Metody wykrywania słabych stron organizacji. Poznaj swój psychotyp

Znajomość słabości innych jest przydatna z trzech powodów. Po pierwsze, żeby nie nakładać na bliźniego ciężaru, którego nie jest on w stanie unieść. Po drugie, opracować program szkoleniowy i przenieść osobę na wyższy poziom. Po trzecie, aby zrozumieć mocne strony, które są przeciwieństwem słabości.

Instrukcje

Przygotuj pouczające, ciekawie zaprezentowane informacje z różnych dziedzin życia. Mogą to być artykuły, przykłady, porównania, fakty itp. Forma, w jakiej dane są prezentowane, nie ma znaczenia, ale dobrym pomysłem jest wideo. Upewnij się, że informacje są napisane lub zaprezentowane w języku zrozumiałym dla danej osoby i na poziomie intelektualnym.

Publikuj znalezione materiały w witrynach lub serwisach, które odwiedza badana osoba. Ważne, żeby czuł się tam dobrze i był aktywnym uczestnikiem. Idealną opcją jest opublikowanie danych na forum lub podobnym serwisie, gdzie obecni będą mogli podzielić się opiniami.

Zwróć uwagę na reakcję danej osoby. Niektóre informacje go nie dotkną, ale będzie chciał o czymś porozmawiać.

Znajdź i opublikuj kontrowersyjne materiały na interesujący Cię temat zidentyfikowany w trzecim kroku. Wystarczy czyjś surowy osąd, odmienny od ogólnie przyjętego. Dobrze byłoby, gdyby była dyskusja. Sam możesz to sprowokować.

Zapisz swoją reakcję emocjonalną. Kiedy ludzie zaczynają się kłócić, czasami tracą nad sobą kontrolę. Ujawniają się słabości charakteru, uwidaczniają się zasady i przekonania, które w normalnych okolicznościach są starannie ukrywane przed innymi. Prostą obserwacją można dowiedzieć się wiele o danej osobie.

Wykorzystaj inny sposób na wykrycie słabości – zasadę „przyjaciel w potrzebie jest przyjacielem”. Modeluj sytuację, w której inne osoby znajdują się obok badanej osoby w stanie słabym, bezbronnym, potrzebującym. Reakcja wskaże, czy dana osoba chce się utwierdzić, wycofać, czy pomóc.

Wymyśl testy ubóstwa i bogactwa, możliwość skorzystania z testów kogoś innego itp.

notatka

W rozważanych metodach istnieje delikatna strona lub linia moralna, której nie należy przekraczać. W przeciwnym razie poddasz się swoim wewnętrznym słabościom, co może prowadzić do wstydu. Dlatego myśl jak badacz, a nie manipulator.

Czy próbowali tobą manipulować? Z pewnością tak i jest mało prawdopodobne, aby ci się to podobało. A co dobrego jest, gdy próbują cię kontrolować, wykorzystując twoje słabości, niedociągnięcia, słabości. Oczywiście każdy człowiek ma swoje słabe punkty, a ci, którzy próbują kontrolować, manipulować ludźmi, przede wszystkim starają się je dobrze przestudiować. w celu znalezienia optymalnej metody oddziaływania. Istnieje około dwudziestu ludzkich psychotypów; powiemy ci bardziej szczegółowo o pięciu głównych psychotypach.

U ludzi najczęściej spotykane są psychotypy: histeroidalny, schizoidalny, epileptoidalny, asteniczny, hipertymiczny. Krótka charakterystyka tych psychotypów pomoże Ci zrozumieć, do jakiego psychotypu sam należysz, jakie są Twoje wrażliwe, słabe punkty, jakie masz kompleksy niższości. Wiedząc o tym, nie będziesz już zabawką w rękach innych i będziesz w stanie przeciwstawić się tym, którzy próbują Tobą manipulować. A posiadanie pojęcia o osobach, z którymi komunikujemy się na co dzień, pomoże również lepiej zorganizować interakcje. A więc ludzkie psychotypy!

Psychotyp histeroidowy

Osoba należąca do tego psychotypu jest kontaktowa, towarzyska i łatwo zdobywa zaufanie. I wie, jak doskonale manipulować innymi. Histeroid jest samolubny, uwielbia pracować publicznie, aby czasem pochwalić się swoimi niezwykłymi zdolnościami. Z reguły takie osoby wybierają zawód dziennikarstwa, mediów elektronicznych lub show-biznesu. Osoby należące do tego psychotypu ubierają się krzykliwie, wręcz ekstrawagancko, uwielbiają jasne kolory i błyszczące dodatki.

Wiedzą, jak pięknie mówić i mają uduchowiony, przekonujący pod względem intonacyjnym głos. A pełne wdzięku gesty i bogata mimika uzupełniają portret tego psychotypu. Zainteresowania histeryków są z reguły niezwykłe w świetle nowych trendów. Taka osoba uwielbia być oryginalna we wszystkim i podkreślać własne zalety.

Kompleksy histeroidalne: przesadne poczucie wyższości nad innymi, chciwość, nadmierna ciekawość.

Psychotyp asteniczny

Asteniczny jest schludny, wydajny, ale brakuje mu inicjatywy. Osoba o tym psychotypie jest łatwa w komunikacji i łatwa w zarządzaniu. Może być pracownikiem sumiennym, ostrożnym i z reguły wybiera zawody kojarzące się z minimum komunikacji, spokojem i brakiem ryzyka.

Charakterystycznymi cechami osoby astenicznej są skromność, wytrwałość i przyzwoitość. Ma ciche, spokojne hobby - szachy, krzyżówki, czytanie mądrych książek. Osoba asteniczna ma cichy głos i niewyraźną mowę. Ubiera się dyskretnie i skromnie.

Kompleksy asteniczne: strach, poczucie winy, niepewność, litość.

Psychotyp hipertymiczny

Hyperthym jest wytrzymały, mało śpi, jest energiczny, przedsiębiorczy, podatny na ryzyko, uwielbia robić wiele rzeczy jednocześnie i odnosi sukcesy na wiele sposobów. Głos Hypertima jest wyrazisty, jego mowa jest żywa, a gesty energiczne. Osoba o tym psychotypie jest zazwyczaj duszą towarzystwa i ma wspaniałe poczucie humoru. Hyperthym woli być w centrum uwagi i potrzebuje otoczenia.

Z natury jest wyraźnym przywódcą, więc nie może być zwykłym urzędnikiem. Z reguły hyperteam wybiera zawody wymagające intensywnej komunikacji. Gdziekolwiek pracuje, staje się liderem. Zainteresowania ludzi tego psychotypu są bardzo różnorodne - sport, restauracje, kasyna, łaźnie, hipodrom. Hypertimowie ubierają się modnie, ale nie ekstrawagancko, demonstrując dobry gust.

Kompleksy hipertymiczne: demonstrowana za wszelką cenę wyższość, obawa przed pokazaniem, że faktycznie taka osoba jest w jakiś sposób niekompetentna lub nie radzi sobie z powierzonym zadaniem.

Psychotyp schizoidalny

Charakterystycznymi cechami psychotypu schizoidalnego są stałość i zwiększona odpowiedzialność. Żyje w świecie własnych złudzeń i nierealistycznych nadziei. Z reguły wybiera zawód programisty, naukowca, księgowego, archeologa, archiwisty lub znajduje zastosowanie w jakimś bardzo rzadkim zawodzie. Krąg przyjaciół schizoidy jest ograniczony, ale niezawodny. W komunikacji taka osoba jest sucha i formalna, nie lubi rozmawiać o sobie i zawsze zachowuje dystans.

Osoby o tym psychotypie nie podążają specjalnie za modą – noszą to, co im się podoba i jest im wygodne. Ruchy schizoidy są kanciaste, jego głos jest monotonny, jego mowa jest gwałtowna, a wyraz twarzy praktycznie nieobecny.

Kompleksy schizoidalne: wstyd, strach, poczucie winy, przerost ciekawości, niestosowna litość.

Epileptoida

Epileptoid jest schludny, konserwatywny, pedantyczny, zawsze zrównoważony, punktualny i pracowity, niezawodny i rozważny. Mowa osób o tym psychotypie jest spokojna i dokładna. Jeśli chodzi o ubrania, preferują styl klasyczny. Wybierając zawód, epileptoid kieruje się jasnym harmonogramem dnia pracy, jasnymi opisami stanowisk, które nie implikują wystąpienia żadnych sytuacji awaryjnych. Z reguły zostaje dobrym urzędnikiem lub prawnikiem i może być dobrym wojskowym, bezwarunkowo wykonując rozkazy dowódcy. Hobby epileptoida jest praktyczne, na przykład zbieranie rzeczy o znaczeniu praktycznym.

Kompleksy padaczkowe: chciwość i przesadne poczucie wyższości nad innymi ludźmi.

Masz pojęcie o głównych typach ludzkich psychotypów.
Krótka charakterystyka innych psychotypów:

EKSPANSYWNY FANATYK. Przez całe życie obsesyjnie walczy o ideę opartą na ślepej wierze, dzięki której jest w stanie choć na chwilę zniewolić innych ludzi. Bezduszny i okrutny.

Śpiący FANATYK. Obsesja na punkcie jakiejkolwiek idei (zbieractwo, wegetarianizm itp.) występuje tylko w jego życiu osobistym. Nie walczy o ideę, nie szuka zwolenników i naśladowców. Skłonny do fantazjowania, ekscentryczny, oderwany od rzeczywistości.

EKSPANSYWNA PARANOKA. Jego życie jest niemal całkowicie wypełnione walką z przeciwnikami i potwierdzaniem własnej wielkości. Kłamliwy, mściwy, konfliktowy. Nie zauważa własnych niedociągnięć, jedynie cudze. Zawsze pewny siebie i zadowolony z siebie, niepowodzenia mu nie przeszkadzają. Energiczny, mobilny, niestrudzony.

WRAŻLIWA PARANOJA. Łączy w sobie poczucie niższości i poczucie własnej wartości. Porażka jest doświadczana w odniesieniu do samodzielnie ustalonych standardów. Nieśmiały, nieśmiały, bojaźliwy, podejrzliwy, drażliwy, skłonny do samobiczowania. Jestem przekonany, że jego wstyd powinien zostać upubliczniony, aby wszyscy wiedzieli o jego bolesnych przeżyciach.

HIPERTYMIA. Charakteryzuje się zwiększonym samopoczuciem, nastrojem i chęcią do aktywności. Nadmiernie aktywny, rozmowny, rozpraszający się. Nadmiernie pewny siebie, dąży do przywództwa i przyjemności, co prowadzi do licznych konfliktów.

DYSTYMIKA. Niezmienny pesymista. Nawet nie wie, jak cieszyć się z własnych sukcesów. Zawsze ponury, skłonny do wyrzutów sumienia i poniżania się. Zwykle jest to osoba cicha, smutna, delikatna i uprzejma. Wyróżnia go sumienność, pracowitość i praktyczność.

EPILEPTIOIDA. Charakteryzuje się sztywnością i spowolnieniem procesów psychicznych. Zbyt szczegółowy, zatrzymuje się na drobiazgach, a zwłaszcza na negatywnych doświadczeniach. Jednocześnie ma skłonność do wybuchów afektywnych i okresów dysforii. Ponury, nieustępliwy, mściwy, mściwy, okrutny i egocentryczny.

PObudliwy (CHOLERYCZNY i WYBUCHOWY). Szybki, porywczy, potrafiący poświęcić się zadaniu z wyjątkową pasją, ale niezrównoważony, podatny na gwałtowne wybuchy emocji i nagłe zmiany nastroju. Wraz z wyostrzeniem cech psychotypowych nasila się pobudliwość emocjonalna i dodaje się nadmierną ruchliwość, kapryśność, drażliwość, nietolerancję jakichkolwiek zakazów, konflikt, okrucieństwo, awanturnictwo itp.

OSOBA FLEGMATYCZNA. Powoli, spokojnie. Aspiracje i nastrój są stabilne. Uczucia są silne i głębokie, ale na zewnątrz słabo wyrażone.

OPTYMISTYCZNY. Żywy, zwinny, szybko reaguje na otoczenie, stosunkowo łatwo doświadcza niepowodzeń i kłopotów.

MELANCHOLIK Melancholik to osoba łatwo podatna na zranienia, która ma tendencję do głębokiego przeżywania nawet drobnych niepowodzeń, ale na zewnątrz leniwie reaguje na otoczenie.

ASTENICZNY. Jesteśmy bardzo pobudliwi, porywczy, drażliwi i podatni na wpływy, ale szybko się wyczerpujemy. Nieśmiały, cierpiący na poczucie niższości, skłonny do introspekcji i samobiczowania. Ciągle przygnębiony, niespokojny, boi się nadchodzących trudności i skarży się na złe samopoczucie. Skłonny do omdlenia w nieoczekiwanych sytuacjach.

EKSPANSTYWNA PSYCHASTENIKA. Jest nieufny i dlatego zawsze sprawdza działania innych. Jest schludny i inteligentny, suchy i poprawny w swojej komunikacji. Konserwatywny, kategoryczny, pedantyczny i sztywny. Praktyczny, ekonomiczny.

WRAŻLIWY PSYCHASTENIK. Niespokojny i podejrzliwy, wrażliwy, bojaźliwy, niezwykle zawstydzony i nieśmiały. Nie może o niczym decydować samodzielnie. Niezdarny, nienadający się do pracy fizycznej i w ogóle do życia. Ma tendencję do ciągłej samoanalizy z wyolbrzymianiem własnych braków. Zawsze boisz się, że komuś przeszkodzisz lub obrazisz. Dokładny aż do pedanterii, pracowity, sumienny i uczynny.

HISTERYCZNY. Ekstrawagancki, demonstracyjny, egocentryczny, kapryśny, ale wewnętrznie pusty i niedojrzały. Niezorganizowany, leniwy, podstępny, skłonny do przygód.

HIPOCHONDRYK. Ciągle martwi się o swoje zdrowie i uważa się za chorego. Cała uwaga skupiona jest na aktywności organizmu, co jedynie przyczynia się do powstania i utrwalenia psychogennych dysfunkcji somatycznych. Nawet drobne dolegliwości niepokoją go na długi czas, skłaniając do zasięgnięcia porady lekarza, podjęcia leczenia i wielodniowego leżenia w łóżku.

EKSPANSYWNY SCHIZOID. Zdecydowany, o silnej woli i z zasadami. W stosunku do otaczających go osób jest oschły, oficjalny, arogancki, wściekły i bezduszny aż do okrucieństwa. Kapryśny i porywczy. Jednocześnie łatwo ulega bezbronności, jest niezadowolony z siebie i brakuje mu pewności siebie, którą głęboko skrywa.

WRAŻLIWY SCHIZOID. Mimoza, boleśnie wrażliwa, drażliwa. Ostrożnie z nieznajomymi. Skłonność do introspekcji osiąga punkt samotortury. Skromny, marzycielski, łatwo wyczerpany, ale boleśnie dumny. W swojej pracy jest niezwykle sumienny i dokładny, dąży do jednostronnej głębi. W sytuacji konfliktowej popada w letarg i depresję, zamyka się w sobie.

Jeśli dobrze śpiewasz, musisz stale doskonalić tę umiejętność. Jeśli nie jesteś dobrym kucharzem, musisz dołożyć wszelkich starań, aby się uczyć. Jedyną rzeczą, która powoduje trudności, jesteś ty sam mocne i słabe strony danej osoby. Jak je zidentyfikować? Jak znaleźć to, co warto poprawić, a co należy rozwinąć? Trudność polega na tym, że wiele osób woli nie widzieć swoich słabości. Mówią po prostu, że ich nie ma. To nie prawda. Artykuł pomoże Ci zrozumieć swoją osobowość. Dowiesz się, jak rozpoznać swoje mocne i słabe strony, a także będziesz mógł znaleźć drogę do samorozwoju.

Jakie są twoje mocne strony

Pytanie o mocne strony osobowości jest często zadawane podczas rozmów kwalifikacyjnych. To jedna z podręcznikowych technik psychologicznych, z których korzysta wiele osób zajmujących się HR. Ale kandydaci są świadomi tego pytania, więc odpowiedzi są najczęściej standardowe. Słabe strony są spisane do minimum, a czasami w ogóle nie są pisane. Ale nie zapominaj, że przeprowadzasz wywiad z doświadczonym specjalistą, który studiował jego biznes. Dlatego stereotypowe odpowiedzi mogą stać się minusem, a nie plusem.

Dlatego przed zatrudnieniem i po prostu w celu określenia cech swojej osobowości powinieneś znaleźć swoje mocne strony. Trudność w tym, że za osobę dorosłą nikt nie będzie decydował o niczym. Jeśli w dzieciństwie rodzice nieustannie ciągnęli nas do klubów i sekcji, próbując rozwijać nasze talenty, teraz życie dorosłych to tylko praca, a czasem odpoczynek. Prawie każdy zapomina o posiadaniu hobby, o talencie, który można stale doskonalić. Stąd bierze się rozczarowanie całokształtem działań. Niektórzy przypadkowo znajdują swoją niszę i odnoszą w niej sukcesy. Ale najczęściej człowiek po prostu płynie z prądem.

Mocne strony człowieka w oparciu o talenty. Wszyscy wiemy, co robimy najlepiej. Jeśli jesteś wspaniałym kucharzem, twoim talentem jest kuchnia. Jeśli Twoi przyjaciele słuchają, kiedy zaczynasz śpiewać, oznacza to, że Twoim talentem jest śpiewanie. I tak dalej. Talent może być nie tylko czymś kreatywnym, niektórzy ludzie są mistrzami w negocjowaniu z innymi ludźmi. Oznacza to, że ich talentem jest negocjowanie. Musisz po prostu pomyśleć o tym, co robisz najlepiej. To będzie talent. Kolejnym etapem samorozwoju będzie doskonalenie swoich umiejętności w wybranej przez siebie branży. Nikt nie jest w stanie osiągnąć doskonałości, ale łatwo jest znacząco poprawić umiejętności.

Oczywiście w CV na stanowisko kierownika biura nie musisz pisać „umiejętności gotowania” jako mocnej strony. Jednak z tego talentu wynika prawdziwa siła. Jeśli umiem dobrze gotować, to moimi mocnymi stronami są dyscyplina (wystarczy smażyć mięso przez określoną ilość czasu itp.), odpowiedzialność, informacja (ciągle poszukuję nowych przepisów), wyobraźnia (wymyślanie potraw wymaga kreatywności) . Na każdy talent można rozłożyć mocne strony Twojego charakteru. Dobrze dogadujesz się z ludźmi, co oznacza, że Twoimi mocnymi stronami będzie umiejętność zjednywania sobie ludzi, odpowiedzialność, indywidualizacja (koncentracja na osobowości jednostki, jej akceptacja). Masz bystry umysł, co oznacza, że w kolumnie mocnych stron możesz wpisać nie tylko inteligencję, ale także zdolność uczenia się i chęć zdobywania nowej wiedzy. Nawet jeśli nie masz żadnego potencjału twórczego, Twoim hobby jest zbieranie znaczków, Twoją mocną stroną będzie rywalizacja i dyscyplina.

Następnie musisz przenieść swoje mocne strony i talenty osobowości do rzeczywistości. Jeśli lubisz pisać, możesz pracować jako dziennikarz lub copywriter. Jeśli kochasz dzieci, możesz łatwo iść do szkoły lub przedszkola. Najważniejsze, że praca sprawia przyjemność. Praca bez przyjemności będzie naprawdę ciężką pracą i nie będzie z niej korzyści. Musisz jasno zrozumieć swoje talenty, podkreślić swoje mocne strony i znaleźć pracę, którą lubisz. Oto trzy kryteria szczęśliwego życia.

Praca ze słabościami

Każdy człowiek ma zarówno mocne, jak i słabe strony. Ponadto osoba dojrzała, spełniona i samowystarczalna powinna umieć przyznać się do swoich słabości. Nie możesz powiedzieć, że jesteś doskonały. Po pierwsze, nie jest to prawdą. Po drugie, dzięki tej pracy możesz zatrzymać swój rozwój osobisty. Słabe strony nie są czymś negatywnym ani wstydliwym, są to cechy, które należy rozwijać, doskonalić i próbować zamienić w mocne strony. Jeśli stale angażujesz się w samorozwój, staniesz się pełnoprawną osobą i odnajdziesz równowagę w życiu.

Konieczne jest określenie swoich mocnych i słabych stron. Jeśli wszystko jest jasne co do mocnych stron, jakie mogą być słabe strony? Są to naturalne lenistwo i prokrastynacja, niemożność wczesnego wstawania, problemy z wystąpieniami publicznymi, nieśmiałość i brak siły charakteru. Każdy wie, gdzie jest jego słaby punkt. Można być całkowicie niezdyscyplinowanym i zawsze wszędzie się spóźniać. Można się zdezorganizować i zrobić wszystko na ostatnią chwilę. Możesz bać się kontaktów z nieznajomymi i tak dalej. Niektóre słabości można łatwo skorygować samodzielnie lub przy pomocy psychologa. Inne są trudne do zmiany, ale możesz dostosować swoje życie, dostosować je do swoich słabości, aby nie sprawiały niedogodności. Słabe i mocne strony człowieka- to część postaci, nie da się ich całkowicie pozbyć.

Na przykład często się spóźniasz. Rada „wyjdź wcześniej” nie zawsze działa; osoby spóźnione po prostu nie wiedzą, jak kontrolować swój czas. Wtedy wyjściem jest umawianie się na spotkania biznesowe w biurze w godzinach szczytu dnia pracy. Na pewno się tam nie spóźnisz. Jeśli nie wiesz, jak zaplanować proces pracy, powinieneś pomyśleć o kolejności zadań. Najtrudniejsze i najważniejsze rzeczy zostaw na początek dnia pracy, a te zadania, które można odłożyć lub przełożyć na koniec, przesuń na koniec. Nawet jeśli nie zdążysz na czas, sytuacja nie będzie gorsza. Można także wyznaczyć sztab podwładnych, na który delegowane są określone uprawnienia. Jako zespół bez problemu zdążycie ze wszystkim na czas.

Brak możliwości wystąpień publicznych to problem wielu osób, często nawet menedżerów. Praca z psychologiem i ciągłe szkolenia korygują tę słabość. Ale można też to obejść – po prostu powierz komunikację innym osobom, które lepiej radzą sobie z tym zadaniem. Jeśli jesteś nocnym markiem i rano nie możesz dobrze myśleć, to lepiej odłożyć wszystkie ważne sprawy na później. W ten sposób można skorygować wszystkie słabości, aby nie zakłócały pełnoprawnych działań.

Analiza mocnych i słabych stron podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Wielu kandydatów interesuje pytanie, dlaczego podczas rozmów kwalifikacyjnych pytają o słabe strony? Czy warto o nich rozmawiać, a co jeśli wpłynie to negatywnie na wyniki? Tak naprawdę brak słabych punktów w profilu jest już cechą negatywną, która z pewnością zaalarmuje rekrutera. Firma musi być przygotowana na Twoje słabości. Nigdy nie powinieneś martwić się tym problemem; może to zaalarmować dział HR. Wszystkie swoje mocne i słabe strony należy przedstawić spokojnie, bez niepotrzebnej paniki. Wtedy na pewno zostaniesz oceniony jako pełnoprawna osobowość i osoba dojrzała.

Doskonalenie siebie

Konieczne jest ciągłe bycie w rozwoju. Nawet jeśli masz talent, istnieją pewne mocne i słabe strony Twojej postaci, nie możesz ich porzucić. Dobry głos wymaga ciągłego treningu, aby umiejętność ta stała się jeszcze lepsza. Ale Twoje talenty dotyczą obszaru, który lubisz, dlatego najczęściej ludzie wiedzą, jakie są mocne strony danej osoby i starają się je rozwijać przez całe życie. Ale co zrobić ze słabymi?

Nie musisz myśleć, że jeśli słabości pasują do Twojego życia, możesz pozwolić, aby sprawy toczyły się własnym biegiem. Spotkania biznesowe możesz odbywać w biurze przez długi czas i nie spóźnić się na nie, ale na pewno spóźnisz się na samolot. Nie przyjdzie do twojego biura. Trzeba walczyć z nieumiejętnością zarządzania czasem, stopniowo pozbywając się tej słabości. Jeśli wyjdziesz wcześniej o pół godziny lub nawet godzinę, lepiej poczekać na lotnisku, niż przegapić lot. Dotyczy to nie tylko samolotów, ale także towarzyskich spotkań, randek i tak dalej. Musisz stale próbować korygować swoje niedociągnięcia lub przynajmniej stale pracować nad sobą.

Każda osoba ma zalety i wady. Aby słabe nie stały się dominującą częścią twojej osobowości, rozwijaj się. To nie jest takie trudne, ale rozwój własny obiecuje sukces w pracy, w życiu rodzinnym, prowadzi do harmonii i szczęścia.

Na pytanie Jak znaleźć słaby punkt danej osoby? żeby go nie tylko obrazić, ale „zabić” moralnie… i jak poprawnie powiedzieć te słowa? podane przez autora Neurolog najlepsza odpowiedź brzmi W tej chwili możecie tu zrobić wszystko, tylko nie pisać odpowiedzi na temat, żołnierze sił pokojowych!))

Odpowiedź od Niska ocena[gospodarz]
Dasha, dlaczego musisz być zły, są już źli ludzie, cóż, nie przeszkadzaj im. tak. Bądź miły. Często ludzie, którzy rozpoczynają wojnę, również w niej giną. Jeśli tego nie zrobisz. Przebili twoją duszę, oczywiście jest to nieprzyjemne, ale nie używaj broni, którą zaoferowały ci te tari, nic nie zyskasz tą bronią. Zemsta jest słodką rzeczą, ale może się zdarzyć, że zemsta nie przyniesie długo oczekiwanej ulgi. Można wygrać wojnę bez walki. Nie spiesz się, zrób sobie przerwę, znajdź dla siebie ujście w czymś nowym. Nać się jakoś i napisz tutaj i zapytaj....

Odpowiedź od Zapytać[guru]
Nie potrzebujesz tego, uwierz mi.
Najłatwiej złapać dumę.
Ale takie „święte zwycięstwo” nie przyniesie wiele radości.

Odpowiedź od Lyalena[guru]
a po co ci to? Zemsta tego nie ułatwi.

Odpowiedź od Termet termet[gospodarz]
Tu nie ma czego szukać, trzeba spróbować. Sztuka przychodzi z doświadczeniem. Odpowiedź będzie zależała od celu: wyrządzić krzywdę, bronić się za wszelką cenę, wyrządzając sobie jak najmniej szkody, przy jak najmniejszym wysiłku...

Odpowiedź od Tatiana Timofiejew[guru]
Mogą też oddać... prawo bumerangu... Twoje pragnienia, mamzel, wyglądają na kompleksy i słabość. Naucz się nie mścić, ale doskonalić... być wyższym od swojego sprawcy. Powodzenia w walce...

Odpowiedź od KseniaLi[guru]
A ty, taka młoda i piękna, dlaczego to robisz?
Za mało przygód w życiu?
Żyj w dobroci, tak będzie ci lepiej.

Odpowiedź od Aleksiej Minarow[guru]
Dasha, musisz pozbyć się zemsty, bólu i urazy, w przeciwnym razie będzie za późno.
BÓL
Autorka: Galina Dymkowa
5/26/2002
Każda osoba na Ziemi doświadczyła bólu fizycznego i emocjonalnego. Ból fizyczny jest sygnałem zniszczenia komórek w organizmie. Kiedy jednak ból fizyczny ustanie, osoba o nim zapomina. Ból emocjonalny nigdy nie zostaje zapomniany i może zostać wywołany w dowolnym momencie. Dlaczego ludzie są podatni na ból emocjonalny? Odpowiedź kryje się w ludzkiej podświadomości, która zawiera przeszłość wszystkich przodków. Strach sprawia, że ludzie odczuwają ból. Ludzie szukają kariery, aby zdobyć pieniądze i status, chroniąc się jednocześnie przed upokorzeniem i bólem. Takim osobom często zarzuca się, że mają duże ego. Ego to ból emocjonalny odziedziczony po przodkach i istnieje w każdym człowieku.
Przykład. W szkole poniżano dziesięcioletniego chłopca, który nie mógł się bronić. Był bity, poniżany, zmuszany do wzięcia na siebie winy za chuliganów itp. Z bólu, jakiego doświadczył chłopiec, zrodziło się pragnienie, by stać się silnym i sprawić, by jego oprawcy cierpieli. Czas minął. Chłopiec dorósł i wstąpił do wojska. Jego pracowitość i chęć zrobienia kariery wojskowej zostały uwieńczone sukcesem. Został sierżantem. Czerpał przyjemność z torturowania młodych żołnierzy. Ponieważ ból doznany w dzieciństwie wymagał ode mnie drwin z innych.
Jak pozbyć się bólu?
Powyższy przykład sugeruje ćwiczenie pozwalające pozbyć się bólu. Przeczytaj instrukcję i rób wszystko z zamkniętymi oczami. Wróć myślami do dzieciństwa, kiedy byłeś prześladowany. Używając żółtej wiązki energii, wytnij fragment swojego życia, w którym zostałeś upokorzony i pobity, jak wycięcie taśmy wideo. Następnie w swojej wyobraźni zmień wydarzenia tak realistycznie, abyś sam w to uwierzył, jakbyś szedł do innej szkoły, gdzie było ciekawie i dobrze, gdzie nie było przestępców, a tylko rówieśnicy, tak jak Ty.
To ćwiczenie można wykorzystać do dowolnego wspomnienia bólu.
Kliknij link, aby znaleźć artykuły: Zemsta, Nienawiść, Zazdrość, a pomożesz sobie.

Odpowiedź od Piłka Myachikowa[guru]
Bądź zawsze przygotowany na to, że po zabiciu go moralnie może cię zabić fizycznie))

Odpowiedź od Wikusja[guru]
Traktuj ludzi tak, jak chciałbyś, żeby oni traktowali Ciebie!! Powodzenie!!

Odpowiedź od Varwara[Nowicjusz]
"Nie powinieneś zabijać!"

Odpowiedź od Żanna[gospodarz]
Dlaczego tego potrzebujesz? Jeśli chcesz być traktowany życzliwie, traktuj innych życzliwie. Jeśli uczynisz zło, powróci ono do ciebie jako bumerang w potrójnym rozmiarze, jeśli uczynisz dobro, również powróci jako bumerang, również w potrójnym rozmiarze. Najciekawsze jest to, że wszystko może wrócić za rok, więc nie pytaj wszystkich, dlaczego przydarzył mi się taki smutek. Życzę Ci, żebyś nie miał takiej chęci zemsty, to do niczego dobrego nie prowadzi :)

Wiele organizacji przykłada do tego dużą wagę monitorowanie otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji. W średnich i małych organizacjach rzadko tworzy się specjalne zespoły do tych celów ze względu na brak zasobów. Jednak zadania zarządzania operacyjnego wymagają także monitorowania zmian jakości produktów i usług, dynamiki sprzedaży, problemów kadrowych, stopnia zadowolenia pracowników z warunków pracy, zgodności z umowami na dostawy i wielu innych, o czym tak naprawdę myślą szefowie departamenty i obszary w swoich codziennych działaniach.

Partnerzy organizacji i inni interesariusze również mogą wiele powiedzieć na temat jej wyników, porównując jej wyniki z wynikami konkurencji. Dlatego najskuteczniejszym sposobem identyfikacji słabych stron organizacji i sposobów ograniczenia czających się w niej zagrożeń jest identyfikacja kluczowych interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Takie grupy zainteresowane sukcesem organizacji można podzielić na następujące typy:

menedżerowie wyższego szczebla;
menedżerowie średniego szczebla, dyrektorzy regionalnych spółek, oddziałów i departamentów;
personel organizacji (w tym sekretarze i urzędnicy);
dystrybutorzy i agenci sprzedaży;
najcenniejsi klienci;
Media relacjonujące działalność firmy;
kluczowi dostawcy.

Menedżerowie LCU muszą zrozumieć, że zajęcie się słabymi stronami organizacji w danym momencie będzie wymagało znacznie mniej czasu i zasobów niż radzenie sobie z ich konsekwencjami w późniejszym czasie.

Pierwszym krokiem jest rozpoznanie, że każda organizacja ma słabości, które źle zarządzane mogą prowadzić do poważnych sytuacji kryzysowych.

Drugim krokiem jest zrozumienie, że opóźnienie w tym przypadku jest jak śmierć i należy podjąć natychmiastowe działania. Menedżerowi warto zrobić krótką przerwę od zarządzania operacyjnego i zastanowić się, jakie procesy w organizacji można zoptymalizować, a co ogólnie można ulepszyć. W szczególności spróbuj odpowiedzieć na pytania: gdzie organizacja jest najbardziej narażona? Jaki mały problem, jeśli nie zostanie rozwiązany, może doprowadzić do poważnego kryzysu? Co można zmienić, aby zmniejszyć ryzyko kryzysu?

Należy także rozważyć możliwe konsekwencje słabości organizacji. Warto dowiedzieć się, jak szkodliwe dla organizacji i osobiście dla kierownictwa będzie opóźnienie w wyeliminowaniu słabych stron organizacji oraz jakie mogą być tego negatywne konsekwencje krótko- i długoterminowe. Te możliwe konsekwencje najlepiej przedstawić w formie listy.

W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania, znacząca pomoc może okazać się komunikacja z personelem organizacji. Nie jest trudno, poprzez ankiety i rozmowy, poznać stosunek personelu do słabych stron organizacji oraz pomysły pracowników na temat sposobów przezwyciężenia negatywnego wpływu tych aspektów na realizację celów organizacji. Powinieneś także stworzyć listę pracowników, z którymi będziesz mógł się później spotkać, aby zebrać dodatkowe informacje na temat problemu i poznać ich opinię na temat zamierzonych rozwiązań. Taka informacja zwrotna nie tylko ułatwia zbieranie informacji o możliwych źródłach kryzysu, ale także motywuje kadrę do wspierania kadry kierowniczej w realizacji programów antykryzysowych.

Aby wychwycić sygnały ewentualnego kryzysu płynące z zewnątrz, należy zorganizować ankietę wśród klientów, tak aby wyrazili swój stosunek do organizacji, jej produktów i usług, a także przedstawili swoje przemyślenia na temat możliwych zmian. W przeciwieństwie do ankiety pracowniczej, w tym przypadku nie ma potrzeby skupiania się na słabych stronach firmy, lepiej jest zastanowić się, w jaki sposób można zwiększyć poziom zadowolenia klientów firmy. Takie podejście w ten czy inny sposób pomoże zidentyfikować słabe strony organizacji. Jednocześnie nie jest konieczne ujawnianie klientom wszystkich jego wad. Cel ten najlepiej można osiągnąć poprzez osobiste spotkania z klientami, ale dopuszczalne są także ankiety telefoniczne, ankiety mailingowe, organizowanie grup fokusowych oraz tworzenie komitetów i komisji.

Przydatnym sposobem identyfikacji słabych stron organizacji jest metodologia benchmarkingu. Benchmarking- jest to technika porównywania efektywności działalności gospodarczej przedsiębiorstwa badanego i przedsiębiorstwa będącego liderem w tej branży.

Procedura benchmarkingu wygląda następująco:

Znalezienie stosunkowo niewielkiej liczby firm, które zajmują się podobną działalnością i osiągnęły najlepsze wskaźniki efektywności w branży;
ilościowa ocena luki w efektywności działania tej firmy i najlepszych w branży;
opracowanie programu działań mających na celu wypełnienie tej luki.

Zaletami tej metody jest to, że jej zastosowanie pozwala po pierwsze wyznaczyć cele odpowiadające kierunkom rozwoju konkurentów odnoszących największe sukcesy; po drugie, stymuluje kadrę zarządzającą do osiągania wyższych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa; po trzecie, uwiarygodnia ocenę wkładu poszczególnych jednostek w osiągnięcie zamierzonych celów; po czwarte, zmienia kulturę organizacji, czyniąc ją bardziej zorientowaną na otoczenie zewnętrzne.

Metodologia porównywania efektywności działań biznesowych (benchmarking) obejmuje sześć etapów.

1. Identyfikacja kluczowych obszarów działalności gospodarczej. Obszary kluczowe to te obszary działalności przedsiębiorstwa, w których dokonane przekształcenia mogą znacząco poprawić efektywność organizacji jako całości. Głównym celem tego etapu jest identyfikacja tych obszarów i uszeregowanie ich według ważności według następujących kryteriów:
- obszary będące głównymi źródłami kosztów;
- rodzaje działań, od których zależy sukces w zawodach;
- obszary działalności, które mają największy potencjał poprawy efektywności;
- zasoby niezbędne do przeprowadzenia zmian w tym obszarze działalności.

Duże firmy mają wiele działów funkcjonalnych. Zwykle proces porównywania wydajności rozpoczyna się od jednego lub dwóch kluczowych działów, a następnie rozszerza się na inne działy o niższym priorytecie.

2. Dobór wskaźników (wskaźników) efektywności działalności gospodarczej. Wskaźniki te można podzielić na dwie grupy: operacyjne i strategiczne. Wskaźniki operacyjne obejmują koszty zmienne (koszty surowców, koszty wynagrodzeń, poziom wynagrodzeń itp.) i wskaźniki marketingowe (długość linii produktów, zestaw cech produktu, jakość, poziom usług itp.). Wskaźniki strategiczne są integralnymi wskaźnikami efektywności działań rynkowych (wskaźniki finansowe, udział w rynku, wzrost sprzedaży, zgodność strategii firmy ze stanem rzeczy w branży itp.).
3. Wybór firm charakteryzujących się największą efektywnością w danym obszarze. Zazwyczaj takie firmy należą do jednej z czterech możliwych kategorii:
1) bezpośredni konkurenci;
2) konkurenci działający w innych segmentach rynku;
3) potencjalni konkurenci;
4) spółki z innych branż.

Chociaż bezpośredni konkurenci i ich wyniki są zwykle dobrze znane, konkurenci w innych segmentach rynku, które nie konkurują ze sobą bezpośrednio, mogą zapewnić nowe podejście do konkurencyjnego sukcesu. Należy zwrócić szczególną uwagę na potencjalnych konkurentów, ponieważ mogą oni stanowić poważne zagrożenie w przyszłości. Firmy z innych branż mogą być także źródłem nowych, oryginalnych rozwiązań poprawiających efektywność każdego działania. Po sporządzeniu listy firm należy jasno określić, która z nich i według jakich wskaźników można je porównać. Aby to zrobić, potrzebujesz:

ograniczyć liczbę firm do trzech lub czterech;
wybrać firmy o różnym rodzaju działalności;
wybrać firmy o najlepszych wynikach;
zwracaj szczególną uwagę na firmy posiadające unikalne strategie
4. Zbieraj informacje o firmach wykorzystywanych w procesie dopasowywania. Informacje można uzyskać z trzech głównych źródeł:
1. Publiczne źródła informacji: dane publikowane przez komisję papierów wartościowych; drukowane publikacje samych firm; katalogi produktów; ogłoszenia o pracę; reklama, artykuły w czasopismach i gazetach specjalistycznych, artykuły w gazetach lokalnych; różne raporty analityczne; wyniki badań marketingowych; publikacje stowarzyszeń i stowarzyszeń handlowych i przemysłowych; prace tematyczne instytutów branżowych; dane publikowane przez agencje rządowe; i tak dalej.
2. Wymiana informacji(konferencje i spotkania branżowe, bezpośrednia wymiana informacji z firmą z innej branży, komunikacja nieformalna itp.).
3. Wywiad - badanie klientów, dostawców, dystrybutorów, ekspertów branżowych i innych osób w jakikolwiek sposób powiązanych z badanymi firmami.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieje wystarczająca liczba źródeł, aby uzyskać niezbędne informacje. Głównym zadaniem jest selekcja tych źródeł i ocena wiarygodności otrzymywanych informacji.

5. Zbieranie informacji o samej firmie. Największą trudnością nie jest gromadzenie informacji, ale formy jej prezentacji. Zazwyczaj formy prezentacji danych ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych są bardzo różne (różne formy sprawozdań księgowych, różne opisy struktur organizacyjnych itp.).
6. Opracowanie programu działań. Działania powinny być ukierunkowane na osiągnięcie poziomu trwałości i efektywności konkurencji. Zasadniczo w przypadku ACU mówimy o uwzględnieniu w planach antykryzysowych działań indukowanych badaniami z wykorzystaniem metod benchmarkingowych.

Czas potrzebny na przeprowadzenie analizy słabych stron organizacji może być różny i zależy od konkretnych okoliczności – liczby przeprowadzonych wywiadów, czasu trwania każdego z nich, metodyki pozyskania informacji, liczby osób potrzebnych do przeprowadzenia wywiadów i opracowania ich wyników. Czas trwania analizy zależy także od wielkości i profilu organizacji. Pełna analiza słabych stron organizacji może zająć od kilku dni do kilku miesięcy.

Wskazane jest zbieranie informacji i analizowanie słabych stron organizacji w następującej kolejności.

1. Określ dokładnie, jakie informacje należy uzyskać od interesariuszy. Aby to zrobić, zaleca się sporządzenie listy interesujących Cię pytań i osób, z którymi musisz się skontaktować. Jak już wskazano, na tej liście znajdą się pracownicy, klienci, dostawcy, analitycy finansowi i branżowi oraz indywidualni dziennikarze relacjonujący działalność firmy.
2. Dowiedz się, jaki sposób uzyskania potrzebnej pomocy będzie najbardziej opłacalny. Powinieneś zdecydować, w jaki sposób najlepiej pozyskać informacje potrzebne do podjęcia decyzji o pomocy: poprzez spotkania osobiste, ankiety telefoniczne, grupy fokusowe, konsultacje z grupą doradców lub ankiety wysłane pocztą. Na przykład bardziej sensowne jest spotkanie się z dyrektorem generalnym jednej z firm-klientów, niż poproszenie go o wypełnienie ankiety lub wzięcie udziału w grupie fokusowej. Aby jednak zaoszczędzić czas, w razie potrzeby z wybraną grupą klientów można skontaktować się telefonicznie.
3. Określ, kto powinien zbierać informacje. Aby to zrobić, musisz zdecydować, kto jest najbardziej odpowiedni do nawiązania kontaktu z osobami, od których chcesz uzyskać określone informacje. Na przykład z dyrektorem generalnym firmy klienta powinien skontaktować się dyrektor generalny firmy opracowującej program AMC. Komunikacją z innymi klientami powinien zajmować się menadżer wyższego szczebla firmy lub wyspecjalizowana firma, która potrafi przeprowadzić wiele rozmów kwalifikacyjnych w krótkim czasie. Jeśli zdecydujesz się na badanie pracowników, możesz wysłać ankiety z dołączoną do nich notatką podpisaną przez dyrektora generalnego lub dyrektora HR. Stopień współpracy i korzyści, jakich można się spodziewać, zależą bezpośrednio od tego, czy prawidłowo wybrana zostanie osoba odpowiedzialna za komunikację z poszczególnymi interesariuszami.
4. Ustal, z iloma osobami należy przeprowadzić wywiad. Kiedy już będzie jasne, jakie informacje należy uzyskać, z kim należy się skontaktować i kto powinien być bezpośrednio zaangażowany w ich zbieranie, ważne jest określenie, z iloma osobami należy przesłuchać. Jeśli na przykład klientela organizacji składa się tylko z sześciu kluczowych pracowników, możesz przeprowadzić wywiad z każdym. Ale co zrobić, jeśli organizacja ma w dodatku trzy tysiące klientów rozproszonych po całej Rosji? Odpowiedź na to pytanie zależy od tego, na ile grup można je podzielić (kryteria podziału mogą stanowić stanowisko, zawód, wynagrodzenie, charakter wykonywanej pracy, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych itp.) oraz od tego, jak wysoki jest poziom reprezentatywności ci przedstawiciele grupy, którzy zdecydowali się na rozmowę kwalifikacyjną. W większości przypadków dla grupy 3 tys. osób próba powinna liczyć 150–300 osób, w zależności od tego, jakiego rodzaju jest to grupa i jak planuje się wykorzystać otrzymane informacje.
5. Określ czas zakończenia analizy. Podejście do przeprowadzenia analizy słabych stron firmy będzie zależeć od horyzontu czasowego, w jakim planuje się ją zakończyć. Jeśli możesz poświęcić na to tylko tydzień, prawdopodobnie będziesz musiał skorzystać z ankiet telefonicznych, ankiet e-mailowych lub krótkich spotkań. Jeśli możesz zaczekać kilka tygodni, wskazane może być przeprowadzenie serii grup fokusowych, kilku spotkań bezpośrednich i ankiety telefonicznej kilkudziesięciu lub setek klientów.
6. Oblicz kwotę niezbędnych kosztów. Wysokość kosztów określa lista planowanych działań. Od wielkości środków dostępnych lub przeznaczonych na badania antykryzysowe zależeć będzie, ile ankiet i grup fokusowych uda się przeprowadzić, czy uda się pozyskać agencję P7 itp. Ile środków ma firma, aby przeprowadzić wysokiej jakości i profesjonalną analizę swoich słabych stron? Jeśli odpowiedź brzmi „zero”, to jasne jest, że nie będzie możliwości przeprowadzenia ankiety telefonicznej wśród kilkuset klientów. Alternatywną ścieżką jest określenie najlepszego sposobu realizacji projektu antykryzysowego, identyfikacja wszystkich możliwych kosztów i próba pozyskania niezbędnych środków.
7. Zdecyduj, czy przeprowadzić badanie samodzielnie, czy skontaktować się z agencją konsultingową. Skorzystanie z usług wyspecjalizowanej firmy zewnętrznej pozwala zaoszczędzić czas, zasoby i poprawić jakość przeprowadzanych analiz. Ponadto ludzie w organizacji często zachowują się bardziej otwarcie, komunikując się z zewnętrznymi konsultantami.

Gromadząc informacje, należy różnicować sposoby ich pozyskiwania w zależności od specyfiki grup interesariuszy. W tabeli Tabela 3.2 przedstawia listę interesariuszy i typowe sposoby uzyskiwania informacji od każdej z tych grup.

Tabela 3.2. Pozyskiwanie informacji od interesariuszy

Interesariusze	Sposoby pozyskiwania informacji
Najwyższy zespół zarządzający	Rozmowy ze wszystkimi twarzą w twarz
Menedżerowie regionów, oddziałów i departamentów	Wywiady osobiste, ankiety telefoniczne, grupy fokusowe
Pracownicy	Kwestionariusz w formie pisemnej
Dystrybutorzy i agenci sprzedaży	Ankiety telefoniczne
Kluczowi klienci	Rozmowy ze wszystkimi twarzą w twarz
Przedstawiciele mediów relacjonujący działalność firmy	Ankiety telefoniczne
Wybrani dostawcy	Ankiety telefoniczne lub ankiety przesyłane pocztą
Inwestorzy prywatni	Kwestionariusz dołączony do raportu rocznego
Inwestorzy instytucjonalni i analitycy giełdowi	Osobiste rozmowy telefoniczne lub spotkania osobiste

Jako podstawę do opracowania ankiety można wykorzystać metodologię S. Albrechta, która zadaje pytania personelowi organizacji, klientom, przedstawicielom mediów, dostawcom i dystrybutorom oraz innym interesariuszom.

Personel:

Za co jesteś bezpośrednio odpowiedzialny?
Do kogo bezpośrednio raportujesz?
Co Twoja firma robi szczególnie dobrze?
Co znowu mógłbyś zrobić lepiej?
Czy powiedziałbyś, że Twoja praca jest ściśle kontrolowana przez szefa, czy też Twój dział (stanowisko) jest stosunkowo autonomiczny?
Kiedy Ty lub Twoi współpracownicy z działu zgłaszacie wątpliwości, czy często są one natychmiast rozwiązywane, czy też ich rozwiązanie zajmuje trochę czasu (jeśli tak, to jak długo)?
Czy w Twoim dziale wydarzyło się coś, co można uznać za poważny problem lub kryzys? Jeśli tak, to co dokładnie?
Gdyby w Twoim dziale pojawił się problem lub kryzys, na co by to w pierwszej kolejności miało wpływ?
Jakie sygnały mogą wskazywać na możliwy problem lub kryzys?
Czy takie groźne objawy pojawiały się w przeszłości? Jeśli tak, jak je rozwiązano?
Czy są problemy, o których wspomniałeś, a które nie zostały jeszcze rozwiązane?
Czy Twój dział dobrze poradzi sobie z kryzysem, jeśli do niego dojdzie?
Jakie inne problemy i kryzysy mogą wystąpić w firmie poza Twoim działem?
Czy są problemy lub kryzysy, które by Cię nie zdziwiły?
Jak dobrze firma może poradzić sobie z kryzysem, jeśli do niego dojdzie?

Klienci:

Jak ocenia Pan współpracę pomiędzy naszymi firmami?
Czy spełniamy Twoje oczekiwania?
Jak ocenia Pan profesjonalizm naszych pracowników i jakość naszych produktów?
Czy są usługi, które chciałbyś od nas dodatkowo otrzymać?
Czy miałeś jakieś problemy z naszą firmą, czy zostały one rozwiązane w sposób satysfakcjonujący?
Co moglibyśmy dla Ciebie zrobić jeszcze lepiej?
Gdybyś miał możliwość powiedzieć coś dyrektorowi generalnemu, co byś powiedział?
Co jeszcze moglibyście zaoferować naszej firmie?

Media i dziennikarze:

Jak długo śledzisz naszą firmę?
Jak dobrze rozumiesz procesy zachodzące w naszej firmie i branży?
Jak dobrze znasz swoją firmę?
Jakie mocne strony Twoim zdaniem ma nasza firma?
Jaka jest największa słabość lub słabość naszego biznesu?
Gdyby nasza firma przechodziła poważny problem lub kryzys, jak myślisz, jakie części organizacji by to dotknęły?
Jak dobrze poradzilibyśmy sobie z kryzysem, gdyby do niego doszło? Dlaczego?
W jaki sposób nasza firma może pomóc Ci w pisaniu o naszej firmie?

Dostawcy i dystrybutorzy (sprzedawcy):

Jak długo współpracujesz z naszą firmą?
Jak dobrze znasz naszą firmę?
Co najbardziej lubisz w naszej organizacji?
Co najmniej podoba Ci się w naszej organizacji?
Czy kiedykolwiek składałeś naszej firmie oferty inne niż bezpośrednia sprzedaż swojego produktu lub usługi?
Jakie jest Twoim zdaniem prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu w naszej organizacji? Gdyby nasza firma przechodziła kryzys, jak myślisz, które części organizacji ucierpiałyby na tym?
Gdyby w naszej organizacji pojawił się kryzys, jak myślisz, jak dobrze byśmy sobie z nim poradzili? Dlaczego?
Jakie inne firmy z naszej branży lub spoza niej znasz, które szczególnie skutecznie poradziłyby sobie z kryzysem? Dlaczego?
Jakie inne sugestie mógłbyś przekazać naszej firmie?

Zatem w wyniku badania kierownictwo dysponuje listą słabych stron organizacji. Następnie można zastosować metodologię zaproponowaną przez znanego amerykańskiego konsultanta z zakresu zarządzania kryzysowego, szefa firmy konsultingowej Caponigro Public Relations Inc. J. Caponigro, która polega na uszeregowaniu słabych stron organizacji według ich ważności lub pilności eliminacji, tj. planowanie priorytetu eliminacji zagrożeń potencjalnych kryzysów.

Sugeruje sporządzenie dwóch oddzielnych list, dzieląc każdą na trzy kategorie, które można oznaczyć jako czerwony, żółty i zielony. Pierwsza lista obejmuje słabe strony (i odpowiadające im możliwe kryzysy) uszeregowane pod względem prawdopodobieństwa wystąpienia (od wysokiego do niskiego). Na drugiej liście słabe strony (a co za tym idzie potencjalne kryzysy) uszeregowane są pod względem wagi szkód, jakie mogą wyrządzić organizacji (jeśli wystąpią, wyrządzą największą szkodę biznesowi, czyli zniszczą reputację, autorytet, wizerunek firmy, w przeciwnym razie kryzys będzie możliwy do opanowania, a szkody będą minimalne). Następnie należy wymienić wszystkie słabe strony (potencjalne kryzysy) w kolejności ich ważności. W rezultacie otrzymamy listy uporządkowane w następujący sposób (tabela 3.3).

Tabela 3.3. Prawdopodobieństwo kryzysu

I odpowiednio tak mogą wyglądać listy dystrybucyjne słabych stron (kryzysów) według stopnia ich szkodliwości dla biznesu (tabela 3.4).

Tabela 3.4. Stopień szkody dla organizacji

Następnym krokiem po skompilowaniu list jest analiza obu list w celu uzyskania trzeciej i ostatniej listy. Ta połączona lista stanowi przewodnik po działaniach w AMC. W nim słabe strony (potencjalne kryzysy) są rozpatrywane zarówno z punktu widzenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia, jak i z punktu widzenia największej szkody dla biznesu.

Możesz rozpocząć tę listę od dowolnej słabości (potencjalnego kryzysu) znajdującej się w czerwonej strefie na obu listach, a następnie połączyć słabości ze strefy czerwonej z tymi ze strefy żółtej. Następnie należy połączyć zapisy z obu żółtych stref, a następnie strefy żółtej ze strefą zieloną. Na koniec należy połączyć obie listy stref zielonych.

Obecnie istnieje ranking ważności słabych stron biznesu, oparty na poważnych badaniach i ankietach. Na podstawie tej listy można przewidywać, zapobiegać i planować potencjalne problemy. A ponieważ z reguły menedżerowie nie mają czasu na zaplanowanie działań dla wszystkich przypadków, możliwe staje się wybranie tych, na których się skupią.

Zgodnie z przedstawioną powyżej logiką konstruowany jest następujący szablon (tabela 3.5).

Tabela 3.5. Kryzysy o najwyższym priorytecie (najbardziej prawdopodobne i najbardziej szkodliwe)

Stosowanie tej techniki nie jest trudne, jednak pewna praca z nią wymaga wielu umiejętności gromadzenia i przetwarzania informacji. Błędy w przetwarzaniu stwarzają ryzyko uzyskania nieprawidłowych, a nawet bezpośrednio szkodliwych dla biznesu wyników. W większości przypadków najskuteczniejsze jest zaangażowanie osoby trzeciej (zewnętrznego konsultanta) do zarządzania procesem. Wynika to z faktu, że pracownicy firmy są bezpośrednio zaangażowani w procesy organizacyjne, dlatego trudno liczyć na obiektywność ich ocen sytuacji, zwłaszcza związanych ze słabymi stronami organizacji. Podczas oceny nieuchronnie pojawi się klanowość, „patriotyzm” i przywiązanie do interesów „swojej” jednostki, co nieuchronnie wpłynie na rzetelność i trafność wyników. Korzyści z badań przeprowadzanych przez konsultantów zewnętrznych polegają na tym, że mogą one zapewnić obiektywizm, który jest ważny przy przekazywaniu informacji menedżerom najwyższego szczebla, oraz że ludzie są bardziej skłonni do szczerości wobec osób z zewnątrz, które zadają właściwe pytania i wydają się zainteresowane stanem organizacji.

Przeszkodą w formalnej analizie kryzysu jest jego względny koszt. Jednak nawet jeśli menadżer nie ma chęci i możliwości przeznaczenia znacznych środków na jego realizację, można skorzystać z podstawowych pomysłów, tj. weź długopis, kartkę papieru i stwórz listę słabych stron (potencjalnych kryzysów) w oparciu o własną wiedzę o procesach organizacyjnych i osobistym doświadczeniu w zarządzaniu. Wynik będzie reprezentował wizję tylko tego konkretnego lidera, tj. będzie subiektywne, jednak lepsze to niż nic.

Inną możliwością jest zebranie małej grupy pracowników, zadzwonienie do kilku klientów lub wysłanie ankiety do kilku dostawców. A nawet tak mały i nie do końca wiarygodny wynik jest lepszy niż brak jakichkolwiek danych. Taka praca, która nie wymaga zauważalnego nakładu środków, pomoże w stworzeniu listy słabych stron firmy, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności. Niestety lista ta nie oddaje pełnego obrazu i nie ma powodu, aby mieć pewność, że informacje są w 100% wiarygodne.

Jak często firma powinna przeprowadzać badanie słabości? W idealnej sytuacji – stale. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy organizacja jest duża i ma możliwość utrzymania specjalnej grupy analityków i projektantów systemów sterowania. W przypadku organizacji, które nie posiadają dedykowanego zespołu reagowania kryzysowego, przeprowadzanie analizy słabości rzadziej niż raz w roku jest zbyt ryzykowne. Analizę można uwzględnić w rocznym biznesplanie i procesie budżetowym. Jeśli jednak firma działa w niestabilnym i złożonym środowisku, należy je przeprowadzać częściej. W każdym razie należy kierować się filozofią zarządzania kryzysowego, która głosi, że należy stale monitorować niebezpieczne objawy i wypracowywać rozwiązania potencjalnych problemów.

Aby odnieść sukces, każda firma potrzebuje formalnego procesu zapewniającego ciągłą identyfikację i analizę jej słabych stron. Aspekty te, jak już powiedziano, są niebezpiecznymi objawami, które mogą przerodzić się w kryzys, jeśli pozostaną niezauważone. Pierwszym krokiem w zapobieganiu kryzysom jest ich identyfikacja i podjęcie decyzji zapobiegających kryzysowi.