "üstler" ile iletişim kurmaya çalışırlar. Proje ekiplerinin çerçevesi, ekibin çalışmasını baltalayabilir.

M. Oertig T. Buergi'nin (2006) çalışması çerçevesinde, organizasyon hiyerarşisinin farklı seviyeleri arasında güven inşa etmek de çok kültürlü proje ekiplerinin çalışmaları sırasında karşılaştıkları sorunlar arasında yer almaktadır.

· Sorun çözme

Brett, Behfar ve Kern'de (2009) bahsedildiği gibi, Batı kültürleri proje görevlerini mümkün olan en az zaman ve kaynakla tamamlamaya çabalama eğilimindedir. Bununla birlikte, bu konum, sorunları dikkate alma ve çözme konusunda daha ölçülü, ayrıntılı bir yaklaşımla karakterize edilen - tüm faktörleri dikkate alarak en eksiksiz ve ayrıntılı resmi oluşturan - Doğu kültürel geleneklerinin taşıyıcıları arasındaki sorunların çözümüne ilişkin fikirlerle çelişmektedir. Kendi bakış açılarından önemlidirler ve en iyi çözümü ararlar. Ancak bir takım avantajlara sahip olan bu yaklaşım, önemli ölçüde daha fazla zaman, dikkat ve diğer kaynaklara yatırım yapılmasını gerektirir ve bu da proje ekiplerinin çalışmalarının sonuçlarını olumsuz yönde etkileyebilir.

· Dil engelleri

Çok kültürlü takımların çoğu örneğinde sözlü iletişim sorunları geleneksel olarak önemsiz görülse de, takımların ortak bir iletişim diline sahip olduğu ve üyelerinin bu konuda yeterince yetkin olduğu varsayılırsa, Brett, Behfar ve Kern'in (2009) makalesinde şunlardan bahsedilmektedir: bu sorunun çoğu zaman hafife alındığı görülüyor. Yabancı dillere mükemmel hakimiyet olmadan, grup üyeleri genellikle etkili bir şekilde iletişim kuramazlar. Bu grup üyelerinin aynı zamanda en fazla bilgiye sahip olduğu durumlarda sorun daha da kötüleşir.

M. Oertig T. Buergi (2006), çok kültürlü ekiplerin çalışmalarında en yaygın ve sıklıkla karşılaşılan sorunlardan biri olarak iletişimin altını çizmektedir. Yazarların yaptığı araştırmaya göre, bu tür ekiplerin başarısında önemli bir rol “ofis atmosferinin” yaratılmasıdır. Ancak farklı ekip üyelerinin kültürel geçmişlerine bağlı olarak telefon görüşmeleri, video konferans, e-posta ve yüz yüze toplantılar gibi farklı iletişim yöntemlerinin etkinliği önemli ölçüde farklılık gösterebilir.

Özellikle Amerikalı ve Avrupalı ​​işçiler için e-posta yoluyla iletişimin etkinliğinin Japonya ve Çin temsilcilerine göre önemli ölçüde daha yüksek olduğu belirtiliyor. Aynı zamanda, Asya ülkelerinin temsilcileri için yönetimle yapılan kişisel toplantıların etkisi Batılı işçilere göre daha yüksektir.

Ochieng ve Price (2010), daha önce belirlenen alanların her birindeki zorlukların üstesinden gelmeye yönelik genel stratejileri vurgulamaktadır.

İletişim.

Her şeyden önce, ekipler halinde iletişimi geliştirmek için yazarlar, grup üyelerinin coğrafi konumlarına bağlı olarak farklı zaman dilimlerinin getirilmesini ve her bölgede bulunan katılımcı sayısıyla orantılı olarak her birine ayrı ayrı yönetici atanmasını önermektedir. Bu, ekibin genel çalışmasının koordinasyonunu büyük ölçüde kolaylaştırır ve aynı zamanda tüm grubun 24 saat çalışmasının sağlanmasına da yardımcı olur. Yazarlar, iletişimin etkinliğini sağlayan bir diğer önemli faktörün, yöneticiler ve grup üyeleri arasında ve ayrıca grup üyelerinin birbirleriyle kişisel toplantılar yapılması olduğunu düşünüyor. Grup üyelerinin hareket kabiliyetinin düşük olması nedeniyle sürekli olarak farklı coğrafi konumlar arasında hareket edememesi durumunda, yöneticilerin hareket sıklığını artırmaları teşvik edilmektedir.

Makalede dil farklılıklarının aşılmasına yönelik bir diğer önemli hususa da özel bir yer verilmiştir. Yüz yüze iletişim kurarken yalnızca iletilen mesajların içeriğine değil, iletilen tonlamaya, konuşma hızına, sesin tınısına ve hatta aksanına da dikkat etmek gerekir. Avrupa, Amerika ve Asya kültürleri arasındaki dilin “bağlamsallık” düzeyindeki farklılıkları da dikkate almakta fayda var. Asya temsilcileriyle çalışılması durumunda bu en üst düzeye ulaşır; bu nedenle müzakereler sırasında bu tarafa grup içinde tartışma ve karar verme konusunda daha fazla özgürlük sağlamak ve bunları yalnızca amaç için genel müzakerelere sunmak önemlidir. onayı.

Karar verme

Bu alanda, öncelikle geri bildirim sağlamak amacıyla yöneticiler ve grup üyeleri arasında sürekli kişisel toplantıların düzenlenmesi de büyük önem taşımaktadır; bu, özellikle konumlarını internet veya telefon görüşmeleri yoluyla ifade etmeye istekli olmayan Asyalı meslektaşlarla çalışırken önemlidir. . Bunların görselleştirilmesi aynı zamanda görevlerin oluşumunda ve dağıtımında da önemli bir rol oynar, bu da farklı kültürel grupların temsilcileri için amaç ve hedeflerin daha anlaşılır olmasını mümkün kılar.

Liderlik

Ochieng ve Price (2010) bu alandaki en önemli hususun grup üyeleri arasında yöneticilere ve birbirlerine güven yaratılması olduğunu düşünmektedir. Onlara göre güven yaratmak için, grup çalışmasının ilk aşamalarında, çeşitli grup üyelerinin kültürel özellikleri dikkate alınarak, resmi olmayan iletişime daha fazla zaman ayırmak gerekir.

Brett, Behfar ve Kern'in (2009) çalışması, çok kültürlü ekiplerin kurulup işletilirken karşılaştıkları yukarıda açıklanan zorlukların üstesinden gelmek için 4 temel strateji tanımlamaktadır:

Adaptasyon

Yazarlara göre bu strateji, kültürel farklılıklardan kaynaklanan ve öncelikle karar verme süreciyle ilgili çoğu çatışmanın üstesinden gelmenin en iyi yoludur. Stratejinin özü, ilk aşamada çok kültürlü bir ekibin üyelerinin, yapıların etkin işleyişine müdahale eden sorunları açıkça özetlemeleri gerçeğinde yatmaktadır. Bundan sonra ekip üyeleri, belirlenen sorunların üstesinden gelmek için kendi norm ve değer sistemlerini ayarlamaya başlar. Bu adaptasyon sonucunda kültürel farklılıkların etkisi ortadan kalkar ve ekibin çalışmalarında sorun yaratması sona erer. Bu yöntem öncelikle bir ekip içindeki karar verme yöntemleriyle ilgili sorunları ortadan kaldırmak için uygulanabilir. Kullanımındaki önemli bir sınırlama, ekip üyelerinin kişisel esnekliği ve davranış kalıplarını belirli genel standartlara göre ayarlama istekliliğidir. Bu sorunlardan dolayı bu yöntemin uygulanması çok zaman gerektirmekle kalmıyor, aynı zamanda her zaman uygulanamıyor.

Yapısal müdahaleler

Bu yöntem, kültürler arası ekiplerin çalışmasındaki sorunların ekip üyeleri arasındaki hiyerarşik ilişkilerin farklı algılanmasıyla ilişkili olduğu durumlarda en başarılı çözümdür. Bu tür sorunların tipik bir örneği, bireysel grup üyelerinin, hiyerarşinin daha düşük veya daha yüksek seviyesindeki üyelerle aynı takım içinde çalışmaktan duyduğu rahatsızlık olabilir. Bu tür sorunları çözmek için ekiplerin yapısı değiştirilir - birkaç küçük homojen bileşim grubuna veya yeniden düzenlenmiş bireysel öğelere ayrılırlar. Bu yaklaşımın sınırlaması, ekibin yapısal esnekliği ve bu tür değişiklikleri genel iş verimliliğinde minimum kayıpla uygulama yeteneğidir.

Yönetsel müdahaleler

Makalenin yazarlarına göre, bu yöntem en etkili şekilde, çok kültürlü bir ekibin çalışmasındaki sorunların öncelikle içindeki düşük iletişim kalitesiyle ilişkili olduğu durumlarda kullanılır. Bu durumda soruna olası bir çözüm, ekip içinde etkin iletişim kurmasını sağlayacak, benzer projelerde yeterli niteliklere sahip ve yeterli düzeyde iş yapabilecek bir dış yöneticinin davet edilmesi olabilir. Önceki tüm stratejiler gibi, bunun da kullanımıyla ilgili bir takım kısıtlamaları vardır. Özellikle, çatışmaların doğası gereği kültürlerarası olmaktan ziyade kişiler arası olduğu durumlarda en etkili yöntemdir. Ayrıca takımda dışarıdan bir yöneticinin ortaya çıkması da öngörülemeyen sonuçlara yol açabilir.

Yazarların bakış açısına göre en az başarılı olan strateji, yine de takımı korumak için son çare olabilir. Bu çözüm, olumsuz etkilerin belirli bir ekip üyesiyle veya içinde çalışan bir grup insanla ilişkili olduğu her türlü soruna uygulanabildiğinden, kullanım olasılığı geniştir. Sorunları çözmenin diğer tüm yollarının sonuç getirmediği durumlarda, belirli ekip üyelerinin ekipten çıkarılması mümkündür. Aynı zamanda, böyle bir kararın olumsuz etkileri de çok önemli olabilir, çünkü ekip bir bütün olarak bazı bilgi, deneyim ve iletişimi kaybeder ve bu da gelecekte çalışmalarını olumsuz yönde etkileyebilir. Belirli ekip üyelerini hariç tutmak, bu durumda tüm kötülüklerin daha azını tercih etmek olabilir.

Von Glinow, Shapiro, Brett'in (2004) çok kültürlü gruplar içindeki iletişim sorununa yönelik makalesinde, bunun etkinliğini azaltan etkiler daha ayrıntılı olarak özetlenmektedir. Özellikle, daha önce bahsedilen dil engellerinin yanı sıra aşağıdaki gibi noktalar:

• - Dilin duygusal içeriği. Farklı dil gruplarının temsilcilerinin farklı konuşma tarzları vardır. Özellikle, Roman dil kültürlerinin temsilcileri için, Orta Doğu temsilcilerinin konuşma tarzı çok anlamlı görünebilir ve tam tersine, bazı kuzey ülkeleri için herhangi bir duygusal içerikten yoksun görünebilir.
• - Yedek kelimelerin varlığı veya yokluğu. Çok kültürlü ekiplerin çeşitli üyelerinin düşündüğü dilin yapısı ve birbirleriyle iletişim kurdukları dilin yapısı, grup içindeki iletişimin etkinliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Diller birbirinden önemli ölçüde uzaksa ve karşılıklı eşlenik yedek kelimeler yoksa, grup üyeleri ortak bir dilde akıcı bir şekilde iletişim kursa bile iletişimin etkinliği azalacaktır.
• - Bağlamsallaştırma. Behfar ve Kern'in (2009) çalışmalarında olduğu gibi, Glinow, Shapiro ve Brett, çalışmalarında bunu bağlamsallaştırma düzeyi olarak nitelendirerek, iletişim dilinin örtülü içeriğine büyük önem vermektedir. Birbirinden uzak kültürler için dilin bağlamsallaştırma derecesi önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Bu nedenle Batı kültürü, cümlelerin minimum bağlamsallaştırılmasıyla karakterize edilir. Metinde yazılan veya sözlü olarak söylenen her şey, tam olarak bilginin sunulduğu biçimde algılanmalıdır. Buna karşılık, Asya kültürleri için iletişimde bağlamsallaştırma çok önemli bir rol oynar ve bir konuşmada resmi olarak söylenenler, belirli ifadelerin kullanıldığı bağlama bağlı olarak tamamen farklı bir anlama sahip olabilir.

Von Glinow, Shapiro ve Brett (2004), etkili kültürler arası grupların önündeki engellerin aşılmasının öncelikle dil farklılıklarının üstesinden gelmek ve etkili iletişim kurmakla ilgili olduğunu belirledi. Bu çalışma çerçevesinde iletişimin yoğunlaşmasının her zaman iletişimin kalitesini artırmadığını, bazı kültürlerde tam tersine zarar verebileceğini belirtmekte fayda var. Bu çalışmanın yazarları görselleştirmenin kullanımını iletişim sorunlarının üstesinden gelmede en yaygın yöntem olarak adlandırıyor. Görselleştirme, çokuluslu grupların içinde faaliyet gösterdiği temel hususları tanımlayan belirli grafik, müzikal ve diğer sözel olmayan görüntülerin yaratılması anlamına gelir; bu, ortak hedeflerin ve her bir grup üyesinin bunlara ulaşma yöntemlerinin yüksek düzeyde anlaşılmasıyla sonuçlanır.

Çok uluslu ekiplerin çalışmalarında birçok soruna yol açan bir sonraki önemli faktör, farklı kültürel grupların temsilcilerinin zaman algısındaki farklılıklardır.

Loosemore, Al Muslimani'nin makalesi çerçevesinde, farklı kültürlerin temsilcilerinin karakteristik özelliği olan 4 ana zaman algısı türü tanımlanmaktadır.

• - “Saat” zamanı. Batı kültürlerinin temsilcilerinin özelliği olan en yaygın zaman algısı türü. Bu durumda zaman ayrık, boş ve homojen olup, kendi başına var olan ve çeşitli şekillerde kullanılabilen bir kaynak olarak tanımlanmaktadır.
• - “Etkinlik zamanı”. Zamanın bu şekilde yorumlanması, zamanın sürekli ve devam eden olaylarla ayrılmaz biçimde bağlantılı olarak algılandığı Japonya için tipiktir. Bu yorumda olaylar ön plana çıkmakta ve zaman, ticareti yapılabilecek bir kaynak olarak algılanmamaktadır.
• - “Sonsuz zaman” Hinduizm ve Budizm'in karakteristik özelliğidir. Bu kavramda zaman, herhangi bir fiziksel karşılığı olmayan, sonsuz ve soyut bir kavramdır.
• - “Harmonik zaman”, homojen ve döngüsel olarak algılanan ancak içi boş olmayan ve olaylarla karakterize edilen Çin'de en yaygın zaman kavramıdır. Ayrıca bu tek kavram içinde zamanın bir kaynak olarak algılanmasıyla ilgili Batılı fikirlerle benzerlikler vardır.

Bu nedenle, son teslim tarihlerine, bireysel ödüllere ve görev senkronizasyonuna ilişkin standart Batı kültürel tanımlarını uygularken bir takım sorunlar ortaya çıkabilir.

İlk olarak, çalışanların zaman algısı yukarıda belirtilen ikinci ve üçüncü türe aitse, son teslim tarihlerini kullanarak iş planlama her zaman kullanılamaz. Böyle bir durumda çalışanlar, görev tamamlamanın kalitesini ve eksiksizliğini ilk sıraya koyacak ve bu da çoğu zaman son teslim tarihlerinin göz ardı edilmesine yol açacaktır.

İkinci olarak, Batı kültürlerinde ayrı görevlerin belirli planlı süreler boyunca tamamlanmasına dayanan geleneksel çalışan ücreti tanımı, işin ayrıklık ilkelerine uymadığı ve zaman açısından tahmin edilmesinin zor olduğu durumlarda da işe yaramayabilir. .

Zaman algısı odaklı ve takım mimarisi odaklı yaklaşımlar arasındaki bağlantı, çok kültürlü ekiplerin etkinliğini sağlamadaki en önemli sorunun, bireylerin zaman algısına yönelik farklı yaklaşımlar olduğunu belirten Saunders'ın (2004) çalışmasıdır. Ancak bu sorun iyi tasarlanmış bir organizasyon mimarisi ile çözülebilir. Özellikle:

• · Ayrı görev grupları, aynı zaman algısına sahip farklı icracı gruplarına karşılık gelmelidir
• · Performans ölçümleri yukarıda belirtilen gruplara göre uyumlaştırılmalıdır.
• · Ortak görevlerin koordinasyonu 24 saat sürekli çalışmayı sağlayacak şekilde yapılmalıdır.
• · Teknolojik düzeyde tek renkli zaman algısına sahip ekip üyeleri için görev bölümü yapılmalı ve sürekli bir programa oturtulmalıdır.

Gassmann, von Zedtwitz'in (2003) çalışmasında, Ar-Ge alanı örneğini kullanarak, sanal çok kültürlü grupların mimarisindeki mevcut eğilimler araştırılmaktadır. Yazarlar toplamda bu tür grupların 4 ana organizasyon türünü tanımlamaktadır:

• · Merkezi olmayan, kendi kendini koordine eden ekipler
• · Sistem entegratörünün koordinasyon rolü oynadığı ekipler
• · Ekipler belirlenen “çekirdek” etrafında toplandı
• · Yerleşik bir “çekirdek” tarafından koordine edilen ekipler.

Bu çalışmanın yazarlarının bakış açısına göre, çalışma koşullarına göre belirlenen doğru mimari tipteki ekibin seçimi, çok uluslu bir ekibin başarısının temel belirleyici koşuludur. Çalışma çerçevesinde koşullar ve mimari türü arasında aşağıdaki ilişkiler tespit edilmiştir.

1. Ekibin katıldığı inovasyon faaliyetinin türü.

Bir ekip radikal inovasyon faaliyetleriyle meşgulse, mimarisi için en iyi seçenek, mevcut "çekirdek" tarafından koordine edilen merkezi bir organizasyondur; bu, inovasyon süreçlerinin yoğunlaşmasını en üst düzeye çıkaracak ve proje etrafındaki belirsizlik düzeyini azaltacaktır. Buna karşılık, tamamlayıcı yenilikler, ana çekirdeğin koordinasyonunu gerektirmeyen merkezi olmayan ekipler tarafından gerçekleştirilebilir.

2. Proje türü: sistem veya otonom.

Önceki paragrafa benzer şekilde, projenin türü, uygulanması için gereken koordinasyon ve kontrol düzeyini belirler - sistem projeleri için maksimum ve otonom projeler için minimum.

3. Proje kapsamında aktarılan bilgi türü: açık veya örtülü

Örtülü bilginin aktarıldığı projeler için, bireysel katılımcılar arasındaki fiziksel temas ve eylemlerinin yüksek düzeyde koordinasyonu çok önemlidir; açık bilginin paylaşıldığı projeler için ise sanal iletişimler ve daha düşük düzeyde koordinasyon mümkündür.

4. Kullanılan kaynak türü: tamamlayıcı veya yedek.

Bir ekibin tercih edilen mimarisi, aynı zamanda, başta maddi olmayan kaynaklar olmak üzere, iş sırasında kullandığı baskın kaynak türüne de bağlıdır. Çeşitli bilimsel bilgi alanlarını içeren projeler söz konusu olduğunda, kaynakların tamamlayıcılığından bahsetmek gelenekseldir; farklı kaynak türlerinin birleştirilmesi, verimlilikte doğrusal bir artış sağlar. Ancak kural olarak bu ancak yüksek koordinasyon ve merkezileşme koşullarında mümkündür. Aksi takdirde, kendi kendini koordine eden merkezi olmayan ekipler tercih edilir.

Ele alınan yaklaşımları birleştirerek, çok kültürlü grupların çalışmalarındaki temel sorunların ve bunları çözme yollarının kümülatif bir tablosunu derleyebilir ve 4 ana sorun alanını vurgulayabiliriz:

· İletişim

Bu kategori, kişilerarası etkileşimlerin düşük kalitesi, iletişim kanallarının yetersiz seçimi, konuşmanın bağlamsallık düzeyinin yanlış algılanması ve farklı ekip üyeleri arasında bilginin hatalı aktarımına ve yanlış anlaşılmasına yol açan diğer iletişim eksiklikleriyle ilişkili tüm sorunları içerir.

· Koordinasyon

· Problem çözme ve karar verme

· Mimarlık

Tablo 3. Teorik literatürde anlatılan çok kültürlü ekiplerin sorunlarının çözümüne yönelik stratejiler

Sorun alanı		Çözüm Stratejileri
İletişim	E. Ochieng, A. Fiyat	Coğrafi bölüm · Eğitim
Brett, Behfar ve Kern	· Yönetsel müdahaleler
Von Glinow, Shapiro, Brett	· Görselleştirme
Koordinasyon	Loosemore, El Muslimani
	· Görevleri zaman algısı açısından homojen gruplara bölmek
Problem çözme ve karar verme	E. Ochieng, A. Fiyat	· Güven geliştirmek için kişisel temasların yoğunlaştırılması · Görselleştirme
Brett, Behfar ve Kern	· Adaptasyon ve eğitim
	· Öngörülen kriterlere göre gerekli liderlik tipinin seçilmesi
	· Kolektif motivasyonun oluşması
Mimarlık	Brett, Behfar ve Kern	· Yapısal müdahaleler
	· Görev dağılımının resmileştirilmesi
Gassmann, von Zedtwitz	· Öngörülen kriterlere göre gerekli yapı tipinin seçilmesi

İstatistikler Mkhitaryan V.S.

12. baskı, revize edildi. ve ek - M.: 2013.- 304 s.

Ders kitabı, genişletilmiş “Ekonomi ve Yönetim” grubunun ana dallarında Orta Mesleki Eğitim için Federal Devlet Eğitim Standardının gerekliliklerine uygun olarak genel mesleki disiplin olan “İstatistik” üzerinde çalışırken kullanılabilir. İstatistiğin temel işlevleri ve piyasa koşullarındaki rolü ele alınmaktadır. İstatistiksel araştırmanın temel kavramları ve organizasyonu özetlenmiştir. İstatistiksel raporlama formları sağlanmıştır; raporlama verilerini kontrol etmenin yollarını, raporlarda bulunan hata türlerini ve bunları önlemenin yollarını gösterir. Orta mesleki eğitim kurumlarının öğrencileri için.

Biçim: djvu

Boyut: 4,1 MB

İndirmek: Hayalet

Biçim: pdf

Boyut: 19,2 MB

İndirmek: Hayalet

Önsöz 4
Bölüm 1. Bir bilim olarak istatistik 7
1.1. İstatistik kavramı 7
1.2. İstatistiğin tarihi (kısa genel bakış) 8
1.3. Rusya Federasyonu'nda devlet istatistiklerinin organizasyonu 12
Bölüm 2. İstatistiksel gözlem teorisi 15
2.1. İstatistiksel gözlem ve aşamaları 15
2.2. İstatistiksel gözlemin temel programı ve metodolojik konuları 17
2.3. İstatistiksel gözlemin organizasyonel sorunları 22
2.4. İstatistiksel gözlem formları, türleri ve yöntemleri 25
2.5. İstatistiksel gözlemin doğruluğunun değerlendirilmesi 31
2.6. Testler ve görevler 34
Bölüm 3. İstatistiksel verilerin özeti ve gruplandırılması. Dağıtım satırları 37
3.1. Özet: ana içerik ve görevler 37
3.2. Grupların özü ve sınıflandırılması 39
3.3. Grupların oluşum ilkeleri 45
3.4. İnşaat ve dağıtım serileri türleri 54
3.5. Dağıtım serisinin grafik gösterimi 57
3.6. Testler ve görevler 60
Bölüm 4. İstatistiksel verilerin görsel sunumu 64
4.1. İstatistiksel tablo kavramı ve unsurları 64
4.2. Tablo türleri 66
4.3. Tabloları tasarlamak ve okumak için temel kurallar 72
4.4. İstatistiksel grafikler ve bunların yapımına ilişkin kurallar 74
4.5. Grafiklerin türe göre sınıflandırılması 78
4.6. Karşılaştırma tabloları 80
4.7. İstatistiksel haritalar 92
4.8. Testler ve görevler 95
Bölüm 5. İstatistikte mutlak ve bağıl nicelikler 97
5.1. İstatistiksel gösterge ve türleri 97
5.2. Mutlak göstergeler, ölçü birimleri 99
5.3. Göreli Göstergeler 101
5.4. Testler ve görevler 107
Bölüm 6. Ortalama göstergeler ve varyasyon göstergeleri 109
6.1. Ortalama 109 kavramı
6.2. Aritmetik ortalama ve özellikleri 111
6.3. Diğer ortalama türleri 117
6.4. Yapısal ortalamalar 120
6.5. Değişim göstergeleri 124
6.6. Testler ve görevler 127
Bölüm 7. Ekonomik endeksler 130
7.1. Endeks kavramı ve türleri 130
7.2. Bireysel indeksler 131
7.3. Toplam formdaki özet endeksler 132
7.4. Aritmetik ortalama ve harmonik ortalama formlarındaki özet indeksler 139
7.5. Ardışık birkaç dönem için endeks sistemlerinin oluşturulması 142
7.6. Sabit ve değişken bileşim endeksleri 143
7.7. Bölgesel (mekansal) endeksler 145
7.8. Testler ve görevler 148
Bölüm 8. Örnek Gözlemler 151
8.1. Olasılık teorisinden bazı bilgiler 151
8.2. Genel popülasyondaki parametrelerin örnek analogları 169
8.3. Örnek popülasyon oluşturmanın temel yöntemleri 176
8.4. Örneklem büyüklüğünün belirlenmesi 186
8.5. Testler ve görevler 188
Bölüm 9. Olgular arasındaki bağlantıların incelenmesi 191
9.1. Temel kavramlar ve problem bildirimi 191
9.2. Korelasyon analizi 195
9.3. Regresyon analizi yöntemleri 204
9.4. Testler ve görevler 210
Bölüm 10. Dinamik seri 215
10.1. Dinamik serilerin sınıflandırılması, yapım kuralları 215
10.2. Dinamik seri 220 seviyelerindeki değişikliklerin göstergeleri
10.3. Zaman Serisi Bileşenleri 230
10.4. Hareketli ortalama kullanarak zaman serilerini yumuşatma 234
10.5. Ana gelişme eğiliminin analizi ve tahmini için büyüme eğrisi modellerinin uygulanması 240
10.6. Seçilen modellerin yeterliliğinin ve doğruluğunun değerlendirilmesi 253
10.7. Tipik sorunları çözme 258
10.8. Testler ve görevler 266
Ek 274
Referanslar 301