„Kultura korporacyjna Toyoty: lekcje dla innych firm” Jeffreya Likera i Michaela Joseusa. Dziennik Marketera najlepszy blog marketera według Yandex Kultura korporacyjna japońskiej firmy Toyota

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

DLACZEGO LEAN I SIX Sigma NIE WYSTAJĄ?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na takcie czasu, czy pracownicy hali produkcyjnej są zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.

Toyota od samego początku wierzyła, że kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. Znaczenie Systemu Produkcyjnego Toyoty dotyczy przede wszystkim kultury korporacyjnej – sposobu myślenia i zachowania ludzi, co jest głęboko zakorzenione w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję w nowym kraju, dokładnie bada lokalne warunki i dostosowuje do nich swoją kulturę korporacyjną. W szczególności zajęło to piętnaście lat fabryce Toyoty w Georgetown w stanie Kentucky w USA. Wiele firm jest sfrustrowanych faktem, że błyskawiczne działania kaizen i projekty Six Sigma dają jedynie krótkoterminowe i niestabilne rezultaty. Próbują znaleźć to, co przeoczyli, dlatego ta książka opisuje i bada DNA Systemu Produkcyjnego Toyoty.

CZYM JEST KULTURA KORPORACYJNA (TO CO JEST W NASZYCH GŁOWACH)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.

1) Artefakty i zachowanie. Są to rzeczy, które można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.

2) Normy i wartości. Normy to zasady postępowania akceptowane przez wszystkich. Wartości to zasady, według których działają ludzie. Na przykład jedną z podstawowych wartości Toyoty jest umiejętność ciągłej identyfikacji problemów i doskonalenia systemu.

3) Podstawowe przekonania. Co tak naprawdę myślimy o naturze organizacji i naszej w nich roli? Czy wierzymy, że rolą pracownika jest wniesienie jak największego wkładu w sukces swojej organizacji? Czy uważamy, że kierownictwo ma własne interesy, które są sprzeczne z naszymi i dlatego musimy każdego dnia walczyć o swoje prawa? Czy wierzymy, że praca to tylko sposób na zarobienie pieniędzy na życie, czy też sposób na przyczynienie się do dobrobytu społeczeństwa? Bardzo często nasze przekonania tkwią w podświadomości i są trudne do sformułowania. W przypadku niektórych nawet nie podejrzewamy i nie mówimy: „Taka jest natura ludzka”.

Co roku fabryki Toyoty odwiedzają tysiące ludzi, obserwując pracę na poziomie artefaktów i zachowań pracowników. Oto przykładowy zestaw pytań, które goście zadali w fabryce Toyoty w Georgetown w USA:

Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?

Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?

Jaki jest wskaźnik absencji?

Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?

W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Chociaż oficjalny system nagród i kar niewątpliwie budzi zainteresowanie, odpowiada tylko na część pytań. Pytania zadawane przez gości mówią nam więcej o ich postrzeganiu kultury produkcji niż o Toyocie! Zdaliśmy sobie sprawę, że odwiedzający mieli własne przekonania, że jedynym sposobem osiągnięcia pożądanego zachowania pracowników są formalne systemy nagród i kar. Trudno im sobie wyobrazić, że ktoś może coś zrobić, jeśli nie jest to w żaden sposób udokumentowane i nie ma nagrody pieniężnej ani przynajmniej dodatkowych punktów za indywidualną certyfikację. W Toyocie istnieje praktyka przyznawania małych nagród na poziomie załogi i potencjalnie większych korzyści zapewnianych każdemu, jeśli zakład lub firma jako całość będzie dobrze działać. Oznacza to, że Toyota stara się rozwijać u pracowników wysoki poziom własności i zrozumienia, że ich los zależy od sukcesu firmy. W Toyocie stopień zgodności pomiędzy wartościami osobistymi a postawami dotyczącymi zagadnień produkcyjnych jest znacznie wyższy niż obserwowany w innych firmach.

Kultura produkcji Toyoty zakłada, że menedżerowie są liderami, a ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

LUDZIE SĄ DUSZĄ I SERcem KULTURY KORPORACYJNEJ TOYOTY

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, tj. Panuje tam myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.

Często zadaje się nam pytanie: Czy firma spoza Japonii może nauczyć się czegoś od Toyoty, biorąc pod uwagę, że kultura korporacyjna Toyoty jest tak głęboko zakorzeniona w kulturze japońskiej? Przez większość swojego istnienia Toyota działała wyłącznie w Japonii i nie dokumentowała swoich praktyk operacyjnych na piśmie. Ludzie po prostu pracowali i socjalizowali się w określony sposób, a nowi pracownicy byli stopniowo wprowadzani w nową kulturę pracy poprzez swoje działania i szkolenia. Tradycje, postawy i metody wywodzące się od Ojców Założycieli były przekazywane ustnie, nie stworzono żadnych pisemnych procedur operacyjnych ani instrukcji. Jednak wraz z rozwojem firmy konieczne stało się rozszerzenie jej metod organizacyjnych nie tylko na inne przedsiębiorstwa w Japonii, jej dostawców i klientów, ale także na przedsiębiorstwa Toyoty w innych krajach. Aby to zrobić, konieczne było pisemne opisanie systemu Toyoty. Stworzenie takiego dokumentu pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Toyoty Fujio Cho zajęło prawie dziesięć lat. Dokument ten, nazwany „Toyota Way 2001”, był owocem gorącej debaty, powstało około dwudziestu wersji, aż zdecydowano się na ostatnią; uznano, że ta wersja obejmuje jedynie to, co można opisać od 2001 r., ale sam system nadal ewoluuje. Dokument ten składa się z 13 stron i zawiera wyjaśnienie zasad przedstawionych na ryc. 1.2.

Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.

4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.

5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.

6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.

7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.

8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Pod każdą z pięciu podstawowych zasad kryją się szczegółowe koncepcje, przykładowo w ramach zasady „kaizen” można wyróżnić trzy podkategorie: zaangażowanie w ciągłe doskonalenie i innowacyjne myślenie, budowanie szczupłych systemów i struktur oraz stymulowanie organizacyjnego uczenia się. Co ciekawe, podkategoria „budowanie systemów i struktur typu Lean” znajduje się dopiero na trzecim poziomie od góry w modelu Toyoty i nie jest jej centralnym elementem.

Głównym problemem przy rozbudowie firmy i pracy w innych krajach jest absolutna odmowa pójścia na jakiekolwiek kompromisy w kwestiach filozofii Toyoty. Toyota wierzy, że bez silnej kultury we wszystkich częściach firmy i we wszystkich krajach na całym świecie utraci przewagę konkurencyjną.

DOKŁADNA ANALIZA KULTUROWA

Pytanie, które światowej klasy japońskie metody zarządzania można eksportować do innych krajów, zajmuje teoretyków i biznesmenów od dziesięcioleci. Książka Remade in America odpowiada na to pytanie w następujący sposób: hybrydowa kultura korporacyjna, która wyłoniła się z japońskiej w Stanach Zjednoczonych, nie jest dokładną kopią kultury japońskiej firmy, chociaż może być bardzo skuteczna.

W rzeczywistości systemy angażujące ludzi są bardzo złożone i sam system informatyczny czy komunikacyjny nie jest w stanie zmienić całego procesu. Aby w procesie nastąpiła zmiana, ludzie muszą się zmienić, a przekonania i wartości danej osoby są zakorzenione w jej kulturze.

Nawet to samo narzędzie lub metoda może mieć bardzo różne znaczenia w różnych kontekstach kulturowych. Przyjrzyjmy się, co to może oznaczać dla kadry kierowniczej, która chce uczyć się od Toyoty, jak pokonać konkurencję. Być może zatrudnią konsultantów i odwiedzą fabryki Toyoty, gdzie zobaczą wiele ciekawych rzeczy. Zobaczą czystą, dobrze zorganizowaną produkcję, w której wszystkie materiały i narzędzia są starannie rozmieszczone na swoich miejscach, a straty spowodowane ruchem są minimalne; pracownicy wyraźnie rozumieją swoje obowiązki i bezbłędnie przestrzegają dyscypliny. Ale czy można to wszystko po prostu przenieść na naszą własną produkcję, charakteryzującą się inną kulturą produkcji? Czy system spotka się z odrzuceniem, jak to ma miejsce w przypadku przeszczepienia komuś narządów innej osoby? Zamiast być potężnym narzędziem doskonalenia, nowe podejście zapewni kierownictwu więcej możliwości udzielania nagan i karania pracowników. W takich przypadkach odchudzony system produkcji zaczyna powodować jedynie irytację. Toyocie nie udało się także przenieść oryginalnej kultury japońskiej do swoich fabryk w innych krajach. Rezultatem zawsze była nowa kultura, coś w rodzaju mieszanki, chociaż Toyota zawsze upierała się, że udało jej się zachować podstawowe zasady swojej kultury korporacyjnej.

Przekraczając granice państw, powstają dodatkowe poziomy kultury korporacyjnej – kultura danej miejscowości, kultura organizacji, podziału i kultura indywidualna. Poziomy te przedstawiono na rys. 1.3.

Konkretne przedsiębiorstwo istnieje zarówno w kontekście kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, jak i w kontekście kultury lokalnej i narodowej. System produkcyjny Toyoty w zakładzie w Georgetown w stanie Kentucky będzie nieco inny niż w zakładzie w Princeton w stanie Indiana. Różnią się lokalizacje, historia i ludzie przedsiębiorstwa, byli i obecni menedżerowie, którzy odcisnęli piętno na kulturze produkcji.

„To kolejna książka, którą przeczytałem, choć tak naprawdę nie jest ona o marketingu, ale raczej o budowaniu biznesu w ogóle. Książka o strukturze i działaniu największej firmy produkującej samochody na świecie – książka o Toyocie.

Książka „Kultura korporacyjna Toyoty” jest dość trudna do zrozumienia. Przynajmniej tak myślałem. Czytałem to długo. Na 350 stron zajęło mi to około 3 tygodni po dwie godziny codziennego czytania. Jednocześnie musiałem kilka razy przeczytać ten czy inny rozdział lub stronę, aby naprawdę zrozumieć znaczenie tego, co zostało powiedziane. Istnieje wiele niezrozumiałych i specjalistycznych słów. A kiedy zrozumiesz, o czym mówimy, znudzi ci się to. Choć jest to moja osobista opinia, która nie rości sobie prawa do aksjomatu, to ktoś może wręcz przeciwnie uznać tę książkę za prostą i zrozumiałą.

Dlaczego zdecydowałem się przeczytać książkę Toyota Corporate Culture autorstwa D. Likera i M. Joseusa?

Pomimo tego, że książka nie jest do końca poświęcona marketingowi, wybór nie był przypadkowy. Chciałem ją przeczytać już od bardzo dawna. Istnieje kilka powodów:

Po pierwsze, istnieje globalne doświadczenie w prowadzeniu biznesu, z prawie wszystkimi tajemnicami i sekretami.
Po drugie, Toyota jest jednym z najlepszych przedsiębiorstw z ugruntowanymi procesami.
Po trzecie, Toyota to japońska firma o zupełnie innej kulturze korporacyjnej. Japonia ma inny sposób myślenia, jakiego nie można znaleźć w żadnym kraju na świecie.

Generalnie po przeczytaniu ostatniej strony książki nie odczułem ulgi, że to już koniec. Jest wiele przydatnych punktów. Trudno powiedzieć, czy uda się je zastosować w rosyjskich warunkach biznesowych. Chociaż nie ma rzeczy niemożliwych - weź to i zrób to.

Przydatne uwagi z książki „Kultura korporacyjna Toyoty”.

Co tak naprawdę znalazłeś w książce? I udało się zidentyfikować główne zasady przedsięwzięcia. Jest ich piętnaście i chętnie je wypowiem.

Popełniłeś błąd - przyznaj się.
Pracownik firmy jest podstawą całej kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa (co więcej, jego stanowisko nie ma znaczenia, czy będzie to monter, majster czy kucharz).
Celem firmy i jej pracowników jest długoterminowe wspólne dobro.
Ludzie są jedynym aktywem firmy, którego wartość rośnie dopiero od momentu przejęcia.
Pracownicy Toyoty są zatrudniani na całe życie.
Bardzo rygorystyczny, wieloetapowy system doboru personelu.
Skuteczny system adaptacji i szkolenia pracowników.
Personel zapewnia skupienie i wsparcie zarówno w pracy, jak i poza nią.
Kluczową jednostką struktury organizacyjnej Toyoty jest grupa. Praca w firmie to gra zespołowa. Nie może być indywidualności.
Podstawą działalności firmy jest bezpieczeństwo pracowników w pracy.
Komunikacja i jeszcze raz komunikacja. W obrębie działu, pomiędzy grupami, pomiędzy grupą a kierownictwem. Co więcej, komunikacja ma charakter zarówno wychodzący (kiedy przełożony zgłasza zadania), jak i przychodzący (kiedy pracownik zgłasza się i czegoś żąda).
Menedżer i lider to dwie różne rzeczy. W Toyocie zatrudniają i rozwijają liderów, którzy stają się menedżerami.
Rozwój kariery menedżerów następuje powoli, ale kosztem pracowników wewnętrznych i nie jest przyciągany z zewnątrz.
U podstaw leży kultura produkcji odchudzonej Toyoty. To jest właśnie kultura wprowadzana i stosowana od dziesięcioleci. W istocie taka jest filozofia firmy i jej liderów.
Ciągłe doskonalenie. Bez względu na to, jakie wyniki zostaną osiągnięte, nie możemy się zatrzymać.

Takie zasady obowiązują w fabryce samochodów Toyoty. Niezależnie od tego, czy mają one zastosowanie u nas – wszystko jest możliwe. Pracują w Toyocie i odnoszą sukcesy.

Na tym prawdopodobnie zakończę moją krótką recenzję książki „Kultura korporacyjna Toyoty”. Przeczytaj, doskonal się i życzę wszystkim powodzenia.

Rozważmy przykład pomyślnie ukształtowanej kultury korporacyjnej w Toyocie.

Sukces Toyoty nie zależy od konkretnych metod, ale od cech kultury zarządzania firmy: skupienia się na nienagannej jakości przy rozsądnych kosztach, wzajemnym zaufaniu między kierownictwem a pracownikami, bezpośrednim i widocznym udziale menedżerów w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych i rozwoju personelu.

Firmy motoryzacyjne na całym świecie wprowadzają elementy Systemu Produkcyjnego Toyoty, jednak w większości przypadków rezultaty nie są zgodne z oczekiwaniami. Kierując się imponującymi sukcesami Toyoty – odzwierciedlonymi w jej kapitalizacji rynkowej, która w marcu 2005 r. była prawie dwukrotnie większa niż w przypadku Forda, GM i DaimlerChryslera razem wziętych – wielu producentów skopiowało niektóre z najbardziej widocznych elementów jej systemu produkcyjnego. Jednak niewiele firm konsekwentnie osiągnęło taką samą efektywność operacyjną jak Toyota (patrz tabela 1). Dlaczego? Być może głównym powodem jest to, że firmy wyolbrzymiają znaczenie różnych narzędzi i technik Toyoty – choć są one ważne, stanowią one jedynie sposób na rozwiązanie konkretnych problemów. Skupmy się na prawdziwym źródle sukcesu Toyoty, czyli na jej wyjątkowej kulturze zarządzania.

Pięć kluczowych czynników kultury korporacyjnej Toyoty

Jeśli wdrożenie zewnętrznych atrybutów Systemu Produkcyjnego Toyoty nie będzie poparte niezbędną infrastrukturą zarządzania, stylem i kulturą zarządzania, wówczas próby przejścia na produkcję odchudzoną najprawdopodobniej zakończą się niepowodzeniem. To właśnie te czynniki „kulturowe”, wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw Toyoty (patrz tabela nr 2), odróżniają firmę od innych producentów samochodów.

1. Długoterminowa koncentracja na osiąganiu nienagannej jakości przy rozsądnych kosztach i tworzeniu atmosfery wzajemnego szacunku pomiędzy menadżerami i pracownikami. Założyciele i obecne kierownictwo Toyoty przywiązują dużą wagę do środowiska i roli firmy w społeczeństwie.

2. Menedżerowie znajdują najlepsze rozwiązanie problemu, osobiście go analizując na miejscu. W ten sposób tworzą organizację uczącą się. Menedżerowie muszą być nauczycielami, mentorami, wzorami do naśladowania, zachętami i zawsze stawiać poprzeczkę wysoko. Menedżerowie muszą zachęcać pracowników pierwszej linii, aby dobrze wykonywali określone zadania biznesowe. Ambitne cele są szczegółowe i schodzą z najwyższych szczebli organizacji na niższe, a wsparcie i inicjatywy niezbędne do osiągnięcia tych celów pochodzą z dołu, od zwykłych pracowników. Dalsze ulepszenia są łatwiejsze do wdrożenia dzięki standaryzacji. Menedżerowie mają do dyspozycji szczegółowe, ustandaryzowane procedury. Podejmują decyzje o ulepszeniach w oparciu o konsensus: dyskusje prowadzone są na podstawie raportów sporządzonych na arkuszu A3, w którym zapisywane są wszystkie propozycje ulepszeń.

Najbardziej wszechstronną definicją całości tych pięciu składników kultury zarządzania jest „metoda Toyoty”. To właśnie zaangażowanie w Drogę Toyoty – a nie liczne narzędzia i techniki rozwiązywania problemów – pomogło firmie stać się drugim co do wielkości sprzedawcą samochodów na świecie. Co więcej, kierownictwo Toyoty wcale nie uważa tych narzędzi i technik za zasadniczo ważne elementy systemu produkcyjnego firmy. Postrzegane są jako tymczasowe rozwiązania konkretnych problemów i dlatego traktowane są raczej jako środki zaradcze, gdyż przy ich pomocy nie da się znaleźć ostatecznego rozwiązania. Aby uzyskać najpełniejszy obraz kultury korporacyjnej Toyoty, konieczne jest szczegółowe zbadanie wszystkich pięciu podstawowych elementów.

3. Odpowiedzialność społeczna, zaangażowanie w jakość

Jest to podstawowa zasada, główne kryterium, według którego porównywane są wszystkie ważne decyzje kierownictwa firmy. Społeczna odpowiedzialność Toyoty znajduje odzwierciedlenie w jej zaangażowaniu w oferowanie produktów wysokiej jakości po rozsądnych cenach. Na przykład północnoamerykański oddział firmy stara się przyczyniać do wzrostu gospodarki USA, stabilności i dobrobytu wszystkich osób zaangażowanych w działalność firmy (w tym dostawców) oraz ogólnego rozwoju Toyoty.

Podobny język można znaleźć w dokumentach politycznych większości międzynarodowych korporacji, ale Toyota przestrzega tych zasad bardziej konsekwentnie niż inne. Istnieje wiele przykładów tego. Załóżmy, że kierownictwo firmy oficjalnie zażądało od twórców sedana Lexusa, aby ich nowy pomysł nie miał nic wspólnego z „pożeraczami benzyny”, którzy podlegają podwyższonym podatkom w Stanach Zjednoczonych. Nie wszyscy konkurenci Toyoty nadal są w stanie tworzyć mocne, ale „czyste” samochody. Firma jako jedna z pierwszych w branży stworzyła także nowy, przyjazny środowisku pojazd z hybrydowym silnikiem benzynowo-elektrycznym. Toyota intensywnie inwestuje w rozwój innych ekologicznych technologii pojazdów, w tym wodorowych ogniw paliwowych oraz silników wysokoprężnych i benzynowych z bezpośrednim wtryskiem. Graniczące z fanatyzmem zaangażowanie Toyoty w produkcję niezawodnych, bezpiecznych, trwałych i ekonomicznych „czystych” samochodów wynika również z silnego poczucia odpowiedzialności korporacyjnej, która zaspokaja potrzeby zarówno klientów (ze względu na niskie koszty operacyjne i wysoką wartość odsprzedaży), jak i społeczeństwa ogólne (ponieważ firma w ten sposób rozwiązuje problemy społeczne związane z czystym powietrzem, oszczędnością energii itp.).

To zaangażowanie w przestrzeganie tych zasad znajduje odzwierciedlenie w sposobie, w jaki Toyota współpracuje ze swoimi dostawcami. Kiedyś na przykład fabryka Toyoty, aby obniżyć koszty, zaproponowała odmowę usług dostawcy dwóch kluczowych komponentów i rozpoczęcie ich własnej produkcji. Pomysł był bardzo atrakcyjny, gdyż obiecywał szybkie zwroty oraz dodatkowe korzyści w zakresie zarządzania jakością i zapasami. Zarząd odrzucił jednak ten pomysł: firma nie tylko nie zrezygnowała z outsourcingu, ale także zapoznała dostawcę z wynikami swoich badań, które przeprowadziła w celu zidentyfikowania możliwości redukcji kosztów. Dzięki temu dostawca nie stracił pracy i obniżył koszty. Co więcej, Toyota wkrótce podpisała z nim umowę na dostawę komponentów do kolejnego modelu. Tym samym firma potwierdziła swoje zaangażowanie w znalezienie rozwiązania, które będzie korzystne dla wszystkich interesariuszy. W rzeczywistości Toyota jako pierwsza podzieliła się swoją wiedzą z dostawcami, aby pomóc im zwiększyć produktywność i obniżyć koszty. Na przykład w USA Toyota stworzyła strukturę zapewniającą wsparcie techniczne dostawcom. W ten sposób Toyota wzmacnia ducha współpracy i zaufania, które kultywowała przez ostatnie dziesięciolecia. Świadczy o tym w szczególności fakt, że dostawcy niezmiennie nazywają firmę jednym z najlepszych partnerów biznesowych.

4. „Zobacz na własne oczy”: menedżerowie wychodzą na pierwszy plan

Jedną z koncepcji zarządzania Toyoty można z grubsza przetłumaczyć na język rosyjski jako „zobaczyć na własne oczy”. Zgodnie z nią menedżerowie powinni zapoznać się z rzeczywistą sytuacją bezpośrednio na miejscu zdarzenia. W dużych korporacjach decyzje często podejmowane są „na odległość”, jednak Toyota uważa, że nie można uzyskać prawdziwego obrazu problemu, nie widząc wszystkiego na własne oczy (patrz tabela nr 3). Po przybyciu na miejsce kierownik zachęca osoby pracujące na budowie do pracy zespołowej, pomaga im radą i inspiruje swoim przykładem. Wzmacnia to kulturę ciągłego uczenia się w firmie, gdyż sama obecność menedżera gwarantuje, że zwykli pracownicy wezmą aktywny udział w rozwiązaniu problemu, dojdą do sedna i zrobią wszystko, aby rozwiązać problem.

Przykłady praktycznego zastosowania tej koncepcji dowodzą efektywności posiadania menedżera na czele. W jednym z montowni w Europie podczas mocowania kolumny kierowniczej urwały się gwinty śrub. Początkowo po prostu wymieniano śruby, a usterkę tłumaczono jako uszkodzenie powstałe w transporcie.

Jednak awarie zdarzały się wielokrotnie na tej samej linii montażowej. W kilku samochodach znaleziono śruby o podobnym uszkodzeniu. Ale w japońskich przedsiębiorstwach, w których montowano te same samochody, nic takiego się nie wydarzyło, co oznacza, że firma zdecydowała, że wszystko jest kwestią operacji montażowych.

Jednak pomimo wszelkich wysiłków problemu nie udało się rozwiązać. Kierownik spędził na linii montażowej ponad godzinę, osobiście dokręcając śruby i obserwując poczynania pracowników. W rezultacie zdał sobie sprawę, że źródłem problemu było naruszenie łańcucha wymiarowego, które powstało na skutek stosowania różnych form stemplowania w Europie i Japonii, tj. Winny był projekt, a nie jakość wykonania.

Początkowo kierownictwo, opierając się na informacjach z drugiej ręki, zmuszało pracowników do skupienia się na montażu. Jednak już na miejscu menadżer był przekonany, że diagnoza nieobecności była błędna i skierował wysiłki zespołu we właściwym kierunku.

W rezultacie problem został naprawiony. Dzięki temu incydencie kierownicy zakładów utwierdzili się w przekonaniu, że gdy na linii wystąpią awarie, muszą najpierw zobaczyć wszystko na własne oczy, a dopiero potem szukać rozwiązania problemu.

5. Menedżerowie są nauczycielami, mentorami, wzorami do naśladowania

Często przyjmuje się, że za szkolenie pracowników odpowiedzialne są działy kadr. Liderzy nie mają czasu na odgrywanie roli mentorów i nauczycieli. W najlepszym przypadku przyjmują rolę wzoru do naśladowania, ale jednocześnie wolą trzymać się z daleka od „ludzi”, skupiać się na krótkoterminowych wynikach i zarządzać podwładnymi w sposób dyrektywny. Przeciwnie, menadżerowie Toyoty starają się być prawdziwymi ekspertami: od razu potrafią nauczyć swoich podwładnych niezbędnych umiejętności (patrz tabela nr 4). Jako mentor, każdy menadżer odpowiada za rozwój zawodowy swoich bezpośrednich podwładnych, a wszyscy nowi pracownicy przechodzą specjalny program szkoleniowy. Menedżerowie Toyoty (od szczebla brygadzisty i wyższego) dają przykład, aktywnie uczestnicząc w codziennych działaniach firmy i współpracując z pracownikami. Poza tym menedżer musi stale wpadać na pomysły, które zmuszają ludzi do rozwoju i stawiania sobie wysokich celów.

Menedżerowie Toyoty oczekują od swoich podwładnych poważnych osiągnięć i pomagają im osiągać cele (patrz diagram nr 1). Wysoki poziom oczekiwań wynika ze sposobu, w jaki Toyota traktuje swoich szeregowych pracowników. Pracownicy cieszą się tu dużym szacunkiem, dlatego menedżerowie są gotowi pomagać im w każdy możliwy sposób: być dla nich nauczycielami, mentorami i wzorami do naśladowania. Wielu zachodnim firmom bardzo trudno jest odtworzyć ten model relacji, jednak to właśnie jest jeden z sekretów długoterminowego sukcesu Toyoty. Co najważniejsze, pracownicy Toyoty rozumieją, że wysoki szacunek oznacza także wysokie oczekiwania, co oznacza, że muszą samodzielnie rozwiązywać problemy. Pracownicy z byle powodu nie uciekają się do pomocy, a już na pewno nie ukrywają problemów, uważają się za uprawnionych do proponowania własnych rozwiązań i proponowania ich menadżerom.

6. Wysoka poprzeczka dla zwykłych pracowników

Wdrażając programy zmian obejmujące całą korporację, większość firm, nie zdając sobie z tego sprawy, wbudowuje w nie „nastawienie na porażkę”. Z reguły reformom wszystkiego i wszystkich na wielką skalę przyświecają coś więcej niż ambitne cele wyznaczone z góry. Realizowany jest szeroko zakrojony program szkoleniowy, ale pracownicy, którzy go ukończą, mają niewielkie możliwości wykorzystania nowej wiedzy i umiejętności w praktyce. Pracownicy czują, że to kolejne krótkotrwałe hobby kadry zarządzającej, dlatego biernie opierają się programowi i nie ulegają namowom jego pomysłodawców i wezwaniom ze strony top managerów. Ostatecznie cały pomysł kończy się porażką.

W Toyocie wręcz przeciwnie, mobilizują zwykłych pracowników do rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych. Zespołom bezpośrednio wyznacza się bardzo ambitne cele i zapewnia środki do ich osiągnięcia. Jednocześnie każdy zespół opracowuje własne wskaźniki docelowe, a menedżerowie jedynie pomagają swoim członkom w osiągnięciu konsensusu w sprawie wskaźników. Wreszcie pracownicy pierwszej linii standaryzują decyzje. Dzięki nieustannym wysiłkom menedżerów pracownicy Toyoty są już dobrze przeszkoleni, wiedzą, że mogą wnieść istotny wkład w rozwój firmy i nigdy nie będą zmuszeni do udziału w bezsensownych przedsięwzięciach.

7. Standaryzacja ułatwia dalsze doskonalenie

Firma rozumie, że standaryzacja procesów pracy jest niezbędna do ciągłego doskonalenia. Każde odstępstwo od standardowej procedury traktowane jest albo jako poprawa i wzrost wydajności, albo jako awaria wymagająca naprawy. W każdym razie istniejący standard zostanie udoskonalony. Menedżerowie Toyoty kierują się słowami Henry'ego Forda, który twierdził, że dzisiejsza standaryzacja jest podstawą jutrzejszych ulepszeń. Najpopularniejszym mechanizmem Toyoty służącym do koordynacji decyzji pomiędzy interesariuszami jest raport sporządzony na kartce papieru A3. Format raportu został zaprojektowany tak, aby odzwierciedlić aktualną sytuację, zapisać propozycję ulepszeń, opisać oczekiwane korzyści i zmiany, które nastąpiły po jej wdrożeniu, etapy wdrażania, mechanizmy kontroli i harmonogram. A wszystko to musiało zmieścić się na jednej stronie (aby można było ją łatwo powielać i rozpowszechniać). Raport jest wysyłany do wszystkich zainteresowanych stron do przeglądu, przekazują oni swoją opinię i na podstawie ich opinii raport jest korygowany, po czym kierownictwo zatwierdza ostateczną wersję. Raport A3 zastępuje zwykłe odgórne wytyczne stosowane w tradycyjnych firmach, których muszą przestrzegać menedżerowie średniego szczebla i pracownicy. Ten nowy mechanizm komunikacji pozwala wszystkim uczestnikom procesu na wymianę poglądów, gwarantuje szybką realizację uzgodnionej decyzji i skuteczność wprowadzonych zmian.

Znaczenie konsekwencji

Konsekwencja jest prawdopodobnie najbardziej niezawodnym wskaźnikiem sukcesu firmy w niezwykle konkurencyjnej branży motoryzacyjnej i niewielu graczy odnosi tak niezmiennie sukcesy jak Toyota. W 2003 roku firma, nie uciekając się do fuzji i przejęć, wyprzedziła Forda i zajęła drugie miejsce w sprzedaży samochodów na świecie. W 2007 roku będzie mógł konkurować o palmę pierwszeństwa z General Motors. Wyniki te są spójne z filozofią ciągłego doskonalenia. Toyota z powodzeniem wdrożyła je również w swoich fabrykach w Ameryce Północnej, Europie i innych regionach zróżnicowanych geograficznie i kulturowo. Co więcej, długoterminowy sukces spółki joint venture utworzonej we współpracy z GM, New United Motors Manufacturing Inc. pokazuje, że „metodę Toyoty” można zastosować nie tylko w przypadku nowych, ale także istniejących przedsiębiorstw. Inni producenci samochodów mają pasmo sukcesów i porażek, ale Toyota zawsze odnosiła sukcesy właśnie dlatego, że opierała się na tych pięciu zasadach.

Wniosek:

Kultura korporacyjna to zestaw cech behawioralnych wymaganych od organizacji będących częścią struktury korporacyjnej. Kultura korporacyjna bezpośrednio wpływa na wydajność organizacji. Do niedawna argumentowano, że w naszych warunkach nie da się podejść do przedsiębiorczości nie tylko z punktu widzenia autentycznej moralności, ale także z kryteriów zachodniej etyki i etyki korporacyjnej. Jednak obecnie istnieje kilka krajowych kodeksów etycznych przyjętych zarówno przez stowarzyszenia przedsiębiorców, jak i struktury korporacyjne.

Na podstawie przestudiowanych materiałów możemy dojść do wniosku, że kultura organizacyjna (korporacyjna) to:

Ukryta, niewidzialna i nieformalna „świadomość” organizacji – sposób myślenia, kultura zarządzania (ideologia zarządzania, style przywództwa i rozwiązywanie problemów przez menedżerów, ich zachowanie w ogóle), która wyznacza politykę organizacji w stosunku do pracowników, partnerów i klientów;

Zbiór najważniejszych idei, poglądów, podstawowych wartości i standardów, przekonań, norm etycznych, przekonań i oczekiwań wspieranych przez organizację, które są niepotwierdzone przez większość pracowników, dają ludziom wytyczne dotyczące ich działania i wyznaczają sposób ujednolicenia i spójności kierownictwa, pionów strukturalnych i poszczególnych pracowników;

Zewnętrznym wyrazem tych postaw są sposoby rozwiązywania problemów i osiągania celów stojących przed organizacją; system zakazów i „reguł gry”, których należy przestrzegać, aby organizacja odniosła sukces; sposób prowadzenia biznesu w danej „lokalizacji”, którego nowicjusze muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby stać się „swoim” w zespole;

Zdefiniowane przez te normy i zasady, stale powtarzające się, nawykowe formy zachowań, komunikacji, relacji i interakcji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią; obyczaje, zwyczaje, tradycje, rytuały, sposoby okazywania szacunku, specjalny język, mity, legendy, bohaterowie organizacji, opowieści o niej i jej przywódcach, hasła, obrzędy i rytuały organizacyjne, tabu itp. Specjalne „uchwycone” umiejętności, które pracownicy wykazują podczas wykonywania określonych zadań i które niekoniecznie są w jakikolwiek sposób rejestrowane na piśmie;

Integracja symboli tworzonych przez organizację w celu jej scharakteryzowania (układ pomieszczeń, wystrój biura itp.);

Klimat psychologiczny generowany przez wszystkie te czynniki to „styl” danej organizacji, uczucie wyrażające się poprzez aranżację przestrzeni fizycznej i sposób, w jaki członkowie organizacji wchodzą w interakcje ze sobą, z klientami lub innymi osobami spoza organizacji. organizacja.

Kultura korporacyjna istnieje w każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i obszaru działania. Wyjaśnia to fakt, że każda społeczność ma swoje własne zasady, normy, zasady, procedury i rytuały, które kierują członkami grupy. Inaczej mówiąc, kulturę organizacyjną można rozumieć jako zbiór zasad, wartości i reguł organizacji, które są podzielane przez większość jej członków i przekazywane z pokolenia na pokolenie. Oprócz ogólnych zasad, w każdym zespole istnieją również subkultury, które tworzą się w ramach poszczególnych grup (oddziałów, działów, osób o podobnych poglądach).

Jak każdy system, kultura korporacyjna składa się z pewnych elementów, które różnią się między sobą poziomem widoczności i złożoności.

Jednym z elementów kultury organizacyjnej jest jej widoczność. Oznacza to, co można zobaczyć, usłyszeć lub poczuć, obserwując grupę o nieznanej kulturze: środowisko i wnętrze biura, zastosowana technologia, produkty i usługi, styl komunikacji, mity i historie, filozofia, wydarzenia i ceremonie korporacyjne. Nie da się jednak wyciągać wniosków na temat jakości kultury korporacyjnej obserwując jedynie jej widoczną część. Dla głębszego zrozumienia należy wziąć pod uwagę kolejny jej element – wspólne wartości. Zawiera wartości i normy deklarowane i wyznawane przez zespół firmy. Należą do nich filozofia i zasady pracy, wartości korporacyjne, które podziela większość pracowników i przyczyniają się do utrzymania atmosfery pracy w firmie.

Bibliografia

1. Demin D. A. Kultura korporacyjna / Demin A. D. – M.: Unity, 2010.- 356

2. Emelyanov E.N. Rola kultury korporacyjnej w walce z konkurencją / Emelyanov N. E. – M.: Omega-L, 2008. – 168 s.

3. Iwanow M.A. Kultura organizacyjna i przywództwo / Iwanow A. M. - St. Petersburg: Peter, 2002. – 248 s.

4. Kondratiev V.V. Kultura korporacyjna i przywództwo / Kondratiev V.V. – M.: Eksmo, 2006. -160 s.

5. Mazur II.I. Zarządzanie przedsiębiorstwem / Mazur I.I. – M.: Szkoła Wyższa, 2007. – 303 s.

6. Orlova E.V. Ład korporacyjny / Orlova V.E. –M.: Norma, 2007.-287 s.

7. Spivak V. A. Kultura korporacyjna: teoria i praktyka / Spivak A. V. - M.: Peter, 2007. – 256 s.

8. Toropcow V.Ts. Kultura korporacyjna i zarządzanie zmianą / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 s.

9. Khrabrova I.A. Ład korporacyjny: zagadnienia integracji / Khrabrova A.I. – M.: Alpina, 2005. – 198 s.

10. Mikro- i makroekonomia: Warsztaty. - Petersburg: JSC Litera Plus, Orkiestra St. Petersburga, 1994.

11. Perlaki I. Innowacje w organizacjach / Zarządzanie personelem - 05 - nr 4 - s.63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Zarządzanie organizacją -. Infa-M, 2000, 256 s.

13. Obowiązki służbowe. Charakterystyka taryfowa i kwalifikacyjna / wyd. NI Polezhaeva // Ochrona socjalna. -- 1996. -- Wydanie. 10.str.45

14. Statystyka społeczna: Podręcznik / wyd. I.I. Eliseewa. - M.: Finanse i statystyka, 1997.

15. Sukhorukova M.Wartości jako kluczowy element kultury organizacyjnej/ Sukhorukova M.//Zarządzanie personelem - 2001 -No.4- P.56

16. Tarasow V.K. Personel - technologia: selekcja i szkolenie / Zarządzanie personelem -2004 - nr -6 -P.27

17. Zarządzanie personelem organizacyjnym: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanova. — Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001.

18. Franklin R. Cechy kultury współczesnej // Zarządzanie personelem, nr 11, 2003, s. 18. 79-80

Aplikacje

Tabela 1

Tabela 2

Kultura zarządzania Toyoty opiera się na pięciu kluczowych elementach.
Filozofia długoterminowa	Przynoszenie korzyści społeczeństwu jako całości jest jednym z głównych celów założycieli i obecnych przywódców Toyoty.
Zaangażowanie kierownictwa	Menedżerowie osobiście badają problemy na miejscu, co ułatwia ciągłe uczenie się personelu.
Zapewnienie wysokiej wydajności	Wysokie cele schodzą z najwyższych poziomów na sam dół. Wsparcie i inicjatywy potrzebne do osiągnięcia celów pochodzą od szeregowych pracowników.
Standaryzacja procesów	Zarządzaj za pomocą szczegółowych, standardowych procedur. Decyzje dotyczące ulepszeń podejmowane są w drodze konsensusu: dyskusja odbywa się w oparciu o raporty A3, w których zapisywane są wszystkie propozycje ulepszeń.
Rola lidera	Liderzy pełnią rolę nauczycieli i mentorów oraz stają się wzorami do naśladowania

Tabela 3

Wyzwanie menedżerów
Podstawowe przekonania	Rola menedżerów
- Możliwości ulepszeń są nieograniczone	- Powstają nowe pomysły, które pomagają osiągać wyniki i rozwijać pracowników
- Najlepsze rozwiązania potrafią znaleźć zwykli pracownicy	-Pomoc i szkolenie pracowników
-Złożoność zadań pokazuje, że pracownicy okazują szacunek i uważność.	-Rozwój członków swoich zespołów i partnerów zewnętrznych
-Złożone zadania zmuszają nas do poszukiwania niestandardowych podejść	-Z zadowoleniem przyjmuje innowacyjne pomysły, ale szczegółowo je omawia przed wdrożeniem
- Trudne zadania dają wiarę we własne możliwości	-Świętuj osiągnięcia pracowników

Mazur I.I. Zarządzanie przedsiębiorstwem / Mazur I.I. – M.: Szkoła Wyższa, 2007. – 303 s.

Hunt Deion Zarządzanie ludźmi w firmie / tłum. z angielskiego – M.: Olimp-Business, 1999. s.-193

Toropcow V.Ts. Kultura korporacyjna i zarządzanie zmianą / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 s.

Kultura Toyoty

Serce i dusza stylu Toyoty

Jeffrey K. Liker

Nowy Jork Chicago San Francisco Lizbona Londyn

Madryt Meksyk Citi Mediolan Nowe Delhi San Juan Seul

Singapur Sydney Toronto

Opublikowano przy pomocy Centrum Orgprom

Tłumaczenie M. Samsonowa

Redaktor naukowy E. Baszkardin

Redaktor uruchomienia S. Turco

Menadżer projektu A. Połownikowa

Redaktor techniczny N. Lisitsyna

Korektor E. Aksenova

Układ komputera M. Potaszkin, A. Fominow

© McGraw-Hill, 2008

© Tłumaczenie. Centrum Orgprom LLC, 2011

© Wydanie w języku rosyjskim, projekt. Alpina LLC, 2011

© Wydanie elektroniczne. Alpina Publisher LLC, 2012

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Drodzy przyjaciele, koledzy, towarzysze i towarzysze broni! Trzymasz w rękach długo oczekiwaną pracę, która rzuca światło na mało zbadany i praktycznie nieoświetlony obszar wiedzy. Podobnie jak druga strona Księżyca, o istnieniu którego wielu nie myślało, choć zakładało, że istnieje, Lean Management czy Lean Manufacturing odnosi się do słabo uzasadnionych zjawisk, których natura przez długi czas pozostawała nieujawniona lub była interpretowana poziom szamanizmu. Moim zdaniem badania Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa z punktu widzenia współczesnego zarządzania naukowego są równoznaczne z rewolucyjnymi odkryciami Galileusza, Newtona, Einsteina, Ciołkowskiego…

Jak wynika z szeregu badań, część (do 8-10%) krajowych przedsiębiorstw w mniejszym lub większym stopniu praktykuje produkcję odchudzoną. Ale jednocześnie ponad połowa (60%) menedżerów albo nie wie, albo ma bardzo niejasne pojęcie o tym, co to jest. To prawda, że około połowa pozostałych uważa, że wie wszystko lub prawie wszystko na ten temat, ale jeszcze w żaden sposób nie udowodniła swojej wiedzy. Tak naprawdę co najmniej 80%, a nawet 90–95% rosyjskich liderów biznesu nie do końca rozumie istotę Lean Manufacturing i nie akceptuje kluczowych postulatów tej przełomowej koncepcji. A jeśli deklarują przestrzeganie tej metody, to tylko dlatego, że dziś modne jest mówienie o tym „Księżycu”, studiowanie go, rysowanie, pisanie o nim itp. itd. itd. W przeciwieństwie do nas, w gospodarkach rozwiniętych więcej połowa towarzystwa kadra kierownicza (od 60%) nie tylko wie o Lean Manufacturing, ale także aktywnie wykorzystuje tę metodę. Nic więc dziwnego, że pod względem wydajności pracy pozostajemy w tyle za tymi gospodarkami – i to mniej więcej o tyle samo, o ile tego typu zarządzanie jest w naszym kraju rzadsze. Istnieją wszelkie powody, aby uważać nieznajomość lub niezrozumienie zasad odchudzonej produkcji za wadę w edukacji rosyjskich menedżerów.

Niestety, czasami przechwalamy się swoim brakiem wykształcenia: „Co to za sekta – Lin, oni wymyślili różne rzeczy! Trzeba pracować dobrze i odpowiedzialnie, a nie ma co straszyć obcymi słowami. To nie Japończycy polecieli w kosmos. Ale tu mamy…” Szkoda, że to (lub coś podobnego) słyszy od 5 do 20% liderów biznesu.

Tutaj musimy uzgodnić warunki. Lean - z angielskiego Lean - wysportowany, szczupły, smukły, bez toksyn, bez tłuszczu. Celem i założeniami metodologii Lean jest zaangażowanie całego personelu w doskonalenie procesów w celu ciągłego ich doskonalenia i zwiększania efektywności, poprzez efektywny rozwój i maksymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego, w oparciu o wzajemny szacunek właścicieli, kierownictwa i pracowników.

Termin ten został wprowadzony ponad ćwierć wieku temu w USA do definiowania innowacyjnej koncepcji zarządzania i w tej formie wszedł do większości języków, w tym europejskich. Lean Thinking – Lean Thinking, Lean Management. Według czołowych krajowych ekspertów bardziej przydatne jest zapożyczenie tego terminu bezpośrednio w drodze transliteracji, ponieważ nie odnotowano żadnych udanych prób tłumaczenia. Opcja tłumaczenia „lean produkcja” naszym zdaniem nie oddaje pełni koncepcji; ponadto często jest postrzegana na poziomie skojarzeniowym jako działanie czysto utylitarne, dalekie od znaczenia, jakie ma w Toyocie. Rozważmy na przykład propozycję jednego z uczestników działań usprawniających, aby „oszczędzać” zapasy, oszczędzać na zakupach – szukać zardzewiałych śrub i nakrętek w trawie: „Jest ich tutaj dużo, więc połóżmy je używać."

Dla porównania spróbuj przetłumaczyć słowa „innowacja”, „modernizacja”, „klaster”, „samochód”, „komputer” na język rosyjski... Ani jednego rodzimego rosyjskiego słowa, wszystko jest zapożyczone, ale nikogo nie obchodzi, co zostało pożyczone - te słowa stały się dla nas rodzime. Myślę, że tak będzie i z Lean i Kaizen – obecnie trwa proces wprowadzania tych terminów do codziennego użytku zarządzania.

Dla tych z Was, drodzy czytelnicy, którzy przez ostatnie osiem lat posmakowali „wdrażania Lean Manufacturing” lub „wdrażania Lean”, którzy wiedzą, że kluczem jest tu pierwsze słowo, że proces „wdrażania” to proces „przebić kolano” lub coś podobnego, ta książka pomoże ci w końcu zrozumieć, co było przyczyną niezadowalających wyników, licznych „wiosek potiomkinowskich”, a czasem całkowitego fiaska. Tym, którzy nie przeszli jeszcze tej cierniowej ścieżki, książka pokaże, jak nie powtórzyć licznych błędów swoich poprzedników.

Jak pokonać opór personelu? Jest tylko jeden sposób – musimy zrozumieć naturę tego oporu i zapobiec jego pierwotnej przyczynie: bez nacisku nie będzie oporu, nie będzie „realizacji” – nie będzie odrzucenia. Jak zamienić energię potencjalną oporu na energię kinetyczną zmiany, początkowo obracając wektor we właściwym kierunku? Czy to naprawdę możliwe? Może zamiast słowa „realizacja” powinniśmy użyć terminów „budowa”, „transformacja”, „rozwój”? Właśnie zamieniłem słowo - i już czujesz różnicę? I ważne jest, aby Twoje działania nie zaprzeczały słowom, ale wypełniały je odpowiednią treścią.

Przyzwyczailiśmy się do pięknych haseł o wartości ludzkiego potencjału, ale rzadko myślimy o tym, co się za nim kryje. Tutaj, przy wejściu do zakładu, widnieją wspaniałe słowa, że „pracownicy są najcenniejszą wartością”. Czytamy i cieszymy się - wszystko się zgadza. Idziemy do warsztatu i - mój Boże! – ile tu jest naruszeń tego wspaniałego hasła! Tutaj miejsce pracy jest skonfigurowane z naruszeniami bezpieczeństwa. Pracownik popełnił błąd i ukrywa uszkodzoną część, dopóki nie zobaczą tego przełożeni. Oto klient starający się o odszkodowanie za zdarzenie ubezpieczeniowe, a kierownik firmy ubezpieczeniowej rutynowo go „wysadza w powietrze”. Dlaczego? Może kierownik sklepu jest wrogim szpiegiem lub protegowanym konkurencji? A może menadżer ubezpieczeniowy jest przebiegły, dążąc do własnego celu? Wszystko jest znacznie głębsze. Zarządzanie niemal każdym przedsiębiorstwem od czasów sowieckich opierało się na kulturze dualizmu: jedno piszemy, myślimy drugie, robimy trzecie. Zbyt mało jest przedsiębiorstw, w których wszystkie powyższe elementy się pokrywają.

Liker przypomina nam o konieczności łączenia tego, co widzimy, z tym, co się dzieje, dopasowywania zachowań i reakcji ludzi na odchylenia i problemy z tym, co o tym myślą. Główną dewizą Toyoty jest ścisłe trzymanie się wszystkich haseł: wzajemny szacunek kierownictwa i załogi, wspólna praca nad problemami i błędami, skupianie się na przyczynach i nie szukanie winowajców. Tutaj poszukiwanie i rozwiązywanie problemów jest powodem badań naukowych, z hipotezami i eksperymentami, z prawem do popełniania błędów i gwarantowaną ochroną.

Zbyt często w pogoni za rezultatami wprowadzamy pracę na akord (stymulującą nie najlepsze cechy ludzkie), świadomie dystansując się od problemów i ograniczając ich rozwiązywanie i zapobieganie do znajdowania i karania odpowiedzialnych. Jakiś porządek w jaskini! I nic dziwnego, że czasami menedżerowie takich przedsiębiorstw twierdzą, że wdrożyli już „odchudzoną produkcję”. Co muszą pokonać? Krok od „nie chcę wiedzieć, nie jest nam to potrzebne” do „wiem, że to jest potrzebne, coś o tym słyszałem, próbuję to wdrożyć” – już to zrobili. Następnym krokiem jest rozpoznanie luki między „wiem” a „rozumiem”, następnie między „rozumiem” a „mogę”, następnie między „mogę” a „robię” i wreszcie przejście od „rozumiem” Robię, co mogę i kiedy mam czas” na „Żyję według tego i nie pozwalam na najmniejsze odstępstwo”.

Podjęcie tych kroków i przejście na kolejny poziom jest trudne, a czasem niemożliwe, bez znalezienia odpowiedzi na kluczowe pytania: jak dobrać kadrę, która będzie podzielać cele i kulturę firmy? Jak stworzyć kulturę, w której niemożliwe jest zachowanie sprzeczne z duchem kaizen? Jak osiągnąć ciągłą wartość dodaną w potoku talentów? Jak zapewnić zbieżność celów firmy i pracowników? W oparciu o jakie zasady i kryteria zarządzasz talentami? Jak budować kompetencje, aby pracownicy i firma widzieli i rozumieli swoje perspektywy oraz działali wspólnie? Co jest najważniejsze w nowej kulturze? Jakimi cechami, jakimi zachowaniami i jakimi przekonaniami się charakteryzuje? Po jakich przejawach zewnętrznych można rozpoznać firmę, w której wprowadzono technikę Lean? W co wierzą pracownicy takich firm i jak zachowują się w niepewnych sytuacjach?

Odpowiedzi na wszystkie te pytania możesz znaleźć sam. Jednak ta książka zapewnia nieocenioną okazję do zaoszczędzenia czasu na „wymyślaniu koła na nowo”, pozostawiając miejsce na interpretacje i wersje podstawowych praw kultury Lean, które może sformułować każdy myślący lider. Cóż, „klucz do początku”. Witamy w „nowym testamencie” naukowego zarządzania XXI wieku!

Aleksiej Baranow,

Prezes grupy firm „Orgprom”

Część I Czym jest kultura Toyoty?

Jeśli zbierze się ludzi, z których każdy maksymalnie wywiąże się ze swoich obowiązków, ich możliwości będą rosły nie w postępie arytmetycznym, ale w postępie geometrycznym.

Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

Rozdział 1 Kultura korporacyjna Toyoty jest podstawową częścią jej DNA

Proces uczenia się Systemu Produkcyjnego Toyoty można uznać za niekończący się. Chyba sama tego doskonale nie rozumiem, mimo że przepracowałam w tej firmie 43 lata!

Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego Lean i Six Sigma nie wystarczą?

Jeśli poprosimy osobę dobrze znającą system Toyoty o wizytę i ocenę dowolnego przedsiębiorstwa pod kątem zgodności z koncepcją Lean Manufacturing, otrzyma ona bardzo niską ocenę, ponieważ ekspert będzie zwracał przede wszystkim uwagę nie na wykresy raportu Six Sigma i imponujące oszczędności danych liczbowych, ale jak postępują prace w gembie – czy występują przerwy w przepływie (czy są jakieś odpady), czy istnieją duże obszary napraw (wskazuje to na niską jakość), czy przestrzegane są standardowe procedury operacyjne, czy produkcja opiera się na czasie taktu , to pracownicy hali produkcyjnej zaangażowani w codzienną pracę nad rozwiązywaniem problemów itp.

Toyota od samego początku wierzyła, że kluczem do sukcesu jest inwestycja w kapitał ludzki. System Produkcyjny Toyoty opiera się na kulturze korporacyjnej — sposobie myślenia i zachowania ludzi, który jest głęboko zakorzeniony w filozofii i zasadach firmy. Koncentrujemy się na szacunku do ludzi i ciągłym doskonaleniu.

Czym jest kultura korporacyjna (to jest to, co mamy w głowach)

Ludzie zazwyczaj bardzo różnie rozumieją kulturę korporacyjną. A zrozumienie tego, co dzieje się w ludzkich głowach, nie jest łatwe. Badacze identyfikują trzy poziomy kultury korporacyjnej.

1) Artefakty i zachowanie. To właśnie można zaobserwować na poziomie powierzchni – przedmioty, fizyczny układ miejsca pracy, zachowania ludzi w różnych sytuacjach, dokumenty pisane. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej.

Ryż. 1.1. Trzy poziomy kultury korporacyjnej

Jakie nagrody pieniężne otrzymują pracownicy za wytwarzanie produktów wysokiej jakości?

Jak określasz wyniki pracy i jakich wskaźników używasz?

Jaki jest wskaźnik absencji?

Czy pracownicy sprzeciwiają się pracy w godzinach nadliczbowych, zwłaszcza jeśli nie zostali o tym uprzedzeni?

W jaki sposób Toyota udaje się otrzymywać tak wiele sugestii od pracowników?

Kultura produkcji Toyoty zakłada, że menedżerowie są liderami i ich obowiązkiem jest szkolenie pracowników. Nie widać tego podczas wizyty w przedsiębiorstwie, a przecież to właśnie jest najważniejsza część pracy menadżera. Takiej konsekwencji w szkoleniu i socjalizacji przemysłowej pracowników oraz ogromnego wolumenu pracy w zakresie szkoleń nie zaobserwowaliśmy w żadnej firmie na świecie poza Toyotą.

Ludzie są duszą i sercem kultury korporacyjnej Toyoty

Kultura korporacyjna jest zjawiskiem wielopoziomowym, zakorzenionym w głębokich i nie zawsze świadomych przekonaniach. Te podstawy kulturowe różnią się w zależności od kraju i mogą zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć zdolność firmy do uczenia się na przykładzie Toyoty. Kultura japońska opiera się na myśleniu długoterminowym i kolektywizmie, gdzie jednostka jest podporządkowana grupie, podczas gdy w kulturach zachodnich jest odwrotnie, czyli dominuje myślenie sytuacyjne i indywidualizm. Nie oznacza to jednak, że japońska kultura korporacyjna nie jest odpowiednia dla krajów zachodnich, po prostu różni się od kultury zachodniej i ma odrębną specyfikę.

Toyota wyjaśnia te zasady w następujący sposób.

4) Wyzwanie. Tworzymy długoterminową wizję i odważnie i kreatywnie rozwiązujemy problemy, aby urzeczywistnić nasze marzenia.

5) Kaizen. Stale doskonalimy nasze procesy operacyjne, stale dążąc do innowacji i rozwoju.

6) Genchi genbutsu. Uważamy, że gdy pojawią się problemy, należy osobiście zbadać miejsce ich wystąpienia i zrobić to możliwie najszybciej.

7) Szacunek. Szanujemy innych, dokładamy wszelkich starań, aby się rozumieć, brać odpowiedzialność i budować system wzajemnego zaufania.

8) Praca zespołowa. Stymulujemy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się istniejącymi możliwościami rozwoju i maksymalizujemy indywidualne i zbiorowe wyniki.

Ryż. 1.2. Filozofia Toyoty 2001

Dogłębna analiza kultury

Ryż. 1.3. Poziomy kultury

Jako część firmy Toyota, przedsiębiorstwa amerykańskie i japońskie mają własną kulturę, różniącą się od innych firm, czy to w Kentucky, czy w Indianie. Nazywamy tę kulturę kulturą organizacyjną Toyoty. Wychowanie, przekonania i wartości ludzi są różne, ale Toyota nie musi zmuszać wszystkich, aby myśleli tak samo. Dla Toyoty ważne jest, aby istniały pewne podstawowe wartości i przekonania, które odnoszą się do pracy w Toyocie i aby wszyscy pracownicy je podzielali.

Błędem byłoby sugerowanie, że Toyocie udało się wypracować ujednoliconą kulturę produkcji nawet w ramach jednego przedsiębiorstwa. Subkultury powstają w przedsiębiorstwie w sposób naturalny. Na przykład subkultura menedżerów na poziomie sklepu różni się od subkultury pracowników działów personalnych. Menedżerowie mają inną subkulturę niż subkultura pracowników itp.

Toyota robi wiele, aby rozwinąć wspólną kulturę produkcji, nawet pomiędzy halą produkcyjną a służbami administracyjnymi. Na przykład pracownicy HR zazwyczaj przez jakiś czas pracują jako kierownicy hali produkcyjnej. Nie jest typowe dla Toyoty spędzanie większości czasu przy komputerze, co izoluje ją od pracowników firmy tworzących wartość dodaną.

Osiągnięcie spójności na różnych poziomach kultury firmy jest trudne i zawsze stanowiło wyzwanie dla Toyoty podczas jej ekspansji zagranicznej. To zajmuje lata. Kiedy Gary Convis był prezesem Toyota Manufacturing w Kentucky, zapytano go, ile czasu potrzeba, aby zewnętrzny menedżer stał się prawdziwym menedżerem Toyoty. Powiedział: „Około 10 lat”. Stosunkowo łatwo jest nauczyć się swoich obowiązków zawodowych, wymagań technicznych, wymagań jakościowych i procesowych oraz tego, co powiedzieć, ale zupełnie inną sprawą jest zachowywanie się przez cały czas prawidłowo. Szczególnie w stresujących sytuacjach ludzie mają tendencję do wpadania w wyrobione wcześniej wzorce zachowań – branie wszystkiego za gardło, jak to się mówi, lub praktykowanie „mikrozarządzania”. Toyota nie próbuje wychowywać robotów; Dąży do rozwoju pracowników, którzy na co dzień potrafią rozwiązywać problemy, optymalizować pracę na hali produkcyjnej, angażować się w kaizen i wspierać innowacyjność - a wszystko to w ramach kultury firmy polegającej na ciągłym doskonaleniu i szacunku do ludzi.

Kultura Toyoty

Serce i dusza stylu Toyoty

Jeffrey K. Liker

Nowy Jork Chicago San Francisco Lizbona Londyn

Madryt Meksyk Citi Mediolan Nowe Delhi San Juan Seul

Singapur Sydney Toronto

Opublikowano przy pomocy Centrum Orgprom

Tłumaczenie M. Samsonowa

Redaktor naukowy E. Baszkardin

Redaktor uruchomienia S. Turco

Menadżer projektu A. Połownikowa

Redaktor techniczny N. Lisitsyna

Korektor E. Aksenova

Układ komputera M. Potaszkin, A. Fominow

Przedmowa do wydania rosyjskiego