Liderlik çalışmalarına üç ana yaklaşım vardır. İlk yaklaşım olarak tanımlanabilir yapısal. Etkili bir yöneticinin evrensel kişilik yapısını belirlemeyi, onun karakteristik özelliklerini veya karakteristiklerini tanımlamayı kendine görev edinmiştir. İkinci yaklaşımçağrılabilir davranışsal. Liderliği liderin davranışı bağlamında analiz etmenize ve liderin başarısını garantileyen evrensel davranışsal özellikleri vurgulamanıza olanak tanır. Ve nihayet üçüncü durumsal yaklaşım Belirli durumsal değişkenler bağlamında yapısal ve davranışsal kavramları sentezlemeye çalışır.
Liderlik teorilerinin daha ayrıntılı sınıflandırmaları da önerilmektedir, ancak bu tür bir parçalanmanın geçerliliği her zaman ikna edici değildir191.
Yapısal teoriler. Medyada sunulan genel özelliklere göre bir lideri tanımlamaya çalışırsanız, şüphesiz zeka, karizma, kararlılık, coşku, cesaret, güç, dürüstlük, özgüven vb. özelliklerden bahsedilecektir. Elbette böyle bir set, yalnızca olumlu kişisel nitelikler ve özellikler içerir. Bu listeyi mümkün olduğu kadar eksiksiz bir şekilde sunmaya çalışırken, eninde sonunda, bu listenin sahibinin, sektördeki kıdemsiz bir yöneticiden ziyade başbakan olmayı hak ettiği yönünde beklenmedik bir sonuca varılabilir.
Ve yine de, başarılı bir liderin optimal kişilik özelliklerinin araştırılmasına yönelik çok sayıda çalışma yapılmıştır ve halen de yapılmaktadır.
İnsanlık tarihini hatırlarsak veya günümüzün ekonomi, kültür, spor ve tabii ki siyaset alanındaki liderlerine bakarsak, tablo oldukça karışık olacaktır. İşte güçlü Büyük Peter, "küçük" Napolyon, hasta Roosevelt, "vasat" Stalin, "dengesiz" Hitler ve telaşlı Gorbaçov. Bütün bu insanlara şüphesiz lider denilebilir, ancak tarihteki rolleri ne kadar farklıdır. Birbirlerinden ne kadar farklılar!
Onları asla lider demeyeceğimiz diğer insanlardan ayıran kişisel, sosyal, yapısal veya entelektüel özellikler nelerdir?
Kalabalığa karşı çıkan kahramanlar olan seçkin insanlar sorunu, uzun zamandır düşünürlerin ve bilim adamlarının dikkatini çekmiştir. Platon, Aristoteles, Plutarkhos, Suetonius, Livialı Titus vb. gibi antik filozoflar ve tarihçiler, tarihteki seçkin kişiliklerin rolünü düşünerek, bazı insanların yalnızca kişisel nitelikleri nedeniyle "kahraman" olduklarını düşünme eğilimindeydiler. Bu nedenle başarıları dış koşullara bağlı değildi ve görünüşe göre her koşulda kahraman olacaklardı. 19. yüzyılda da aynı görüşler. T. Carlyle, F. Galton ve F. Nietzsche tarafından benimsenmiştir.
Carlyle, "gri" kütlenin üzerinde yükselen, ilahi kaderin taşıyıcıları ve tarihsel sürecin manevi yaratıcıları olan "kahramanlar kültünün" habercisi olarak hareket etti 192. “Kahraman” kavramını evrensel hayal gücünü harekete geçiren benzersiz niteliklere sahip kişi olarak ortaya koydu. Psikoloji ve biyolojide, liderlik olgusunu kalıtsal faktörlere dayalı olarak açıklayan Galton, olağanüstü kişilik sorununa ilgi duydu. İnsan doğasının iyileştirilmesinin, kalıtım yasaları temelinde, özellikle yetenekli, zihinsel ve fiziksel olarak güçlü insanlardan oluşan bir ırkın yetiştirilmesiyle sağlanabileceğine inanıyordu. Klonlanmış koyun ve koçların modern üreticilerinin umutlarıyla uyumlu olan bu görüşlere "öjeni"193 adı verildi.
Nietzsche'ye göre liderlik arzusu, kişinin "yaratıcı içgüdüsünün" bir tezahürüdür; liderin ise zayıfların yanılsaması olan ahlakı göz ardı etme hakkı vardır. "Süpermen" mitinde, güçlü bir kişilik kültü, modernliği kusurları ve kusurlarıyla 194'ün çok gerisinde bırakan "geleceğin adamı" romantik fikriyle birleştirildi.
Onları takiben, 14 ulusun kraliyet hanedanlarının tarihini izleyen F. Woods, bu eyaletlerdeki gücün biçiminin ve tezahürünün yöneticilerin yeteneklerine bağlı olduğu sonucuna vardı 195. Yine doğal yeteneklere dayanan kralların kardeşleri de güçlü ve etkili insanlar haline geldi. Woods, hükümdarın ulusu kendi yeteneklerine göre tanımladığı sonucuna varmıştır (“yönetici nasılsa halk da öyledir”) 196. A. Wiggan, liderlerin çoğalmasının yönetici sınıfların doğum oranına bağlı olduğunu savundu. Ona göre temsilcileri, yavrularının aristokrat aileler arasındaki sağlıklı evliliklerin sonucu olması ve bu evliliklerin sonucu olması nedeniyle biyolojik olarak sıradan ölümlülerden farklıdır 197.
J. Dowd, "kitle liderliği" kavramını reddetti ve her toplumdaki bireylerin enerjileri, yetenekleri ve ahlaki güçleri bakımından birbirlerinden önemli ölçüde farklı olduğuna inanıyordu. Kitlelerin etkisi ne olursa olsun, ona göre kitleler her zaman birden fazla lider tarafından yönetilirler198.
Tüm bu teoriler, çalışmalar ve görüşler, doğrudan veya dolaylı olarak, eğer bir liderin kendisini takipçilerinden ayıran niteliklere sahip olması durumunda, bu özellikleri tanımlamanın veya izole etmenin mümkün olması gerektiği fikrine yol açmaktadır. Bu sonuç, yazarların liderlik sürecini başlangıçta bireyin doğasında bulunan belirli karakter özelliklerinin tezahürüyle açıkladığı liderlik özellikleri teorisinin temelini oluşturdu.
S. Klubek ve B. Bass'ın araştırmasının sonuçları, bu yaklaşımın geliştirilmesi açısından önemliydi; doğuştan liderliğe yatkın olmayan kişileri lider yapmanın neredeyse imkansız olduğunu gösteriyordu. Karakterlerinin bazı özelliklerini biraz değiştirmek ancak psikoterapi yoluyla mümkündür 199 .
1954 yılında E. Borgatta ve çalışma arkadaşları “büyük adam” teorisi kavramını ortaya attılar. Benzer içerikli görevleri yerine getiren üç kişiden oluşan gruplar üzerinde çalıştılar ve en yüksek zeka puanına sahip bireyin grup üyelerinden en yüksek puanı alma eğiliminde olduğunu buldular. Aynı zamanda liderlik yetenekleri, bir grup görevinin çözümüne katılım derecesi ve kişinin sosyometrik popülerliği de dikkate alındı. Üç deney grubundan ilkinde lider konumunu kazanan birey, sonraki iki grupta da bu konumunu korudu, yani ilk başarılı liderlik deneyimine dayanarak zaten "büyük adam" oldu. Bu deneydeki önemli bir durum, tüm durumlarda yalnızca katılımcıların kompozisyonunun değişmesi, grup görevleri ve dış koşulların büyük ölçüde aynı kalmasıydı 200 .
R. Cattell ve G. Stice, liderlerin aşağıdaki sekiz kişilik özelliği açısından diğer grup üyelerinden önemli ölçüde farklı olduğunu savundu:
Ahlaki olgunluk veya “ben”in gücü;
Başkaları üzerindeki etki veya hakimiyet;
Karakterin bütünlüğü veya “Süper-Ben”in gücü;
Sosyal yeterlilik, girişimcilik;
İç yüzü;
Güçlü zararlı dürtülerden bağımsızlık;
İrade gücü, davranışlarınızın kontrolü;
Gereksiz endişelerin ve sinir gerginliğinin olmaması. Aynı zamanda sosyal yeterlilik göstergesi düşük olan bir birey
(çekingenlik, pasiflik, özgüven eksikliği) ya da güçlü deneyimlerden ve sinirsel gerginlikten yoksun olan birinin lider olması pek mümkün değildir 201.
Böylece bu çalışmalar, her insanın lider olamayacağını, yalnızca belirli kişisel niteliklere veya belirli psikolojik özelliklere sahip olan birinin lider olabileceğini bir kez daha doğruladı. Liderlik niteliklerinin doğuştan gelmesine dayandığı için yapısal yaklaşımın bazen “karizmatik” teori olarak adlandırılması tesadüf değildir.
Amerikan sosyal psikolojisinde bu özellikler dizisi özel bir dikkatle kaydedildi: Açık ve gerekçeli bir özellik listesi, liderlerin profesyonel seçimi için bir test sistemi oluşturmanın temelini oluşturabilir.
40'lı yıllarda yapısal yaklaşımın sonuçlarını genelleştirmek için ilk girişimlerde bulunuldu. Bir dizi araştırmacı, kişilik özellikleri veya liderlik nitelikleri arasındaki ilişkiye ilişkin ampirik çalışmalar sonucunda toplanan çok sayıda gerçeği analiz etti.
İlk kez 1940 yılında S. Beard'ın “Sosyal Psikoloji” kitabında böyle bir girişimde bulunulmuştur. Sonuçların genelleştirilmesi, bilimsel temelli bir özellikler listesi oluşturmanın pek mümkün olmadığı sonucuna varmıştır. Böylece çeşitli araştırmacıların bahsettiği liderlik özelliklerinin listesi 79 karaktere ulaştı. Bunlar arasında şunlar vardı: Girişkenlik, sosyallik, mizah anlayışı, coşku, güven, samimiyet.
Bununla birlikte, bu özelliklerin farklı yazarlar arasındaki "dağılımına" bakarsanız, bu özelliklerin hiçbirinin birkaç listede bile sabit bir pozisyona sahip olmadığını görürsünüz: adı geçen özelliklerin çoğundan yalnızca bir kez, beşte biri iki kez, %10'u üç kez ve %10'u üç kez bahsedilmiştir. Şeytanların sadece %5'i dört kez isimlendirildi. "İrade" ve "zeka" gibi özelliklerle ilgili bile farklılıklar vardı; bu da, bir liderin doğasında bulunan veya gerekli olan özelliklerin az çok güvenilir bir listesini derleme olasılığından genel olarak şüphe duymaya neden oldu.
1948'de R. Stogdill 124 araştırmayı inceledi ve liderlerin kişilik özellikleri üzerine yapılan çalışmaların çelişkili sonuçlar üretmeye devam ettiğini kaydetti. Bununla birlikte, sosyal statünün yanı sıra liderlerin en karakteristik özelliklerinden bazılarını belirledi:
İstihbarat,
Bilginin peşinde
Güvenilirlik,
Sorumluluk,
Etkinlik,
Sosyal katılım.
Aynı zamanda Stogdill, farklı durumlarda en etkili şekilde hareket eden liderlerin farklı kişisel nitelikler sergilediğini de belirterek, "bir kişinin yalnızca belirli kişisel niteliklere sahip olduğu için lider olamayacağı" sonucuna vardı202.
R. Mann 203 de birçok çalışmanın analizine dayanarak benzer bir sonuca varmıştır. Aynı zamanda, bir kişinin lider olarak davranışını önemli ölçüde etkileyen ve başkalarının ona karşı tutumunu belirleyen kişilik özellikleri arasında şunları sıraladı:
İstihbarat;
Uyum sağlama yeteneği;
Dışadönüklük;
İnsanları etkileme yeteneği;
Muhafazakarlık eksikliği;
Duyarlılık ve empati.
Mann, bu özelliklerin öneminin ve değerlendirmelerinin doğruluğunun, liderliğin bir grup üyesinin bakış açısından mı, bir gözlemcinin (araştırmacının) bakış açısından mı yoksa yöneticinin bakış açısından mı analiz edildiğine bağlı olduğunu buldu. Belirli kriterleri karşılayan lider. Böylece, uyum sağlama yeteneği grup üyeleri tarafından çok daha doğru bir şekilde değerlendirilir ve dışa dönüklüğün resmi kriterler yöntemi kullanılarak belirlenmesi daha kolaydır. Aynı zamanda grup üyelerinin görüşlerine odaklanırsak, dışa dönüklerin ve içe dönüklerin resmi olmayan lider olma şansı eşit olur. Bu nedenle bireysel karakter özelliklerinin liderlikteki rolü belirsizdir ve büyük ölçüde araştırma pozisyonuna ve liderliğin uygulandığı bağlama bağlıdır.
J. Geyer, liderlikle ilgili 20 yapısal çalışmanın daha yakın tarihli bir incelemesinde, etkili liderlerin yaklaşık 80 özelliğini tanımladı, ancak bu özelliklerin çoğu yalnızca bir veya iki çalışmada bulundu ve dört veya daha fazla çalışmada bunlardan yalnızca 5'inden bahsedildi. 204.
Stogdill'in yayınlanmasından hemen sonra, özellikler teorisinin verimsiz olduğuna dair oldukça istikrarlı bir görüş oluşmaya başladı. Liderlik özelliklerini tanımlamakla ilgilenen araştırmacılar, liderliğin sosyal bağlamı gibi diğer önemli faktörlerini gözden kaçırma riskiyle karşı karşıyadır.
S. Caussin'e göre iyi bir lider olabilmek için bireyin aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir:
Sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği;
Fikirlerini takipçilere aktarabilme becerisi,
İnandırıcılık;
Başkalarını dikkatle dinleme ve onların tavsiyelerini dinleme yeteneği;
Hedefe ulaşmak için güçlü bir arzu;
Sosyallik, geniş ilgi alanları;
Takipçilerle ilişkilerde dürüstlük, doğrudanlık, yapıcılık;
Benlik saygısı, kendine güven;
Coşku, yüksek disiplin;
Her koşulda “kendini iyi tutabilme” ve iç dengeyi koruyabilme yeteneği” 205.
Birleşik Krallık'taki çeşitli devlet kurumlarında yapılan araştırmaların sonuçlarına göre, R. Chapman bir lider için gerekli olan şu özellikleri belirtmektedir: içgörü, fikir zenginliği, sağduyu, sağduyu, düşüncelerini ifade etme yeteneği, sözlü konuşmanın ifade gücü, sosyallik , yeterli düzeyde özgüven, azim, kararlılık, denge, olgunluk 206.
A. Lawton ve E. Rose ise tam tersine bir liderin gerekli on niteliğinin şunlar olduğunu savunuyorlar:
1) öngörü - kuruluşun görünümünü ve hedeflerini şekillendirme yeteneği;
2) öncelikleri belirleme yeteneği - neyin gerekli olduğu ile neyin önemli olduğunu ayırt etme yeteneği;
3) tanınmayı ifade ederek ve başarıyı ödüllendirerek takipçileri teşvik etmek;
4) kişilerarası ilişkiler sanatında ustalık, yani. dinleme, tavsiye verme ve kişinin eylemlerinden emin olma yeteneği;
5) “siyasi içgüdü” - kişinin çevresinin ve iktidardakilerin ihtiyaçlarını anlama yeteneği;
6) kararlılık - rakip karşısında kararlılık;
7) karizma veya çekicilik - tanımlanamayan ancak insanları büyüleyen ve ilham veren bir şey;
8) işin veya yetkinin bir kısmının takipçilere devredilmesi gibi konularda risk alma yeteneği;
9) esneklik - yeni fikir ve deneyimlere yanıt verme yeteneği;
10) kararlılık, koşullar gerektirdiğinde kararlılık 207.
M. Gunter, karizmatik bir liderin doğasında olan altı ana özelliği tanımladı: “enerji alışverişi” veya düşündürücü yetenekler; insanları etkileme yeteneği; Enerjiyi “yayar” ve başkalarını onunla şarj eder; “büyüleyici görünüm”; “karakter bağımsızlığı”; “İyi retorik yeteneği ve biraz sanat” 208.
J. Kotter'a göre insanlar, hayran oldukları karakter özelliklerine sahip, idealleri olan ve taklit etmek istedikleri kişilerden etkilenme olasılıkları daha yüksektir 209 .
Dolayısıyla bir liderin hangi niteliklere sahip olması gerektiği konusunda hâlâ bir fikir birliği yok. Yukarıda bahsedilen liderlik özelliklerinin listesi, her birinin önemi hakkında çok az şey söylüyor.
Yapısal yaklaşımın nihai hedefinin (tüm durumlar için etkili bir yöneticinin evrensel bir dizi karakteristik özelliğini bulmak) pek mümkün olmadığı açıktır. Her zaman, her toplum, her grup kendi liderlerini oluşturur ya da onlara ihtiyaç duyar; başka bir zamanda ve başka koşullarda zalim bir tiran, en iyi ihtimalle sakin bir taşra kasabasında bir cenaze hizmetleri bürosunun başına geçebilir.
Özellik teorisiyle ilgili hayal kırıklığı o kadar büyüktü ki, ona karşı “özelliksiz lider” teorisi bile ortaya atıldı. Ancak liderlerin nereden geldiği ve liderlik olgusunun kökeninin ne olduğu sorusuna da yanıt vermedi.
Genel olarak yapısal yaklaşım bir takım zorlu sorunlarla karşılaştı:
Optimal bir dizi özelliği izole etmenin mümkün olmadığı ortaya çıktı;
Yaklaşım, liderliğin uygulandığı grup bağlamını tamamen göz ardı etti;
Yaklaşım, liderlik ile bireysel kişisel özellikler (belirli özelliklerin lideri karakterize edip etmediği veya başarılı liderliğin kendine güven gibi belirli özellikleri oluşturup oluşturmadığı) arasındaki neden-sonuç ilişkisini ortaya çıkaramamıştır;
Bu yaklaşım bağlamında bireysel özellikler gelişmeden yoksun statik oluşumlar olarak karşımıza çıkmakta;
Kişilik özelliklerinin liderliğin davranışsal tezahürleriyle düşük korelasyonu (+0,25 ila +0,35 aralığında), kesin olarak konuşursak, bu özellikleri güvenilir tahminciler olarak değerlendirmemize izin vermez.
Ve yine de, tüm eksikliklere rağmen, yapısal yaklaşım her zaman pratik yönetimin ilgisini çekmektedir. Yapısal yaklaşımın başarıları üzerine inşa edilen ideal olmayan testler bile, profesyonel lider seçimi yapılmasına ve kuruluşun personel kompozisyonunun iyileştirilmesine olanak tanır. Testler özellikle başarılı liderlikle sürekli olarak yüksek pozitif korelasyon gösteren aşağıdaki beş özelliği belirlemeyi amaçlamaktadır:
1). istihbarat;
2). hakimiyet;
3). kendine güven;
4). yüksek aktivasyon (enerji) seviyesi;
5). gerçekleştirilen göreve ilişkin mesleki bilgi ve beceriler.
Yapısal yaklaşımın yönetim ve bir bütün olarak organizasyon için son derece önemli bir anlamı daha vardı ve hala da vardır. Her ne kadar araştırma kanıtları teorinin ilkelerinin çoğunu desteklemede başarısız olsa da, yöneticilerin güçlü liderlik becerilerine ve hatırı sayılır bir potansiyele sahip olmasını gerektirerek ve liderliğin olağanüstü insan nitelikleri ve yetenekleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olduğunu ima ederek yönetimin gelişimi için olağanüstü ideolojik çıkarımlara sahip olmuştur. .
Organizasyonlarda, hakkında “Daha kötüsünü düşünemezsiniz ama yönetici çok iyi bir yöneticidir” denilebilecek başçavuş-yönetici imajı giderek daha az kabul görmeye başladı. Yapısal yaklaşımın gelişmesi ve popülaritesinin artmasıyla birlikte, yavaş yavaş yeni bir yönetici-lider imajı oluştu. Kişisel özellikleri, organizasyondaki "geleneksel" güç kaynaklarına başvurmadan liderlik yapmasına izin veren bir yönetici. Böyle bir lider, yalnızca kişisel etkisine, bilgisine ve yeteneklerine güvenerek hedeflerine ulaşabilir.
Dolayısıyla liderlik kavramının, gücün meşruluğu sorunuyla doğrudan ilişkili olduğu, dolaylı olarak prosedürlere ve kurallara (yasal ve davranışsal) işaret ettiği ve bunun bir örgütün üyesine resmi kazanıma giden yolu sağlayabildiği ortaya çıktı. organizasyondaki güç. Daha geniş anlamda yönetici-lider kavramı, giderek toplumun bir bütün olarak bireye güç kazanması için sunduğu prosedürler ve taleplerle ilişkilendirilmeye başlandı.
Liderlik kavramı çerçevesinde örgütün yapısal ilkeleri ve güç kavramı psikolojik olgulara dönüştürülmüştür. Bir organizasyondaki güç, büyük ölçüde liderin kişiliğine bağlı hale gelmiştir: yalnızca kişisel ve mesleki özellikleri organizasyonun diğer üyelerininkini aşan kişiler bu güce sahip olabilir. meşru ikincisine liderlik etme hakkı. Tabii ki, pratikte bu prensip, şu anda olduğu gibi, tam olarak gerçekleşmekten çok uzaktı, ancak yine de bunun insanların bilincine kademeli olarak dahil edilmesi, birçok yetenekli kişinin yönetime katılması için fırsatlar yarattı.
Böylece, yapısal yaklaşımın tutarsızlıklarına ve eksikliklerine rağmen, liderlik sorununun bahsedilen uygulamalı ve ideolojik yönleri, liderlerin kişisel özelliklerine sürdürülebilir bir ilgi sağlamış ve sağlamaya devam etmekte ve hala sadece sıradan okuyucuları değil, araştırmacıları da büyülemektedir.
Davranışsal yaklaşım. Bu yaklaşım, liderliği, liderin gösterdiği dış davranış bağlamında ele alır ve liderin başarısını garantileyen bazı istikrarlı davranışsal özellikler kümesi bulmaya çalışır.
Konsept bu yaklaşım çerçevesinde oluşturuldu. liderlik tarzı,"bir liderin (aynı zamanda bir yöneticinin) kendisine bağlı olan veya ona bağlı olan insanları etkilemek için kullandığı bir dizi teknik ve yöntem" olarak anlaşılmaktadır 210. Liderlik kavramının daha önce bahsedilen ideolojik ve normatif yönünün (yani liderliğin organizasyonda yönetim gücünü meşrulaştırma aracı olarak kullanılması) bu yaklaşıma yansıdığını belirtmek gerekir. Öncelikle “liderlik tarzı” ve “yönetim tarzı” kavramlarının bir karışımı olarak, yönetici ile lider arasında eşit işareti akla getiren gizli bir formda ifade edilmiştir. Ve bazı çalışmalarda (özellikle yurt içi çalışmalarda) “liderlik tarzı” ve “yönetim tarzı” kavramları ayrılsa da, K. Levin'in çalışmalarından başlayarak bu farklılıklara giderek daha az önem verilmektedir.
K. Levin'in deneyleri. Davranışsal yaklaşımın geliştirilmesinde öncelik, II. Dünya Savaşı'nın arifesinde meslektaşlarıyla birlikte liderlik kavramının daha sonraki gelişimi üzerinde önemli bir etkisi olan bir deney yürüten K. Lewin'e aittir 211. Deneyi, yetişkinlerin rehberliğinde kartonpiyer maskeleri yapan üç grup genci içeriyordu. Grup liderleri farklı yönetim-liderlik tarzları sergileyen yetişkinlerden oluşuyordu. Araştırmacılar, bir liderin davranış tarzının üç grubun etkinliğiyle nasıl ilişkili olduğuyla ilgilendiler. Yetişkinler tarafından sergilenen liderlik tarzları, o zamandan beri sosyal psikolojik literatürde sağlam bir şekilde yerleşmiş olan etiketler aldı: "otoriter", "demokratik" ve "hoşgörülü".
Otoriter Liderin takipçilerine karşı otoriter, yönlendirici bir tavırla hareket ettiği, grup üyeleri arasında rolleri katı bir şekilde dağıttığı, onların sınırlarının dışına çıkmalarına izin vermediği, çalışmalarını tüm detaylarıyla dikkatle kontrol ettiği tarza denir. Otoriter bir lider, yönetimin neredeyse tüm temel işlevlerini kendi elinde toplar ve grup üyelerinin onun eylemlerini ve kararlarını tartışmasına veya bunlara itiraz etmesine izin vermez.
Otoriter liderlik tarzının tam tersi olan özellikler demokratik bir yapıya sahip liderin, takipçileriyle (astları) birlikte grubu yönetmeye çalıştığı, onlara yeterli hareket özgürlüğü tanıyan, kararlarını tartışmalarına olanak tanıyan, gösterdikleri inisiyatifi çeşitli biçimlerde destekleyen bir tarz.
İşbirlikçi Liderlik tarzı, liderin pratik olarak grubun aktif yönetiminden çekilerek sanki grubun sıradan bir üyesiymiş gibi davrandığı bir liderlik biçimidir. Grup üyelerinin istediklerini yapmalarına olanak tanıyarak onlara tam bir hareket özgürlüğü tanır.
Görünüşe göre, Lewin tarafından önerilen liderlik stillerinin isimleri büyük ölçüde metaforlardı, ancak şüphesiz "demokratik" bir liderlik tarzının tercih edilebilir olduğunu gösteren normatif bir rol oynamaya başladılar. Daha sonra birçok araştırmacı, bilimsel nesnellik ilkesiyle pek tutarlı olmayan değer normatif çağrışımını ortadan kaldırmak için bu terminolojiyi tamamen terk etmeyi ve yeni tanımlamalar getirmeyi önerdi.
Örneğin, aşağıdaki terimler önerildi: söz konusu olgunun davranışsal özünü çok daha başarılı bir şekilde ortaya koyan "yönlendirici", "mesleki" ve "izin veren" (liberal) tarz 212.
Levin'in kullandığı kavramların değer yüklü doğası, onların nesnel yorumlanmasını gerçekten zorlaştırıyor. G. Andreeva'ya göre en az iki hususun açıklığa kavuşturulması ve belirtilmesi gerekiyor: içerik Liderin gruba önerdiği çözümler ve teknoloji Bu kararları uygulamanın (teknikleri, yolları) 213. Ona göre bu, üç liderlik stilinin her birini resmi ve maddi yönlerden değerlendirmemize olanak tanıyor (Tablo 5.1).
Levin ve meslektaşlarının çalışması yönetim ve bilim camiası tarafından hemen takdir edilmedi. Araştırmacılar ancak 40'lı yılların sonlarında dikkatlerini liderliğin temel belirleyicileri olarak davranış tarzları çalışmalarına yönelttiler. Yapısal yaklaşım, bir liderin “hazır”, statik özelliklerinin varlığını ima eder; bir lider doğmalıdır. Ve eğer bir bireye lider olma fırsatı verilmezse bu konuda hiçbir şey yapılamaz.
Bana göre davranışsal yönün ana duygusu, liderliğin belirli bir kişilik özellikleri ve yetenekleri kümesi olarak değil, ustalaşılabilecek ve buna göre geliştirilebilecek bir davranış biçimi olarak görülmesidir. eğitilmesi gerekiyor. Liderlik davranışsal beceriler olarak tanımlanırsa etkili lider olmak isteyenlere eğitim programları geliştirilebilir ve liderlik öğretilebilir. Bu bakış açısı sadece birey için değil aynı zamanda organizasyon için de yeni fırsatların kapısını açtı: Liderleri sadece "kenarda" aramakla kalmaz, aynı zamanda onları kendiniz de yetiştirebilirsiniz! Bu bağlamda, Levin'in metaforik terminolojisi görünüşe göre en başarılısı değildi: Liderliğin etkinliğini artırma görevini "demokrasiyi" öğretme açısından formüle etmek pek haklı değil.
Bu yöndeki en ünlü araştırma, Ohio Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi'ndeki Amerikan Araştırma Merkezlerinin çalışmalarıydı.
Tablo 5.1
Biçimsel taraf İçerik tarafı
İş, kısa talimatlar Gruptaki şeyler planlanmıştır
önceden (tamamen).
Hoşgörü içermeyen, tehdit içeren yasaklar ancak belirlenir
yakın hedefler, uzak olanlar bilinmiyor
Övgü ve suçlama özneldir
Duygular dikkate alınmıyor
Tekniklerin gösterimi - düzensiz
Lider konumu - grup dışında
Demokratik liderlik tarzı
Teklif şeklinde talimatlar Etkinlikler planlanır
önceden değil, grup halinde
Tekliflerin uygulanması için kuru bir konuşma değil, yoldaşça bir ton
herkes cevap verir
Övgü ve suçlama - Sadece işin tüm bölümleri değil
tavsiyeler sunuldu ama aynı zamanda tartışıldı
Emirler ve yasaklar -
tartışmalarla
Lider konumu - grup içinde
İzin verici liderlik tarzı
Ses tonu gelenekseldir.
Grupta işler kendiliğinden gider.
Övgü eksikliği, suçlama Lider talimat vermez.
İşbirliği yok Çalışma bölümleri aşağıdakilerden oluşur:
Liderin konumu - bireysel ilgi alanları veya nereden gelme
gruptan gizlice uzaklaş
yeni lider Ohio Üniversitesi Araştırması.
1940'ların sonlarında, Ohio Eyalet Üniversitesi araştırmacıları liderliğin davranışsal becerileri ve özellikleri üzerine yoğun araştırmalara başladı214. Araştırmacılar lider davranışındaki bağımsız faktörleri belirlemeye çalıştılar. Binden fazla değişkeni analiz etmeye başladıktan sonra, sonunda bunları liderlik davranışının önemli bir bölümünü tanımlayan iki kategoriye ayırmayı başardılar. Bu boyutlar, aktivitelerin yapılandırılması (yapının başlatılması) ve insanlara karşı dikkatli olunması (dikkate alma) olarak adlandırılmaktadır. Faaliyetlerin yapılandırılması
Grubun hedefine ulaşmada liderin kendi rolünü ve diğerlerinin rollerini ne ölçüde tanımladığı ve yapılandırdığıyla ilgilidir. İşi organize etmeyi, ilişkiler kurmayı ve hedefleri tanımlamayı amaçlayan bir dizi aktiviteyi içerir. Bu faktörde yüksek puan alan bir lider, her grup üyesi için görevi açıkça belirler, belirli performans standartlarının yerine getirilmesini gerektirir ve işin zaman parametrelerini vurgular. Liderin örgütün diğer üyeleriyle olan ilişkileriyle ilgilidir. Bu faktör, liderin astlarının fikir ve duygularına karşı karşılıklı güven ve saygı duymasının önemini vurgulamaktadır. Bir lider, astlarının fiziksel ve zihinsel rahatlığına, özgüvenlerine ve iş tatminlerine dikkat etmelidir. Bu faktörde yüksek puan alan bir lider, astlarının kişisel sorunlarını çözmelerine yardımcı olur, arkadaş canlısıdır, incelikli davranır ve onlara eşitmiş gibi davranır.
Çok sayıda araştırma, her iki faktörde de yüksek puan alan liderlerin, yalnızca bir faktörde yüksek veya her ikisinde de düşük puan alan yöneticilere göre astlarından daha fazla performans ve iş tatmini elde etme eğiliminde olduklarını göstermiştir.
Araştırmacılar özellikle her iki faktörü dengelemenin önemini vurguluyorlar, çünkü örneğin birincisine vurgu astlardan gelen şikayetlerin artmasına, iş tatmininin azalmasına, devamsızlığın ve personel değişiminin artmasına neden oluyor. Tamir edilenlere yönelik artan ilgi, çoğunlukla yöneticinin performansının yönetim tarafından olumsuz değerlendirilmesine neden olur 215 .
Michigan Üniversitesi'nden araştırma. 1940'ların sonlarında Michigan Üniversitesi Kamuoyu Araştırma Merkezi tarafından gerçekleştirilen araştırmanın amacı, etkili iş performansıyla ilişkili davranışsal özellikleri araştırmaktı. Michigan'daki bir grup bilim insanı, liderlik davranışının iki temel faktörünü belirledi: çalışan oryantasyonu Ve üretim yönelimi.Çalışan odaklı liderler kişilerarası ilişkilerin önemini vurguladılar, onların ihtiyaçlarına yoğun ilgi gösterdiler ve çalışanların bireysel özelliklerine sempati duydular. Üretim odaklı liderler ise tüm dikkatlerini işin teknik ve organizasyonel yönlerine odakladılar. Onların asıl kaygısı hedefe ulaşmaktı ve insanlar bu hedefe ulaşmak için yalnızca bir araçtı 216.
Michigan Üniversitesi'ndeki araştırmalar, insan merkezli liderliğin çalışanlar arasında daha fazla üretkenliğe ve artan iş tatminine yol açtığını güçlü bir şekilde öne sürüyor.
R. Blake ve J. Mouton'un yazdığı yönetim tablosu.İki faktörlü liderlik davranışı modelinin daha da geliştirilmesi olarak, R. Blake ve J. Mouton'un 217 Şekil 5'te sunulan "yönetim ağı" yöntemini ele alabiliriz. 1.
Kafes eksenlerini oluşturan iki faktörün her biri dokuz derecelendirmeye sahiptir. Bu şekilde her biri belirli bir liderlik tarzını karakterize edebilen 81 hücreden oluşan bir alan oluşur. Ancak yöntemin görevi, liderlik davranışının doğru bir niceliksel değerlendirmesini vermekten çok, kendisine verilen görevler bağlamında liderin düşüncesindeki baskın faktörleri belirlemektir.
Yazarların kendilerine göre, bir lider için en etkili olanı, hem otoriter (9.1) hem de liberal (1.9) davranış tarzlarından büyük ölçüde daha düşük olan 9.9 tarzını takip etmektir 218. Bu yöntem, etkili yönetim becerilerini geliştirmeye yönelik çeşitli programlarda son derece popülerdir, ancak buna rağmen bir dizi çalışma, 9.9 tarzının tüm organizasyonel durumlar için evrenselliğini sorgulamaktadır219.
Davranışsal yaklaşım doğrultusunda, liderin gösterdiği davranışa dayanarak liderlik olgusunu açıklamaya yönelik başka girişimlerde bulunulmuştur220. Ancak bu yaklaşımın en büyük sınırlaması, liderlik tarzı ile grup performansı arasındaki tutarlı ilişkileri tanımlamanın zorluğuydu.
Pirinç. 5. 1. Blake ve Mouton yönetim tablosu
Liderin davranışı, çoğu zaman başarısını veya başarısızlığını önceden belirleyen birçok duruma bağlıydı. Bu durumsal değişkenlerin analizi durumsal yaklaşımın odak noktası haline geldi.
Durumsal yaklaşım. Liderlik üzerine yapılan çok sayıda çalışma, liderliğin başarısını tahmin etmenin, bireysel kişilik özelliklerini veya davranışsal kompleksleri izole etmekten çok daha karmaşık bir görev olduğunu ikna edici bir şekilde göstermiştir. Evrensel kişisel ve davranışsal değişmezleri aramanın reddedilmesi, araştırmacıların etkili liderliğin en önemli belirleyicilerinin belirli yönetim durumuyla ilgili olduğunu fark etmelerine yol açtı. Bu sonuçların tutarsızlığı, bilim adamlarının durumsal faktörlere daha yakından bakmasına ve yapısal ve davranışsal yaklaşımları belirli durumsal değişkenler bağlamında entegre etmeye çalışmasına yol açtı. Bu kavramsal çerçeve, liderliğin öncelikle belirli bir durumun ürünü olduğunu ileri sürmektedir.
Liderlikte durumsal değişkenlerin öneminin birçok araştırmacı tarafından belirtildiğini belirtmek gerekir. Hatta bazıları en önemlilerini öne çıkarmaya çalıştı. Böylece L. Carter ve M. Nixon, bir liderin tipinin ve tarzının büyük ölçüde görevin niteliğine bağlı olduğunu buldular. Farklı türden sorunları çözen gruplar arasında liderlik türü açısından keskin farklılıklar vardı ve benzer hedeflere sahip grupların liderleri genellikle birbirine benziyordu, yalnızca bazı kişisel özelliklerde birbirlerinden farklıydı221.
Liderin davranışında grubun yapısı ve içindeki iletişim modeli gibi faktörler büyük önem taşımaktadır. Önemli bir unsur, grubun varlığının ve faaliyetlerinin süresidir. Yerleşik gruplarda, yerleşik organizasyon ve yapı, hem liderin davranışını hem de tüm grubun davranışını büyük ölçüde belirler 222 . Uzun süredir faaliyet gösteren ve üyelerinin faaliyetlerini kolaylaştırmak için istikrarlı yapılar geliştiren bir grupta, liderin davranışının istikrarı yalnızca kişisel ve durumsal nedenlerle değil, aynı zamanda mevcut yapısal yapının etkisiyle de açıklanmaktadır. elemanlar 223 .
Köklenen iletişim yapısı, grubun karşı karşıya olduğu belirli göreve ve çözümlerine olan tüm bağımlılığını kaybedebilir. Bu grubun benzer sorunları başarıyla çözmesine yardımcı olan yapı, grup 224'te halihazırda oluşturulmuş olan etkileşim yasalarına düzeni ve bağlılığı koruduğu için diğer sorunların çözümü için de kabul edilebilir olacaktır.
B. Bass'ın araştırmasına göre, eğer bir birey yeni bir gruba geçerse, herhangi bir sosyal yapıda sahip olduğu önceki statüsü, onun yeni gruptaki liderlik iddiasını ve olası başarı derecesini önemli ölçüde etkiliyor. onu ele geçirme sürecinde 225.
Bir bireyin grup içindeki konumu, onun başkalarını etkileme yeteneğini büyük ölçüde belirler. Herhangi bir grup üyesinin sosyal statüsü ne kadar yüksek olursa, etkisi de o kadar yüksek olur 226.
Bir kez lider haline gelen ve bunun sayesinde iletişim sisteminde ve en önemlisi statü hiyerarşisinde merkezi bir konum kazanan ve bu da liderin konumunu güçlendiren birey, olumlu değerlendirmesini artıran liderlik yeteneklerini geliştirir. grup üyeleri. Ayrıca örgütsel kaynaklara erişim, onu konumunu korumak için her türlü fırsatı aramaya teşvik ederken, liderin grubun geri kalan üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik çabaları, bireysel faaliyetlerin ve her birinin liderlik arzusunun azalmasına katkıda bulunur.
Ancak yalnızca birkaç araştırmacı, yalnızca önemli durumsal liderlik değişkenlerini tanımlamakla kalmayıp, aynı zamanda belirli örgütsel durumlarda lider davranışını ölçmeyi ve değiştirmeyi (optimize etmeyi) mümkün kılan bütünsel teoriler ve uygulamalı yöntemler sunmayı da başarmıştır.
PM liderlik teorisi. Bu yöntemlerden biri Japon psikolog D. Misumi227 tarafından geliştirilen PM liderlik teorisidir. 40'lı yılların ortalarında, K. Levin ve meslektaşlarının araştırmalarıyla tanışmasından ilham alarak, bağımsız olarak, daha önce bahsettiğimiz Amerikan üniversitelerinin çalışmalarından bağımsız olarak kendi liderlik teorisini geliştirmeye başladı. Misumi ayrıca bir liderin etkinliğini sağlayan iki temel faktörü tanımlamanın gerekli olduğu sonucuna varıyor, ancak bunları bağımsız oluşumlar olarak değil, belirli liderlik davranışının belirli bir grubun grup dinamiği ile etkileşiminin bir fonksiyonu olarak görüyor. .
Misumi'ye göre bir liderin davranışının bu boyutları, örgütsel faaliyetlerin (planlama, kontrol, koordinasyon, baskı vb.) hedeflerine ulaşmaya odaklanan ve örgüt üyelerinin bireysel ve grup ihtiyaçlarını desteklemeye ve tatmin etmeye odaklanan bir liderlik tarzıdır. organizasyon ve onun bir bütün olarak korunması. Liderliğin dikkate alınan davranışsal kategorilerini ifade eden iki İngilizce kelimenin baş harfleri: P(erfomance) - aktivite ve M(niyet) - Destek, ve yaklaşıma bir isim verdik.
Bu faktörlerin özünün, daha önce ele aldığımız iki faktörlü davranış modelleriyle büyük ölçüde örtüştüğünü görmek kolaydır. D. Misumi'nin keşfi, liderin davranışı ile bu davranışın astlar tarafından algılandığında gerçekleştirdiği işlev arasındaki farkı ortaya koymasıdır. PM teorisinin baskın vurgusu liderliği, öncelikle liderin liderliğindeki grup üyeleri tarafından ifade edilen grup dinamiği süreci olarak görmektir.
Bir yöneticinin başarılı liderlik becerisinde ustalaşması için, astları üzerindeki etkisine ilişkin nesnel geri bildirime sahip olması, gerçek liderlik tarzını belirleyebilmesi ve ayrıca yön değişikliğini planlayabilmesi gerekir. Bu amaçla D. Misumi, teorisi çerçevesinde bir liderin davranışındaki PM faktörlerini belirlemek için özel bir anket geliştirdi228.
Yöntem, iki temel faktöre ek olarak sekiz yardımcı faktörün teşhis edilmesini sağlar:
1) çalışma arzusu,
2) maaştan memnuniyet,
3) iş tatmini,
4) psikolojik iklim,
5) ortak faaliyetler,
6) toplantıların yapılması,
7) iletişim ve etkileşim,
8) grup aktivitesinin psikolojik standartları.
PM anketini geliştirmek için yazar, faktör analizinin yanı sıra çok boyutlu ölçeklendirmenin229 parametrik olmayan eşdeğerini kullanmıştır. Örneklem büyüklüğü şaşırtıcı ve görünüşe bakılırsa başka hiçbir liderlik çalışmasıyla karşılaştırılamayacak kadar büyük: Yalnızca bankacılık alanında, 16 Japon bankasında 2.489 çalışma grubuyla anket yapıldı! 230 Yöntem, Japonya'daki sanayi, ulaştırma ve devlet kurumlarında daha da yaygın bir şekilde kullanıldı. Bu devasa ampirik veri kümesinin faktör analizi, anketin teorik modele uygunluğunu doğruladı: iki önde gelen faktör her zaman P(erfomans) ve M(bakım) faktörleriydi. Misumi, grup dinamiğindeki her iki davranışsal liderlik kategorisinin değişen gerçekleşme derecelerine dayanarak, aşağıdaki yönetici davranışı tipolojisini önerdi 231 (Şekil 5.2):
50 yıl boyunca yapılan çok sayıda çalışma, hemen hemen tüm organizasyon türlerinde PM liderlik tarzının (her iki harf de büyük, büyük), yani. hem R- hem de M- işlevler maksimum düzeyde uygulanır, en etkili olanıdır. Ve tam tersi, rm-liderlik tarzı (her iki harf de büyük, küçük), yani her iki işlev de pratikte uygulanmadığında, organizasyon için minimum düzeyde etkili olduğu ortaya çıkar.
Anket 60 sorudan oluşmaktadır. 8 gruba (alt faktör) ayrılan ilk 40, organizasyonel faaliyetin çeşitli yönlerini tartışmaya ayrılmıştır. Son 20 soru doğrudan ana stiller ve yönetim stratejileriyle ilgilidir: 41'den 50'ye kadar olan sorular R tarzına ve 51'den 60'a kadar olan sorular M tarzına ayrılmıştır. PM anketini kullanarak bir lider, insanlar üzerindeki etkisi hakkında objektif bilgi edinebilir, mevcut liderlik stilini belirleyebilir, etkili bir PM stiline doğru değişim eğilimlerini izleyebilir ve grupla etkileşiminin dinamiklerini kontrol edebilir, bu etkileşimi optimize edin.
Yöntemin uygulanması aşağıdaki adımları içerir:
1. PM anketinin alt veya orta düzey yöneticilerin başkanlık ettiği grupların üyeleri tarafından doldurulması.
2. PM anketini dolduran bir grup alt ve orta düzey yöneticiye yönelik bir eğitim semineri düzenlemek.
3. 3 ay sonra PM anketinin alt düzey yöneticiler tarafından yönetilen grupların üyeleri tarafından tekrar tekrar doldurulması.
4. Yöneticilerle birlikte bir eğitim seminerinin tekrar tekrar düzenlenmesi. Anket, iki temel PM faktörünün ortalama değerlerinin toplamı hesaplanarak işlenir. Koordinat eksenleri RM normları olan RM grafiğindeki faktörlerin kesişme noktası
Pirinç. 5.2. Uygulama derecesine göre lider davranışı tipolojisi
iki ana yönetim fonksiyonu.
Modern siyaset biliminde çeşitli liderlik teorileri vardır.
Özellik teorisi.Özü, liderlik olgusunu olağanüstü bir şekilde açıklamaktır:
Kişisel nitelikler. Bir liderin doğasında var olan özellikler arasında genellikle keskin bir zihin, dikkat çekme yeteneği, incelik, mizah duygusu,
Olağanüstü organizasyon becerileri ve insanları memnun etme yeteneği
Sorumluluk alma isteği, yeterlilik ve fotojenite ve görsel çekicilik dahil çok daha fazlası.
Durumsal teori. Liderlik durumun bir fonksiyonu olarak görülür. Bir liderin seçimini, davranışını ve aldığı kararları belirleyen, mevcut özel koşullardır. Bir liderin özü bireyde değil, belirli bir grubun ihtiyaç duyduğu rolde yatmaktadır.
Takipçilerin (kurucuların) belirleyici rolü teorisi. Lider, takipçilerinin beklenti ve taleplerini karşılayan kişidir. Böyle durumlarda lider, başkalarına en başarılı şekilde odaklanan kişi haline gelir. Kendi çıkarlarına ve yönelimlerine karşılık gelen bir lideri seçen grubun kendisidir. Bir liderin sırrı kendisinde değil, takipçilerinin psikolojisinde ve ihtiyaçlarındadır. Lideri kalabalığın ihtiyaçlarına göre hareket eden bir kuklaya dönüştürüyorlar ve lider, gücünü korumak için kalabalığı tatmin etmeye çalışıyor.
3. Siyasi liderin işlevleri ve türleri
bütünleştirici– toplum tarafından tanınan temel değerler ve idealler temelinde çeşitli grup ve çıkarların birleşmesi ve koordinasyonu.
Oryantasyon– İlerleme eğilimlerini ve nüfus gruplarının ihtiyaçlarını yansıtan bir siyasi gidişatın geliştirilmesi.
enstrümantal- Topluma verilen görevlerin uygulanmasına yönelik yol ve yöntemlerin belirlenmesi.
Seferberlik– Nüfusa yönelik gelişmiş teşvikler yaratarak gerekli değişiklikleri başlatmak.
İletişimsel– Vatandaşların iktidara yabancılaşmasını önlemek amacıyla yetkililer ve kitleler arasındaki bağlantıların sürdürülmesi.
Psikolojide liderlerin çeşitli sınıflandırmaları kabul edilmektedir:
faaliyetin doğası gereği (evrensel lider ve durumsal lider);
faaliyet alanına göre (duygusal lider ve iş lideri), vb.
Bir lider aynı zamanda grup lideri de olabilir veya olmayabilir.
Var:
resmi liderlik, insanları bulundukları konumdan etkileme sürecidir;
Gayri resmi liderlik, kişinin yeteneklerini, becerilerini veya diğer kaynaklarını kullanarak insanları etkileme sürecidir.
Siyasi liderlerin yerine getirdiği işlevler büyük ölçüde belirledikleri hedeflere ve içinde hareket etmek zorunda oldukları durum ve ortama (ekonomik ve siyasi) göre belirlenir. Durum, kural olarak bir krizdir ve amaç, bir eylem programı ve onun uygulanmasıdır.
Her siyasi liderin kendine özgü karakter özellikleri, takipçileri ve seçmenleriyle etkileşim yöntemleri, hedeflere ulaşma yolları vb. vardır. Çeşitli kriterlere göre farklı olanları ayırt edebiliriz. Siyasi lider türleri.
M. Harmann, siyasi imaj türüne göre şu siyasi lider türlerini tanımlıyor: "standart taşıyıcı", "bakan", "tüccar" ve "itfaiyeci".
Liderler “standart taşıyıcılardır”– bunlar kendi gerçeklik vizyonlarına, güncel olaylara ilişkin kendi görüşlerine ve gelişim yollarına sahip harika insanlardır.
Lider bir “hizmetçidir” » – Destekçilerinin, seçmenlerinin çıkarlarının sözcüsü olarak hareket eder ve onlar adına hareket eder. Uygulamada bu liderler popülist olma eğilimindedir; genellikle seçmenlerin onlardan ne beklediğini ve onlardan haber almayı umduklarını söylemeyi tercih ederler.
Lider "tüccar"- Bir ürünün satıcısının, alıcıyı onu satın almaya ikna etmeye çalışmasına benzetilir. Bu tür bir lider, fikirlerini veya planlarını "satın alan" insanları bunların uygulanmasına katılmaya ikna etme yeteneğine sahip olmalıdır.
Lider - "itfaiyeci"– “yangınları söndürür” yani toplumda ortaya çıkan sorunlara hızlı bir şekilde müdahale eder, durumların yarattığı olay ve sorunlara müdahale eder ve buna göre hareket eder.
Uygulamada çoğu siyasi lider, dört liderlik imajını farklı düzen ve sırayla birleştirir, yani bunlardan hiçbirini aşırı kullanmamaya çalışır.
İle stil Siyasi liderlik, otoriter-güç kullanma tehdidine dayalı tek başına yönlendirici etki arasında ayrım yapar, Ve demokratik – grup üyelerinin faaliyetlerin yönetimine dahil edilmesi.
Batı'da en yaygın siyasi liderlik tipolojisi şu şekilde geliştirilmiştir: Max Weber(1864–1920). Üç ana liderlik tipi belirledi ve gerçekte saf tiplerin nadiren bulunduğunu vurguladı.
Geleneksel Liderlik– Liderlik hakkı, Yönetici Elit sınıfa ait olma, geleneklerin kutsallığına ve değişmezliğine olan inançla belirlenir (Kişi gelenekler sayesinde lider olur; örneğin bir kabile liderinin, bir hükümdarın oğlu, babasının görevini devraldığında) ölümünden sonra)
Rasyonel-yasal liderlik– liderin yetkisi kanunla sınırlıdır; Hem liderler hem de kitleler hukuka tabidir. Yerleşik kanunlar ancak yasal prosedürlerle değiştirilir
Karizmatik Liderlik- karizması olan bir liderin olağanüstü yeteneklerine olan inanca dayanır (Yunanca'dan - ilahi armağan, lütuf). Karizmatik lider, tarihi bir “görev” üstlendiğine inanır ve bu nedenle koşulsuz itaat ve destek talep eder. Olağanüstü başarılar sergileyerek kitlelere ayrıcalıklı olduğunu sürekli kanıtlamalıdır.
M. Weber, karizmatik lider olgusunu en ilginç şey olarak değerlendirdi. M. Weber, bir halk meclisinde veya parlamentoda "Bir peygamberin veya savaştaki bir liderin veya olağanüstü bir demagogun karizmasına bağlılığın", bu tür bir kişinin, toplumun dahili olarak "çağrılan" bir lideri olarak kabul edildiği anlamına geldiğini yazdı. insanlar ona gelenek veya kurum gereği değil, inandıkları için itaat ederler” (M. Weber'in Seçilmiş Eserleri M., 1990 - S. 646).
Karizmatik bir kişilik, farklı siyasi sistemlerde iktidara sahipti: Roma İmparatorluğu'nda Yu Sezar, Fransa'da Napolyon, Almanya'da Hitler, İtalya'da Mussolini, Rusya'da Lenin. Mao - Çin'de vb.
İnsanlığın tarihsel deneyimi, önde gelen siyasi liderlerin bile tarihi kendi iradelerine göre “yaratamayacaklarını” göstermektedir. Churchill ve Hitler, Lenin ve Stalin ve diğerleri; hepsi kendi tarzlarında yetenekli siyasi liderlerdi, bireysel niteliklere sahiptiler, ancak planları toplumsal kalkınmayla çelişiyordu.
Ancak siyasi liderin rolü küçümsenemez: toplumsal kalkınmanın gidişatı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Her özel durumda, kişisel aktivite ve hatta kararların öznelliği ortaya çıkar, yani liderin davranışı nispeten bağımsız olabilir. Siyasi liderin rolü, özellikle hızlı karar alma ve belirli görevleri doğru şekilde belirleme becerisinin gerekli olduğu, gelişimin kritik dönemlerinde büyüktür.
Bir liderin tüm sorunları çözebileceğine dair bir görüş var. Aslında zalim, talepkar bir lider, kitlelerin faaliyetlerini büyük ölçüde yoğunlaştırabilir. Ancak bir liderin asıl görevi faaliyeti teşvik etmek, pasifliği ortadan kaldırmak ve toplumun tüm üyelerini onu yönetmeye dahil etmektir.
Mevcut aşamada, modern liderlikte aşağıdaki eğilimler ayırt edilmektedir:
kitlelere karşı mesafeli tutum (iletişim ekip aracılığıyla gerçekleştirilir);
Birçok bakımdan siyasi lider sembolik bir figürdür; imajı ekibi tarafından yaratılır;
liderin eylemleri öngörülebilir hale gelir, belirli sınırlar ve talimatlar dahilinde hareket eder;
Lider imajı medya tarafından yaratılır. Siyasi mücadelede siyasi lider oluşur. Ülkemizde onlarca yıldır siyasi liderler arasında buna yönelik büyük bir talep yoktu. Bu nedenle, düşük düzeyde siyasi kültüre sahip siyasi “zanaatkarlar” çoğu zaman kendilerini siyasi lider rolünde buluyorlar. Ve bu, gerçekliğin dikkatli bir analizini ve mevcut deneyimlerin incelenmesini daha da gerektirir.
Sonuçlar
Dolayısıyla siyaset biliminde siyasal liderliğin sorunları hem teorik hem de uygulamalı öneme sahiptir. Bir siyasi liderin faaliyetleri sosyal kalkınmaya önemli ölçüde katkıda bulunabilir veya tam tersine engel olabilir. Bu nedenle liderleri seçmek için uygar ülkelerde uygulamada başarıyla kullanılan çeşitli psikometrik ve sosyometrik testler ve yöntemler vardır.
Sosyal yaşamın bir olgusu olarak sapkın davranış
Sapkın davranış kavramı, biçimleri ve türleri
Her toplumda sosyal normlar, yani bu toplumun yaşadığı kurallar vardır. Normlardan sapmak, onlara uymak kadar doğaldır. İnsanlık her zaman sapkın davranışın her biçimi ve türüyle mücadele etmiştir, çünkü hem olumlu hem de olumsuz normlardan keskin sapmalar toplumun istikrarını bozma tehdidinde bulunmuştur ve istikrar her zaman her şeyden önce değerlenir.
Sapkın davranışın nedenlerini bulmak için en azından sapkın davranışın gerçekte ne olduğunu bulmanız gerekir. İki farklı tanım vardır:
1) Belirli bir toplumda resmi olarak belirlenmiş veya fiilen oluşturulmuş normlara uymayan bir eylem, bir kişinin eylemleri. Bu tanımda sapkın davranış öncelikle psikolojinin, pedagojinin ve psikiyatrinin konusudur.
2) Belirli bir toplumda sosyal olarak yerleşik veya fiilen yerleşik normlara uymayan, kitlesel insan faaliyeti biçimleriyle ifade edilen sosyal bir olgu. Bu anlamda sapkın davranış sosyolojinin ve sosyal psikolojinin konusudur.
Sapkın davranışlar, sosyal süreçlerin dinamizmi, kamusal yaşamın birçok alanındaki kriz durumları ve vatandaşların sosyal kırılganlığının artması nedeniyle son yıllarda yaygınlaştı. Bu nedenle birçok sosyologun, sosyal psikoloğun, doktorun ve kolluk kuvvetlerinin ilgi odağı haline geldi. Sonuç olarak, sapmalar, bunların biçimleri, yapıları, ilişkilerin dinamikleri ve bunların oluşumuna katkıda bulunan nedenlerin, koşulların ve faktörlerin açıklanmasına yönelik bilimsel araştırmalara olan talep arttı.
Sapkın davranışın, bireyin kendisinin fark etmediği, ancak onu gözlemleyen bir psikoloğun her zaman fark edeceği, kademeli gelişim aşamaları vardır. Bu aşamaların sırasını bilerek her birini önleyebilirsiniz. Sapma, belirlenen hedefi gerçekleştirememekle başlar. Bu gerilim, başkalarına veya kendine yönelik saldırganlık, öfke olarak kendini gösterebilir. Bir kişi bu durumdan uzun süre çıkmazsa, nevroz oluşur - kişinin arzuları ile üzücü gerçekliğin çarpışması sonucu ortaya çıkan bir hastalık. Daha sonra amacına normdan sapan başka yollarla ulaşmaya çalışılır. Bu durumda, birkaç aşama ayırt edilir: çatışmanın oluşumu, oluşumu, gelişimi ve çözümü, çatışma sonrası gelişim. Çatışmanın çözümü sırasında hedeflere ulaşılırsa sapma durur. Aksi takdirde suç ve yasa dışı faaliyetler şeklinde devam eder.
Sapkın davranışı incelerken cevaplanması gereken ilk soru “norm” kavramı sorusudur. Sonuçta, eğer normun ne olduğunu bilmiyorsak, ondan sapmanın ne olduğunu asla bilemeyeceğiz. Tanımı gereği sosyal norm, sosyal düzenleme ve kontrol aracı olarak hizmet eden sosyal uygulamanın gerekli ve istikrarlı bir unsurudur. Sosyal norm, belirli bir toplumdaki insanların, sosyal grupların ve sosyal organizasyonların faaliyetlerinde tarihsel olarak belirlenmiş kabul edilebilir davranışın sınırını, ölçüsünü ve aralığını belirler. Sosyal norm, yasalarda, geleneklerde, geleneklerde, yani alışkanlık haline gelen, günlük yaşama giren, nüfusun çoğunluğunun yaşam tarzına giren, kamuoyu tarafından desteklenen, rol oynayan her şeyde somutlaşır. toplumsal ve kişilerarası ilişkilerin “doğal düzenleyicisi”dir. Normlarla ilgili en büyük sorunlar, bazı normların yıkıldığı ve bazılarının yaratılmadığı, eski dünya görüşünün ortadan kalktığı ve yenisinin ortaya çıkmadığı reforme edilmiş bir toplumda ortaya çıkar.
Davranıştaki sapmaları incelerken bunların hem olumlu hem de olumsuz olabileceğini ve dolayısıyla toplum için farklı anlamlara sahip olabileceğini hatırlamak önemlidir. Olumlu olanlar; sosyal yaratıcılık, fedakarlık, süper sıkı çalışma, en yüksek özveri, olağanüstü bir bilimsel keşif, buluştur. Bu tür sapmalar insanları geliştirir ve onların muhafazakar davranış standartlarını aşmalarına yardımcı olur. Toplumda lider, halktan seçilmiş, kahraman, deha statüsüne sahip kişi olumlu sapmanın, onaylanmış sapmanın örneğidir. Aynı zamanda sosyal desteğin vurgusu da sürekli değişmektedir. Örneğin, ülkeyi korumaya ihtiyaç varsa, o zaman önce askeri komutanlar gelir, diğer zamanlarda ise siyasi liderler, kültürel figürler veya bilim adamları.
Ancak normların ve sapmaların tarihsel olarak değiştiği ve belirli bir anda ve belirli bir toplumda gelişen sosyal normlara bağlı olduğu unutulmamalıdır. Diğer tarihsel koşullardaki veya başka bir ülkedeki sapmalar, örneğin sosyal sistem değiştiğinde norm haline gelebilir. Amerika Birleşik Devletleri'nde alkol tüketimi 1919'da yasaklandı ve 1933'te barlar açıldı. Rusya'da kürtaj 1933'te yasaklandı ve 1955'te yeniden izin verildi. Ensest çoğu ülkede yasa dışıdır, ancak bazılarında buna izin verilmektedir. Artık çoğu ülkede tek eşli evlilikler var, bazılarında ise çok eşli evlilikler var. Gezgin bir keşiş, bir ülkede aziz olarak kabul edilirken, başka bir ülkede sadece tembel biri olarak kabul edilir.
Sapkın davranışları takip eden kişiye sapkın denir. Ama asosyal kişilik diye bir şey de var, hiçbir şeyden suçluluk duymayan, her şey için başkalarını suçlayan, her şeyi inadına ve zarar vermek için yapan, başkalarıyla çatışan, hoşgörüsüzlük gösteren, hoşgörüsüz olan sorumsuz bir insandır. hatalarından ders alın. Davranışı bireyin yetersiz sosyalleşmesini gösterir. Bu tür insanlar aileden, eğitim kurumlarından, kamu kuruluşlarından yabancılaştırılıyor ve risk grupları veya asosyal gruplar olarak adlandırılan gruplara giriyorlar.
Sapkın davranışın pek çok türü, türü ve biçimi vardır. Kafalarının karışmaması için özel sınıflandırmalar icat edildi. Ancak çok fazla sınıflandırma vardı, bu yüzden en basit ve en anlaşılır olanı sunuyoruz:
1) Normun ihlali türüne göre (hukuk, ahlak, görgü kuralları).
2) Amaç ve güdüyle (bencil, saldırgan).
3) Konuya göre (bireyler, gruplar, sosyal kuruluşlar).
4) Yaşa göre (çocuklar, olgun insanlar, yaşlılar).
Nihai hedefimiz sapkın davranışların nedenlerini incelemektir. Ancak bu kadar çok sayıda sapkın davranış türünün yalnızca birkaç nedenini saymak imkansızdır çünkü bunlar her tür ve her biçim için farklıdır. Bu nedenle öncelikle sapkın davranışın türlerini ve biçimlerini kısaca tanımlayalım. Yani türleri:
1) Şiddet - ekonomik ve politik hakimiyeti elde etmek veya sürdürmek, haklar ve ayrıcalıklar kazanmak ve diğer hedeflere ulaşmak için bir öznenin diğer öznelerle ilgili olarak çeşitli baskı biçimlerine başvurması. Şiddet, bir saldırganlık biçimidir; amacı, birisini küçük düşürmek, yok etmek veya herhangi bir eylemde bulunmaya zorlamak amacıyla zarar vermek, zarar vermek olan davranıştır. Deneğin saldırgan davranışa hazır olmasına saldırganlık denir.
Saldırganlık türleri (sınıflandırma numarası 1):
a) Reaktif – öfke, nefret, düşmanlık.
b) Araçsal – amaçlı ve önceden planlanmış.
Saldırganlık türleri (sınıflandırma numarası 2):
a) Fiziksel şiddet – fiziksel zarara neden olmak.
b) Zihinsel şiddet – arızalara ve diğer olumsuz sonuçlara yol açan zihinsel etki.
c) Cinsel şiddet – cinsel faaliyetlere katılım.
Saldırganlık türleri (sınıflandırma numarası 3):
a) Sadizm - birine yönelik şiddet, zulüm arzusu, başkalarının acılarından zevk almak.
b) Mazoşizm - kendine yönelik şiddet, kendini kırbaçlama, kendine acı çektirme.
2) Uyuşturucu bağımlılığı, canlı bir organizma ile bir uyuşturucu madde arasındaki etkileşimin bir sonucu olarak ortaya çıkan, bu maddenin sürekli veya periyodik olarak yenilenen bir şekilde kullanılması ihtiyacını her zaman içeren davranışsal özellikler ve diğer reaksiyonlarla karakterize edilen zihinsel ve bazen de fiziksel bir durumdur. zihinsel etkilerini deneyimlemek veya onun yokluğundan kaynaklanan rahatsızlıktan kaçınmak.
3) Madde bağımlılığı, toksik maddelerin tüketiminin, yani sakinleştirici tabletlerin, güçlü çay - chifir'den elde edilen kafeinin, ev aletlerindeki aromatik maddelerin solunmasının neden olduğu bir hastalıktır.
4) Sarhoşluk - bireyin sağlığına yönelik bir tehditle birlikte sosyal uyumunu bozan aşırı alkol tüketimi. Alkolizm, bireyin sosyal ve ahlaki bozulmasının eşlik ettiği, alkole patolojik bir çekim ile karakterize edilir. Alkol bağımlılığı yavaş yavaş gelişir ve içen kişinin vücudunda meydana gelen ve geri döndürülemez hale gelen karmaşık değişikliklerle belirlenir: alkol, metabolik süreçleri sürdürmek için gerekli hale gelir.
Alkolizm türleri:
a) Ev halkı - kişi hâlâ alkol miktarını kontrol edebiliyor.
b) Kronik - kişi alkol içmeden duramaz.
5) Fuhuş, seçilen yaşam tarzı için ana veya önemli ek fon kaynağı olarak hizmet eden, şu veya bu şekilde ücret karşılığında gerçekleştirilen, evlilik dışı cinsel ilişki uygulamasıdır.
Fuhuş belirtileri:
a) Meslek - müşterilerin cinsel ihtiyaçlarını karşılamak.
b) Faaliyetlerin niteliği, farklı kişilerle, şehvetli çekim olmaksızın sistematik cinsel ilişkilerdir ve müşterinin cinsel tutkusunu herhangi bir biçimde tatmin etmeyi amaçlamaktadır.
c) Meslek saikinin, ana veya ek geçim kaynakları olan para veya maddi varlıklar şeklinde önceden kararlaştırılan bir ödül olması.
Fuhuş türleri:
a) Erkek
b) Kadınlar
c) Çocuk odası
6) İntihar: kasıtlı olarak kişinin kendi hayatına son vermesi.
İntihar türleri (sınıflandırma numarası 1):
a) Tamamlanmış intihar.
b) İntihara teşebbüsler.
c) Niyetler.
İntihar türleri (sınıflandırma numarası 2):
a) Bireysel.
b) Kütle.
7) Suç - hukuk kurallarına aykırı olan ve ülkede yerleşik düzeni ihlal eden yasal faktörler.
Suç türleri:
a) Suç, cezai sorumluluk çağına ulaşmış aklı başında bir kişi tarafından işlenen, ceza hukukunun öngördüğü sosyal açıdan tehlikeli bir eylemdir. Örneğin cinayet, tecavüz, hırsızlık.
b) Kabahat - Kamu için büyük bir tehlike oluşturmayan ve çeşitli hukuk dallarının normlarıyla düzenlenen, yasa dışı ve suç teşkil eden bir eylem. Örneğin meydan okuyan davranışlar, küfürlü konuşma, sarhoşluk, serserilik.
Sapkın davranış biçimleri:
1) Ahlak alanında sapma - haysiyet, şeref, görev, sorumluluk açısından ahlaki normun ihlali. Ahlaki norm, bir kişinin eylemlerinin, belirli ideal özelliklerinin bir modelidir. Farklı tarihsel koşullarda ahlaki norm kavramı farklıdır. Tüm tarihsel gelişim boyunca şu ahlaki ilkeler geliştirilmiştir: Anavatan'a, Anavatan'a, halkına duyulan sevgi; ulusal ve ırksal düşmanlığa karşı hoşgörüsüzlük; vicdanlı çalışma; insanlar arasında insani ilişkiler ve karşılıklı saygı; ailede karşılıklı anlayış; dürüstlük ve doğruluk; ahlaki saflık, sadelik ve tevazu.
a) Yalvarmak.
b) Devlet malının kullanılması.
c) Fuhuş.
d) Kumar.
3) Bürokrasi - yetkililer tarafından gerçekleştirilen çeşitli suiistimallerle ifade edilen, idari aygıtın faaliyetlerindeki anormallikler.
Bürokrasi türleri:
a) Büro işleri.
b) Bürokrasi.
c) Formalitelere uymak uğruna konunun özünün ihmal edilmesi.
d) Davanın yetersiz organizasyonu.
e) Eski yönetim yöntemlerine bağlılık.
Sapkın davranışın biçimlerini ve türlerini ayırt ederken, saf türlerin bulunmadığı akılda tutulmalıdır; neredeyse tüm sapkınların aynı anda birden fazla türü vardır. Örneğin fuhuş ve suç neredeyse her zaman alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığıyla birleştirilir.
Yukarıdakilerin tümü, sapkın davranış hakkında yaklaşık bir fikir verir; bu, nedenlerini ortaya çıkarmaya ve ortaya çıkışının sosyal koşullarını incelemeye daha da yardımcı olacaktır.
giriiş
Kamu liderliği insan doğasının doğasında vardır ve insanların yaşamlarını organize etmenin en eski biçimidir ve acil sorunları çözmenin etkili bir yoludur.
Zaten insan gelişiminin ilk aşamalarında daha deneyimli, zeki ve güçlü insanların başrol oynadığı bir toplumsal yaşam düzeni seçilmişti. Kabile arkadaşları arasında tanınma, güven ve otorite kazandılar ve lider oldular. Sosyal hayat geliştikçe liderlik sistemi daha karmaşık hale geldi. Toplum, kişisel liderlikten daha karmaşık biçimlere geçti.
Toplumda nesnel bir liderliğe ihtiyaç vardır ve bu gerçekleştirilemez. Liderlik, grup faaliyetlerini birleştirme mekanizmalarından biridir.
Liderin asıl görevi aktiviteyi teşvik etmek, pasifliği ortadan kaldırmak ve grubun tüm üyelerini yönetime dahil etmektir.
“Liderlik gizemli ve anlaşılması zor bir niteliktir. Onun varlığını fark etmek kolaydır, tanımlamak zordur, hatta pratikte kullanmak daha da zordur ve bu niteliği başkalarında yaratmak artık mümkün değildir” diye yazmıştı ünlü Amerikalı yönetim uzmanı D. Campbell.
Aslında, belki de insanların örgütsel davranışlarıyla ilgili başka hiçbir konu, sosyologlar, psikologlar, filozoflar ve beşeri bilimler alanındaki diğer uzmanlar arasında bu kadar büyük ilgi uyandırmamıştır ve uyandırmaya devam etmektedir. Ve bu şaşırtıcı değil: Liderlerin davranışları, kararları (özellikle siyaset alanında) milyonlarca insanın kaderini etkiliyor, bu da liderlik olgusunu anlama ve açıklama sorununa gerçekten küresel, felsefi bir karakter kazandırıyor.
Liderlik ve lider tanımları
Liderlik kavramı ve onun çeşitli kavramları ilk kez Batı sosyal psikolojisinde küçük gruplarla yapılan ampirik çalışmalara dayanarak ortaya çıktı. Pek çok araştırmacı, liderliği sosyo-psikolojik bir olgu olarak farklı bakış açılarından incelemiş ve onun bir veya başka yönünü vurgulamıştır.
Liderlik, bireyin kişisel otoritesinin grup üyelerinin davranışları üzerindeki etkisine dayanan, bir gruptaki doğal bir sosyo-psikolojik süreçtir.
Liderlik gücün tezahürlerinden biridir. Liderliğin ön koşulu, çeşitli düzey ve ölçeklerdeki belirli resmi ve gayri resmi kuruluşlarda güce sahip olmaktır.
Lider, otoritesi kendisini takip etmeye istekli diğer üyeler tarafından koşulsuz olarak tanınan bir grubun üyesidir. Bu, başkalarının mükemmelliğin niteliklerini tanımaya ve tanımaya hazır olduğu bir kişidir, yani. O'na olan inancı ilham eden ve insanları O'nun kendileri üzerindeki etkisini tanımaya teşvik eden nitelikler.
Amerikalı psikolog R. Stogdill, çeşitli yaklaşımları analiz ettikten sonra liderliğin çoğu zaman grup çıkarlarının odağı, anlaşmaya varma sanatı veya güç pozisyonlarında rol farklılaşması olarak görüldüğünü buldu.
Liderlik teorileri
En yaygın teoriler şunlardır:
1) Kişilik Özelliği Teorisi
Özellik teorisi perspektifinden liderlik çalışmasının yönü, liderliğin doğasında kalıtım fikrini ortaya koyan İngiliz psikolog ve antropolog F. Galton'un etkisi altında ortaya çıktı. Bu yaklaşımın ana fikri, bir liderin kalıtsal olarak edinilen ve onu diğerlerinden ayıran niteliklere sahip olması durumunda bu niteliklerin ayırt edilebileceği inancıydı. Ancak böyle bir liste hazırlamak mümkün olmadı. Çeşitli araştırmacıların "liderlik" olarak adlandırdığı 79 özelliğin listesi ilk kez 1940 yılında Amerikalı psikolog K. Baird tarafından derlendi. Sonuçlar cesaret kırıcı oldu. Teorinin konumu ne bilimsel ne de uygulamalı açıdan eleştiriye dayanamadı. Birincisi, herhangi bir evrensel liderlik özelliği kümesini tanımlamak mümkün değildi çünkü toplamın yalnızca %5'i dört veya daha fazla çalışmada ortaktı. İkincisi, ideolojik temeli "özellik teorisi"ne dayanan psikolojik testleri kullanarak insanların gerçek davranışlarını tahmin etme girişimleri başarısız oldu.
Bu nedenle özellik teorisi, bireysel liderlerin başarısını açıklayan nedenlerin anlamlı bir bilimsel yorumunu sağlamada başarısız olmuştur. Ancak bu olguya ilişkin araştırmanın başlangıç noktalarını özetledi. Uygulanan önemi, liderlik pozisyonları için adayların seçilmesine yönelik prosedürlerin geliştirilmesinde ifade edildi. Bunun için bir liderin sahip olması gereken temel özellikler şöyle sıralandı:
Öngörü, kuruluşun imajını ve hedeflerini formüle etme yeteneğidir.
Neyin gerekli olduğu ile neyin önemli olduğunu ayırt etme yeteneği.
Başarı için takdir ve ödüllerle takipçilerinizi teşvik edin.
Kişilerarası ilişkiler sanatında ustalık, yani dinleme, tavsiye verme ve kişinin eylemlerinden emin olma yeteneği.
“Siyasi içgüdü” kişinin çevresinin ve iktidardakilerin ihtiyaçlarını anlama yeteneğidir.
Cesaret, rakip karşısında kararlılıktır.
İşin bir kısmının ve yetkinin takipçilere devredilmesi gibi konularda risk alabilme becerisi.
Esneklik – yeni fikir ve deneyimlere yanıt verme yeteneği.
Kararlılık, koşullar gerektirdiğinde kararlılık.
2) Durumsal liderlik teorisi
Bu teoriye göre liderin ortaya çıkışı konu, yer, zaman ve koşulların buluşması sonucu görülmektedir. Bu, grup yaşamının çeşitli spesifik durumlarında, grubun bireysel üyelerinin en az bir nitelik açısından diğerlerinden üstün olduğu anlamına gelir, ancak mevcut durumda gerekli olan tam da bu nitelik olduğu için, bunu yapan kişi sahip olursa lider olur. İlginç bir şekilde, durumsal liderlik teorisi, bir liderin doğasında bulunan özelliklerin göreceliğini vurgular ve niteliksel olarak farklı koşulların, lider olacak belirli bireylerin niteliksel olarak farklı kişilik özelliklerini gerektirebileceğini öne sürer.
Bu kavram araştırmacılara yeterince inandırıcı gelmedi. Hatta liderin kişiliğini bir kukla olarak görme girişimi bile vardı. Amerikalı bir liderlik bilimcisi bu sınırlamanın üstesinden gelmeye karar verdi. Özellikle bir dizi dikkate değer varsayımı formüle etti:
Durumsal teoride bir değişiklik öneren E. Hartley:
· Bir kişi bir durumda lider olursa, başka bir durumda da lider olması mümkündür;
· Kalıplaşmış algının bir sonucu olarak, bir durumdaki liderler grup tarafından “genel olarak lider” olarak değerlendirilmektedir;
· Bir durumda lider olan birey, başka bir durumda lider olarak seçilmesine katkıda bulunan otoriteyi kazanır;
· Bu statüyü elde etmek için motive olan bir kişi daha çok lider olarak seçilir.
Hartley'in liderlik kavramı öncüllerine göre daha esnek olmasına rağmen bilimsel bir liderlik teorisi olarak netlik ve kesinlik kazanmada hâlâ başarısız oldu.
3) Durumsal kişilik teorisi
Liderlik teorisinin az çok uzlaşmacı bir versiyonu 1952'de G. Gert ve S. Mills tarafından önerildi. Liderlik olgusunu değerlendirirken dikkate alınması gereken beş faktörü belirlediler:
· bir kişi olarak liderin özellikleri;
· güdüleri;
· Liderin görüntüleri ve takipçilerinin zihninde var olan ve onları onu takip etmeye teşvik eden güdüler;
· Sosyal bir rol olarak liderin kişisel özellikleri;
· kurumsal bağlam, yani liderin ve takipçilerinin faaliyet gösterdiği resmi ve meşru parametreler.
Daha yakın zamanlarda, liderliğin bireylerin diğer grup üyelerine göre durumu, etkileşimleri, algıları ve davranışları açısından incelenmesine yönelik önerilerde bulunulmuştur. Böylece liderlik, bireyin bir özelliği olmaktan ziyade kişiler arası bir ilişki olarak görülmeye başlanmıştır.
Bu geleneği takip eden ünlü psikolog ve teşhis uzmanı R. Cattell, liderliği, liderin amaçları ve ihtiyaçları ile takipçilerin hedefleri ve ihtiyaçları arasındaki dinamik bir etkileşim olarak düşünmeyi önerdi; burada liderin işlevi, grup hedeflerini seçmeye ve elde etmeye indirgenir. Bu gelenek çerçevesinde liderlik teorisi E. Hollander ve J. Julian tarafından geliştirilmiştir.
4) Beklenti-etkileşim teorisi
Birçok Amerikalı araştırmacı tarafından geliştirilmiştir - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Bu okul çerçevesinde operasyonel liderlik modelleri oluşturuldu ve F. Fiedler kendi versiyonunu önerdi - olasılıksal bir liderlik etkinliği modeli. Lider etkisinin, kişilik özelliklerinin ve durumsal değişkenlerin, özellikle de lider ile takipçileri arasındaki ilişkinin bütünleşmesini vurgular. Fiedler iki olası liderlik stilini tanımlar:
· görev yönelimi (“araçsal liderlik”);
· kişilerarası ilişkilere odaklanmak (“duygusal liderlik”).
Fiedler'e göre liderlik tarzı durumsal değişkenlerle ilişkilidir; bir lider için en uygun durum, takipçileriyle iyi bir ilişki, dikkatle tasarlanmış bir görev ve güçlü bir liderlik pozisyonunu içerir.
Fiedler, görev odaklı bir liderin, durum kendisi için çok olumlu ya da çok olumsuz olduğunda daha etkili olduğu sonucuna varıyor. Kişilerarası odaklı bir lider, orta derecede olumlu ya da orta derecede olumsuz durumlarda daha etkilidir.
5) Hümanist yön teorisi
Bu kavram, insanın doğası gereği karmaşık, motive bir organizma olduğunu ve bir organizasyonun prensipte her zaman kontrol edilebilir olduğunu ifade eder. Bu nedenle lider, bireye kendi amaç ve ihtiyaçlarını gerçekleştirme özgürlüğünü sağlayacak, aynı zamanda örgütün amaç ve ihtiyaçlarına ulaşılmasına katkıda bulunacak şekilde örgütü dönüştürmelidir. organizasyon. Fikir Amerikalı psikologlar R. Blake, J. McGregor ve diğerleri tarafından geliştirildi.
6) Motivasyon teorisi
Bu versiyonun temsilcileri S. Mitchell, S. Evans ve diğerleridir. Bir liderin etkinliğinin, takipçilerinin motivasyonu üzerindeki etkisine, onların bir görevi verimli bir şekilde yerine getirme yeteneklerine ve süreçte yaşanan tatmine bağlı olduğunu belirtir. iş.
Fikir, liderlik sürecinin belirli bir yapısını varsayar ve liderlik davranışı türlerini belirler:
· destekleyici liderlik;
Direktif liderlik
· başarı odaklı liderlik vb.
Liderlik olgusunu incelerken aşağıdakileri dikkate almanın gerekli olduğu düşünülmektedir:
· takipçilerin tutum ve davranışları;
· işten memnuniyet veya memnuniyetsizlik;
liderin onayı veya onaylanmaması;
· davranışın motivasyonu;
· durumsal faktörler: takipçilerin bireysel özellikleri ve çevresel faktörler (gruptaki görevler, güç sistemi).
7) İlişkilendirme teorisi
Lideri bir tür “kukla” olarak görür: Lider, takipçilerinden doğrudan talimat ve güç alır. İkincisi, lideri "bir kuklacı gibi - bir oyuncak bebek gibi" harekete geçirdi.
Dikkatli bir operasyonel analiz yapılmadan genel şema düzeyinde geliştirilen birçok başka yaklaşım ve bakış açısı vardır. Bu alandaki araştırmalar yoğun bir şekilde devam ediyor.
"Ben" - lider kavramı
Bazı insanlar, zarar görmüş veya yetersiz öz saygıyı telafi etmenin bir yolu olarak, güce veya saygı gibi diğer kişisel değerlere alışılmadık derecede güçlü bir ihtiyaç duyarlar.
Bu tür kişisel değerler veya ihtiyaçlar, kişiliğin ego sisteminin bir parçası oldukları için ego güdüsü olarak kabul edilebilir. Ego, S. Freud'un teorisindeki kişilik yapısının bileşenlerinden biridir.
Sosyal psikologlar, tüm liderlerin özsaygılarına bağlı olarak üç gruba ayrılabileceğini bulmuşlardır:
1) Özsaygısı düşük olan bir liderin diğer insanlara daha bağımlı olduğu ortaya çıkar. Bir liderin özgüveni ne kadar düşük olursa, duruma o kadar kötü tepki verir, tepkisi de o kadar yüksek olur. Geri bildirime karşı daha duyarlıdır ve başkalarının onayına veya reddedilmesine bağlı olarak özgüvenini değiştirir.
Özsaygısı düşük olan bir lider, kendisinden sürekli olarak tatminsizlik yaşar ve bu, onu giderek daha fazla yeni engelleri aşmaya iten güç olabilir. Sanki bir şeye değdiğini sürekli kendine kanıtlıyor ama aştığı engeller artık onu memnun etmiyor. Ve kendi önemini yeniden teyit etmek için yenilerini bulmaya çabalıyor. Düşük öz saygı, lideri “büyük” fetihler yapmaya ve etrafındakilerin beklemediği abartılı kararlar almaya iter. Çoğu zaman bu tür liderler için siyaset, kendilerini göstermeyi başardıkları ve düşük özgüveni telafi edebildikleri bir alan olarak ortaya çıkıyor. Böyle bir liderin güç arzusu çoğu zaman onun düşük özgüveninin olası telafilerinden biridir.
Düşük benlik saygısı, kişinin kendisi hakkında beş öznel olumsuz duygunun çeşitli kombinasyonlarından oluşabilir:
· kişinin kendi önemsizliği hissi;
· ahlaki aşağılık duygusu;
· zayıflık hissi;
· sıradanlık hissi;
· Entelektüel yetersizlik hissi.
2) Özsaygısı yüksek bir lider dış koşullara daha az bağımlıdır. Kendine olan saygısını dayandırdığı daha istikrarlı iç standartlara sahiptir.
Benlik saygısı yüksek bir lider, kendi niteliklerini abartır ve çoğu zaman davranışlarına yönelik dış ve iç tepkileri fark etmez. Kendi başarısından keyif alıyor ve eleştirileri, kıskanç halkının kendisine yönelik saldırıları olarak değerlendiriyor. Kendisi ile faaliyetleri ve davranışları arasındaki geri bildirimi açıkça bozmuştur.
3) Yeterli özgüvene sahip bir lider, böyle bir sosyal rol için en iyi seçenektir. Faaliyetleri ve davranışları, kendini onaylama arzusuyla motive edilmiyor. Faaliyetlerinin ve davranışlarının sonuçları ile kendisi arasındaki geri bildirim güvenilir bir şekilde çalışır. Böyle bir lider, diğer liderlere karşı saygılı ve son derece takdir edici olma eğilimindedir. Aşağılanacağından veya baypas edileceğinden korkmuyor. Kendi değerini kesin olarak biliyor, kendisini etkileşime girmesi gereken diğerlerinden daha kötü görmüyor. Ortak faaliyetlerde kendisine karşılıklı fayda sağlayan ve hedeflerine en uygun yollarla ulaşmasını sağlayan bir strateji seçer.
Bir lider, nadir istisnalar dışında, her durumda kendi benlik kavramına uygun davranır. Bir liderin davranışı, kendisini kim ve nasıl algıladığına ve kendisini etkileşimde bulunduğu kişilerle nasıl karşılaştırdığına bağlıdır.
Kişisel niteliklerin değeri ve öznel önemi ve bunların benlik imajı ve benlik saygısına yansıması, savunma mekanizmalarının eylemiyle maskelenebilir.
Benlik imajı, liderin kendisine yönelik algılarını, düşüncelerini ve duygularını az çok açık bir şekilde biriktirir. Amerikalı araştırmacılar D. Offer ve C. Strozaer'e göre kendi imajı, birbiriyle yakından etkileşim içinde olan altı farklı parçaya bölünmüştür:
1) Fiziksel benlik, liderin sağlık durumu ve fiziksel gücü veya zayıflığı hakkındaki düşüncelerini temsil eder. Lider yeterince sağlıklı ve fiziksel olarak yeterince güçlü olmalı ki hiçbir şey onun faaliyetlerine ve uygun davranışına engel olmasın.
2) Liderin kişiliğinin en mahrem parçası olan cinsel benlik, ister özgür ve sağlıklı, ister kısıtlı ve hasta olsun, oldukça alakalı bir şekilde kendini gösterir. Cinsel davranışın liderlik yetenekleriyle nasıl ilişkili olduğuna dair istatistiksel verilerin eksikliği, böyle bir bağlantının hipotezinin alaka düzeyini azaltmaz.
3) Sosyal benlik, bireyin başkalarıyla işbirliği yapma konusundaki yüksek düzeyde ilgili yeteneğini yansıtır. Bunun bir lider için ne kadar önemli olduğunu kanıtlamaya gerek var mı? Ortaklarını ve meslektaşlarını en iyi niteliklerini göstermeleri konusunda müzakere edebilmek ve teşvik edebilmek onun için son derece önemlidir.
4) Aile Benliği, liderin kişiliğinin çok önemli bir unsurudur. Ebeveyn ailesindeki ilişkilerin herhangi bir yetişkinin davranışı üzerinde ne kadar büyük bir etkiye sahip olduğu iyi bilinmektedir ve lider de bir istisna değildir. Bazı insanlar erken yaştaki travmaların ve çatışmaların üstesinden gelir, bazıları ise bunu başaramaz ve lider olarak çocukluklarındaki hayal kırıklıklarını çevrelerine aktarırlar.
5) Psikolojik benlik, liderin kendi dünya resmi, iç dünyası, fantezileri ve hayalleri, arzuları, illüzyonları, korkuları vb. hakkındaki fikirlerini sağlar. Liderin kendi korkularının farkındalığından muzdarip olup olmadığı veya buna sakince ve hatta mizahla yaklaşıp yaklaşmadığı özellikle öz kontrolün zayıfladığı dönemlerde davranışlarında kendini gösterir.
6) Çatışmaların üstesinden gelmek I - liderin, çatışmaların yaratıcı bir şekilde üstesinden gelme yeteneği hakkındaki fikirleri. Sıradan insanlar gibi liderlerin de nevrotik olanlar da dahil olmak üzere iç ve dış çatışmalara karşı doğuştan bağışıklığı yoktur. Bir lider eski sorunlara yeni çözümler bulma zorluğuyla karşı karşıyadır. Sorunu algılayabilecek kadar bilgi ve zekaya sahip olması gerekir. Bu güveni başkalarına da aktarabilmek için karar verirken kendine yeterince güvenmesi önemlidir. Çatışmanın üstesinden gelen benliğin bir diğer önemli yönü de liderin, bu sosyal rolle ilişkili stresin üstesinden gelme yeteneğinin farkında olmasıdır. Stresin, bir liderin entelektüel ve davranışsal yeteneklerini ciddi şekilde sınırlayabilecek kadar ciddi semptomlara yol açtığı bilinmektedir.
Benlik kavramının listelenen bileşenleri onun tüm özünü tüketmez. Diğer bireyler gibi, bir liderin benlik kavramının karmaşıklığı da en düşükten en yükseğe kadar değişebilir. Benlik kavramının karmaşıklığı, diğer insanlarla benzerlik algısıyla ilişkilidir ve benlik kavramı ne kadar karmaşıksa, liderin başkalarından gelen bilgileri algılama olasılığı da o kadar yüksektir. Benlik kavramı karmaşıklığı yüksek olan liderler, benlik kavramı karmaşıklığı düşük olan liderlere göre hem olumlu hem de olumsuz bilgileri daha kolay özümserler ve böylece geri bildirime dayalı durumlara yanıt verirler.
Bir liderin psikolojik ihtiyaçları ve güdüleri
Herhangi bir liderin davranışı neredeyse her zaman amaçlı ve motive edicidir. Bir liderin faaliyetleriyle şu ya da bu şekilde ilgili olan birçok farklı kişisel ihtiyaç vardır. Bununla birlikte, farklı ekollerden sosyal psikologlar, lider davranışını motive eden aşağıdaki temel ihtiyaçları tespit etmişlerdir:
1) Güç ihtiyacı.
Günümüzde güç ihtiyacına ilişkin pek çok farklı kavram bulunmaktadır. Batı sosyal psikolojisinde, güç ihtiyacını zarar görmüş veya yetersiz öz saygıyı telafi etmenin bir yolu olarak gören G. Lasswell ve A. George kavramı diğerlerinden daha önce ortaya çıktı. Telafi edici bir mekanizma olarak ortaya çıkan güç ihtiyacı, şartlara bağlı olarak liderde farklı şekillerde kendini gösterir. Bu ihtiyaç diğer ihtiyaçlarla desteklenebilir veya tam tersine onlarla çatışabilir.
Bunu telafi etmek için lider, yetkinliğini ve saygınlığını ortaya koyabileceği bir faaliyet alanı bulmaya çalışır. Lider, kişisel dengeyi sağlamak için oldukça üretken ve özerk bir şekilde, hatta bazen agresif ve kibirli bir şekilde çalışabileceği bir sosyal alan elde eder, çünkü bu alan başkalarının müdahalesinden arınmıştır. Bir yeterlilik alanı yaratma süreci, öznel duyguların bir kutbundan diğerine, yani özgüven eksikliğinden yüksek özgüvene ve kişinin eylemlerinde kendine güvene doğru bir geçiş eğilimi ile karakterize edilir. Benlik saygısı düşük olan kişiler için bu tür bir motivasyonun önemi pek derin tartışma gerektirmez.
Daha sonra A. George biraz daha ileri gitti ve güç ihtiyacının yorumlanmasının daha genişletilmiş bir versiyonunu önerdi: Gücü, kendi kendine yeten en yüksek değer olarak görmeye başladı, bu da liderin motivasyonunu daha iyi anlamayı mümkün kıldı. Bu yaklaşımda güç, bir telafi olgusu olmaktan çok, kişinin başarı, saygı, onay, güvenlik, kişisel özgürlük ihtiyacı gibi diğer birçok kişisel ihtiyacın tatminini elde etmesini sağlayan bir araç olarak hareket eder. lider üzerinde başkasının hakimiyetinin olmaması.
İktidar ihtiyacına ilişkin başka bir bakış açısı D. Winter tarafından önerildi. Toplumsallık açısından değerlendiriyor; kendi kavramı çerçevesinde iktidara duyulan ihtiyacın göstergesi, biçimsel toplumsal güç veren bir konumun işgal edilmesidir. Burada, prestijli bir maddi dünyada ve prestijli bir sosyal ortamda prestij ihtiyacı karşılanır, ancak yüksek sosyal statüye sahip başkalarıyla çatışmalar sıklıkla ortaya çıkar.
Kişilerarası ilişkilerde hükmetme arzusu, insanları manipüle etme arzusu (Makyavelcilik) ve ikna etme gibi lider özellikleri güç ihtiyacıyla yakından ilişkilidir ve her biri kendi davranış kalıplarını uygular.
2) Olaylar ve kişiler üzerinde kontrol ihtiyacı. Bu ihtiyaç, insanların yaşamlarını etkileyen dış güçleri ve olayları kontrol etmeye yönelik temel bir insani ihtiyaç olarak liderin faaliyet ve davranışlarında kendini gösterir. Kontrol alanı, bir liderin nüfuzunu kullanmak istediği yaşam alanı ve faaliyetin genişliğidir.
3) Başarı ihtiyacı.
Bu, hedeflerin, değerlerin, yöntemlerin ve varoluş araçlarının seçiminden sorumlu olan bireyin psikolojik yapısının temel özelliklerinden biridir. Onun için en karakteristik şey, sonuçları iyileştirme arzusu, hedeflerine ulaşmada ısrar ve hedefine ulaşma yeteneğidir. Başarı motivasyonu düzeyi ile kişinin hayatındaki gerçek başarı arasında yakın bir bağlantı kurulmuştur. Yüksek düzeyde başarı ihtiyacı olan kişilerin, başarılarını değerlendirmek için bilginin yanı sıra başarı durumlarını da aradıkları kanıtlanmıştır. Davanın başarılı sonucuna güvenirler, sorumluluk almaya hazırdırlar, belirsiz durumlarda kararlıdırlar, ilginç problemleri çözmekten hoşlanırlar, rekabet, rekabet veya mücadele durumlarında kaybolmazlar, engellerle karşılaştığında büyük bir ısrar gösterirler ve sonuç odaklı.
Bu ihtiyaç mükemmellik, ustalık ve başarı kaygısında kendini gösterir. Genellikle girişimci faaliyet ve davranışlarda açıkça görülür. Bu faaliyet alanının doğasında bulunan risk faktörü, bu ihtiyaca özel bir çekicilik katmaktadır. Amerikalı sosyopsikologlar D. McClelland ve J. Atkinson'a göre başarı ihtiyacı, yeterlilik, profesyonellik, fiziksel ve sosyal çevrenin düzenlenmesi, manipülasyon, engellerin aşılması, yüksek çalışma standartlarının oluşturulması, rekabet ve birisine karşı zafer ile ilgilidir. Güçlü bir pragmatik yönelime sahip bir lider için yüksek başarı ihtiyacı, sahtekârlık ve yasaların ihlali ile birleştirilebilir - Makyavelizmin bir başka yanı: amaç, araçları meşrulaştırır.
Başarı ihtiyacı, liderin isteklerinin düzeyiyle yakından ilişkilidir. D. Winter ve L. Carlson, bu ihtiyacın büyük ölçüde geleceğin lideri için yüksek standart olan ebeveynler tarafından dile getirildiğini buldu.
4) Bağlılık ihtiyacı, yani. bir gruba ait olmak, onay almak. Liderin başkalarıyla yakın ilişkilere olan ilgisinde kendini gösterir ve kural olarak "güvenlik" koşullarında gerçekleştirilen dostane, sosyal açıdan arzu edilen ilişkileri ima eder. kendi türünle. Bağlılık ihtiyacı baskın olan bir lider, ikili ilişkiler (iki kişi arasındaki ilişkiler) yerine grup ilişkilerini tercih eder. Bu tür liderler genellikle riske veya rekabete karşı aşırı duyarlıdır.
Bağlılık ihtiyacının önemli bir yönü başkalarından onay istemektir.
Güç, toplumun tüm yapısal düzeylerindeki temel ilkelerinden biridir. İstikrarlı insan birliklerinin olduğu her yerde var olur: ailede, örgütlerde ve kurumlarda, devlette ve uluslararası koalisyonlarda.
Bu olgunun çok yönlü doğasına işaret eden çok sayıda güç tanımı bulunmaktadır. Gücün yorumlanmasında aşağıdaki en önemli yönler tespit edilebilir.
Teleolojik (hedef açısından): güç, belirlenen hedeflere ulaşma ve amaçlanan sonuçları elde etme konusunda istikrarlı bir yetenek olarak kabul edilir.
Çatışmacı: Çatışma olarak iktidar, güçlerin çatışması, başkalarının direnişine rağmen belirli bir iradenin hakimiyeti.
Davranışçı: Güç, bazı insanların emredip diğerlerinin itaat ettiği özel bir davranış türü olarak yorumlanır. Bu yaklaşım, güç anlayışını bireyselleştirmekte, onu gerçek bireylerin etkileşimine indirgemekte, gücün öznel motivasyonunu dikkate almaktadır.
Psikolojik: Güç arzusu ve özellikle ona sahip olma, fiziksel veya ruhsal aşağılığın öznel telafisi işlevini yerine getirir. Güç, bazılarının iradesi ile diğerlerini tabi kılma hazırlığının etkileşimi olarak ortaya çıkar.
Psikanalitik: Bir tezahür olarak iktidar arzusu, bastırılmış libidonun yüceltilmesi, ağırlıklı olarak cinsel doğanın veya genel olarak dönüşüme tabi psişik enerjinin çekiciliği. Libido, insan ihtiyaçlarının ve eylemlerinin temelini oluşturan, çoğunlukla biyokimyasal olan belirli bir enerji türüdür.
Sistemik: Güç, bireysel ilişkilerin değil, sosyal sistemin bir türevi olarak yorumlanır.
İletişim: Güç, çatışmaları düzenlemeye ve toplumun bütünleşmesini sağlamaya olanak tanıyan bir sosyal iletişim (iletişim) aracı olarak kabul edilir. Güç belirli bir iletişim türüdür; Bilgi aktarımıyla ilgili etkileşimler.
Yapısal - işlevselci: güç, yönetim ve yürütme işlevlerini ayırmanın uygunluğuna dayanarak, insan topluluğunun kendi kendini örgütlemesinin bir yolu olarak, sosyal organizasyonun bir özelliği olarak yorumlanır. Güç, kişinin yönetsel ve yürütme işlevlerini ayırt etmesine olanak tanıyan sosyal statü ve rollerin bir özelliğidir.
İlişkici: güç, biri diğeri üzerinde belirleyici etkiye sahip olan iki ortak (bireysel veya kolektif) arasındaki, iki fail arasındaki ilişki olarak anlaşılır.
Herhangi bir gücün belirli özellikleri vardır, en karakteristikleri şunlardır.
1) Sosyal karakter. Güç herhangi bir kişinin kişisel, kişisel mülkiyeti veya niteliği değildir; yalnızca insanlar arasındaki ilişkilerde mevcuttur. Güç sosyal bir ilişki olarak hareket eder.
2) Asimetri. Güç, farklı insanların ilişkisini ve etkileşimini temsil eder ve bu nedenle eşitsizdir, etki açısından asimetriktir: gücü elinde bulundurandan asta doğru yönlendirilir.
3) Hedef belirleme. Güç belirli hedefler temelinde inşa edilir.
4) Güç kaynaklarının etkisi. Güç, kaynaklarıyla (ödüller ve yaptırımlar) astların davranışlarını etkiler.
5) Sanatçıların, güç sahibinin onları etkileme yeteneğine olan inancı. Böyle bir iman sürdürülebilir teslimiyetin kaynaklarından biridir.
6) Direnme ve hatta itaatsizlik olasılığı. Kişinin seçme özgürlüğü olduğu için güç asla mutlak değildir.
7) Gücün nedensel doğası. Bir kişinin gücü, diğerinin davranışının nedenidir ve bu, ilkinin güç etkisinin bir sonucudur.
8) Davranış belirleme gücünün sınırlamaları. Yetkililer astların davranışlarının tüm nedenlerini kontrol edemez. Bu onların kişisel yaşamları ve kısmen de özgürlükleri için geçerli değildir.
İnsanlar arasındaki bir ilişki olarak güç, birçok bileşenden oluşan belirli bir yapıya sahiptir. İşte başlıcaları:
· Konu - aktif güç ilkesini somutlaştıran kişi. Haklara, yetkilere, kaynaklara ve ayrıcalıklara sahiptir.
· Nesne, güçle donatılmış bir liderin talimatlarını uygulayan kişidir, bir asttır ve liderin emirlerine uyma zorunluluğu veya ihtiyacı vardır. Tabiiyet olmadan iktidar imkansızdır: Tabiiyet yoktur, güç yoktur.
· Araçlar (kaynaklar) - kullanımı öznenin iktidar nesnesi üzerindeki etkisini sağlayan araçlar. Güç, iktidarın öznesi ve nesnesi arasındaki ilişki sistemi çerçevesinde kişinin kaynaklarını sürdürülebilir etkiye dönüştürme yeteneği ve fırsatıdır. İnsanların farklı ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılama araçlarının farklı olması gibi, gücün kaynakları da çeşitlidir.
· Dağıtım alanı (yarıçapı) - bu gücün faaliyet gösterdiği bölge ve aynı zamanda gücün nesneleri olan insan sayısı.
Gücün büyüklüğü (gücü) üç değişkenin bir fonksiyonudur: nedenlerin sayısı, yönleri (olumlu, nötr, olumsuz) ve her nedenin gücü.
Zamansal süre, belirli bir gücün işleyiş süresidir.
Gücün işleyişinin sağlanmasıyla ilgili maliyetler, gücün yönetimi için gerekli olan maddi ve diğer kaynaklardır.
Yetki yöntem ve prosedürleri - emirler, talimatlar, talimatlar, talimat, danışma, takviye, yetki devri.
Karşıt etkiler ve davranışsal alternatifler, iktidar nesnelerinin emirleri yerine getirmeme olasılığı olarak kesin bir gerçekliktir.
Yetki (Latince auctoritas'tan - güç, etki) geniş anlamda - bir kişinin veya kuruluşun, bilgiye, ahlaki erdemlere, deneyime dayalı olarak kamusal yaşamın çeşitli alanlarında genel olarak tanınan etkisi; dar anlamda - güç kullanma biçimlerinden biri.
Bu son derece istikrarsız, kısa ömürlü ve değişken bir etki şeklidir. Böyle bir etki, başka bir kişinin yaşamını veya sosyal statüsünü tehdit etmemeniz, ancak ona bazı yararlı hizmetler sağlamanız koşuluyla mümkündür.
Yetki, bir bireyin ortak faaliyetlerde karar verme hakkının tanınmasıdır. Bu anlamda “otorite” kavramı ile “güç” kavramı örtüşmeyebilir. Bu durumda yetki, uygun yetkilere sahip olmayan ancak başkaları için yüksek derecede referans sahibi olan bir kişi tarafından kullanılabilir. Böyle bir bireyin otoritesi, başkalarının gözündeki ideal temsili ve faaliyetlerinin önemi ile belirlenir.
Otorite, astların bir lidere verdiği ve onların ikna ya da ceza tehdidi olmadan itaat etmelerini belirleyen çok değerli bir niteliktir. Anlaşmaya dayanır ve lider kişiye saygı duymak ve ona güvenmek anlamına gelir.
bilimsel (bursun kalitesi);
· iş (yeterlilik, deneyim);
· ahlaki (ahlaki nitelikler);
· dini (kutsallık);
· durum (resmi).
Lider gücünün türleri ve mekanizması
Bir liderin gücü geleneksel olarak iki türe ayrılır:
1) Konumsal güç, iş otoritesine, ödül ve yaptırımlar için kullanılan çeşitli kaynaklar, bilgi ve çalışma koşulları üzerindeki kontrole dayanır.
2) Kişiselleştirilmiş güç, liderin yeterliliğine, dostluğuna, sadakatine ve karizmasına dayanır.
Modern sosyo-psikolojik literatürde, etki mekanizmalarıyla birlikte aşağıdaki lider gücü türleri dikkate alınmaktadır:
1) Ödül. Maddi ve manevi olmak üzere iki türden her birinde çeşitli şekillerde ortaya çıkabilir. Ödül, bireyin ana hedefiyle ilişkili olduğundan, liderin gücünün temelidir - en önemli ihtiyaçlarını karşılamak için fon elde etmek ve takipçilerin itaat edilmesinin ana nedeni olarak hizmet etmek. Kişisel çıkar, takipçileri gönüllü olarak emirleri yerine getirmeye teşvik eder, kontrolü ve yaptırımların uygulanmasını gereksiz hale getirir. İlgi, insanlarda itaat için diğer olumlu motivasyon türlerinin gelişmesine katkıda bulunur - inanç, otorite ve özdeşleşmeye dayalı itaat. Ödül yoluyla güç sağlamak en etkili yöntemdir, özellikle de ödül hak edilmiş ve adil olarak algılandığında. Bu nedenle, liderliğin başarısı, liderin, faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı olarak astları arasında ödülleri dağıtma yeteneğine bağlıdır: Lider, astların görev anlayışını ve algısını etkilemeli ve aynı zamanda hedefe ulaşmanın yolunu belirlemelidir.
2) Yaptırımlar. Ceza genellikle potansiyel bir tehdit veya uygulanma olasılığı olarak hareket eder. Yaptırım korkusuna dayanan gücün gücü, cezanın ağırlığıyla doğru orantılı, itaatsizlik durumunda bundan kaçınma olasılığıyla ise ters orantılıdır. Bu güç, insanların bu hoş olmayan duygusal durumdan kurtulmaya yönelik doğal arzusu nedeniyle zayıflama eğilimindedir. Olası cezayla motive edilen iş, yalnızca minimum düzeyde iş verimliliği sağlar ve yalnızca yaptırımlardan kaçınmaya yetecek sonuçlar sağlar.
Ceza, adil olarak algılandığında ve genel kabul görmüş norm ve değerlerin otoritesine dayandığında etkili olur. Liderlik uygulamalarında, istenen ve istenmeyen davranışın zıt sonuçlarını göstererek cezayı ödülle birlikte kullanmak etkilidir.
3) Liderin ticari yetkisi. İşletme otoritesine dayalı güç, uzman gücüdür. Takipçilerinin görüşüne göre liderin, diğer grup üyelerinde bu tür yetenekler bulunmadığında belirli sorunları çözmek için gerekli yeterliliğe, bilgiye, deneyime ve becerilere sahip olduğu anlamına gelir. Uzmanlık gücü yalnızca bilgi ve enformasyonda değil, aynı zamanda becerilerde ve bunları kullanma becerisinde de üstünlüğü gerektirir. Sosyal psikologlara göre uzman gücünün kullanılması etkili liderliğin önde gelen faktörlerinden biridir.
4) Bilgi. Uzmanlık gücü genellikle bilgi, enformasyon ve onun yayılma araçları üzerindeki kontrole dayanan bilgi gücü ile tanımlanır. Uzmanlık gücüne sahip olan kişi belirli sorunları çözmede daha bilgili olduğundan, bu iki tür güç elbette özellikle kişisel düzeyde birbiriyle ilişkilidir. Ancak bilgi gücü yalnızca kişisel değil aynı zamanda doğası gereği konumsal da olabilir. liderin işgal ettiği pozisyon nedeniyle hem belirli bir bilgiye bireysel sahip olmakla hem de onu elde etme ve aktarma araçlarının kontrolüyle, bir bütün olarak bilgi akışıyla ilişkilendirilebilir. Bilgi gücü söz konusu olduğunda, tabiiyetin temeli yalnızca iş otoritesi değil, aynı zamanda takipçilerin aldıkları bilgiye dayalı inançları ve değer yönelimleri ile sahip oldukları bilginin hacmi ve doğasına göre belirlenen kendi kararlarıdır. sahip olmak. Bilgi gücü, nesnel bilginin yayılmasına hizmet eder, ancak aynı zamanda manipülasyon yeteneğine de sahiptir; özel aldatma yöntemleri kullanarak insanların çıkarlarına (ve çoğu zaman isteklerine) aykırı olan bilinçlerini ve davranışlarını kontrol etmek.
5) Meşrulaştırma. Meşrulaştırma yoluyla güç, resmi otoriteye, belirli bir örgütün norm ve değerlerinin tanınmasına, ayrıca liderin emir verme hakkına ve astların itaat etme görevine dayanır. İktidarın meşruiyeti temsilcilerine devredilir. Meşrulaştırma yoluyla elde edilen güç her zaman kurumsal olarak katı bir şekilde güvence altına alınmaz.
6) Mahkumiyet. İkna yoluyla elde edilen güç, meşrulaştırma yoluyla elde edilen güç ve bilgilendirme gücü ile kısmen örtüşmektedir. Ancak genel olarak bu tür gücün temelleri daha geniştir.
İnanç yoluyla teslimiyet, oldukça derin bilinç katmanlarının motivasyonel etkisiyle ilişkilidir: zihniyet, değer yönelimleri ve tutumlar, vb. Lidere itaat etme ihtiyacına duyulan inanç, mutlaka liderin meşruiyetinden kaynaklanmaz, ancak ikna edici etkinin, sosyal fayda bilincinin veya diğer güdülerin sonucu olabilir. genellikle normal normların ötesine geçerek daha fazla çaba sarf etmeleri gerekir.
7) Kimlik. Takipçilerin liderle özdeşleşmesi yoluyla ortaya çıkan güç çoğu zaman çıkarlara, inanca ve otoriteye dayalı güçten doğar. Özdeşleşme öncelikle özne ile iktidar nesnesi arasındaki duygusal bir bağlantıdır. İçlerinde birlik duygusunun oluşmasında, takipçilerin lideri memnun etme, ondan örnek alma, onu taklit etme arzusunda kendini gösterir. Bu durumda maksimum güce ulaşılır. Lider, takipçileri tarafından kendilerinin temsilcisi ve koruyucusu olarak algılanmakta, emirleri ise herkes için önemli olan ortak bir mesele olarak algılanmaktadır. Takipçilerin liderle öznel olarak özdeşleştirilmesi çeşitli nedenlerle açıklanabilir:
· İnsanların aynı anda hem onun öznesi hem de nesnesi olarak hareket ettiklerinde, iktidara ilişkin konumlarının gerçek ikiliği. Bu durumda, tamamen olmasa da, iktidarın her iki faili örtüşmektedir;
· liderin ve takipçisinin çıkarlarının ve değerlerinin ortaklığı ve ikincisinde birinciyle birlik duygusunun ortaya çıkışı;
· liderin karizması, takipçilerinin görüşüne göre alışılmadık derecede yüksek kişisel nitelikler;
· belirli bir grubun eğitimsel etkisi ve kültür özelliğinin etkisi ve üyelerinin gruba sadakatinin, kurumsal kimliğin ve kolektif “biz” duygusunun oluşumuna odaklanmıştır.
8) Teslim olma alışkanlığı. Diğer birçok güç türü alışkanlık yoluyla güce dayanır. İtaat etme alışkanlığının en derin kökleri, liderin ailenin reisine benzetildiği ve astların ona çocukları gibi itaat ettiği geleneksel toplumlarda bulunur. Her şeyden önce, alışkanlık yoluyla güç, uzun bir geçmişe sahip istikrarlı gruplarda kendini gösterir. Aynı kişinin uzun bir liderlik geçmişi. Alışkanlık, bu güç yeni taleplerle çatışmadığı sürece gücün istikrarında güvenilir bir faktördür.
9) Örgütsel ekoloji. Çevresel güç, çalışma ortamını değiştirerek ortaya çıkan güçtür. Bu gücün temeli halkın çıkarlarıdır. Bunun özü, liderin, takipçilerin istenmeyen davranışlarını dışlayacak ve onları bir bütün olarak etkileyecek şekilde ortak faaliyet koşullarını bilinçli olarak oluşturmasında yatmaktadır. Çevresel güç, çalışma durumunu kontrol etme ve bu sayede takipçilerin bilinç ve davranışlarını etkileme şeklinde kendini gösterir. Bu güç, ortak faaliyet koşullarının aracılık ettiği dolaylı bir etki doğası ile karakterize edilir. Çalışma ortamındaki değişiklikler yoluyla elde edilen güç, takipçiler tarafından beklenmeyen, sözde önleyici nitelikte olması nedeniyle, ödüller veya yaptırımlar yoluyla elde edilen güçten farklılık gösterir.
İktidar mekanizması, iktidarın işleyişini istikrara kavuşturan ve düzenleyen özel bir kurumsal süreç çerçevesinde iktidar faillerinin etkileşimidir.
Güç mekanizması şunları içerir:
· gücün örgütsel yapıları;
· Düzenleyici çerçeve (kanunlar, tüzükler, talimatlar, normlar, düzenlemeler, kurallar).
Gruplarda lider davranışı
Psikolojik lider türleri
Bir liderin gruplardaki davranışı, kural olarak, psikolojik tipine göre belirlenir.
Sosyal psikologlar (R. Ziller ve diğerleri), benlik saygısı ve benlik kavramının karmaşıklığı üzerine yapılan bir çalışmaya dayanarak, liderlerin kişiliğine ilişkin aşağıdaki psikolojik tipolojiyi geliştirdiler:
1) Apolitik liderler, yüksek benlik saygısına ve yüksek benlik kavramları karmaşıklığına sahip olup, kendileriyle ilgili yeni bilgileri, benlik kavramlarını tehdit etmeden özümseyen kişilerdir.
2) Liderler pragmatisttir. Bunlar, düşük öz saygıya ve yüksek öz karmaşıklığa sahip liderlerdir; diğer insanların görüşlerini dinleyebilen ve geri bildirime göre davranışlarını değiştirebilen kavramlardır.
3) Liderler-ideologlar. Benlik saygısı yüksek ve öz-karmaşıklığı düşük olan liderler, başkalarının görüşlerine zayıf tepki veren veya tepki vermeyen kavramlardır. Bilişsel süreçleri ve davranışları çok katıdır ve özgüvenleri son derece istikrarlıdır (“inatçıdır”).
4) Belirlenimci olmayan liderler, düşük benlik saygısına ve düşük benlik kavramlarına sahip, dar bir yelpazedeki sosyal uyaranlara yoğun tepki veren figürlerdir.
D. Keirsich'in psikolojik türleri anlamaya yönelik yaklaşımı, psikolojik pratikte yaygın olarak bilinmekte ve aktif olarak kullanılmaktadır. Mizaç özelliklerine ilişkin bilgisine dayanarak aşağıdaki dört tür lideri tanımlar:
1) Sezgisel-duygusal tip
Ana özelliği, kişilerarası ilişkilere odaklanması ve işbirliği yaptığı her kişinin bireysel ve mesleki gelişimini teşvik etmesidir. Bu, liderlerin en demokratikidir. Çalışanların kişisel sorunlarına ve çıkarlarına özen gösterir ve öncelikle bu sorunların çözümüyle ilgilenir, her ekip üyesinin potansiyelinin farkına varır ve ancak bundan sonra sistemin dokümantasyonu ve mimarisi hakkında düşünür. Yönettiği organizasyonda sürekli olarak geliştirip desteklediği bir özgürlük, bağımsızlık ve inisiyatif atmosferi vardır. İletişimde, dönüşümde esnektir ve karşılıklı anlayış ortamı yaratmayı başarır. Doğası gereği iyimserdir, çalışanlarının yeteneklerini geliştirme ve iyileştirme arzusunda yorulmak bilmez, mesleki ve kişisel niteliklerinin en iyi yönlerini nasıl not edeceğini ve bunları değerlerine göre nasıl değerlendireceğini bilir. Aynı zamanda yanlış anlaşılmalara karşı çok hassastır, geri bildirim eksikliğine acı verici tepkiler verir ve bu konuda cesareti kırılır ve üzülür. “Fazla özgür” ya da disiplinsiz çalışanlarının neden görevlerini gereği gibi yerine getirmediğini anlayamıyor. Tüm sistemin işleyişine ilişkin olumsuz geri bildirimleri kişisel olarak alır, bu da onda hayal kırıklığı ve dağılma hissine yol açar. Onun gücü ikna etme ve işbirliği yapma yeteneğinde yatmaktadır. Zayıflığı, sorunlara aşırı kişisel yaklaşımında ve bazen insanlarla yarı yolda buluşma konusundaki isteksizliğinde yatmaktadır.
2) Sezgisel-mantıksal tip
Bu lider, liderlik ettiği organizasyonun gelişimi için kavramlar geliştirme arzusuyla karakterize edilir: projenin ana hükümlerini özetlemek, yaklaşmakta olan eylem programının ideolojik iskeletini oluşturmak, entelektüel yaratıcılık alanında yaratıcılık göstermek ve tahminlerde bulunmak Kaynakların etkin kullanımı. Bütün bunlar ona büyük keyif veriyor. Zorluklar onu korkutmuyor; sisteminin ilkelerinin sadakatini her seviyedeki rakiplere karşı savunmaya her zaman hazır. Kuruluşunun geleceğini planlama yeteneğine sahiptir (ancak gereksiz ayrıntılara girmeden) ve o kadar hızlı ilerlemektedir ki takipçileri kelimenin tam anlamıyla ona yetişememektedir. Mevcut düzeni tarafsız bir şekilde değiştirme, rutini terk etme ve kişinin kendi entelektüel yeteneklerine güvenme yeteneği, başarısının garantisidir.
Aynı zamanda, entelektüel açıdan kendini ifade edemeyen insanlarla iletişim kurma ve işbirliği yapma konusunda beceriksizdir ve temelde isteksizdir. Başkalarının duygularına yeterince dikkat etmiyor ve aşırı derecede işe dalmış durumda. Rahatlayamıyorum. Zaten kavramsal açıdan oluşturulmuş bir projeye olan ilgisini hızla kaybediyor ve en azından zamanını onu uygulamaya geçirmek için harcamak istiyor. Gücü, mantıksal ve stratejik akıl yürütme yeteneğinde yatmaktadır. Zayıflığı, işleri gerçekte olduğundan daha karmaşık göstermesinin yanı sıra, beceriksizliğe karşı hoşgörüsüz olmasıdır. “Kalabalığa karşı yalnız” olmaktan korkmuyor.
3) Duyusal karar türü
Son derece sağlam ve güvenilir bir ortak. Onun sözü kanundur ve tüm eylemler, önceden yapılan anlaşmayla planlandığı gibi tam zamanında gerçekleştirilecektir. Bir operasyonun veya teknolojinin çok sayıda önemli detayını ve ayrıntısını hesaba katabilir ve kendi sisteminde yerleşik gelenek ve göreneklerin yanı sıra maddi kaynakların korunmasını da son derece ciddiye alır. Uzun yıllar boyunca kurulan işletmedeki kanıtlanmış düzen, özellikle şüpheli ve her zaman riskli değişiklik ve reform beklentileriyle karşılaştırıldığında, kendisi için bağımsız bir değere sahiptir. İşletmenin istikrarının garantörüdür. Kolluk kuvvetlerinin faaliyetlerine, eğitim ve tıbbi sistemlere, üretime ve hizmet sektörüne mükemmel uyum sağlar.
Bu tür bir lider, tanıtılan her yeniliğin sert bir dirençle karşılaşacağı gelişmekte olan bir organizasyon için tökezleyen bir engel haline gelebilir. Avantajı güçlü bir sorumluluk duygusudur. Onun zayıflığı katılığı ve kurallara ve düzenlemelere uyma konusundaki dar görüşüdür.
4) Duyusal-algısal tip
Bu tip liderin en dikkat çekici özelliği “burada ve şimdi” ilkesinin rehberliğinde yaşama yeteneğidir. Böyle bir lider, birbiri ardına gelen değişikliklere anında yanıt vermenin gerekli olduğu bir durumda vazgeçilmezdir; risk ve tehlike anında, bir işletmenin başarısının pamuk ipliğine bağlı olduğu ve her şeyin eylemlerin kusursuz doğruluğuna bağlı olduğu bir zamanda; Etkili çalışmayı zorlaştıran, giderek karmaşıklaşan kişilerarası ilişkilerin olduğu bir ortamda. Duygusal romantizmden yoksun, pratik, mantıklı bu tür liderler, uygunluk kriteriyle yönlendirilir ve yalnızca kendi dürtülerine güvenir. Yeteneklerini mükemmel bir şekilde gerçekleştirdikleri alanlar kolluk kuvvetleri, profesyonel sporlar, arama kurtarma hizmetleridir.
Aynı zamanda rutin günlük aktiviteler onlara göre değildir, ayrıntılı bir plana zamanında uymak onların rolü değildir. Bu yasa doğayla veya toplumla ilgili olursa olsun, yasanın lafzına dikkat etmeyebilirler. Sessiz olduklarından, net eylemlere odaklandıklarından, takipçilerinin manevi yaşamının karmaşık ve çoğu zaman çelişkili alanına dalmazlar - bunun için zamanları yoktur. Güçleri, çeşitli görevleri kolaylıkla yerine getirebilme yeteneklerinde yatmaktadır; zayıflıkları, günlük işlerle ilgilenmemeleri, nasıl geniş düşüneceklerini bilmemeleridir.
Gruplardaki lider davranışı, bazıları klasik kabul edilen belirli tarzlarla karakterize edilir. Böylece K. Lewin (1938) üç liderlik stili belirledi:
Otoriter – katılık, titizlik, komuta birliği, güç fonksiyonlarının yaygınlığı, sıkı kontrol ve disiplin, sonuçlara odaklanma, sosyo-psikolojik faktörleri göz ardı etme ile karakterize edilir;
Liberal - düşük talepler, göz yumma, disiplin ve titizlik eksikliği, liderin pasifliği ve astlar üzerindeki kontrolün kaybı ile karakterize edilir ve onlara tam bir hareket özgürlüğü verir;
Demokratik - meslektaşlığa, güvene, astları bilgilendirmeye, inisiyatife, yaratıcılığa, öz disipline, bilince, sorumluluğa, cesaretlendirmeye, şeffaflığa, yalnızca sonuçlara değil aynı zamanda bunları başarmanın yollarına yönelime dayanır.
Demokratik bir liderin, insanların sosyal etkileşim, başarı, kendini ifade etme gibi daha üst düzeydeki ihtiyaçlarla motive edildiği fikrinden yola çıktığı görülebilir. İnsanların kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve bu şekilde çalışmanın onlar için motivasyon kaynağı olacağı bir durum yaratmaya çalışıyor. Faaliyet için iç motivasyon sağlar.
Üç stil arasındaki farklar, yönetim faaliyetlerinin organizasyonunun tüm ana bileşenlerinde kendini gösterir.
K. Levin, otoriter liderliğin kural olarak demokratik liderlikten daha fazla işi tamamlamaya yol açtığını gösterdi. Ancak aynı zamanda motivasyon düşüyor, performansın kalitesi ve özellikle özgünlüğü düşüyor; gerginlik ve saldırgan davranış biçimleri ortaya çıkar (hem lider ile sanatçılar arasında hem de oyuncuların kendileri arasında). Liberal liderlik altında, demokratik liderliğe kıyasla işin hem hacmi hem de kalitesi önemli ölçüde azalır. Sanatçıların kendileri, kural olarak, bu tarzdan memnuniyetsizliklerini ifade etmeye başlarlar.
Böylece K. Lewin'in çalışması, yüksek üretkenliğe ve icracı memnuniyetine yol açabilecek bir yönetim tarzı arayışının temelini oluşturdu.
Çözüm
Liderlik konuları modern psikolojide önemli bir yer tutmaktadır. Bu konuya çok sayıda çalışma ve yayın ayrılmıştır.
Bir kişinin tüm hayatı sosyal bir bağlamda geçer, çeşitli grupların parçası olarak yaşar ve hareket eder ve bu nedenle hayatı boyunca her türlü resmi ve gayri resmi liderin etkisini yaşar. Farklı kişisel niteliklere ve sosyal statüye sahip insanlar olabilirler.
Aynı zamanda lider olmak isteyen bir kişinin başarıya ulaşmak için gerekli tüm nitelikleri kazanabileceğini herkes bilir. Liderlik niteliklerine sahip bir kişi toplumda ve profesyonel alanda otorite kazanır.
Bir liderin çalışma sürecinde karşılaşabileceği temel sorunlar, belirli bir örgüt kültürünün onaylanması ve geliştirilmesi, çalışma gruplarının oluşturulması ve yönetilmesi, entelektüel ve yaratıcı düzeylerdeki büyük farklılıklar nedeniyle iletişim sorunlarıdır. gelişme, çatışma yönetimi, ortaklıkların geliştirilmesi, dış ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt verilmesi.
Etkili yönetim, yakın geleceğin taleplerini (yeni başarılara odaklanarak) yeterince karşılama yeteneği ve acil sorunların çözülmesi durumunda kuruluşun kaynaklarının makul kullanımıyla ilişkilidir.
Yönetim, liderlik ilişkilerini dikkate almadan kuruluşun etkin işleyişini sağlar. Ancak şirketin yeni talepler doğrultusunda sürekli değişime hazır olmasını gerektiren istikrarsız bir durum söz konusu olduğunda organizasyonel faaliyetlerin etkinliği doğrudan liderlik potansiyeline bağlıdır.
Liderlik psikolojisi, modern araştırmacıların ele aldığı, psikolojinin en alakalı disiplinlerinden biridir.
Shalaginova, L. V. Liderlik psikolojisi / L. V. Shalaginova. – St.Petersburg. : Konuşma, 2007. – S.5
Morozov, A.V. İş psikolojisi: ders kitabı / A.V. Morozov.- St. Petersburg Birliği, 2007.- S. 548
Mokshntsev, R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S. 162
4 Shalaginova, L. V. Liderlik psikolojisi / L. V. Shalaginova. – St.Petersburg. : Konuşma, 2007. – S. 12
Moksshantsev R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S. 164
Moksshantsev R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S. 166
Morozov, A.V. İş psikolojisi: ders kitabı / A.V. Morozov.- St. Petersburg Birliği, 2007.- S. 567
Morozov, A.V. İş psikolojisi: ders kitabı / A.V. Morozov - St. Petersburg Birliği, 2007. - S. 470.
Moksshantsev R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S.166-168
Moksshantsev R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S. 169-171
Morozov, A.V. İş psikolojisi: ders kitabı / A.V. Morozov.- St. Petersburg Birliği, 2007.- S.548
Liderlik. İş dünyasında psikolojik sorunlar / V. A. Khashchenko [vb.] - Dubna: Phoenix, 2006. - S. 49.
Kravchenko, A.I.M.: Akademik Proje, 2005. – S. 530
Kravchenko, A.I. Yönetim sosyolojisi: temel ders: ders kitabı. ödenek / A. I. Kravchenko, I. O. Tyurina. -M.: Akademik Proje, 2005. – S. 559
Mokshntsev, R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. – S. 175-177
Http://azps.ru/polpsy/lib/image.html
Mokshntsev, R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirya Anlaşması, Infra-M, 2007. - S. 178-179
Karpov, A.V. Yönetim psikolojisi: ders kitabı. ödenek / A. V. Karpov. - M.: Gardariki,
2005. – S.509
Zakharova, T.I. . Örgütsel davranış: eğitimsel ve metodolojik kompleks / T. I. Zakharova - M .: EAOI merkezi, 2008. - S. 148
Zakharova T.I. . Örgütsel davranış: eğitimsel ve metodolojik kompleks / T. I. Zakharova - M.: EAOI merkezi, 2008. - s.
Giriş Kamu liderliği insan doğasının doğasında vardır ve insanların yaşamlarını organize etmenin en eski biçimidir ve acil sorunları çözmenin etkili bir yoludur.Zaten insan gelişiminin ilk aşamalarında böyle bir düzen seçildi Liderlik olgusu birden fazla nesil düşünürün, bilim insanının ve araştırmacının ilgisini çekti. Ve bu olgunun tanımı, özü ve mahiyeti konusunda aralarında hiçbir zaman ortak görüşler olmamıştır. Ancak liderlikle ilgili fikirlerin geliştirilmesi ve deneysel gelişmeler şunu sağlamaya hizmet etti: liderlik teorileri birden fazla nesil düşünürün, bilim insanının ve araştırmacının ilgisini çekti. Ve bu olgunun tanımı, özü ve mahiyeti konusunda aralarında hiçbir zaman ortak görüşler olmamıştır. Ancak liderlikle ilgili fikirlerin geliştirilmesi ve deneysel gelişmeler şunu sağlamaya hizmet etti: Liderliği anlamaya yönelik dört ana yaklaşım birbiri ardına ortaya çıktı. Dahası, sonrakilerin her biri, öncekilerin gelişmelerine dayanarak zaten daha olgun bir konumu temsil ediyordu. Ne olmuş
var olmak?
Liderlik teorisine dört yaklaşım vardır:
1) kişisel nitelikler açısından;
2) davranışsal;
4) duygusal zekaya dayalı liderlik.
Kişilik yaklaşımı (1930-1950)
Kişilik özelliği teorisine veya büyük adam teorisine göre, seçkin liderlerin belirli bir dizi kişilik özelliği vardır: zeka düzeyi, parlak görünüm, sağduyu, inisiyatif, kendine güven, güvenilirlik, etkinlik vb.Ancak araştırmalar, liderlerin belirledikleri nitelikler açısından farklılık gösterdiğini ve duruma göre farklı performans gösterdiğini göstermiştir (Stogdill, 1948).
Davranışsal yaklaşım
Davranışsal yaklaşımın savunucuları, bir liderin etkililiğinin onun liderlik tarzı tarafından belirlendiğine inanıyordu; Bir liderin astlarını etkilemek ve hedeflerine ulaşmalarına katkıda bulunmak için astlarına karşı olağan davranış tarzı.Kurt Lewin ilk olarak 3 liderlik stilini (lider davranışı) tanımlar: otoriter, demokratik, liberal.
Demokratik liderlik güç paylaşımı ve işçilerin yönetime katılımıyla karakterize edilen; Sorumluluk yoğunlaşmış değil, dağıtılmıştır.
Liberal yönergeler o yöneticinin minimum katılımıyla karakterize edilir; Grup bağımsız kararlar alma konusunda tam özgürlüğe sahiptir.
Lewin araştırmasında otoriter liderliğin demokratik liderliğe göre daha fazla iş yaptığını buldu. Ancak ölçeğin diğer tarafında düşük motivasyon, daha az özgünlük, gruplarda daha az dostluk, grup düşüncesi eksikliği, hem lidere hem de diğer grup üyelerine karşı daha fazla saldırganlık, daha fazla bastırılmış kaygı ve aynı zamanda daha fazla bağımlı ve itaatkâr davranış vardı.
Demokratik bir liderlikle karşılaştırıldığında, liberal bir liderlikte iş miktarı azalır, kalitesi düşer, daha fazla oyun ortaya çıkar ve anketlerde tercih demokratik bir lidere verilir.
Douglas McGregor "Havuç ve Sopa" teorisi olarak da bilinen X teorisini ve Y teorisini geliştirir.
“X” teorisine göre: 1. İnsanlar başlangıçta çalışmayı sevmezler ve mümkün olduğunca işten kaçınırlar.
2. İnsanların hırsları yoktur ve sorumluluktan kurtulmaya çalışırlar, yönetilmeyi tercih ederler.
3. İnsanların en çok istediği şey güvenliktir.
4. İnsanları çalışmaya zorlamak için baskı, kontrol ve ceza tehdidine başvurmak gerekir.
“Y” teorisine göre: 1. Doğum doğal bir süreçtir. Koşullar uygunsa insanlar sadece sorumluluğu üstlenmekle kalmayacak, bunun için çabalayacaklardır.
2. İnsanlar kurumsal hedeflere bağlıysa, öz yönetim ve öz kontrolü kullanacaklardır.
3. Katılım, hedefe ulaşmayla ilişkili ödülün bir fonksiyonudur.
4. Yaratıcı problem çözme yeteneği yaygındır ve ortalama bir insanın entelektüel potansiyeli yalnızca kısmen kullanılır.
Ranis Likert ve Michigan Üniversitesi'ndeki meslektaşları, iki lider yöneliminin olduğu bir liderlik modeli geliştiriyorlar: ya iş odaklı ya da insan odaklı. Ayrıca 4 liderlik stili belirledi:
1) sömürücü-otoriter (göreve odaklı, sert ve otoriter lider);
2) yardımsever-otoriter (ilişki otoriterdir, ancak astların karar alma sürecine katılımı da sınırlıdır);
3) istişari-demokratik (yönetici ile ast arasındaki ilişki büyük ölçüde güvene dayalı ve açıktır);
4) katılıma dayalı (astlar karar alma sürecine katılır).
Likert'e göre katılımcı liderlik en etkili olanıdır ancak daha sonraki araştırmaların gösterdiği gibi durum her zaman böyle değildir.
Ohio Eyalet Üniversitesi'nden bir grup bilim adamı McGregor ve Likert'in fikirlerini geliştirerek birçok çalışma yapmış ve önemli eklemeler yapmıştır. Yöneticilerin konu odaklı önceki bölümü sadeceçalışmak ve sadece insanlarda ortaya çıkıyor sadakatsiz! Bir yöneticinin astına ve sorunların yapılandırılmasına değişen derecelerde ilgi gösterebildiği bulunmuştur.
Blake-Mouton yönetim ağı Ohio Eyaletinden bilim adamlarının fikirlerine dayanarak geliştirildi. Farklı koordinat oranları 5 liderlik tarzından birini belirleyen “insana özen gösterme” ve “üretime önem verme” olmak üzere iki eksen temel alınmıştır:
1. Yoksulluk korkusu. İşten çıkarılmayı önleyecek iş kalitesine ulaşmak için yöneticinin yalnızca minimum düzeyde çaba göstermesi gerekir.
2. Tatil evi. Yönetici iyi ve sıcak insan ilişkilerine odaklanır ancak görevleri tamamlamanın verimliliğine pek önem vermez.
3. Yetki – teslimiyet. Yönetici, yapılan işin verimliliğine önem verir, ancak astlarının moraline çok az önem verir.
4. Organizasyon. Yönetici, verimlilik ve iyi moral arasında bir denge kurarak kabul edilebilir kalitede görev performansına ulaşır.
5. Takım. Astlara olan ilginin ve verimliliğin artmasıyla lider, astlarının örgütün hedeflerine bilinçli olarak dahil olmalarını sağlar. Bu hem yüksek moral hem de yüksek verimlilik sağlar.
Yazarların bakış açısına göre en etkili liderlik tarzı 5. pozisyondaki liderin davranışıydı.
Durumsal yaklaşım
Bir liderin etkililiğinin yalnızca kişisel niteliklerden ve liderlik tarzından değil, aynı zamanda astların ihtiyaçları ve kişisel nitelikleri, görevin doğası, çevrenin etkisi gibi çeşitli durumsal faktörlerden de etkilendiği gerçeğini yansıtır. liderin bilgi mevcudiyeti. Başka bir deyişle bir liderin farklı durumlarda farklı davranabilmesi gerekir. Bu yaklaşımın yönetim uygulaması açısından en etkili olduğu ortaya çıktı. Dört durumsal modelle temsil edilir:– Fiedler'in durumsal liderlik modeli;
– Mitchell ve House'un “yol-hedef” yaklaşımı;
– Hersey ve Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi;
– Yönetsel karar almanın Vroom-Yetton modeli.
Fiedler'in durumsal liderlik modeli
Fiedler, her durumun kendine ait en iyi liderlik tarzına sahip olduğuna fakat bir liderin tarzını duruma göre değiştiremeyeceğine inanıyor. Fiedler, modelinde görev odaklı lider ve ilişki liderinin fikirlerini geliştiriyor ancak durumu etkileyen 3 faktörü ortaya koyuyor:
1. Yönetici ve astları arasındaki ilişkiler: iyi (sadakat, güven, sempati) ve kötü.
2. Görevin yapısı: yapılandırılmış görev (formülasyonun netliği, astların aşinalığı) ve yapılandırılmamış.
3. Yöneticinin resmi yetkileri: güçlü (yöneticinin çok fazla resmi gücü ve otoritesi vardır ve bir astını ödüllendirebilir) ve zayıf.
Bu nedenle, Fiedler, her birinde en etkili liderlik tarzlarından birinin görev odaklı (yani açık karar verme, hedef belirleme, astlar üzerinde sıkı kontrol) veya insan ilişkilerine odaklı (ör. motive ederek) olduğu 8 durum belirler. ve çalışanların desteklenmesi). Uygulamada bu model, örneğin personel yerleştirmede etkin bir şekilde kullanılabilir.
Mitchell ve House'un yol-hedef yaklaşımı
Bu modele göre bir lider, bir hedefe ulaşma yolunda astlarını etkileyebilir. Hedefe giden yolun farklı aşamalarında, astların durumuna ve ihtiyaçlarına bağlı olarak lider, dört liderlik tarzından birini uygular.
1. Enstrümantal tarz(iş odaklı veya görev odaklı stile benzer şekilde), astlara kendilerinden ne istendiğinin söylenmesi, onlara neyin ve nasıl yapılacağına dair özel talimatlar verilmesi ve böylece takım liderinin rolünün netleştirilmesiyle ortaya çıkar. herkes. Yönetici çalışma programlarını hazırlar, belirli performans standartlarını korur ve astlarından kurallara ve prosedürlere uymalarını ister. Bu tarz, astların bir görevi tamamlamaya hazır olduklarında ve yalnızca "başlamak" için bir talimat beklediklerinde ve ayrıca görevin niteliğinin tamamen açık olmadığı durumlarda kullanılır.
2. Destek stili(insan odaklı veya insan ilişkileri tarzına benzer şekilde), liderin astların ihtiyaçları ve refahı ile ilgilenmesi ile karakterize edilir. Yönetici hoş bir atmosfer sağlar, çalışma koşullarına önem verir, demokratik ve açıktır. Böyle bir lider, küçük şeylerde bile çalışanların işini daha keyifli hale getirmeye çalışır, iletişim eşit şartlarda gerçekleşir. Bu tarz, astların kendine saygı duymaya ve şirketin çıkarlarına katılmaya ihtiyaç duyduğu durumlarda etkilidir.
3. Katılımcı tarz Liderin sahip olduğu bilgileri astlarıyla paylaşması ve karar alırken onların fikir ve önerilerini kullanması ile karakterize edilir. İstişarede güçlü bir vurgu var. Astlar için şirketin hedeflerinin önemli olması ve yönetim sürecine katılmaya çabalamaları etkilidir.
4. Başarı odaklı tarz, astlar için oldukça emek yoğun bir hedef belirlemek ve onlardan yeteneklerinin sonuna kadar çalışmalarını beklemekle karakterize edilir. Yönetici, astını bireysel sonuçları sürekli iyileştirmeye teşvik ederken aynı zamanda son derece etkili çalışma becerisine olan güveni korur. Bu tarz, astların yüksek düzeyde başarı için çabaladıkları ve bu düzeye ulaşabilecekleri konusunda kendilerine güvendikleri durumlarda etkilidir.
Yönetici Karar Vermede Vroom-Yetton Modeli
Vroom-Yetton modeli liderlik tarzına daha az, karar almaya daha çok odaklanırken, astları etkilemenin evrensel bir yolunun eksikliğini vurguluyor. Stil seçimi karar durumunun değişen değişkenlerine bağlıdır.
Bu modele göre yönetici, karar ağacına ve bu konuda kendisine yardımcı olan 7 soruya odaklanarak beş liderlik tarzından birini seçer: Vroom-Yetton'a göre 5 karar verme stili:
A1. Sorunu kendiniz çözersiniz veya elinizdeki bilgileri kullanarak bir karar verirsiniz.
Hepsi. Astlarınızdan gerekli bilgileri alıp sorunu kendiniz çözersiniz. Bilgi alırken astlarınıza sorunun ne olduğunu söyleyebilir veya söylemeyebilirsiniz. Astlarınızın karar almadaki rolü, alternatif çözümleri aramak veya değerlendirmek değil, gerekli bilgiyi sağlamaktır.
CI. Sorunu, ilgili astlarınıza bireysel olarak sunuyorsunuz, onların fikir ve önerilerini dinliyorsunuz ancak onları bir grupta toplayamazsınız. Daha sonra astlarınızın etkisini yansıtan veya yansıtmayan bir karar verirsiniz.
CII. Bir grup astınıza bir sorun sunuyorsunuz ve tüm ekip tüm fikir ve önerileri dinliyor. Daha sonra astlarınızın etkisini yansıtan veya yansıtmayan bir karar verirsiniz.
GII. Bir grup astınıza bir sorun sunuyorsunuz. Birlikte alternatifleri bulup değerlendiriyorsunuz ve alternatif seçimi konusunda anlaşmaya (fikir birliğine) varmaya çalışıyorsunuz. Rolünüz başkanınkine benzer. Grubun "Sizin" kararınızı vermesi için etkilemeye çalışmıyorsunuz, ancak tüm grubun en kabul edilebilir bulduğu kararı kabul etmek ve uygulamak istiyorsunuz.
Duygusal zeka modeline dayalı liderlik
Bu kavram en yenisi olarak kabul edilir; 1980-90'da Chicago Üniversitesi'nde profesör olan D. Goleman tarafından geliştirilmiştir. 20. yüzyıl. Bu kavrama göre etkili liderlik, diğer insanların duygularını yönetmek anlamına gelir.Duygusal zekası yüksek bir lider, kendisinin ve başkalarının duygularını tanıma ve yönetme yeteneğine sahiptir.
Duygusal zekası yüksek bir liderin beceri ve yetkinlikleri:
Kendi duygularınızın farkındalığı – duygularınızı fark etme ve gerçekleştirme, onları incelikli bir şekilde ayırt etme yeteneği.Kendi duygularınızı yönetmek - yıkıcı dürtülerle baş etme ve olumsuz duyguları kontrol etme yeteneği; duruma esnek bir şekilde uyum sağlayın, kendinizi doğru şekilde "ayarlayın" - kazanmak, kazanmak vb.
Başka birinin duygularını anlamak – Empati gösterme (diğer insanların duygularına sempati duyma), anlama ve sempati duyma becerisi.
Başkalarının duygularını yönetmek – astlarla çeşitli etkileşim durumlarında duygusal etki yaratma, etkileme ve ilham verme, çatışmaları çözme, bir ekip oluşturma ve ekip ruhunu güçlendirme, çalışanlarla kişisel ilişkileri güçlendirme ve sürdürme, başkalarının kendini geliştirmesine yardımcı olma, değişiklikleri başlatma ve liderlik etme yeteneği çalışanları yeni bir yöne yönlendiriyor.
Liderlik teorisi açısından bakıldığında duygusal zeka modeli, bir liderin duygu ve hislerin farkındalığı ve yönetimi ile ilgili dört yeteneğin de geliştirilmesine ve iyileştirilmesine dikkat etmesini önermektedir. Bu teori bir dizi pratik çalışmayla doğrulanmıştır.
| - | ||
.jpg) |
- | İnsanları yönetmek, liderlik etmek, lider olmak nasıl bir şey? Başkalarının fikrinizi ve fikrinizi uygulaması, işlerinden keyif alması ve ortak amaca kâr getirmesi için insanlara nasıl liderlik edebilirsiniz? Yönetmeniz gereken insanlar çok farklı; farklı karakter ve değerlere, farklı profesyonellik düzeylerine ve profesyonel olarak büyüme ve gelişme arzularına sahipler; bireysel bir yaklaşımı nasıl bulacaksınız? Herkesle nasıl çalışılır ve bir ekiple nasıl çalışılır - motive edilir, etkili çözümler bulunur, yüksek sonuçlar elde edilir? Durumsal Liderlik eğitimimiz bu sorulara cevap verecek! Uygun bir zamanda alabilirsin, |
Uzun zamandır insanlar, astlarını etkili bir şekilde yönetmek için bir liderin hangi belirli niteliklere sahip olması gerektiği sorusuna cevap bulmaya çalışıyorlar. Eski zamanlarda, Tanrı'nın insana üç temel niteliği bahşettiğine dair bir benzetme vardı: yetenek, irade ve nezaket. Ve sonra, bilmediğimiz bir nedenden dolayı fikrini değiştirdi ve insan ırkının her temsilcisi için yalnızca iki nitelik bıraktı. O zamandan beri Dünya'da yürüdüklerini söylüyorlar: terbiyeli ve iradeli ama vasat; yetenekli ve terbiyeli ama zayıf iradeli; iradeli ve yetenekli ama sahtekar. Her liderin mesleki faaliyeti nedeniyle örgütsel yeteneğe, gelişmiş iradeye ve kusursuz dürüstlüğe sahip olması zorunludur. Bu “başlangıçta verilen” niteliklerin birleşiminde uyumu nasıl başarabiliriz? Bileşenleri nelerdir?
Kendini yönetemeyen, başkalarını yönetemez.
İngilizce atasözü
Çeşitli bilim adamları, belirli bir liderin sahip olması gereken gerekli özellikleri veya özellikleri belirlemeye çalışmışlardır. Bu soruna öncelikle yabancı yönetim psikolojisinde dikkat edilmektedir. Başlangıçta, bilimsel araştırma, somut örneğini "özellik teorisi" olarak adlandırdı (bazen buna "karizma" kelimesinden, yani Tanrı'dan bir kişiye inen bir şeyden "karizmatik" teori denir).
Bu teoriye göre, bir lider veya lider herhangi bir kişi olamaz; yalnızca belirli bir dizi doğuştan kişisel niteliğe, belirli psikolojik özelliklerin bir dizisine veya birleşimine sahip olan kişi olabilir. Bu teorinin destekçileri, yönetimin bir bilim değil, bir tür sanat olduğunu söylüyor. Yönetici, faaliyetleri doğuştan gelen yeteneğine dayanan bir tür sanatçıdır. Amerikalı psikolog D. Boyd, "Kimse liderlik etmeyi öğrenemez ve bunun öğretilebileceğine inanmıyoruz" dedi. - Liderlik sanatı dışarıdan öğrenilebilecek bir şey değildir; bu sizin kalbinizden ve kendi gücünüzden gelir.” Benzer bir tutum, liderliği hayata geçirmeye yönelik eylemlerin "kesin bilimlerden çok şiir alanına ait olduğunu" belirten E. Schumacher tarafından da benimsendi.
Bir liderin başarısı yalnızca faaliyetin sonucuyla değil, aynı zamanda başarıya ulaşma yollarıyla da ölçülmelidir.
Yukarıdaki görüşlere dayanarak daha sonra "seçkinler ve kalabalık" teorileri oluşturuldu. Onlara göre, herhangi bir toplumun yaşamının önkoşulu, onun iki katmana ayrılmasıdır: üyeleri liderlik etmeye çağrılan ayrıcalıklı yönetici grup olan “seçkinler” ve liderliği üstlenen insanların geri kalanı olan “kalabalık”. Liderleri körü körüne takip edin.
Bu bakış açısına katılmak, etkili yönetim kalıplarını ve bir liderin sahip olması gereken nitelikleri belirlemeye yönelik gereksiz girişimleri kabul etmek anlamına gelir. Bununla birlikte, uygulama çalışmaları belirli kalıpların mevcut olduğunu, tipik özelliklerin bulunduğunu göstermektedir. Bu nedenle daha sonraki davranışsal psikologlar, liderlik özelliklerinin tamamen doğuştan kabul edilemeyeceği görüşünü doğruluyorlar. Bazıları eğitim ve deneyim yoluyla edinilebilir. Bu doğrultuda, liderlerin mutlaka sahip olması gereken evrensel özellikleri belirlemeye yönelik çok sayıda çalışma yürütülmektedir.
Bir dizi özellik Amerika Birleşik Devletleri'nde özellikle dikkatli bir şekilde geliştirildi, çünkü bunların liderliğe "uygun" bireyleri seçmeye yönelik bir test sistemi oluşturmanın temelini oluşturması gerekiyordu. Ancak kısa sürede bu sorunun çözülmesinin zor olduğu anlaşıldı. Araştırma sürecindeki bazı bilim adamları, çeşitli temel niteliklerden yola çıkarak sayılarını iki yüz veya daha fazlaya çıkardı. 1940 yılında Amerikalı psikolog C. Baird, çeşitli araştırmacıların "liderlik" olarak adlandırdığı 79 özellik ve niteliğin yer aldığı bir liste hazırladı.
Bir şeyler yap ve güç kazanacaksın.
Emerson, Amerikalı filozof
Ancak, bu özelliklerin farklı yazarlar arasında "dağılması" nedeniyle kafası karışmıştı: Adı geçen özelliklerin %65'i yalnızca bir kez, %16-20'si iki kez, %4-5'i üç kez ve yalnızca %5'i belirtildi. dört kez isimlendirildi. Ek olarak, liderlik uygulamasından şu gözlemi göz ardı etmek mümkün değildir: "en önemli özelliklere" sahip olmayan kişilerin bir liderin tüm işlevlerini başarıyla yerine getirdiği birçok durum olmuştur. Tam tersine bu özelliklerin varlığı kişiyi her zaman etkili bir lider yapmıyordu. Bütün bunlar başka bakış açılarının ortaya çıkmasına yol açtı.
Yabancı psikolojide “durumsal teori” oldukça yaygındır. Burada vurgu, liderin özelliklerinden durumun analizine ve yönetimin amacına kaymıştır, yani liderlik, durumun taleplerine bir yanıt olarak ortaya çıkar. Başka bir deyişle, bu yaklaşımda kişilik faaliyetinin ve onun özelliklerinin rolü küçümsenmekte ve koşullar daha yüksek bir güce yükseltilmektedir.
Özellikler “durumsal” değişkenlerden yalnızca biri olarak görülüyor. Diğerleri arasında şunlar yer alır: organizasyonun büyüklüğü ve yapısı, gerçekleştirilen faaliyetin türü, organizasyon üyelerinin bireysel özellikleri (özellikle beklentileri), karar verme zamanı, organizasyonun psikolojik iklimi vb. koşullar, liderden bir davranış çizgisi istenir, diğerlerinde ise hiç farklı değildir. Bu nedenle, bir çocuk bahçede lider olabilir, ancak sınıfta takipçi olabilir ve lider işte lider olabilir, ancak ailede olamaz.
Bununla birlikte, genellikle yeterliliği durumun gerekliliklerini tam olarak karşılayan insanlar vardır; bunlar iyi profesyonellerdir, ancak liderlik yeteneğine sahip değildirler. Ayrıca uygulamada örgütün karşı karşıya olduğu görevler değiştiğinde ve dolayısıyla durum değiştiğinde liderler çok sık değişmez. “Durumsal teorinin” tüm bariz eksikliklerine rağmen, liderlik için yalnızca belirli kişilik özelliklerinin değil, aynı zamanda diğer faktörlerin de önemli olduğunu kabul etmek ilericidir.
Günümüzde Batı sosyal psikolojisindeki hakim kavram “sentetik liderlik kavramıdır”. Bu teoriye göre liderlik, bir grup içinde kişilerarası ilişkileri düzenleme sürecidir ve lider de bu süreci yöneten öznedir. Bu yaklaşımla liderlik grubun bir işlevidir ve bu nedenle onu öncelikle grubun amaç ve hedefleri açısından incelemek gerekir. Aynı zamanda liderin kişiliği ve nitelikleri de küçümsenmemelidir.
Sonuç olarak, bu teori tüm yönetim sürecine entegre bir yaklaşımla karakterize edilir. Liderlik rolünün doğası üç değişkenin karşılıklı ilişkisinden etkilenir: Liderin kalitesi, takipçilerin veya takipçilerin kalitesi ve liderliğin uygulandığı durumun doğası. Bir yandan liderin takipçileri ve durumu etkilemesi diğer yandan onların lider üzerindeki etkisi de aynı derecede önemlidir.