Szkolenia i ćwiczenia identyfikujące cechy przywódcze. Zadanie dla zespołu „Troskujący”.

Przywództwo to mechanizm integracji grupy, w którym jedna osoba (lider) jednoczy i kieruje działaniami całej grupy, a grupa oczekuje, akceptuje i wspiera jego działania. Słowo przywództwo pochodzi od angielskiego czasownika „prowadzić”, co oznacza „prowadzić”. Zarządzanie i zarządzanie

Dowiedz się, jak zbudowana jest grupa społeczna i jakie są jej elementy. Poznaj typologię przywódców i swój własny typ. Bądź świadomy swoich mocnych i słabych stron jako osoby. Rozwijaj własne umiejętności i zdolności przywódcze. Naucz się zapobiegać sytuacjom konfliktowym. Dowiedz się, w jaki sposób grupa podejmuje decyzje. Zrozum. czym jest konformizm i manipulacja Lider w klasie, lider w liceum musi:

1) „Jeden z nas”. Ten typ lidera nie wyróżnia się szczególnie wśród członków grupy. Jest postrzegany jako „pierwszy wśród równych” w danej dziedzinie, najszczęśliwszy lub przez przypadek znalazł się na pozycji lidera. Ogólnie rzecz biorąc, według grupy żyje, raduje się, cierpi, podejmuje właściwe decyzje, popełnia błędy itp., Jak wszyscy pozostali członkowie zespołu; 2) „Najlepsi z nas”. Lider należący do tego typu wyróżnia się na tle grupy wieloma parametrami (biznesowymi, moralnymi, komunikacyjnymi i innymi) i jest powszechnie postrzegany jako wzór do naśladowania; 3) „Dobry człowiek”. Lider tego typu jest postrzegany i ceniony jako ucieleśnienie najlepszych cech moralnych: przyzwoitości, dobrej woli, uważności na innych, chęci pomocy itp.; 4) „Sługa”. Taki przywódca zawsze stara się występować w roli rzecznika interesów swoich zwolenników i grupy jako całości, skupia się na ich opiniach i działa w ich imieniu. Krichevsky R.L.

Typologia liderów zależy od: a) treści działania lidera (lider inspirujący, który proponuje program działania; lider realizujący, organizator zadanego już programu; lider, który jest zarówno inspiratorem, jak i organizatorem); b) styl działania przywódcy (autorytarny; demokratyczny; łączący elementy obu stylów); c) charakter działalności lidera (uniwersalny, to znaczy cechy lidera są stale manifestowane; sytuacyjny, cechy lidera manifestują się tylko w określonych sytuacjach); d) kierunek jego działań (lider konstruktywny, który przyczynia się do sukcesu i rozwoju grupy oraz lider destrukcyjny, którego działania prowadzą do utraty efektywności wspólnych działań) Parygin B.D.

Cechy wewnętrzne: Pewność siebie Odwaga Proaktywność Samokontrola Wewnętrzna uczciwość Tichonow A.K Umiejętności systemowe: Wizja Wyznaczanie celów Wrażliwość na zmiany Elastyczność Celowość, wytrwałość Umiejętności komunikacyjne: Umiejętność motywowania, inspirowania, przekonywania Towarzyskość

Samowiedza 1. Metodologia diagnozowania stopnia zaspokojenia potrzeb podstawowych Instrukcja Oto 15 stwierdzeń, które musisz ocenić, porównując je parami. Najpierw oceń pierwsze stwierdzenie, porównując je z drugim, trzecim itd. i wpisz wynik w pierwszej kolumnie. Jeśli więc porównując pierwsze stwierdzenie z drugim, preferujesz drugie, wpisz cyfrę 2 w początkowej komórce. Jeśli pierwsze stwierdzenie jest lepsze, wpisz cyfrę 1. Następnie zrób to samo z drugim stwierdzeniem : najpierw porównaj z trzecim, potem z czwartym itd., wpisując wynik w drugiej kolumnie. (Przed każdym stwierdzeniem możesz powiedzieć „chcę…”). 1. Zdobądź uznanie i szacunek. 2.Miej ciepłe relacje z ludźmi. 3. Zabezpieczenie swojej przyszłości. 4. Zarabiaj na życie. 5.Miej dobrych rozmówców. 6. Wzmocnij swoją pozycję. 7.Rozwijaj swoje mocne strony i umiejętności. 8. Zapewnij sobie komfort materialny. 9. Zwiększ poziom umiejętności i kompetencji. 10.Unikaj kłopotów. 11. Dąż do nowego i nieznanego. 12.Zapewnij sobie wpływową pozycję. 13. Kupuj dobre rzeczy. 14. Zaangażuj się w coś, co wymaga pełnego poświęcenia. 15.Bądź zrozumiany przez innych.

Wizja Wyznaczanie celów Wrażliwość na zmiany Elastyczność Celowość, wytrwałość Zdolność do motywowania, inspirowania, przekonywania Towarzyskość Pewność siebie Odwaga Proaktywność Samokontrola Wewnętrzna integralność 2. Samoocena cech przywódczych Zaznacz więc na każdej osi poziom ekspresji tego czy tamtego jakość w tobie, a następnie połącz powstałe wartości między sobą liniami. Na przykład przejaw pewnych cech przywódczych w kontekście rodziny i w kontekście kierowania firmą może być bardzo różny, podobnie jak przywództwo przy stole negocjacyjnym od przywództwa wśród przyjaciół. Oceń każdą cechę według jej wagi. Weź pod uwagę kontekst przywództwa, w którym chcesz przeprowadzić ocenę, ponieważ wynik oceny może się różnić w zależności od kontekstu.

Będzie to wyglądać mniej więcej tak: Jeśli wszystkie Twoje wartości są bliskie 15, to Twój poziom przywództwa jest zbliżony do poziomu Aleksandra Wielkiego lub innych wielkich przywódców planety! Być może twoja ocena siebie jest nieco przeceniana, w takim przypadku pozbawiasz się szansy na dokładniejsze ustalenie priorytetów i zwrócenie szczególnej uwagi na jedną lub więcej cech w celu ich dalszego rozwoju. W każdym razie umiejętność odpowiedniej oceny siebie to kolejna ważna cecha lidera! Jeżeli średni promień koła jest blisko środka, tj. Wyniki jakości wynoszą średnio mniej niż 5 punktów, więc być może naprawdę jesteś na początkowym etapie rozwijania swojego potencjału przywódczego. Możliwe jest również, że jesteś wobec siebie bardzo krytyczny i Twoja samoocena jest po prostu niska. W takim przypadku warto poprosić kolegów, przyjaciół i dobrych znajomych o ocenę Twoich cech przywódczych, wtedy ocena będzie znacznie bardziej obiektywna. Jeśli szacunki znacznie różnią się od Twoich, przeprowadź diagnostykę ponownie, dostosowując wartości.

Przywództwo organizacyjne to działalność, która harmonijnie łączy kompetencje menedżera i lidera.

Praktyka pokazuje, że łatwiej jest zostać dobrym menedżerem niż liderem organizacji (patrz rozdział 6 podręcznika „Zachowania organizacyjne”).

Dynamicznie zmieniające się otoczenie wymaga od współczesnego menedżera (lidera organizacji) łączenia kompetencji lidera i menedżera.

Kluczowe kompetencje menedżera:

Planowanie (wyznaczanie celów i zadań, ustalanie sekwencji działań i wstępne obliczanie zasobów);

Zarządzanie podwładnymi (tworzenie struktury organizacyjnej, ustalanie stanowisk każdego z nich, ustanawianie systemu kontroli);

Sprawowanie kontroli (monitorowanie działań, identyfikacja problemów i ich eliminowanie).

Kluczowe kompetencje lidera:

Wyznaczanie kierunku (wspólna wizja celu, strategia, kształtowanie kultury organizacyjnej);

Łączenie ludzi (tworzenie i zarządzanie komunikacją, tworzenie koalicji, networking);

Motywacja i motywacja (stymulowanie aktywności i kreatywności, podtrzymywanie wartości i emocji, uczenie się).

Praktyczna, zorientowana na osobowość lekcja opiera się na integracji kompetencji zawodowych i przywódczych.

Podstawą praktycznego rozwoju przywództwa organizacyjnego jest tu działalność dyrektora. Model realizacji przywództwa organizacyjnego – produkcja sceniczna.

Produkcja sceniczna pozwala opanować kompetencje przywództwa organizacyjnego w zabawie z innymi zgodnie z zasadami sztuki. Procedury kierowania zawierają kluczowe kompetencje zarówno menedżera, jak i lidera (tabela 5.1).

Tabela 5.1. Praca dyrektora: kompetencje menedżera i lidera

5.1. Ćwiczenie praktyczne „Leader Training” (metodą laboratorium teatralnego)

Cele:

Zdobądź możliwość opanowania roli lidera w organizacji;

Oceń swoje własne kompetencje przywódcze w organizacji.

Ćwiczenia.

1. Zorganizuj i wykonaj inscenizację trwającą 3-10 minut (w zależności od zasobów czasowych).

3. Zrób „portret” lidera organizacji.

Etapy pracy.

1. Utwórz grupy robocze składające się z 4–6 osób każda.

2. Daj każdej grupie jedną sytuację organizacyjną – tekst do przedstawienia.

3. Podaj zadanie organizacji produkcji. Część produkcyjna:

Tworzenie planu – pomysły na produkcję;

Projektowanie obrazów i podział ról (obraz roli to zakodowana partytura, która ma zostać opracowana);

Tworzenie fabuły (struktura-zarys akcji);

Praca scenariuszowa (współorganizacja wykonawców w czasie i przestrzeni, rozwiązanie mise-en-scène powiązań i relacji pomiędzy bohaterami);

Próba (eksperymenty i testy przed podjęciem ostatecznej decyzji);

Show-występ.

4. Praca indywidualna:

Refleksja (analiza wykonanej pracy);

Ocena własnych kompetencji (jako menedżera i lidera);

5. Pracuj w minigrupach:

Analiza wykonanej pracy;

Określenie kompetencji, jakie wykazał się każdy członek grupy przy organizowaniu produkcji;

Zidentyfikuj kompetencje, których wyraźnie brakowało w Twojej pracy.

6. Na podstawie wyników refleksji wśród publiczności narysuj przy pomocy tabeli „portret” lidera organizacji. 5.2.

Tabela 5.2. Lider w organizacji

7. Na podstawie wyników wykonania zadania i wypełnienia tabeli odbywa się w klasie dyskusja grupowa i analiza wyników.

Przywództwo organizacyjne można opanować w wyniku znaczącej organizacji wszystkich ludzkich zdolności (myśli i uczuć, działania i percepcji, wyobraźni i gustu) uczestników ścieżki od pomysłu do wdrożenia w tworzeniu spektaklu. Dlatego też, aby zapewnić jak najpełniejsze włączenie uczestników w proces pracy organizacyjnej (reżysarskiej), należy wprowadzić zakaz używania słów w prezentacji spektaklu, gdyż słowa mogą zastąpić realizację działań mających na celu realizację plan.

Prowadzący zajęcia praktyczne nie powinien ingerować w treść pracy. Nie ma znaczenia, jaki pomysł realizują uczestnicy. Ważne jest, aby logika i sposób działania odsłaniały sens sformułowanej idei oraz spełniały wymogi rzetelności i konsekwencji.

Zadaniem prezentera jest monitorowanie wykonania wszystkich procedur działań organizacyjnych (dyrektorskich).

Należy zachować dyscyplinę i poważne podejście każdego uczestnika do wykonywanej pracy.

Próbka części produkcyjnej.

1. Wybór sytuacji tekstowej.

Aby zorganizować produkcję, zaleca się wybranie możliwie najbardziej abstrakcyjnej sytuacji tekstu literackiego. Początkowa niepewność tekstu pozwoli na możliwie najpełniejsze i najdokładniejsze wdrożenie procedur pracy organizacyjnej (dyrektorskiej). I odwrotnie, im bardziej przejrzysta i jednoznaczna okaże się sytuacja tekstowa, tym mniej szans będą mieli uczestnicy na opanowanie przywództwa organizacyjnego.

Przykładowy tekst.

Żółwie, jak zawsze, są wielkimi fanami prędkości. Nadyakowie o tym wiedzą, ale nie zwracajcie na to uwagi. Famy wiedzą i kpią.

Chronopy wiedzą i za każdym razem, gdy spotykają żółwia, wyciągają pudełko z kolorową kredą i rysują jaskółkę na skorupie żółwia.

2. Tworzenie planu - pomysły na produkcję.

Polega na sformułowaniu wypowiedzi (myśli), która ujawnia sens przyszłej produkcji. W mini grupie omawiane są różne opcje realizacji planu, aż do sformułowania jasnych celów i zadań, a także ogólnej wizji obrazu planu.

Przykładowy tekst.

Idea: kluczem do sukcesu jest tworzenie możliwości.

Wizja ogólna: sytuacja wyborcza. Kto wygra? Zwycięzcą jest ten, kto potrafi stworzyć możliwości realizacji potencjału ludzkiego.

3. Projektowanie obrazów i podział ról.

Obrazy budowane są w oparciu o podstawowe działania i cechy bohaterów.

Przykładowy tekst.

Żółwie to przedstawiciele ludzi, stworzenia o ograniczonych możliwościach, które czegoś chcą, ale nie mogą nic zrobić. Podstawową czynnością jest trudzenie się.

Nadeikas, famas i chronops to przedstawiciele różnych partii.

Nadiki to aroganckie stworzenia, które dbają tylko o własne problemy. Podstawową czynnością jest narzucenie swojego punktu widzenia.

Famy są konserwatystami. Nie chcą niczego zmieniać, krytykują i niszczą wszelkie inicjatywy. Podstawowym działaniem jest przekonanie wszystkich, że obecny stan rzeczy jest szczęśliwy.

Chronopy to przedsiębiorcy, kochające wolność i kreatywne stworzenia. Podstawowym działaniem jest obrona wolności i niepodległości.

4. Tworzenie fabuły. Przykładowy tekst.

Logika działań „wychodzenia do ludzi”.

Pierwsza akcja. Żółwie miotają się.

2. akcja. Nadzy przychodzą i próbują poprowadzić żółwie do ich „świetlanej” przyszłości. Żółwie nadal harują, nie dbają o przyszłość kogoś innego.

Trzecia akcja. Przychodzą panie. Próbują przekonać żółwie, że ich szczęście jest w mamie. Żółwie zaczynają jeszcze bardziej cierpieć z powodu braku perspektyw rozwoju.

czwarta akcja. Nadchodzą chronopy. Widzą, jak żółwie młócą się z powodu nadmiernej powagi tego, co się dzieje. Dowiadują się, jak stworzyć nowe możliwości, które mogą stać się zasobem do rozwoju.

Piąta akcja. Chronopy uwalniają żółwie, przekształcają ich ograniczone możliwości w źródło rozwoju, realizując w ten sposób marzenie żółwi o szybkości.

6. akcja. Szybkie żółwie porywają przedsiębiorczych chronopów, a famy i nady zostają same ze swoim szczęściem, ale bez ludzi.

5. Praca skryptowa.

Polega na znalezieniu rozwiązania mise-en-scène w celu dokładniejszej realizacji koncepcji i rozwinięcia fabuły.

Jak na przykład pokazać ograniczenia żółwi? Można tego dokonać tworząc mise-en-scène zamkniętej przestrzeni, poprzez obraz zagrody na trawniku.

Przykładowy tekst.

1. scena. Żółwie na trawniku w ogrodzonym wybiegu. Można odgrodzić scenę np. krzesłami, tworząc kwadratową, zamkniętą przestrzeń. Żółwie (ludzie) pasą się na tym ogrodzonym trawniku. Nie widzą możliwości realizacji swojego marzenia i dlatego trudzą się - chodzą od rogu do rogu.

2. scena. Żółwie wychodzą na trawnik i rozpoczynają publiczną akcję, oferując żółwiom świetlaną przyszłość i namawiając je do wyjścia z zagrody. Jednak niepełnosprawne żółwie nie są w stanie pokonać istniejącej bariery (wybiegu) i bardzo szybko tracą zainteresowanie zajęciami żółwi. A nady są tak pochłonięte własnymi problemami, że nawet nie zauważają braku zainteresowania wśród wyborców żółwi.

Trzecia scena. Pojawiają się famy. Spychają na dalszy plan zadowolone, nieświadome nadzieje, jeszcze bardziej wzmacniając wybieg, udowadniając jednocześnie żółwiom, że w tym wybiegu jest ich szczęście. Żółwie są w rozpaczy, bo tracą ostatnią nadzieję na realizację swojego marzenia.

4. scena. Nadchodzi chronop (lub chronops). Co on widzi? W tle nadyowie są wciąż zajęci sobą, nic nie widzą i nie słyszą. Na pierwszym planie zadowolone kobiety czują się zwycięzcami. Żółwie tylko jęczą, nie widać ich już za barykadami krzeseł. Chronops, broniąc wolności i niepodległości, rozbiera barykady. Żółwie dostają wolność, a co za tym idzie możliwość realizacji swojego marzenia o szybkości. Z krzeseł budują pociąg i razem z chronopami wyruszają w drogę.

5 scena. Finał. Na scenie pozostają kobiety ze swoimi zasadami – pozostałości ogrodzenia i peleryn, zamrożone w wezwaniach do świetlanej przyszłości.

6. Próba.

To eksperymentowanie i testowanie w celu znalezienia dokładnych form, gestów, rytmów i inscenizacji dla wykonywanych czynności. Etap prób pozwala kontrolować to, co jest zaplanowane, a także zachęcać uczestników do aktywnej interakcji. Każdy wykonawca wypracowuje własną linię działania w przedstawieniu. Wszystkie grupy borykają się z problemami współorganizacji i samoorganizacji. Wymagana precyzja i dyscyplina pracy. Osiąga się to poprzez wspólne zrozumienie celów, zadań, ról, wątków i ustawienie mise-en-scène. Trwają prace nad symbolicznymi rozwiązaniami wizerunków i atrybutów produkcji. Punkty przejścia i zmiany działań, zwłaszcza punkty początkowe i końcowe, zostają wyjaśnione i sfinalizowane.

7. Pokaż-realizacja.

To efekt pracy organizacyjnej wykonanej przy maksymalnym wykorzystaniu minimalnych zasobów.

5.2. Ćwiczenie praktyczne „Podstawy władzy w organizacji”

Cel.

Zbadaj podstawy władzy w organizacji na przykładzie różnych stanowisk.

Ćwiczenia.

1. Przeanalizuj dane w tabeli. 5.3 pozycje pod względem ilości władzy, jaką mogą mieć w swoich organizacjach i uszereguj je według tej zasady.

2. Uzasadnij swój punkt widzenia (pisemnie).

Etapy pracy.

1. Wypełnij samodzielnie kolumnę 2 tabeli. 5.3. Najbardziej „potężna” pozycja otrzymuje rangę 10, następna otrzymuje rangę 9 itd.

2. Omówcie wyniki uzyskane przez podgrupy i wspólnie opracujcie uzasadnioną decyzję, wypełniając kolumnę 3 tabeli. 5.3.

3. Omów uzyskane wyniki z całą grupą.

Tabela 5.3. Podstawy władzy w organizacji

5.3. Ćwiczenie praktyczne „Pisanie opisu stanowiska”

Umiejętność prawidłowego podziału uprawnień jest oznaką kompetentnego zarządzania i jednym z elementów zachowań organizacyjnych lidera.

Wskazane jest utrwalenie podziału uprawnień w dokumencie pisemnym. Jedną z opcji takiego dokumentu jest opis stanowiska zestawiony w formie tabeli (patrz tabela 5.4).

Cel.

Ćwicz umiejętności podziału władzy pomiędzy menedżerów.

Ćwiczenia.

Opracuj wersję opisu stanowiska uwzględniającą specyfikę Twojej organizacji.

Etapy pracy.

1. Krótko opisać daną organizację i stanowisko, wskazując związane z nim zadania i jego miejsce w systemie zarządzania.

2. Wypełnij tabelę. 5.4 dla konkretnego stanowiska kierowniczego na podstawie uzyskanych danych.

Tabela 5.4. Opis stanowiska w formie tabeli

5.4. Test wysiłkowy „Style zachowań liderów”

Cel.

Zbadaj specyfikę stylów zachowania lidera w konkretnych sytuacjach, biorąc pod uwagę jego zadania i poziom dojrzałości grupy. Ćwiczenia.

Korzystając z teorii przywództwa Herseya-Blancharda, przeanalizuj poniższe sytuacje. W każdym z nich wybierz najlepszy sposób, w jaki lider będzie mógł wpłynąć na grupę i uzasadnij swoje odpowiedzi.

Sytuacja 1.

Podejmij kroki, aby skierować podwładnych do pracy odpowiednio określonej;

Angażuj podwładnych w proces decyzyjny, wspierając rozsądne propozycje;

Omów dotychczasowe wyniki grupy, a następnie rozważ potrzebę wprowadzenia nowych praktyk;

Zostaw grupę samą sobie.

Sytuacja 2.

Możliwe metody oddziaływania:

Rozważ potrzebę wdrożenia nowej praktyki i omów swoją decyzję z podwładnymi;

Daj członkom grupy możliwość samodzielnego rozwiązywania problemów;

Działaj szybko i stanowczo, korygując i kierując;

Brać udział w dyskusji nad problemem, udzielając wsparcia podwładnym, nie naruszając przy tym relacji podporządkowania.

Sytuacja 3.

Możliwe metody oddziaływania:

Niech grupa ustali kierunek swojej pracy;

Podział ról i obowiązków oraz wprowadzenie jasnej kontroli;

Zaangażuj grupę w zmianę przydziału ról i obowiązków, ale nie bądź nadmiernie dyrektywny.

Sytuacja 4.

Planujesz zmiany w strukturze, które są nowością w Twojej grupie. Członkowie Grupy przedstawili swoje propozycje dotyczące planowanych zmian. Grupa pracowała produktywnie, wykazując się elastycznością w swoich działaniach.

Możliwe metody oddziaływania:

Identyfikuj niezbędne zmiany i uważnie je monitoruj;

Uczestniczyć w pracach grupy nad zmianami, ale pozwalać członkom grupy organizować ich wdrażanie;

Unikaj konfrontacji, trzymaj się z daleka.

Wykonując zadanie należy odpowiedzieć na poniższe pytania.

1. Jakie jest zadanie lidera w każdej konkretnej sytuacji?

2. Jaki jest poziom dojrzałości grupy w stosunku do powierzonych zadań?

3. Jaki styl zachowania w tej sytuacji jest najbardziej racjonalny?

Możliwe są następujące opcje zachowań, zgodnie z dwiema wytycznymi, które dominują w działaniu menedżera (zadanie lub relacja).

Zachowanie zorientowane na zadanie.

Porządkowanie, nauczanie (lider szczegółowo wyjaśnia role i zadania grupy, uczy podwładnych, jak, kiedy i po co wykonywać zadania);

Perswazja, pouczanie (lider wydaje polecenia podwładnym i zapewnia wsparcie).

Zachowanie zorientowane na relacje zdeterminowany stopniem zaangażowania lidera w relacje dwustronne, facylitacją, koordynacją oraz zastosowanymi technikami psychologicznymi:

Partycypacja (lider i podwładni wspólnie podejmują decyzje o tym, jak najlepiej wykonać przydzielone zadania);

Delegowanie (lider daje podwładnym niewiele konkretnych, szczegółowych wskazówek i niewielkie wsparcie osobiste).

Zatem możliwe style zachowania lidera są określane przez następujące parametry:

polecenie, nauczanie: wysoka orientacja na zadanie/niska relacja (+2, -2) (wysoka orientacja na zadanie, niska orientacja na relacje);

wiara: wysokie zadanie/wysoka relacja (+2, +2);

udział: niskie zadanie/wysoki związek (-2, +2);

delegacja: niskie zadanie/niska relacja (-2, -2).

Sytuacja 1.

Zostałeś powołany na nowe stanowisko. Poprzedni lider nie wtrącał się w sprawy grupy. Grupa właściwie realizowała swój kierunek pracy i wywiązała się ze swoich zadań. Relacje wewnętrzne w grupie są na dobrym poziomie.

Diagnoza.

Poprzedni lider opuścił grupę w spokoju. Członkowie grupy odpowiedzieli w stosunkowo dojrzały sposób, wykazując średnią PT (wydajność w pracy) i dobry poziom zaangażowania w rozwiązywanie problemów.

Najlepiej, aby nowy lider dał grupie możliwość samodzielnego ustrukturyzowania większości swoich działań, ale podkreślił potrzebę poprawy jej wyników.

Ocena opcji odpowiedzi.

– 2. Podejmij kroki, aby skierować podwładnych do odpowiednio określonej pracy.

Miara ta (wysokie zadanie/niska relacja) nie jest odpowiednia, ponieważ grupa wykazała zdolność do dobrego wykonywania zadań, a nastąpiła jedynie zmiana przywództwa.

+2. Angażuj podwładnych w proces decyzyjny, wspierając rozsądne propozycje.

Miara ta (wysoka relacja/niskie zadanie) najlepiej pasuje do grupy, ponieważ daje grupie możliwość znalezienia własnego rozwiązania problemu, ale nie przenosi pełnej odpowiedzialności na członków grupy.

Kanały komunikacji (możliwości komunikacji) pozostają otwarte, prace prowadzone są wspólnie, podkreślając jednocześnie potrzebę zwiększenia PT.

– 1. Omów dotychczasowe wyniki grupy, a następnie rozważ potrzebę wprowadzenia nowych praktyk.

Miara ta (wysokie zadanie/wysoki poziom relacji) może być odpowiednia, jeśli tego typu problemy zostaną rozpoznane w wykonywaniu zadań i zarządzaniu. W tej chwili nie ma żadnych pilnych problemów z PT.

+1. Zostaw grupę samą sobie.

Ten środek (mała liczba zadań/niski poziom relacji) może być odpowiedni w przypadku bieżącej pracy z tą stosunkowo dojrzałą grupą. Jeśli jednak lider chce poprawić zdolność grupy do radzenia sobie z zadaniami i zarządzania, może być wymagana dodatkowa struktura.

Sytuacja 2.

Informacje, które otrzymałeś wskazują na pewne trudności w relacjach pomiędzy podwładnymi jednej z grup. Grupa ma dobrą reputację produkcyjną. Członkowie zespołu skutecznie realizowali złożone zadania i odnosili sukcesy przez cały ubiegły rok. Wszyscy posiadają wystarczające kwalifikacje.

Diagnoza.

Pod względem dojrzałości grupa wypada powyżej średniej, o czym świadczą sukcesy i umiejętność pracy nad długoterminowymi celami. Na krótką metę najlepiej będzie, jeśli lider pozwoli członkom grupy rozwiązać ich własne problemy, ale jeśli trudności będą się utrzymywać, można wybrać inne style wpływu.

Ocena opcji odpowiedzi.

– 1. Rozważ potrzebę wdrożenia nowej praktyki i przedyskutuj swoją decyzję z podwładnymi.

Miara ta (wysokie zadanie/wysokie relacje) nie jest w tym momencie odpowiednia, ponieważ grupa ma wystarczającą dojrzałość, aby rozwiązać problem.

+2. Daj członkom grupy możliwość samodzielnego rozwiązywania problemów.

Ten środek (mała liczba zadań/niska relacja) najlepiej sprawdza się w tej sytuacji, ponieważ pozwala grupie znaleźć własne rozwiązanie problemu.

– 2. Działaj szybko i stanowczo, poprawiając i kierując.

Miara ta (wysokie zadanie/niska relacja) byłaby zbyt drastyczna dla tak dojrzałej grupy. Problem leży w obszarze relacji osobistych, a nie w zarządzaniu i realizacji zadań.

+1. Brać udział w dyskusji nad problemem, udzielając wsparcia podwładnym, nie naruszając przy tym relacji podporządkowania.

Ten środek (wysoki poziom relacji/mniejsze zadanie) będzie bardziej odpowiedni, jeśli problem będzie się utrzymywał lub narastał.

Sytuacja 3.

Produktywność Twojego zespołu spada od miesięcy. Członkowie grupy nie przykładają nadmiernej wagi do terminowego wykonywania zadań. Trzeba im o tym nieustannie przypominać. W przeszłości pomagało redystrybucja ról i obowiązków.

Diagnoza.

Grupa jest stosunkowo niedojrzała, nie tylko pod względem chęci podejmowania obowiązków, ale także doświadczenia zawodowego, gdyż spada produktywność. Dla menedżera najlepszą rzeczą, jaką można zrobić na krótką metę, jest zaangażowanie grupy w dyskusję nad zadaniami.

Ocena opcji odpowiedzi.

– 1. Pozwól grupie określić kierunek swojej pracy.

Miara ta (wysoki poziom relacji/niskie zadanie) przewiduje zwiększoną rozbieżność w zachowaniu grupy. Za jego pomocą menedżer będzie w przyszłości mógł zidentyfikować tych członków grupy, którzy dążą do ograniczenia ilości pracy lub wykonują inne działania odwracające uwagę od rozwiązania wspólnego zadania.

Ten miernik (wysokie zadanie/wysoki poziom relacji) jest odpowiedni do pracy z grupą o średniej dojrzałości. Grupa ta nie ma obecnie możliwości ani doświadczenia, aby wydać niezbędne zalecenia. W miarę dojrzewania grupy ten styl stanie się bardziej odpowiedni.

+2. Zmień podział ról i obowiązków oraz wprowadź wyraźną kontrolę.

Miara ta (wysokie zadanie/niska relacja) obejmuje bezpośrednie wskazówki potrzebne do zwiększenia PT grupy w krótkim okresie.

– 2. Zaangażuj grupę w zmianę przydziału ról i obowiązków, ale nie bądź nadmiernie dyrektywny.

Ten środek (mała liczba zadań/niska relacja) zwiększy prawdopodobieństwo, że niewłaściwe zachowanie grupy będzie się utrzymywać, a PT spadnie.

Sytuacja 4.

Diagnoza.

Wydaje się, że grupa charakteryzuje się ponadprzeciętnym poziomem dojrzałości, o czym świadczy elastyczność w wykonywaniu rutynowych, codziennych operacji. Liderowi lepiej jest utrzymywać dobre relacje z grupą. Planowana przez niego poważna restrukturyzacja struktury wymaga jednak pewnych zmian w pracy grupy, gdyż grupa ma mniejsze doświadczenie w rozwiązywaniu nadchodzących problemów.

Ocena opcji odpowiedzi.

– 2. Określ niezbędne zmiany i uważnie je monitoruj.

Ten środek (mało zadań/niski poziom relacji) nie jest odpowiedni do pracy z dojrzałą grupą. Problem polega na wdrażaniu poważnych zmian, a nie samych zmian strukturalnych.

+2. Weź udział w pracach grupy nad zmianami, ale pozwól członkom grupy zarządzać własnym wdrożeniem.

Ta miara (wysoki poziom relacji/niskie zadanie) pokaże Twoją troskę o opinie grupy. Pomoże jej to skoncentrować się na wprowadzaniu zmian.

– 1. Bądź przygotowany na przyjęcie zmian zalecanych przez grupę, ale kontroluj ich wdrażanie.

Miara ta (wysokie zadanie/niska relacja) nie pozwala grupie w pełni wykorzystać potencjału, jaki posiada.

– 1. Unikaj konfrontacji, trzymaj się z boku.

Takie zachowanie (wysokie zadanie/wysokie relacje) pozwoli na wykorzystanie pełnego potencjału tej grupy.

5.5. Autotest

5.6. Krzyżówka

Poziomo.

1. Tendencja do grupowego stowarzyszania się i współpracy. 3. Poruszanie się po ścieżce cyklicznej. 5. Szybkość, terminowość.

7. Okresowe powtarzanie określonej sekwencji.

8. Nieciągłość, odrębność elementów.

9. Zbiór przejawów odzwierciedlających ogólne, charakterystyczne i specyficzne cechy organizacji.

10. Ustalenie formy prezentacji. 13. Odporność na wpływy zewnętrzne.

14. Zasada wdrożenia, przewodnik po działaniu.

16. Stan powiązania zróżnicowanych części.

17. Certyfikat, rejestracja na nośniku danych. Pionowo.

2. Zdolność, skłonność do łączenia się. 4. Zdolność organizacji do adaptacji, modernizacji i reform.

6. Wróć do powtórzenia stanu pierwotnego.

11. Utworzona makroorganizacja.

12. Badanie i opis formy.

15. Utworzenie pojedynczego lub wspólnego z różnych komponentów.

Poziomo.

1. Duch korporacyjny.

3. Obrót.

5. Wydajność.

7. Cykliczność.

8. Dyskrecja.

9. Właściwości.

10. Formatowanie.

13. Tolerancja.

14. Zasada.

16. Integracja.

17. Dokument.

Pionowo.

2. Komunikacja.

4. Elastyczność.

6. Odwracalność.

11. Formacja.

12. Morfologia.

a c t u t i ve d To e n in s t i l k k a go n a r o a v l i do o p o c a u s t s r to r o m e ne r o i d e to of o l c hav i l e t, h n e c l e r no r ic no l y u b y o s om bas og t. Emocjonalny Biznes Intelektualny

Lider w klasie, lider w liceum musi: Wiedzieć, jak zbudowana jest grupa społeczna i jakie są jej elementy. Znać typologię liderów i swój własny typ. Być świadomym swoich mocnych i słabych stron jako osoby. Rozwijać własne umiejętności przywódcze i umiejętności Naucz się zapobiegać sytuacjom konfliktowym Wiedzieć, w jaki sposób grupa podejmuje decyzje Rozumieć Czym jest konformizm i manipulacja?

Czy liderzy rodzą się czy są stworzeni? Potencjał przywódczy można kształtować i rozwijać! Potrafimy zarządzać systemami, których strukturę znamy!

Model przywództwa Postrzeganie grupy Krichevsky R.L. 1) „Jeden z nas”. Ten typ lidera nie wyróżnia się szczególnie wśród członków grupy. Jest postrzegany jako „pierwszy wśród równych” w danej dziedzinie, najszczęśliwszy lub przez przypadek znalazł się na pozycji lidera. Ogólnie rzecz biorąc, według grupy żyje, raduje się, cierpi, podejmuje właściwe decyzje, popełnia błędy itp., Jak wszyscy pozostali członkowie zespołu; 2) „Najlepsi z nas”. Lider należący do tego typu wyróżnia się na tle grupy wieloma parametrami (biznesowymi, moralnymi, komunikacyjnymi i innymi) i jest powszechnie postrzegany jako wzór do naśladowania; 3) „Dobry człowiek”. Lider tego typu jest postrzegany i ceniony jako ucieleśnienie najlepszych cech moralnych: przyzwoitości, dobrej woli, uważności na innych, chęci pomocy itp.; 4) „Sługa”. Taki przywódca zawsze stara się występować w roli rzecznika interesów swoich zwolenników i grupy jako całości, skupia się na ich opiniach i działa w ich imieniu.

Model przywództwa Parygin B. D. Typologia liderów zależy od: a) treści działania lidera (lider inspirujący, który proponuje program działania; lider realizujący, organizator danego już programu; lider, który jest jednocześnie inspiratorem i organizator); b) styl działania przywódcy (autorytarny; demokratyczny; łączący elementy obu stylów); c) charakter działalności lidera (uniwersalny, to znaczy cechy lidera są stale manifestowane; sytuacyjny, cechy lidera manifestują się tylko w określonych sytuacjach); d) kierunek jego działań (przywódca konstruktywny, który przyczynia się do sukcesu i rozwoju grupy oraz lider destrukcyjny, którego działania prowadzą do utraty efektywności wspólnych działań)

Model przywództwa Cechy przywódcze Tichonow A. K Umiejętności systemowe: Wizja Wyznaczanie celów Wrażliwość na zmiany Elastyczność Celowość, wytrwałość Cechy wewnętrzne: Pewność siebie Odwaga Proaktywność Samokontrola Wewnętrzna uczciwość Umiejętności komunikacyjne: Umiejętność motywowania, inspirowania, przekonywania Towarzyskość

Lider zawsze potrafi jasno zobaczyć i sformułować CEL Mój cel jako lidera (dlaczego zdecydowałem się pełnić aktywną rolę, co chcę osiągnąć na tym stanowisku?) Jakie cele chciałbym osiągnąć, jakie zmiany przynoszą Oczekuję, że pracując nad sobą?

Samowiedza 1. Metodologia diagnozowania stopnia zaspokojenia potrzeb podstawowych Instrukcja Oto 15 stwierdzeń, które musisz ocenić, porównując je parami. Najpierw oceń pierwsze stwierdzenie, porównując je z drugim, trzecim itd. i zapisz wynik w pierwszej kolumnie. Jeśli więc porównując pierwsze stwierdzenie z drugim, preferujesz drugie, wpisz cyfrę 2 w początkowej komórce. Jeśli pierwsze stwierdzenie jest lepsze, wpisz cyfrę 1. Następnie zrób to samo z drugim stwierdzeniem : najpierw porównaj z trzecim, potem z czwartym itd., wpisując wynik w drugiej kolumnie. (Przed każdym stwierdzeniem możesz powiedzieć „chcę…”). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Zdobądź uznanie i szacunek. Miej ciepłe relacje z ludźmi. Zabezpieczenie swojej przyszłości. Zarabiać na życie. Miej dobrych rozmówców. Wzmocnij swoją pozycję. Rozwijaj swoje mocne strony i umiejętności. Zapewnij sobie komfort materialny. Zwiększ swój poziom umiejętności i kompetencji. Unikaj kłopotów. Dąż do nowego i nieznanego. Zapewnij sobie wpływową pozycję. Kupuj dobre rzeczy. Zrób coś, co wymaga pełnego poświęcenia. Być zrozumianym przez innych.

2. Samoocena cech przywódczych 10 V e n t m o r n g l o f e n t i a n i e 15 i e a l oob m s a 5 Proaktywność Towarzyskość, inteligencja Wartość luźnej mowy ml wojowniczość Na przykład manifestacja niektórych cech przywódczych Vi des ani w kontekście rodzinnym, ani w kontekście zarządzanie firmą może się znacznie różnić, podobnie jak przywództwo przy stole negocjacyjnym od przywództwa w kręgu przyjaciół. Zatem zaznacz na każdej osi poziom ekspresji tej lub innej jakości bk gi, a następnie połącz powstałe wartości liniami. Pewność siebie Oceń każdą cechę według stopnia jej ekspresji. Weź pod uwagę kontekst przywództwa, w którym chcesz przeprowadzić ocenę, ponieważ wynik oceny może się różnić w zależności od kontekstu. Odważnie włóż żyły w nosie, och, tj. Nom vlyat yat iv, irubov jeż, yay, yat

Będzie to wyglądać mniej więcej tak: Jeśli średni promień koła jest blisko środka, czyli wyniki jakościowe wynoszą średnio mniej niż 5 punktów, to być może naprawdę jesteś na początkowym etapie rozwijania swojego potencjału przywódczego. Możliwe jest również, że jesteś wobec siebie bardzo krytyczny i Twoja samoocena jest po prostu niska. W takim przypadku warto poprosić kolegów, przyjaciół i dobrych znajomych o ocenę Twoich cech przywódczych, wtedy ocena będzie znacznie bardziej obiektywna. Jeśli szacunki znacznie różnią się od Twoich, przeprowadź diagnostykę ponownie, dostosowując wartości. Jeśli wszystkie Twoje wartości są bliskie 15, Twój poziom przywództwa jest zbliżony do poziomu Aleksandra Wielkiego lub innych wielkich przywódców planety! Być może twoja ocena siebie jest nieco przeceniana, w takim przypadku pozbawiasz się szansy na dokładniejsze ustalenie priorytetów i zwrócenie szczególnej uwagi na jedną lub więcej cech w celu ich dalszego rozwoju. W każdym razie umiejętność odpowiedniej oceny siebie to kolejna ważna cecha lidera!

Porównaj wyniki Mój cel jako lidera Moim celem jest samozmiana Moje wiodące potrzeby Czy są jakieś sprzeczności? Które cechy przywódcze mam lepiej rozwinięte, a które gorzej? Czy jestem gotowy na pracę nad sobą?

Zaplanuj następną lekcję Rozwijanie systemowych umiejętności przywódczych: Wizja Wyznaczanie celów Wrażliwość na zmiany Elastyczność Determinacja, wytrwałość Ćwiczenia, gry, praktyczne rekomendacje, bibliografia

Warsztat stanowi dodatek do podręcznika „Przywództwo” i jest publikacją zawierającą materiały testowe i zadania, nad którymi praca pozwoli lepiej zrozumieć złożone systemowe zjawisko przywództwa, przy jednoczesnym poznaniu elementarnych i instrumentalnych aspektów tego zjawiska, mistrzu metody pomiaru i oceny cech przywódczych oraz opracowania własnej wersji portretu, czyli profilu idealnego lidera, do którego należy dążyć w swoim rozwoju, a także określenia stopnia zasadności własnych roszczeń do zajmowania pozycji lidera w organizacji . Każdy rozdział warsztatu odpowiada rozdziałom podręcznika.

Krok 1. Wybierz książki z katalogu i kliknij przycisk „Kup”;

Krok 2. Przejdź do sekcji „Koszyk”;

Krok 3. Określ wymaganą ilość, uzupełnij dane w blokach Odbiorca i Dostawa;

Krok 4. Kliknij przycisk „Przejdź do płatności”.

Obecnie na stronie internetowej ELS istnieje możliwość zakupu książek drukowanych, dostępu elektronicznego lub książek w prezencie dla biblioteki wyłącznie po wpłacie 100% zaliczki. Po dokonaniu płatności otrzymasz dostęp do pełnego tekstu podręcznika w ramach Biblioteki Elektronicznej lub przystąpimy do przygotowania dla Ciebie zamówienia w drukarni.

Uwaga! Prosimy o niezmienianie sposobu płatności za zamówienia. Jeśli wybrałeś już metodę płatności i nie udało Ci się dokonać płatności, musisz ponownie złożyć zamówienie i opłacić je inną dogodną metodą.

Za swoje zamówienie możesz zapłacić jedną z poniższych metod:

Metoda bezgotówkowa:
- Karta bankowa: należy wypełnić wszystkie pola formularza. Niektóre banki proszą o potwierdzenie płatności – w tym celu na Twój numer telefonu zostanie wysłany kod SMS.
- Bankowość internetowa: banki współpracujące z serwisem płatniczym zaoferują własny formularz do wypełnienia. Proszę wpisać poprawnie dane we wszystkich polach.
  Na przykład dla " class="text-primary">Sberbank Online Wymagany jest numer telefonu komórkowego i adres e-mail. Dla " class="text-primary">Alfa Banku Będziesz potrzebować loginu do usługi Alfa-Click i adresu e-mail.
- Portfel elektroniczny: jeśli posiadasz portfel Yandex lub portfel Qiwi, możesz za ich pośrednictwem zapłacić za swoje zamówienie. W tym celu wybierz odpowiednią metodę płatności i wypełnij podane pola, następnie system przekieruje Cię na stronę umożliwiającą potwierdzenie faktury.

Zagadnienia do dyskusji:

Władza i kanały władzy w organizacji. Formy władzy i wpływu.
Natura przywództwa. Menedżer i lider.
Cechy i formy przywództwa.
Style przywództwa.
Jaka jest różnica między przywództwem a zarządzaniem?
Jak powiązane są pojęcia „lider” i „menedżer” grupy?
Jakie są typy liderów? Opisz ich.
Jak klasyfikuje się nieformalnych liderów?
Dlaczego kwestie przywództwa są kluczowe dla osiągnięcia efektywności organizacji?
Co oznacza skuteczne przywództwo?
W jaki sposób władza i wpływy są wykorzystywane w skutecznym przywództwie?
Jakie cechy powinien posiadać skuteczny lider?
Jakie cechy powinien posiadać skuteczny lider?

Tematyka raportów:
1. Kultura zachowań przywódczych w organizacji.

2. Przykłady udanego i nieudanego przywództwa.

3. Lider formalny i nieformalny.

5. Style przywództwa: według Lewina, według Likerta, według McGregora (teorie X i Y);

6. Styl przywództwa zorientowany na pracę (zadanie) lub osobę: według Blake’a – Moutona, według Tannenbauma – Schmidta, według Fiedlera, według Adaira, według Vrooma – Yettona, według Hersey’a – Blancharda, według Argyrisa.

Zadania praktyczne na zajęcia seminaryjne

Ćwiczenie 1.

Zadanie 2. W oparciu o wyniki identyfikacji własnego stylu przywództwa opracuj osobisty program rozwijania umiejętności skutecznego przywództwa.

Zadanie 3. "Charyzma. Cechy osobiste i skuteczność.” Aby przygotować się do dyskusji na ten temat, przygotuj raporty na jeden z 5 tematów. Na każdy temat może przypadać kilku prelegentów. Konstruując raport, postępuj zgodnie z przybliżonym planem tematycznym. Przeprowadź dyskusję na podstawie materiałów z prezentacji.

Temat 1. Charyzma i my

1. Czym jest charyzma?

2. Dlaczego charyzma nie jest wrodzona?

3. Kto ma charyzmę?

4. Jakie cechy powinna mieć osobowość charyzmatyczna?

5. Jak rozwija się charyzma?

6. Co ją odżywia, a co niszczy?

7. Jak stać się charyzmatycznym?

8. Kompleks niższości i strach: oznaki i metody pozbycia się go.

Temat 2. Charyzma i komunikacja

1. Bezproblemowe techniki nawiązywania kontaktu.

2. Tworzenie pierwszego wrażenia.

3. Sekrety „genialnego wystąpienia publicznego”.

4. Techniki przyciągania uwagi.

5. Mechanizm wpływu na innych.

6. Przechwytywanie i utrzymywanie inicjatywy w komunikacji.

7. Metoda „jeżozwierza” polegająca na ostrym tłumieniu presji psychicznej.

8. Zasady rozwijania kontaktu z przedstawicielami płci przeciwnej.

Temat 3. Charyzma i siła

1. Natura przywództwa i dominacji.

2. Emocjonalne pole sukcesu.

3. Techniki podejmowania decyzji.

4. Świadomy i nieświadomy potencjał człowieka.

5. Zasady skutecznego zarządzania.

6. Składniki składające się na wpływ osobowości charyzmatycznej.

Temat 4. Charyzma i motywacja

1. Jak zdobyć zaufanie ludzi i zniewolić ich wspólnymi celami?

2. Jak zostać „wzorem do naśladowania”?

3. Samoprogramowanie i automotywacja.

Temat 5. Charyzma i wizerunek

1. Jak jesteśmy postrzegani?

2. Jak kształtować postawę wobec siebie?

3. 6 faktów biograficznych, które zwróciły uwagę na osobowości charyzmatyczne od Chrystusa do Gorbaczowa.

Konkretna sytuacja 1

„Wykorzystanie mocy w przemyśle komputerowym”
William H. Gates jest prawdopodobnie jedną z najbardziej wpływowych osób w branży komputerów osobistych. W 1980 roku IBM Corporation zwrócił się do jego firmy Microsoft z prośbą o opracowanie systemu operacyjnego dla nowego komputera osobistego. Dzięki wysiłkom nowo zatrudnionego programisty Microsoft był w stanie zaoferować IBM dobrze znany obecnie program MS-DOS, który później stał się używany we wszystkich komputerach osobistych i kompatybilnych IBM. Następnie Microsoft stał się dosłownie niezbędny w branży produkcji komputerów. Firma dostarczała oprogramowanie matematyczne, z którego korzystają profesjonalni programiści na komputerach firm IBM i Apple. Pod przywództwem Gatesa Microsoft ustanowił standardy dla programów zarządzających sieciami komputerów osobistych i urządzeń peryferyjnych. Następnie opracowano system operacyjny dla drugiej generacji komputerów osobistych IBM.

Strategia wyznaczania nowych standardów, dodatkowo gwarantująca udział w wielu rynkach, uczyniła Microsoft największą firmą programistyczną w Stanach Zjednoczonych, a Gates miliarderem. Według „Wall Street Journal” strategia ta opiera się wyłącznie na sile woli pana Gatesa i jego umiejętności przekonywania, namawiania, a czasem zastraszania swoich największych klientów, aby kupowali oszałamiające komputery osobiste, które następnie korzystają z usług Microsoftu. Legendy o taktyce silnej ręki Gatesa znają wszyscy. W 1985 roku, kiedy John Sculley z Apple pracował nad językiem MacBasic dla swojego komputera osobistego Macintosh, Gates zagroził Apple odebraniem licencji na używanie oprogramowania opracowanego przez Microsoft dla Apple II, jeśli Sculley nie zamknie projektu McBasic. Biorąc pod uwagę, że linia Macintosh radziła sobie wówczas słabo, a środki potrzebne na opłacenie wielu rachunków pochodziły wyłącznie z linii Apple II, Scully nie miała innego wyjścia, jak tylko się zgodzić.

Firma Gates jest szanowana i podziwiana przez wielu klientów i konkurentów. John Roach, dyrektor naczelny Tandy, mówi: „W tej branży nie ma nikogo bardziej niezawodnego niż Bill Gates”. Firma Gates jest świadoma planów dalszego rozwoju produktów większości wiodących producentów komputerów. Inni postrzegają Gatesa jako aroganckiego i nadmiernie ambitnego. Twierdzą, że jego znajomość planów biznesowych tak wielu firm daje mu nieuczciwą przewagę i stwarza potencjalny konflikt interesów. Inni jednak czekają i czekają, aż IBM zdecyduje, że stał się zbyt podatny na ataki Gatesa i Microsoftu i zakończy z nimi współpracę.
Pytania dotyczące konkretnej sytuacji 1
1. Czy Bill Gates jest wpływowy? Czy ma władzę?

2. Jakiego rodzaju mocy używa?

3. Czy Bill Gates w celu zdobycia wpływu stosuje metody takie jak perswazja lub angażowanie pracowników w proces decyzyjny?
Sytuacja specyficzna 2. „Sprawiedliwy lider”
Pewien bank komercyjny jest jednym z wielu małych banków komercyjnych utworzonych w Moskwie w ostatnich latach. Bank rozpoczął działalność nieco ponad półtora roku temu. Cała załoga banku liczyła 15 osób, nie licząc 6 ochroniarzy. Bank zajmował lokal składający się z 5 pomieszczeń: sali operacyjnej, działu księgowości, sekretariatu, gabinetu dyrektora i kasy.

Kierownik banku Siergiej Wasiljewicz Iwanow, lat 45, pracował wcześniej w ośrodku badawczym. Został menadżerem dzięki głębokiej wiedzy z zakresu bankowości i rozległym powiązaniom w świecie finansów. Osoba ostrożna w kontaktach z założycielami banku i nieskrępowana w kontaktach z podwładnymi. Główną księgową banku jest Lidia Petrovna Smirnova, lat 40. Przez 10 lat pracowała na stanowisku głównej księgowej, a 2 lata temu ukończyła kurs rachunkowości w banku komercyjnym. Pracowałem w tym banku komercyjnym niemal od dnia jego założenia.