Bir şirketin kurum kültürü, uygun organizasyonu ve şirketin hedeflerine etkili bir şekilde ulaşılmasını içermelidir. Bu, gelişim yönünü belirlemek ve şirketin yakın geleceğe yönelik stratejik planının uygulanmasını sağlamak için gereklidir.

Öğreneceksiniz:

• Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için hangi yöntemlerin mevcut olduğu.
• Hedeflerinize ulaşmak için hangi strateji en etkilidir?
• Şirketteki yüksek kurumsal kültürün yardımıyla hedeflerinize nasıl ulaşabilirsiniz?
• Görselleştirme şirket hedeflerine ulaşmaya nasıl yardımcı olabilir?
• Kaizen uygulamasını kullanarak hedeflerinize nasıl ulaşabilirsiniz?

Hedefler, organizasyonun her seviyesi, departmanları ve bölümlerinin yanı sıra her bir çalışan için açıkça tanımlanmalıdır. Ve sadece mevcut olanları değil, aynı zamanda uzun vadeli olanları da. Ancak o zaman çalışanlar ne yaptıklarının ve ne gibi sonuçlar almaları gerektiğinin farkına varacak ve hedefe yaklaşma açısından faaliyetlerini daha doğru değerlendirebileceklerdir.

Hedefe ulaşıldığını nasıl anlayabilirim?

Belirli bir sonuca ulaşılmalıdır. Bunun için çabalamamız gerekiyor. Bir kişi bir hedefe ulaştığında yeni bir görev belirlemeli ve beklenen sonucun ne olduğunu belirtmelidir. Ancak bu yaklaşımın bir veya birkaç çalışan için değil, kuruluşun tüm personeli için kullanılması tavsiye edilir.

Stratejik Planlama Süreci Döngüsü (İnfografik)

Şirketin şu şekilde formüle edilmiş hedefinden başlamalısınız: kalite politikası. Departmanlara görev atarken buna odaklanmanız gerekiyor. Ve bunlara dayanarak, her sektörün hedefleri oluşturulur ve bu hedeflere ulaşmak belirli eylemlerin yardımıyla mümkündür. Bir sonraki aşama için süreç benzerdir: Alt seviyedeki görevler, üst seviyedeki hedefler dikkate alınarak oluşturulur. En alt düzey ise amaçların, hedeflerin ve faaliyetlerin bu şekilde belirlendiği bireysel çalışandır. Her çalışan için bireysel hedeflerin belirlenmesi gerekli değildir; ekip hedefleri tanımlanabilir.

Hedeflerin belirlenmesi bir dizi faktörün dikkate alınmasını gerektirir:

• Hedefler optimal olmalıdır, onları abartmaya veya küçümsemeye gerek yoktur;
• Hedefleri objektif olarak ölçmek ve belirli sayısal değerleri elde etmek mümkün olmalıdır;
• hedeflere ulaşmak için zaman çerçevesini açıkça tanımlamak gerekir;
• Hedeflere ulaşma ihtiyacı olmalı; bunlar yararlı olmalıdır.

Hedeflerin belirlenmesinde çalışanların da katılımı sağlanmalıdır. Ancak bunlara ulaşmanın yollarının seçimi çalışanın ayrıcalığıdır. Hedefe ulaşmak için gerekli koşulları (zaman, personel, fon) oluşturmak yöneticilerin sorumluluğundadır. Çalışma süreci sırasında yönetim yardımına (tavsiye) de ihtiyaç duyulabilir. Ayrıca görevlerin zamanında tamamlanıp tamamlanmadığını izlemeli ve gerekirse hedefleri ayarlamalıdır. Yöneticilerin bir diğer sorumluluğu da farklı departmanların hedeflerini karşılaştırarak aralarındaki rekabeti ve çelişkileri önlemektir.

Yöneticinin görevi, görevlerin tamamlanmasını ve iş sürecini izlemek, gerekirse müdahale etmektir. Doğru yönetilirse, personeli motive etmenin harika bir yolu olacaktır çünkü başarı ölçülebilir ve başarının sonuçları görünür olacaktır. Organizasyon içindeki iletişim, hem kişisel başarılar hem de tüm birimin sonuçları açısından gelişecektir. Bireysel amaç ve hedeflerin organizasyonun genel hedefleriyle koordinasyonu gerçek hale gelecektir. Ve eğer bir çalışan ortak bir hedefe ulaşmaya katıldığını görürse, o zaman kendi çıkarlarına odaklanmaz. Ayrıca başkalarının çalışmalarını daha iyi anlar.

Örnek

2009 yılında bir kuruluşun yönetimi planlanan ciro göstergelerine ulaşmak için önlemler aldı. Hedef 5 ayda 7 milyon dolar değerinde mal satmaktı. CEO, önümüzdeki 2 ay boyunca 20 çalışanın görevinin potansiyel müşterileri aramak ve şirketten daha önce ürün satın almış olanlarla iletişim kurmak olduğu bir plan geliştirdi.

Çalışanların, müşterilerin bilgisayar filolarını yükseltip yükseltmeyeceklerini veya genişleteceklerini ve yazılım mı satın alacaklarını öğrenmeleri gerekiyordu. Çağrı, müşterilerin işbirliğine karşı olmadığını gösterdi. İşlemlerin tahmini değeri 22 milyon dolardan fazlaydı.

Potansiyel alıcıları arayanlar, müşterilerin şirketin ürünleriyle en azından biraz ilgilenmeleri durumunda ihtiyaçlarını kaydedeceklerinden emindi. Bu bilgi müşterilerle etkileşimde bulunan departmana gönderildi. Telefonla satış departmanının çalışanları, önlerindeki görevleri tamamlamak için her ne pahasına olursa olsun çabaladılar ve başardılar. Ancak daha sonra ortaya çıktığı üzere satışlar yalnızca 2,5 milyon doları buldu.

Başarısızlığa ne sebep oldu?? Kuruluşun hedeflerine ulaşma analizi, planı gerçekleştirmek için çalışanların eski kayıtları silip yenilerini oluşturduğunu ve aynı zamanda satış olasılığını çok iyimser bir şekilde değerlendirdiğini gösterdi. Örneğin Yekaterinburg'daki bir müşteriyi arayan çalışanlar, onun 3 ay içinde 20 milyon dolar değerinde ürün satın almak istediğini, 2-3 yıl içinde ise 600 milyon dolar almayı planladığını öğrendi.

Ve sistem bu müşteriyle 3 ayda yapılacak işlem miktarının 600 milyon dolar olacağını gösterdi. Yani, temel hedefin (satışlar) yerini ikincil bir hedef aldı (sistemi gelecekte beklenen işlem miktarına ilişkin verilerle doldurmak).

“Aptal Ivanushka Stratejisi”ni kullanarak hedeflere nasıl ulaşılır?

Değişen ekonomik durum, yeni teknolojiler ve rakipler üst düzey yöneticiler ve şirket çalışanları için zorluklar yaratmaktadır. Geçmiş deneyimler ve halihazırda pratikte test edilmiş çözümler istenilen etkiyi vermiyor. Yeni seçenek arayışı riskle ilişkilidir, dolayısıyla bir çıkmaz hissi vardır.

Dünkü eylemlerden vazgeçmek ve sorunu çözmek için "Aptal Ivanushka stratejisini" kullanın. Bu teknolojinin nasıl çalıştığını "Ticari Direktör" elektronik dergisindeki makaleden öğrenin.

Uygulayıcı anlatıyor

Hedeflerinize ulaşmak için “hedef - misyon - politika” formülüne bağlı kalın

Eric Blondeau,

Rus hipermarket zinciri Mosmart'ın Genel Müdürü, Moskova

Kuruluşun stratejisinin temeli kurumsal kaynaklardır. Bunu oluştururken “hedef - misyon - politika” formülüne bağlı kalmanızı tavsiye ederim.

Organizasyonun amacı belirtilmelidir. Her çalışanın bunu bilmesi gerekir. Amacımız şirketin sermayesini artırmak. Hedef misyona dayanmaktadır ve bu da şirketin dört varsayımına dayanmaktadır:

1. Çok formatlı perakende zinciri Mosmart'ın müşterileri, en zorlu gereksinimleri karşılayan en yüksek kalitede hizmeti alıyor.
2. Şirketin amacı müşterilerin tüm ihtiyaçlarını karşılamaktır.
3. Kuruluşumuz tüketicilerle çalışmanın yenilikçi yollarını kullanıyor ve onları sürekli geliştiriyor.
4. Çalışanlarımız için profesyonel olarak büyümelerine ve gelişmelerine olanak tanıyan mükemmel koşullarımız var.

Misyon bir nevi temeldir. Yönetim öncelikleri şirket politikasına dayanmaktadır. Odak noktası insanlar, varlıklar, finans ve ürünlerdir. Şirket tarafından eğitilen her çalışan, şirketin politikalarına aşinadır. Yönetim tamamen ona göre belirlenir. Hatta organizasyon personelinin belirlenen hedeflere ulaşma yeteneğini, şirketin mimarisini vb. ortaya çıkarır.

Organizasyonel hedeflere ulaşma yöntemleri

Bir hedefe ulaşma yöntemi (buna nasıl ulaşılacağı), genel anlamda, yani kuruluşun hangi faaliyetleri yürüttüğü dikkate alınır. Görevleri yerine getirme sürecinde karışıklığı ve yanlış anlamaları önlemek için yöneticiler, hedeflere ulaşmak için ek planlar ve özel talimatlar geliştirmelidir. Stratejinin tüm noktalarının uygulanması süreci kolaylaştırılmalıdır.

Resmi planlamanın şu temel bileşenleri vardır: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

Taktikler. Uzun vadeli planları uygulamak için onlarla tutarlı kısa vadeli planlar oluşturmanız gerekir. Kısa vadeli strateji taktiktir. Taktik planları karakterize edelim:

• Taktiklerin geliştirilmesi stratejinin geliştirilmesinde gerçekleştirilir.
• Üst düzey yönetim genellikle stratejinin geliştirilmesinde rol alır ve taktiklerin oluşturulması orta yöneticilerin sorumluluğundadır.
• Taktikler, uzun vadeli bir stratejinin aksine, kısa süreli bir eylem planıdır.
• Stratejik sonuçların tam olarak tespiti birkaç yıl boyunca mümkün olmayabilirken, uygulanan taktiklerin sonuçları oldukça hızlı bir şekilde tespit edilebilmektedir. Belirli eylemlerle ilişkilendirilmeleri kolaydır.

Politika. Strateji ve taktikler geliştirildikten sonra yöneticilerin, personelin yönünün şaşırmamasını veya şirketin planlarını yanlış yorumlamamasını sağlamak için ek kurallar belirlemesi gerekir. Yani bir politika geliştirilmesi gerekiyor.

Politika eylem ve karar alma için genel bir rehberdir. Görevi hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmaktır.

Tipik olarak politika oluşturma üst düzey yöneticiler tarafından yürütülür. Uzun süredir geliştirilmektedir. Bir hedefe ulaşmaya veya bir görevi tamamlamaya yönelik eylemi yönlendirir. Belirtilen hedeflere ulaşmak için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiğini açıklar. Politika, hedeflerin tutarlılığını korumaya ve kısa görüşlü kararlar vermekten kaçınmaya yardımcı olur.

Prosedürler. Eyleme geçmek için siyasetten daha fazlası gerekir. Yöneticilerin prosedür geliştirmesi de zorunludur. Gelecekteki kararları alırken kazanılan deneyimi kullanmak kuruluş için çok faydalı olabilir. Geçmişin hatırlatılması yanlış eylemlerin önlenmesine yardımcı olur. Bir durumun sık sık tekrarlanması durumunda, bir çözüm geliştirirken, yöneticiler kural olarak bunun doğru olduğunu düşünerek kanıtlanmış bir eylem yöntemini kullanmaya çalışırlar.

Prosedür, belirli bir durumda gerçekleştirilmesi gereken eylemlerin açıklamasıdır.

Tüzük. Eğer plan ancak görevin tam olarak yerine getirilmesiyle başarılı bir şekilde uygulanabiliyorsa, o zaman yönetim hiçbir seçim özgürlüğünün olmaması gerektiğine karar verebilir. İstenmeyen sonuçlara yol açabilecek çalışan davranışı ihtimali olsa bile tamamen dışlanabilir. Belirli görevlerin belirli şekillerde yerine getirilmesini sağlamak amacıyla personelin eylemlerini kısıtlamak için yönetim tarafından kurallar geliştirilebilir.

Bir kural, belirli bir tek durumda belirli bir eylem planını belirler.

Kurallar ve prosedürler arasındaki fark, belirli ve sınırlı bir sorunun çözümünü düzenlemeleri, prosedürlerin ise birbirini takip eden birçok operasyonun birbirine bağlı olduğu durumlarda eyleme yönelik kılavuz ilkeler oluşturmasıdır.

• Bir ekibe nasıl liderlik edilir: bir eylem planı geliştirmek

Organizasyonel hedeflere ulaşmak için etkili bir strateji

Strateji, bir kuruluşun gelişiminin uzun vadeli ana hedefine ulaşmasını sağlayan bir dizi kural ve tekniktir.

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirirken aşağıdaki gereksinimlere uymalısınız:

• Stratejinin seçimi, yönetimin sezgisine ve deneyimine dayanabilir, ancak bunun ne kadar uygulanabilir ve kaliteli olacağı, esas olarak geliştirme metodolojisine, durumun analizine ve değişimdeki eğilimlere, ana faktörleri dikkate alarak bağlıdır. başarılı gelişme;
• Gelişim stratejinizi belirli, anlaşılır ve gerçekçi bir hedefe dayandırmazsanız başarıya ulaşamazsınız; bu hedef, kuruluşun potansiyelinin bir yansıması olan bir yönetim hedefi haline gelmelidir;
• Stratejinin uygulanması insanlar tarafından gerçekleştirilir, bu nedenle onu geliştirirken insan faktörünü dikkate almanın gerekliliğini unutmayın. Strateji ne kadar ideal olursa olsun, ancak personelin uygulamaya ilgi duyması durumunda uygulanabilir;
• Strateji yalnızca bir faaliyetin olası sonuçlarının bir dizisi ve dizisi değil, aynı zamanda aşamalarını zamana dağıtma yeteneğidir. Stratejinin geliştirilmesi doğru zamanlamayı, uygulanması ise zamanın verimli kullanılmasını gerektirir.

Bir kuruluşun stratejisi ileriye dönük yönetime izin veren bir programdır. Bu bakımdan yönetim teknolojileri, personel eğitim düzeyi ve şirketteki sosyo-psikolojik durum stratejinin içeriğine uygun olmalıdır.

Bir şirketin birden fazla stratejisi olabilir. En önemlisini ele alalım - ekonomik. “Neyi, ne kadar üretmeli?”, “Üretimde hangi yöntem ve araçlar kullanılmalı?”, “Kim için, ne zaman üretilmeli?” sorularına yanıt veriyor.

Ekonomik strateji aşağıdakileri açıkça düzenlerse bu sorunlar ortaya çıkacaktır:

• rekabet avantajı koşullarının nasıl araştırılacağı;
• potansiyel mal ve hizmet pazarlarının nasıl inceleneceği ve işletmenin değişen pazar koşullarında esnek olmasını sağlayacak faaliyet alanlarının nasıl seçileceği, yani kendisini en uygun ekonomik, yasal ve sosyal alanlarda çalışmaya yeniden yönlendireceği;
• Bir kuruluşun ürün çeşitliliği portföyünün, potansiyel müşterilerin (hem yerli hem de yabancı) bireysel ve üretim ihtiyaçlarını karşılayacak ve karşılayacak şekilde nasıl oluşturulacağı ve ayrıca bu temelde şirketin düzenli olarak ekonomik kar elde etmesini, yani bunu sağlayacak şekilde nasıl oluşturulacağı genişletilmiş bir çoğaltma programının uygulanması mümkün;
• kullanım verimliliğinin (karlılığın) en yüksek olması için kuruluşun kendi fonlarının ve (dışarıdan getirilen) ek fonların çeşitli faaliyet alanları arasında nasıl dağıtılacağı;
• şirketin ekonomik açıdan stratejik potansiyelini tüm yaşam döngüsü boyunca rekabet avantajı sağlayacak düzeyde destekleyebilmek için faktör piyasaları, menkul kıymetler ve döviz piyasaları ile nasıl etkileşimde bulunacağı;
• Hem geleneksel pazar segmentlerinde faaliyet yürütürken hem de yenilerini geliştirirken organizasyonun gelecekte sürdürülebilirliğini sağlayabilmek için fiyatlandırma politikasının ne olması gerektiği;
• hem ülke ekonomisinde hem de endüstrilerde ve organizasyon içinde kriz olgusunun ön koşullarının erken bir aşamada nasıl tespit edileceği; bir işletmenin iflası, çöküşü nasıl önlenir.

Bu faaliyet alanlarının etkin bir şekilde uygulanmasına olanak tanıyan kural ve tekniklerin oluşturulmasıyla, şirketin ekonomik stratejisi, üretim profilinin şekillenmeye başladığı andan itibaren ve faaliyet gösterdiği sonraki tüm zamanlarda rekabet avantajını sürdürme hedefine sahip olmalıdır. , iflasın önlenmesi ve sürekli değişen koşullarda iyi karların sağlanması.

Ekonomik stratejinin yukarıda tartışılan yönlerinin analizi, etkili stratejik kararlar geliştirmenin ancak ilk önce toplanması gereken farklı nitelikteki büyük miktarda bilgiyi işleyerek mümkün olduğunu anlamamızı sağlar. Bir strateji geliştirirken kuruluşun ana faaliyet alanları şunlardır:

• çeşitli stratejik etki grupları, potansiyel hammadde tedarikçileri, alıcılar, müşteriler vb. ile müzakere etmek;
• Stratejik kararların doğrudan geliştirilmesi.

Ekonomik stratejinin bileşenleri: ürün stratejisi; fiyatlandırma stratejisi; kaynaklar, para, menkul kıymetler için piyasalarla etkileşim, işlem ve üretim maliyetlerinin azaltılması; dış ekonomik ve yatırım faaliyetleri; personel teşvikleri; iflasın önlenmesi.

Ekonomik stratejinin tüm bu bileşenleri, şu veya bu stratejik kararın benimsenmesini teşvik eden ve kuruluşun hedeflerine ulaşmanın etkinliğini sağlayan güdüleri oluşturmalarıyla birleştirilmiştir.

Kuruluşunuzun hedeflerine ulaşması için 5 altın kural

Bir kuruluşun uzun vadeli hedefine ulaşmak, bir maraton koşmaya benzetilebilir. Bu, ne kadar dayanıklı, disiplinli ve asıl şeye odaklanabildiğinizi gösteren bir testtir. Bu kuralları takip etmek bitiş çizgisine onurlu bir şekilde ulaşmanıza yardımcı olacaktır:

Kural 1. Tek bir hedef olmalı

Bir işletmenin uzun vadeli bir hedefi olmalıdır. Aksi takdirde, çabaların ve dikkatin çeşitli yönlere dağılmasıyla dolu, hedefler arasında bir çatışma kaçınılmazdır.

Malzemeyi indirin:

Uygulayıcı anlatıyor

Aynı anda iki uzun vadeli hedefe ulaşmaya çalışmayın

Mihail Nikolaev,

Bir zamanlar iki uzun vadeli hedefi aynı anda ele almaya başladığımızda bir hata yaptık: Rusya'daki şarap üreticilerinin liderlerinden biri olmak ve kendi kendine yeterliliğe ulaşmak. Kısa bir süre sonra bu hedeflerin birbiriyle çeliştiği ortaya çıktı. Birinci sınıf kalitede şarap üreterek büyük karlar elde etmek imkansızdır. Çoğunlukla ithal şarap malzemelerini kullanarak büyük miktarlarda şarap yapanlar servet kazanıyor. Kendi üretiminiz için bağımsız olarak üzüm yetiştirmek (bizim yaptığımız da budur) çok fazla para, çaba ve zaman gerektirir. Bunu anladıktan ve her şeyi iyice düşündükten sonra işimizi çeşitlendirdik ve yüksek marjlı içecekler (konyak ve şampanya) üretmeye başladık. Her ne kadar asıl amaç yüksek kaliteli Rus şarabı üretimi olsa da.

Kural 2. Hedef mümkün olduğunca spesifik olmalıdır

Hedefin gerçekleşme derecesinin ölçülebilmesi gerekmektedir. Örneğin, "üretimi genişletme" görevi belirsizdir, belirtilmesi gerekir: "yeni bir atölye açarak üretim çıktısını 3 yıl içinde ikiye katlamak." Ayrıca, bağımsız piyasa uzmanlarının ve derecelendirme kuruluşlarının görüşleri olan dış değerlendirme de önemlidir. Dolayısıyla “daha ​​kaliteli ürün elde etme” görevinin farklı bir formülasyonu mümkün: “uzmanlardan yüksek not almak.”

Müşterilerden gelen geri bildirimler, dilekler ve tavsiyelerin yanı sıra uzman değerlendirmeleri, yoldan sapmadan ve kısa vadeli kâra bağlı kalmadan belirlenen hedefe ulaşmaya yardımcı olur. Her zaman daha basit bir ürün piyasaya sürmek istersiniz çünkü bunun satış pazarı üzerinde bir etkisi olmayacaktır. Ve geri bildirim, ürünü geliştirmeye yatırım yapma isteği uyandırır.

Kural 3. Hedefe giden yolu kontrollü aşamalara ayırmak gerekir

Uygulaması sırasında aşağıdakileri yapmanız gereken adım adım bir taktik plan geliştirin:

• istikrarlı bir gelir kaynağı olmayan ve satış potansiyeli olmayan varlıklardan kurtularak üretim maliyetlerini azaltmak;
• Kuruluşun kendisini daha spesifik bir şekilde konumlandırmasını sağlayacak ürün portföyünü değiştirin. Ürün grubunuzu segmentlere (premium, ekonomi) ayırmanız tavsiye edilir;
• işin marjinal bileşenini arttırmak.

Bu planın 3 yıl içerisinde hayata geçirilmesi gerekiyor. İlk yıl maliyetleri düşürmek için yeterli olacak, ikinci yıl ise hattın yeniden devreye alınması için yeterli olacak. Üçüncü yılda kendi kendine yeterliliğe ulaşmamız gerekiyor.

Kural 4. Koşullar daha güçlü olsa bile pes edemezsiniz

Yetkili planlama ve görevlerin tamamlanması için son tarihlerin doğru belirlenmesi durumunda bile, eylemlerin geçici olarak askıya alınmasını veya planda ayarlamalar yapılmasını gerektiren nesnel koşulların ortaya çıkma olasılığı vardır. Ancak orijinal düzene geri dönmek zorunludur. Ne kadar erken olursa o kadar iyi. Yenilerini üstlenirken seçilen yoldan sapıp önceki görevleri yarım bırakamazsınız.

Kural 5. Planların ayarlanması gerekiyor

Hedefinize giden yolda büyük olasılıkla öngörülemeyen zorluklarla karşılaşacaksınız. Yeni koşullara uyacak şekilde planları değiştirmeye hazır olun.

Uygulayıcı anlatıyor

Planlar her zaman gerçeklerle örtüşmüyor

Mihail Nikolaev,

"Nikolaev and Sons" şirketinin genel müdürü ve ortak sahibi, s. Moldavanskoe (Kırım bölgesi, Krasnodar bölgesi)

Planlarımız markaları fiyata göre ayırmak değildi ancak bir yıl çalışıp verileri analiz ettikten sonra kaliteli şarap satışlarının ucuz şarap içecekleri satışları kadar iyi gittiğini gördük. Küçük partiler halinde üretilen ve maliyeti yüksek olan birinci sınıf şarabın fiyatını artırdığımızda, alıcıların anlayış eksikliğiyle karşılaştık: Yerli bir içeceğin pahalı olamayacağına inanıyorlardı. Bununla birlikte marj arttı; bunun sonucunda projenin yatırım getirisi arttı. Ekonomi segmenti örneğinde distribütörlerle, satış fiyatını raftaki düşük maliyete uyarlamayı mümkün kılan uzlaşmacı bir çözüm bulmak zorunda kaldık.

Artan satışlar nedeniyle bu markanın geri ödemesi mümkün oldu. Sonuç olarak, premium seri şirketin yüzü haline geldi ve ucuz içeceklerin satışı, kendi kendine yeterliliğe yönelik hareketi hızlandırmayı ve premium markanın gelişimi için fon toplamayı mümkün kıldı.

Çalışanlar kuruluşun hedefine ulaşmasına nasıl yardımcı olabilir?

Mesela bir hedef belirlediniz. Bir sonraki aşama, personelin uygulamaya dahil edilmesi ve sonuca ulaşma yeteneklerinin değerlendirilmesidir. Hedefin bir sunumunu yapmak ve ardından beyin fırtınası yapmak en iyisidir. Eleştirilirseniz sakinliğinizi kaybetmeyin. Her çalışanın fikrini dinleyin. Çalışanlarınızın yardımıyla hedeflere ulaşma yeteneği, mükemmel yönetim becerilerini gösterir.

Kuruluşlardan birinde 2003-2004'te satışlar azaldı. Personelin bir kısmı işten çıkarılırken, diğer işçiler kendilerini belirsizlik içinde buldu. Yeni bir pazar geliştirmeleri gerekiyordu. Kadroda yaklaşık 20 kişi kaldı. Bir toplantı düzenledik, şirketin mevcut durumu hakkında bilgi verdik ve ana hedefi belirledik.

Her çalışan, amaç ve hedeflere ulaşmak için kendi yolunu sunmalı ve sorunu nasıl çözeceğini bir sunumla anlatmalıdır.

Bir hafta sonra, belirli bir çalışma alanının özelliklerini anlatan 20 proje hazırdı. Genel kurulda en büyük değere sahip teklifler belirlendi. Bunlara dayanarak konsolide bir plan geliştirdik ve ardından her çalışan için bireysel hedefler belirledik. Bunları pratik olarak kendileri için belirlemeleri ve dolayısıyla uygulamaya başlamaya hazır olmaları büyük önem taşıyordu.

Yeni stratejinin satışlar üzerinde güçlü bir etkisi oldu: ilk 3 ayda şirketin geliri önemli ölçüde azaldı. Ancak personel ne olduğunu anladı ve sıkı çalışmaya devam etti. Yönetim, çalışanların içinde bulunduğu koşulları değerlendirerek mali teşvikler için fon ayırdı. Yıl sonu itibarıyla kuruluşun satışlarında %35 oranında bir artış yaşandı.

Uygulayıcı anlatıyor

Sonuçlarınıza göre hedefler belirleyin

Vladimir Mozhenkov,

Audi Center Taganka Genel Müdürü, Moskova

Hem kendiniz hem de çalışanlarınız için hedefler belirlerken, halihazırda elde ettiğiniz sonuçları temel almanız gerekir. Mesela geçen yıl satış hasılatı belli bir tutara ulaştı. Bu, bu yıl biraz daha yüksek sonuçlar elde etmeniz gerektiği anlamına geliyor, ancak kesinlikle daha az değil. Mevcut kaynakları dikkate alarak hedefler belirlemeniz gerekir.

Kuruluşun kredisi kendi sermayesinin% 100'üne eşitse planlama sırasında bu dikkate alınmalıdır. Yalnızca kendi hırslarınız dikkate alınabilir.

Hedef ölçülebilir olmalıdır. Çok fazla müşteriye hizmet etmeli, çok fazla birim mal satmalısınız. Hedeflerinizi spesifik yapın. Örneğin yıl sonuna kadar 2.000 otomobil satmayı hedefliyoruz. Hedefinize yaklaşıp yaklaşmadığınızı görmek için satışlarınızı sürekli olarak takip etmeniz gerekecektir. Belirsiz bir şekilde formüle edilirse, uygulama imkansız olacaktır. Ana hedefi belirledikten sonra onu daha küçük hedeflere bölmelisiniz.

Bir şirket giderek gelişiyorsa, bu onun yetkin yönetiminin göstergesidir. Aynı örnekle açıklayalım. Hedefiniz yılda 2000 araba satmak. Başkentte toplam 10.000 otomobil satıldı. Yani pazar hacminin %20’sini işgal ediyorsunuz. İki nüans dikkate alınmalıdır.

Birinci- sadece 2500 adet satılsa bile 2000 araba satmalısınız.

Saniye nüans - hedefe ulaştıktan sonra durumun zorunlu bir analizi. Örneğin, 2.000 araba sattınız, ancak Moskova'da satılan toplam araba sayısı 12.000'dir, yani rakipler 10.000 sattı, bu da stratejinizi geliştirmeniz gerektiğini gösteriyor. Bir kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşabilmesi için çıtanın sürekli olarak yükseltilmesi gerekir.

Ayrıca, özetlediğiniz hedeflere ulaşmak, ancak kuruluş personelinin bu konuda motive olması ve şirketin önceliklerinin onların öncelikleriyle örtüşmesi durumunda mümkündür. Bu, kurum kültürünün geliştirilmesi, ödül sisteminin doğru bir şekilde geliştirilmesi, güven veren bir atmosferin yaratılması ve çalışanlarla yönetim arasında kişisel iletişim fırsatının sağlanmasıyla sağlanabilir.

Yöneticinin çalışanın potansiyelini doğru değerlendirip önceliklerini belirlemesi çok önemlidir. Personel patronunu rol model olarak görmelidir.

Görselleştirme kurumsal hedeflere ulaşmaya nasıl yardımcı olur?

Kurumsal hedeflere ulaşmak için bir İK aracı olarak görselleştirmenin beklentileri çeşitli ve büyük ölçeklidir.

Çalışanları etkili bir şekilde yönetmek için, onları çeşitli yöntemler kullanarak hedefli ve dozlanmış bir şekilde etkilemeniz gerekir:

• onları teşvik etmek (belirli ihtiyaç ve gereksinimlerin karşılanmasına dayalı olarak);
• bilgilendirmek (iş sürecinin bağımsız planlanması ve organizasyonu ile gelişimi için gerekli bilgileri sağlayın);
• ikna etme (neden çalışanın kişisel değerlerini etkilemeli);
• zorlamak (kişiyi görevlerini yerine getirmeye zorlamak için idari tedbirleri kullanmak).

Bu tekniklerin çoğunun görsel olarak sunulması halinde algılanması daha kolaydır.

Genel anlamda görselleştirme, sayısal bilgilerin (statik ve dinamik süreçler) algılanmaya uygun bir görsel spektruma dönüştürülmesini mümkün kılan bir dizi teknik ve yöntemdir.

Görselleştirme, her çalışanın kişisel sonuçlarından genel başarılara ve uzun vadeli stratejik planlara kadar hemen hemen her sürecin açık ve kolay bir şekilde gösterilmesini mümkün kılar.

Görselleştirme araçlarının yüksek önemi birkaç nedenden kaynaklanmaktadır:

1. Görselleştirme araçları, stratejiyi net bir şekilde sunmanıza ve şirketin iş süreçlerini personel için grafiksel olarak tanımlamanıza olanak tanır.
2. Bir kuruluşun imajını şekillendirmede görsel nesneler önemli bir rol oynar - gelişimin tarihi, başarılar, görkemli planlar, sembol ve logo ile ilgili videolar.
3. En iyi araçlardan biri, belirli bir zaman dilimindeki faaliyetlerin sonuçlarını basit ve görsel olarak sunmanın mümkün olduğu infografiklerdir.
4. Her çalışan için başarılı projelerinin (işlemler, satışlar, mesleki başarılar) göstergelerini içeren bireysel programlar, personeli motive etmenin iyi bir yoludur.
5. Mesleki eğitim sırasında video materyalleri, infografikler kullanmak ve web seminerlerini dinlemek, beceri seviyenizi geliştirmenin ve yeni bilgi ve beceriler edinmenin etkili bir yoludur.
6. Ekipte en uygun mikro iklimi yaratmak ve çalışanlara ortak bir amaca katılım hissi vermek için pazarın önde gelen şirketlerinin çoğu, kurumsal ve kolektif değerleri oluşturur ve aktarır.
7. Çalışanları motive etmenin bir yolu oyunlaştırmadır. Onları kurumsal bir oyuna veya yarışmaya dahil etmeyi içerir.

Tüm görselleştirme olanakları bu değildir. Artık herkesin mobil cihazlar kullandığı ve İnternet'e sürekli erişime sahip olduğu gerçeğini dikkate alan programcılar, kuruluşun her çalışanıyla sürekli iletişim sağlayan birçok araç geliştirdiler.

Ekip yönetimine yardımcı olan, çalışanların sürekli iletişimini sağlayarak onları motive eden ve bilgilendiren yazılımlardan bazılarına örnekler:

1. Nakisa'dan Org Görselleştirme- Organizasyon yapısını görselleştiren bir program. İçinde tüm çalışanlarla ilgili verileri, analitik göstergeleri (İK uzmanları ve yöneticiler için) görüntüleyebilirsiniz. Yazılıma bir sosyal ağ entegre edilmiştir.
2. Veri Kalitesi Konsolu- bu program hataları bulmanızı ve personel ve organizasyonel verileri analiz etmenizi sağlar. Kullanımı çeşitli hataların zamanında tespitini garanti eder. Grafiksel gösterimleri sağlanmaktadır.
3. Veraset Planlama yeteneği yönetmenize olanak sağlayan bir araçtır. Yardımı ile personelin temel göstergelere göre seçilmesi ve bir halef havuzu oluşturulması tavsiye edilir.

Kaizen, kuruluşun hedeflerine ulaşmanın etkili bir yöntemi olarak

Zor bir hedefe ulaşmanın basit bir yöntemi vardır: Ona doğru ilerlemek yavaş ama emin olmalıdır. Bu yöntemin adı “kaizen”dir.

1. Küçük sorular sorun. Yönetimin astlarına sorduğu sorular genellikle çok zordur: "Hangi günlük eylemler şirketin pazarda lider konuma gelmesine yardımcı olacaktır?" Bu tür sorular çalışanları tedirgin ediyor. Farklı bir şekilde sormak daha iyidir: "Üretim sürecini veya ürünü iyileştirmek için hangi faaliyetleri önerebilirsiniz?" Örneğin, American Airlines uçuş görevlisi çoğu yolcunun salatalarındaki zeytinleri yenmeden bıraktığını fark etti ve bunu yönetime bildirdi. Havayoluna verilen yemeklerin fiyatlarının içindeki malzemelerin sayısına bağlı olduğunu öğrenen yönetim (karmaşık çok bileşenli yemeklerde bu fiyatlar daha yüksek), salatayı zeytinsiz sipariş etmeye karar verdi. Bu 400.000$ tasarruf sağladı.
2. Küçük adımlar atın.İş sürecinin olağan akışını değiştirmeyen eylemler çalışanları alarma geçirmez. Tıp merkezi müşteri kaybediyordu: sıralarının kendilerine gelmesi için çok uzun süre beklemek zorunda kaldılar ve rakiplere yöneldiler. Sorunun çözümü için ek personel alımı ya da randevu sürelerinin sınırlandırılması mümkün olmadı. Ancak yönetim bir çıkış yolu buldu: Hemşire, uzun süre beklemek zorunda kalan her hastadan kişisel olarak özür diledi ve doktor ondan ayrılırken kliniği seçtiği için içtenlikle teşekkür etti. Alınan önlemler, birkaç ay içinde hasta çıkışında %60 oranında bir azalmaya yol açtı.
3. Küçük sorunları çözün. Bir Toyota yöneticisi ana montaj kuralını değiştirdi: Daha önce konveyör hareket ederken işçi yalnızca bir işlem gerçekleştiriyordu ve çıktı ürünün kalite kontrolü müfettişin göreviydi. Değişikliklerden sonra tüm hat boyunca kablolar bağlandı ve bu sayede bir işçi herhangi bir zamanda bir kusur tespit edildiğinde konveyörü durdurabildi. Bu, ürün kalitesini önemli ölçüde artırmamıza olanak sağladı. Küçük sorunların zamanında tespiti ve düzeltilmesi bir öncelik olmalıdır. Bu onların bir sistem hatasına dönüşmesini engellemeye yardımcı olacaktır.
4. Küçük ödüller verin. Amerikan şirketi Southwest Airlines, çalışanlarını mükemmel performanslarından dolayı yemek kuponları (5$) vererek ödüllendiriyor. Bu uygulama, bu tür teşviklerin pahalı hediyelerden ve büyük ikramiyelerden daha az etkili olmadığını göstermektedir. Bunu açıklamak kolaydır: Büyük ödüller sorumluluk duygusunun artmasına neden olur ve yaratıcı dürtü zayıflayabilir. Küçük hediyeler alarak insanlara daha da verimli çalışma konusunda ilham veriliyor.

• Verimli üretim ve kaizen: uygulama ve sonuçlar

Uygulayıcı anlatıyor

Neden rakiplerinize yardım etmeniz gerekiyor?

Michael Roach,

Tibet tekniklerinin uygulanmasında uzman, New York

Kullanmayı sevdiğim teknikler arasında hedefe ulaşmak için “4 adım” tekniğini vurgulamakta fayda var. Tibet isimleri Shi, Samba, Sherpa ve Tartuk'tur.

Adım 1. Arzularınıza karar verin. Düşünce açık olmalıdır. Örneğin bir şirketin başkanısınız veya karınızı %30 oranında artırmak istiyorsunuz.

Adım 2. Aynı arzuya sahip birini bulun ve ona yardım edin. Yani büyümesine yardımcı olabileceğiniz bir işletmenin sahibini veya yöneticisini bulmanız gerekiyor. Bu zordur çünkü genellikle başkalarını rakip olarak görürüz ve onlara yardım ederek zaman ve para harcamak istemeyiz (Coca-Cola'nın PepsiCo'ya yardım ettiğini düşünün). Ancak bu tekniğin gereği budur: Gelirini artırmak isteyen bir meslektaşınıza ücretsiz yardım sağlamanız gerekir. Zihinsel bir tohum ekme arzusuna özverili bir şekilde yardımcı olma girişiminizi ona açıklayın. Haftada bir saat, örneğin Cuma akşamı, başkalarının işlerini yapın. Rusya'da nasıldır bilmiyorum ama ABD'de Cuma öğleden sonra çalışmak alışılmış bir şey değil. Dolayısıyla başkalarına yardım etmek için harcadığınız bir saatin işinize olumsuz bir etkisi olmayacaktır. Başkaları için ne yapabilirsiniz? Web sitesi, pazarlama ve yeni bir ürün geliştirme konusunda yardımcı olabilirsiniz.

Adım 3. Gerçek yardım sağlayın. Mesela halihazırda eğitim faaliyetleri yürütürken, amacı kendi eğitim kursunu açmak olan Meksikalı bir rakip kuruluşun eğitim verdiğini gördüm. Ortak bir program geliştirmesini önerdim. Sonuç olarak konferansa binlerce dinleyici katıldı.

Adım 4. Başka birine yardım ettiğin için mutlu ol. Önceki adımları tamamladıkça zihninize bir tohum ekeceksiniz. Ancak sulanıp gübrelenmezse filizlenmeyebilir. Bu nasıl yapılır? Yatmadan önce meslektaşlarınıza nasıl yardım ettiğinizi düşünün. Düşünceler size keyif veriyorsa emin olun ki bu da tohuma su ve gübre gibi etki edecektir. Düzenli "sulama" sürgünlerin hızlı olmasını sağlayacak ve istediğiniz gibi büyüyeceklerdir.

Hedeflerinize ulaşmanızı engelleyen 10 yaygın hata

Hata 1. Motivasyon yok ama hedefe doğru çalışmaya devam ediyorsunuz

Çünkü bu mesele yarım bırakılamaz.

Bu doğru. Ve hata, başladığınız işi bırakmamanız değil, şevksiz çalışmanızdır.

Ve mesele şu ki, isteksizce çalışarak, tüm irade gücünüzü bir yumrukta toplayarak, çok fazla çaba ve zaman harcarsınız, her eyleme uyum sağlamak için uzun zaman harcarsınız. Ve gerçek şu ki, her şeyi daha az verimli yapıyorsunuz ve belirlenen hedefe ulaşsanız bile siz (veya müşteriniz) sonuçtan memnun kalmayacaksınız.

Motivasyon ortadan kaybolabilir, hiç kimse bundan muaf değildir. Ancak mükemmel sonuçlar elde etmek için görevin sonuna kadar varlığı zorunludur.

Hata 2. Hedef yanlış formüle edilmiş

Hedeflerin yanlış formüle edilmesi veya arzu olarak tanımlanması, bunların fiziksel olarak ulaşılamaz hale gelmesine yol açar. Ve onlarla çalışmak, görünmeyen bir hedefe ateş etmeye benzer.

Hedef doğru formüle edilirse ölçülebilen, görülebilen veya hissedilebilen spesifik bir sonuç gibi görünecektir. Formülasyonun etkinliğini sağlamak için bir hedef belirlerken 5 ila 14 kriterin kullanılmasını öneren çeşitli yöntemler vardır.

Hata 3. Hedef, değerlerinize uymuyor veya hiç size ait değil.

Bunun bir örneği, doğru değerlere sahip dürüst bir kişinin, dürüst olmayan yöntemler kullanarak hızlı para kazanma arzusudur. Ve hiçbir şekilde başarılı olamaz.

Başka bir örnek: Bir kişinin amacı tez yazmaktır, buna hiç ihtiyacı olmamasına rağmen babası ısrar eder. Ya da meslektaşlarının gözünde değerini artırmak için pahalı bir araba almak istiyor.

Hedef sizin değilse, o zaman ona ulaşmak ya imkansız olacak ya da size neşe, tatmin duygusu ve çabalarınızın boşuna olmadığı hissi vermeyecektir.

Bu nedenle, değerlerinizle uyumlu olduğundan emin olmak için hedefi analiz ettiğinizden emin olun. Eğer onun size ait olduğundan şüpheleniyorsanız, onun dönüşümü gereklidir.

Hata 4. Plan eylemler şeklinde yazılmıştır. Süreç insanı gibi düşünüyorsun

Bu hatayı süreç meta programına sahip kişiler için fark etmek o kadar kolay değildir. Dünyayı sonuçlar, başarılar ve kontrol listeleri şeklinde hayal eden “sonuç yapıcılara” göre “süreç yapıcılar” hayatın gerisinde kalıyor. Ancak durum böyle değil, sadece "akış" ile karakterize ediliyorlar. Belirli bir çıkış kriteri olmadığından, sürece tamamen dalma ve sonsuz iyileştirme onlar için normaldir.

Plan yapılması gerekenlerin bir listesini içeriyorsa, yazarı kesinlikle bir süreç planlayıcısıdır. Ve bu tür bir planın etkinliği en düşük seviyededir. Tamamlanmaları çok uzun sürüyor ve çoğu durumda hiç tamamlanamıyor.

Kendinizi “süreç çalışanı” olarak görüyorsanız pes etmeyin. Kendinizi “sonuç verene” dönüştürmeye çalışmayın çünkü sizin de avantajlarınız var. Plan yaparken sadece “sonuç verenler” tarafından geliştirilen şablonları kullanın. O zaman verimlilik elde edeceksiniz.

Hata 5. Plandaki bazı adımlar koşullara ve diğer insanlara bağlıdır.

Eğer durum buysa, kendi hatanız olmadan her zaman planın gerisinde kalma ihtimalinizi göz ardı etmeyin.

Çoğunlukla insanlar bunu olduğu gibi kabul eder: “Başka türlü nasıl olabilir? Mağazaların bile çalışma saatleri var!” Ancak bu yaklaşımı kullanmak başkalarına bağımlı olmayı gerektirir. Elbette kontrolünüz dışındaki faktörlerin etkisini tamamen dışlamak imkansızdır, ancak plan kesinlikle bunlara bağlı olmamalıdır.

Hata 6. Hedeflerinize yönelik bir sistem yok, şu ya da bu şeye tutunuyorsunuz

Görevinizin bir kova suyu doldurmak olduğunu hayal edin. Doldurmak için gölden kupayla su alıyorsunuz. Kova hedefiniz, kupa ise günlük hacminizdir. Plana göre kova örneğin 20 gün içinde tamamen dolacak.

Şimdi 5 kova (veya kaç hedefiniz olduğuna bağlı olarak daha fazla) olduğunu ve kupadan sürekli olarak farklı kovalara su döktüğünüzü hayal edin. Ve 20 gün içinde hiçbiri tamamlanamayacak. Hem de 40 ve 60 günde.

Hedefe yaklaşık 80-100 gün içinde ulaşılacak. Bu senin için doğru mu? Büyük olasılıkla, bu durumda bazı hedeflerden vazgeçmeniz gerekecek. Veya her şeyi aynı anda üstleneceksiniz ancak istediğiniz sonuçları alamayacaksınız.

Ancak tek bir hedefe odaklanmak da istenmeyen bir durumdur. Bu, 20 gün boyunca aynı yemeği yemeye benzetilebilir; kısa sürede bundan sıkılacaksınız. Genel bir plan ve öncelik sistemi geliştirin.

Hata 7. Hedef ya çok büyük ve nereden başlayacağınız belli değil ya da çok küçük ve sizi heyecanlandırmıyor.

Motivasyon kaybından kaçınmak için insanlar genellikle çok iddialı hedefler koyarlar ve bu hedeflere ulaşmaya nereden başlayacaklarını bilmezler. Ya da tam tersine büyük hedeflerden korkarlar ve motivasyonlarını kaybederler. Çözüm orta yol gibi görünebilir ama bu doğru çözüm değil.

Ölçeği ilhamınız için yeterli olacak şekilde bir hedef belirlemeniz gerekir. Ancak aynı zamanda ulaşılabilir ve gerçekçi olmalıdır. Gollere bakmayın düz, matryoshka prensibini kullanın.

Hata 8: Sürekli dikkatiniz dağılıyor ve hedefe odaklanmıyorsunuz.

Bu gerçekte ne kadar iyi konsantre olabileceğinizin bir ölçüsü değildir. Sonuçta, kişi yaptığı şeyle ilgileniyorsa konsantrasyon sorunları ortaya çıkmaz. Zorluk, bir hedefe ulaşma sürecini bir rutine dönüştürmekte yatmaktadır.

Bunu çözmek için rutini ilginç bir sürece dönüştürebilmeniz gerekir.

Hata 9: Yeni bir hedef için hızla heyecanlanırsınız, sonra ilginiz de aynı hızla kaybolur ve hedeften vazgeçersiniz

Belirlenen hedefe sadık kalırsanız, eylemlerinizin başarısı garanti edilir. Burada karmaşık bir şey yok: İstenilen sonuçları elde edene kadar çalışmaya hazır değilseniz, o zaman hedef sizin değildir ve ona ihtiyacınız yoktur.

Hedeflerle çalışmak zordur. Asıl zorluk SİZİN hedefinizi belirlemektir. Bunu halledebilirseniz gerisi kolay olacaktır. Aşkını bulmak gibi.

Ancak herkes hedefin kalitesini izlemiyor. Temel olarak, herkes hızlı bir şekilde "kutuyu işaretlemeye" ve mümkün olduğunca çoğunu toplamaya çalışır. Sanki en önemli şey bumuş gibi...

Hata 10. Eylemlere başlamayı sürekli ertelersiniz ve kaliteli iş için çok az enerji ve zaman kaldığında onları başlatırsınız.

Son teslim tarihi motivasyonunun etkinliği elbette en yüksektir, ancak bu seçenek “mağara adamı” dır. Modern teknolojilere katılmanın zamanı geldi.

Uzmanlar hakkında bilgi

Mihail Nikolaev Pennsylvania Üniversitesi Beşeri Bilimler Fakültesi'nden mezun oldu ve burada özellikle Fransızca ve İspanyolca okudu ve Sanatta Lisans derecesi aldı. Ayrıca Wharton School'da muhasebe, finans, pazarlama ve reklamcılık dersleri aldı ve ayrıca Deutsche Bank ve FC Barcelona'nın pazarlama departmanı da dahil olmak üzere çok sayıda staj yaptı. 2012 yılında Kiev'de ExpoPromoter adlı startup projesini geliştirdi ve projenin tamamlanmasının ardından satış müdürü ve pazarlamacı olarak TicketForEvent ekibine katıldı. Ocak 2013'te Lefkadia şirketinin baş pazarlamacısı ve Eylül ayında Nikolaev and Sons ticaret evinin Genel Müdürü oldu.

LLC "Nikolaev ve Oğulları" Faaliyet alanı: şarapçılık. Personel sayısı: 150. Bağ alanı: 80 hektar. Yetiştirilen üzüm çeşidi sayısı: 24. Üretim hacmi: Yıllık 180 bin şişe farklı çeşit şarap.

Michael Roach- Andin International'ın kurucularından biri, 2009 yılında Warren Buffett'ın fonu tarafından 250 milyon dolara satın alındı. Şirketinin geçmişinden bahsettiği ve başarılı olmasına izin veren Tibet ilkelerini sistematize ettiği “The Diamond Cutter” (M.: “Açık Dünya”, 2005) kitabının yazarı. Bu kitabın dünya çapında 3 milyondan fazla kopyası satıldı. Son on yıldır iş adamlarına Tibet tekniklerini öğreten seminerler düzenliyor.

• SMART sistemine göre hedefler nasıl belirlenir?
• SMART hedef tekniği bir şirkette nasıl uygulanır?
• Bir şirkette SMART hedefleri nasıl uygulanır?

AKILLI hedefler– Hedef belirlemede hedef belirlemenin en yaygın yöntemi. Ancak herkes bunu pratikte nasıl kullanacağını bilmiyor.

Peter Drucker tarafından önerilen SMART metodolojisi, adını İngilizce spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, alakalı ve zamana bağlı kelimelerinin ilk harflerinden almıştır.

SMART ilkelerinin ortaya çıktığı hedeflere göre yönetim kavramı (MBO), halihazırda uluslararası yönetimin bir klasiği haline geldi. Yöneticinin astları ve kendisi için "akıllı" hedefler belirleme becerisine dayanır (stratejik yönetim, bütünsel resmin bireysel sayılardan daha önemli olduğu durumlarda yukarıdan bir bakış açısı gerektirir. Bütünsel resim şirketin stratejik haritasıdır. Araç dengeli puan kartı teorisi çerçevesinde geliştirilmiştir; böyle bir haritanın nasıl oluşturulacağını ve CEO Okulu'na katılarak nasıl kullanılacağını öğrenebilirsiniz.

AKILLI:

S– spesifik, önemli, genişleyen – spesifik, önemli. Bu, hedef belirlemenin spesifik ve net olması gerektiği anlamına gelir. “Şeffaflık” tüm tarafların net algısıyla belirlenir. Hedefler belirlerseniz, bunlar açık olmalı ve mümkün olduğunca kesin bir şekilde ifade edilmelidir. Hedefleri belirlerken küreselliği ve belirsizliği kullanamazsınız. Belirli hedefler çalışanınıza şunları söyleyecektir:

• faaliyetlerinden beklentileriniz;
• atanan görevlerin tamamlanması için son tarihler;
• kesin sonuç.

Somutlaştırma, nihai hedefleri tamamlanmaya yaklaştıran ara başarıları doğru bir şekilde değerlendirebilecektir. Her nihai hedefin devamı nihai hedeftir. Süper bir görev yoksa, acil hedef bile ulaşılamaz olacaktır. Aslında bu ek bir nedendir.

M– ölçülebilir, anlamlı, motive edici – ölçülebilir, anlamlı, motive edici. Hedefe ulaşmanın sonucu ölçülebilir olmalı ve ölçülebilirlik yalnızca nihai sonuca değil, aynı zamanda ara sonuca da uygulanmalıdır. Değerlendirmenin bir yolu yoksa hedefin ne faydası var? Hedef ölçülemezse, başarısını değerlendirmek imkansız olacaktır. Peki ya çalışanlar? Başarılarına dair somut bir ölçüme sahip olmadıkları sürece ilerlemek için motive olmayacaklar.

A– ulaşılabilir, üzerinde anlaşmaya varılmış, ulaşılabilir, kabul edilebilir, eylem odaklı – ulaşılabilir, üzerinde anlaşmaya varılmış, belirli eylemlere yönelik. Belirlenen hedefin yeterliliğini unutmamak, kaynakları ve çeşitli etki faktörlerini değerlendirerek bu hedefe kesinlikle ulaşılabilir olduğundan emin olmak önemlidir. Her hedef, herhangi bir çalışan ve dolayısıyla tüm şirket için ulaşılabilir olmalıdır. En uygun olanı, yerine getirildiğinde çaba gerektiren ancak engelleyici olmayan hedeflerdir. Çok yüksek ve çok kolay olan hedefler değerlerini kaybeder ve çalışanlar bunları ihmal eder.

R– gerçekçi, ilgili, makul, ödüllendirici, sonuç odaklı – gerçekçi, alakalı, faydalı ve belirli sonuçlara odaklanmış. Hedefler her zaman ilgili olmalı ve kuruluşun diğer hedef ve öncelikleriyle çelişmemelidir. Amaç, şirketinizin misyonunu hayata geçirmenin temel araçlarından biridir. Sonuçların %80'inin %20'lik çabayla elde edildiğini, geri kalan %20'lik sonucun ise %80'lik çaba gerektireceğini belirten Pareto yasasını herkes bilir. Aynı şekilde ürünün %20'si gelirin %80'ini sağlıyor diyebiliriz ve burada esas olan ürünün bu %20'sini görmektir.

T– zamana dayalı, zamanında, somut, izlenebilir – belirli bir süre için, zamanında, izlenebilir. Bir hedefi tamamlamak için son tarih, hedef belirlemenin önemli bir bileşenidir. Terim belirli bir tarih veya döneme göre tanımlanabilir. Her varış noktasının tıpkı tren gibi kendi kalkış, varış ve seyahat süresi vardır. Hedefinizi zamanla sınırlamak, onu zamanında tamamlamaya odaklanmanıza yardımcı olacaktır. Son teslim tarihi olmayan hedefler çoğunlukla günlük acele işler nedeniyle başarısız olur.

İş süreçlerini iyileştirmek için SMART nasıl kullanılır?

SMART yöntemi, iş süreçlerindeki darboğazları belirlemenize, operasyonel verimliliği artırmanıza ve etkili analiz yöntemlerini seçmenize olanak tanır. SMART ilkesine göre bir strateji nasıl oluşturulur, elektronik dergi “Genel Müdür”deki makaleyi okuyun.

Kişisel SMART hedeflerine örnekler

1. 1 Mart 2018'e kadar mevcut işinizde ayda 200.000 ruble kazanmaya başlayın.
2. 2018 yılında Moskova Devlet Üniversitesi Filoloji Fakültesi'ne bütçeyle başvurun.
3. 31 Mayıs 2018'den önce B kategorisi ehliyet için sınava girin.
4. 1 Temmuz 2018'e kadar 10 kilo verin.
5. 1 Mayıs - 20 Mayıs 2018 tarihleri ​​arasında Roma'da şehir merkezindeki 5 yıldızlı bir otelde 3 hafta geçirin.
6. Ücretsiz “Kişisel Gelişim” eğitimini 31 Ağustos 2018'den önce tamamlayın.
7. 30 günde 100 İngilizce kelime öğrenin.
8. Genel Müdürün 20 Kasım 2018 tarihine kadar yazdığı tüm makaleleri okuyun.

Bunlar, doğru şekilde belirlenmiş ve yukarıdaki kriterlerin tümünü karşılayan yaklaşık hedeflerdir.

SMART tekniğini kullanarak bir hedef nasıl formüle edilir?

1. Herhangi bir hedefe ulaşmak için öncelikle bir niyet oluşturmak önemlidir. Tercihen yazılı olarak. Bir hedefi doğru bir şekilde formüle etmek için SMART yöntemini niyetinize uygulayın. Böylece niyetinizin gerçekleşmesini engelleyebilecek gizli sorunları hemen göreceksiniz.
2. AKILLI bir hedef belirlemek, niyetinize odaklanmanın en iyi yoludur. Yani, gerekli dalgayı zaten otomatik olarak ayarlayacaksınız. Sonuç olarak, yalnızca hedefinize ulaşmanın bir yolunu bulmakla kalmayacak, aynı zamanda gerekli tüm olayları "çekecek" ve bazı durumlarda, onlara ulaşmak için hiçbir şey yapmadan hedeflerinize ulaşacaksınız.
3. Spesifik davranarak ve başarıyı ölçerek, gerçekte ne istediğinizi daha iyi anlayacaksınız. Bu yaklaşım, hedeflerinizi belirlemenize ve empoze edilen hedeflerden kurtulmanıza yardımcı olacaktır.
4. Hedefinizi gerçekçilik açısından kontrol ederek, bu hedefin diğer hedeflerinizle, sevdiklerinizin hedefleriyle vb. Bağlantısını kesinlikle anlayacak ve anlayacaksınız.
5. SMART yöntemi aynı zamanda diğer kişilerden gelen tavsiyelere, her türlü tavsiyeye, öneriye vb. de uygulanabilir. (örneğin bir toplantıda)
6. Çok sayıda hedef olduğunda SMART, "kötü" hedefleri ayıklamanıza ve yalnızca "iyi" olanlarla çalışmanıza yardımcı olacaktır.

Uzman görüşü

Vladimir Larionov, Audi Center Genel Müdürü Varshavka, Moskova

Şirketimiz hedef belirlerken SMART metodolojisini kullanır. Bu tekniğin ana bileşenleri üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağım:

S harfi. Amacımız para kazanmak.

M harfi. Her kar merkezinin ortak hazineye ne kadar para kazandırması gerektiğini ve bunun için ne yapılması gerektiğini açıkça tanımlıyoruz. Örneğin satış departmanının hedefi belli sayıda araba satarak belli bir miktar kazanmaktır. Kendileri hiçbir şey satmayan bölümler var, ancak onlar olmadan iş süreci düşünülemez (örneğin müşteri departmanı). Bu departmanların çalışanlarına rakamlarla da ifade edilen kendi hedefleri verilmektedir. Örneğin müşteri memnuniyetini anketler aracılığıyla ölçüyoruz, dolayısıyla müşteri departmanının hedefi hedeflenen memnuniyet düzeyine ulaşmaktır.

A harfi. Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılabilir olmak hafife alınmak anlamına gelmez; çıtayı yükseltmek daha iyidir. Bir sözüm var: “Kendinden daha kilolu bir rakibe karşı mata çıkarsan onu belki yenersin, belki yenemezsin. Ve eğer dışarı çıkmazsan, onu asla bırakamayacaksın. Ara göstergelerin başarısını izlemek çok önemlidir. Birinin plana uymadığını görürsek tüm departmanların görevi ona yardımcı olmaktır. Örneğin birkaç yıl önce üreticinin depolarında belirli modellerde yeni arabaların bulunmaması nedeniyle satış planımızı aksatma tehlikesiyle karşı karşıyaydık. Yine de şirket bir çıkış yolu buldu: Stokta bulunan modellerin arabalarını satmaya ve arz sıkıntısı çeken modeller için üretim siparişlerini canlandırmaya çalışarak talebi yönetmeye başladık. Genel olarak siz değerli müşterilerimizi ortaya çıkan sorunlar nedeniyle kaybetmemek için her şeyi yapıyoruz.

Mektup R. Belirli departmanların hedefleri şirketin genel hedefiyle ilgili olmalıdır. Örneğin, ulaştırma departmanının ana görevi, test ve değiştirme araçlarından oluşan bir filoyu iyi durumda tutmaktır. Öte yandan, yedek arabalar para kazanmamıza yardımcı oluyor; eğer bedava arabalarımız varsa, bunları müşterilerimize kiralamaya sunuyoruz.

T harfi. Hedefe ulaşmak belirli bir zaman dilimiyle (ay, çeyrek, yıl vb.) sınırlı olmalıdır.

SMART hedefleri ne zaman uygundur ve ne zaman değildir?

1. Sonucun gerçekleşme tarihi güncellenmelidir. SMART'a göre uzun vadeli planlamanın bir anlamı yok, çünkü son teslim tarihlerine ulaşmadan önce alakasız hedefler belirlerseniz durum çarpıcı biçimde değişebilir. Örnek olarak, bir kişinin “haftada yedi Cuma” geçirmesi durumu verilebilir.

2. Durumunuzda sonuç önemli değilse, yalnızca hareket vektörü ve yönü önemliyse, SMART'ın tam kullanımı imkansız hale gelir.

3. SMART yöntemi her zaman hedeflerinize ulaşmak için bazı eylemler gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Amaca ulaşmak için harekete geçilmeyeceğini anlarsanız yöntem etkinliğini kaybeder.

4. Kendiliğinden planlama birçok çalışan için çok daha uygundur. Aşağıda SMART hedeflerinin şirketlerdeki çatışmaları önlemeye nasıl yardımcı olduğunu tartışacağız.​

Hedefleri nasıl belirleyeceğinize ve onlara nasıl ulaşacağınıza dair 14 ipucu

SMART yaklaşımı öncelikle büyük ve teknolojik şirketler tarafından kullanılmaktadır. Organizasyon ne kadar büyük olursa, bireysel bir çalışanın çalışmasını izlemek o kadar zor olur. SMART, büyük bir ekibin bile çalışmasını kontrol etmenize olanak sağlar. Çalışanların aynı tür görevleri yerine getirmesi gerekiyorsa, her seferinde her şeyi yeniden açıklamak zorunda kalmamak için SMART ilkelerini kullanarak bir eylem algoritması oluşturmak mantıklı olacaktır. Tek bir sınırlama vardır: Yalnızca oldukça basit problemler için, önceden net bir sonucu olan bir algoritma yazmak mantıklıdır.

SMART, her çalışanın sonuçlarını çevrimiçi olarak dürüst bir şekilde değerlendirmenize olanak tanıyacaktır. Ücret hesaplanırken belirli hedeflere ulaşmak en anlaşılır kriterdir. SMART metodolojisi kullanılarak atanan görevlerin ortalama tamamlanma oranı genellikle %80-90 arasında değişir; %50'ye düşerse veya daha da altına düşerse, çalışanın işi etkisiz sayılmalıdır. Ücret buna göre hesaplanır.

SMART metodolojisinin uygulanmasının etkisi, karanlık bir odadaki ışığın açılmasıyla karşılaştırılır: Kimin ne yaptığı ve her çalışanın şirket için ne kadar faydalı olduğu bir anda anlaşılır.

Astlara yönelik SMART hedefleri, üstlerle yaşanan anlaşmazlıkların çözülmesine yardımcı oldu

Kirill Goncharov, Satış Departmanı Başkanı, Oy-li, Moskova

Size pratik durumumu anlatacağım. Bir bankacılık ve inşaat grubunun yönetim şirketinde Geliştirmeden Sorumlu Direktör Yardımcısı olarak görev yaptım. Pazarlama departmanı başkanı benimle sürekli tartışıyordu. Örneğin şöyle dedim: “Geçen gün rakiplerimizin (ortaklarımız vb.) yeni bir promosyon başlattığını duydum. Belki bu deneyimi burada da tanıtabiliriz?” Aldığım yanıt çoğunlukla öfke ve protestolardı. Elbette, örneğin sıhhi tesisat mağazaları tarafından yürütülen promosyonların işimize uygun olmadığını fark ettim, ancak aydan aya aynı etkinliklerden (sergiler ve yayınlar) oluşan pazarlama planına katılmadım. ay. Görevleri yönlendirici bir şekilde belirleyerek farklı bir yaklaşım benimsemeye başladım: “Sizden satışları artırmaya yönelik bir dizi önlem hazırlamanızı rica ediyorum. Şu tarihe kadar bir eylem planı ve bütçe hesaplaması bekliyorum. Her şeyin yolunda gitmediğini düşündüğünü anlıyorum, bu yüzden bana işe yarayacak bir şey teklif et. Pazarlama departmanı başkanı bu tür görevlerden hoşlanmadı ve onu değiştirmek zorunda kaldım.

Muayenehanemde ilk kez benzer bir durumla karşılaştığımda endişelendim ve hatamın nerede olduğunu merak ettim. Ama sonra bu soruna bir çözüm buldum. Görevlerimin her birini SMART'a göre kontrol ediyorum ve icracının bunu tam olarak anladığından emin oluyorum.

Bir şirkette SMART hedefleri nasıl uygulanır?

SMART, çalışanların bilgisayarlarına yüklenen bir bilgisayar programı olan bir ürün olarak satın alınabilir. Bu durumda, her çalışanın, bireysel görevlerin tamamlanması ve bunların maliyetleri için son tarihler içeren kişisel bir planı vardır. Yönetici istediği zaman belirli bir işin hazır olma derecesini kontrol edebilir, çalışanların çalışma saatlerini, gecikme sayısını ve hataları sayabilir. Birkaç icracı varsa, örneğin, işi geciktiren süreçteki her katılımcının bir belgenin ne kadar süreyle elinde olduğunu kontrol edebilirsiniz. Böyle bir program satın alırken, her çalışanın iş hedeflerini açıklamak için çok fazla zaman ve çaba harcamaya hazır olun. Bunu iş tanımlarına göre İK uzmanlarına emanet edin.

Bir yönetim teknolojisi olarak SMART, herhangi bir yönetici tarafından kısıtlama olmaksızın kullanılabilir: bir astınıza bir sonraki görevi verirken yukarıda açıklanan hedef belirleme ilkelerini kontrol edin. Çalışanın kendisi için görevler belirlemesi ve bunları yalnızca sizin onaylamanız durumunda işin en etkili şekilde organize edildiğini unutmayın.

• En iyi sonuçları verecek personel değerlendirme kriterleri

Uygulayıcı anlatıyor

Ruslan Aliev, CJSC Sermaye Reasürans Genel Müdürü, Moskova

Şirketin faaliyetlerini hedef yönetimi anlayışına göre planlıyoruz. Küresel iş hedeflerini tanımlayarak başlıyoruz ve bunları şirketin stratejik gelişim planına yerleştiriyoruz. Daha sonra gelecek yılın spesifik hedeflerini açıklıyoruz. Operasyonel plana yansıtılırlar.

Operasyonel planlama ciddi bir iştir: Bütçe göstergeleri ve motivasyon sistemi de dahil olmak üzere şirketin tüm faaliyeti, uygulamanın kalitesine bağlıdır.

Hedefleri doğru şekilde belirleme becerisinin temel bir yönetim becerisi olduğunu düşünüyoruz. Astlardan istenen sonucu elde etmek için, bir şeyi "iyileştirme" veya "iyileştirme" ifadeleriyle belirsiz görevlerden kaçınmalısınız. Çalışanla birlikte hedefler belirlemek ve ona yapılan işin sonuçlarına göre yönetimle iletişim kurma fırsatı sağlamak çok önemlidir. Son olarak “büyümeye yönelik” hedefler belirlenmelidir. Yüksek bir çıta yalnızca motivasyonu artırır, tabii ki çalışan içsel olarak bunu başarmaya hazırsa.

Personel performansını olabildiğince objektif bir şekilde değerlendirebilmek amacıyla tüm pozisyonlar için temel performans göstergeleri (KPI'ler) geliştirdik. Gerekli seviyeye ancak çalışanın operasyonel plandaki görevlerle iyi başa çıkması durumunda ulaşılabilir. Temel göstergeler hem niceliksel (parasal) hem de niteliksel (parasal olmayan) içerir. Her çalışan kategorisinin kendi öncelikli çalışma alanları vardır. İlgili göstergeler, faaliyetlerin değerlendirilmesinde daha önemlidir ve gelire daha fazla yansır. Bu nedenle, satış departmanları için en önemli şey finansal göstergeler ve parasal verimliliktir, destekleyici departmanlar için (İK departmanı, avukatlar, finansörler) - iş süreçlerinin organizasyonu ve desteği ile ilgili kalite göstergeleri.

Bir hedefe ulaşma planı, açıkça planlanmış belirli eylemlerin bir listesidir
uygulanması için son tarihi gösteren hedefler.

Verimlilik (performans katsayısı), fizikte kullanılan kısaltılmış kelimelerin kısaltmasıdır. Ancak şu sözcüklerden oluşacak bir hedefe ulaşmada verimliliği de uygulayabilirsiniz: Kontrol + Planlama + Delegasyon (Eylem).

Hedefe ulaşmak için adımlara ayrılmış plan

1. Bir hedef seçin.
Hedef yakın gelecekte gerçekleştirilecekse, bunu akılda tutmak daha iyidir. Hedef bir yılda, 5 yılda gerçekleştirilecekse, bunu bir not defterine veya PC'ye yazmak daha iyidir.

Örnekler:
Hafta sonu kıyafetlerini maaşınızdan satın alın; bunu aklınızda bulundurun.
Gelecek yıl yazlık ev veya araba almayı planlıyorsanız tüm işlemleri yazılı olarak kaydedin.

2. Hedefinize mümkün olduğunca çabuk ulaşmak için çeşitli seçenekler bulun.
Arzunuzu en iyi nasıl yerine getirebileceğiniz konusunda arkadaşlarınıza ve akrabalarınıza danışın.

Örnek:
Her maaştan tasarruf edin, kredi alın, arkadaşlarınızdan küçük bir faiz oranında kredi isteyin veya miras bekleyin.

3. Hedefinize ulaşmanın en erişilebilir yolunu seçin.

Örnek:
Aylık olarak tasarruf edin ve bankada saklayın. Kendinizi her şeyde sınırlayın, yalnızca en aşırı durumlarda bir şeyler ve ayakkabı satın almanıza izin verin.

4. Adımlara ayırın.
Gerekli parayı Bankada biriktirmek istediğiniz ay sayısına bölün. Yapılacak katkı sayısına karar verin. Her katkıyı yazılı olarak kaydedin. Belki üç ayda bir, yıllık bir ikramiye olacak.

5. Birikmiş tutarı, yani tasarruf sonucunu ayda bir takip edin.

Hedefinize ulaşmak için nasıl bir plan yapılır?

Muhtemelen hedef kelimesi ile rüya kelimesinin bir farkı olup olmadığını birden fazla kez merak etmişsinizdir. Tabii ki yapıyorlar. Hedeflerin her zaman planlanan zaman çerçevesinde uygulanacak planları vardır. Ve bir rüya uzun süre bir rüya olarak kalır; unutulabilir veya en son gerçekleştirilebilir.

Japonca'dan gelen "kaizen" kelimesi "değişim, gelişme" anlamına gelir. Bu kelime Japonya'da bir fenomen veya "ekonomi mucizesi" olarak adlandırılan ekonomik büyüme yılında aktif olarak kullanıldı. “Kaizen” girişimcilik yöntemleri bir gelenek ve öz-örgütlenme tekniği olarak günümüze taşınmıştır.

Kaizen Sanatının Temel Anlamı en yüksek özgüllük ve net tutarlılık. Planlanan tüm prosaik (dairenin planlı temizliği) veya küresel (finansal, emek, yaşam) adımlara bölünmelidir.

Farkındalık ikinci önemli özelliktir. Eylemlerinizi her gün motive etmeniz, kendinizi çok fazla harcamaktan alıkoymanız ve hedefinize ulaşmaya yönelik her adımı kaydetmeniz önemlidir.

Kaizen tekniğinin temeli Yarım dakikadan fazla zaman harcamadan kendinize düzenli olarak sorduğunuz yol gösterici görevler vardır. Ne kadar büyük oldukları önemli değil: sembolik ya da büyük.

Örnekler:
“Kilo almamak için akşam yemeğinde ne alınır?” “Ailemde iyi bir ilişki kurmak için ne yapabilirim?”

Büyük sorularla doğru hareketin yönünü özetlediğiniz ortaya çıktı. Küçük - belirli bir hedef üzerinde çalışmak için.

Kaizen tekniğinin eylemlerini kendiniz denemenizi, bu sanatta ilk önce küçük ama kesin sorularda ustalaşmanızı tavsiye ederim:

1. Özgüllük. Belirli bir hedefe doğru çalışırken kısa görevleri tanımlayın;
2. gerçeklik. Görevi harekete geçirecek ve harekete geçirecek şekilde formüle edin.
3. Alt sıra. İlk soruyu çözmeden ikinci soruya geçmeyin.
4. Düzenlilik. Her gün bir soru sorun. Kaizen tekniğini, kaçırılan bir günü unuttuysanız, şu sayıda soruyu sorun: dengeyi yeniden sağlamak için sabah, öğleden sonra veya akşam.

Uygulamadan tavsiyeler: "Kaizen, hedeflere ulaşmak için düşünceyi organize etmenin kanıtlanmış bir yöntemidir."

1. Sorunuzu bir kağıda yazın.
Cevap alana kadar bu soruyu her gün belirli bir saatte sorun.

2. Biraz düşündükten sonra cevabı yazın.
Gün boyunca birçok seçenek karşınıza çıkıyor, not alın.

Bu konuyu düşünmediğiniz zamanlarda bile beyninizin sürekli çalıştığını unutmamak gerekir. Dinlenme, uyku anında yaratıcı ilham veren güçler serbest kalır.

3. Hedefin denetimi gereklidir.
Sorunuz bugünle alakalı mı?

1. Kişisel gelişim. Bilim alanında yeni bir şeyler öğrenmek için bugün ne okumalısınız?
2. İş. Başlatılan işi hızlandırmak için hangi önlemlerin alınması gerekiyor?
3. Ruh halinizi yükseltmek. Belki bir kuaföre gidebilir, imajınızı değiştirebilir veya ayakkabı satın alabilirsiniz?
4. Sağlık. Gelinin hoşuna gitmesi için ne tür spor yapmalıyım?
5. Çalışanlara karşı tutum. Herkesin keyif alacağı bir çay partisi için ne satın alabilirsiniz?

Çocuklar kaç yaşında geleceği tasarlıyor?

Psikologlar Cristina Atance ve Andrew Meltzoff'un rehberliğinde test için üç, dört ve beş yaşındaki çocuklar seçildi.

1. Ormana doğru bir yürüyüşü hayal etme yeteneğini test etmek için dağlara üç nesne teklif edildi: bir fincan, öğle yemeği ve bir tarak. Ama yalnızca bir eşya alabildin. 4 ve 5 yaş arası çocuklar öğle yemeğini seçti.

Sonuç olarak, durumu hayal etmenin onlar için zor olduğunu gördüler; her şey onların fizyolojik durumuna bağlıydı.

2. İkinci test: Okul öncesi çocuklar eşit 2 parçaya bölündü. Birinci kategorideki çocuklara kurabiye verildikten sonra susadılar. Kategori 2 çerezleri sunulmadı.

Bir süre sonra çocuklar ortak bir grupta birleştiler ve aralarından seçim yapabilecekleri su ve kurabiye ikram ettiler. "Beslenen" çocuklar suyu, "aç" çocuklar ise kurabiyeleri seçti.

Daha sonra okul öncesi çocuklara şu soru soruldu: “Yarın için kim suyu veya kurabiyeyi tercih eder?”

Kurabiye yiyen ve susayan çocukların şekerleme ürünlerini arzulamadığı ortaya çıktı. Çocukların ikinci kısmı unlu mamulleri - kurabiyeleri seçti.

Araştırmacılar, yaptıkları keşifle, çevrenin çocuklarda zamanla düşünme yeteneğinin gelişimini etkilediğini kanıtladı.

3. Atlanta'da üniversite uzmanları araştırma yaptı: sağlıklı gıdanın bebeklik dönemindeki etkisi. Çocuklar da eşit kategorilere ayrıldı.

32 yaşındaki katılımcılara zeka testi yapıldı.

İki yaşına kadar tahılla beslenen çocukların, erken çocukluk döneminde tahıl yemeyen veya yaşamının başka bir döneminde tahıl tüketmeyen diğer çocuklara göre daha iyi düşünme ve bilişsel becerilere sahip olduğu ortaya çıktı..

Ebeveynler ve öğretmenler, çocuklarda diğer becerilere paralel olarak gelişebilen zihinsel zaman yolculuğu yeteneğini geliştirmeye yardımcı olacak psikolog araştırmalarının sonuçlarını dikkate alıyor..

Hayatta bir hedefe ulaşmak için olası plan

1. Yıllara göre planlanmış bir yaşam, daha önemli konu ve olayları barındırır.

Örnek:
Hızlıca dinleneceksin. Eşyalarımızı çantaya attık ve yola çıktık. Ve her şeyi dikkatlice katlarsanız daha fazlası sığar. Senin hayatın da öyle.

2. Hedefinize ulaşmak için makul ve ilham verici bir plan yapın.
Küçük bir plan size ilham vermeyecektir. Ve en önemlisi, bunu hedeflere, adımlara bölmek daha iyidir.

3. Yaratma özgürlüğü.
Hazırlanan plan gerekirse ayarlanabilir ve desteklenebilir.

4. Varoluştan duyulan tatmin.
Görkemli bir planın ve hatta programın ilerisinde uygulanması hayata ivme kazandırır.

5. Her günü planlayın.
Akşam ertesi günün görevlerini planlayın ve bunları tamamladığınızdan emin olun.

Hedefinize ulaşmak için düzenli olarak plan yapmak hayat yolculuğunuzun hedefidir. İç motivasyonun yardımıyla hedefinize ulaşacağınızdan emin olun. Sadece gerçekten istemeniz gerekiyor ve her şey yoluna girecek.

Dengeli puan kartı, bir şirketin stratejisini, şirket yönetiminin her düzeyinde belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir dizi eyleme dönüştüren bir mekanizmadır. Belirli bir çalışanın davranışını şirket yönetimi tarafından belirlenen görevlere uygun hale getirerek yönetim sistemini iyileştirir. Dengeli puan kartı, mevcut müşteri tabanını, iç süreçleri, çalışanları ve uzun vadeli finansal başarıya yönelik sistematik faaliyetleri birbirine bağlayan daha önemli ve entegre gösterge dizilerini vurgular.

Dengeli puan kartının amaçlarından biri, şirketin misyonunu ve genel stratejisini, finansın dört ana bileşeni çerçevesinde, açıkça tanımlanmış amaç ve hedeflerin yanı sıra bunların başarı derecesini belirleyen göstergelerden oluşan bir sisteme dönüştürmektir. müşteriler, iç iş süreçleri, öğrenme ve büyüme. Yöneticiler dengeli puan kartının bu bileşenlerini kullanarak aşağıdaki temel soruları yanıtlayabilir:

• Hissedarlarına ve potansiyel yatırımcılarına nasıl bir şirket sunuyor? (Finansal bileşen.)
• Kendini müşterilerine nasıl bir şirket olarak sunuyor? (İstemci bileşeni.)
• Şirket hangi iş süreçlerini iyileştirmeli, hangilerinden vazgeçmeli, hangilerine odaklanmalı? (İş süreçlerinin bileşeni.)
• Şirket gelişmeye, verimliliği artırmaya ve değerini artırmaya devam edebilir mi? (Öğrenme ve gelişim bileşeni.)

Stratejik hedeflere örnekler

Dengeli puan kartının dört ana bileşenindeki stratejik hedef örneklerine bakalım: finans, müşteriler, süreçler ve gelişim.

Finans, dengeli puan kartının temel bileşenlerinden biridir ve genel olarak büyüme ve performans stratejilerini kapsar. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda bu üst düzey bileşenin yerini genellikle misyon bileşeni alır. Her durumda, tüm organizasyonlarda, ister hissedarlar, ister yönetim veya müşteriler olsun, şirketin paydaşlarına nasıl fayda sağlamayı (yani işletmenin piyasa değerini artırmayı) amaçladığını gösterir. Bu tür hedeflerin örnekleri şunları içerir:

• kar büyümesi;
• net nakit akışındaki artış;
• ürün karlılığının arttırılması;
• üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi;
• çalışan başına satış hacminde sektör liderliğine ulaşmak;
• özsermaye getirisinin arttırılması.

Tipik olarak finansal hedefler organizasyonel hedef ağacının en üstünde yer alır ancak müşterilerin hedefleri, iç süreçler ve organizasyonel büyüme ile çok yakın bir ilişki vardır. Şirketin finansal bileşendeki stratejik hedeflerini belirlemek için aşağıdaki soruların yanıtlanması gerekmektedir:

• Önerilen vizyona ilişkin mali hedeflerimiz nelerdir?
• Şirket sahiplerinin stratejik niyetleri nelerdir?
• Şirketin hissedarlar açısından rolü nedir?
• Hissedarlar/sahipler gelecekte şirketle ne yapacaklar?
• Şirketin gelirini artırmak için neler yapılabilir?
• Geliri artırmak için hangi yeni ürünler oluşturulabilir?
• Müşterilere mevcut ürünlere/müşterilere ek değer nasıl sağlanır?
• Yeni ürünler yaratmak mümkün mü?
• Ürünler için yeni kullanım alanları bulunabilir mi?
• Yeni müşteri ve pazarlar bulunabilir mi?
• Yeni bağlantılar kurmak mümkün mü?
• Müşterilere değer sağlayan yeni ürün ve hizmet kombinasyonları yaratılabilir mi?
• Yeni bir fiyat politikası oluşturulabilir mi?
• Şirketinizin verimliliğini nasıl artırabilirsiniz?
• Maliyet yapınızı nasıl optimize edebilirsiniz?
• Geliri artırarak verimliliği artırmak mümkün mü?
• Üretim maliyetlerini azaltmak mümkün mü?
• Dağıtım kanallarının birleşimi geliştirilebilir mi?
• İşletme maliyetlerini azaltmak mümkün mü?
• Varlıkların kullanımından elde edilen verimliliği (getiriyi) nasıl artırabilirsiniz?
• Para-para döngüsünü kısaltmak mümkün mü?

İkinci düzey istemci bileşenidir. Kuruluşun müşterilerin gözünde nasıl görünmeye çalıştığını gösterir, yani şirketin rekabetçi teklifini yansıtır. Bu bileşen kuruluşun genel stratejisi açısından kritik öneme sahiptir çünkü pazar konumu seçimini ve hedeflediği kilit müşterileri açıkça belirler. Hedef örnekleri şunları içerir:

• müşteri memnuniyetini artırmak;
• kayıp müşteri sayısını en aza indirmek;
• müşterilerle yapılan işlemlerin karlılığını artırmak;
• müşteri tabanınızı genişletin;
• yeni ürün türlerinde pazar lideri olarak tanınmak;
• Hedef segmentlerde belirli bir pazar payına ulaşmak.

Müşteri bileşeninin geliştirilmesinin bir parçası olarak, şirketin ürünlerini tanıtma ve satma çabalarını yoğunlaştırmayı planladığı kilit pazar segmentlerinin belirlenmesi gerekmektedir. İlgili göstergeler kümesi mutlaka şirketin müşteriler için değerini belirleyen göstergeleri (müşteri sadakatini sağlayan her şeyi) içerir. Bir müşteri veya alıcı için bir teklifin değerine ilişkin ana kriterleri belirlemenin, müşterinin ihtiyaçlarının kapsamlı bir analizini gerektiren çok zor bir iş olduğu unutulmamalıdır. Örneğin, hızlı teslimat ve alınan bir siparişe yanıt verme hızı müşteri için değerli olabilir ve buna göre bu hedeflere ulaşılmasını karakterize eden göstergeler sipariş işleme süresi ve saat cinsinden ortalama teslimat hızı olabilir.

Aşağıdaki anketi kullanarak üst düzey ve orta düzey yöneticilerle röportaj yapmak, müşteri bileşeninin stratejik hedeflerini belirlemede yardımcı olabilir:

• Arzu ettiğimiz finansal ölçümlere ulaşmak için hangi müşteri performansı ölçümlerinde başarılı olmamız gerekiyor?
• Pazar payınızı nasıl artırabilirsiniz?
• Eski müşteriler nasıl elde tutulur?
• Yeni müşteriler nasıl kazanılır?
• Tüketiciyi memnun etmek mümkün mü?
• Müşterilerle yapılan işlemlerin karlılığı.
• Aşağıdaki faktörlerden hangisi şirketin müşterileri için önemli bir rol oynayacaktır: ürün/hizmetin özellikleri: fiyat, kalite, teslim süresi veya teslimat; işlevsellik; müşteri ilişkileri: hizmetler, ilişki yakınlığı; imaj mı, marka mı?
• Müşterilerle çalışmak için en iyi strateji nedir: ürün liderliği, müşteri ilişkilerini geliştirme, etkili uygulama?
• Ürün/hizmetlerinizin rakiplerden farkı ne olacak?

Üçüncü seviye, iç iş süreçlerinin bir bileşenidir. Bu seviyedeki göstergeler büyük ölçüde müşterinin yönlendirmesine göre belirlenir. Bu perspektif, rekabetçi teklifte ifade edilen hedefe ulaşmak için kuruluşun rakiplerinden daha iyi performans göstermesi gereken temel iç süreçleri tanımlar. İç süreçlerin projeksiyonu, şirketteki mevcut yapısal birimlere (örneğin, pazarlama departmanı, finans departmanı veya dağıtım departmanı) sıkı sıkıya bağlı olmamalıdır; bunun yerine, stratejiyi uygulamak için çeşitli departmanların etkileşiminin nasıl organize edileceğini belirtmelidir. . Bu tür hedeflere örnekler:

• ürün üretim döngüsü süresini en aza indirin;
• envanter seviyelerini en aza indirmek;
• ekipman yeniden yapılandırmalarının sayısını azaltmak;
• her şeyde yüksek kaliteyi garantileyin;
• ürün iadelerini en aza indirin;
• Yeni ürünlerin geliştirme süresini kısaltın.

İç iş süreçleri bileşeni, rekabet avantajlarını güçlendirmek için iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gereken ana operasyonları tanımlar. Göstergeleri, amaçlanan finansal sonuçlara ve müşteri memnuniyetine ulaşmaya ana katkıyı sağlayan süreçleri karakterize eder.

İş süreci bileşeninde şirketin stratejik hedeflerini belirlemek için aşağıdaki soruları sorabilirsiniz:

• Müşterilerimizi memnun etmek için hangi iç süreçlerde başarılı olmalıyız?
• Departmanlar arasındaki sinerjiden nasıl yararlanabilirsiniz?
• Aşağıdaki süreçlerden hangisi şirket için en önemlidir: müşteri bilgisi (müşteri ilişkileri yönetimi sürecinin iyileştirilmesi; operasyonların ve lojistiğin verimliliği; ürün liderliği, pazara yeni ürünler sunma hızı, ürün yeniliği?

Genel stratejinin temelinde gelişme, öğrenme ve büyüme bileşeni yer alır. Bu projeksiyon, kurumun iç süreçlerinin hedef durumunu ve dolayısıyla stratejisini en iyi şekilde yürütmesi için çok önemli olan kurum kültürünün, teknolojisinin ve becerilerinin ana unsurlarını tanımlar. Bu tür hedeflere bir örnek:

• yüksek nitelikli personel oluşturmak;
• Personel cirosunu en aza indirin.

Kalkınma perspektifi, bir kuruluşun uzun vadede büyümesini ve gelişmesini sağlamak için inşa etmesi gereken altyapıyı tanımlar. Uzun vadeli başarı ve refahın sağlanmasının yalnızca şu anda kullanılan teknolojilerle mümkün olmaması oldukça doğaldır. Bir kuruluşun büyümesi ve gelişmesi üç ana faktör tarafından belirlenir: insan kaynakları, bilgi sistemleri ve organizasyonel prosedürler. Bir işletmenin pazarda uzun vadeli varlığını garantilemek için çalışanların gelişimine, bilgi teknolojisine, sistemlere ve prosedürlere yatırım yapması gerekir.

Öğrenme ve büyüme bileşeninin diğer göstergeleri şunları içerebilir:

• çalışan memnuniyeti;
• personelin tutulması;
• çalışanların becerileri ve nitelikleri;
• yönetim kararları vermek için gerekli bilgileri anında elde etme yeteneği;
• girişimlerde bulunmak;
• Bilgi sisteminin verimliliği.

Bu bileşen için stratejik hedefleri seçerken aşağıdaki konuları ele almaya çalışıyoruz:

• İş süreçlerinde başarılı olmak için iç kaynakların geliştirilmesi için neler yapılması gerekiyor?
• Şirketin hangi stratejik yetkinlikleri geliştirmesi gerekiyor?
• Hangi stratejik teknolojileri yaratacaksınız?
• Ekipte şirketteki stratejik değişikliklere katkı sağlayacak bir iklim nasıl yaratılır?
• Çalışan memnuniyeti nasıl sağlanır?
• Personelinizi nasıl elinizde tutabilirsiniz?
• Verimliliği nasıl artırabilirsiniz?
• Stratejik hedeflerimize ulaşmak için hangi becerileri geliştirmeliyiz?
• Bilgi paylaşımı ve yönetimi nasıl geliştirilir?
• Altyapıdaki hangi değişiklikler stratejik hedeflere ulaşılmasına yardımcı olacaktır?
• Stratejik hedeflere ulaşmak için hangi yeni uygulamaların ve sistemlerin geliştirilmesi ve uygulanması gerekiyor?
• Tüm çalışanların stratejiyi anladığından nasıl emin olunur?
• Bir organizasyonu stratejik hedeflere uygun olarak gelişecek şekilde nasıl değiştirebiliriz?
• Çalışan motivasyonu nasıl artırılır?

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET EĞİTİM KURUMU

YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM

ÇELYABİNSK DEVLET ÜNİVERSİTESİ

Yazışma ve Uzaktan Eğitim Merkezi

Test

"GMU uzmanlığına giriş" disiplininde

Çelyabinsk 2009

Görevler

Görev 1.

Doksan yıl önce Henri Fayol şöyle yazmıştı: "Bir yönetici lider olmalı, astlarına örnek olmalı, onlara coşku aşılamalı ve organizasyonun genel hedeflerine ulaşmaları için onlara ilham vermeli, konu hakkında geniş bilgi sahibi olmalı ve geniş bir vizyona sahip olmalıdır. Olanlar gereklidir. Bir yönetici, entelektüel güç ile duygusal etkinin muhteşem bir birleşimidir."

90 yılda ne değişti?

Özellikle ülkemizde piyasa ekonomisinin gelişmesiyle birlikte “yönetim”, “yönetim faaliyeti”, “lider” gibi terimlerin yerini alan “yönetim”, “yönetici” terimleri hayatımıza ve sözlüğümüze hızla ve sağlam bir şekilde girmiştir. “Yönetici” Bütün bu kelimeler birbiriyle eş anlamlı olsa da, yönetim terimi genel olarak daha geniş bir anlama sahiptir; yönetim sisteminin (yönetim konusunun) yönetilen sistem (nesne) üzerindeki etkisidir. Yönetilen sistemi gerekli duruma dönüştürmek için özellikle yönetici, yönetimin öznesi olarak hareket eder.

Ayrıca iyi bir yöneticinin bir organizatör, bir arkadaş, bir öğretmen, görev belirleme konusunda uzman, bir lider ve başkalarını nasıl dinleyeceğini bilen bir kişi olması gerekir ki bu sadece başlangıç ​​içindir. Doğrudan astlarını, onların yeteneklerini ve kendilerine verilen belirli işleri yerine getirme yeteneklerini mükemmel bir şekilde bilmelidir.

Dolayısıyla yönetimin öğrenilmesi sürecinde Henri Fayol'un yönetici tanımı hâlâ geçerliliğini korumakta, genel anlamı aynı kalmakta ve Fayol'un teorileri hâlâ temel alınmaktadır.

Görev 2.

Bir yöneticinin profesyonel ve kişisel modeli.

Egzersiz yapmak.

1. Şemayı açıklayın.

2. "Etkili yönetici" ile ne demek istiyorsunuz?

Rus yönetimi uygulamasından örnekler verin.

Her insan belirli bir düzeyde bilgiye ve bazı kişisel yeteneklere sahiptir. Yönetimi öğrenme sürecinde kişi, organizasyon ve motivasyonu analiz etme becerisi kazanırken, kişisel kültürünü ve yeteneklerini geliştirir. Sonuç olarak iyi bir yönetici olabilir.

Yönetim faaliyetlerini yürüten ve kariyer yapmak için çabalayan bir yönetici, iradeyi, ahlakı, liderlik niteliklerini ve karakterinin yanı sıra durumları görme yeteneğini geliştirir, hedeflere ulaşılmasını sağlar, sürekli öz yönetim gerçekleştirir ve sonuçta etkili bir yönetici olur. .

Etkili yönetici - Bu, yalnızca kuruluş için olumlu bir şekilde çalışan bir liderdir. Maksimum sonuçları elde etmek için tüm ekibi istenen dalga boyuna ayarlayabilir. Ayrıca astlarının inisiyatifini geliştirebilir, onlara konumlarını ve yeteneklerini tam olarak gerçekleştirme fırsatı vererek, ara sıra yapılan hatalar pahasına, ciddiyeti uygun denetimle önemli ölçüde azaltılabilir. Etkili bir yöneticiden istenen tam da bu tür bir kontroldür, çünkü yalnızca işi doğru bir şekilde organize etmesi gerekir.

Görev 3.

Çeşitli referans kitaplarında, sözlüklerde, ders kitaplarında aşağıdaki kavramların aşağıdaki tanımlarını bulun: güç, nüfuz, yetki devri, demokratik yönetim tarzı, bilgi, rekabet, iletişim, liberal yönetim tarzı, lider, pazarlama, yönetim, misyon, motivasyon, organizasyon, otorite , teşvik, stil liderliği, yönetim.

Güç - bu, birini veya bir şeyi elden çıkarma, onu kendi iradesine tabi kılma hakkı ve fırsatıdır. Kendi biçiminde güç, tamamen (özgürlüğün neredeyse tamamen bastırılması) liberalden (özgürlüğün kısmen kısıtlanması) kadar olabilir.

Etkilemek - birinin (bir şeyin) biri (bir şey) üzerinde uyguladığı etki, etki

Liberal yönetim tarzı - astların eylemlerini ve inisiyatiflerini kısıtlamayan, onlara bağımsızlık gösterme ve yaratıcı potansiyellerini ortaya çıkarma fırsatı veren yumuşak liderlik; yönetilen personele ve insanlara saygıyı temel alır.

Lider - bir siyasi partinin, sosyo-politik örgütün veya genel olarak herhangi bir grup insanın başkanı, lideri; Bir grupta otoriteye ve nüfuza sahip olan kişi.

Pazarlama - piyasa talebinin, ürün satış fırsatlarının ve hizmet satışlarının incelenmesine dayalı ekonomik faaliyetleri organize etmek için bir sistem.

Yönetmek - Sosyo-ekonomik sistemlerin yönetimi.

Misyon - bir kuruluşun toplumda kendisine (veya bir bireyin kendisi için belirlediği rol) atadığı rol.

Yetki - Belirli bir faaliyet alanında resmi olarak bir yetkiliye verilen hak ve sorumluluklar.

Uyarıcı - motive edici sebep, itme; bir şey yapmaya duyulan ilgi.

Liderlik tarzı - Belirlenen hedeflere ulaşma sürecinde astlarla ilişkilerde genelleştirilmiş lider davranışı türleri.

Yönetmek -çeşitli nitelikteki (biyolojik, sosyal, teknik) organize sistemlerin işlevi, belirli yapılarının korunmasını, faaliyet tarzının sürdürülmesini, programlarının ve hedeflerinin uygulanmasını sağlamaktır.

Görev 4.

Yuvarlak masa "Sana tavsiyede bulunacağım."

Natasha çocuk bakımı nedeniyle ara verdikten sonra işe döndü. Yetenekli ve vasıflı bir işçi olmasına rağmen, üç yıllık yokluğun ardından kendini güvende hissetmiyor. Ona ne gibi tavsiyelerde bulunursun?

Natasha'nın, ilk bağımsız eğitimi tamamladıktan sonra yeni talimatları, geçmiş zamanda yayınlanmış düzenleyici belgeleri, çalışma alanındaki bilgisayar programlarında ustalaşarak, işyerindeki meslektaşlarından yardım istemekten çekinmeden başlaması gerekiyor. görev, yeteneklerine olan güven ortaya çıkacaktır.

Görev 5.

Şehirdeki bir ayakkabı (giysi, şekerleme) fabrikasının verimli çalışmasına etki eden faktörleri sıralayınız. Aşağıdaki faktörlerden hangisi yakın (uzak) çevre faktörleri arasında sınıflandırılabilir?

Etkili performansı etkileyen faktörler dikiş fabrikalar
İç faktörler	Dış faktörler
Çalışanların profesyonel seviyesi	Satın alınan hammaddelerin kalitesi
Bitmiş ürünlerin kalite kontrolü	Tedarik güvenilirliği
Modern ekipmanların mevcudiyeti	Satış pazarındaki rekabet
Üretim maliyeti	Alacaklılar
Modern teknolojilerin kullanımı	Ülkede ekonomik ve finansal istikrar
Reklam maliyetleri	Vergi mevzuatı
Ekipman aşınması ve yıpranması

Görev 6.

Çeşitli sözlüklerde, referans kitaplarında ve ders kitaplarında aşağıdaki kavramların tanımlarını bulun: konsorsiyum, holding, şirket, endişe, açık anonim şirket, kapalı anonim şirket, limited şirket .

Konsorsiyum - belirli ekonomik projelerin uygulanması için firma veya firmalar ile ülke hükümetlerinin geçici sözleşmeye dayalı birliği; bankalar veya sanayi şirketleri arasında mali işlemlerin ortaklaşa yürütülmesine ilişkin bir anlaşma.

Tutma - Sahip olduğu kontrol edilen kuruluşlardaki çoğunluk hissesi aracılığıyla bir veya daha fazla yasal olarak ayrı şirketin faaliyetlerini yöneten veya kontrol eden bir şirket veya anonim şirket. Bu durumda kontrol hissesi, katılımcılarının (hissedarlar, hissedarlar) ve yönetim organlarının genel kurul toplantılarında belirli kararları alma veya reddetme konusunda koşulsuz hak sağlayan bir işletmenin sermayesine herhangi bir katılım şekli olarak anlaşılmaktadır.

Şirket - bireylerden oluşan bir birlik olan ve onlardan bağımsız (yani kendi kendini yöneten) bir tüzel kişilik.

Kaygı - Mülkiyet ve kontrol birliği, katılımcı işletmeler arasında teknolojik ve üretim bağlantılarının varlığı ve daha az çeşitlilik ile karakterize edilen, sanayi, ticaret, ulaştırma işletmeleri, finans ve araştırma kurumlarının bir birliği biçimi.

Açık Anonim Şirket - Rusya Federasyonu mevzuatına göre, ortak ekonomik faaliyetler için birden fazla vatandaş ve (veya) tüzel kişiden oluşan bir dernek; hissedarlar, katkıları (sahip oldukları hisse paketi) dahilinde şirketin yükümlülüklerinden sorumludur.

Kapalı anonim şirket - Rusya Federasyonu mevzuatına göre, ortak ekonomik faaliyetler için vatandaşlar ve (veya) tüzel kişiliklerden oluşan bir dernek. Kayıtlı sermaye yalnızca kurucuların hisselerinden oluşur. Tüm katılımcılar şirketin yükümlülüklerinden kayıtlı sermayeye yaptıkları katkılar dahilinde sorumludur.

Limited Şirket - Rusya Federasyonu medeni mevzuatına göre, bir veya daha fazla kişi tarafından kurulan, kayıtlı sermayesi kurucu belgelerle belirlenen hisselere bölünmüş bir şirket. Katılımcılar, katkılarının değeri dahilinde, yükümlülüklerinden sorumlu değildir ve şirket faaliyetleriyle ilgili kayıp riskini üstlenmezler. Tüzel kişiliğin örgütsel ve yasal biçimlerinden biri.

Egzersiz yapmak 7.

Belediye ekonomisi konusunda eğitim görevi.

yönetici fayol yönetim çözümü

Çelyabinsk şehrinin Leninsky bölgesinin gençlik politikası departmanı, onay için şehrin Gençlik İşleri Departmanına, devam eden, finansman gerektiren faaliyetlerin bir listesinden ve uygulanmasından sorumlu olanların atanmasından oluşan bir çalışma planı sundu. planın her bir maddesi. Bakanlık planı neden onaylamadı?

Belki de bunun nedeni, hazırlanan planın, cari yılın bütçesine dahil edilenden önemli ölçüde daha büyük faaliyetler için fon hacimleri sağlamasıydı.

Görev 8 .

Devlet ve belediye yönetiminde bir uzmanın karar vermesini gerektiren (tek veya ortak) belirli bir yönetim durumunu modelleyin.

Devlet teşkilatı, devlet kamu hizmetindeki (kıdemli uzman, 2. kategori) boş bir pozisyonu doldurmak için bir yarışma düzenliyor.

Organizasyon başkanı yarışmayı yürütmek üzere 6 kişilik bir komisyon oluşturdu. Komisyonda iki bağımsız uzman (üçüncü taraf kuruluşların uzmanları) bulunmaktadır. Yarışma sırasında komisyon üyelerinden birinin (bağımsız uzman) boş pozisyon için başvuranlardan birinin akrabası olduğu ortaya çıktı. Yarışma komisyonunun bir üyesinin kişisel çıkarının, boş bir pozisyon için yarışmayı kazanana ilişkin objektif kararı etkilediği veya etkileyebileceği bir durum ortaya çıkar (çıkar çatışması).

Çıkar çatışmalarını önlemek veya çözmek için rekabet komisyonu başkanı ne gibi önlemler almalıdır?

Egzersiz yapmak 9 .

Size göre doğru cevabı seçin.

1. Toplumun gelişmesinin kriteri:

1) bilimin gelişim düzeyi;

2) bireyin ihtiyaçlarını karşılama derecesi;

3) toplumun dini tercihleri;

4) ekonominin durumu.

2. Tüketim şunlara bağlıdır:

1) eyalette yürürlükte olan yasalar;

2) tüketicilerin zevkleri ve tercihleri;

3) üretim geliştirme düzeyi;

4) mülkiyet biçimleri.

3. Devlet gelir ve giderlerinin listesi şöyle adlandırılır:

1) kanunen;

2) direktif;

3) kararname ile;

4) bütçe.

4. Sosyal koruma tedbirleri şunları içerir:

1) enflasyonla mücadele düzenlemesi;

2) eyalet vergi sistemi;

3) tekel karşıtı politika;

4) Nüfusun gelirinin endekslenmesi.

5. Ülkenin ekonomik kalkınması şu şekilde belirlenir:

1) bütçesi;

2) GSYH

3) eğitim masrafları;

4) işletme sayısı.

6. Toplumun gruplara bölünmesine denir:

1) toplumsal hareket;

2) sosyal farklılaşma;

3) sosyal uyum;

4) sosyal davranış.

7. Hoşgörü:

1) diğer insanların görüşlerine, diğer insanların inançlarına hoşgörü;

2) diğer insanlara karşı düşmanca tutum;

3) kişinin ulusunun erdemlerinin yüceltilmesi;

1) kişinin eğitim düzeyi;

2) bireyin toplumdaki etkisinin derecesi;

3) mesleki eğitim düzeyi;

4) yeteneğin varlığı.

9. Devlet garantisi sosyal insan hakları,

isminde:

1) yasal;

2) demokratik;

3) oldukça gelişmiş;

4) sosyal.

10. İnsanın sosyal çevreye uyumuna denir:

1) sosyal bozulma;

2) sosyal uyum;

3) sosyal gelişim;

4) sosyal davranış.

11. Politika aşağıdakilerle ilgili bir faaliyettir:

1) kültürle;

2) güçle;

3) üretimle;

4) ahlakla.

12. Politika aşağıdakiler tarafından yürütülür:

1) devlet;

2) vatandaş dernekleri;

3) yetkililer;

4) bireyler.

13. Güç şunlara bağlıdır:

2) güç için;

3) Sağa ;

4) yukarıdakilerin hepsine .

14. Poliçenin hamili:

1) bir birey;

2) spor kulübü;

3) parti;

4) devlet.

15. Devletin ayrı bir bölgeyle ilgili izlediği politikaya denir:

1) dahili;

2) umut verici;

3) sosyal;

4) bölgesel.

16. "Bürokrasi" kelimesi şu şekilde çevrilmiştir:

1) halkın gücü;

2) masanın gücü;

3) seçkinlerin gücü;

4) anarşi.

17. İktidarın yürütme, yasama ve yargıya bölünmesi aşağıdaki amaçlarla gerçekleştirilir:

1) yönetim iyileştirmeleri;

2) gücün tek elde toplanması;

3) karşılıklı kontrolün uygulanması;

4) yeni bir toplum inşa etmek.

18. Bir durumun işareti:

1) bir kontrol aparatının varlığı;

2) sınırların varlığı;

3) hukuk sistemi;

4) ulusal kompozisyon.

19. Devletin görevleri arasında;

1) siyasi yönetim;

2) sınır koruması;

3) kişisel yaşam üzerinde kontrol;

4) kültürün gelişimi.

20. Devletin şunları yapması gerektiği doğru mudur:

A. Toplumdaki çatışmaları yumuşatın.

B. Yalnızca yönetici seçkinleri destekleyin.

Olası cevaplar:

1) Yalnızca A doğrudur;

2) yalnızca B doğrudur;

3) A ve B doğrudur;

4) her ikisi de doğrudur.

Bir yöneticinin mesleki kaynakları, pratik yönetim faaliyetlerinde birikmiş deneyimi ve özel bilgiyi içerir.

Bir yöneticinin psikolojik kaynakları, onun iş davranış tarzını ve düşünme biçimini içerir. Bu kaynağın kaynağı, yetenekler, mizaç, karakter, istemli nitelikler, duygular ve motivasyon gibi temel bileşenlerin yapısıyla verilen kişiliğin kendisidir.