Jakie znasz teorie przywództwa? Streszczenie: Teorie przywództwa

Istnieją trzy główne podejścia do badania przywództwa. Pierwsze podejście można opisać jako strukturalny. Stawia sobie za zadanie rozpoznanie uniwersalnej struktury osobowości skutecznego menedżera, określenie jej charakterystycznych cech czy cech. Drugie podejście można zadzwonić behawioralne. Pozwala analizować przywództwo w kontekście zachowań lidera i podkreślać uniwersalne cechy behawioralne, które zapewniają liderowi sukces. I w końcu trzecie podejście sytuacyjne próby syntezy koncepcji strukturalnych i behawioralnych w kontekście konkretnych zmiennych sytuacyjnych.

Proponowane są także bardziej szczegółowe klasyfikacje teorii przywództwa, jednak zasadność takiej fragmentacji nie zawsze jest przekonująca 191 .

Teorie strukturalne. Jeśli spróbujesz opisać lidera na podstawie ogólnych cech prezentowanych w mediach, niewątpliwie zostaną wymienione takie cechy, jak inteligencja, charyzma, determinacja, entuzjazm, odwaga, siła, uczciwość, pewność siebie itp. Oczywiście taki zestaw zawiera wyłącznie pozytywne cechy i cechy osobiste. Próbując możliwie najpełniej przedstawić tę listę, można ostatecznie dojść do nieoczekiwanego wniosku, że ich właściciel bardziej zasługuje na stanowisko premiera niż młodszego menedżera w przemyśle.

A jednak liczne badania były i są nadal poświęcone poszukiwaniu optymalnego zestawu cech osobowości skutecznego lidera.

Jeśli przypomnimy sobie historię ludzkości lub spojrzymy na dzisiejszych liderów w gospodarce, kulturze, sporcie i oczywiście w polityce, obraz okaże się dość pstrokaty. Oto potężny Piotr Wielki, „mały” Napoleon, chory Roosevelt, „przeciętny” Stalin, „niezrównoważony” Hitler i wybredny Gorbaczow. Wszystkich tych ludzi bez wątpienia można nazwać liderami, ale jak różne są ich role w historii. Jak bardzo się od siebie różnią!

Jakie cechy osobiste, społeczne, konstytucyjne lub intelektualne odróżniają ich od innych ludzi, których nigdy nie nazwalibyśmy liderami?

Problem ludzi wybitnych – bohaterów sprzeciwiających się tłumowi – od dawna przyciąga uwagę myślicieli i naukowców. Zastanawiając się nad rolą wybitnych osobistości w historii, starożytni filozofowie i historycy, jak Platon, Arystoteles, Plutarch, Swetoniusz, Tytus z Liwii itp., skłonni byli sądzić, że niektórzy ludzie stają się „bohaterami” wyłącznie ze względu na swoje cechy osobiste. Dlatego ich sukces nie zależał od warunków zewnętrznych i najwyraźniej w każdych okolicznościach byliby bohaterami. Te same poglądy w XIX wieku. wyznawali T. Carlyle, F. Galton i F. Nietzsche.

Carlyle występował jako zwiastun „kultu bohaterów” – nosicieli boskiego przeznaczenia i duchowych twórców procesu historycznego, górujących nad „szarą” masą 192. Wysunął koncepcję „bohatera” jako osoby posiadającej wyjątkowe cechy, oddziałujące na powszechną wyobraźnię. W psychologii i biologii problem osobowości wybitnych zainteresował Galtona, który wyjaśnił zjawisko przywództwa w oparciu o czynniki dziedziczne. Wierzył, że ulepszenia natury ludzkiej można dokonać w oparciu o prawa dziedziczności poprzez wyhodowanie rasy szczególnie uzdolnionych, silnych psychicznie i fizycznie ludzi. Poglądy te, zgodne z nadziejami współczesnych producentów sklonowanych owiec i baranów, nazwano „eugeniką” 193.

Dla Nietzschego pragnienie przywództwa jest przejawem „instynktu twórczego” człowieka, podczas gdy przywódca ma prawo ignorować moralność - złudzenie słabych. W jego micie o „nadczłowieku” połączono kult silnej osobowości z romantyczną koncepcją „człowieka przyszłości”, który pozostawił daleko w tyle nowoczesność z jej wadami i niedoskonałościami 194.

Idąc za nimi F. Woods, śledząc historię dynastii królewskich 14 narodów, doszedł do wniosku, że forma i przejaw władzy w tych państwach zależała od umiejętności władców 195. Bracia królowie, również opierając się na naturalnych darach, również stali się potężnymi i wpływowymi ludźmi. Woods doszedł do wniosku, że władca definiuje naród zgodnie ze swoimi możliwościami („jaki władca taki lud”) 196. A. Wiggan argumentował, że reprodukcja przywódców zależy od wskaźnika urodzeń klas rządzących. Ich przedstawiciele, jego zdaniem, różnią się biologicznie od zwykłych śmiertelników tym, że ich potomstwo było i jest wynikiem zdrowych małżeństw pomiędzy rodzinami arystokratycznymi 197.

J. Dowd zaprzeczał samej koncepcji „przywództwa masowego” i uważał, że jednostki w każdym społeczeństwie znacząco różnią się od siebie energią, zdolnościami i siłą moralną. Bez względu na wpływ mas, jego zdaniem, zawsze kieruje nimi kilku przywódców 198.

Wszystkie te teorie, badania i opinie prowadzą bezpośrednio lub pośrednio do poglądu, że jeśli przywódca jest wyposażony w cechy, które odróżniają go od naśladowców, to powinna istnieć możliwość zdefiniowania lub wyodrębnienia tych cech. Wniosek ten stał się podstawą teorii cech przywódczych, której autorzy wyjaśnili proces przywództwa poprzez manifestację pewnych cech charakteru pierwotnie tkwiących w jednostce.

Dla rozwoju tego podejścia istotne znaczenie miały wyniki badań S. Klubka i B. Bassa, które pokazały, że prawie niemożliwe jest wyłonienie liderów, którzy nie mają naturalnej skłonności do przewodzenia. Jedynie poprzez psychoterapię możliwa jest nieznaczna zmiana niektórych cech ich charakteru 199 .

W 1954 r. E. Borgatta i jego współpracownicy przedstawili koncepcję teorii „wielkiego człowieka”. Przebadali trzyosobowe grupy wykonujące zadania o podobnej treści i odkryli, że osoby z najwyższymi wynikami w zakresie inteligencji zwykle otrzymywały najwyższe oceny od członków grupy. Pod uwagę brano jednocześnie zdolności przywódcze, stopień uczestnictwa w rozwiązywaniu zadania grupowego oraz popularność socjometryczną osoby. Po zdobyciu pozycji lidera w pierwszej z trzech grup eksperymentalnych jednostka utrzymała tę pozycję w dwóch kolejnych grupach, czyli już na podstawie pierwszego udanego doświadczenia przywódczego stała się „wielkim człowiekiem”. Ważną okolicznością tego eksperymentu było to, że we wszystkich przypadkach zmienił się jedynie skład uczestników, podczas gdy zadania grupowe i warunki zewnętrzne w dużej mierze pozostały takie same 200 .

R. Cattell i G. Stice argumentowali, że przywódcy różnią się znacząco od pozostałych członków grupy następującymi ośmioma cechami osobowości:

Dojrzałość moralna, czyli siła „ja”;

Wpływ na innych, czyli dominacja;

Integralność charakteru, czyli siła „Super-I”;

Kompetencje społeczne, przedsiębiorczość;

Wgląd;

Niezależność od silnych szkodliwych impulsów;

Siła woli, kontrola swojego zachowania;

Brak niepotrzebnych zmartwień i napięcia nerwowego. Jednocześnie jednostka o niskim wskaźniku kompetencji społecznych

(nieśmiałość, bierność, brak pewności siebie) lub pozbawiony mocnych doświadczeń i napięcia nerwowego raczej nie może zostać liderem 201.

Tym samym badania te po raz kolejny potwierdziły, że przywódcą nie może być każdy człowiek, lecz tylko ten, który posiada pewien zestaw cech osobistych lub zestaw pewnych cech psychologicznych. Nieprzypadkowo podejście strukturalne nazywane jest czasem teorią „charyzmatyczną”, gdyż opiera się na wrodzonych cechach przywódczych.

W amerykańskiej psychologii społecznej te zespoły cech rejestrowano ze szczególną starannością: jasna i uzasadniona lista cech mogłaby stać się podstawą do zbudowania systemu testów profesjonalnego doboru liderów.

W latach 40. podjęto pierwsze próby uogólnienia wyników podejścia strukturalnego. Wielu badaczy poddało analizie liczne fakty zebrane w wyniku badań empirycznych na temat związku między cechami osobowości a cechami przywódczymi.

Po raz pierwszy w 1940 r. taką próbę podjął S. Beard w książce „Psychologia społeczna”. Uogólnienie wyników doprowadziło do wniosku, że sporządzenie listy cech opartej na podstawach naukowych jest prawie niemożliwe. Zatem lista cech przywódczych wymienianych przez różnych badaczy liczyła 79 cech. Wśród nich znalazły się: inicjatywa, towarzyskość, poczucie humoru, entuzjazm, pewność siebie, życzliwość.

Jeśli jednak przyjrzeć się „rozproszeniu” tych cech wśród różnych autorów, to żadna z tych cech nie zajmowała stabilnej pozycji nawet na kilku zestawieniach: większość wymienionych cech została wymieniona tylko raz, piąta dwukrotnie, 10% trzykrotnie, a tylko 5% diabłów wymieniono cztery razy. Rozbieżności występowały nawet w przypadku takich cech, jak „siła woli” i „inteligencja”, co dawało podstawę do powszechnego wątpienia w możliwość stworzenia mniej lub bardziej wiarygodnej listy cech niezbędnych lub nieodłącznych przywódcy.

W 1948 r. R. Stogdill dokonał przeglądu 124 badań i zauważył, że badania cech osobowości przywódców w dalszym ciągu przynoszą sprzeczne wyniki. Niemniej jednak, obok statusu społecznego, zidentyfikował szereg najbardziej charakterystycznych cech przywódców:

Inteligencja,

Pogoń za wiedzą

Niezawodność,

Odpowiedzialność,

Działalność,

Partycypacja społeczna.

Jednocześnie Stogdill zauważył również, że w różnych sytuacjach przywódcy, którzy działali najskuteczniej, wykazywali różne cechy osobiste i doszli do wniosku, że „liderem nie można zostać człowieka tylko dlatego, że ma określony zestaw cech osobistych” 202.

Do podobnego wniosku, również wyciągniętego na podstawie analizy wielu badań, doszedł R. Mann 203. Jednocześnie wśród cech osobowości, które w istotny sposób wpływają na zachowanie człowieka jako lidera i determinują stosunek innych do niego, wymienił:

Inteligencja;

Zdolnośc do adaptacji;

Ekstrawersja;

Umiejętność wywierania wpływu na ludzi;

Brak konserwatyzmu;

Wrażliwość i empatia.

Mann stwierdził, że znaczenie tych cech i trafność ich oceny zależała od tego, czy przywództwo analizowano z punktu widzenia członka grupy, z punktu widzenia obserwatora (badacza), czy też z punktu widzenia lider spełniający określone kryteria. Tym samym zdolność do adaptacji jest dużo dokładniej oceniana przez członków grupy, a ekstrawersję łatwiej ustalić metodą kryteriów formalnych. Jednocześnie, jeśli skupimy się na opiniach członków grupy, ekstrawertycy i introwertycy mają równe szanse na zostanie nieoficjalnymi liderami. Tym samym rola indywidualnych cech charakteru w przywództwie jest niejednoznaczna i w dużej mierze zależy od stanowiska badawczego oraz kontekstu, w jakim przywództwo jest realizowane.

W nowszym przeglądzie 20 badań strukturalnych nad przywództwem J. Geyer zidentyfikował około 80 cech skutecznych przywódców, ale większość z nich stwierdzono także tylko w jednym lub dwóch badaniach, a tylko 5 z nich zostało wymienionych w czterech lub większej liczbie badań 204 .

Już po publikacji Stogdilla zaczął kształtować się dość stabilny pogląd, że teoria cech jest bezproduktywna. Badacze zainteresowani opisywaniem cech przywódczych ryzykują przeoczeniem innych ważnych czynników przywództwa, takich jak jego kontekst społeczny.

Według S. Caussina, aby być dobrym przywódcą, jednostka musi posiadać następujące cechy:

Umiejętność twórczego rozwiązywania problemów;

Umiejętność przekazywania pomysłów obserwującym,

Przekonywanie;

Umiejętność uważnego słuchania innych ludzi i słuchania ich rad;

Silne pragnienie osiągnięcia celu;

Towarzyskość, szerokie spektrum zainteresowań;

Uczciwość, bezpośredniość, konstruktywność w relacjach z naśladowcami;

Poczucie własnej wartości, pewność siebie;

Entuzjazm, wysoka dyscyplina;

Umiejętność „trzymania się dobrze” w każdych okolicznościach i utrzymania wewnętrznej równowagi” 205.

Zgodnie z wynikami badań przeprowadzonych w szeregu agencji rządowych Wielkiej Brytanii R. Chapman wymienia następujące cechy niezbędne liderowi: wnikliwość, bogactwo pomysłów, zdrowy rozsądek, roztropność, umiejętność wyrażania swoich myśli, ekspresyjność wypowiedzi ustnej, towarzyskość , odpowiedni poziom samooceny, wytrwałość, stanowczość, opanowanie, dojrzałość 206.

Przeciwnie, A. Lawton i E. Rose twierdzą, że dziesięć niezbędnych cech przywódcy to:

1) foresight – umiejętność kształtowania wyglądu i celów organizacji;

2) umiejętność ustalania priorytetów – umiejętność odróżniania tego, co konieczne, od tego, co po prostu ważne;

3) stymulowanie naśladowców poprzez wyrażanie uznania i nagradzanie sukcesów;

4) opanowanie sztuki relacji międzyludzkich, tj. umiejętność słuchania, udzielania rad i pewności siebie w swoich działaniach;

5) „instynkt polityczny” – umiejętność rozumienia potrzeb swojego otoczenia i rządzących;

6) niezłomność – niezłomność w obliczu przeciwnika;

7) charyzma czy urok – coś, czego nie da się zdefiniować, a co urzeka i inspiruje ludzi;

8) zdolność do podejmowania ryzyka w sprawach takich jak przekazanie części dzieła lub władzy naśladowcom;

9) elastyczność – umiejętność reagowania na nowe pomysły i doświadczenia;

10) determinacja, stanowczość, gdy wymagają tego okoliczności 207.

M. Gunter zidentyfikował sześć głównych cech charakterystycznych dla charyzmatycznego lidera: „wymiana energii”, czyli zdolności sugestywne; umiejętność wpływania na ludzi; „promieniować” energią i ładować nią innych; „urzekający wygląd”; „niezależność charakteru”; „dobry talent retoryczny i odrobina artyzmu” 208.

Według J. Kottera na ludzi chętniej wpływają ci, którzy mają cechy charakteru, które podziwiają, którzy są ich ideałami i których chcieliby naśladować 209 .

Zatem nadal nie ma zgody co do tego, jakie cechy powinien posiadać lider. Wymienione powyżej listy cech przywódczych niewiele mówią o znaczeniu każdej z nich.

Jest oczywiste, że ostateczny cel podejścia strukturalnego – znalezienie uniwersalnego zestawu cech skutecznego menedżera na każdą okazję – jest prawie niewykonalny. Za każdym razem, każde społeczeństwo, każda grupa tworzy lub potrzebuje swoich przywódców, a w innym czasie i w innych warunkach okrutny tyran mógłby co najwyżej kierować biurem pogrzebowym w spokojnym, prowincjonalnym miasteczku.

Rozczarowanie teorią cech było tak duże, że w opozycji do niej wysunięto nawet teorię „przywódcy bez cech”. Ale nie dało też żadnej odpowiedzi na pytanie, skąd się biorą liderzy i jaka jest geneza samego fenomenu przywództwa.

Ogólnie rzecz biorąc, podejście strukturalne napotkało szereg nierozwiązywalnych problemów:

Wyodrębnienie optymalnego zestawu cech okazało się niewykonalne;

Podejście to całkowicie ignorowało kontekst grupowy, w którym sprawuje się przywództwo;

Podejście to nie pozwoliło ujawnić związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy przywództwem a indywidualnymi cechami osobistymi (czy pewne cechy charakteryzują lidera, czy też skuteczne przywództwo kształtuje określone cechy, na przykład pewność siebie);

W kontekście tego podejścia cechy indywidualne jawią się jako formacje statyczne, pozbawione rozwoju;

Niska korelacja (w przedziale od +0,25 do +0,35) cech osobowości z behawioralnymi przejawami przywództwa, ściśle rzecz biorąc, nie pozwala na uznanie tych cech za wiarygodne predyktory.

A jednak, pomimo wszystkich niedociągnięć, podejście strukturalne niezmiennie budzi zainteresowanie praktycznego zarządzania. Nawet nieidealne testy, zbudowane na osiągnięciach podejścia strukturalnego, pozwalają na profesjonalną selekcję liderów, poprawiając skład kadrowy organizacji. Testowanie szczególnie często ma na celu identyfikację następujących pięciu cech, które konsekwentnie wykazują wysoką pozytywną korelację z skutecznym przywództwem:

1). inteligencja;

2). przewaga;

3). pewność siebie;

4). wysoki poziom aktywacji (energii);

5). profesjonalną wiedzę i umiejętności odpowiednie do wykonywanego zadania.

Podejście strukturalne miało i ma jeszcze jedno niezwykle ważne znaczenie dla zarządzania i organizacji jako całości. Chociaż dowody badawcze nie potwierdziły większości założeń tej teorii, miało to niezwykłe implikacje ideologiczne dla rozwoju samego zarządzania, wymagając od menedżerów posiadania silnych umiejętności przywódczych i znacznego potencjału oraz sugerując, że przywództwo jest nierozerwalnie powiązane z niezwykłymi ludzkimi cechami i zdolnościami .

W organizacjach wizerunek starszego sierżanta-menedżera, o którym można powiedzieć: „gorszej osoby nie można sobie wyobrazić, ale kierownik jest bardzo dobry”, zaczyna cieszyć się coraz mniejszą aprobatą. Wraz z rozwojem i rosnącą popularnością podejścia strukturalnego stopniowo kształtował się nowy wizerunek menedżera-lidera, tj. menedżer, którego cechy osobowe same w sobie pozwalają mu przewodzić bez uciekania się do „tradycyjnych” źródeł władzy w organizacji. Taki lider jest w stanie osiągnąć swoje cele, opierając się wyłącznie na swoim osobistym wpływie, swojej wiedzy i umiejętnościach.

Koncepcja przywództwa okazała się zatem bezpośrednio powiązana z problemem legitymizacji władzy, pośrednio wskazując na procedury i zasady (prawne i behawioralne), których przestrzeganie może zapewnić członkowi organizacji drogę do zdobycia formalnych władza w organizacji. W szerszym znaczeniu koncepcja menedżera-przywódcy jest coraz bardziej kojarzona z procedurami i żądaniami, jakie społeczeństwo jako całość stawia jednostce w celu zdobycia władzy.

W ramach koncepcji przywództwa zasady strukturalne organizacji i samo pojęcie władzy zostały przekształcone w zjawiska psychologiczne. Władza w organizacji jest w dużej mierze powiązana z osobowością lidera: tylko te osoby, których cechy osobiste i zawodowe przewyższają cechy innych członków organizacji, prawowity prawo do przewodzenia temu drugiemu. Oczywiście w praktyce zasada ta była, jak obecnie, daleka od pełnej realizacji, niemniej jednak jej stopniowe wprowadzanie do świadomości ludzi otworzyło możliwości wejścia na stanowiska kierownicze wielu utalentowanym osobom.

Tak więc, nawet pomimo niespójności i niedociągnięć podejścia strukturalnego, wspomniane aplikacyjne i ideologiczne aspekty problemu przywództwa zapewniły i nadal zapewniają trwałe zainteresowanie cechami osobistymi przywódców i nadal fascynują nie tylko zwykłych czytelników, ale także badaczy.

Podejście behawioralne. Podejście to rozpatruje przywództwo w kontekście zewnętrznych zachowań lidera i próbuje znaleźć jakiś stabilny zestaw cech behawioralnych, które zapewnią mu sukces.

W ramach tego podejścia powstała koncepcja styl przywództwa, przez który rozumie się „zestaw technik i metod stosowanych przez lidera (także menedżera) w celu oddziaływania na osoby od niego zależne lub mu podporządkowane” 210. Należy zauważyć, że wspomniany już aspekt ideologiczno-normatywny koncepcji przywództwa (tj. wykorzystanie przywództwa jako środka legitymizującego władzę zarządzania w organizacji) znajduje swoje odzwierciedlenie w tym podejściu. Wyrażał się on przede wszystkim w mieszance pojęć „stylu przywództwa” i „stylu zarządzania”, w ukrytej formie sugerującej znak równości pomiędzy menedżerem a liderem. I choć w niektórych opracowaniach (zwłaszcza krajowych) oddziela się pojęcia „stylu przywództwa” i „stylu zarządzania”, począwszy od prac K. Levina, coraz mniej uwagi poświęca się tym różnicom.

Eksperymenty K. Levina. Priorytet w rozwoju podejścia behawioralnego należy do K. Lewina, który w przededniu II wojny światowej wraz ze swoimi współpracownikami przeprowadził eksperyment, który miał istotny wpływ na dalszy rozwój koncepcji przywództwa 211. W jego eksperymencie brały udział trzy grupy nastolatków, które pod okiem dorosłych rzeźbiły maski z masy papierowej. Liderami grup byli dorośli, którzy prezentowali różne style zarządzania-przywództwa. Badaczy interesowało powiązanie stylu zachowania lidera ze skutecznością trzech grup. Stylom przywództwa prezentowanym przez dorosłych nadano etykiety, które od tego czasu mocno zakorzeniły się w literaturze psychologii społecznej: „autorytarny”, „demokratyczny” i „permisywny”.

Autorytatywny nazywany stylem, w którym lider działa w sposób autorytatywny, dyrektywny wobec swoich podwładnych, sztywno rozdzielając role pomiędzy członkami grupy, nie pozwalając im wyjść poza ich ograniczenia i uważnie kontrolując ich pracę we wszystkich szczegółach. Autorytarny przywódca koncentruje prawie wszystkie główne funkcje zarządzania w swoich rękach, nie pozwalając członkom grupy dyskutować ani kwestionować jego działań i decyzji.

Cechy będące przeciwieństwem autorytarnego stylu przywództwa ma demokrację styl, w którym lider stara się kierować grupą wspólnie ze swoimi podwładnymi (podwładnymi), dając im wystarczającą swobodę działania, umożliwiając omawianie swoich decyzji, wspierając przejawianą przez nią inicjatywę w różnorodnych formach.

Przemyślane Styl przywództwa to forma przywództwa, w której lider praktycznie wycofuje się z aktywnego zarządzania grupą i zachowuje się tak, jakby był zwykłym członkiem grupy. Pozwala członkom grupy robić co im się podoba, dając im pełną swobodę działania.

Najwyraźniej zaproponowane przez Lewina nazwy stylów przywództwa miały w dużej mierze charakter metaforyczny, niewątpliwie jednak zaczęły pełnić rolę normatywną, wskazując, że preferowany jest „demokratyczny” styl przywództwa. Następnie wielu badaczy proponowało całkowite porzucenie tej terminologii i wprowadzenie nowych oznaczeń, aby wyeliminować konotację wartościowo-normatywną, słabo zgodną z zasadą obiektywizmu naukowego.

Zaproponowano na przykład określenia: styl „dyrektywny”, „kolegialny” i „permisywny” (liberalny), które znacznie skuteczniej oddają behawioralną istotę rozpatrywanych zjawisk 212.

Wartościujący charakter pojęć używanych przez Levina naprawdę utrudnia ich obiektywną interpretację. Według G. Andreevy potrzebne jest wyjaśnienie i doprecyzowanie co najmniej dwóch aspektów: treść rozwiązań proponowanych przez lidera grupie, oraz technologia(techniki, sposoby) wdrażania tych decyzji 213. To jej zdaniem pozwala na rozważenie każdego z trzech stylów przywództwa od strony formalnej i merytorycznej (tabela 5.1).

Badania Levina i jego współpracowników nie zostały od razu docenione przez kierownictwo i społeczność naukową. Dopiero pod koniec lat 40. badacze zwrócili uwagę na badanie stylów zachowań jako głównych determinant przywództwa. Podejście strukturalne implikuje obecność „gotowych”, statycznych cech lidera, tj. lider musi się urodzić. A jeśli dana osoba nie otrzyma możliwości bycia liderem, nic nie da się z tym zrobić.

Moim zdaniem głównym patosem kierunku behawioralnego jest to, że przywództwo jest uważane nie za dany zestaw cech osobowości i umiejętności, ale jako forma zachowania, którą można opanować i którą odpowiednio można trzeba trenować. Jeżeli przywództwo obejmuje określone umiejętności behawioralne, wówczas można opracować programy szkoleniowe i uczyć przywództwa tych, którzy chcą zostać skutecznymi liderami. Pogląd ten otworzył nowe możliwości nie tylko dla jednostki, ale także dla organizacji: liderów można nie tylko szukać „na boku”, ale także samemu ich wychowywać! W tym kontekście metaforyczna terminologia Levina najwyraźniej nie okazała się najskuteczniejsza: nie ma większego uzasadnienia formułowanie zadania zwiększania efektywności przywództwa w kategoriach nauczania „demokracji”.

Najbardziej znane badania w tym kierunku to prace amerykańskich ośrodków badawczych na Uniwersytecie Ohio i Uniwersytecie Michigan.

Tabela 5.1

Strona formalna Strona merytoryczna

Biznes, krótkie instrukcje. Sprawy w grupie są zaplanowane

z góry (w całości).

Zakazy bez złagodzenia kary, z groźbą, są jedynie ustalane

cele bezpośrednie, odległe są nieznane

Pochwały i nagany są subiektywne

Emocje nie są brane pod uwagę

Pokaz technik - nieregularny

Pozycja lidera – poza grupą

Demokratyczny styl przywództwa

Instrukcje w formie propozycji Planowane są wydarzenia

nie z góry, ale w grupie

Nie sucha przemowa, ale koleżeński ton O realizację propozycji

wszyscy odpowiadają

Pochwała i nagana - Nie tylko wszystkie sekcje pracy

z oferowanymi radami, ale także omawianymi

Nakazy i zakazy -

z dyskusjami

Pozycja lidera – w grupie

Permisywny styl przywództwa

Ton jest konwencjonalny. Sprawy w grupie toczą się same.

Brak pochwał, obwinianie. Lider nie wydaje poleceń.

Brak współpracy. Sekcje pracy składają się z

Pozycja lidera - indywidualne interesy lub pochodzą

dyskretnie z dala od grupy

nowy lider

Badania Uniwersytetu Ohio. Pod koniec lat czterdziestych badacze z Ohio State University rozpoczęli intensywne badania nad umiejętnościami behawioralnymi i cechami przywództwa 214 . Badacze próbowali zidentyfikować niezależne czynniki wpływające na zachowanie lidera. Po rozpoczęciu analizy ponad tysiąca zmiennych w końcu udało im się podzielić je na dwie kategorie opisujące znaczną część zachowań przywódczych. Wymiary te nazywane są: działaniami strukturalizującymi (struktura inicjująca) i uwagą wobec ludzi (rozważaniem).

Strukturyzacja działań odnosi się do stopnia, w jakim lider definiuje i konstruuje swoją rolę oraz role innych w osiąganiu celu grupy. Obejmuje zestaw działań mających na celu organizację pracy, budowanie relacji i definiowanie celów. Lider posiadający wysokie wyniki w tym zakresie jasno wyznacza zadania każdemu członkowi grupy, wymaga spełnienia określonych standardów wykonawczych i kładzie nacisk na parametry czasowe pracy.

Uważność na ludzi odnosi się do relacji lidera z innymi członkami organizacji. Czynnik ten podkreśla wagę wzajemnego zaufania i szacunku ze strony lidera dla pomysłów i uczuć podwładnych. Lider musi dbać o komfort fizyczny i psychiczny swoich podwładnych, ich poczucie własnej wartości i satysfakcję z pracy. Lider, który osiąga wysokie wyniki w tym zakresie, pomaga podwładnym w rozwiązywaniu ich osobistych problemów, jest przyjazny, taktowny i traktuje ich na równi.

Liczne badania wykazały, że liderzy, którzy uzyskują wysokie wyniki w obu czynnikach, zwykle uzyskują u swoich podwładnych większą wydajność i satysfakcję z pracy niż menedżerowie, którzy uzyskują wysokie wyniki tylko w jednym czynniku lub niskie w obu.

Badacze szczególnie podkreślają znaczenie równoważenia obu czynników, gdyż np. nacisk na pierwszy z nich prowadzi do wzrostu skarg ze strony podwładnych, spadku satysfakcji z pracy, zwiększonej absencji i rotacji personelu. Z kolei zwiększona troska o naprawiane często powoduje negatywną ocenę pracy menedżera przez kierownictwo 215 .

Badania z Uniwersytetu Michigan. Celem badań podjętych przez Centrum Badania Opinii Publicznej na Uniwersytecie Michigan pod koniec lat czterdziestych XX wieku było poszukiwanie cech behawioralnych, które korelują z efektywną wydajnością pracy. Grupa naukowców ze stanu Michigan zidentyfikowała dwa podstawowe czynniki zachowań przywódczych, określone jako orientacja pracownicza I Orientacja produkcji. Liderzy zorientowani na pracownika podkreślali znaczenie relacji międzyludzkich, wykazywały żywe zainteresowanie ich potrzebami i wyczulili indywidualne cechy pracowników. Liderzy zorientowani na produkcję natomiast całą swoją uwagę skupiali na technicznych i organizacyjnych aspektach pracy. Ich główną troską było osiągnięcie celu, a ludzie byli jedynie środkiem do jego osiągnięcia 216.

Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Michigan zdecydowanie sugerują, że przywództwo skoncentrowane na ludziach prowadzi do większej produktywności i większego zadowolenia z pracy wśród pracowników.

Siatka zarządzania autorstwa R. Blake'a i J. Mouton. Jako dalsze rozwinięcie dwuczynnikowego modelu zachowań przywódczych można uznać metodę „siatki zarządzania” R. Blake’a i J. Moutona 217, przedstawioną na ryc. 5. 1.

Każdy z dwóch czynników tworzących osie sieci ma dziewięć stopni. W ten sposób powstaje przestrzeń 81 komórek, z których każda może charakteryzować określony styl przywództwa. Zadaniem metody jest jednak nie tyle dokładne ilościowe oszacowanie zachowań przywódczych, ile wskazanie czynników dominujących w myśleniu lidera w kontekście powierzonych mu zadań.

Według samych autorów najskuteczniejsze dla lidera jest postępowanie według stylu 9,9, który w dużej mierze ustępuje zarówno stylowi zachowania autorytarnemu (9,1), jak i liberalnemu (1,9) 218. Metoda ta jest niezwykle popularna w różnych programach rozwijania umiejętności skutecznego zarządzania, mimo to wiele badań kwestionuje uniwersalność stylu 9.9 dla wszystkich sytuacji organizacyjnych 219 .

Zgodnie z podejściem behawioralnym podejmowano inne próby wyjaśnienia fenomenu przywództwa w oparciu o zachowania lidera 220. Jednak głównym ograniczeniem tego podejścia była trudność w zidentyfikowaniu spójnych relacji między stylem przywództwa a wynikami grupy.

Ryż. 5. 1. Siatka zarządzania Blake'a i Moutona

Zachowanie lidera zależało od wielu okoliczności, które często przesądziły o jego sukcesie lub porażce. Analiza tych zmiennych sytuacyjnych stała się przedmiotem podejścia sytuacyjnego.

Podejście sytuacyjne. Liczne badania nad przywództwem przekonująco wykazały, że przewidzenie jego sukcesu jest zadaniem znacznie bardziej złożonym niż wyodrębnienie indywidualnych cech osobowości czy kompleksów behawioralnych. Odmowa poszukiwania uniwersalnych niezmienników osobistych i behawioralnych doprowadziła badaczy do uznania, że ​​najważniejsze determinanty skutecznego przywództwa są związane z konkretną sytuacją zarządzania. Niespójność tych wyników skłoniła naukowców do bliższego przyjrzenia się czynnikom sytuacyjnym i podjęcia próby zintegrowania podejścia strukturalnego i behawioralnego w kontekście konkretnych zmiennych sytuacyjnych. Te ramy koncepcyjne dowodzą, że przywództwo jest przede wszystkim produktem konkretnej sytuacji.

Warto zauważyć, że znaczenie zmiennych sytuacyjnych w przywództwie zostało zauważone przez wielu badaczy. Część z nich podejmowała nawet próby uwypuklenia tych najważniejszych. Zatem L. Carter i M. Nixon odkryli, że typ i styl lidera w dużej mierze zależy od charakteru zadania. Występowały wyraźne różnice w typie przywództwa pomiędzy grupami rozwiązującymi różnego rodzaju problemy, a liderzy grup o podobnych celach byli na ogół do siebie podobni, różnili się jedynie niektórymi cechami osobowymi 221 .

Duże znaczenie w zachowaniu lidera mają takie czynniki, jak struktura grupy i model komunikacji w niej. Istotnym elementem jest czas istnienia i działalności grupy. W grupach ustalonych ich ustalona organizacja i struktura w dużej mierze determinują zarówno zachowanie lidera, jak i zachowanie całej grupy 222 . W grupie, która działa już od dłuższego czasu i wypracowała stabilne struktury usprawniające działania jej członków, stabilność zachowań lidera tłumaczona jest nie tylko względami osobistymi i sytuacyjnymi, ale także wpływem istniejącej struktury strukturalnej elementy 223 .

Struktura komunikacji po zakorzenieniu może stracić wszelką zależność od konkretnego zadania stojącego przed grupą i jej rozwiązań. Struktura, która pomogła tej grupie skutecznie rozwiązać podobne problemy, będzie akceptowalna przy rozwiązywaniu innych problemów, ponieważ zachowuje porządek i podporządkowanie prawom interakcji, które zostały już ustalone w grupie 224.

Według badań B. Bassa, jeśli jednostka przenosi się do nowej grupy, jej dotychczasowy status, jaki posiadała w dowolnej strukturze społecznej, ma istotny wpływ na jej roszczenia przywódcze w nowej grupie, a także na możliwy stopień powodzenia w procesie zdobywania go na pozycji lidera 225.

Pozycja jednostki w grupie w dużej mierze determinuje jej zdolność wpływania na innych. Im wyższy status społeczny któregokolwiek członka grupy, tym większy wpływ 226.

Stając się raz liderem i dzięki temu zdobywając centralną pozycję w systemie komunikacji, a co najważniejsze – w hierarchii statusów, które z kolei wzmacniają pozycję lidera, jednostka rozwija zdolności przywódcze, które wzmacniają jego pozytywną ocenę z członkowie grupy. Ponadto dostęp do zasobów organizacji zachęca go do poszukiwania wszelkich możliwości utrzymania swojej pozycji, a wysiłki lidera nastawione na zaspokojenie potrzeb pozostałych członków grupy przyczyniają się do spadku indywidualnej aktywności i chęci przywództwa każdego z nich.

Jednak tylko nielicznym badaczom udało się nie tylko zidentyfikować istotne zmienne sytuacyjne przywództwa, ale także przedstawić holistyczne teorie i stosowane metody, które pozwalają mierzyć i zmieniać (optymalizować) zachowania lidera w konkretnych sytuacjach organizacyjnych.

PM teoria przywództwa. Jedną z takich metod jest teoria przywództwa PM, opracowana przez japońskiego psychologa D. Misumi 227 . Już w połowie lat 40., zainspirowany znajomością badań K. Levina i jego współpracowników, niezależnie, niezależnie od wspomnianych już badań amerykańskich uniwersytetów, zaczął rozwijać własną teorię przywództwa. Misumi dochodzi także do wniosku, że konieczne jest zidentyfikowanie dwóch podstawowych czynników zapewniających skuteczność lidera, jednak traktuje je nie jako niezależne formacje, ale jako funkcję interakcji określonych zachowań przywódczych z dynamiką grupową konkretnej grupy .

Takie wymiary zachowania lidera, zdaniem Misumi, to styl przywództwa nastawiony na osiąganie celów działań organizacji (planowanie, kontrola, koordynacja, presja itp.) oraz koncentracja na wspieraniu i zaspokajaniu indywidualnych i grupowych potrzeb członków organizacji. organizacji i jej zachowania jako całości. Początkowe litery dwóch angielskich słów oznaczających rozważane behawioralne kategorie przywództwa: P(erfomance) - działalność i M(intensywność) - wsparcie, i nadał temu podejściu nazwę.

Łatwo zauważyć, że istota tych czynników w dużej mierze pokrywa się z dwuczynnikowymi modelami behawioralnymi, które już rozważaliśmy. Odkrycie D. Misumi polega na tym, że wykazał różnicę pomiędzy samym zachowaniem lidera a funkcją, jaką to zachowanie pełni w oczach podwładnych. Dominujący nacisk w teorii PM kładzie się na postrzeganie przywództwa jako procesu dynamicznego w grupie, wyrażanego przede wszystkim przez członków grupy kierowanej przez lidera.

Aby menedżer opanował umiejętność skutecznego przywództwa, musi mieć obiektywną informację zwrotną na temat swojego wpływu na podwładnych, potrafić określić swój faktyczny styl przywództwa, a także zaplanować ukierunkowaną jego zmianę. W tym celu w ramach swojej teorii D. Misumi opracował specjalny kwestionariusz pozwalający określić czynniki PM w zachowaniu lidera 228.

Oprócz dwóch czynników podstawowych metoda pozwala na zdiagnozowanie ośmiu czynników pomocniczych:

1) chęć do pracy,

2) zadowolenie z wynagrodzenia,

3) satysfakcja z pracy,

4) klimat psychologiczny,

5) wspólne działania,

6) odbywanie posiedzeń,

7) komunikacja i interakcja,

8) psychologiczne standardy działania grupowego.

Do opracowania kwestionariusza PM autor wykorzystał nieparametryczny odpowiednik skalowania wielowymiarowego 229 oraz analizę czynnikową. Wielkość próby jest zdumiewająca, pozornie nieporównywalna z żadnym innym badaniem dotyczącym przywództwa: w samej bankowości przebadano 2489 grup roboczych w 16 japońskich bankach! 230 Metodę tę zastosowano jeszcze szerzej w przemyśle, transporcie i agencjach rządowych Japonii. Analiza czynnikowa tego ogromnego zbioru danych empirycznych potwierdziła adekwatność kwestionariusza do modelu teoretycznego: dwoma wiodącymi czynnikami były niezmiennie czynniki P (wydajność) i M (utrzymanie). Opierając się na różnym stopniu aktualizacji obu kategorii behawioralnych przywództwa w dynamice grupy, Misumi zaproponował następującą typologię zachowań menedżerów 231 (ryc. 5.2):

Liczne badania przeprowadzone na przestrzeni 50 lat udowodniły, że w niemal wszystkich typach organizacji styl przywództwa PM (obie litery pisane są dużymi literami), tj. gdy zarówno R-, jak i M- funkcje są zaimplementowane maksymalnie, jest to najbardziej efektywne. I wzajemnie, rm-styl przywództwa (obie litery są duże, małe), tj. gdy obie funkcje praktycznie nie są realizowane, okazuje się to minimalnie efektywne dla organizacji.

Ankieta składa się z 60 pytań. Pierwszych 40, pogrupowanych w 8 grup (podczynników), poświęconych jest omówieniu różnych aspektów działalności organizacji. Ostatnie 20 pytań jest bezpośrednio związanych z głównymi stylami i strategiami zarządzania: pytania od 41 do 50 poświęcone są stylowi R, a od 51 do 60 – stylowi M. Za pomocą kwestionariusza PM lider może uzyskać obiektywną informację o swoim wpływie na ludzi, potrafi określić swój aktualny styl przywództwa, śledzić trendy jego zmian w kierunku efektywnego stylu PM, potrafi kontrolować dynamikę swojej interakcji z grupą, dobierając środki zoptymalizować tę interakcję.

Zastosowanie metody obejmuje następujące etapy:

1. Wypełnienie ankiety PM przez członków grup kierowanych przez menedżerów niższego lub średniego szczebla.

2. Przeprowadzenie seminarium szkoleniowego dla grupy menadżerów niższego i średniego szczebla wraz z wypełnieniem przez nich ankiety PM.

3. Ponowne wypełnianie ankiety PM przez członków grup kierowanych przez menedżerów niższego szczebla po 3 miesiącach.

4. Powtarzające się seminarium szkoleniowe z menadżerami. Kwestionariusz przetwarzany jest poprzez obliczenie sumy wartości średnich dla dwóch podstawowych współczynników PM. Punkt przecięcia czynników na wykresie RM, którego osie współrzędnych są normami RM

Ryż. 5.2. Typologia zachowań lidera ze względu na stopień wdrożenia

dwie główne funkcje zarządzania.

We współczesnej politologii istnieje kilka teorii przywództwa.

Teoria cech. Jego istota polega na wyjaśnianiu fenomenu przywództwa poprzez wybitne:

Cechy osobowości. Do cech charakterystycznych dla lidera zalicza się zwykle bystry umysł, umiejętność przyciągania uwagi, takt, poczucie humoru,

Wybitne zdolności organizacyjne i umiejętność zadowalania ludzi

Chęć wzięcia odpowiedzialności, kompetencje i wiele więcej, w tym fotogeniczność i atrakcyjność wizualna.

Teoria sytuacyjna. Przywództwo jest postrzegane jako funkcja sytuacji. To właśnie aktualne, specyficzne okoliczności determinują wybór lidera, jego zachowanie i podejmowane przez niego decyzje. Istota lidera nie leży w jednostce, ale w roli, jakiej potrzebuje określona grupa.

Teoria determinującej roli zwolenników (składników). Lider to osoba, która spełnia oczekiwania i wymagania swoich zwolenników. W takich przypadkach liderem staje się osoba, która najskuteczniej koncentruje się na innych. To sama grupa wybiera lidera odpowiadającego jej interesom i orientacji. Sekret przywódcy nie leży w nim samym, ale w psychologii i potrzebach jego zwolenników. Zamieniają przywódcę w marionetkę działającą na potrzeby tłumu, a przywódca stara się zadowolić tłum, aby utrzymać władzę.

3. Funkcje i typy przywódcy politycznego

Integracyjny– unifikacja i koordynacja różnych grup i interesów w oparciu o podstawowe wartości i ideały uznawane przez społeczeństwo.

Orientacja– opracowanie kursu politycznego odzwierciedlającego tendencje postępu i potrzeby grup ludności.

Instrumentalny– określenie sposobów i metod realizacji zadań postawionych społeczeństwu.

Mobilizacja– inicjowanie niezbędnych zmian poprzez tworzenie rozbudowanych zachęt dla ludności.

Rozmowny– utrzymywanie powiązań władzy z masami, aby zapobiec alienacji obywateli od władzy.

W psychologii przyjmuje się różne klasyfikacje liderów:

ze względu na charakter działania (lider uniwersalny i lider sytuacyjny);

według obszaru działalności (lider emocjonalny i lider biznesowy) itp.

Lider może, ale nie musi, być jednocześnie liderem grupy.

Tam są:

formalne przywództwo to proces wpływania na ludzi z pozycji na ich stanowisku;

przywództwo nieformalne to proces wywierania wpływu na ludzi przy wykorzystaniu własnych zdolności, umiejętności lub innych zasobów.

Funkcje pełnione przez przywódców politycznych są w dużej mierze zdeterminowane przez stawiane przez nich cele oraz sytuację i otoczenie (gospodarcze i polityczne), w którym muszą działać. Sytuacja z reguły jest kryzysowa, a celem jest program działania i jego realizacja.

Każdy przywódca polityczny ma określone cechy charakteru, sposoby interakcji ze zwolennikami i wyborcami, sposoby osiągania celów itp. Na podstawie różnych kryteriów możemy rozróżnić różne typy przywódców politycznych.

Ze względu na typ wizerunku politycznego M. Harmann wyróżnia następujące typy przywódców politycznych: „chorąży”, „minister”, „kupiec” i „strażak”.

Liderzy są „nosicielami standardów”– to wspaniali ludzie, którzy mają własną wizję rzeczywistości, własne spojrzenie na bieżące wydarzenia i sposoby na ich rozwój.

Lider jest „sługą” » – pełni funkcję rzecznika interesów swoich zwolenników, wyborców i działa w ich imieniu. W praktyce przywódcy ci są zazwyczaj populistyczni; często wolą powiedzieć to, czego oczekują wyborcy i co mają nadzieję usłyszeć od nich.

Lider „handlarz”- można porównać do sprzedawcy produktu, który próbuje przekonać kupującego do jego zakupu. Lider tego typu musi posiadać umiejętność przekonywania osób „kupujących” jego pomysły lub plany do zaangażowania się w ich realizację.

Lider - „strażak”– „gasi pożary”, czyli szybko reaguje na problemy pojawiające się w społeczeństwie, reaguje na zdarzenia i problemy generowane przez sytuacje i odpowiednio postępuje.

W praktyce większość przywódców politycznych łączy wszystkie cztery obrazy przywództwa w różnej kolejności i kolejności, to znaczy stara się nie nadużywać żadnego z nich.

Przez styl przywództwo polityczne rozróżnia się przywództwie autorytarnym – jednoręczne kierowanie wpływem w oparciu o groźbę użycia siły, I demokratyczny – angażujący członków grupy w zarządzanie działaniami.

Najbardziej rozpowszechnioną typologię przywództwa politycznego na Zachodzie opracował: max Weber(1864–1920). Zidentyfikował trzy główne typy przywództwa, podkreślając, że w rzeczywistości rzadko spotyka się typy czyste

Tradycyjne przywództwo– o prawie do przywództwa decyduje przynależność do elity rządzącej, wiara w świętość i niezmienność tradycji (wodzem zostaje się na mocy tradycji np. wtedy, gdy syn wodza plemiennego, monarchy, dziedziczy stanowisko ojca po jego śmierci)

Przywództwo racjonalno-prawne– władza przywódcy jest ograniczona przez prawo; Zarówno przywódcy, jak i masy podlegają prawu. Ustalone przepisy można zmieniać jedynie w drodze procedur ustawowych

Charyzmatyczne przywództwo- opiera się na wierze w wyjątkowe zdolności przywódcy posiadającego charyzmę (z greckiego - dar boski, łaska). Charyzmatyczny przywódca wierzy, że pełni historyczną „misję” i dlatego żąda bezwarunkowego posłuszeństwa i wsparcia. Musi nieustannie udowadniać swoją ekskluzywność wobec mas, dokonując niezwykłych wyczynów.

Za najciekawsze zjawisko charyzmatycznego przywódcy uznał M. Weber. „Oddanie charyzmatowi proroka lub wodza wojny, albo wybitnego demagoga” w sejmie ludowym lub w parlamencie oznacza – pisał M. Weber – że osobę tego typu uważa się za wewnętrznie „powołanego” przywódcę ludzi, że ci drudzy są mu posłuszni nie na mocy zwyczaju czy instytucji, ale dlatego, że w to wierzą” (M. Weber Selected Works of M., 1990 – s. 646).

Charyzmatyczna osobowość sprawowała władzę w różnych systemach politycznych: Juu w Cesarstwie Rzymskim, Napoleon we Francji, Hitler w Niemczech, Mussolini we Włoszech, Lenin w Rosji. Mao - w Chinach itp.

Historyczne doświadczenie ludzkości pokazuje, że nawet wybitni przywódcy polityczni nie mogli „tworzyć” historii według swojej woli. Churchill i Hitler, Lenin i Stalin i wielu innych - wszyscy byli na swój sposób utalentowanymi przywódcami politycznymi, posiadali indywidualne cechy, ale ich plany kolidowały z rozwojem społecznym.

Nie można jednak lekceważyć roli przywódcy politycznego: może on mieć znaczący wpływ na przebieg rozwoju społecznego. W każdej konkretnej sytuacji przejawia się osobista aktywność, a nawet subiektywność decyzji, to znaczy zachowanie lidera może być stosunkowo niezależne. Rola przywódcy politycznego jest szczególnie duża w krytycznych okresach rozwoju, kiedy wymagane jest szybkie podejmowanie decyzji i umiejętność prawidłowego identyfikowania konkretnych zadań.

Istnieje opinia, że ​​lider jest w stanie rozwiązać wszystkie problemy. Tak naprawdę okrutny, wymagający przywódca może znacząco zintensyfikować aktywność mas. Jednak głównym zadaniem lidera jest wzbudzanie aktywności, eliminowanie bierności i angażowanie w zarządzanie nią wszystkich członków społeczeństwa.

Na obecnym etapie wyróżnia się następujące nurty współczesnego przywództwa:

zdystansowany stosunek do mas (komunikacja odbywa się poprzez zespół);

Pod wieloma względami przywódca polityczny jest postacią symboliczną; jego wizerunek kreuje jego zespół;

działania lidera stają się przewidywalne, działa on w określonych granicach i instrukcjach;

Wizerunek przywódcy kreują media. Lider polityczny kształtuje się w walce politycznej. Przez wiele dziesięcioleci w naszym kraju nie było na to dużego zapotrzebowania wśród przywódców politycznych. Dlatego w roli przywódcy politycznego często odnajdują się polityczni „rzemieślnicy” o niskim poziomie kultury politycznej. A to tym bardziej wymaga wnikliwej analizy rzeczywistości i badania istniejących doświadczeń.

wnioski

Problematyka przywództwa politycznego w naukach politycznych ma zatem znaczenie zarówno teoretyczne, jak i stosowane. Działalność przywódcy politycznego może znacząco przyczynić się lub odwrotnie, utrudnić rozwój społeczny. Dlatego do wyłaniania liderów stosuje się różne testy i metody psychometryczne i socjometryczne, które z powodzeniem stosowane są w praktyce w krajach cywilizowanych.

Zachowania dewiacyjne jako zjawisko życia społecznego

Pojęcie, formy i rodzaje zachowań dewiacyjnych

W każdym społeczeństwie istnieją normy społeczne, to znaczy zasady, według których to społeczeństwo żyje. Odstępstwo od norm jest tak naturalne, jak przestrzeganie ich. Przez cały czas ludzkość zmagała się ze wszystkimi formami i rodzajami dewiacyjnych zachowań, ponieważ ostre odchylenia od normy, zarówno pozytywne, jak i negatywne, groziły zakłóceniem stabilności społeczeństwa, a stabilność jest zawsze ceniona przede wszystkim.

Aby poznać przyczyny dewiacyjnego zachowania, musisz przynajmniej dowiedzieć się, czym właściwie jest dewiacyjne zachowanie. Istnieją dwie różne definicje:

1) Czyn, działanie człowieka, które nie odpowiada oficjalnie ustalonym lub faktycznie ustalonym normom w danym społeczeństwie. W tej definicji zachowanie dewiacyjne jest przede wszystkim przedmiotem psychologii, pedagogiki i psychiatrii.

2) Zjawisko społeczne wyrażające się w masowych formach działalności ludzkiej, które nie odpowiadają normom społecznie ustalonym lub faktycznie ustalonym w danym społeczeństwie. W tym sensie zachowanie dewiacyjne jest przedmiotem socjologii i psychologii społecznej.

Zachowania dewiacyjne stały się w ostatnich latach powszechne ze względu na dynamikę procesów społecznych, sytuacje kryzysowe w wielu sferach życia publicznego oraz wzrost bezbronności społecznej obywateli. Dlatego też stało się przedmiotem zainteresowania wielu socjologów, psychologów społecznych, lekarzy i funkcjonariuszy organów ścigania. W związku z tym wzrosło zapotrzebowanie na badania naukowe nad odchyleniami, ich formami, strukturą, dynamiką zależności, a także na wyjaśnienie przyczyn, warunków i czynników wpływających na ich występowanie.

Zachowanie dewiacyjne ma swoje etapy stopniowego rozwoju, których jednostka sama nie zauważa, ale obserwujący ją psycholog zawsze to zauważy. Znając kolejność tych etapów, możesz zapobiec każdemu z nich. Odchylenie zaczyna się od niemożności realizacji wyznaczonego celu. Napięcie to może objawiać się agresją, złością skierowaną na innych lub na siebie. Jeśli dana osoba nie wyjdzie z tego stanu przez długi czas, powstaje nerwica - choroba, która powstaje w wyniku zderzenia pragnień człowieka ze smutną rzeczywistością. Próbuje się wówczas osiągnąć swój cel innymi sposobami odbiegającymi od normy. W tej sytuacji wyróżnia się kilka etapów: powstawanie, powstawanie, rozwój i rozwiązanie konfliktu, rozwój pokonfliktowy. Jeśli podczas rozwiązywania konfliktu cele zostaną osiągnięte, wówczas odchylenie ustanie. Jeśli nie, to ma to kontynuację w formie przestępczości i nielegalnej działalności.

Pierwszym pytaniem, na które należy odpowiedzieć badając zachowania dewiacyjne, jest kwestia pojęcia „normy”. W końcu, jeśli nie wiemy, czym jest norma, nigdy nie dowiemy się, czym jest odstępstwo od niej. Z definicji norma społeczna jest niezbędnym i trwałym elementem praktyki społecznej, który służy jako instrument społecznej regulacji i kontroli. Norma społeczna określa historycznie ustaloną granicę, miarę i odstęp dopuszczalnego zachowania w działaniach ludzi, grup społecznych i organizacji społecznych w danym społeczeństwie. Norma społeczna ucieleśnia się w prawach, tradycjach, zwyczajach, to znaczy we wszystkim, co stało się nawykiem, weszło w życie codzienne, w sposób życia większości populacji, ma poparcie opinii publicznej i odgrywa rolę „naturalnego regulatora” stosunków społecznych i międzyludzkich. Największe problemy związane z normami powstają w społeczeństwie zreformowanym, gdzie jedne normy zostały zniszczone, a inne nie zostały stworzone, stary światopogląd zniknął i nie pojawił się nowy.

Badając odchylenia w zachowaniu, należy pamiętać, że mogą one być zarówno pozytywne, jak i negatywne, a zatem mają różne znaczenie dla społeczeństwa. Pozytywne to twórczość społeczna, poświęcenie, superciężka praca, najwyższe poświęcenie, wybitne odkrycie naukowe, wynalazek. Takie odchylenia rozwijają człowieka i pomagają mu pokonać konserwatywne standardy zachowania. Osoba posiadająca status przywódcy, wybranego spośród ludu, bohatera, geniusza w społeczeństwie jest przykładem pozytywnego odchylenia, zatwierdzonego odchylenia. Jednocześnie nacisk na wsparcie społeczne stale się zmienia. Jeśli na przykład zachodzi potrzeba ochrony kraju, na pierwszym miejscu są dowódcy wojskowi, innym razem przywódcy polityczni, osobistości kultury lub naukowcy.

Należy jednak zaznaczyć, że normy i odchylenia zmieniają się historycznie i zależą od norm społecznych, które wykształciły się w danym momencie i w danym społeczeństwie. Odchylenia w innych warunkach historycznych lub w innym kraju mogą stać się normą, na przykład w przypadku zmiany systemu społecznego. Spożywanie alkoholu zostało zakazane w Stanach Zjednoczonych w 1919 r., a bary otwarto w 1933 r. W Rosji aborcję zakazano w 1933 r., a ponownie dopuszczono ją w 1955 r. Kazirodztwo jest nielegalne w większości krajów, ale w niektórych jest dozwolone. W większości krajów istnieją obecnie małżeństwa monogamiczne, a w niektórych – poligamiczne. Wędrujący mnich w jednym kraju uważany jest za świętego, w innym po prostu za próżniaka.

Osoba, która podąża za dewiacyjnym zachowaniem, nazywana jest dewiantem. Ale istnieje też coś takiego jak osobowość aspołeczna, to osoba nieodpowiedzialna, która nie czuje się za nic winna, za wszystko obwinia innych, robi wszystko na złość i by wyrządzić krzywdę, wdaje się w konflikty z innymi, wykazuje nietolerancję i nie uczyć się na jego błędach. Jego zachowanie wskazuje na niewystarczającą socjalizację jednostki. Osoby takie są izolowane od rodziny, instytucji edukacyjnych, organizacji publicznych i przechodzą do tzw. grup ryzyka lub grup aspołecznych.

Zachowanie dewiacyjne ma wiele typów, typów i form. Aby się w nich nie pomylić, wymyślono specjalne klasyfikacje. Ale klasyfikacji było zbyt wiele, dlatego przedstawiamy najprostszą i najbardziej zrozumiałą:

1) Według rodzaju naruszenia normy (prawo, moralność, etykieta).

2) Według celu i motywu (samolubny, agresywny).

3) Według tematu (jednostki, grupy, organizacje społeczne).

4) Według wieku (dzieci, osoby dojrzałe, osoby starsze).

Naszym ostatecznym celem jest zbadanie przyczyn dewiacyjnych zachowań. Nie sposób jednak wymienić zaledwie kilku przyczyn tak dużej liczby typów zachowań dewiacyjnych, gdyż dla każdego typu i dla każdej formy są one inne. Dlatego na początek scharakteryzujmy pokrótce rodzaje i formy zachowań dewiacyjnych. A więc typy:

1) Przemoc – stosowanie przez podmiot różnych form przymusu w stosunku do innych podmiotów w celu zdobycia lub utrzymania dominacji gospodarczej i politycznej, uzyskania praw i przywilejów oraz osiągnięcia innych celów. Przemoc jest formą agresji – zachowaniem, którego celem jest wyrządzenie szkody, krzywdy, w celu upokorzenia, zniszczenia lub zmuszenia kogoś do podjęcia jakiegokolwiek działania. Gotowość podmiotu do agresywnego zachowania nazywa się agresywnością.

Rodzaje agresji (numer klasyfikacji 1):

a) Reaktywny – złość, nienawiść, wrogość.

b) Instrumentalny – celowy i zaplanowany.

Rodzaje agresji (klasyfikacja nr 2):

a) Przemoc fizyczna – spowodowanie krzywdy fizycznej.

b) Przemoc psychiczna – wpływ psychiczny prowadzący do załamań i innych negatywnych konsekwencji.

c) Przemoc na tle seksualnym – udział w czynnościach seksualnych.

Rodzaje agresji (klasyfikacja nr 3):

a) Sadyzm - przemoc skierowana przeciwko komuś, chęć okrucieństwa, czerpanie przyjemności z cierpienia innych.

b) Masochizm - przemoc skierowana przeciwko sobie, samobiczowanie, zadawanie sobie cierpienia.

2) Narkomania to stan psychiczny, a czasami fizyczny, powstający w wyniku interakcji organizmu żywego z lekiem, charakteryzujący się cechami behawioralnymi i innymi reakcjami, które zawsze obejmują potrzebę stałego lub okresowego wznawiania używania tego narkotyku w celu aby doświadczyć jego skutków psychicznych lub uniknąć dyskomfortu związanego z jego brakiem.

3) Narkomania to choroba spowodowana spożyciem substancji toksycznych, czyli zażywaniem tabletek uspokajających, kofeiną otrzymywaną z mocnej herbaty – chifiru, wdychaniem substancji aromatycznych z urządzeń gospodarstwa domowego.

4) Pijaństwo – nadmierne spożycie alkoholu, które wraz z zagrożeniem dla zdrowia jednostki zaburza jej adaptację społeczną. Alkoholizm charakteryzuje się patologicznym pociągiem do alkoholu, któremu towarzyszy społeczna i moralna degradacja jednostki. Uzależnienie od alkoholu rozwija się stopniowo i jest zdeterminowane złożonymi zmianami, które zachodzą w organizmie pijącego i stają się nieodwracalne: alkohol staje się niezbędny do podtrzymania procesów metabolicznych.

Rodzaje alkoholizmu:

a) Gospodarstwo domowe – osoba nadal jest w stanie kontrolować ilość spożywanego alkoholu.

b) Przewlekły - osoba nie może powstrzymać się od picia alkoholu.

5) Prostytucja to uprawianie stosunków seksualnych poza małżeństwem, odbywane za wynagrodzeniem w takiej czy innej formie, które stanowi główne lub znaczące dodatkowe źródło środków finansowych na wybrany styl życia.

Oznaki prostytucji:

a) Zawód – zaspokajanie potrzeb seksualnych klientów.

b) Charakter działań to systematyczne stosunki seksualne z różnymi osobami, pozbawione pociągu zmysłowego i mające na celu zaspokojenie namiętności seksualnej klienta w jakiejkolwiek formie.

c) Motywem okupacji jest z góry ustalona nagroda w postaci pieniędzy lub majątku materialnego, stanowiąca główne lub dodatkowe źródło utrzymania.

Rodzaje prostytucji:

Mężczyzna

b) Damskie

c) Pokój dziecięcy

6) Samobójstwo – umyślne odebranie sobie życia.

Rodzaje samobójstw (numer klasyfikacji 1):

a) Dokonane samobójstwo.

b) Próby samobójcze.

c) Intencje.

Rodzaje samobójstw (numer klasyfikacji 2):

a) Indywidualne.

b) Msza św.

7) Przestępstwo - czynniki prawne sprzeczne z przepisami prawa i naruszające ustalony porządek w państwie.

Rodzaje przestępstw:

a) Przestępstwo to przewidziany w prawie karnym czyn społecznie niebezpieczny, popełniony przez osobę poczytalną, która osiągnęła wiek odpowiedzialności karnej. Na przykład morderstwo, gwałt, kradzież.

b) Wykroczenie – czyn bezprawny i winny, który nie stwarza większego zagrożenia publicznego i jest regulowany normami różnych gałęzi prawa. Na przykład wyzywające zachowanie, wulgarny język, pijaństwo, włóczęgostwo.

Formy zachowań dewiacyjnych:

1) Odchylenie w sferze moralności - naruszenie normy moralnej w zakresie godności, honoru, obowiązku, odpowiedzialności. Norma moralna jest modelem działań człowieka, jego pewnych idealnych cech. W różnych warunkach historycznych koncepcja normy moralnej jest inna. W ciągu całego rozwoju historycznego ukształtowały się następujące zasady moralne: miłość do Ojczyzny, Ojczyzny, swego narodu; nietolerancja wrogości narodowej i rasowej; sumienna praca; humanitarne stosunki i wzajemny szacunek między ludźmi; wzajemne zrozumienie w rodzinie; uczciwość i prawdomówność; czystość moralna, prostota i skromność.

a) Błaganie.

b) Korzystanie z własności państwowej.

c) Prostytucja.

d) Hazard.

3) Biurokracja - nieprawidłowości w działaniu aparatu administracyjnego, wyrażające się w różnorodnych nadużyciach popełnianych przez urzędników.

Rodzaje biurokracji:

a) Praca biurowa.

b) Biurokracja.

c) Zaniedbanie istoty sprawy na rzecz dopełnienia formalności.

d) Niezadowalająca organizacja sprawy.

e) Przestrzeganie starych metod zarządzania.

Rozróżniając formy i typy zachowań dewiacyjnych, należy pamiętać, że nie ma typów czystych; prawie wszyscy dewianci mają kilka odmian jednocześnie. Na przykład prostytucja i przestępczość prawie zawsze łączą się z alkoholizmem i narkomanią.

Wszystko to daje przybliżone pojęcie o dewiacyjnym zachowaniu, które w przyszłości pomoże odkryć jego przyczyny i zbadać społeczne warunki jego występowania.

Wstęp

Przywództwo publiczne jest wpisane w samą naturę człowieka i jest najstarszą formą organizacji życia ludzi, skutecznym sposobem rozwiązywania palących problemów.

Już na pierwszych etapach rozwoju człowieka wybrano taki porządek życia społecznego, w którym wiodącą rolę odgrywali ludzie bardziej doświadczeni, inteligentni i silni. Zdobyli uznanie, zaufanie i autorytet wśród swoich współplemieńców i zostali przywódcami. W miarę rozwoju życia społecznego system przywództwa stał się bardziej złożony. Od osobistego przywództwa społeczeństwo przeszło do bardziej złożonych form.

Istnieje obiektywna potrzeba przywództwa w społeczeństwie i nie można jej nie zrealizować. Przywództwo jest jednym z mechanizmów jednoczenia działań grupy.

Głównym zadaniem lidera jest wzbudzanie aktywności, eliminowanie bierności i angażowanie w zarządzanie nią wszystkich członków grupy.

„Przywództwo to tajemnicza i nieuchwytna cecha. Jej istnienie jest łatwe do rozpoznania, trudne do opisania, jeszcze trudniejsze do wykorzystania w praktyce i nie da się już tej jakości wytworzyć w innych” – pisał słynny amerykański specjalista ds. zarządzania D. Campbell.

Rzeczywiście, chyba żaden inny temat związany z zachowaniami organizacyjnymi ludzi nie wzbudził i nadal nie budzi tak dużego zainteresowania wśród socjologów, psychologów, filozofów i innych specjalistów z zakresu nauk humanistycznych. I nie jest to zaskakujące: zachowania przywódców, ich decyzje (zwłaszcza w obszarze polityki) wpływają na losy wielu milionów ludzi, co nadaje problemowi zrozumienia i wyjaśnienia zjawiska przywództwa prawdziwie globalny, filozoficzny charakter.

Definicje przywództwa i lidera

Pojęcie przywództwa i jego różne koncepcje powstały po raz pierwszy w zachodniej psychologii społecznej na podstawie badań empirycznych małych grup. Wielu badaczy badało przywództwo jako zjawisko społeczno-psychologiczne z różnych punktów widzenia, podkreślając ten lub inny jego aspekt.

Przywództwo jest naturalnym procesem społeczno-psychologicznym w grupie, zbudowanym na wpływie osobistego autorytetu jednostki na zachowanie członków grupy.

Przywództwo jest jednym z przejawów władzy. Warunkiem przywództwa jest posiadanie władzy w określonych formalnych i nieformalnych organizacjach o różnym poziomie i skali.

Lider to członek grupy, którego autorytet jest bezwarunkowo uznawany przez innych członków, którzy są gotowi za nim podążać. To osoba, dla której inni są gotowi rozpoznać i docenić cechy doskonałości, tj. cechy budzące wiarę w Niego i zachęcające ludzi do uznania jego wpływu na siebie.

Po przeanalizowaniu różnych podejść amerykański psycholog R. Stogdill stwierdził, że przywództwo najczęściej postrzegane jest albo jako skupienie interesów grupy, albo jako sztuka osiągania porozumienia, albo jako różnicowanie ról na stanowiskach władzy.

Teorie przywództwa

Najbardziej rozpowszechnione teorie to:

1) Teoria cech osobowości

Kierunek badań nad przywództwem z perspektywy teorii cech powstał pod wpływem angielskiego psychologa i antropologa F. Galtona, który wysunął ideę dziedziczności w naturze przywództwa. Główną ideą tego podejścia było przekonanie, że jeśli lider ma cechy, które są dziedziczone i wyróżniają go od innych, to cechy te można wyróżnić. Jednak sporządzenie takiej listy nie było możliwe. Po raz pierwszy listę 79 cech wymienianych przez różnych badaczy jako „przywództwo” stworzył amerykański psycholog K. Baird w 1940 roku. Wyniki okazały się zniechęcające. Stanowisko teorii nie wytrzymał krytyki ani pod względem naukowym, ani stosowanym. Po pierwsze, nie było możliwe zidentyfikowanie żadnego uniwersalnego zestawu cech przywódczych, ponieważ tylko około 5% wszystkich cech było wspólnych dla czterech lub więcej badań. Po drugie, nie powiodły się próby przewidywania rzeczywistych zachowań ludzi za pomocą testów psychologicznych, które miały swoje podłoże ideologiczne w „teorii cech”.

Zatem teoria cech nie dostarczyła znaczącej naukowej interpretacji przyczyn wyjaśniających sukcesy poszczególnych przywódców. Nakreśliła jednak punkty wyjścia do badań nad tym zjawiskiem. Jej praktyczne znaczenie znalazło wyraz w opracowaniu procedur selekcji kandydatów na stanowiska kierownicze. W tym celu podkreślono główne cechy, jakie musi posiadać lider:

Foresight to umiejętność formułowania wizerunku i celów organizacji.

Umiejętność odróżniania tego, co konieczne, od tego, co po prostu ważne.

Motywuj obserwujących poprzez uznanie i nagrody za sukces.

Opanowanie sztuki relacji międzyludzkich, czyli umiejętności słuchania, udzielania rad i pewności siebie w swoim działaniu.

„Instynkt polityczny” to umiejętność rozumienia potrzeb swojego otoczenia i rządzących.

Męstwo to niezłomność w obliczu przeciwnika.

Umiejętność podejmowania ryzyka w kwestiach takich jak przekazanie części pracy i władzy naśladowcom.

Elastyczność – umiejętność reagowania na nowe pomysły i doświadczenia.

Zdecydowanie, stanowczość, gdy wymagają tego okoliczności.

2) Teoria przywództwa sytuacyjnego

Zgodnie z tą teorią wyłonienie się lidera postrzegane jest jako wynik spotkania podmiotu, miejsca, czasu i okoliczności. Oznacza to, że w różnych specyficznych sytuacjach życia grupowego poszczególni członkowie grupy wyróżniają się, przewyższając innych przynajmniej jedną cechą, ale ponieważ to właśnie ta cecha okazuje się w aktualnej sytuacji niezbędna, osoba, która posiada, staje się liderem. Co ciekawe, sytuacyjna teoria przywództwa podkreśla względność cech charakterystycznych dla lidera i sugeruje, że jakościowo odmienne okoliczności mogą wymagać jakościowo odmiennych cech osobowości niektórych osób, które zostaną liderami.

Koncepcja ta nie wydawała się badaczom wystarczająco przekonująca. Próbowano nawet dostrzec w niej osobowość przywódcy jako marionetki. Amerykański naukowiec zajmujący się przywództwem postanowił pokonać to ograniczenie. Sformułował szereg godnych uwagi założeń, w szczególności:

E. Hartley, który zaproponował modyfikację teorii sytuacyjnej:

· jeśli dana osoba staje się liderem w jednej sytuacji, to możliwe jest, że może stać się nią w drugiej;

· w wyniku stereotypowego postrzegania liderzy w jednej sytuacji są postrzegani przez grupę jako „liderzy w ogóle”;

· stając się liderem w jednej sytuacji jednostka nabywa autorytet, który przyczynia się do jej wyboru na lidera w innej sytuacji;

· na lidera częściej wybierana jest osoba zmotywowana do osiągnięcia tego statusu.

Pomimo tego, że koncepcja przywództwa Hartleya była bardziej elastyczna niż jej poprzedniczki, nadal nie uzyskała jasności i rygoru jako naukowej teorii przywództwa.

3) Teoria osobowości sytuacyjnej

Mniej lub bardziej kompromisową wersję teorii przywództwa zaproponowali w 1952 roku G. Gert i S. Mills. Zidentyfikowali pięć czynników, które należy wziąć pod uwagę rozważając zjawisko przywództwa:

· cechy lidera jako osoby;

· jego motywy;

· obrazy przywódcy i motywy, które istnieją w umysłach jego zwolenników i zachęcają ich do pójścia za nim;

· cechy osobowe lidera jako rola społeczna;

· kontekst instytucjonalny, tj. te oficjalne i uzasadnione parametry, w ramach których działa przywódca i jego zwolennicy.

Niedawno pojawiły się propozycje badania przywództwa pod kątem statusu, interakcji, postrzegania i zachowań jednostek w stosunku do innych członków grupy. W ten sposób przywództwo zaczęto postrzegać raczej jako relację międzyludzką niż cechę jednostki.

Podążając za tą tradycją, słynny psycholog i diagnosta R. Cattell zaproponował rozpatrywanie przywództwa jako dynamicznej interakcji pomiędzy celami i potrzebami lidera a celami i potrzebami naśladowców, gdzie funkcja lidera sprowadza się do wybierania i osiągania celów grupowych. W ramach tej tradycji teorię przywództwa rozwinęli E. Hollander i J. Julian.

4) Teoria oczekiwań i interakcji

Zostało opracowane przez wielu badaczy amerykańskich - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. W ramach tej szkoły stworzono operacyjne modele przywództwa, a F. Fiedler zaproponował własną wersję – probabilistyczny model efektywności przywództwa. Kładzie nacisk na integrację wpływu lidera, cech osobowości i zmiennych sytuacyjnych, szczególnie relacji między liderem a naśladowcami. Fiedler identyfikuje dwa możliwe style przywództwa:

· orientacja zadaniowa („przywództwo instrumentalne”);

· skupienie się na relacjach międzyludzkich („przywództwo emocjonalne”).

Według Fiedlera styl przywództwa jest powiązany ze zmiennymi sytuacyjnymi w taki sposób, że najkorzystniejsza sytuacja dla lidera obejmuje dobre relacje z podwładnymi, starannie zaprojektowane zadanie i silną pozycję przywódczą.

Fiedler dochodzi do wniosku, że lider zorientowany na zadanie jest bardziej skuteczny, gdy sytuacja jest dla niego bardzo korzystna lub bardzo niekorzystna. A lider zorientowany interpersonalnie jest bardziej skuteczny w sytuacjach, które są albo umiarkowanie korzystne, albo umiarkowanie niekorzystne.

5) Teoria kierunku humanistycznego

Koncepcja ta głosi, że człowiek jest z natury złożonym, zmotywowanym organizmem, a organizacją w zasadzie zawsze można sterować. Dlatego lider musi przekształcić organizację w taki sposób, aby zapewnić jednostce swobodę realizacji własnych celów i potrzeb, a jednocześnie w taki sposób, aby przyczyniać się do osiągnięcia celów i potrzeb organizacji. organizacja. Pomysł został opracowany przez amerykańskich psychologów R. Blake'a, J. McGregora i innych.

6) Teoria motywacji

Przedstawicielami tej wersji są S. Mitchell, S. Evans i inni. Stwierdza ona, że ​​skuteczność lidera zależy od jego wpływu na motywację podwładnych, ich zdolność do produktywnego wykonywania zadania i satysfakcję odczuwaną w procesie. praca.

Idea zakłada pewną strukturę procesu przywództwa i określa rodzaje zachowań przywódczych:

· wspierające przywództwo;

Przywództwo dyrektywne

· przywództwo zorientowane na sukces itp.

Badając zjawisko przywództwa, za konieczne uważa się uwzględnienie:

· postawy i zachowania obserwujących;

· satysfakcja lub niezadowolenie z pracy;

akceptacja lub dezaprobata lidera;

· motywacja zachowania;

· czynniki sytuacyjne: cechy indywidualne zwolenników oraz czynniki środowiskowe (zadania, układ sił w grupie).

7) Teoria atrybucji

Postrzega przywódcę jako swego rodzaju „marionetkę”: przywódca otrzymuje bezpośrednie instrukcje i władzę od swoich zwolenników. Ten ostatni wprawiał w ruch lidera, „jak lalkarz – lalkę”.

Istnieje wiele innych podejść i perspektyw, które zostały opracowane na poziomie ogólnych ram, bez dokładnej analizy operacyjnej. Badania w tym obszarze są intensywnie kontynuowane.

„Ja” – koncepcja lidera

Niektórzy ludzie mają niezwykle silną potrzebę władzy lub innych wartości osobistych, takich jak szacunek, jako sposobu na zrekompensowanie uszkodzonej lub nieodpowiedniej samooceny.

Tego rodzaju wartości osobiste lub potrzeby można uznać za motywy ego, ponieważ są one częścią systemu ego osobowości. Ego jest jednym ze składników struktury osobowości w teorii S. Freuda.

Psychologowie społeczni odkryli, że wszystkich liderów można podzielić na trzy grupy w zależności od ich poczucia własnej wartości:

1) Lider o niskiej samoocenie okazuje się bardziej zależny od innych ludzi. Im niższa samoocena przywódcy, tym gorzej reaguje na sytuację, tym większa jest jego reaktywność. Jest bardziej wrażliwy na informację zwrotną i zmienia swoją samoocenę w zależności od aprobaty lub dezaprobaty innych.

Lider z niską samooceną doświadcza ciągłego niezadowolenia z siebie i to może być siłą, która popycha go do pokonywania coraz to nowych barier. To tak, jakby ciągle udowadniał sobie, że jest coś wart, ale bariery, które pokonywał, przestały go cieszyć. I dąży do nowych, aby potwierdzić swoją wagę. Niska samoocena popycha przywódcę do dokonywania „wielkich” podbojów i podejmowania ekstrawaganckich decyzji nieoczekiwanych przez otoczenie. Często polityka okazuje się dla takich liderów obszarem, w którym udaje im się utwierdzić w swoim przekonaniu i zrekompensować niską samoocenę. Pragnienie władzy takiego przywódcy jest często jedną z możliwych rekompensat za jego niską samoocenę.

Na niską samoocenę może składać się pięć subiektywnych negatywnych uczuć na swój temat, występujących w różnych kombinacjach:

· poczucie własnej nieistotności;

· poczucie niższości moralnej;

· uczucie słabości;

· poczucie przeciętności;

· poczucie niedoskonałości intelektualnej.

2) Lider o wysokiej samoocenie jest mniej zależny od okoliczności zewnętrznych. Ma stabilniejsze standardy wewnętrzne, na których opiera swoją samoocenę.

Lider o wysokiej samoocenie przecenia własne zalety i często nie zauważa zewnętrznych i wewnętrznych reakcji na swoje zachowanie. Cieszy się własnym sukcesem, a krytykę traktuje jako atak na niego ze strony zazdrosnych ludzi. Wyraźnie przerwał sprzężenie zwrotne między sobą a swoimi działaniami i zachowaniem.

3) Lider o odpowiedniej samoocenie jest najlepszą opcją na taką rolę społeczną. Jego działania i zachowania nie są motywowane chęcią samoafirmacji. Sprzężenie zwrotne pomiędzy konsekwencjami jego działań i zachowań a nim samym działa niezawodnie. Taki przywódca zwykle okazuje szacunek i duże uznanie innym przywódcom. Nie boi się, że zostanie upokorzony lub pominięty. Mocno zna swoją wartość, nie uważa się za gorszego od innych, z którymi musi współdziałać. We wspólnych działaniach wybiera strategię, która daje mu obopólne korzyści i pozwala optymalnie osiągnąć swoje cele.

Lider w każdej sytuacji, z nielicznymi wyjątkami, zachowuje się zgodnie z własną koncepcją siebie. Zachowanie lidera zależy od tego, kim i jak siebie postrzega oraz jak porównuje się do tych, z którymi wchodzi w interakcję.

Wartość i subiektywne znaczenie cech osobistych oraz ich odzwierciedlenie w obrazie siebie i samoocenie mogą być maskowane przez działanie mechanizmów obronnych.

Obraz siebie mniej lub bardziej wyraźnie kumuluje spostrzeżenia, myśli i uczucia przywódcy wobec niego samego. Jego obraz siebie, zdaniem amerykańskich badaczy D. Offera i C. Strozaera, dzieli się na sześć różnych części, które ściśle ze sobą współdziałają:

1) Ja fizyczne reprezentuje myśli przywódcy na temat jego stanu zdrowia oraz siły lub słabości fizycznej. Lider musi być na tyle zdrowy i na tyle silny fizycznie, aby nic nie zakłócało jego działań i właściwego zachowania.

2) Ja seksualne, będące najbardziej intymną częścią osobowości przywódcy, objawia się dość istotnie, niezależnie od tego, czy jest wolne i zdrowe, czy ograniczone i chore. Brak danych statystycznych na temat powiązania zachowań seksualnych ze zdolnościami przywódczymi nie zmniejsza trafności hipotezy o takim powiązaniu.

3) Ja społeczne odzwierciedla wysoce istotną zdolność jednostki do współpracy z innymi. Czy trzeba udowadniać, jak ważne jest to dla lidera? Niezwykle ważne jest dla niego, aby potrafił negocjować i stymulować swoich współpracowników i współpracowników do pokazania swoich najlepszych cech.

4) Ja rodzinne jest bardzo ważnym elementem osobowości lidera. Powszechnie wiadomo, jak ogromny wpływ mają relacje w rodzinie rodzicielskiej na zachowanie każdego dorosłego człowieka, a przywódca nie jest tu wyjątkiem. Niektórzy ludzie przezwyciężają wczesne traumy i konflikty, inni nie i stając się liderami, przenoszą frustracje z dzieciństwa na otoczenie.

5) Ja psychologiczne dostarcza liderowi wyobrażeń na temat jego obrazu świata, jego świata wewnętrznego, fantazji i marzeń, pragnień, złudzeń, lęków itp. Czy lider cierpi na świadomość własnych lęków, czy też traktuje to spokojnie, a nawet z humorem objawia się w jego zachowaniu, szczególnie w okresach osłabienia samokontroli.

6) Pokonywanie konfliktów I - wyobrażenia lidera o jego zdolności do twórczego pokonywania konfliktów. Podobnie jak zwykli ludzie, przywódcy nie mają wrodzonej odporności na konflikty zewnętrzne i wewnętrzne, w tym także neurotyczne. Lider staje przed wyzwaniem znalezienia nowych rozwiązań starych problemów. Musi mieć wystarczającą wiedzę i inteligencję, aby dostrzec problem. Ważne jest, aby przy podejmowaniu decyzji miał wystarczającą pewność siebie, aby móc przekazać tę pewność innym. Innym istotnym aspektem Ja pokonującego konflikt jest świadomość przywódcy, że potrafi przezwyciężyć stres związany z tą właśnie rolą społeczną. Wiadomo, że stres prowadzi do na tyle poważnych objawów, że mogą poważnie ograniczyć możliwości intelektualne i behawioralne lidera.

Wymienione składniki koncepcji Jaźni nie wyczerpują całej jej istoty. Jak w przypadku każdej innej osoby, złożoność samoświadomości lidera może być różna – od najniższej do najwyższej. Złożoność obrazu siebie wiąże się z postrzeganiem podobieństwa do innych ludzi, a im bardziej złożona jest koncepcja siebie, tym większe jest prawdopodobieństwo, że lider dostrzeże informacje od innych. Liderzy o dużej złożoności koncepcji siebie łatwiej niż liderzy o niskiej złożoności koncepcji siebie przyswajają zarówno pozytywne, jak i negatywne informacje, a tym samym reagują na sytuacje w oparciu o informację zwrotną.

Potrzeby i motywacje psychologiczne lidera

Zachowanie każdego lidera jest prawie zawsze celowe i motywowane. Istnieje wiele różnych potrzeb osobistych, które w taki czy inny sposób są powiązane z działalnością lidera. Niemniej jednak psychologowie społeczni z różnych szkół zidentyfikowali następujące podstawowe potrzeby motywujące zachowanie lidera:

1) Potrzeba władzy.

Obecnie istnieje wiele różnych koncepcji zapotrzebowania na władzę. W zachodniej psychologii społecznej koncepcja G. Lasswella i A. George'a pojawiła się wcześniej niż inne, które potrzebę władzy traktowały jako środek kompensujący zniszczoną lub nieadekwatną samoocenę. Potrzeba władzy, która powstała jako mechanizm kompensacyjny, objawia się u przywódcy na różne sposoby, w zależności od warunków. Potrzebę tę mogą wzmacniać inne potrzeby lub wręcz przeciwnie, wchodzić z nimi w konflikt.

Aby to zrekompensować, lider stara się znaleźć pole działania, w którym będzie mógł wykazać się swoimi kompetencjami i godnością. Lider otrzymuje przestrzeń społeczną, w której może funkcjonować w miarę produktywnie i autonomicznie, czasem nawet agresywnie i arogancko, aby osiągnąć równowagę osobistą, gdyż przestrzeń ta jest wolna od ingerencji innych. Proces tworzenia sfery kompetencji charakteryzuje się tendencją do przechodzenia z jednego bieguna subiektywnych odczuć na drugi, czyli od braku pewności siebie do wysokiej samooceny i pewności siebie w działaniu. Znaczenie takiej motywacji dla osób cierpiących na niską samoocenę nie wymaga głębszej argumentacji.

Następnie A. George poszedł nieco dalej i zaproponował bardziej rozszerzoną wersję interpretacji potrzeby władzy: zaczął uważać władzę za samowystarczalną najwyższą wartość, co pozwoliło lepiej zrozumieć motywację przywódcy. W tym podejściu władza pełni nie tyle rolę zjawiska kompensacji, ile narzędzia pozwalającego na zaspokojenie wielu innych potrzeb osobistych, takich jak potrzeba osiągnięć, szacunku, aprobaty, bezpieczeństwa, wolności osobistej, rozumianej jako brak czyjejś dominacji nad liderem.

Inny punkt widzenia na potrzebę władzy zaproponował D. Winter. Rozpatruje to z punktu widzenia społeczności; wyznacznikiem potrzeby władzy w ramach jego koncepcji jest zajęcie pozycji dającej formalną władzę społeczną. Tutaj potrzeba prestiżu, w prestiżowym świecie materialnym i prestiżowym środowisku społecznym, jest zaspokajana, choć często dochodzi do konfrontacji z innymi, którzy mają wysoki status społeczny.

Z potrzebą władzy ściśle powiązane są takie cechy przywódcy, jak chęć dominacji w relacjach międzyludzkich, chęć manipulowania ludźmi (makiawelizm), umiejętność przekonywania – a każda z nich realizuje swój własny zestaw wzorców zachowań.

2) Potrzeba kontroli nad wydarzeniami i ludźmi. Potrzeba ta przejawia się w działaniach i zachowaniu lidera jako podstawowa potrzeba człowieka, kontrolowania zewnętrznych sił i zdarzeń mających wpływ na życie ludzi. Sfera kontroli to szerokość przestrzeni życiowej i aktywności, na którą przywódca stara się wywierać wpływ.

3) Potrzeba osiągnięć.

Jest to jedna z głównych właściwości struktury psychologicznej jednostki, odpowiedzialna za wybór celów, wartości, metod i środków egzystencji. Cechą najbardziej charakterystyczną dla niego jest chęć doskonalenia wyników, wytrwałość w dążeniu do swoich celów oraz umiejętność ich osiągania. Stwierdzono ścisły związek pomiędzy poziomem motywacji osiągnięć a rzeczywistym sukcesem życiowym człowieka. Udowodniono, że osoby o wysokich potrzebach osiągnięć poszukują sytuacji związanych z osiągnięciami oraz informacji, które pozwolą ocenić ich sukces. Są pewni pomyślnego zakończenia sprawy, są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność, są zdecydowani w niepewnych sytuacjach, lubią rozwiązywać ciekawe problemy, nie gubią się w sytuacjach rywalizacji, współzawodnictwa czy walki, wykazują się dużą wytrwałością w pokonywaniu przeszkód i są zorientowane na wynik.

Potrzeba ta przejawia się w trosce o doskonałość, mistrzostwo i sukces. Zwykle jest to wyraźnie widoczne w działalności i zachowaniu przedsiębiorczym. Czynnik ryzyka nieodłącznie związany z tą dziedziną działalności nadaje tej potrzebie szczególny urok. Potrzeba osiągnięć, zdaniem amerykańskich socjopsychologów D. McClellanda i J. Atkinsona, wiąże się z kompetencjami, profesjonalizmem, organizacją otoczenia fizycznego i społecznego, manipulacją, pokonywaniem przeszkód, ustanawianiem wysokich standardów pracy, rywalizacją i zwycięstwem nad kimś. U lidera o silnej orientacji pragmatycznej wysoką potrzebę osiągnięć można połączyć z nieuczciwością i łamaniem prawa – to kolejna strona makiawelizmu: cel uświęca środki.

Potrzeba osiągnięć jest ściśle powiązana z poziomem aspiracji lidera. D. Winter i L. Carlson odkryli, że potrzeba ta jest zaspokajana w dużej mierze przez rodziców, którzy stanowią wysoki standard dla przyszłego lidera.

4) Potrzeba afiliacji, tj. w przynależności do grupy, w uzyskaniu akceptacji. Przejawia się w trosce lidera o bliskie relacje z innymi i implikuje przyjazne, społecznie pożądane relacje, które realizują się z reguły w warunkach „bezpieczeństwa”, tj. z własnym rodzajem. Lider z dominującą potrzebą przynależności woli relacje grupowe niż diadyczne (relacje między dwojgiem ludzi). Tacy liderzy są zwykle nadwrażliwi na ryzyko i konkurencję.

Jednym z ważnych aspektów potrzeby przynależności jest szukanie akceptacji u innych.

Władza jest jedną z podstawowych zasad społeczeństwa, na wszystkich jego poziomach strukturalnych. Istnieje wszędzie tam, gdzie istnieją trwałe zrzeszenia ludzi: w rodzinie, organizacjach i instytucjach, w całym państwie i koalicjach międzynarodowych.

Istnieje wiele definicji władzy, co wskazuje na wieloaspektowy charakter tego zjawiska. Można wyróżnić następujące najważniejsze kierunki interpretacji władzy.

Teleologiczny (z punktu widzenia celu): władzę uważa się za trwałą zdolność do osiągania wyznaczonych celów i uzyskiwania zamierzonych rezultatów.

Konfrontacyjny: władza jako starcie, konfrontacja sił, dominacja pewnej woli pomimo oporu innych.

Behawiorysta: władzę interpretuje się jako szczególny rodzaj zachowania, w którym jedni ludzie rozkazują, a inni są posłuszni. Podejście to indywidualizuje rozumienie władzy, sprowadza ją do interakcji realnych jednostek, zwracając uwagę na subiektywną motywację władzy.

Psychologiczne: pragnienie władzy, a zwłaszcza jej posiadania, pełni funkcję subiektywnej kompensacji niższości fizycznej lub duchowej. Władza powstaje w wyniku współdziałania woli jednych i gotowości podporządkowania sobie innych.

Psychoanalityczny: pragnienie władzy jako przejaw, sublimacja stłumionego libido, które jest atrakcją o charakterze głównie seksualnym lub energią psychiczną w ogóle podlegającą przemianie. Libido to pewien rodzaj energii, najczęściej biochemicznej, która leży u podstaw ludzkich potrzeb i działań.

Systemowość: władza jest interpretowana jako pochodna nie indywidualnych relacji, ale systemu społecznego.

Komunikacja: władzę uważa się za środek komunikacji społecznej (komunikacji), pozwalający regulować konflikty i zapewniający integrację społeczeństwa. Władza to specyficzny rodzaj komunikacji, tj. interakcje związane z przesyłaniem informacji.

Strukturalno-funkcjonalistyczny: władzę interpretuje się jako właściwość organizacji społecznej, jako sposób samoorganizacji wspólnoty ludzkiej, oparty na celowości rozdzielenia funkcji zarządzania i wykonywania. Władza jest właściwością statusów i ról społecznych, która pozwala na odróżnienie funkcji kierowniczych od wykonawczych.

Relacjonista: władza rozumiana jest jako relacja pomiędzy dwoma partnerami – indywidualnym lub zbiorowym, pomiędzy dwoma agentami, z których jeden ma decydujący wpływ na drugiego.

Każda moc ma pewne właściwości, najbardziej charakterystyczne są następujące.

1) Charakter społeczny. Władza nie jest osobistą, osobistą własnością czy atrybutem jakiejkolwiek osoby; istnieje ona jedynie w relacjach między ludźmi. Władza działa jako relacja społeczna.

2) Asymetria. Władza reprezentuje relacje i interakcję różnych ludzi i dlatego jest nierówna, asymetryczna pod względem wpływu: jest kierowana od posiadacza władzy do podwładnego.

3) Określenie celu. Władzę buduje się w oparciu o określone cele.

4) Wpływ zasobów władzy. Władza wraz z jej zasobami (nagrodami i sankcjami) wpływa na zachowanie podwładnych.

5) Wiara wykonawców w zdolność posiadacza władzy do wywarcia na nich wpływu. Taka wiara jest jednym ze źródeł trwałego poddania się.

6) Możliwość oporu, a nawet niesubordynacji. Władza nigdy nie jest absolutna, ponieważ człowiek ma wolność wyboru.

7) Przyczynowy charakter władzy. Władza jednej osoby jest przyczyną zachowania drugiej, co jest konsekwencją wpływu władzy pierwszej.

8) Ograniczenia mocy determinującej zachowanie. Władze nie są w stanie kontrolować wszystkich przyczyn zachowań podwładnych. Nie dotyczy to ich życia osobistego i częściowo ich wolności.

Władza jako relacja między ludźmi ma pewną strukturę, na którą składa się wiele elementów. Oto główne:

· Podmiot – osoba, która ucieleśnia czynną zasadę władzy. Obdarzony prawami, władzami, zasobami, przywilejami.

· Obiekt to wykonawca poleceń przywódcy obdarzonego władzą, podwładny, ma obowiązek lub potrzebę wykonywania poleceń przywódcy. Władza bez podporządkowania jest niemożliwa: nie ma podporządkowania, nie ma władzy.

· Środki (zasoby) – takie środki, których użycie zapewnia wpływ podmiotu na przedmiot władzy. Władza to zarówno zdolność, jak i możliwość przekształcenia własnych zasobów w trwały wpływ w ramach systemu relacji między podmiotem a przedmiotem władzy. Zasoby władzy są różnorodne, tak jak różnorodne są sposoby zaspokajania różnych potrzeb i interesów ludzi.

· Sfera (promień) rozmieszczenia – terytorium, na którym działa ta władza, a także liczba osób – obiektów władzy.

Wielkość (siła) mocy jest funkcją trzech zmiennych: liczby przyczyn, ich kierunku (dodatni, neutralny, negatywny) i siły każdej przyczyny.

Czas trwania to czas funkcjonowania danej władzy.

Koszty związane z zapewnieniem funkcjonowania władzy to środki materialne i inne niezbędne do sprawowania władzy.

Metody i procedury sprawowania władzy – rozkazy, instrukcje, instrukcje, pouczenia, konsultacje, wzmocnienia, delegowanie władzy.

Przeciwdziałanie wpływom i alternatywy behawioralne są pewną rzeczywistością jako możliwość niewykonywania poleceń przez obiekty władzy.

Władza (od łac. auctoritas – władza, wpływ) w szerokim znaczeniu – powszechnie uznawane oddziaływanie osoby lub organizacji w różnych sferach życia publicznego, oparte na wiedzy, cnotach moralnych, doświadczeniu; w wąskim znaczeniu – jedna z form sprawowania władzy.

Jest to niezwykle niestabilna, krótkotrwała i zmienna forma wpływu. Wpływ taki jest możliwy pod warunkiem, że nie zagraża się życiu i statusowi społecznemu innej osoby, lecz zapewnia się jej jakąś pożyteczną przysługę.

Władza oznacza uznanie prawa jednostki do podejmowania decyzji we wspólnych działaniach. W tym znaczeniu pojęcie „władzy” nie może pokrywać się z pojęciem „władzy”. W tym przypadku autorytetem może cieszyć się jednostka, która nie jest wyposażona w odpowiednie uprawnienia, ale ma wysoki stopień odniesienia dla innych. O autorytecie takiej jednostki decyduje jej idealna reprezentacja w oczach innych oraz znaczenie jej działań.

Władza to wysoko ceniona cecha, którą podwładni przekazują przywódcy i która warunkuje jego posłuszeństwo bez perswazji lub groźby kary. Opiera się na zgodzie i oznacza szacunek dla osoby prowadzącej i zaufanie do niej.

naukowe (jakość stypendium);

· biznes (kompetencje, doświadczenie);

· moralność (cechy moralne);

· religijny (świętość);

· status (oficjalny).

Rodzaje i mechanizmy władzy przywódcy

Władzę lidera tradycyjnie dzieli się na dwa typy:

1) Władza pozycyjna opiera się na autorytecie biznesowym, kontroli nad różnymi zasobami wykorzystywanymi do celów nagród i sankcji, informacji i warunkach pracy.

2) Spersonalizowana władza opiera się na kompetencjach, przyjaźni, lojalności i charyzmie lidera.

We współczesnej literaturze społeczno-psychologicznej rozważa się następujące typy władzy przywódcy wraz z mechanizmami jej oddziaływania:

1) Nagroda. Może występować w różnych formach, w każdym z dwóch typów: materialnym i moralnym. Nagroda jest podstawą władzy przywódcy, gdyż wiąże się z głównym celem jednostki - zdobyciem środków na zaspokojenie jej najważniejszych potrzeb i służy jako główny motyw podporządkowania sobie zwolenników. Interes osobisty zachęca naśladowców do dobrowolnego wykonywania poleceń, dzięki czemu kontrola i stosowanie sankcji stają się niepotrzebne. Zainteresowanie przyczynia się do rozwoju u ludzi innego rodzaju pozytywnej motywacji do posłuszeństwa – posłuszeństwa opartego na przekonaniach, autorytecie i identyfikacji. Władza poprzez nagrodę jest najskuteczniejsza, zwłaszcza gdy nagroda jest postrzegana jako zasłużona i sprawiedliwa. Zatem sukces przywództwa zależy od umiejętności przywódcy do rozdzielania nagród wśród podwładnych w zależności od wyników ich działań: lider musi wpłynąć na zrozumienie i postrzeganie zadania przez podwładnych, a także wyznaczyć drogę do osiągnięcia celu.

2) Sankcje. Kara zwykle pełni funkcję potencjalnego zagrożenia lub możliwości jej zastosowania. Siła władzy opartej na strachu przed sankcjami jest wprost proporcjonalna do surowości kary i odwrotnie proporcjonalna do prawdopodobieństwa jej uniknięcia w przypadku nieposłuszeństwa. Taka moc ma tendencję do osłabiania się z powodu naturalnego pragnienia ludzi, aby pozbyć się tego nieprzyjemnego stanu emocjonalnego. Praca motywowana możliwą karą zapewnia jedynie minimalną wydajność pracy i rezultaty wystarczające jedynie do uniknięcia sankcji.

Kara jest skuteczna, gdy jest postrzegana jako sprawiedliwa i opiera się na autorytecie ogólnie przyjętych norm i wartości. W praktyce przywództwa skuteczne jest stosowanie kary w połączeniu z nagrodą, pokazując odwrotne konsekwencje pożądanego i niepożądanego zachowania.

3) Władza biznesowa lidera. Władza oparta na autorytecie biznesowym jest władzą ekspercką. Oznacza to, że lider w opinii swoich zwolenników posiada kompetencje, wiedzę, doświadczenie i umiejętności niezbędne do rozwiązania określonych problemów w przypadku braku takich zdolności u innych członków grupy. Władza ekspercka zakłada wyższość nie tylko w zakresie wiedzy i informacji, ale także umiejętności i możliwości ich wykorzystania. Według psychologów społecznych wykorzystanie władzy eksperckiej jest jednym z wiodących czynników skutecznego przywództwa.

4) Informacje. Władzę ekspercką często utożsamia się z władzą informacyjną, polegającą na kontroli wiedzy, informacji i sposobów jej rozpowszechniania. Te dwa rodzaje władzy są oczywiście ze sobą powiązane, zwłaszcza na poziomie osobistym, ponieważ osoba posiadająca władzę ekspercką ma większą wiedzę w rozwiązywaniu pewnych problemów. Władza informacyjna może mieć jednak charakter nie tylko osobisty, ale także pozycyjny, tj. może wiązać się zarówno z indywidualnym posiadaniem określonej wiedzy, jak i z kontrolą nad sposobami jej pozyskiwania i przekazywania, nad całością przepływu informacji ze względu na pozycję zajmowaną przez lidera. W przypadku władzy informacyjnej podstawą podporządkowania jest nie tylko władza biznesowa, ale także przekonania i orientacje wartości wyznawców na podstawie otrzymywanych informacji, a także ich własne decyzje, zdeterminowane wielkością i charakterem wiedzy, którą dysponują. Posiadać. Władza informacyjna służy rozpowszechnianiu informacji obiektywnej, ale jednocześnie ma zdolność manipulacji, tj. kontrolowanie świadomości i zachowań ludzi sprzecznych z ich interesami (a często ich wolą) poprzez stosowanie specjalnych metod oszustwa.

5) Legitymizacja. Władza poprzez legitymizację opiera się na władzy publicznej, uznaniu norm i wartości danej organizacji, a także prawie przywódcy do porządku i obowiązku jego posłuszeństwa przez podwładnych. Legitymizacja władzy jako takiej zostaje przeniesiona na jej przedstawicieli. Władza poprzez legitymizację nie zawsze jest sztywno zabezpieczona instytucjonalnie.

6) Przekonanie. Władza poprzez perswazję częściowo pokrywa się z władzą poprzez legitymizację i władzę informacyjną. Generalnie jednak ten rodzaj władzy ma szersze podstawy.

Poddanie się z przekonania wiąże się z motywacyjnym wpływem dość głębokich warstw świadomości: mentalności, orientacji i postaw wartościowych itp. Przekonanie o konieczności posłuszeństwa przywódcy niekoniecznie wynika z jego legitymizacji, ale może być wynikiem oddziaływania perswazyjnego, świadomości korzyści społecznej lub innych motywów. Władza poprzez perswazję jest częściej wykorzystywana w sytuacjach skrajnych, gdy są to naśladowcy wymagane jest włożenie większego wysiłku, często wykraczającego poza normalne normy.

7) Identyfikacja. Władza wynikająca z identyfikacji zwolenników z przywódcą często wyrasta z władzy opartej na interesach, przekonaniach i autorytecie. Identyfikacja to przede wszystkim emocjonalny związek pomiędzy podmiotem a przedmiotem władzy. Przejawia się to w kształtowaniu się w nich poczucia jedności, w pragnieniu wyznawców, aby zadowolić przywódcę, brać od niego przykład i naśladować go. W takim przypadku osiągana jest maksymalna moc. Przywódca jest postrzegany przez zwolenników jako ich przedstawiciel i obrońca, a jego polecenia postrzegane są jako sprawa wspólna, ważna dla wszystkich. Subiektywną identyfikację zwolenników z liderem można wytłumaczyć kilkoma przyczynami:

· rzeczywista dwoistość pozycji ludzi wobec władzy, gdy jednocześnie są jej podmiotem i przedmiotem. W tym przypadku obaj agenci władzy pokrywają się, chociaż nie całkowicie;

· wspólność interesów i wartości przywódcy i jego naśladowcy oraz pojawienie się u tego drugiego poczucia jedności z pierwszym;

· charyzma przywódcy, jego niezwykle wysokie, w opinii zwolenników, cechy osobowe;

· wpływ edukacyjny i wpływ kultury charakterystycznej dla danej grupy, skupiony na kształtowaniu lojalności jej członków wobec grupy, tożsamości korporacyjnej i poczucia zbiorowego „my”.

8) Nawyk uległości. Wiele innych rodzajów władzy opiera się na władzy wynikającej z nawyku. Nawyk podporządkowania ma swoje najgłębsze korzenie w tradycyjnych społeczeństwach, gdzie przywódcę porównywano do głowy rodziny, a podwładni byli mu posłuszni jak jego dzieci Przede wszystkim władza poprzez przyzwyczajenie objawiała się w stabilnych grupach o długiej historii długa historia przywództwa tej samej osoby. Przyzwyczajenie jest niezawodnym czynnikiem stabilności władzy, o ile władza ta nie wchodzi w konflikt z nowymi żądaniami.

9) Ekologia organizacyjna. Siła środowiska to władza poprzez zmianę środowiska pracy. Podstawą tej władzy są interesy ludu. Jego istota polega na świadomym kształtowaniu przez przywódcę warunków wspólnego działania w taki sposób, aby wykluczyć niepożądane zachowania zwolenników i wpłynąć na nich jako całość. Władza środowiskowa przejawia się w postaci kontroli nad sytuacją w pracy, a przez to wpływu na świadomość i zachowanie podwładnych. Władza ta charakteryzuje się pośrednim, zapośredniczonym warunkami wspólnego działania, charakterem wpływu. Władza poprzez zmiany w środowisku pracy różni się od władzy poprzez nagrody lub sankcje tym, że ma tzw. charakter prewencyjny, nieoczekiwany przez naśladowców.

Mechanizm władzy to interakcja agentów władzy w ramach: specjalnego procesu instytucjonalnego, który stabilizuje i reguluje funkcjonowanie władzy.

Mechanizm napędowy obejmuje:

· struktury organizacyjne władzy;

· ramy regulacyjne (kodeksy, karty, instrukcje, normy, regulacje, zasady).

Zachowanie lidera w grupach

Typy psychologiczne przywódców

Zachowanie lidera w grupach z reguły zależy od jego typu psychologicznego.

Psychologowie społeczni (R. Ziller i in.) opracowali następującą typologię psychologiczną osobowości przywódców w oparciu o badanie samooceny i złożoności obrazu siebie:

1) Liderzy apolityczni to osoby o wysokiej samoocenie i dużej złożoności koncepcji siebie, które przyswajają nowe informacje ich dotyczące, nie zagrażając ich samoocenie.

2) Liderzy są pragmatystami. Są to liderzy o niskiej samoocenie i dużej złożoności siebie – koncepcjach, które potrafią słuchać opinii innych ludzi i modyfikować swoje zachowanie w oparciu o informację zwrotną.

3) Liderzy-ideolodzy. Liderzy o wysokiej samoocenie i niskiej złożoności siebie to koncepcje, które słabo reagują lub nie reagują na opinie innych. Ich procesy poznawcze i zachowanie są bardzo sztywne, a ich samoocena wyjątkowo stabilna („uparta”).

4) Liderzy indeterministyczni to postacie o niskiej samoocenie i małej złożoności koncepcji siebie, które intensywnie reagują na wąski zakres bodźców społecznych.

Podejście D. Keirsicha do rozumienia typów psychologicznych jest powszechnie znane i aktywnie wykorzystywane w praktyce psychologicznej. Na podstawie swojej wiedzy na temat cech temperamentu wyróżnia cztery typy przywódców:

1) Typ intuicyjno-emocjonalny

Jej główną cechą jest skupienie się na relacjach międzyludzkich oraz stymulowanie rozwoju indywidualnego i zawodowego każdej osoby, z którą współpracuje. To najbardziej demokratyczny z przywódców. Zwraca uwagę na osobiste problemy i interesy pracowników i przede wszystkim interesuje go rozwiązywanie tych problemów, wykorzystanie potencjału każdego członka zespołu, a dopiero potem myśli o dokumentacji i architekturze systemu. W organizacji, którą kieruje, panuje atmosfera wolności, niezależności i inicjatywy, którą stale kultywuje i wspiera. Jest elastyczny w komunikacji, transformacji i potrafi stworzyć atmosferę wzajemnego zrozumienia. Jest z natury optymistą, niestrudzonym w dążeniu do rozwoju i doskonalenia umiejętności swoich pracowników, potrafi dostrzec najlepsze aspekty ich cech zawodowych i osobistych oraz ocenić je według zasług. Jednocześnie jest bardzo wrażliwy na nieporozumienia, boleśnie reaguje na brak informacji zwrotnej, co go zniechęca i denerwuje. Nie jest w stanie zrozumieć, dlaczego jego „zbyt swobodni” i niezdyscyplinowani pracownicy nie wykonują należycie swoich obowiązków. Negatywne opinie na temat pracy całego systemu odbiera osobiście, co prowadzi go do rozczarowania i poczucia dezintegracji. Jego siła leży w umiejętności przekonywania i współpracy. Jego słabością jest nadmierne osobiste podejście do problemów i czasami niechęć do spotykania się z ludźmi w połowie drogi.

2) Typ intuicyjno-logiczny

Lidera tego cechuje chęć opracowania koncepcji rozwoju kierowanej przez niego organizacji: nakreślenia głównych założeń projektu, nakreślenia szkieletu ideowego przyszłego programu działania, wykazania się pomysłowością w zakresie twórczości intelektualnej i przewidzenia efektywne wykorzystanie zasobów. Wszystko to sprawia mu ogromną przyjemność. Trudności go nie przerażają; zawsze jest gotowy bronić wierności zasadom swojego systemu przed przeciwnikami dowolnej rangi. Posiada umiejętność planowania przyszłości swojej organizacji (ale bez wchodzenia w niepotrzebne szczegóły) i posuwa się do przodu tak szybko, że jego zwolennicy dosłownie nie są w stanie za nim nadążać. Gwarancją jego sukcesu jest umiejętność beznamiętnego zmieniania zastanego porządku rzeczy, porzucania rutyny i zdawania się na własne możliwości intelektualne.

Jednocześnie nie potrafi i zasadniczo nie chce komunikować się i współpracować z ludźmi pozbawionymi ekspresji intelektualnej. Nie zwraca wystarczającej uwagi na uczucia innych i jest nadmiernie pochłonięty pracą. Nie można się zrelaksować. Szybko traci zainteresowanie projektem, który powstał już koncepcyjnie, a najmniej chce spędzać czas na jego wdrażaniu. Jego siła leży w zdolności logicznego i strategicznego rozumowania. Jego słabością jest wyobrażanie sobie, że rzeczy są bardziej skomplikowane, niż są w rzeczywistości, a także nietolerancja wobec niekompetencji. Nie boi się być „sam naprzeciw tłumowi”.

3) Typ decyzji sensorycznej

Wyjątkowo twardy i niezawodny partner. Jego słowo jest prawem i wszystkie działania zostaną wykonane dokładnie na czas, zgodnie z planem po wcześniejszym ustaleniu. Potrafi wziąć pod uwagę wiele istotnych szczegółów i szczegółów operacji lub technologii i niezwykle poważnie podchodzi do zachowania zasobów materialnych, a także tradycji i zwyczajów ustalonych w jego systemie. Sprawdzony, wypracowany przez wiele lat porządek w przedsiębiorstwie ma dla niego niezależną wartość, zwłaszcza w porównaniu z wątpliwymi i zawsze ryzykownymi perspektywami zmian i reform. Jest gwarantem stabilności przedsiębiorstwa. Doskonale wpisuje się w działalność organów ścigania, systemów edukacji i medycyny, produkcji i sektora usług.

Ten typ lidera może stać się przeszkodą dla rozwijającej się organizacji, gdy każda wprowadzona innowacja napotka zacięty opór. Jego zaletą jest silne poczucie odpowiedzialności. Jego słabością jest sztywność i wąskie spojrzenie na przestrzeganie zasad i przepisów.

4) Typ sensoryczno-percepcji

Najbardziej rzucającą się w oczy cechą tego typu lidera jest umiejętność życia w oparciu o zasadę „tu i teraz”. Taki lider jest niezastąpiony w sytuacji, gdy konieczne jest natychmiastowe reagowanie na zmiany, jedna po drugiej; w czasach ryzyka i niebezpieczeństwa, gdy powodzenie przedsięwzięcia wisi na włosku i wszystko zależy od nienagannej precyzji działań; w atmosferze coraz bardziej złożonych relacji międzyludzkich, które utrudniają efektywną pracę. Pozbawieni sentymentalnego romantyzmu praktyczni, rozsądni przywódcy tego typu kierują się kryterium celowości i ufają wyłącznie własnym impulsom. Obszarami, w których doskonale realizują swoje możliwości, są organy ścigania, sport zawodowy, służby poszukiwawczo-ratownicze.

Jednocześnie nie są dla nich rutynowe, codzienne czynności, nie jest ich rolą punktualne trzymanie się szczegółowego planu. Mogą nie zwracać uwagi na literę prawa, niezależnie od tego, czego to prawo dotyczy – przyrody czy społeczeństwa. Będąc małomówni, skupieni na jasnych działaniach, nie zagłębiają się w skomplikowany i często sprzeczny obszar życia duchowego swoich wyznawców – po prostu nie mają na to czasu. Ich siła polega na zdolności do łatwego wykonywania różnorodnych zadań; ich słabością jest to, że nie interesują ich codzienna praca, że ​​nie potrafią myśleć szeroko.

Zachowanie lidera w grupie charakteryzuje się pewnymi stylami, z których część uważa się za klasyczne. I tak K. Lewin (1938) wyróżnił trzy style przywództwa:

Autorytarny – charakteryzuje się sztywnością, wymagalnością, jednością dowodzenia, dominacją funkcji władzy, ścisłą kontrolą i dyscypliną, koncentracją na wynikach, ignorowaniem czynników społeczno-psychologicznych;

Liberalny – charakteryzuje się niskimi wymaganiami, pobłażliwością, brakiem dyscypliny i wymagalności, biernością przywódcy i utratą kontroli nad podwładnymi, dając im pełną swobodę działania;

Demokratyczny - opiera się na kolegialności, zaufaniu, informowaniu podwładnych, inicjatywie, kreatywności, samodyscyplinie, świadomości, odpowiedzialności, zachęcaniu, przejrzystości, orientacji nie tylko na wyniki, ale także na sposoby ich osiągnięcia.

Można zauważyć, że przywódca demokratyczny wychodzi z założenia, że ​​ludzi motywują potrzeby wyższego rzędu – interakcja społeczna, sukces, wyrażanie siebie. Stara się stworzyć sytuację, w której ludzie mogliby się samorealizować, a praca jako taka byłaby dla nich motywacją, tj. dostarczają wewnętrznej motywacji do działania.

Różnice między trzema stylami przejawiają się we wszystkich głównych elementach organizacji działań zarządczych.

K. Levin wykazał, że przywództwo autorytarne prowadzi z reguły do ​​wykonania większej ilości pracy niż przywództwo demokratyczne. Jednocześnie jednak spada motywacja, spada jakość, a zwłaszcza oryginalność wykonania; powstają napięcia i agresywne formy zachowań (zarówno pomiędzy liderem a wykonawcami, jak i między samymi wykonawcami). Pod przywództwem liberalnym zarówno ilość, jak i jakość pracy są znacznie zmniejszone w porównaniu z przywództwem demokratycznym. Sami wykonawcy z reguły zaczynają wyrażać niezadowolenie z tego stylu.

Tym samym badanie K. Lewina dało podstawę do poszukiwań stylu zarządzania, który może prowadzić do wysokiej produktywności i satysfakcji wykonawców.

Wniosek

Zagadnienia przywództwa zajmują ważne miejsce we współczesnej psychologii. Temu tematowi poświęcono wiele badań i publikacji.

Całe życie człowieka rozgrywa się w kontekście społecznym, żyje i działa w ramach różnych grup, dlatego przez całe życie doświadcza wpływu wszelkiego rodzaju przywódców formalnych i nieformalnych. Mogą to być ludzie o różnych cechach osobistych i statusie społecznym

Jednocześnie wszyscy wiedzą, że osoba chcąca zostać liderem może nabyć wszystkie niezbędne cechy, aby osiągnąć sukces. Osoba posiadająca cechy przywódcze zyskuje autorytet w społeczeństwie i w sferze zawodowej.

Główne problemy, jakie może napotkać lider w procesie pracy, to akceptacja i rozwój określonego rodzaju kultury organizacyjnej, tworzenie i zarządzanie grupami roboczymi, problemy z komunikacją ze względu na dużą różnicę poziomów rozwoju intelektualnego i twórczego , zarządzanie konfliktami, rozwój partnerstwa, terminowe reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Efektywne zarządzanie wiąże się ze zdolnością do adekwatnego sprostania wymaganiom najbliższej przyszłości (ze szczególnym uwzględnieniem nowych osiągnięć) oraz z rozsądnym wykorzystaniem zasobów organizacji w przypadku rozwiązywania palących problemów.

Zarządzanie zapewnia efektywne funkcjonowanie organizacji bez uwzględnienia relacji przywódczych. Jednak w przypadku niestabilnej sytuacji, która wymaga od przedsiębiorstwa ciągłej gotowości do zmian zgodnie z nowymi wymaganiami, efektywność działań organizacyjnych zależy bezpośrednio od potencjału przywódczego.

Psychologia przywództwa jest jedną z najważniejszych dyscyplin psychologii, którą zajmują się współcześni badacze.

Shalaginova, L. V. Psychologia przywództwa / L. V. Shalaginova. – Petersburgu. : Przemówienie, 2007. – s.5

Morozow, A.V. Psychologia biznesu: podręcznik / A.V. Morozow.- Związek St.Petersburg, 2007.- s. 548

Mokshantsev, R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – s. 162

4 Shalaginova, L. V. Psychologia przywództwa / L. V. Shalaginova. – Petersburgu. : Przemówienie, 2007. – s. 12

Mokshantsev R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – s. 164

Mokshantsev R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – s. 166

Morozow, A.V. Psychologia biznesu: podręcznik / A.V. Morozow.- Związek St.Petersburg, 2007.- s. 567

Morozow, A.V. Psychologia biznesu: podręcznik / A.V. Morozow - Związek Sankt Petersburga, 2007. - s. 470

Mokshantsev R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – P.166-168

Mokshantsev R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – s. 169-171

Morozow, A.V. Psychologia biznesu: podręcznik / A.V. Morozow.- Związek St.Petersburg, 2007.- s.548

Przywództwo. Problemy psychologiczne w biznesie / V. A. Khashchenko [itp.] – Dubna: Phoenix, 2006. – s. 49

Krawczenko, A.I.M.: Projekt akademicki, 2005. – s. 530

Krawczenko, A.I. Socjologia zarządzania: kurs podstawowy: podręcznik. zasiłek / A. I. Krawczenko, I. O. Tyurina. -M.: Projekt Akademicki, 2005. – s. 559

Mokshantsev, R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. – s. 175-177

Http://azps.ru/polpsy/lib/image.html

Mokshantsev, R. Psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Porozumienie Syberyjskie, Infra-M, 2007. - s. 178-179

Karpov, A.V. Psychologia zarządzania: podręcznik. zasiłek / A. V. Karpow. - M.: Gardariki,

2005. – s. 509

Zakharova, T.I. . Zachowanie organizacyjne: kompleks edukacyjno-metodologiczny / T. I. Zakharova - M .: Centrum EAOI, 2008. - s. 148

Zakharova T.I. . Zachowanie organizacyjne: kompleks edukacyjno-metodologiczny / T.I.. Zakharova - M.: Centrum EAOI, 2008. - s.138

Wprowadzenie Przywództwo publiczne jest wpisane w samą naturę człowieka i jest najstarszą formą organizacji życia ludzi, skutecznym sposobem rozwiązywania palących problemów. Już na pierwszych etapach rozwoju człowieka wybrano taki porządek

Fenomen przywództwa zainteresowała więcej niż jedno pokolenie myślicieli, naukowców i badaczy. I nigdy nie było wśród nich wspólnych poglądów na temat definicji, istoty i natury tego zjawiska. Jednakże rozwój idei przywództwa i rozwój eksperymentalny służył temu zapewnieniu teorie przywództwa Cztery główne podejścia do zrozumienia przywództwa wyłoniły się jedno po drugim. Co więcej, każda z kolejnych reprezentowała już stanowisko bardziej dojrzałe, bazujące na opracowaniach swoich poprzedników. Więc co teorie przywództwa istnieć?

Istnieją cztery podejścia do teorii przywództwa:
1) z perspektywy cech osobistych;
2) behawioralne;
3) sytuacyjne;
4) przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej.

Podejście osobowościowe (1930-1950)

Zgodnie z teorią cech osobowości lub teorią wielkiego człowieka wybitni przywódcy mają pewien zestaw cech osobowości, takich jak poziom inteligencji, jasny wygląd, zdrowy rozsądek, inicjatywa, pewność siebie, niezawodność, aktywność itp.
Badania wykazały jednak, że przywódcy różnili się pod względem identyfikowanych przez siebie cech i zachowywali się inaczej w zależności od sytuacji (Stogdill, 1948).

Podejście behawioralne

Zwolennicy podejścia behawioralnego uważali, że o efektywności lidera decyduje jego styl przywództwa, tj. zwykły sposób zachowania lidera w stosunku do podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i przyczynienia się do osiągnięcia ich celów.

Kurta Lewina najpierw opisuje 3 style przywództwa (zachowania lidera): autorytarny, demokratyczny, liberalny.

Przywództwo demokratyczne charakteryzuje się podziałem władzy i udziałem pracowników w zarządzaniu; odpowiedzialność nie jest skoncentrowana, ale rozproszona.

Liberalne wytyczne o charakteryzuje się minimalnym udziałem menedżera; grupa ma pełną swobodę w podejmowaniu niezależnych decyzji.

W swoich badaniach Lewin odkrył, że przywództwo autorytarne wykonało więcej pracy niż przywództwo demokratyczne. Jednak po drugiej stronie skali znajdowała się niska motywacja, mniejsza oryginalność, mniejsza życzliwość w grupie, brak myślenia grupowego, większa agresja zarówno wobec lidera, jak i innych członków grupy, większy stłumiony lęk, a jednocześnie bardziej zależne i uległe zachowanie.

W porównaniu do demokratycznego przywództwa liberalnego zmniejsza się ilość pracy, spada jej jakość, pojawia się więcej zabawy, a w badaniach preferowany jest przywódca demokratyczny.

Douglasa McGregora rozwija teorię X i teorię Y, znaną nam również jako teoria „marchewki i kija”.

Zgodnie z teorią „X”: 1. Ludzie początkowo nie lubią pracować i jeśli to możliwe, unikają pracy.
2. Ludzie nie mają ambicji i starają się pozbyć odpowiedzialności, wolą być prowadzeni.
3. Ludzie najbardziej pragną bezpieczeństwa.
4. Aby zmusić ludzi do pracy, należy stosować przymus, kontrolę i groźbę kary.

Zgodnie z teorią „Y”: 1. Praca jest procesem naturalnym. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie nie tylko przyjmą na siebie odpowiedzialność, ale będą do niej dążyć.
2. Jeśli ludzie są oddani celom organizacji, będą stosować samozarządzanie i samokontrolę.
3. Włączenie jest funkcją nagrody związanej z osiągnięciem celu.
4. Zdolność twórczego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

Ranisa Likerta i jego koledzy z Uniwersytetu Michigan opracowują model przywództwa, w którym istnieją dwie orientacje lidera: zorientowana na pracę lub zorientowana na ludzi. Następnie zidentyfikował 4 style przywództwa:

1) wyzyskowo-autorytarny (przywódca zorientowany na zadania, twardy i autorytarny);
2) życzliwo-autorytarny (relacja jest autorytarna, ale występuje też ograniczony udział podwładnych w podejmowaniu decyzji);
3) konsultacyjno-demokratyczny (relacja między przełożonym a podwładnym ma charakter w dużej mierze oparty na zaufaniu i otwartości);
4) oparte na partycypacji (podwładni biorą udział w podejmowaniu decyzji).

Według Likerta przywództwo partycypacyjne jest najskuteczniejsze, choć jak wykazały dalsze badania, nie zawsze tak jest.

Grupa naukowców z Ohio State University , rozwijając idee McGregora i Likerta, przeprowadził szereg badań i wprowadził istotne uzupełnienia. Dotychczasowy podział menedżerów na zorientowanych tematycznie tylko do pracy i tylko na ludziach, jak się okazuje niewierny! Stwierdzono, że menedżer może w różnym stopniu poświęcać podwładnemu uwagę i strukturyzować problemy.

Siatka zarządzania Blake’a-Moutona został opracowany w oparciu o pomysły naukowców ze stanu Ohio. Za podstawę przyjęto dwie osie: „troska o ludzi” i „troska o produkcję”, których różne stosunki współrzędnych wyznaczały jeden z 5 stylów przywództwa:

1. Strach przed biedą. Aby osiągnąć jakość pracy, która pozwoli uniknąć zwolnień, wystarczy minimalny wysiłek ze strony menedżera.
2. Dom wakacyjny. Lider koncentruje się na dobrych, ciepłych relacjach międzyludzkich, ale mało dba o efektywność realizacji zadań.
3. Władza – uległość. Menedżer dba o efektywność wykonywanej pracy, ale niewiele uwagi przywiązuje do morale swoich podwładnych.
4. Organizacja. Menedżer osiąga akceptowalną jakość wykonywania zadań, zachowując równowagę pomiędzy wydajnością a dobrym morale.
5. Zespół. Lider poprzez większą dbałość o podwładnych i efektywność, dba o to, aby podwładni świadomie włączali się w cele organizacji. Zapewnia to zarówno wysokie morale, jak i wysoką efektywność.

Najbardziej efektywnym stylem przywództwa z punktu widzenia autorów było zachowanie lidera na pozycji 5.

Podejście sytuacyjne

Odzwierciedla fakt, że na skuteczność lidera wpływają nie tylko cechy osobiste i styl przywództwa, ale także różne czynniki sytuacyjne, takie jak potrzeby i cechy osobiste podwładnych, charakter zadania, wpływ otoczenia i dostępność informacji dla lidera. Innymi słowy, lider musi umieć zachowywać się inaczej w różnych sytuacjach. Podejście to okazało się najbardziej efektywne z punktu widzenia praktyki zarządzania. Reprezentują go cztery modele sytuacyjne:
– model przywództwa sytuacyjnego Fiedlera;
– podejście Mitchella i House’a oparte na „ścieżce do celu”;
– teoria cyklu życia Herseya i Blancharda;
– Model Vrooma-Yettona podejmowania decyzji menedżerskich.

Sytuacyjny model przywództwa Fiedlera
Fiedler wierzy, że każda sytuacja ma swój własny, najlepszy styl przywództwa, ale lider nie może zmieniać swojego stylu w zależności od sytuacji. W swoim modelu Fiedler rozwija idee lidera zadaniowego i lidera relacji, wprowadzając jednak 3 czynniki wpływające na sytuację:

1. Relacje przełożonego z podwładnymi: dobre (lojalność, zaufanie, sympatia) i złe.
2. Struktura zadania: zadanie ustrukturyzowane (jasność sformułowań, znajomość podwładnego) i nieustrukturyzowane.
3. Oficjalne uprawnienia menedżera: mocne (kierownik ma dużą władzę formalną, autorytet, potrafi nagradzać podwładnego) i słabe.

Fiedler wyróżnia zatem 8 sytuacji, w których jeden z najskuteczniejszych stylów przywództwa jest zorientowany na zadania (tj. jasne podejmowanie decyzji, wyznaczanie celów, ścisła kontrola nad podwładnymi) lub na relacje międzyludzkie (tj. poprzez motywowanie i wspieranie pracownicy). W praktyce model ten można skutecznie wykorzystać np. przy pośrednictwie kadrowym.

Podejście „ścieżka do celu” Mitchella i House’a

Według tego modelu lider może wpływać na podwładnych w procesie ich drogi do osiągnięcia celu. Na różnych etapach drogi do celu, w zależności od sytuacji i potrzeb podwładnych, lider stosuje jeden z czterech stylów przywództwa.

1. Styl instrumentalny(zbliżony do stylu zorientowanego na pracę lub zadaniowego) objawia się tym, że podwładnym mówi się, czego się od nich oczekuje, dostają szczegółowe instrukcje, co i jak mają robić, dzięki czemu rola lidera zespołu jest jasna dla wszyscy. Menedżer ustala harmonogramy pracy, utrzymuje określone standardy wydajności i prosi podwładnych o przestrzeganie zasad i procedur. Stylu tego używamy, gdy podwładni są gotowi do wykonania zadania i czekają jedynie na polecenie „zaczęcia”, a także wtedy, gdy charakter zadania nie jest do końca jasny.
2. Styl wsparcia(podobny do stylu zorientowanego na ludzi lub relacji międzyludzkich) charakteryzuje się troską lidera o potrzeby i dobro podwładnych. Menedżer dba o miłą atmosferę, dba o warunki pracy, jest demokratyczny i otwarty. Nawet w drobiazgach taki lider stara się, aby praca pracowników była przyjemniejsza, komunikacja odbywa się na równych zasadach. Styl ten jest skuteczny, gdy podwładni potrzebują szacunku do samego siebie i zaangażowania w interesy firmy.

3. Styl partycypacyjny , charakteryzuje się tym, że lider dzieli się posiadanymi informacjami ze swoimi podwładnymi oraz wykorzystuje ich pomysły i sugestie przy podejmowaniu decyzji. Duży nacisk kładzie się na konsultacje. Jest skuteczna, gdy cele firmy są ważne dla podwładnych i starają się oni uczestniczyć w procesie zarządzania.

4. Styl zorientowany na osiągnięcia, charakteryzuje się wyznaczaniem podwładnym dość pracochłonnych celów i oczekiwaniem, że będą oni pracować na maksimum swoich możliwości. Menedżer stymuluje podwładnego do ciągłego doskonalenia indywidualnych wyników, zachowując jednocześnie wiarę w zdolność do niezwykle efektywnej pracy. Styl jest skuteczny, gdy podwładni dążą do wysokiego poziomu osiągnięć i mają pewność, że są w stanie ten poziom osiągnąć.

Model podejmowania decyzji wykonawczych Vrooma-Yettona

Model Vrooma-Yettona w mniejszym stopniu koncentruje się na stylu przywództwa, a bardziej na podejmowaniu decyzji, podkreślając brak uniwersalnego sposobu wpływania na podwładnych. Wybór stylu zależy od zmieniających się zmiennych sytuacji decyzyjnej.

Według tego modelu menedżer wybiera jeden z pięciu stylów przywództwa, koncentrując się na drzewie decyzyjnym i 7 pytaniach, które mu w tym pomagają: 5 stylów podejmowania decyzji według Vrooma-Yettona:
A1. Sam rozwiązujesz problem lub podejmujesz decyzję na podstawie informacji, które aktualnie posiadasz.
wszystko. Otrzymujesz niezbędne informacje od swoich podwładnych, a następnie samodzielnie rozwiązujesz problem. Otrzymując informacje, możesz, ale nie musisz, powiedzieć swoim podwładnym, na czym polega problem. Rolą Twoich podwładnych w podejmowaniu decyzji jest dostarczanie niezbędnych informacji, a nie poszukiwanie i ocena alternatywnych rozwiązań.
CI. Przedstawiasz problem indywidualnie zainteresowanym podwładnym i wysłuchujesz ich pomysłów i sugestii, ale nie gromadzisz ich w jednej grupie. Następnie podejmujesz decyzję, która odzwierciedla lub nie wpływ twoich podwładnych.
CII. Przedstawiasz problem grupie swoich podwładnych, a cały zespół wysłuchuje wszystkich pomysłów i sugestii. Następnie podejmujesz decyzję, która odzwierciedla lub nie wpływ twoich podwładnych.
GII. Przedstawiasz problem grupie swoich podwładnych. Wspólnie znajdujecie i oceniacie alternatywy oraz próbujecie osiągnąć porozumienie (konsensus) w sprawie wyboru alternatywy. Twoja rola jest podobna do roli przewodniczącego. Nie próbujesz wpłynąć na grupę, aby podjęła „twoją” decyzję, ale chcesz zaakceptować i wdrożyć każdą decyzję, którą cała grupa uzna za najbardziej akceptowalną.

Przywództwo oparte na modelu inteligencji emocjonalnej

Koncepcja ta jest uważana za najmłodszą; została opracowana przez D. Golemana, profesora na Uniwersytecie w Chicago w latach 1980-90. XX wiek. Zgodnie z tą koncepcją skuteczne przywództwo oznacza zarządzanie emocjami innych ludzi.

Lider o wysokiej inteligencji emocjonalnej ma zdolność rozpoznawania własnych uczuć i uczuć innych oraz zarządzania nimi.

Umiejętności i kompetencje lidera o wysokiej inteligencji emocjonalnej:

Świadomość własnych uczuć – umiejętność dostrzegania i realizowania swoich uczuć, subtelnego ich różnicowania.

Zarządzanie własnymi uczuciami – umiejętność radzenia sobie z destrukcyjnymi impulsami i kontrolowania negatywnych emocji; elastycznie dopasowuj się do sytuacji, „dostrajaj” się we właściwy sposób – aby wygrywać, wygrywać itp.

Zrozumienie uczuć drugiej osoby – umiejętność okazywania empatii (współczucia dla uczuć innych ludzi), zrozumienia i współczucia.

Zarządzanie uczuciami innych ludzi – umiejętność wywierania wpływu emocjonalnego w różnych sytuacjach interakcji z podwładnymi, wpływania i inspirowania, rozwiązywania konfliktów, tworzenia zespołu i wzmacniania ducha zespołu, wzmacniania i utrzymywania osobistych relacji z pracownikami, pomagania innym w samodoskonaleniu, inicjowania zmian i przewodzenia pracowników w nowym kierunku.

Z punktu widzenia teorii przywództwa model inteligencji emocjonalnej sugeruje, że lider zwraca uwagę na rozwój i doskonalenie wszystkich czterech umiejętności związanych ze świadomością i zarządzaniem emocjami i uczuciami. Teorię tę potwierdzają liczne badania praktyczne.

	-
	-	Jak to jest zarządzać ludźmi, przewodzić, być liderem? Jak prowadzić ludzi, aby inni realizowali Twój pomysł i pomysł, cieszyli się swoją pracą i przynosili zysk dla wspólnej sprawy? Ludzie, którymi musisz zarządzać są tak różni - mają różne charaktery i wartości, inny poziom profesjonalizmu oraz chęć rozwoju i rozwoju zawodowego, jak znaleźć indywidualne podejście? Jak współpracować ze wszystkimi i pracować w zespole – motywować, znajdować skuteczne rozwiązania, osiągać wysokie wyniki? Nasze szkolenie z zakresu przywództwa sytuacyjnego odpowie na te pytania! Możesz go przyjąć w dogodnym dla siebie terminie,

Od dawna ludzie próbują znaleźć odpowiedź na pytanie, jaki zestaw konkretnych cech powinien posiadać lider, aby skutecznie zarządzać swoimi podwładnymi. W starożytności istniała przypowieść mówiąca, że ​​na początku Bóg obdarzył człowieka trzema głównymi przymiotami: talentem, wolą i przyzwoitością. A potem, z nieznanego nam powodu, zmienił zdanie i pozostawił tylko dwie cechy każdemu przedstawicielowi rasy ludzkiej. Mówią, że od tego czasu chodzą po Ziemi: przyzwoici i o silnej woli, ale mierni; utalentowany i przyzwoity, ale o słabej woli; ma silną wolę i jest utalentowany, ale nieuczciwy. Każdy lider z racji swojej działalności zawodowej zobowiązany jest posiadać talent organizacyjny, rozwiniętą wolę i nienaganną uczciwość. Jak możemy osiągnąć harmonię dzięki połączeniu tych „pierwotnie danych” cech? Jakie są ich składniki?

Kto nie potrafi rządzić sobą, nie może rządzić innymi.
Przysłowie angielskie

Różni uczeni próbowali zidentyfikować niezbędne cechy lub cechy, które powinien posiadać dany przywódca. Problemowi temu poświęca się szczególną uwagę przede wszystkim w zagranicznej psychologii zarządzania. Początkowo badania naukowe znalazły swoje ucieleśnienie w tak zwanej „teorii cech” (czasami nazywa się ją teorią „charyzmatyczną”, od słowa „charyzma”, czyli coś, co pochodzi od osoby od Boga).

Zgodnie z tą teorią przywódcą nie może być dowolna osoba, a jedynie taka, która posiada pewien zestaw wrodzonych cech osobistych, zespół lub kombinację pewnych cech psychologicznych. Zarządzanie nie jest nauką, ale rodzajem sztuki – twierdzą zwolennicy tej teorii. Menedżer to rodzaj artysty, którego działania opierają się na wrodzonym talencie. „Nikt nie może nauczyć się przewodzenia i nie wierzymy, że można się tego nauczyć” – stwierdził amerykański psycholog D. Boyd. - Sztuki przywództwa nie można nauczyć się z zewnątrz; pochodzi z twojego serca i twojej własnej siły.” Podobne stanowisko zajął E. Schumacher, który zauważył, że działania na rzecz urzeczywistnienia przywództwa „należą bardziej do dziedziny poezji niż nauk ścisłych”.

Sukces lidera powinien być mierzony nie tylko wynikiem działania, ale także sposobem, w jaki sukces został osiągnięty.

Na podstawie powyższych poglądów kształtują się później teorie „elity i tłumu”. Według nich warunkiem życia każdego społeczeństwa jest jego rozróżnienie na dwie warstwy - na „elitę”, uprzywilejowaną grupę rządzącą, której członkowie powołani są do przewodzenia, oraz „tłum”, resztę ludu, która ślepo podążaj za przywódcami.

Zgodzenie się z tym punktem widzenia oznacza uznanie za niepotrzebne prób identyfikowania wzorców skutecznego zarządzania i cech, jakie powinien posiadać lider. Jednak badanie praktyki pokazuje, że istnieją pewne wzorce, istnieją typowe cechy. Dlatego późniejsi psychologowie behawioralni uzasadniają stanowisko, że cech przywódczych nie można uważać za całkowicie wrodzone. Niektóre z nich można zdobyć poprzez szkolenie i doświadczenie. Prowadzone są w tym kierunku liczne badania, mające na celu identyfikację uniwersalnych cech, które koniecznie muszą charakteryzować liderów.

Szczególnie starannie opracowano zestawy cech w Stanach Zjednoczonych, gdyż miały one stać się podstawą do skonstruowania systemu testów selekcji osób „nadających się” na przywództwo. Szybko jednak okazało się, że problem ten jest trudny do rozwiązania. Zaczynając od kilku podstawowych cech, wielu naukowców w trakcie badań zwiększyło swoją liczbę do dwustu lub więcej. W 1940 roku amerykański psycholog C. Baird sporządził listę 79 cech i cech określanych przez różnych badaczy mianem „przywództwa”.

Zrób coś, a nabierzesz sił.
Emersona, amerykańskiego filozofa

Zmyliło go jednak „rozproszenie” tych cech wśród różnych autorów: 65% z wymienionych cech zostało wymienionych tylko raz, 16-20% - dwukrotnie, 4-5% - trzykrotnie i tylko 5% cech zostali nazwani cztery razy. Ponadto z praktyki przywództwa nie można pominąć następującej obserwacji: nie brakowało przypadków, gdy osoby nie posiadające „najważniejszych cech” radziły sobie ze wszystkimi funkcjami lidera. Wręcz przeciwnie, obecność tych cech nie zawsze czyniła z danej osoby skutecznego przywódcę. Wszystko to doprowadziło do pojawienia się innych punktów widzenia.

„Teoria sytuacyjna” jest dość powszechna w psychologii zagranicznej. W nim akcent przesunął się z cech lidera na analizę sytuacji i przedmiot zarządzania, czyli przywództwo powstaje jako odpowiedź na wymagania sytuacji. Innymi słowy, w tym podejściu bagatelizuje się rolę aktywności osobowości i jej cech, a okoliczności wywyższa do rangi siły wyższej.

Cechy są postrzegane jako jedna ze zmiennych „sytuacyjnych”. Do innych zalicza się: wielkość i strukturę organizacji, rodzaj prowadzonej działalności, indywidualne cechy członków organizacji (w szczególności ich oczekiwania), czas podejmowania decyzji, klimat psychologiczny organizacji itp. W niektórych warunki od lidera wymagana jest jedna linia zachowania, w innych - wcale nie inna. Dlatego dziecko może być liderem na podwórku, ale naśladowcą w klasie, a lider może być liderem w pracy, ale nie w rodzinie.

Często jednak zdarzają się ludzie, których kompetencje w pełni odpowiadają wymaganiom sytuacji; są dobrymi profesjonalistami, ale nie są zdolni do przywództwa. Ponadto w praktyce, gdy zmieniają się zadania stojące przed organizacją, a co za tym idzie, gdy zmienia się sytuacja, liderzy nie zmieniają się zbyt często. Pomimo wszystkich oczywistych niedociągnięć „teorii sytuacyjnej” postępowym jest uznanie, że dla przywództwa ważne są nie tylko pewne cechy osobowości, ale także inne czynniki.

Obecnie dominującą koncepcją w zachodniej psychologii społecznej jest „syntetyczna koncepcja przywództwa”. Według tej teorii przywództwo to proces organizowania relacji międzyludzkich w grupie, a lider jest podmiotem zarządzania tym procesem. Przy takim podejściu przywództwo jest funkcją grupy, dlatego należy je zbadać przede wszystkim z punktu widzenia celów i zadań grupy. Jednocześnie nie należy lekceważyć osobowości i cech lidera.

W związku z tym teorię tę charakteryzuje zintegrowane podejście do całego procesu zarządzania. Na charakter roli przywódczej wpływa wzajemne powiązanie trzech zmiennych: jakości lidera, jakości zwolenników lub naśladowców oraz charakteru sytuacji, w której sprawowane jest przywództwo. Z jednej strony lider wpływa na podwładnych i sytuację, z drugiej strony ich wpływ na lidera jest równie znaczący.