Zarządzanie w organizacji przedszkolnej. Zarządzanie w edukacji przedszkolnej

UNIWERSYTET PEDAGOGICZNY „PIERWSZEGO WRZEŚNIA”

K. Yu. BIAŁY

Przedszkolna placówka oświatowa – zarządzanie w oparciu o wyniki

Celem przedmiotu jest pomoc studentom w zrozumieniu własnych doświadczeń menedżerskich i systemu metodologicznej pracy z personelem, a także wprowadzenie w praktykę najnowszych osiągnięć z zakresu zarządzania. Opracowana przez P.I. technologia zarządzania edukacją przedszkolną opiera się na: Tretiakow i K.Yu. Belaya, kryje się koncepcja zarządzania opartego na wynikach zaproponowana przez fińskich autorów (T. Santalainen i in.). Kurs ten pomoże menadżerowi opracować program rozwoju swojej placówki przedszkolnej, biorąc pod uwagę porządek społeczny.
Zarządzając przez rezultaty, każdy uczestnik procesu pedagogicznego musi umieć powiązać swoje uczestnictwo we wspólnej sprawie z działalnością pozostałych członków zespołu – o tym będzie mowa w wykładzie „Organizacyjne podstawy efektywnej pracy metodologicznej”.
Funkcja kontrolna jest integralną częścią działań zarządczych. Autor analizuje cechy konstrukcji systemu sterowania wewnątrzogrodowego. Opanowanie kierunku zarządzanie pozwala na przejście od pionowego systemu zarządzania dowodzenia-administracyjnego do poziomego systemu współpracy zawodowej. Proponowany kurs ujawnia główne mechanizmy zarządzania, które zapewniają przejście placówki przedszkolnej z funkcjonującej do rozwojowej.

Program kursu „Przedszkolna placówka oświatowa – zarządzanie przez wyniki”

Wykład nr 1

Teoretyczne podstawy zarządzania przedszkolną placówką oświatową w oparciu o wyniki

Plan

1. Zarządzanie jako nauka i praktyka.
2. Cechy kierowania przedszkolną placówką oświatową w oparciu o wyniki.
3. Poziomy zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi.
4. Utworzenie struktury organizacyjnej zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi.
5. Podstawowe zasady aktualizacji działalności przedszkolnych placówek oświatowych.
6. Kluczowe rezultaty działalności placówki wychowania przedszkolnego.

Literatura

1. Omarow A. Kierownik. M., 1987.

2. Tretiakow P.I., Belaya K.Yu. Przedszkolna instytucja edukacyjna: zarządzanie przez wyniki. M.: Nowa Szkoła, 2001; 2003.

3. Ezopova S.A. Zarządzanie w edukacji przedszkolnej.

4. Tretiakow P.I. Zarządzanie szkołą w oparciu o wyniki. M.: Nowa Szkoła, 1997.

1. Zarządzanie jako nauka i praktyka działalności człowieka

Jeśli zajrzysz do słownika V.I. Dahla, przekonasz się, że słowo „zarządzanie” pochodzi od czasowników „rządzić”, „radzić sobie” i oznacza „nadawać postęp, kierunek, zmuszać do pójścia właściwą, niezbędną drogą, zarządzać, zarządzać, robić coś dobrego, właściwie, Dobra."

Nauka o zarządzaniu powstała, gdy tylko pojawiły się warunki do zorganizowania grupy ludzi w celu rozwiązania wspólnego problemu. Jak każda nauka, z biegiem czasu rozwija się i udoskonala. Studiując współczesną literaturę, można spotkać się z wieloma różnymi definicjami zarządzania.

Od wielu lat zarządzanie definiowane jest jako ciągły i celowy proces wpływania na zespół ludzi w celu organizowania i koordynowania ich działań w procesie produkcyjnym, którego celem jest osiągnięcie najlepszych wyników przy najniższych kosztach.

Jednak współcześni badacze definiują zarządzanie w następujący sposób:

Specjalne działania mające na celu usprawnienie relacji między ludźmi w procesie ich współpracy i osiągania celów (AV Tichonow);

Działania mające na celu koordynację złożonych relacji hierarchicznych pomiędzy menedżerem a zarządzanymi (V.Yu. Krachevsky).

Główną cechą współczesnego świata są szybkie zmiany. Kurs naszego kraju do transformacji w gospodarce, życiu politycznym i społecznym pociąga za sobą zmiany we wszystkich pozostałych instytucjach społeczeństwa.

W tych warunkach należy zwrócić szczególną uwagę na zarządzanie – doświadczenie menedżerskie rozwiniętych krajów świata. Jednak przeniesienie modeli zarządzania z jednego środowiska społeczno-kulturowego do drugiego jest praktycznie niemożliwe, ponieważ zarządzanie zależy od kombinacji czynników: formy rządu, rodzaju własności, stopnia rozwoju rynku. Dlatego stopniowe wprowadzanie zarządzania w naszym kraju może odbywać się w systematycznym współdziałaniu z odnotowanymi czynnikami.

Wymagana jest profesjonalna wiedza z zakresu zarządzania świadomość trzy zasadniczo różne narzędzia zarządzania. Pierwszą z nich jest organizacja, hierarchia zarządzania, gdzie głównym środkiem jest oddziaływanie na osobę odgórnie (wykorzystywanie podstawowych funkcji motywacji, planowania, organizowania i kontrolowania działań, a także dystrybucji dóbr materialnych itp.). Po drugie, kultura zarządzania, te. wartości, normy społeczne, postawy i cechy zachowania opracowane i uznawane przez społeczeństwo, organizację lub grupę ludzi. Trzeci to rynek, relacje rynkowe, te. opiera się na zakupie i sprzedaży produktów i usług, na równowadze interesów sprzedającego i kupującego.

Wychodząc z faktu, że zarządzanie w ogóle można rozumieć jako zdolność lidera do osiągania wyznaczonych celów przy wykorzystaniu pracy, inteligencji i motywów postępowania innych ludzi, innymi słowy jest to fuzja nauki i sztuki zarządzania ludźmi i procesy społeczne, możemy podać następującą definicję:

Zarządzanie pedagogiczne to zespół zasad, metod, form organizacyjnych i technik technologicznych służących do zarządzania procesem edukacyjnym, mającym na celu zwiększenie jego efektywności.

Zarządzanie placówkami oświatowymi jest w literaturze pedagogicznej dość pełni i jasno zdefiniowane i scharakteryzowane. Jeśli chodzi o edukację przedszkolną, uważamy ją za część ogólnego systemu edukacji w Rosji, dlatego wszystkie podstawowe przepisy z zakresu nauk o zarządzaniu i zarządzania pedagogicznego mają zastosowanie do zarządzania przedszkolną placówką edukacyjną. Jednocześnie ważne jest, aby w maksymalnym stopniu uwzględnić specyfikę i wielowymiarowość, wewnętrzne cechy i cechy historii rozwoju systemu edukacji przedszkolnej w Rosji.

2. Cechy kierowania przedszkolną placówką oświatową w oparciu o wyniki

Pod przewodnictwem P.I. Tretiakow, profesor, doktor nauk pedagogicznych, grupa jego studentów, wielbicieli i praktyków opracowała i wdraża technologię zarządzania edukacją w oparciu o wyniki, opartą na koncepcji fińskich autorów*.

Główną ideą zarządzania wydajnością jest uznanie, że żadna organizacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, ale jednocześnie reprezentuje uporządkowaną formę, która jednoczy ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Samo pojęcie „zarządzania opartego na wynikach” można zdefiniować jako system zarządzania i rozwoju, dzięki któremu osiągane są wyniki określone i uzgodnione przez wszystkich członków organizacji.

Określając główne cele rozwoju swojej placówki wychowania przedszkolnego, każdy lider wraz z kadrą pedagogiczną organizuje cały proces pedagogiczny, czyli na bieżąco porównuje uzyskane wyniki z zaplanowanymi. Wymaga to podejmowania szybkich decyzji co do sytuacji, tj. według konkretnych wyników.

Zarządzanie przez wyniki zakłada, że początkowo zespołowi wyznacza się realistyczne cele i zapewnia mu wszelkie zasoby do ich osiągnięcia. Zasobami tymi są ludzie, czas, finanse, baza materialna i techniczna, technologie, metody itp. Zarządzając przez rezultaty, każdy uczestnik procesu pedagogicznego musi umieć powiązać swoje uczestnictwo we wspólnej sprawie z innymi członkami zespołu. Efektywne myślenie zakłada, że przełożony i podwładny ustalają wynik, a następnie wykonawca sam wybiera metody jego osiągnięcia, tj. czas, technologię i inne zasoby.

W warunkach zarządzania przez wyniki najcenniejszym zasobem jest inicjatywa i kreatywny zespół. Lider tworzy atmosferę szacunku, zaufania i sukcesu dla każdego uczestnika procesu edukacyjnego.

Zadaniem menedżera jest jednak dostarczanie informacji, analiza, wyznaczanie celów, planowanie, realizacja, kontrola i korygowanie.

Lider musi mieć jasny ogląd sytuacji i być przewodnikiem po nowej sytuacji.

Praca z dziećmi wymaga od nauczyciela dużego wysiłku i energii, dlatego w zespole szczególnie ważna jest dobra wola, takt i wymagania szacunku ze strony wszystkich uczestników procesu pedagogicznego. Lider, który okazuje szacunek osobowości każdego nauczyciela, biorąc pod uwagę skłonności, zainteresowania, możliwości w połączeniu z rozsądnymi wymaganiami, osiąga znacznie lepsze wyniki niż ten, który ściśle trzyma się autorytarnych metod zarządzania. Jednym z najlepszych sposobów na zwiększenie zainteresowania pracą i stworzenie zgranego zespołu jest szanowanie ludzi i delegowanie na nich odpowiedzialności i uprawnień.

Odpowiedzialność pojawia się, gdy spełnione są dwa warunki: gdy wykonawcy przydzielono bardzo konkretne zadania i obowiązki; gdy wykonawca wie, że na pewno zostanie pociągnięty do odpowiedzialności za sposób wykonania pracy. Wyjaśnianie każdemu uczestnikowi procesu znaczenia jego misji i organizacji w celu osiągnięcia określonych rezultatów nie nabiera wymuszonego charakteru administracyjnego, ale świadomej pracy twórczej. Ważną kwestią w przypadku zarządzania przez wyniki jest rozróżnienie pojęć „rezultat” i „wkład”.

Rezultatem jest zrealizowany cel. Ale sam cel może być realny i idealny. W naszym przypadku zakładamy realne cele, tj. zaopatrzone we wszystkie środki do wykonania.

Zatem, zarządzanie oparte na wynikach to celowa, wspierana zasobami interakcja pomiędzy podsystemami sterującymi i zarządzanymi, mająca na celu osiągnięcie zaplanowanego wyniku.

3. Poziomy zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi

Konieczne jest określenie poziomów zarządzania w oparciu o wyniki.

Poziom pierwszy wyznacza umiejętność dostrzeżenia przez lidera misji placówki wychowania przedszkolnego.

Cechy społeczne każdej organizacji obejmują cele i strategię.

Celem organizacji jest konkretny obraz pożądanego (oczekiwanego) rezultatu, który organizacja może faktycznie osiągnąć w jasno określonym momencie. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Zarządzanie nowoczesną szkołą. M., 1997. s. 75.) Przy ustalaniu celu działania organizacji należy kierować się strukturą zaproponowaną przez V.I. Zverevoy.

Formułując cele, możliwe jest, że nie będzie przestrzegana określona kolejność składników, ale ich zachowanie jest obowiązkowe. Strategia organizacji- są to podstawowe wytyczne dotyczące tego, dokąd organizacja się przemieszcza i jakich środków używa. Jakie środki są wydawane i gdzie, po co ludzie się mobilizują? W zintegrowanej formie cele i strategia są reprezentowane przez misję organizacji. Misja organizacji istnieje jego cel, czyli po co istnieje, czym różni się od otaczających go organizacji. Aby określić misję, wykorzystaj odpowiedzi na następujące pytania: 1. Dla zaspokojenia jakich potrzeb społecznych została utworzona organizacja? 2. W jaki sposób, za pomocą jakich usług zaspokajana jest ta potrzeba? 3. Kto jest bezpośrednim konsumentem usług? 4. Jaka jest Twoja przewaga konkurencyjna? 5. Dlaczego nadal istniejecie wraz z innymi organizacjami?

Określając misję przedszkolnej placówki oświatowej, należy wziąć pod uwagę następujące punkty: 1) perspektywy misji. Misja wyraża aspiracje na przyszłość, pokazuje, w jakim kierunku zostaną skierowane wysiłki i jakie obszary będą priorytetowe; 2) przejrzystość i kolegialność w rozwoju misji. Aby wypracować realną, a nie formalnie głoszoną misję, należy wziąć pod uwagę opinię zespołu; 3) specyfika misji. Sformułowanie powinno być jasne, jasne i zrozumiałe dla wszystkich podmiotów wchodzących w interakcję z Twoją organizacją; 4) zmiana misji organizacji może być spowodowana brakiem możliwości wysokiej jakości realizacji misji ze względu na jej „zawyżenie” lub istotne przekształcenia organizacji.

Drugi poziom sugeruje rozważenie wyniku pod kątem jakości usług.

Główną usługą przedszkolnych placówek oświatowych dla ludności jest opieka przedszkolna i edukacja dzieci w wieku od 3 do 7 lat.

Jakość wychowania przedszkolnego to taka organizacja procesu pedagogicznego w przedszkolu, w której poziom edukacji i rozwoju każdego dziecka wzrasta zgodnie z jego cechami osobowymi, wiekowymi i fizycznymi w procesie edukacji i szkolenia. Od czego zależy jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej?

1. O jakości pracy nauczyciela.
2. Z relacji, jakie wykształciły się w kadrze nauczycielskiej.
3. Z warunków stworzonych przez lidera do twórczych poszukiwań nowych metod pracy z dziećmi.
4. Z obiektywnej oceny wyników każdego pracownika.

W związku z tym jakość edukacji przedszkolnej w placówce jest procesem kontrolowanym. Dlatego też, bazując na powyższych składnikach „jakości”, można wyróżnić dwa podejścia do zarządzania jakością.

Jednym z nich jest zarządzanie całym procesem pedagogicznym i jego elementami.

Drugi dotyczy osobistych subiektywnych aspektów systemu zarządzania: tworzenia zespołu i regulacji panującego w nim klimatu moralnego i psychologicznego.

Po podkreśleniu tych być może głównych stanowisk można postawić tezę, że jakość jest efektem działań całego zespołu, który wyznaczają dwa stanowiska:

Jak zorganizowany jest proces pedagogiczny w przedszkolu (reżim, wybór programów i technologii, zapewnienie świadczeń, system zwiększania rozwoju zawodowego nauczycieli poprzez różne formy pracy metodologicznej itp.);

W jaki sposób dziecko (dzieci) przebywające w placówce korzysta z prawa do indywidualnego rozwoju zgodnie z możliwościami i możliwościami wieku?

W związku z tym jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej jest zarówno procesem, jak i rezultatem.

Trzeci poziom zarządzania przez wyniki polega na rozpatrywaniu wyniku z perspektywy konsumentów.

To rodzina, rodzice z dziećmi w wieku przedszkolnym, którzy potrzebują warunków, jakie zapewniają placówki oświatowe. Jednak współcześnie obraz żądań i potrzeb rodziców nie został w pełni zbadany i przedstawiony. Badanie próśb rodziców i tworzenie warunków, które pomogą menadżerowi elastycznie zmieniać sytuację i oferować dzieciom i rodzicom różnorodne usługi.

Edukacyjne: rozwój zdolności społecznych (matematycznych, mowy, poznawczych, artystycznych i estetycznych, muzycznych, rytmicznych); specjalne przygotowanie do szkoły, nauczanie języków; gry edukacyjne; etykieta i zachowanie, hafty, wzornictwo itp.

Medycyna i rekreacja: rytmoplastyka, pływanie, relaksacja; termoterapia (sauna), profilaktyka dróg oddechowych; gimnastyka sportowa, wzmacnianie motoryki; masaż itp.

Społecznie: wycieczki muzealne, godzina muzyczna w Filharmonii, teatr lalek, wczasy dla dorosłych i dzieci; turystyka, wycieczki; doradztwo prawne; usługi korepetytorów.

4. Utworzenie struktury zarządzania organizacyjnego

Jedną z cech zarządzania na obecnym etapie jest odejście od tradycyjnych form struktur organizacyjnych, przebudowa struktur zgodnie z wymogami wysokiej efektywności w rozwiązywaniu problemów w jednolitym systemie kształcenia ustawicznego.

Przez strukturę zarządzania organizacją rozumiemy integralną strukturę podsystemów zarządzających i zarządzanych, składającą się z ogniw wchodzących w interakcję i uporządkowanych według relacji zgodnie z miejscem tych powiązań w procesie zarządzania.

Usunięcie istniejących sprzeczności w systemie zarządzania wewnątrzogrodowego oznacza uruchomienie znacznej rezerwy na zwiększenie efektywności zarządzania. Wiąże się to z utworzeniem niezbędnych warunków organizacyjnych i pedagogicznych:

Stworzenie prawdziwie demokratycznej możliwości udziału zespołu, każdego członka w przygotowaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych;

Doskonalenie kompetencji pedagogicznych i kompetencji menedżerskich wszystkich uczestników zarządzania placówką przedszkolną.

Mechanizm zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną zmienia charakter realizacji funkcji zarządczych i rodzi zasadniczo nowe formy interakcji pomiędzy placówką a wszystkimi uczestnikami procesu pedagogicznego.

Struktura tych relacji jest następująca:

przedszkole – środowisko zewnętrzne; administracja - publiczna; lider - podwładny; nauczyciel - nauczyciel; nauczyciel - rodzice; nauczyciel - dzieci; dziecko - dziecko.

Problem kształtowania się struktury zarządzania organizacją wymaga przede wszystkim zrozumienia rozwoju placówki przedszkolnej jako złożonego systemu społeczno-pedagogicznego, z uwzględnieniem obiektywnych czynników jej demokratyzacji.

Rozwiązanie problemu kształtowania się struktury organizacyjnej zarządzania upatrujemy w dalszym rozwoju demokratycznych podstaw zarządzania zarówno jako zasady zarządzania państwowego i publicznego, jak i systemu jego organizacji.

Zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy takimi zasadami zarządzania organizacją jak centralizacja i decentralizacja w realizacji decyzji zarządczych, kolegialność i jedność dowodzenia w zarządzaniu, prawa, obowiązki, odpowiedzialność itp.

Struktury zarządzania nie można oddzielić od całego zestawu problemów organizacyjnych: zapewnienie spójności struktury organizacyjnej systemów społecznych i gospodarczych w warunkach restrukturyzacji życia placówki przedszkolnej i społeczeństwa; sekwencyjna analiza każdego cyklu procesu zarządzania i równolegle z nią analiza przedmiotu, przedmiotu i sposobów zarządzania w celu kompleksowego rozważenia zagadnienia doskonalenia organizacji zarządzania.

Proponowane podejście polega na rozważeniu struktury organizacyjnej zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną z uwzględnieniem jej potrzeb, z wykorzystaniem modeli stosowanych w pedagogice, w oparciu o ogólną teorię zarządzania społecznego, z uwzględnieniem praktyki.

Stosowane przez nas modelowanie podsystemów sterowania i sterowanych (aparatu sterującego) ułatwia zadanie systemowej wizji zarządzania i daje podmiotowi zarządzania możliwość wyboru najbardziej racjonalnych funkcji zarządzania systemem.

Obiecującym sposobem projektowania modeli organizacyjnych jest strukturyzacja celowana, tj. budowa struktur blokowo-docelowych formowanych według zasady macierzowej w oparciu o poszukiwanie optymalnej proporcji centralizacji i decentralizacji w systemach zarządzania, w formach planowania i kontroli, taki rozkład funkcji zarządzania, gdy interesy jednostki i zespołu są łączone, uwzględnia się cechy każdej kategorii pracowników, dzieci i ich rodziców, a także społeczeństwo. Jednocześnie brana jest pod uwagę specyfika celów, metod i form zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną: zasady demokratyczne; elastyczne godziny pracy z dziećmi; zmienny system form zajęć edukacyjnych; poszerzanie interakcji ze środowiskiem społecznym.

Jak widać, specyfika zarządzania wiąże się ze znacznym rozszerzeniem zakresu działania podsystemów sterowania i sterowanych, wzrostem ilości informacji niezbędnych do normalnego funkcjonowania całego systemu.

Rozszerzony przedmiot zarządzania nowoczesną placówką przedszkolną polega na uwzględnianiu wszelkich powiązań i relacji, jakie rozwijają się pomiędzy przedszkolem a otoczeniem.

Wejście w relacje podmiotowo-podmiotowe zmienia także cały przedmiot zarządzania. W skład tej rozszerzonej jednostki zarządzającej wchodzą dyrektorzy przedszkoli i dyrekcja.

Budowanie modeli poprzez zdefiniowanie systemu elementów połączonych i oddziałujących na siebie zakłada jasną wizję i zrozumienie przez menedżera ogólnych zasad konstruowania struktury zarządzania, jej parametrów, poziomów podporządkowania i podziału funkcjonalności.

Tworzenie i wdrażanie nowoczesnych demokratycznych struktur zarządzania organizacyjnego bez naukowego projektu organizacyjnego może spowodować nieodwracalne szkody w placówce przedszkolnej.

Projektowanie struktur zarządzania (zarządzających i zarządzanych) w holistycznych systemach pedagogicznych powinno opierać się na następujących założeniach:

Modernizacja struktur zarządzania integralnym systemem pedagogicznym przeprowadzana jest z uwzględnieniem celów stojących przed systemem. Są pierwotne, struktury zarządzania są wtórne i tworzą warunki pedagogiczne dla skutecznego osiągania celów końcowych;

Projektowanie struktur kontrolnych i zarządzanych odbywa się z uwzględnieniem rozwoju procesu zarządzania, a także rozwoju technologii pedagogicznej, uwzględnienia szkolenia i edukacji jako procesu zarządzania;

Struktury głównych ogniw zarządzających i zarządzanych podsystemów pedagogicznych w dużej mierze zdeterminowane są rozkładem podstawowych praw i uprawnień, a także podziałem całego procesu zarządzania na podprocesy, funkcje i etapy zarządzania;

Ciągłość w całościowym systemie zarządzania wychowaniem przedszkolnym zakłada jasne określenie praw i uprawnień oraz ich obowiązkową realizację. Niespełnienie tego warunku prowadzi do braku równowagi w wykonywaniu decyzji zarządczych i braku kontroli w tym lub innym podsystemie;

Należy przeprowadzić restrukturyzację całego systemu zarządzania wychowaniem przedszkolnym w kierunku zmian strukturalnych i funkcjonalnych. Każdy oddział podsystemów zarządzających i zarządzanych, jego aparat musi być wyposażony w prawa, obowiązki i odpowiedzialność (moralną, materialną i dyscyplinarną) w celu skutecznego wykonywania funkcji;

W systemie zarządzania musi znajdować się organ posiadający uprawnienia opinii publicznej i państwowej w oparciu o standardy państwowe i publiczne, z prawem inicjatywy ustawodawczej do przedstawiania i podejmowania strategicznych decyzji zarządczych. Zapis ten przyczyni się do rozwoju administracji publicznej;

Aby zwiększyć efektywność wszystkich części podsystemów sterowania i sterowanych, konieczna jest ciągła regulacja funkcjonalna wszystkich funkcji sterowania. Warunek ten umożliwi rozwój samoregulacji w podmiotach zarządzania i przeniesienie podmiotów i przedmiotów zarządzania do nowego stanu jakościowego;

Aby kształtować i rozwijać niezależne myślenie zarządcze, inicjatywę i kreatywność, konieczne jest delegowanie uprawnień, zwłaszcza w zakresie wyboru optymalnych warunków pedagogicznych, metod, środków i wpływów do osiągnięcia celów.

System zarządzania wewnątrz sadu można zaprojektować jako model funkcjonalny, uwzględniający poziomy zarządzania i ich relacje.

Podstawą tego modelu są cztery powiązane ze sobą poziomy wszystkich uczestników procesu pedagogicznego: członkowie rady przedszkola, dyrektor, jego zastępcy, pedagodzy, nauczyciele, organizacje publiczne, rodzice dzieci uczęszczających do placówek wychowania przedszkolnego.

Każdy z poziomów zarządzania koniecznie znajduje się w strefie wpływów podmiotów zarządzania zarówno w poziomie, jak i w pionie (schemat 1).

Schemat 1

Struktura funkcjonalna gospodarki wewnątrzogrodowej

W proponowanej pionowej i poziomej strukturze zarządzania wyróżnia się dwa czynniki: specjalizację w podziale podstawowych funkcji z ich jednoczesną integracją oraz nakład pracy niezbędny do zapewnienia procesu edukacyjnego. Należy zauważyć, że taki model reprezentuje demokratycznie scentralizowany system ze szczególnym charakterem powiązań pomiędzy podmiotami (organami) zarządzania.

Ten model zarządzania wewnątrzogrodowego wyznacza równowagę zadań wszystkich organów zarządzających ze strukturą celów; zgodność hierarchicznych poziomów zadań i powiązań zarządczych; optymalizacja zgodności zadań, uprawnień i odpowiedzialności organów zarządzających. System ten został wdrożony w wielu placówkach przedszkolnych w Moskwie.

Opracowanie zarządzania wewnątrz ogrodu można również skonstruować przy użyciu struktury macierzowej. Macierzowa struktura zarządzania obowiązuje przez okres opracowywania i wdrażania nowych projektów, tj. w warunkach innowacyjnej działalności instytucji. W takim przypadku uczestnicy procesu pedagogicznego łączą się w grupy (podsystemy) w celu realizacji konkretnych projektów składających się na program rozwoju przedszkolnych placówek oświatowych w ramach jednej koncepcji (schemat 2).

Schemat 2

Struktura macierzowa zarządzania wewnątrzogrodowego

Na schemacie przedstawiono trzy projekty, nad którymi pracuje placówka wychowania przedszkolnego. Ważne jest, aby w każdym z nich uczestniczyła nie tylko kadra pedagogiczna, ale także rodzice uczniów. Grupy kreatywne tworzone są na konkretny temat, w takich grupach powinni znajdować się zainteresowani, kreatywni nauczyciele. W pracy takiej grupy nie można człowieka zmuszać do pracy według jakiegoś porządku, ludzie jednoczą się do woli, w celu stworzenia i wdrożenia czegoś nowego. Zadaniem grup kreatywnych jest opracowanie bardziej szczegółowego, pogłębionego opracowania jednego z odcinków projektu. Ogniwem łączącym tę strukturę może być forma prezentacji wyników wszystkich projektów, np. konferencja. Struktura ta wskazuje na szczególny okres pracy instytucji – sposób rozwoju, zmiany treści i organizacji procesu pedagogicznego w celu jego doskonalenia.

5. Podstawowe zasady aktualizacji działalności przedszkolnych placówek oświatowych

Wymieńmy podstawowe zasady leżące u podstaw odnowienia działalności placówki przedszkolnej.

1. Demokratyzacja. Zasada ta zakłada podział praw, uprawnień i obowiązków pomiędzy wszystkich uczestników procesu zarządzania, jego decentralizację.

2. Uczłowieczenie. Zapewnia jednakowo dostępny dla każdej jednostki wybór poziomu, jakości, kierunku kształcenia, sposobu, charakteru i formy jego odbioru, zaspokojenia potrzeb kulturalnych i edukacyjnych zgodnie z indywidualnymi orientacjami wartości. Reorientacja procesu edukacyjnego na osobowość dziecka.

3. Humanitaryzacja programów edukacyjnych, te. taki stosunek i kombinacja programów, stosowanie takich podejść dydaktycznych, metod i technologii nauczania, które zapewniają priorytet uniwersalnych wartości ludzkich, integralności, konsekwencji, ciągłości i zaawansowanego charakteru uczenia się.

4. Różnicowanie, mobilność i rozwój. Zasady te implikują wielopoziomową, wielofunkcyjność programów edukacyjnych wszystkich różnorodnych typów instytucji edukacyjnych. Zapewniają dzieciom, młodzieży i młodym ludziom w miarę dorastania formację społeczną i samostanowienie, możliwość poruszania się zarówno w poziomie (zmiana klasy, profilu, kierunku kształcenia), jak i w pionie (zmiana poziomu, rodzaju , rodzaj placówki edukacyjnej).

5. Otwartość edukacji, te. zapewnienie możliwości zarówno kształcenia ustawicznego w różnych formach, jak i kształcenia ogólnego na każdym etapie, na dowolnym poziomie (podstawowym i dodatkowym).

6. Różnorodność systemu edukacyjnego, te. wzrost jakościowy i rozwój państwowych placówek przedszkolnych, a także otwarcie elitarnych placówek edukacyjnych nowego typu.

7. Normalizacja. Zasada ta zakłada przestrzeganie federalnych standardów jakości edukacji oraz wprowadzenie standardów regionalnych, które uwzględniają cechy narodowe i inne regionu.

Wszystkie te zasady stają się drogowskazem działania w rozwijającej się i rozwijającej się placówce przedszkolnej. Jednocześnie główną funkcją współczesnego przedszkola (wszelkiego rodzaju i rodzaju) jest celowa socjalizacja jednostki: wprowadzenie go w świat naturalnych i ludzkich powiązań i relacji, zanurzenie w ludzkiej kulturze materialnej i duchowej poprzez przeniesienie najlepszych przykładów, metod i norm postępowania we wszystkich sferach życia.

Aby ocenić postęp przedszkolnej placówki edukacyjnej w jej rozwoju, analizuje się następujące wskaźniki wydajności.

1. Innowacyjna działalność placówki - aktualizacja treści kształcenia i szkolenia zgodnie ze standardami państwowymi (podstawowe i dodatkowe usługi edukacyjne); aktualizację technologii, metod i form pracy pedagogicznej; połączenie samoanalizy, samokontroli z samooceną i oceną ekspercką.

2. Organizacja procesu edukacyjnego (EPT) – samorząd, współpraca nauczycieli, dzieci i ich rodziców w osiąganiu celów wychowania, edukacji i rozwoju; planowanie i organizowanie różnorodnych zajęć dla dzieci, z uwzględnieniem zainteresowań i potrzeb dzieci; nauczyciel i dziecko jako równoprawni partnerzy w tym działaniu; wysoki poziom motywacji wszystkich uczestników procesu pedagogicznego; komfortowe środowisko przedmiotowo-rozwojowe i psychologiczno-pedagogiczne w przedszkolu dla wszystkich uczestników holistycznego procesu pedagogicznego.

3. Efektywność EVP - porównanie zgodności wyników końcowych z planowanymi (ocena stanu zdrowia fizycznego i psychicznego dzieci, ich rozwój: fizyczny, poznawczy, artystyczno-estetyczny, intelektualny, społeczny).

6. Kluczowe rezultaty działalności placówki wychowania przedszkolnego

Ważnym punktem w tym podejściu do zarządzania opartego na wynikach jest identyfikacja kluczowych wyników. Im wyniki kluczowe bliższe są poziomowi trzeciemu, tym głębsza jest świadomość celów placówki przedszkolnej.

Bazując na świadomości wartości uniwersalnych i narodowych, wyróżniamy następujące kluczowe rezultaty naszych działań:

1. Zdrowie i zdrowy styl życia. Poziom zdrowia, rozwój fizyczny i psychiczny dziecka.

2. Edukacja oparta na wartościach uniwersalnych i narodowych. Poziom wychowania moralnego, duchowego i etycznego jednostki.

3. Edukacja zgodnie z osobistymi możliwościami i zdolnościami. Poziom rozwoju intelektualnego.

4. Chęć kontynuowania nauki. Poziom gotowości szkolnej.

5. Możliwość dostosowania środowiska edukacyjnego do potrzeb edukacyjnych jednostki. Poziom adaptacji środowiska edukacyjno-przedmiotowego.

Zarządzanie zidentyfikowanymi kluczowymi wynikami będzie zdeterminowane głównymi czynnikami i uwarunkowaniami (Schemat 3).

Schemat 3

Sponsorem artykułu jest sklep internetowy z profesjonalnym sprzętem do masażu znanych japońskich i amerykańskich marek Massagetables.ru. Oferowana gama produktów do masażu umożliwi masażystom wyposażenie zarówno gabinetu do przyjmowania pacjentów, jak i zakup składanego stołu do masażu przeznaczonego do komfortowej pracy w terenie. Amerykańska technologia kablowa pozwala, aby takie stoły składane były jednocześnie kompaktowe po złożeniu, szybkie w montażu i zapewniały wystarczającą niezawodność przez wiele lat użytkowania bez utraty jakości.

Pytania:

1. Jak rozumiesz, czym jest „zarządzanie”?

2. Jaka jest istota technologii zarządzania opartego na wynikach?

3. Jakie mogą być rodzaje struktur zarządzania i jakie są między nimi różnice?

Ćwiczenia

1. Przeanalizuj zaproponowane lub sformułuj kluczowe rezultaty działań swojej przedszkolnej placówki oświatowej.

2. Określ misję swojej instytucji.

Musisz wykonać to zadanie, aby opracować program rozwoju dla swojej przedszkolnej placówki edukacyjnej. Weź to na poważnie.

* Patrz: Santalainen T., Voutilainen E. i wsp. Zarządzanie przez wyniki. M., 1993.

Nowoczesne zarządzanie to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, która koncentruje się wokół jednostki, a jej celem jest uzdolnienie ludzi do wspólnego działania, uefektywnienie ich wysiłków i wygładzenie ich wrodzonych słabości, gdyż zdolność człowieka do wnoszenia wkładu w społeczeństwo zależy w równym stopniu od efektywności zarządzania przedsiębiorstwem opiera się na własnych wysiłkach i zaangażowaniu ludzi.

Zarządzanie jakością w placówce przedszkolnej to skoordynowane działanie mające na celu zarządzanie i zarządzanie przedszkolną placówką oświatową w odniesieniu do jakości, które pozwala pokonywać pojawiające się trudności i przeszkody poprzez ciągłe doskonalenie systemu placówki wychowania przedszkolnego, przewidywanie i zapobieganie ewentualnym kryzysom sytuacje.

System zarządzania jakością instytucji edukacyjnej określa polityka dyrektora. Polityka to ogólne intencje i kierunki działań organizacji na rzecz jakości, formalnie sformułowane przez kierownictwo. Polityka MDOU w zakresie jakości edukacji ma na celu: zapewnienie zgodności procesu edukacyjnego z państwowym standardem edukacyjnym; zapewnienie zgodności procesu edukacyjnego z wymaganiami i oczekiwaniami rodziców; ciągłe doskonalenie metod i środków organizacji procesu edukacyjnego; nawiązywanie długotrwałych partnerstw z placówkami kształcenia dodatkowego, placówkami medycznymi i organizacjami publicznymi; kreowanie wizerunku przedszkolnych placówek oświatowych zapewniających przewagę konkurencyjną.

Cele zarządzania jakością edukacji:

1. Motywowanie kadry do aktywnej pracy na rzecz zapewnienia wymaganej jakości procesu edukacyjnego.

2. Ukierunkowany wpływ na działalność pracowników instytucji poprzez zachęty.

3. Zapewnienie opracowywania materiałów i organizacji mechanizmów audytu wewnętrznego oraz wymiany informacji w zakresie zagadnień związanych z zarządzaniem jakością.

4. Wprowadzenie mechanizmu audytu wewnętrznego w określonych odstępach czasu.

5. Wymiana doświadczeń z pozostałą kadrą dydaktyczną MDOU, wsparcie metodyczne i innowacyjne technologie w zakresie monitorowania jakości kształcenia.

6. Stworzenie bazy informacyjnej wymiany danych monitoringowych.

7. Ciągłe doskonalenie efektywności pracy i spełnianie wymagań zarządzania jakością.

8. Kształtowanie modelu absolwenta i określenie poziomu gotowości szkolnej.

9. Podnoszenie kwalifikacji pracowników MDOU i kształtowanie modelu osobowości nauczyciela.

10. Określenie środków utrzymania informacji zwrotnej z konsumentami (rodzicami i dziećmi) usług edukacyjnych.

1. O jakości pracy nauczyciela.

2. Z relacji, jakie wykształciły się w kadrze nauczycielskiej.

3. Z warunków stworzonych przez lidera do twórczych poszukiwań nowych metod pracy z dziećmi.

4. Z obiektywnej oceny wyników każdego pracownika. W związku z tym jakość edukacji przedszkolnej w placówce jest procesem kontrolowanym. Dlatego też, bazując na powyższych składnikach „jakości”, można wyróżnić dwa podejścia do zarządzania jakością.

Jednym z nich jest zarządzanie całym procesem pedagogicznym i jego elementami. Drugi dotyczy osobistych subiektywnych aspektów systemu zarządzania: tworzenia zespołu i regulacji panującego w nim klimatu moralnego i psychologicznego.

Po podkreśleniu tych być może głównych stanowisk można postawić tezę, że jakość jest wynikiem działań całego zespołu, o którym decydują dwa stanowiska: sposób organizacji procesu pedagogicznego w przedszkolu (reżim, wybór programów i technologii, zapewnienie świadczeń, system podnoszenia kwalifikacji zawodowych nauczycieli poprzez różne formy pracy metodycznej itp.); w jaki sposób dziecko (dzieci) przebywające w placówce realizuje swoje prawo do indywidualnego rozwoju zgodnie ze swoimi możliwościami i możliwościami związanymi z wiekiem. W związku z tym jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej jest zarówno procesem, jak i rezultatem.

Odpowiedzialność za realizację zadań związanych z wdrażaniem systemu zarządzania jakością spoczywa na kierowniku placówki edukacyjnej, kierownikach działów strukturalnych i wykonawcach projektów edukacyjnych.

Olesia Pawłowa
Końcowa praca kwalifikacyjna „Podstawowe funkcje zarządzania przedszkolami w oparciu o zarządzanie”

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej

„Uralski Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny”

Instytut Edukacji Społecznej

PAWŁOWA OLESIA WALERIIEWNA

Końcowa praca kwalifikacyjna

Przyjęty do obrony:

«___» ___20___

praca) Naukowe kierownik:

«___» ___20___

(nazwisko, inicjały, stopień naukowy, tytuł/stanowisko naukowe, miejscowość praca)

Jekaterynburg

WSTĘP…. ….….…. .3

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA…6

1.1. Koncepcje « kontrola» , « kierownictwo» , « Funkcje» ….

1.2. Planowanie i organizacja jak funkcje zarządzania. 11

funkcje zarządzania. 15

ROZDZIAŁ 2. STUDIUM FUNKCJE STEROWANIA DOU NA PRZYKŁADIE MDOU nr.... …28

2.1. Charakterystyka zarządzanie MDOU nr....

2.2. Zastosowanie funkcji zarządczych w MDOU nr....

WNIOSEK. …. ….32

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII…. 34

APLIKACJA ….

WSTĘP

Trafność tematu. Rola kierownictwo jest obecnie niezwykle istotne – menedżerowie w swoich działaniach opierają się na teorii podstawy funkcji zarządczych w placówkach oświatowych, a także na kursach specjalnych można zdobyć odpowiednią wiedzę do wykorzystania w praktyce.

Podczas nauki zarządzanie jest ważne, aby wiedzieć, Co kierownictwo to także obszar ludzkiej wiedzy, który pomaga wdrożyć kontrola, w oparciu o pewne Funkcje, ponieważ Stanowisko osiąganie celów przy pomocy innych nie jest jednorazowym działaniem, ale szeregiem ciągłych, wzajemnie powiązanych działań. Działania te, każde będące procesem samym w sobie, mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Nazywają się funkcje zarządzania. Każdy funkcja zarządzania jest procesem także dlatego, że składa się z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces kierownictwo jest całkowitą sumą wszystkiego Funkcje. Sam proces kierownictwo(kierownictwo) ma pięć najczęściej powiązanych ze sobą Funkcje: planowanie, organizacja, motywacja, stymulacja i kontrola.

Jednak w praktyce kierownictwo DOW nie zawsze stosują określone Funkcje. Powstaje zatem sprzeczność pomiędzy potrzebą konsekwentności zastosowanie różnych funkcji zarządczych w procesie zarządzania placówkami oświatowo-wychowawczymi i niewystarczające ich wykorzystanie w praktyce.

To rodzi problem - Jak używać funkcje zarządcze przedszkolnych placówek oświatowych oparte na zarządzaniu?

Powyższe zdeterminowało temat badania” Podstawowe funkcje zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi oparte na zarządzaniu».

Przedmiot badań - kontrola

Przedmiot badań - funkcje kontrolne placówka oświatowa w wieku przedszkolnym.

Celem tego praca to badania główne funkcje zarządzania w aspekcie teoretycznym i praktycznym.

Hipoteza badawcza -

Zgodnie z celem i hipotezą w praca zdecydowano co następuje zadania:

1. Zapoznaj się z koncepcją « kontrola» I « kierownictwo» .

2. Odkryj esencję główne funkcje zarządzania.

3. Scharakteryzuj Zarządzanie MDOU...

4. Przeanalizuj możliwości zastosowanie funkcji zarządczych MDOU nr.. NA podstawa zarządzania.

Aby rozwiązać przydzielone problemy w praca zastosowano poniższe metody:

– teoretyczne (analiza i synteza literatury, synteza);

– empiryczny (analiza dokumentu).

Teoretyczne i metodologiczne podstawa badań są ustalenia M. Meskona, T. F. Winslowa, G. Liginchuka i innych o konieczności "ostrzenie" funkcje zarządzania, zidentyfikowane i oparte na teorii, na praktyce. V. R. Vesnin, V. V. Glukhov, M. I. i N. Yu. Kruglov i inni uważają kierownictwo przez pryzmat relacji kierownik – podwładni, także w ramach ich realizacji główne funkcje zarządzania, analizuj metody zarządzanie jako strategiczne i poziom taktyczny; podkreślić proces tworzenia skutecznego mechanizmu strategicznego kierownictwo

Praktyczne znaczenie tego Praca jest, że zawiera i uwzględnia wszystko główne funkcje zarządzania, które można później zastosować w praktyce, w szczególności w kierownictwo placówka oświatowa w wieku przedszkolnym.

Wiarygodność i ważność wyniki badań dostarczane są przy zastosowaniu metodyki badawczej adekwatnej do przedmiotu, celu, celów; spójność stanowisk metodologicznych; konsekwencja w realizacji założeń teoretycznych; efektywność wdrożonego modelu kierownictwo rozwój kultury korporacyjnej nauczycieli przedszkoli.

Testowanie i praktyczne wdrażanie wyników badań. Materiały końcowa praca kwalifikacyjna zostały omówione na posiedzeniu rad pedagogicznych przedszkola MDOU nr ... w mieście Jekaterynburg.

Bazą badawczą jest przedszkole MDOU nr....

Struktura praca – praca składa się ze wstępu, 2 rozdziały, zakończenie, spis literatury i zastosowań.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

1.2. Koncepcje « kontrola» , « kierownictwo» , « Funkcje»

Termin « kierownictwo» w rzeczywistości jest analogiem tego terminu « kontrola» , jego synonim. Ale jednocześnie istnieje istotna różnica, która wyraźnie różnicuje ten obszar stosowania tych terminów. Kontrola odnosi się do sfery ożywionej i nieożywionej. Na przykład, zarządzanie sprzętem, procesy biologiczne, stan, tj. kontrola jako koncepcja jest szersza. Termin « kierownictwo» ma to zastosowanie tylko w kierownictwo systemy społeczno-gospodarcze – połączenie różnych komponentów elementy: zasady kierownictwo, Funkcje, metody, technologie, wsparcie informacyjne, materialne, techniczne, a także prawne dla działań.

Funkcja jest po pierwsze, rola pełniona przez podmiot lub przedmiot w określonej dziedzinie działalności. Można tak powiedzieć funkcja to jest to, za które podmiot lub przedmiot odpowiada w tym przypadku. W wielu naukach ścisłych funkcjonować relacje między obiektami nazywane są kiedy zmiana jeden z nich prowadzi do zmienić inny.

Funkcja zarządzania odzwierciedla treść procesu kierownictwo, pogląd działalności zarządczej, zestaw obowiązków podsystem sterowania(temat kierownictwo) . Wynik końcowy zarządzanie to rozwój wpływu kierownictwa, polecenia, rozkazy mające na celu osiągnięcie celu. Jeden pracownik może wykonać kilka Funkcje, Niektóre pracownicy Mogę zrobić jedno funkcjonować. Każdy funkcja zarządzania reprezentuje zakres określonego procesu kierownictwo i systemu kierownictwo określony obiekt lub rodzaj działalności to zbiór Funkcje połączone pojedynczym cykl zarządzania.

Wszystko funkcje zarządzania można podzielić na dwa oznaki: zgodnie z treścią procesu kierownictwo(główne funkcje) oraz w kierunku uderzenia w przedmioty kierownictwo(konkretny lub konkretny Funkcje) .

Podstawowe funkcje są podstawą całego procesu zarządzania i konkretny Funkcje odzwierciedlać cechy konkretnego osobnika czynności zarządcze pracowników. Są badane przez specjalne dyscypliny: towaroznawstwo, organizacja działalności handlowej, księgowość, planowanie, orzecznictwo itp.

Ryż. 1. Podstawowe funkcje zarządzania

Najbardziej kompletna treść kierownictwo jak proces ten jest odzwierciedlony główne funkcje. Są stanem ogólnym kierownictwo procesy społeczne i społeczno-gospodarcze. Główne funkcje zarządzania to: planowanie, organizacja, motywacja, stymulacja i kontrola. Oprócz główne funkcje zarządzania charakteryzują się kompletnością treści, stabilnością struktury, spójnością i wszechstronnością wykorzystania w różnych obszarach działalności. Ich główną cechą jest to, że każdy główną funkcją zarządzania jest odrębnym procesem zarządzanie produkcją metody aktywizacji i środki oddziaływania na personel i jego działania w celu osiągnięcia ogólnych wyników systemu społeczno-gospodarczego. Więcej szczegółów podstawowe funkcje zarządzania oparte na zarządzaniu zostaną omówione poniżej.

1.1. Planowanie i organizacja jak funkcje zarządzania

Planowanie - główną funkcją zarządzania reprezentuje rodzaj działania mającego na celu stworzenie środków wpływu, które zapewniają osiągnięcie wyznaczonych celów. Planowanie dotyczy ważnych decyzji, które determinują przyszły rozwój instytucji. Według koncepcji niemieckiego profesora D. Hahna planowanie jest zorientowanym na przyszłość, systematycznym procesem decyzyjnym. Istota planowania przejawia się w określeniu celów rozwojowych instytucji i każdego działu z osobna dla ustalonych okres: określenie zadań gospodarczych, sposobów ich realizacji, terminu i kolejności realizacji, określenie zasobów rzeczowych, pracowniczych i finansowych do rozwiązania zadań.

Planowanie - funkcja kontrolna, który określa cele działania, niezbędne do tego środki, a także opracowuje metody najskuteczniejsze w konkretnych przypadkach.

Planowanie to podstawowy punkt wyjścia funkcja zarządzania. Działalność każdej organizacji rozpoczyna się od sporządzenia planu.

Planowanie obejmuje także sporządzanie prognoz dotyczących możliwego kierunku przyszłego rozwoju obiektu w ścisłej interakcji z jego otoczeniem.

Funkcjonowaćśrodki planowania produkcja i podjęciem określonej uchwały, pisemnej lub ustnej, w której przedłożony zostanie przedmiot kierownictwo zostanie ustalony taki czy inny cel lub zadanie.

Ta uchwała jest decyzja zarządu.

Planowanie jest jednym ze sposobów, w jaki kierownictwo zapewnia zjednoczenie wszystkich członków organizacji w wysiłkach na rzecz osiągnięcia wspólnych celów.

Od tego funkcji rozpoczyna się proces sterowania sukces organizacji zależy od jej jakości.

W swoim rdzeniu funkcjonować planowanie ma na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania główne pytania:

Gdzie obecnie jesteśmy?

Menedżerowie musi ocenić mocne i słabe strony organizacji jego główne obszary(finanse, marketing, HR, badania i rozwój w celu ustalenia, co organizacja może realistycznie osiągnąć;

Gdzie chcemy jechać?

Menedżerowie muszą oceniając szanse i zagrożenia w otoczeniu organizacji, określić, jakie powinny być cele organizacji i co może uniemożliwić osiągnięcie tych celów;

Jak zamierzamy to zrobić?

Decydują menedżerowie co członkowie organizacji powinni zrobić, aby osiągnąć swoje cele.

W życiu biznesowym ustalane są następujące planowane plany: okresy:

Długoterminowy (ponad pięć lat) związany z głównie do kategorii planów i celów;

Średnioterminowy (od roku do pięciu lat, realizowany w formie różnego rodzaju programów;

Krótkoterminowe (do roku, w formie budżetów, harmonogramów sieci itp. Rodzaj planów krótkoterminowych ma charakter operacyjny, sporządzany na okres od jednej zmiany do jednego miesiąca).

Organizacja jako zjawisko to grupa jednostek współdziałających ze sobą poprzez warunki materialne, ekonomiczne, prawne i inne, aby rozwiązać stojące przed nimi problemy i osiągnąć wspólny cel.

Organizacja jako proces to zespół działań prowadzących do powstania i usprawnienia interakcji pomiędzy częściami całości.

Rodzaje organizacji według struktury kierownictwo

Hierarchiczny:

liniowy, liniowy- funkcjonalny, dywizja itp.

Adaptacyjny (elastyczny): projekt, matryca, problem-cel, sieć, wirtualność

Charakterystyka organizacji:

dostępność zasobów

zależność od środowiska zewnętrznego

poziomy podział pracy

pionowy podział pracy

konieczność kierownictwo

Formy organizacyjne w prawie szacunek:

podmiot;

osoba niebędąca osobą prawną;

osoba niebędąca osobą prawną zarejestrowaną w agencji rządowej;

nieformalna organizacja obywatelska

Status prawny instytucji państwowych i komunalnych.

Podstawowy regulacyjne, prawne dzieje:

Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej

Kodeks budżetowy Federacji Rosyjskiej

Ustawa federalna nr 83 „W sprawie wprowadzenia zmiany do niektórych aktów prawnych Federacji Rosyjskiej w związku z poprawą statusu prawnego państwa (komunalny) instytucje

Prawo Federacji Rosyjskiej „O edukacji”

Ustawa federalna z dnia 12 stycznia 1996 r. N 7-FZ „O organizacjach non-profit”

Ustawa federalna z dnia 3 listopada. 2006 N 174-FZ „O instytucjach autonomicznych”

Założyciel placówki oświatowej.

1) Federacja Rosyjska, podmioty wchodzące w skład Federacji Rosyjskiej, gminy;

2) Rosyjskie i zagraniczne organizacje handlowe, a także stowarzyszenia tych osób prawnych (stowarzyszenia i związki);

3) Rosyjskie i zagraniczne organizacje non-profit, w tym stowarzyszenia publiczne i organizacje religijne, a także stowarzyszenia tych osób prawnych (stowarzyszenia i związki);

4) osoby.

Ustawa federalna nr 83 Artykuł 3

Rodzaje instytucji edukacyjnych.

Instytucje edukacyjne mogą być

państwo,

komunalny,

niepaństwowy

(instytucje prywatne, w tym instytucje stowarzyszeń społecznych i organizacji religijnych).

Ustawa federalna nr 83 Artykuł 3

Rodzaje instytucji.

Instytucje państwowe i samorządowe dzielą się na autonomiczne, budżetowe i państwowe.

Ustawa federalna nr 83 Artykuł 6

Zatem organizacja jako proces jest funkcjonować koordynować wiele zadań.

1.3. Kontrola, motywacja i stymulacja jako funkcje zarządzania

Kontrola to systematyczne monitorowanie realizacji planów, zadań i wyników działalności gospodarczej, przekazywanie informacji zwrotnej za pomocą informacji zarządzany obiekt.

Kontrola to proces zapewniający osiągnięcie przez organizację postawionych sobie celów, polegający na porównywaniu stanu faktycznego według określonych kryteriów.

Kontrola ma na celu zapewnienie prawidłowej oceny sytuacji rzeczywistej i tym samym stworzenie przesłanek do korekty planowanych wskaźników rozwoju zarówno poszczególnych działów, jak i całej organizacji.

Bez tego funkcje kontrolne wszystkich innych nie da się zorganizować Funkcje.

Kontrola w kierownictwo niezbędne do osiągnięcia sukcesu funkcjonowanie systemu, gdyż jego brak prowadzi do najbardziej nieprzewidzianych konsekwencji społeczno-gospodarczych.

Kontrola jest obowiązkiem menedżera na każdym szczeblu.

Kontrola wpływa na wszystkie różnorodne działania instytucje:

System informacyjny;

Finanse i księgowość (dłużnicy, wierzyciele, księgowość główny dobra inwestycyjne, podatki, ubezpieczenia, kwestie prawne);

Kalkulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwie (kalkulacja, wydatki i koszty, przychody, rentowność, analiza odchyleń);

Planowanie i raporty (budżet, raporty, statystyki, inwestycje kapitałowe;

Analiza odchyleń, monitorowanie zaplanowanych celów i ich rezultatów.

Są trzy główne rodzaje kontroli: wstępne, bieżące i ostateczne.

Kontrole wstępne są zwykle wdrażane w formie określonych polityk, procedur i przepisów. Przede wszystkim dotyczy to pracy, zasobów materialnych i finansowych.

Kontrola prądu odbywa się, gdy Stanowisko jest już w toku i zwykle jest wytwarzany w formie kontroli praca podporządkowany swemu bezpośredniemu przełożonemu. Kontrola końcowa przeprowadzana jest po Stanowisko zakończone lub wyznaczony czas upłynął.

Kontrola bieżąca i ostateczna w oparciu o informację zwrotną. Menedżerowie systemy w organizacjach mają otwartą informację zwrotną od menedżera pracownik, będący elementem zewnętrznym w stosunku do systemu, może w nim zakłócać praca, zmieniając zarówno cele systemu, jak i jego naturę praca.

W procesie kontroli można wyróżnić trzy scena: produkcja standardów i kryteriów, porównując z nimi rzeczywiste wyniki i podejmując niezbędne działania korygujące. Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych działań.

Pierwszym etapem procesu kontroli jest ustalenie standardów, czyli konkretnych, mierzalnych celów, które mają ograniczenia czasowe. Dla kierownictwo potrzebne są standardy w postaci wskaźników wydajności obiektu kierownictwo dla wszystkich jego kluczowych obszarów, które są ustalane podczas planowania.

Na drugim etapie porównywania wskaźników funkcjonowanie przy danych normach określa się skalę dopuszczalnych odchyleń. Zgodnie z zasadą wykluczenia dopiero znaczne odstępstwa od określonych norm powinny uruchomić system sterowania, w przeciwnym razie stanie się on nieekonomiczny i niestabilny.

Kolejny etap – pomiar wyników – jest zazwyczaj najbardziej kłopotliwy i kosztowny. Porównując zmierzone wyniki z podanymi normami, menedżer jest w stanie określić, jakie działania należy podjąć. Takie działania mogłyby być zmiany niektóre wewnętrzne zmienne systemowe, zmiana standardów lub braku zakłóceń operacja systemowa. Aby kontrola mogła spełnić swój prawdziwy cel, czyli zapewnić osiągnięcie celów organizacji, musi posiadać kilka ważnych właściwości.

Kontrola jest skuteczna, jeśli ma charakter strategiczny, nastawiony na osiągnięcie konkretnych rezultatów, aktualny, elastyczny, prosty i ekonomiczny.

Kontrola strategiczna prowadzona jest w oparciu o rozwinięty koncepcja przedsiębiorstwa na przyszłość i jest dość złożona w odniesieniu do przedsiębiorstwa. Można je zastosować w wybranych strategicznych obszarach działalności.

Kontrola zorientowana na wyniki. Istotą tej kontroli jest terminowe reagowanie na rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem podstawa zebrane informacje i aktualne standardy dla wszystkich funkcje zarządzania.

Kontrola zgodności ze sprawą. Ten rodzaj kontroli ma na celu obiektywną ocenę i pomiar najważniejszych działań menedżer

Regularność i terminowość kontroli. Ten rodzaj kontroli ma na celu obiektywną ocenę i pomiar najważniejszych działań menedżer w poszczególnych obszarach swojej działalności.

Elastyczność sterowania. Tego typu kontrolę można prowadzić w odniesieniu do zdarzeń zachodzących w zarządzanie prawdziwą zmianą.

Łatwe do kontrolowania. Każdy z rozważanych rodzajów kontroli powinien być możliwie prosty, gdyż najprostsze metody kontroli wymagają mniejszego wysiłku ze względu na liczbę specjalistów zaangażowanych w przeprowadzenie kontroli, a co za tym idzie, są bardziej opłacalne.

Z kontrolą menedżer identyfikuje problemy, przyczyny ich wystąpienia i podejmuje aktywne działania korygujące odchylenia od celu i planu działania.

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają temu działaniu kierunek ukierunkowany na osiągnięcie określonych celów.

Motyw jest zachętą, powodem do działania.

Różne teorie motywacji dzielą się na dwie kategorie: merytoryczny i proceduralny. Treściowe teorie motywacji starają się przede wszystkim zidentyfikować potrzeby motywujące ludzi do działania, zwłaszcza przy ustalaniu zakresu i treści praca. Aby zrozumieć znaczenie teorii treści i motywacji procesu, należy najpierw zrozumieć znaczenie idee fundamentalne: potrzeby i nagrody.

Potrzeby to świadomy brak czegoś, co powoduje potrzebę działania. Potrzeby pierwotne są uwarunkowane genetycznie, zaś potrzeby wtórne kształtują się w toku poznania i zdobywania doświadczeń życiowych. Potrzeb nie można bezpośrednio zaobserwować ani zmierzyć. Ich istnienie można ocenić jedynie na podstawie zachowania ludzi. Potrzeby są motywem do działania. Potrzeby można zaspokoić nagrodami. Nagroda to coś, co dana osoba uważa za cenne dla siebie. Menedżerowie korzystaj z nagród zewnętrznych (płatność gotówkowa, promocja) i nagrody wewnętrzne (poczucie sukcesu w osiągnięciu celu, uzyskane dzięki praca. Szczególną dziedziną wiedzy kształtującą się konsekwentnie od początku XX wieku jest teoria motywacji.

Według teorii Maslowa pięć główny rodzaje potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, sukcesu, wyrażania siebie) tworzą strukturę hierarchiczną, która jako dominująca determinuje zachowanie człowieka.

Ryż. 2. Piramida potrzeb A. Masslowa

Potrzeby wyższego poziomu nie motywują człowieka, dopóki potrzeby niższego poziomu nie zostaną przynajmniej częściowo zaspokojone. Jednak ta hierarchiczna struktura nie jest całkowicie sztywna i rygorystyczna. Treściowe teorie motywacji opierają się na potrzebach i powiązanych czynnikach determinujących zachowanie ludzi. Teorie procesu postrzegają motywację z innej perspektywy. Analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłki, aby osiągnąć różne cele i jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teorie procesu nie kwestionują istnienia potrzeb, lecz uważają, że nie tylko one determinują zachowanie ludzi. Według teorii procesów, indywidualne zachowanie jest również funkcjonować jego spostrzeżenia i oczekiwania związane z daną sytuacją oraz możliwe konsekwencje wybranego przez niego rodzaju zachowania.

Są trzy podstawowy teorie proceduralne motywacja: teoria oczekiwań, teoria równości i model Portera–Lawlera.

Teoria oczekiwań w oparciu o założenieże człowiek kieruje swoje wysiłki na osiągnięcie celu tylko wtedy, gdy ma pewność co do wysokiego prawdopodobieństwa zaspokojenia swoich potrzeb lub osiągnięcia celu w ten sposób. Motywacja jest funkcja czynnika oczekiwań„nakłady pracy – rezultaty”, oczekiwania – „wyniki są nagrodą” i wartościowość (tj. względny stopień satysfakcji). Najskuteczniejszą motywację osiąga się wtedy, gdy ludzie wierzą, że ich wysiłki na pewno pozwolą im osiągnąć cel i doprowadzą do otrzymania szczególnie cennej nagrody. Motywacja słabnie, jeśli ludzie postrzegają prawdopodobieństwo sukcesu lub wartość nagrody jako niskie.

Teoria równości sugeruje, że ludzie subiektywnie oceniają stosunek nagrody do wysiłku i porównują go z tym, co według nich otrzymali inni. pracowników do podobnej pracy. Według ich szacunków nieuczciwe wynagrodzenie prowadzi do stresu psychicznego. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli ktoś uważa, że jego praca jest niedoceniana, zmniejszy włożony wysiłek. Jeśli uzna, że jego praca jest przewartościowana, to wręcz przeciwnie, pozostawi włożony wysiłek na tym samym poziomie lub nawet go zwiększy. Szeroko wspierany model Portera – Lawlera opiera się na tym jaka jest motywacja funkcja potrzeb, oczekiwania i spostrzeżenia pracownicy godziwe wynagrodzenie. Produktywność pracy pracownik zależy od wysiłków, jakie podejmuje, od jego cech i możliwości, a także od oceny swojej roli. Ilość włożonego wysiłku zależy od oceny pracownik wartość nagrody i pewność, że zostanie ona otrzymana. Zgodnie z modelem Portera-Lawlera, wykonywanie pracy w dalszym ciągu daje satysfakcję, a nie odwrotnie, jak uważają zwolennicy teorii relacji międzyludzkich.

Motywacja jak główną funkcją zarządzania wiąże się z procesem motywowania siebie i innych ludzi do działania poprzez kształtowanie motywów behawioralnych dla osiągnięcia osobistych celów organizacji.

Główne motywy pracowników Rosyjski organizacje:

Przyzwoite zarobki.

Dobre warunki pracy.

Atrakcyjne perspektywy zawodowe.

Dobra atmosfera w zespole roboczym.

Dobre relacje z zarządem.

Ciekawy Stanowisko.

Szansa na inicjatywę i niezależność.

Możliwość szkoleń i rozwoju zawodowego.

Pewność w przyszłość, bezpieczeństwo pracy.

Dobry poziom ochrony socjalnej.

Hierarchia najważniejszych motywów pracy zwykłych ludzi pracownicy różni się znacznie od podobnej hierarchii dla menedżerów średniego szczebla.

Tabela 1.

Hierarchia motywów

Szeregowi pracownicy

1. Godne zarobki

2. Dobre warunki pracy

3. Możliwości szkoleń i rozwoju zawodowego

4. Pewność przyszłości, bezpieczeństwo pracy

5. Dobry poziom ochrony socjalnej

Menedżerowie

1. Godne zarobki

2. Atrakcyjne perspektywy kariery

3. Dobre relacje z kierownictwem

4. Możliwości inicjatywy i niezależności

5. Możliwości szkoleń i rozwoju zawodowego

Stymulacja jest funkcjonować wiąże się z procesem aktywizacji działalności ludzi i kolektywów pracy pracownicy w doskonaleniu wyników swojej pracy. Ten funkcjonować wykorzystywane do zachęty moralnej i materialnej pracownicy w zależności od jakości i ilości włożonej pracy. Polega na stworzeniu warunków, w których w wyniku aktywnej aktywności zawodowej, pracownik będzie działać wydajniej i wydajniej. Chociaż zachęty zachęcają do pracy, same w sobie nie wystarczą do produktywnej pracy. System zachęt i motywów musi opierać się na pewnej podstawie - normatywnym poziomie aktywności zawodowej. Sam fakt przyłączenia się pracownik w stosunkach pracy oznacza, że musi on wykonywać określony zakres obowiązków za z góry ustalonym wynagrodzeniem. W tej sytuacji nadal nie ma miejsca na stymulację. Oto zakres kontrolowanych działań i Motywy unikania działają wiąże się z obawą przed karą za niespełnienie wymagań.

Powinny istnieć przynajmniej takie kary związane z utratą bogactwa materialnego dwa: częściowa wypłata wynagrodzenia lub rozwiązanie stosunku pracy. Pracownik musi wiedzieć, jakie są na niego nałożone wymagania, jaką nagrodę otrzyma, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia.

Dyscyplina niesie ze sobą elementy przymusu i ograniczenia swobody działania. Jednak granica między kontrolą a stymulacją jest warunkowa i płynna, ponieważ pracownik przy silnej motywacji posiada samodyscyplinę, nawyk sumiennego wypełniania wymagań i traktowania ich jako własnych wzorców postępowania. System motywacyjny wyrasta z metod administracyjnych i prawnych kierownictwo, ale ich nie zastępuje, ponieważ stymulacja porodu jest skuteczna, jeśli narządy kierownictwo wiedzą, jak osiągnąć poziom, za który płacą. Celem stymulacji nie jest wyłącznie motywowanie człowieka w ogóle pracować, ale aby zachęcić go do lepszej pracy (więcej) jest to określone w stosunkach pracy.

Ze względu na rodzaj potrzeb, które zaspokajają zachęty, te ostatnie można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Do pierwszych zalicza się poczucie własnej wartości, satysfakcję z osiąganych wyników, poczucie treści i znaczenia własnej pracy. „luksus ludzkiej komunikacji” powstałe w trakcie realizacji działa i inne. Można je nazwać także bodźcami moralnymi. Nagroda zewnętrzna to nagroda zapewniana przez firmę w zamian za wykonaną pracę. praca: płaca, premie, rozwój kariery, symbole statusu i prestiżu, pochwały i uznanie, różne świadczenia i zachęty. Można je nazwać także zachętami pieniężnymi i materialno-społecznymi.

System motywacyjny praca:

A) Istotne zachęty pieniężne.

Pieniądze to najbardziej oczywisty i najczęściej stosowany sposób nagradzania pracowników przez organizację.

B) Zachęty materialne i społeczne.

Obejmują one:

Tworzenie warunków niezbędnych do wysoce produktywnej pracy. Do takich warunków włączać: optymalna organizacja Miejsce pracy, brak rozpraszających dźwięków (zwłaszcza monotonnych, wystarczające oświetlenie, tempo, harmonogram pracy itp.).

Możliwość przejścia od monotonnego procesu pracy do bardziej interesującego, kreatywnego i znaczącego. Przez monotonię niektórzy rozumieją obiektywną cechę samego procesu pracy, podczas gdy inni rozumieją jedynie stan psychiczny osoby, który jest konsekwencją monotonii. praca.

Bez stymulacji czas. W wyniku braku wolnego czasu wielu pracownicy pracują z uczuciem chronicznego zmęczenia i doświadczają ciągłego przeciążenia neuro-emocjonalnego.

Poprawa relacji w zespole.

O wewnętrznych warunkach tworzenia mikroklimatu psychicznego w zespole korzystnie wpływającego na stan pracujący obejmują autorytet i cechy osobowości lidera, jego styl przywództwa, zgodność członków zespołu pod względem charakteru, orientacji wartości, właściwości emocjonalnych i innych, obecność wpływowych liderów w grupach nieformalnych oraz stosunek tych liderów do produkcji zadania stojące przed zespołem itp.

Postęp kariery.

Jedna z najskuteczniejszych zachęt, bo po pierwsze, podwyżka wynagrodzenia; po drugie, poszerza się zakres uprawnień i w związku z tym pracownik angażuje się w podejmowanie ważnych decyzji; po trzecie, wzrasta stopień odpowiedzialności, co zmusza osobę praca efektywniej i unikaj błędów i pomyłek; po czwarte, zwiększa dostęp do informacji.

Bodźce moralne i psychologiczne. Zachęty te skupiają się na motywowaniu człowieka jako jednostki, a nie tylko na mechanizmie mającym na celu realizację zadań produkcyjnych. Funkcje. W przeciwieństwie do bodźców opisanych powyżej, zachęty moralne są zachętami wewnętrznymi, to znaczy nie mogą bezpośrednio wpływać na osobę.

Formy zachęt pracowniczych dzielą się na 4 grupy:

1. Podstawy wynagrodzenie materialne uważane jest za podstawowe dla każdego kraju i warunków praca.

Wynagrodzenie (wynagrodzenie lub stawka wynagrodzenie) zwykle waha się od 40 do 70% całkowitego wynagrodzenia pracownik międzynarodowej firmy.

Poziom drugi – dodatki, dopłaty, dopłaty, premie, prowizje (do handlu pracownicy firmy) – wynosi do 60% całości płatności.

I wreszcie, udział w zyskach i opcje są specjalnym narzędziem motywacyjnym, z którego nie korzystają wszystkie międzynarodowe firmy głównie dla kadry kierowniczej.

2. Wynagradzanie – specyficzny zestaw narzędzi motywacyjnych pracownicy w międzynarodowej firmie (szczególnie w przypadku zleceń zagranicznych).

To główna rzecz, która wyróżnia systemy nagród "dom"środowisko od międzynarodowego.

Firmy rekompensują pracownik rzeczywiste i przewidywane koszty związane z podróżami (transport, wynajem lokalu, wyżywienie, a także świadczenia socjalne i zasiłki). (do nauczania dzieci, do organizowania wakacji, wakacji itp.).

3. Zachęty niematerialne to klasyczne formy motywacji pracowników pozbawione nagród materialnych (wdzięczność, nagrody, zachęty, nowe Stanowisko, wczesną promocję, a także gry, konkursy oraz programy kształcenia ogólnego i specjalnego.

4. Mieszana stymulacja wykorzystuje połączenie (materialne i niematerialne) formie i dlatego jest niezbędnym dodatkiem do główny zachęty i rekompensaty.

Różne metody zachęcania pracownicy(nagrody, upominki, programy emerytalne i ubezpieczeniowe) mające na celu wzmocnienie lojalności pracownicy w teraźniejszości i zwiększając czas trwania ich aktywności przyszła praca.

Zatem zachęty takie jak główną funkcją zarządzania, Ten funkcjonować zapewnia zainteresowanie osiągnięciem wysokiej wydajności i jakości pracę całej instytucji.