Chip xyz ve dan düşünme tuzakları. Beş sinsi düşünme tuzağı

Optimum kararlar alma sorunuyla ilgili kitaplar genellikle sezginize güvenmenizi veya her seçeneğin artı ve eksilerinin dikkatli bir analizine güvenmenizi tavsiye eder. Doğru seçimi yapmak neden bu kadar zor?

Düşüncemizde kararların dört düşmanı vardır. Onları bilmeniz, nasıl çalıştıklarını ve onlarla nasıl başa çıkacağınızı anlamanız gerekir.

Doğru kararların dört düşmanı.

Dar çerçeve, dikkate alınan seçeneklerin sınırlandırılması. Alternatif çözümler aramamız lazım. Seçiminizi genişletin!
Doğrulama yanlılığı (seçimimizin doğruluğunu onaylayan bilgilerin seçilmesi). Daha fazla veri toplayın, varsayımlarınızı gerçek koşullarda test edin.
Anlık duygular. Perspektife ihtiyacımız var; kendinizi karardan uzaklaştırın!
Kibir. Haklı olduğumuzdan fazlasıyla eminiz. Olası bir hataya hazırlıklı olun.

Kitabın amacı, doğru seçimi yapmanıza, hayatınızı daha iyiye doğru değiştirmenize, daha akıllı ve daha kararlı olmanıza yardımcı olacak dört aşamalı bir süreci incelemektir. Başarılı olmak için, süreç ikinci doğanız haline gelinceye kadar sürekli pratik yapmanız ve eğitim almanız gerekir. Değeri, aksi takdirde gözden kaçırabileceğimiz seçenekleri görmemize ve daha önce fark edilmeyen ancak önemli bilgileri edinmemize yardımcı olmasıdır.

Seçim alanını genişlet

Dar çerçevelerden kaçının

İlk adım “evet ya da hayır” yaklaşımına güvenmemektir. Daha geniş arama yapmak için çaba harcarsanız beklediğinizden daha fazla seçenek bulacaksınız.

Kendinize "Aynı zaman ve parayla başka ne yapabilirdiniz?" diye sorarak fırsat maliyeti tekniğini deneyin.

Varyantların yok olmasına yönelik test de etkilidir. Alternatifler ortadan kalkarsa ne yapabileceğinizi düşünün.

Çoklu izleme

Çoklu izleme, birkaç seçeneğin eşzamanlı olarak değerlendirilmesidir (iki veya üç yeterlidir). Bu şekilde problem hakkında daha doğru bir fikir edineceksiniz, başarılı unsurları birleştirerek ve kötü olanları atlayarak tüm başlangıç seçeneklerinin özelliklerini kullanabileceksiniz. Unutmayın: VE, VEYA değil! Bu özellikle iş projeleri için önemlidir.

Birkaç seçeneği karşılaştıran kişi, bir yedekleme planı olduğundan kendini daha güvende hisseder ve daha hızlı karar verir. Seçenekler terfi ve önleme, kazanma ve tedbir unsurlarını birleştirmelidir. Bu, hem organizasyon düzeyinde hem de kişisel kararlar düzeyinde önemli olan refah ve duygusal sağlık şansını artırır. Bir tutum hakim olduğunda bir alarm çalmalıdır.

Hayat bizden "birini ya da diğerini seçmemizi" isterse şunu soracak kadar cesur olmalıyız: belki de doğru cevap "her ikisi de"dir? Her iki hamleyi de yapabilirsek, zararı en aza indirecek ve fırsatları en üst düzeye çıkaracak seçenekleri bulabilirsek, seçimlerimizin tamamını kapsama olasılığımız artar.

Sorununuzu zaten çözmüş birini bulun

Rakiplerinizin iyi fikirlerini ve en iyi uygulamalarını analiz edin. Kendi içinizdeki parlak noktaları arayın; kendi başarınızı, olumlu deneyiminizi yeniden üretmeye çalışın.

Arama sonuçlarınızı yazın; gelecekte faydalı olabilirler. Analojileri unutmayın, çünkü cevabı kendiniz aramak yerine dünyanın çözüm koleksiyonunu kullanabilirsiniz; bu mantıksızdır ve hızlı bir şekilde işe yaramaz.

Varsayımlarınızı gerçek koşullarda test edin

Görüşümüzü doğrulayan bilgileri tercih etme olasılığımız daha yüksektir. Bu değerlendirmeyi bozar ve zarara neden olur.

Önyargılarla mücadele etmenin üç yolu vardır.

İnsanların sizinle aynı fikirde olmamalarını, düşman olmadan tartışmalarını, takım içinde yapıcı anlaşmazlıkları tetiklemelerini kolaylaştırın.
Aksi bilgileri ortaya çıkarmak için sorular sorun.
Karşıt bakış açılarını dikkate alarak kendinizi test edin.

Uzaklaştır ve yakınlaştır

Psikologlar bir duruma "içeriden" bakmak ile "dışarıdan" bakmak arasında ayrım yapar. Dışarıdan görünüm daha doğrudur, bir kişinin izlenimi değil, çok çeşitli benzer durumlar, gerçek deneyime kısa bir genel bakış.

Eğer gerçekten kaliteli bilgiye ve fikirlerinizi gerçek anlamda test etmeye ihtiyacınız varsa, her deneyim kırıntısını kullanın, dışarıdan bir bakış açısı edinin, bir uzmanla konuşun ve hayatınız çok daha kolaylaşacaktır.

Ancak dışarıdan bakmak, durumunuzun özelliklerini hesaba katmaz. Ve içeriden gelen görüşe, izlenimlerimize ve değerlendirmelerimize güvenmeye devam ediyoruz ve bu genellikle bizi tuzağa düşürüyor.

Seçenekleri değerlendirirken büyük resme en iyi katkı genellikle yakın çekimdir. Sezgiyi geliştirir, nüansları ortaya çıkarır ve kararlarımıza bilgi katar.

Uzaklaştırdığımızda dışarıdan bir bakış açısı edinir ve benzer durumlarda zaten seçimler yapmış olan başkalarının deneyimlerinden öğreniriz. Her iki strateji de faydalıdır ve her ikisi de anlayışı geliştirir. Her iki yaklaşımı da kullanmalıyız.

Bilgi toplama ustası olarak kabul edilen F. Roosevelt'in stratejisi, büyük resim ile yakın planın bir karışımıydı. Çok çeşitli sorular sordu, her şeyi fark etti ve analiz etti.

Uching

Eğitim yapmak, harekete geçmeden önce sonuçlarınızı gerçek koşullarda test etmek anlamına gelir. Uching, doğru seçimi yapmanıza olanak tanıyan daha eksiksiz bilgiler sağlar. Bu fikir farklı alanlara (tasarım, işletme vb.) yayıldı.

Uching, projede olumlu değişiklikler yaptığı ve gelişimi giderek arttığı için fikri onaylamanıza ve güvenle çalışmaya başlamanıza olanak tanır. Güvenilir verileri hızlı bir şekilde toplamamız gereken durumlar için en uygunudur.

İnsanlar çoğu zaman acı çekmekle uğraşmak istemezler, bunun zaman kaybı olduğunu düşünürler ve geleceği tahmin etme yeteneklerine güvenirler. Ancak yeni bir çalışanın çalışmalarından alınan bir örnek, kendisi hakkında bir röportajdan elde edilen en olumlu izlenimden daha fazlasını söyleyecektir.

Akıllı kararların en büyük düşmanı insanın kendisidir. Bununla ne yapmalı?

Kendinizi karardan uzaklaştırın

Anlık Duyguların Üstesinden Gelmek

Bu özellikle zor seçimlerle karşı karşıya kaldığımızda önemlidir. Ayrıntılar yüzünden kör olduğumuz için şüphe duyarız ve acı çekeriz, her gün fikrimizi değiştiririz. Anlık duygular kötü danışmanlardır. Bunlarla mücadele etmek için 10/10/10 stratejisi var ve buna göre kararlarımızı üç zaman diliminde ele alacağız. 10 dakika sonra onlar hakkında ne hissedeceğiz? Peki 10 ay içinde? Peki 10 yıl içinde?

10/10/10, sinirlilik ve olumsuz cevap korkusuyla baş etmeye yardımcı olur. Şu anda hissettiklerimiz yoğun ve keskin, gelecek ise bulanık görünüyor. Bu, şimdiki zamana çok fazla güç veriyor. Duygularınızı 10 ay sonra aynı yoğunlukta hayal etmenizi isteyen bu yöntem, anlık duyguları perspektife koymanıza yardımcı olur ve tartışmada önemli olanın yalnızca onlar olmadığını gösterir.

Anlık duygunun daha incelikli bir biçimi, basit maruz kalma ilkesidir: insanlar tanıdık şeyleri tercih ederler. Gerçeklere dayalı seçimler yaptığımızı düşünebiliriz ama aslında aşina olduğumuz şeylere daha çok güveniriz.

Diğer bir önyargı da kayıptan kaçınmadır: Bir kayıptan kaynaklanan olumsuz duyguların büyüklüğü, eşdeğer bir kazançtan kaynaklanan olumlu duyguların büyüklüğünü aşmaktadır. Bu iki güç (yabancı olma duygusu ve kaybetme korkusu) bir araya geldiğinde statükoyu kaybetmeye karşı güçlü bir önyargı yaşarız.

Dolayısıyla duygular bizi kötü seçimler yapmaya yönlendirebilir. Bunun olmasını önlemek için aranıza mesafe koymanız gerekir. Mesafe netlik katar; dostları düşündüğümüzde bir orman görürüz; kendimizden bahsederken ağaçların arasında sıkışıp kalıyoruz. Başkalarına tavsiyede bulunmanın bir avantajı vardır; anlık duyguları görmezden gelmenizi ve önemli faktörleri vurgulamaya çalışmanızı tavsiye ederiz. Kişisel kararlar için belki de en faydalı soru şudur: "Bu durumda en yakın arkadaşıma ne tavsiye verirdim?"

Tüm bu teknikler, durumun genel hatlarını daha iyi görmemizi ve daha akıllıca ve daha cesur seçimler yapmamızı sağlar.

Temel Öncelikleri Netleştirin

Herkes bir noktada şu soruyla karşı karşıya kalır: “Neye daha çok değer veriyorum? Çalışmamın amacı nedir? Çoğu zaman sancılı bir karar süreci, çatışan "temel önceliklerin" bir işaretidir. İnsanlar için bunlar hedefler ve özlemler, inançlar ve değerlerdir; kuruluşlar için ise şirketin sağlığını uzun yıllar boyunca garanti eden bir yönlendirme sistemidir.

En zor karar, hayattaki tercihlerinizi anlamak için iki temel yön arasında seçim yapmaktır. “Seyahat etmek ve en sevdiğim şeyleri yapmak için param olsun diye çalışıyorum. Ama bunu yapmak için yeterli zamanım yoksa, para bana keyif vermez” diyerek kararlarımızı bu şekilde önceliklerimize dayandırırız, kararlar daha tutarlı ve daha az acı verici hale gelir.

Kararların temel önceliklerimizi yansıttığından nasıl emin olabiliriz? Dikkatinizi dağıtmakla tehdit eden daha az önemli görevleri nasıl yenebilirsiniz? Öncelikli faaliyetlere daha fazla zaman ayırabilmek için diğer şeylere harcadığımız zamanı azaltmalıyız.

Kendinize şu soruyu sorun: İhtiyacınız olan aktivitelere zaman ayırmak için nelerden vazgeçebilirsiniz? Yapmayı bırakmanız gereken şeylerin bir listesini oluşturun. Kolay değil. Ayrıca saatte bir kez çalacak bir zamanlayıcı ayarlayabilir ve çaldığında kendinize şu soruyu sorabilirsiniz: "Şu anda en gerekli şeyleri yapıyor muyum?" Bu verimli kesinti bize önceliklerimizi hatırlatıyor.

Olası bir hataya hazırlıklı olun

Ekstrem Vadeli İşlemler

Aşırı seçenekleri düşündüğümüzde, duygularımızı mevcut tüm olasılıklara yayarız ve bu aralık gerçeği daha iyi yansıtır. Ana hatlarını çizdiğimiz iki uç nokta arasında herhangi bir seçenekle yüzleşmeye hazırlıklı olmalıyız. Pembe umutlara kapılmayın. Bu bir "aşı" gibidir - sadece zor durumları düşünmüyoruz, aynı zamanda kendimizi bu durumların içinde bulduğumuzda nasıl tepki vereceğimizi de düşünüyoruz.

Sorunlarla baş etmenin ve gerçek fırsatları bulmanın en etkili yöntemi ölüm öncesi analiz ve ön hazırlıktır: “Aradan bir yıl geçti. Kararımız tam bir başarısızlıktı. Neden?" veya “Bundan bu yana bir yıl geçti. Bizler kahramanız. Başarıya hazır mıyız?

Bilinmeyene karşı korunmanın bir diğer yöntemi ise makul bir hata payı belirlemektir. Sonuçta kendimize aşırı güvenmeye eğilimliyiz ve hoş olmayan sürprizlere hazırlıklı değiliz. Geleceği bir nokta yerine bir spektrum olarak görmeli, ışıklarımızı bir yandan diğer yana hareket ettirmeli ve tüm bölgenin haritasını çıkarmalıyız. Bu şekilde hem kötü (ölüm öncesi analizin yardımıyla) hem de iyi (ölüm öncesi yardımıyla) durumlara hazırlanabiliriz. Zihinsel olarak hazır olduğumuzda engellerle baş etmemiz daha kolay olur.

Ancak en iyi planlamayla bile işler yolunda gitmeyebilir. Seçimlerinizi yeniden gözden geçirme zamanının geldiğini nasıl anlarsınız? Kayıpları azaltma veya fırsatları en üst düzeye çıkarma şansını nasıl kaçırmazsınız? Bunun için “mayın tuzak tellerine” ihtiyacımız var.

Tuzak tellerini ayarlama

Yön değiştirebileceğimizi unutarak, geçmiş kararların dalgasıyla otopilotta hayatın akışına devam ediyoruz. “Esnetmenin” amacı bizi bilinçsiz bir rutinden kurtarmak, bir seçimin olduğunu ve karar verme zamanının geldiğini anlamamızı sağlamaktır. En bilinen esneme şekli bir son tarih belirlemektir. Son teslim tarihleri bizi yakamızdan yakalıyor: Eğer bunu yapacaksanız hemen harekete geçmelisiniz.

Başka bir strateji olan "bölmelere ayırma", devam etmeye değer olup olmadığını değerlendirmenin etkili bir yoludur. Örneğin yatırımcılar, planın doğru olup olmadığını her seferinde tartarak kademeli olarak turlar halinde para çıkarmayı mı tercih ediyorlar? "Maden tuzak teli", parayı veya zamanı boşa harcamamamızı sağlar. Bu şekilde riski sınırlandırırlar, güven verirler ve psikolojik rahatlık yaratırlar, çünkü bir tetikleyici (tehlike hissi veya başarı olasılığı) tetiklenene kadar otomatik pilotta kalmanıza izin verirler.

İnsanların, hayatın mevcut gidişatının değişmeden kalmak zorunda olmadığının hatırlatılmasına ihtiyacı var. "Esnemeler" ani, paha biçilemez bir farkındalığı sağlar: Bir seçeneğim var!

Sürece güvenin

Grup kararları almak daha zordur. Fikirleri reddedilenleri alınan kararın adil olduğuna nasıl ikna edersiniz?

Adil bir karar vermenin en doğrudan ve zor yolu mümkün olduğu kadar çok insanı dahil etmek ve herkesin aynı fikirde olmasını sağlamaktır. Çoğunluğu tatmin edecek bir çözüm bulununcaya kadar müzakereler devam eder.

Başkalarının söylediklerine kulak verin! Karar vermek için doğru bilgileri kullanın ve insanlara, yanlış olması durumunda verilere itiraz etme fırsatı verin. Önyargılardan ve kişisel çıkarlardan kaçının, özeleştiriyi unutmayın, neden böyle bir karar verildiğini açıklayın. Bu durumda uzlaşma ve zaman kaybı kaçınılmazdır. Müzakere aslında karar vermenin daha yavaş bir yoludur ancak ciddi bir avantaj sunar: Uygulamayı hızlandırır.

Çözüm

Bir seçim yaptığımızda bunun başarılı olup olmayacağını bilemeyiz. Başarı, alınan kararların kalitesine ve şansa bağlıdır. Şansı kontrol edemeyiz. Ancak nasıl seçim yapacağımızı kontrol edebiliriz. Doğru süreç her durumda bir müttefiktir.

Bu kitap, daha iyi bir çözüm süreci kullanmanız için size ilham vermek üzere tasarlanmıştır. Bir iş teklifi nasıl seçilir? Zor ilişkilerle nasıl başa çıkılır? En iyi anlaşma nasıl yapılır? Bu kararların tümü aynı süreçten geçmektedir. Mümkün olan en iyi kararı verdiğinizi bilmenin verdiği güveni aşılar.

Bir karar sürecini kullanmak, seçimlerinizin her zaman kolay olacağı anlamına gelmez, ancak zihninizi sakinleştirebilir ve eziyet döngüsünü durdurabilirsiniz. Sürece güvenerek, güvenle risk alabilir (sigortalı tırmanıcılar gibi) ve daha cesur seçimler yapabilirsiniz.

Kararlarımız asla mükemmel olmayacak ama daha iyi olabilir. Daha cesur ol. Daha akıllı. Doğru süreç bizi doğru seçimlere yönlendirebilir. Ve doğru zamanda doğru seçim çok şey ifade edebilir. Bu detaylı süreç sayesinde insanlar şansı kendi lehlerine çevirir, doğru kararı verir ve yaptıkları seçimden pişmanlık duymazlar.

Chip Heath ve Dan Heath

Belirleyici

Yaşamda ve İş Hayatında Daha İyi Seçimler Nasıl Yapılır?

Fletcher & Company ve Andrew Nurnberg Literary Agency'den Chip Heath ve Dan Heath'in izniyle yayınlanmıştır.

Yayınevinin hukuki desteği Vegas-Lex hukuk firması tarafından sağlanmaktadır.

Bu kitap aşağıdakilerle iyi bir şekilde tamamlanmıştır:

Carol Dweck

Lee LeFever

Daniel Goleman

Eşlerimiz Susan ve Amanda'ya ithaf edilmiştir; şimdiye kadar yaptığımız en iyi seçim

giriiş

Küçük bir danışmanlık firmasının başkanı olan Shannon, geçtiğimiz yıl gereken asgari ücretin bir zerresinden fazlasını yapmayan BT direktörünü kovması gerekip gerekmediği konusunda kararsız durumda. Ve tamamen yeteneksiz olarak adlandırılamasa da - Clive oldukça akıllıdır, teknik sorunlar ortaya çıktığında hızla standart dışı karlı çözümler bulur - tamamen inisiyatiften yoksundur. Daha da kötüsü, davranışı arzu edilenden çok uzaktır: Tartışmalar sırasında, sıklıkla ve bazen oldukça alaycı bir şekilde meslektaşlarının fikirlerini eleştirir.

Bununla birlikte, BT yöneticisinin kaybı geçici ancak çok somut zorluklara yol açacaktır çünkü o, şirketin müşteri tabanını nasıl destekleyeceğini diğerlerinden daha iyi biliyor.

Shannon'a ne gibi tavsiyelerin var? Clive'i elinde tutmalı mı yoksa kovmalı mı?

GERİ GELECEK MİSİNİZ? Clive'la olan durumu düşündüğünüz anlara, bir insanın kendi fikrini ne kadar çabuk oluşturduğuna şaşıracaksınız. Çoğumuz hemen tavsiye verme yetkisine sahip olduğumuzu hissederiz. Shannon'a Clive'den ayrılmasını tavsiye edebilir veya tam tersine ona bir şans daha verebilirsiniz. Ancak her durumda, en ufak bir kafa karışıklığı bile hissetmeniz pek mümkün değildir.

İnsanların, iktisatçıların katı rasyonel yargılarıyla hiçbir ilgisi olmayan spontane kararları nasıl geliştirdikleri üzerine yaptığı araştırmayla Nobel Ekonomi Ödülü'nü kazanan psikolog Daniel Kahneman, büyüleyici kitabı Thinking, Fast and Slow'da şöyle diyor: "Dikkate değer bir şey var: zihninizin yaşamı hakkında: nadiren kafanız karışır." Kahneman, sonuçlara ne kadar kolay ulaştığımızdan söz ediyor: “Normalde zihniniz, önünüze çıkan hemen hemen her şey hakkında sezgisel hislere ve görüşlere sahiptir. Onlar hakkında yeterince bilgi sahibi olmadan çok önce insanları sever ya da sevmezsiniz; herhangi bir neden olmaksızın yabancılara güvenirsiniz veya güvenmezsiniz; Analizine girmeden işin başarılı olacağını hissediyorsunuz.”

Kahneman'a göre insanlar, mevcut bilgilere çok fazla önem verdikleri ve yüzeyde olmayan gerçekleri gözden kaçırdıkları için hemen sonuca varma eğilimindeler. Bilim adamı bu eğilimi analiz etmek için şu formülü kullanıyor: "Ne görüyorsan onu görüyorsun." Kahneman'ın "görsel" benzetmesini kullanalım ve bu eğilime "spot ışığı etkisi" adını verelim (tiyatroda otururken genellikle dikkatimizi sahne spot ışığının işaret ettiği yere yoğunlaştırırız).

Spot ışığı efektinin bir örneği Clive'nin hikayesidir. Asgari bilgiyle kolayca yetiniyoruz: Görevlerini yalnızca baştan sona yerine getiriyor; inisiyatif göstermez; meslektaşlarıyla çok kötü ilişkileri var; Görünüşe göre patron onu kovacak - ve tamamen erişilebilir gerçeklere dayanarak hemen sonuçlarımızı çıkarıyoruz.

Bununla birlikte, spot ışığı yalnızca küçük bir noktayı aydınlatır ve bunun ötesinde çoğu şey gölgede kalır. Durum böyle: apaçık ortada olan şeyleri keşfetme zahmetine bile girmedik. Örneğin, neden hemen Clive'den kurtulun, neden iş sorumluluklarını güçlü yönlerine daha iyi uyacak şekilde değiştirmeye çalışmıyorsunuz (hâlâ uygun maliyetli çözümler bulabiliyor)? Belki bir mentorla çalışmak faydalı olabilir. Clive'in daha iddialı hedefler geliştirmesine ve meslektaşlarına yönelik şikayetlerin düzeyini azaltmasına yardımcı olacaktı.

Üstelik daha derine inerseniz, onun kaba ama açık sözlü de olsa değerlendirmelerine herkesin hayran olduğunu görebilirsiniz. (Clive, Dr. House'un BT'nin enkarnasyonu olabilir.) Sonuçta neden Shannon'ın görüşünün gerçek ve tamamen yanılmaz olduğunu düşünüyoruz? Ya kendisi de berbat bir yöneticiyse? Spot ışığını farklı yönlere yönlendirdiğimizde durum farklı bir aydınlanma alır. Dikkatler başka yöne çekilmediği sürece Clive hakkında düşünceli bir karar alınacağına dair hiçbir umut yok. Ama yine de inatla yüzeysel yargılamaya devam ediyoruz.

Tam da bu nedenle karar vermek bizim için zor olabilir: Spot ışıklarıyla aydınlatılan şey, doğru seçimi yapmak için ihtiyacımız olan her şeyi nadiren içerir. Bazen ışını hareket ettirmeyi unuturuz, ancak çoğu zaman spot ışığını hiç hatırlamayız. Küçücük bir ışık noktasında o kadar uzun süre kalıyoruz ki, ötesindeki geniş ufukları gözden kaçırıyoruz.

EĞER ÇALIŞIRSANIZ Genellikle alınan kararlara ve bunların yol açtığı sonuçlara ilişkin seçeneklere baktığınızda, insanlığın bu konuda çok fazla çeşitliliğe ulaşamadığını göreceksiniz.

Örneğin, faaliyet türü - insanlar genellikle bir zamanlar seçtikleri mesleğe pişman olur ve onu değiştirir. Amerikan Barolar Birliği tarafından yapılan bir araştırma, avukatların %44'ünün gençlerin avukatlığa yönelmesini önermediğini ortaya çıkardı. 20.000 üst düzey yönetici üzerinde yapılan bir araştırma, bunların %40'ının "atandıktan sonraki 18 ay içinde ya beklentileri boşa çıkıp kendi isteğiyle ayrıldık ya da başarısız olup işten atıldıklarını" ortaya çıkardı. Öğretmenlerin yarısından fazlası dört yıl sonra faaliyet türünü değiştiriyor. Philadelphia araştırmacılarına göre öğretmenlerin işlerini bırakma olasılıkları, öğrencilerin eğitimlerini bırakmalarına göre neredeyse iki kat daha fazla.

İş kararları da çoğu zaman temelsizdir. Kurumsal birleşme ve satın almalarla ilgili bir araştırma, üst düzey yöneticilerin aldığı kararların %83'ünün hisse senedi fiyatlarında artışla sonuçlanmadığını ortaya çıkardı.

Başka bir araştırmacı grubu, 2.207 yöneticiden kuruluşlarında alınan kararları derecelendirmelerini istediğinde, %60'ı akıllı kararlar kadar kötü kararların da verildiğini bildirdi.

Kişisel açıdan bakıldığında insanlar daha iyi performans göstermiyor. Genellikle emeklilikten sonra gelecekte iyi yaşamamıza yetecek kadar tasarruf etmiyoruz. Üstelik bir şeyler biriktirmeyi başarsak bile, yüksekten alıp düşükten satarak hisse senedi portföylerimizi sürekli olarak devalüe ederiz. Gençler kendilerine uygun olmayan insanlarla ilişkiler kurarlar. Orta yaşlı insanlar işin aile hayatına müdahale etmesine izin veriyor. Yaşlı insanlar, gençken hayattan neden bu kadar az keyif aldıklarını merak ediyorlar.

Doğru seçimi yapmak neden bu kadar zor? Son yıllarda optimal karar verme sorunu üzerine pek çok ilginç kitap ve makale yayımlandı. Önyargılar... Dikkatsizlik... Önemli seçimler söz konusu olduğunda beynimizin kusurlu araçlar olduğu ortaya çıktı. Ayrıca aptalca şeyler yapmaya programlandığımız için aynı derecede önemli bir soruya yeterince dikkat etmiyoruz: Bu eğilimi nasıl değiştirebiliriz?

Klasik iktisat teorisine göre insanlar rasyonel davranırlar ve kendileri için en faydalı olan kararları alırlar. Ancak davranışsal ekonomistler bu görüşe katılmıyor. İnsan ruhunun özelliklerinin göz ardı edilemeyeceğine inanıyorlar.

Zihnimiz, ekonomik açıdan pek mantıklı ve rasyonel denemeyecek olan kendi yasalarına göre çalışır. Bu nedenle bugün kendi zihnimizin bizi sürüklediği tuzaklardan bahsedeceğiz. Mümkünse bunlardan kaçınmaya çalışın.

1. Kaybetme korkusu

Yeni bir şey edinmenin sevincinden çok, bir şeyi kaybetmekten korkuyoruz.

Hangi haberin sizi daha fazla etkileyeceğini hayal etmeye çalışın - maaşınıza zam mı aldınız yoksa bu yıl beklenen ikramiyeyi alamayacaksınız mı? Deneyler kaybı daha yoğun yaşadığımızı doğruluyor.

Herhangi bir kursun ara sıra "Yalnızca 10 yer kaldı" mesajının göründüğü web sitesini hatırlayın. Bir fırsatı kaçırmaktan ve taahhüt etmekten korkuyoruz.

2. Statüko Önyargısı

Bu etki kısmen bir öncekiyle bağlantılı: Her şey aynı kaldığında psikolojik olarak rahatız. Sorun şu ki, herhangi bir değişiklik, hatta olumlu olanlar bile streslidir.

Bir şeyleri değiştirmeye çalışmaktansa kuşumuz elimizde kalmayı tercih ederiz.

Basit bir soruyu yanıtlayın: Mobil operatörünüzü ne sıklıkla değiştiriyorsunuz? Zamanla eski operatörün tarifeleri artıyor ve yeni müşteriler için giderek daha avantajlı teklifler piyasaya çıkıyor. Ancak kârsız ama tanıdık eskiye inatla katlanmaya devam ediyoruz.

Bu, bağlantının inceliklerini anlama konusundaki isteksizlikle açıklanabilir. Ancak çok sayıda psikolojik deney Karar Vermede Statüko Önyargısı. sonunda bir ödül sizi beklese bile, bu davranışın asıl nedeninin stresli bir duruma düşme korkusu olduğunu kanıtladık.

3. Barnum etkisi

Burcunuzu en son ne zaman okuduğunuzu düşünün. Tüm bu tahminlere inanmasanız bile, bir an için bunların hayatınızı kısmen tanımladığını düşünüyor musunuz? Cevabınız evet ise Barnum'un tuzağına düşmüşsünüz demektir.

Mesele şu ki, çoğu insan genel ve belirsiz tanımlamaları kendi kişiliğinin ve yaşamının bir özelliği olarak atfetme eğilimindedir.

Muhtemelen zaten tahmin ettiğiniz gibi astrologlar, falcılar ve diğer "öngörücüler" bu etkiden tam anlamıyla yararlanıyor. Sorun şu ki burçlardaki tüm formülasyonlar istisnasız hemen hemen tüm insanlar için geçerli: "Sorumlu bir insansın ama bazen hata yapabilirsin", "eğlenmeyi seviyorsun", "iyi haberler seni bekliyor." Açıklamalar ne kadar olumlu olursa o kadar fazla eşleşme buluruz.

4. Para yanılsaması

Paranın gerçek değerinden ziyade nominal değerini algılama eğilimindeyiz. Yani paranın satın alma gücü (belirli bir miktarla ne kadar mal alabileceğiniz) çok daha önemli olsa da büyük rakamlar bizi cezbediyor.

Patronunuz maaş artışını açıkladığında aranıza katıldığınıza sevinirsiniz. Ancak artışınızın tamamını "tükenen" enflasyonu pek düşünmüyorsunuz. Yeni maaşınızla, geçen yıl eski maaşınızla alabileceğinizden daha az eşya satın alabilirsiniz. Mali durumunuz hiç değişmedi.

Ancak maaş artışı gerçeği bir kişi için çok önemlidir çünkü nominal olarak daha zengin hale gelmiştir.

5. Snap efekti

Bu, sayıları ilk yaklaşıma göre tahmin etme eğilimimizdir. Herhangi bir ürünün maliyetini satıcının belirttiği fiyata göre tahmin ediyoruz ve bunun adil olup olmadığını bağımsız olarak düşünmeye çalışmıyoruz.

Bu etki özellikle stresli durumlarda belirgindir.

Bir daire kiralamaya karar veriyorsunuz, ev sahibi fiyatını söylüyor. Bu rakama göre pazarlığa başlıyorsunuz, ancak nesnel olarak iki kat daha yüksek olması oldukça mümkün. Ancak düşüncemiz bizi başarısızlığa uğratır ve psikolojik olarak bu çapaya tutunuruz.

6. Topa Sahip Olma Etkisi

Mülkümüze aşırı değer verme eğilimindeyiz. Bu durumda o şeye gerçekten sahip olup olmamanız o kadar da önemli değil. Önemli olan onu kendinize ait hissetmektir.

En az bir kez markete gittiyseniz muhtemelen hayatınızda bu etkiyle karşılaşmışsınızdır. Orada satıcılar, kancayla ya da dolandırıcılıkla sizi ürünü elinizde tutmaya ve denemeye ikna ederler.

Bilinçaltınızda o şeyin size ait olduğunu hissettiğinizde, satın almaya hazırsınız demektir.

Ancak bu kuralın bir istisnası vardır: deneyimli koleksiyoncular. Maksimum faydayı elde etmekle ilgileniyorlar, alışverişe hazırlar ve satın alma seçimine daha rasyonel yaklaşıyorlar.

7. Batık Maliyet Tuzağı

Ruhumuzun bir başka özelliği de kârsız bir işi bırakıp yola devam etme konusundaki çaresiz isteksizliktir. Kayıplarımızı kabullenmek bizim için psikolojik olarak zordur, bu nedenle kârsız hisse senetlerine yatırım yapmaya veya bir ev inşa etmeye devam ederiz çünkü zaten çok fazla çaba ve para harcanmıştır.

Batık maliyet etkisi hem iş hayatında hem de günlük yaşamda kendini gösteriyor. General Motors örneği açıklayıcıdır: yönetim, Amerikalıların aktif olarak Japon arabalarının kopyalarını satın alacağına inanıyordu. Satışlar açıkça aksini gösterse de yıllarca zarar eden bir ürün üretmeye devam ettiler. Durum ancak yönetim ekibinin değişmesiyle değişti.

Veya tipik bir günlük durumdaki aynı tuzağa bir örnek: Sonuçta bir eş, "zaten uzun yıllardır birlikte yaşıyoruz." Sonuç, mutsuz bir evlilik ve bariz olanı kabul etme konusundaki isteksizliktir.

8. Beklenti etkisi

Bir şeyi ne kadar çok beklersek onu o kadar çok isteriz. Beklenti ve entrika gerçeği bizim gözümüzde ürüne değer katıyor.

Çarpıcı bir örnek, şirketin hayranlarının her zaman heyecanla beklediği yeni iPhone'ların tanıtımıdır. Ancak bu etkinin bir dezavantajı da vardır: Her tekrarda gücü zayıflar. Yeni modellere duyulan heyecan giderek zayıflıyor. Daha önce insanlar birkaç gün önceden mağaza kapısının önünde sıraya giriyorsa, bu olay giderek daha sakin bir şekilde algılanıyor.

Çip Heath, Dan Heath

Düşünce tuzakları. Pişman olmayacağınız kararlar nasıl alınır?

Chip Heath ve Dan Heath

Belirleyici

Yaşamda ve İş Hayatında Daha İyi Seçimler Nasıl Yapılır?

Fletcher & Company ve Andrew Nurnberg Literary Agency'den Chip Heath ve Dan Heath'in izniyle yayınlanmıştır.

Her hakkı saklıdır. Bu kitabın elektronik versiyonunun hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmadan, internette veya kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, özel veya kamuya açık kullanım için herhangi bir biçimde veya herhangi bir yöntemle çoğaltılamaz.

Yayınevinin hukuki desteği Vegas-Lex hukuk firması tarafından sağlanmaktadır.

Bu kitap aşağıdakilerle iyi bir şekilde tamamlanmıştır:

Esnek bilinç

Carol Dweck

Açıklama sanatı

Lee LeFever

Duygusal Zeka

Daniel Goleman

Eşlerimiz Susan ve Amanda'ya, bunlar şimdiye kadar verdiğimiz en iyi kararlardır.

giriiş

Küçük bir danışmanlık şirketinin başkanı olan Shannon, CIO Clive'ı kovup kovması gerektiği konusunda acı çekiyor. Geçen yıl Clive asgarinin bir zerresinden fazlasını yapmadı. Hiç de yetenekten yoksun değil: Zeki, teknik sorunlara nasıl uygun maliyetli çözümler bulacağını biliyor, ancak çok nadiren inisiyatif gösteriyor. Daha da kötüsü meslektaşlarıyla ilişkileri zayıftır. Toplantılar sırasında sık sık başkalarının fikirlerini, bazen oldukça alaycı bir şekilde eleştirir.

Ne yazık ki Clive'i kaybetmek kısa vadeli sorunlara neden olacaktır çünkü o, şirketin müşteri veri tabanını nasıl koruyacağını herkesten daha iyi bilir.

Ne tavsiye edersiniz? Ateş etmek mi, etmemek mi?

KONSANTRE OLURSANIZ Düşündüğünüz o birkaç saniye içinde fikrinizin ne kadar çabuk oluşmaya başladığına şaşıracaksınız. Çoğumuz Clive'in durumunu düşündüğümüzde tavsiye vermeye başlayacak kadar bilgili olduğumuzu hissedeceğiz. Belki Shannon'a Clive'ı kovmasını tavsiye edersiniz ya da tam tersine ona bir şans daha verirsiniz. Ancak büyük olasılıkla herhangi bir karışıklık hissetmezsiniz.

İnsani kararların, ekonomistlerin tercih ettiği katı rasyonellikten sapma biçimlerine ilişkin araştırması nedeniyle Nobel Ekonomi Ödülü'nü kazanan psikolog Daniel Kahneman, "Zihinsel aktivitenin harika yanı, nadiren zorlandığımızı hissetmemizdir" dedi. Kahneman, büyüleyici kitabı Hızlı ve Yavaş Düşünmek'te, sonuçlara ulaşma kolaylığı hakkında şöyle yazıyor: "Zihnimizin normal durumu, yolunuza çıkan hemen hemen her şey hakkında sezgisel bir fikre sahip olduğunuz anlamına gelir.

İnsanlar onlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmadan çok önce sizi sevmeye veya sevmemeye başlar. Nedenini bilmeden yabancılara güvenirsiniz ya da güvenmezsiniz ya da herhangi bir analiz yapmadan sadece girişimin kesinlikle başarılı olacağını hissedersiniz.

Kahneman, gözle görülebilen bilgilere çok fazla önem verdiğimiz ve gözden gizlenen şeylere dikkat etmediğimiz için aceleyle sonuca vardığımıza inanıyor. Bunu şu şekilde ifade ediyor: "Burada olanların hepsi benim gördüğüm." Kahneman'ın görsel metaforunu takip ederek "spot ışığı" etkisinden bahsedeceğiz (tiyatrodaki bir spot ışığının dikkatimizi ışık konisine düşen şeye nasıl odakladığını düşünün).

Clive ile ilgili yukarıdaki durum spot ışığı etkisinin bir örneğidir. Bilgi aldıktan sonra - ve bu minimum düzeydedir: inisiyatif almaz, insanlarla zayıf iletişim kurar ve patron onu dışarı atabilir - hemen sonuçlar çıkarmaya başladık.

Ancak spot ışığı yalnızca küçük bir noktayı aydınlatıyor. Onun dışında her şey gölgede. Clive için de durum aynı: sorulması gereken birkaç bariz soru olduğunu düşünmüyoruz. Örneğin, Clive'i kovmak yerine neden iş sorumluluklarını güçlü yönlerine (diğer bir deyişle uygun maliyetli çözümler bulma becerisine) uyacak şekilde değiştirmiyorsunuz? Belki Clive, daha iddialı hedefler belirlemesine ve başkalarına yönelik eleştiri düzeyini azaltmasına yardımcı olabilecek bir akıl hocasıyla çalışmaktan fayda görebilir?

Peki ya daha derine inersek ve birdenbire Clive'in meslektaşlarının onun saçmalıktan uzak, açık ifadelerine hayran olduklarını keşfedersek (belki de Dr. House'un BT versiyonudur)? Peki Shannon'ın Clive hakkındaki izleniminin doğru olduğunu düşündüren şey nedir? Ya berbat bir yöneticiyse? Spot ışığını bir yandan diğer yana hareket ettirdiğimizde durum farklı bir ışık alıyor. Dikkatleri üzerine çekene kadar Clive hakkında en iyi kararı vermeyi umut bile edemeyiz. Ancak bunu her zaman yapıyoruz.