Jakie są typy liderów? Style zarządzania. Typy przywódców

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Pytanie nr 1. Funkcje ról menedżera w organizacji

Zgodnie ze współczesnymi ideami istota pracy menedżera sprowadza się do pełnienia szeregu funkcji reprezentacyjnych, wśród których można wyróżnić funkcje strategiczne, ekspercko-innowacyjne i administracyjne, komunikacyjne i społeczne.

W różnych sytuacjach i na różnych poziomach zarządzania pewne cechy lidera mają różne znaczenie. Zatem w okresie tworzenia i restrukturyzacji przedsiębiorstwa potrzebni są przede wszystkim menedżerowie - liderzy o duchu organizacyjnym i przedsiębiorczym, w okresie stabilnego rozwoju na pierwszy plan wysuwają się menedżerowie - planiści o dobrej świadomości administracyjnej.

Na różnych poziomach hierarchii zarządzania można wyróżnić trzy typy menedżerów: menedżerów wyższego, średniego i niższego szczebla.

Do głównych zadań najwyższej kadry menedżerskiej organizacji należy określenie jej misji, wartości, polityki, standardów działania, kształtowanie struktury i systemu zarządzania oraz reprezentacji. Najwyższe kierownictwo realizowane jest w ramach zespołu, który jest wybierany przez pierwszą osobę, która piastuje swoje stanowisko na podstawie umowy z właścicielem (państwem, akcjonariuszami, akcjonariuszami) i ponosi pełną odpowiedzialność za stan i wyniki pracy. Z prawnego punktu widzenia do obowiązków pierwszej osoby należy organizowanie pracy w ramach określonych przez ustawodawstwo, statut i inne dokumenty; zbycie (w określonych granicach) majątku i funduszy; zawieranie i rozwiązywanie umów handlowych, otwieranie rachunków bankowych; rozwiązywanie problemów kadrowych; stymulacja podległych menedżerów itp.

Menedżerowie średniego szczebla (oddziały i przedsiębiorstwa wchodzące w skład tej organizacji) są powoływani i odwoływani przez pierwszą osobę lub jej zastępców i ponoszą przed nimi odpowiedzialność za realizację powierzonych zadań oraz bezpieczeństwo mienia powierzonych im jednostek. Poprzez podległych im menedżerów zarządzają działalnością swoich działów. W ramach swoich kompetencji mają prawo do rozwiązywania problemów personalnych, nagradzania i karania swoich podwładnych. Menedżerowie średniego szczebla reprezentują najbardziej zbiurokratyzowaną warstwę menedżerów, której liczba przedstawicieli szybko rośnie, zwiększając liczbę pięter struktur zarządczych.

Stosunek do przedstawicieli średniej kadry menedżerskiej we współczesnej teorii zarządzania jest negatywny i gdy tylko jest to możliwe, przedsiębiorstwa na Zachodzie dążą do ich redukcji. Dzięki takim działaniom możliwa jest redukcja personelu kierowniczego nawet o 30-40%.

Menedżerowie niższego szczebla – brygady, sekcje, grupy itp. współpracują bezpośrednio z wykonawcami i ponoszą pełną odpowiedzialność za ich pracę.

Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie wszystkich szczebli, oprócz obowiązków oficjalnych, ponoszą także obowiązki nieoficjalne. Polegają one na sprawiedliwym i pełnym szacunku traktowaniu pracowników, okazywaniu zainteresowania ich zdrowiem, problemami osobistymi, sukcesami, relacjami w zespole, a w razie potrzeby udzielaniu im kompleksowej pomocy. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia tego, że nie tylko podwładni są zależni od przywódcy, ale także przywódca zależy od swoich podwładnych w zakresie ich gotowości do wykonywania ich poleceń i nieformalnych próśb.

Bycie liderem ma wiele atrakcyjnych cech. Daje duże możliwości rozwoju osobistego, jest prestiżowa, przynosi godność i szacunek innym, a także ekscytuje, ponieważ wiąże się z rozwiązywaniem złożonych problemów. Szef szczególnie dużej organizacji musi w ciągu dnia pracy wykonywać ogromną (nawet 200) liczbę czynności. W tym działaniu głównym zadaniem nie jest samodzielne wykonanie tej czy innej pracy, ale po przestudiowaniu sytuacji i nakreśleniu planu działania, zorganizowanie jej realizacji przez podwładnych, monitorowanie i ocena ich działań oraz odnotowywanie tych, którzy się wyróżnili. Rola przywódcy w epoce nowożytnej ulega transformacji z roli dyktatorskiej w rolę „ojca rodziny”, nie tylko wydającego rozkazy, ale także tworzącego sprzyjający klimat moralny i psychologiczny.

W zależności od sytuacji zarządczej menedżer musi pełnić różne funkcje, na przykład:

Administrator (monitoruje wykonanie);

Planista (opracowuje metody i środki, za pomocą których inni osiągają cele);

Polityk (wyznacza cele i zachowania w grupie);

Ekspert (źródło rzetelnej informacji lub wykwalifikowany specjalista);

Reprezentant grupy w środowisku zewnętrznym;

Regulator relacji wewnątrz grupy;

Sędzia, rozjemca;

Symbol (przykład twarzy grupy);

Dyktator (znosi indywidualną odpowiedzialność w grupie: wszelkie roszczenia wobec mnie, działaj w moim imieniu; rób, co mówię);

Ojciec (do którego zwracają się o pomoc);

Kozioł ofiarny (osoba odpowiedzialna za wszystko w przypadku niepowodzenia).

Zidentyfikowane role to w istocie zestaw umiejętności, które musi posiadać menedżer.

Współczesna rewolucja naukowa i technologiczna radykalnie zmieniła warunki i charakter produkcji i pracy. Procesy technologiczne i społeczne stały się na tyle złożone, a wiedza i kwalifikacje wykonawców oraz ich samodzielność wzrosły do tego stopnia, że menadżer nie jest w stanie samodzielnie zarządzać wszystkim. W takich okolicznościach staje się organizatorem samodzielnej pracy podwładnych, zjednoczonych w zespołach, gdzie na pierwszym miejscu stawiana jest współpraca biznesowa i doradztwo. Według słynnego amerykańskiego specjalisty ds. zarządzania G. Mintzberga taki menedżer pełni następujące funkcje kierownicze:

* interpersonalny (symbol władzy, lider zarażający entuzjazmem pracowników do osiągania celów, łącznik w zespole zarządzającym);

* informacja (ośrodek skupiający informacje i rozprowadzający je wśród podwładnych i na zewnątrz);

* decyzyjny (planowanie i inicjowanie zmian w organizacji; koordynator działań w sytuacjach niestandardowych; alokator zasobów i pośrednik).

Pytanie nr 2. Styl przywództwa a skuteczność zarządzania

przywództwo w zarządzaniu wizerunkiem

Styl przywództwa można ogólnie uznać za szczególną formę stylu. Najbardziej ogólna definicja stylu kładzie nacisk na sposób interakcji jednostki ze światem – zarówno obiektywnym, jak i społecznym. Styl można skojarzyć z konkretnymi formami aktywności życiowej, a stanie się on atrybutem jednostki w tej konkretnej aktywności. Przywództwo i zarządzanie to szczególne formy działalności zawodowej, które wymagają dostosowania właściwości społeczno-psychologicznych podmiotów tych form działalności. W związku z tym oczywista jest możliwość kształtowania stylów w profesjonalnych działaniach zarządczych jako stabilnych i integralnych systemów zdeterminowanych osobowościowo metod zarządzania i przywództwa.

Rozwój teorii stylów przywództwa rozpoczął się od K. Levina, który w 1938 roku zaproponował trzy typy stylów.

1. Autorytarny (dyktatorski), który charakteryzuje się krótkimi nakazami biznesowymi, zakazami z groźbami, nieprzyjaznym szefem wobec podwładnych, subiektywną pochwałą i naganą. Pozycja lidera znajduje się poza grupą lub nad nią. Sprawy w zespole (grupie) są przez lidera zaplanowane z wyprzedzeniem, decyzje podejmowane są indywidualnie, głos jest decydujący, natomiast podwładni znają tylko najbliższe cele, cele odległe nie są znane.

2. Demokratyczny. Lider przekazuje swoim podwładnym instrukcje w formie propozycji, zatem typowy jest dla niego przyjazny ton, szacunek i uważna postawa wobec współpracowników, natomiast pozycja lidera jest wewnątrz grupy i zespołu. Nakazy i zakazy łączą się z dyskusjami, a pochwały i nagany z radami. Działania nie są planowane z góry, ale w grupie, decyzje podejmowane są na podstawie kolegialnej dyskusji, za realizację której odpowiedzialny jest kierownik i podwładni.

3. Przechytrzanie. Lider z dominacją tego stylu nie wykazuje skłonności do pochwał i nagan, cechuje go całkowite oderwanie się od zespołu i brak współpracy. Członkowie grupy pracują niezależnie, a sam lider jest częścią grupy. Sprawy w grupie toczą się same, ponieważ lider nie wydaje żadnych instrukcji, frontem pracy są indywidualne interesy liderów podgrup.

Skuteczność przywództwa zależy od wielu czynników: kultury organizacyjnej, stosowanej technologii, oczekiwań związanych ze stosowaniem określonego stylu przywództwa oraz moralnej satysfakcji podwładnych ze współpracy z liderem określonego stylu. Ponadto większa dbałość o relacje w zespole oraz potrzeby i pragnienia pracowników jest skuteczna, gdy zadania w pracy są rutynowe i nieatrakcyjne dla pracowników.

Wraz z koncepcją „stylu przywództwa” pojawia się pojęcie stylu zarządzania, którego powiązania są dość niejasne i złożone, gdyż nie da się całkowicie i konsekwentnie oddzielić tych dwóch rodzajów aktywności zawodowej. Pojęcie stylu przywództwa jest szersze, gdyż obejmuje sferę relacji międzyludzkich, zarówno oficjalnych, jak i nieformalnych, natomiast styl zarządzania jest bezpośrednio powiązany z rozwiązywaniem konkretnych zadań kierowniczych. Literatura dotycząca teorii i praktyki zarządzania zespołami prezentuje szeroką gamę stylów zarządzania, które zasadniczo pokrywają się ze stylami przywództwa.

4. Styl autorytarny, który charakteryzuje się jednością dowodzenia menedżera w rozwiązywaniu zarówno dużych, jak i małych zadań stojących przed zespołem. W organizacji zdominowanej przez autorytarny styl zarządzania każdy oczekuje, co zadecyduje jego przełożony. Styl ten zakłada, że inicjatywa i ostatnie słowo z reguły pozostaje w gestii szefa zespołu, a także wszystkich najważniejszych instrukcji i rozkazów. Jednak styl autorytarny, jak każdy inny, ma nie tylko wady, ale także zalety. Zdolność menedżera do wzięcia osobistej odpowiedzialności, zwłaszcza w sytuacji krytycznej, jest niewątpliwie jego zaletą, jednak styl autorytarny tłumi inicjatywę i twórcze działania oddolne, co jest jego główną wadą.

5. Styl kolegialny. Dla menedżerów o tym stylu głównym celem jest konsultacja z zespołem. Ostatnim słowem w tym przypadku będzie to, jak i co zdecyduje zespół. Oprócz oczywistych zalet tego stylu istnieją również wady, których istota jest szczególnie widoczna w sytuacjach, gdy pod dyskusję zbiorową często poddawane są nawet kwestie nie wymagające szczegółowego omówienia.

6. Planowany styl. Dla menedżerów demonstrujących ten styl najważniejszy jest plan, program. Zarządzanie oparte na jasnym i głęboko rozwiniętym planie jest z pewnością pozytywną cechą podmiotów tego stylu. Jednakże zbyt ścisłe przestrzeganie planu często stwarza pewną przeszkodę w manewrowaniu, podejmowaniu inicjatywy i operacyjnej restrukturyzacji działań.

7. Awaryjny styl pośpiechu i towarzyskości, gdy cel często osiąga się za wszelką cenę. Zdolność menedżera do zmobilizowania się do rozwiązania priorytetowego problemu zamienia się z błogosławieństwa w katastrofę dla zespołu, co w warunkach awaryjnej pracy zauważalnie obniża jego jakość. Przy takim stylu zarządzania nieuniknione są sytuacje konfliktowe.

8. Styl liberalny często i nie bez powodu nazywany jest permisywnym. Zespół wydaje się „unosić na fali”: podwładni głównie nie tylko rozwiązują pojawiające się przed nimi problemy, ale także mają okazję nie szczególnie liczyć się ze zdaniem swojego przełożonego. Pomimo wszystkich oczywistych wad tego stylu, pozytywną rzeczą jest to, że inicjatywa podwładnych nie jest tłumiona. Styl liberalny jest niebezpieczny dla podmiotu, gdyż charakteryzuje go jako osobę pozbawioną zasad i niebiznesową, co prędzej czy później prowadzi do upadku autorytetu menedżera.

9. Styl regulujący lub kontrolny, który w odróżnieniu od stylu liberalnego charakteryzuje się ciągłym regulowaniem tego, co, jak i w jakich ramach czasowych należy zrobić. Dla podwładnych ciągła regulacja i kontrola staje się dużym problemem, ponieważ tworzy nerwową atmosferę w zespole i tworzy trudny klimat psychologiczny.

10. Styl pierestrojki. Podmiot tego stylu ma zawsze wiele pomysłów i projektów, w związku z którymi stale modyfikuje cele i zadania swojej pracy. Jednocześnie zespół jest cały czas w fazie „nakręcania się”, co stwarza sytuację niekompletności i de facto działania zespołu sprowadzają się do restrukturyzacji dla nich samych.

11. Konserwatywny styl zarządzania, który na pierwszym planie stawia nienaruszalność tradycji, raz na zawsze ustalonych rytuałów, zasad i metod rozwiązywania problemów zarządzania. Ten styl niesie ze sobą pewność stabilności i trwałości zespołu, jednak taki zespół najczęściej zostaje w tyle za wydarzeniami.

12. Styl dyplomatyczny. Menedżer o tym stylu daje się poznać w zespole jako dyplomata, który potrafi dojść do porozumienia i rozwiązać problem tam, gdzie wydawałoby się, że nie ma realnych możliwości. Główny nacisk przy podejmowaniu decyzji kładzie na kontakty osobiste, a często także na powiązania osobiste. Jednak elastyczność jego zachowania w trudnych sytuacjach komunikacji biznesowej często przeradza się w demagogię. Menedżer o stylu dyplomatycznym często zmienia swoje wymagania i instrukcje w sposób, który mu odpowiada, w zależności od aktualnej sytuacji.

13. Styl dokumentalny. Menedżer o stylu dokumentalnym przywiązuje niezwykle dużą wagę do dokumentów i pisemnych poleceń, w wyniku czego popada w „papierkową robotę” i biurokrację. Poświęcając dużo czasu i wysiłku na przygotowanie różnych dokumentów i zaświadczeń, taki menedżer stara się zabezpieczyć na wypadek jakichkolwiek kontroli, ale nie ma już czasu na komunikację na żywo ze współpracownikami lub bezpośrednie zarządzanie zespołem. Pozytywnymi aspektami tego stylu są dobra organizacja pracy biurowej oraz porządek w dokumentach bieżących i archiwalnych.

14. Styl przywództwa charakteryzuje się tym, że jego temat urzeka i inspiruje zespół do rozwiązywania problemów, w które głęboko wierzy. Lider jest pewny siebie i realności realizacji przedstawionych planów i programów. Z reguły ma optymizm i pokazuje go w rozwiązywaniu problemów stojących przed zespołem. Jeśli lider ma wysoki poziom zdolności twórczych, staje się kreatywnym liderem zespołu. Wady tego stylu są następujące: lider często zaniedbuje administracyjne środki kierowania zespołem.

15. Styl administracyjny. Ten styl jest typowy dla menedżerów, którzy ściśle przestrzegają wszystkich instrukcji i poleceń. pochodzących z góry i doprowadzić ich realizację do logicznego zakończenia, bez względu na koszty. Pozytywnymi aspektami stylu są znajomość mechanizmu zarządzania administracyjnego organizacją, opisów stanowisk i innych atrybutów władzy. Jeśli porównamy klasyfikację podstawowych modeli stylów przywództwa, wywodzącą się z badań Lewina, z wymienionymi powyżej stylami zarządzania, wówczas widoczna będzie większa specyfika i szczegółowość tego ostatniego systemu. W prezentowanej klasyfikacji można zwrócić uwagę na przeplatanie się funkcji przywództwa i zarządzania, co pozwala uznać ją za system stylów przywództwa.

Główną cechą skutecznego przywództwa jest elastyczność. W zależności od specyfiki sytuacji lider musi wykorzystywać zalety określonego stylu przywództwa i zarządzania, a także umieć neutralizować jego słabe strony. Skuteczność przywództwa zależy od połączenia stylów, o którym decydują konkretne cele, założenia i warunki sytuacji zawodowej, związane m.in. z pomyślną adaptacją menedżera do nowych zadań kierowniczych oraz wynikającymi z jego ogólnych zdolności umysłowych.

Pytanie nr 3. Związek między przywództwem a zarządzaniem zespołem

Eksperymentalne badania społeczno-psychologicznych podstaw zarządzania i przywództwa rozpoczęły się w latach dwudziestych XX wieku. XX w., jednak ze względu na swoją złożoność psychologiczną, problem ten do dziś nie ma ogólnie przyjętego rozwiązania.

Przywództwo, zdaniem większości ekspertów, wiąże się z władzą statusową jako pochodną oficjalnych, formalnych relacji. Menedżera mogą wyznaczyć władze wyższe; otrzymuje władzę, w tym prawo do stosowania sankcji pozytywnych i negatywnych. Przywództwo generowane jest przez system relacji nieformalnych i w swej istocie jest zjawiskiem psychologicznym, gdyż lider może wyłonić się samoistnie: jest rozpoznawany przez otoczenie ze względu na swoje cechy osobiste i może korzystać z prawa do sankcji wobec partnerów, jednak sankcje te są także nieformalne. Zatem przywódca wykorzystuje osobistą formę władzy jako jedną z jej odmian. Z reguły nie dąży do zachowania na zawsze istniejącego układu relacji, chętnie reaguje na innowacje, może lekceważyć zasady hierarchii menedżerskiej, zwracając się bezpośrednio do źródła informacji. Istnieje pogląd, że podstawą interakcji lidera z „podwładnymi” jest zasada równości, ponieważ lider potrafi przyznać się do swoich błędów i nie boi się otwarcie podejmować niezbędnych działań, aby je naprawić. Wielu przywódców wykazuje cechy stylu autorytarnego, nie jest to jednak tradycyjna autokracja, gdyż opiera się na uczciwym i pełnym szacunku podejściu do osobowości partnerów. Lidera cechuje wytrwałość w dążeniu do celu grupowego i poszukiwanie ludzi o podobnych poglądach, jest ustawicznym uczniem i musi „wystawiać głowę” i wyróżniać się.

1. Rodzaje władzy: przywódca ma władzę osobistą, przywódca ma kombinację władzy osobistej i władzy statusowej, przy czym pierwszeństwo ma władza statusowa.

2. Przywództwo wiąże się z regulacją wewnątrzgrupowych relacji międzyludzkich, które mają charakter nieformalny, a przywództwo jest środkiem regulowania relacji wewnątrz organizacji społecznej.

3. Przywództwo powstaje i funkcjonuje w przeważającej mierze spontanicznie, charakteryzuje się względną stabilnością funkcji i przejawów, natomiast przywództwo jest procesem celowego i kontrolowanego działania organizacji i instytucji społecznych oraz charakteryzuje się większą stabilnością

i stałość w jej przejawach.

4. Proces decyzyjny w systemie przywództwa jest bardziej złożony i wielostronnie zapośredniczony niż w warunkach przywództwa.

Podsumowując listę różnic, można stwierdzić, że zachowanie lidera bardziej charakteryzuje się planowaniem działań podwładnych, rozdzielaniem zadań i identyfikowaniem sposobów ich realizacji, wyjaśnianiem obowiązków, żądaniem przestrzegania określonych standardów działania i krytykowaniem niezadowalającej pracy. Przywództwo można zdefiniować jako proces zarządzania grupą, realizowany przez szefa jako pośrednika władzy społecznej w oparciu o normy prawne i uprawnienia szerszej wspólnoty społecznej, w skład której wchodzi dana mała grupa.

Wydaje się, że zarządzanie i przywództwo rozwiązują podobne problemy społeczne: stymulując grupę, kierując ją do wykonania określonych zadań, znajdując sposoby na ich skuteczne rozwiązanie. Jednak przywództwo jest psychologiczną cechą zachowań poszczególnych członków grupy, a przywództwo jest pewnym przejawem relacji społecznych w grupie, przede wszystkim z punktu widzenia podziału ról kierowniczych i podporządkowanych.

Nie należy upraszczać psychologicznej istoty zjawiska przywództwa, w zarządzaniu małą grupą zawsze występują dwie warstwy, dwa aspekty władzy: formalno-prawny, który można nazwać „administracją” i psychologiczny, który pod wieloma względami przynosi Lider bliżej nieformalnego lidera w zakresie sposobów oddziaływania na członków grupy. W konsekwencji, mimo że w swej psychologicznej istocie zjawiska zarządzania i przywództwa są sobie dość bliskie, błędna byłaby koncepcja ich pełnej zgodności w jednej osobie menedżera. Przeciwko takiej fuzji można przedstawić kilka ważnych argumentów. Po pierwsze, najczęściej lider i lider grupy mają odmienną orientację: ta druga jest w całości nastawiona na osiąganie celów działań zespołu i rozwiązywanie stojących przed nim zadań, podczas gdy ten pierwszy jest bardziej zorientowany na interesy i relacje wewnątrzgrupowe. Po drugie, można wyodrębnić jedynie dość specyficzny typ grupy, dla której skuteczne będzie połączenie menedżera i lidera intelektualnego w jednej osobie. Mówimy przede wszystkim o zespołach naukowych, których produktywność wzrasta, jeśli ich lider jest w stanie przewodzić w wiodących działaniach naukowych grupy. Po trzecie, istnieje wiele typów grup społecznych, w których ze względu na znaczne różnice wiekowe lub statusowe pomiędzy liderem a członkami grupy opisane powyżej połączenie jest niemożliwe. Dotyczy to w pełni grupy studentów. Nauczyciel, niezależnie od tego, jak blisko jest ze swoimi uczniami, w kierowaniu grupą musi opierać się głównie na funkcjach władzy i swoim autorytecie lidera, a z szeregów uczniów wyłonią się nieformalni przywódcy grupy. Zatem głównym instrumentem psychologicznego wpływu lidera na grupę jest jego wpływ zarówno na nią jako całość, jak i na jej lidera (na przykład lidera-ucznia), który można uznać za połączenie statusu i osobistych form władzy.

Pomimo pewnych różnic pomiędzy zarządzaniem i przywództwem, które już omówiliśmy, nadal mają ze sobą wiele wspólnego. Uważa się, że łączą je następujące wspólne cechy: menedżer i lider wywierają znaczący wpływ społeczny w zespole, tylko różnymi środkami; pełnią rolę koordynatorów, organizatorów działań członków grup społecznych i wykorzystują relacje podporządkowania: w pierwszym przypadku są one jasno uregulowane, w drugim nie są z góry przewidziane.

Kształtowanie się struktury społeczno-psychologicznej zespołu wiąże się z awansem liderów w nieformalnych małych grupach i w zespole jako całości. Przywództwo, powtarzamy, wiąże się z wyrażaniem, projektowaniem i regulowaniem wewnątrzgrupowych relacji międzyludzkich, które mają charakter nieformalny, co objawia się osobistą formą władzy, prawem do wpływu i oceną uznawaną przez grupę. Lider uosabia system celów i wartości preferowanych przez grupę, jest jej nosicielem i aktywnym przewodnikiem po życiu. W tym kontekście za lidera uważa się osobę, której postawy i orientacje stają się punktem odniesienia, początkowymi standardami dla wszystkich lub większości członków grupy w ocenie istotnych aspektów jej życia. Lider kieruje grupą, organizuje, planuje i zarządza jej działaniami społecznymi, wykazując się przy tym wyższym poziomem aktywności niż wszyscy pozostali członkowie grupy.

Ze względu na duże znaczenie, jakie ma zjawisko przywództwa w psychologii społecznej i psychologii zarządzania, było ono przedmiotem badań wielu badaczy: obecnie istnieje kilka klasyfikacji form przywództwa i typów przywódców. Przywództwo jest ściśle związane z rozwiązywaniem określonych problemów grupowych, dlatego też klasyfikuje się je ze względu na rodzaje działań grupowych. Istnieją grupowe formy działalności typu instrumentalnego i ekspresyjnego.

Działania instrumentalne nakierowane są na to, aby grupa spełniała swoje docelowe funkcje, dla których została powołana, natomiast działania ekspresyjne mają na celu utrzymanie jedności grupy, jej dalszy rozwój i spójność. W związku z tym istnieją dwa główne typy przywódców.

Pierwszy to typ funkcjonalny (instrumentalny), który służy jako narzędzie produkcji. W konsekwencji lider instrumentalny pełni rolę instrumentu umożliwiającego grupie osiągnięcie jej celów. Taki lider (kompetentny, intelektualny lider) jest skupiony na stojących przed nim zadaniach i to on niestrudzenie walczy o ich realizację. Celem przywództwa instrumentalnego jest zatem kierowanie grupą w procesie rozwiązywania jej docelowych zadań. W tym celu lider wykorzystuje wysiłki motoryczne, emocjonalne, intelektualne, wolicjonalne i moralne, zwykle mające na celu rozwiązanie konkretnych problemów operacyjnych i długoterminowych działania grupy.

Drugi typ lidera jest afektywny (ekspresyjny), to lider, który powstaje w systemie nieformalnych relacji międzyludzkich w grupie osób zaangażowanych w jakąś wspólną działalność, zjednoczonych wspólnymi interesami i celami. Zainteresowania, motywy i postawy ekspresyjnego lidera nie są bezpośrednio związane z treścią działania, ponieważ koncentruje się on na relacjach między członkami grupy, jego rolą jest zapewnienie grupie pozytywnego klimatu psychologicznego i jej stabilności. Najważniejsze różnice między ekspresyjnym typem przywódcy a instrumentalnym polegają na tym, że dla pierwszego inteligencja i zdolności intelektualne nie są tak decydujące, jak dla drugiego.

Szczególną uwagę należy zwrócić na różnice w motywacji pomiędzy tymi dwoma typami przywództwa. Badania pokazują, że typy funkcjonalne łatwiej osiągają przywództwo w bardzo sprzyjających lub bardzo niekorzystnych sytuacjach, natomiast typy ekspresyjne osiągają to łatwiej w przypadkach pośrednich. Ponadto stwierdzono, że jeśli w grupie występuje w przybliżeniu równy stosunek uczestników ze względu na płeć, to mężczyzna częściej staje się liderem funkcjonalnym, a kobieta liderem ekspresyjnym. Psychologia w swoich obszarach tematycznych ma wystarczającą liczbę różnych klasyfikacji, nie według zadań delegowanych liderowi przez grupę, ale według innych właściwości psychologicznych.

Relacje pomiędzy zarządzaniem a przywództwem w systemie zarządzania

W psychologii zarządzania zarządzanie i przywództwo wyróżnia się jako działania stosunkowo niezależnych podmiotów zarządzania: zarządzanie to proces organizowania i zarządzania wspólnymi działaniami członków zespołu, wykonywany przez oficjalnie wyznaczonego lidera, a przywództwo to proces organizowania i zarządzanie komunikacją i działaniami członków małej grupy i zespołu, realizowane przez lidera, zdeterminowane w toku spontanicznie rozwijających się relacji międzyludzkich. Eksperymentalne badania społeczno-psychologicznych podstaw zarządzania i przywództwa zaczęto prowadzić w latach 20. XX wieku, jednak ze względu na swoją złożoność psychologiczną problem ten do dziś nie ma powszechnie przyjętego rozwiązania.

Przywództwo, zdaniem większości ekspertów, wiąże się z władzą statusową jako pochodną oficjalnych, formalnych relacji. Menedżera mogą wyznaczyć władze wyższe; otrzymuje władzę m.in. prawo do stosowania sankcji pozytywnych i negatywnych. Przywództwo jest generowane przez system nieformalnych relacji i w swej istocie jest zjawiskiem psychologicznym, ponieważ Lider może wyłonić się spontanicznie: jest rozpoznawany przez otoczenie ze względu na swoje cechy osobiste i może korzystać z prawa do sankcji wobec partnerów, jednak sankcje te mają także charakter nieformalny. Zatem przywódca wykorzystuje osobistą formę władzy jako jedną z jej odmian. Z reguły nie dąży do zachowania na zawsze istniejącego układu relacji, chętnie reaguje na innowacje, może lekceważyć zasady hierarchii menedżerskiej, zwracając się bezpośrednio do źródła informacji. Istnieje punkt widzenia, że podstawą interakcji lidera z „podwładnymi” jest zasada równości, ponieważ lider potrafi przyznać się do swoich błędów i nie boi się otwarcie podjąć niezbędnych kroków, aby je naprawić. Wielu przywódców wykazuje cechy stylu autorytarnego, ale nie jest to tradycyjna autokracja, bo opiera się na uczciwym i pełnym szacunku podejściu do osobowości partnerów. Lidera cechuje wytrwałość w dążeniu do celu grupowego i poszukiwanie ludzi o podobnych poglądach, jest ustawicznym uczniem i musi „wystawiać głowę” i wyróżniać się.

Główne różnice między zarządzaniem a przywództwem można zidentyfikować w następujący sposób:

Rodzaje władzy: przywódca ma władzę osobistą, przywódca ma kombinację władzy osobistej i władzy statusowej, przy czym pierwszeństwo ma władza statusowa.

Przywództwo wiąże się z regulacją wewnątrzgrupowych relacji międzyludzkich, które mają charakter nieformalny, a przywództwo jest środkiem regulowania relacji wewnątrz organizacji społecznej.

Przywództwo powstaje i funkcjonuje w przeważającej mierze spontanicznie i charakteryzuje się względną stabilnością funkcji i przejawów, natomiast przywództwo jest procesem celowego i kontrolowanego działania organizacji i instytucji społecznych i charakteryzuje się większą stabilnością i stałością jego przejawów.

Proces decyzyjny w systemie przywództwa jest bardziej złożony i wielostronnie zapośredniczony niż w warunkach przywództwa.

Nie należy upraszczać psychologicznej istoty zjawiska przywództwa, w zarządzaniu małą grupą zawsze występują dwie warstwy, dwa aspekty władzy: formalno-prawny, który można nazwać administracją, oraz psychologiczny, który pod wieloma względami zbliża lidera. nieformalnemu liderowi w zakresie sposobów wpływania na członków grupy. W konsekwencji, mimo że w swej psychologicznej istocie zjawiska zarządzania i przywództwa są sobie dość bliskie, błędna byłaby koncepcja ich pełnej zgodności w jednej osobie menedżera. Przeciwko takiej fuzji można przedstawić kilka ważnych argumentów. Po pierwsze, najczęściej lider i lider grupy mają odmienną orientację: ta druga jest w całości nastawiona na osiąganie celów działań zespołu i rozwiązywanie stojących przed nim zadań, podczas gdy ten pierwszy jest bardziej zorientowany na interesy i relacje wewnątrzgrupowe. Po drugie, można wyodrębnić jedynie dość specyficzny typ grupy, dla której skuteczne będzie połączenie menedżera i lidera intelektualnego w jednej osobie. Mówimy przede wszystkim o zespołach naukowych, których produktywność wzrasta, jeśli ich lider jest w stanie przewodzić wiodącej działalności naukowej grupy. Po trzecie, istnieje wiele typów grup społecznych, w których ze względu na znaczne różnice wiekowe lub statusowe pomiędzy liderem a członkami grupy opisane powyżej połączenie jest niemożliwe. Dotyczy to w pełni grupy studentów. Nauczyciel, niezależnie od tego, jak blisko jest ze swoimi uczniami, w kierowaniu grupą musi opierać się głównie na funkcjach władzy i swoim autorytecie lidera, a z szeregów uczniów wyłonią się nieformalni przywódcy grupy. Zatem głównym instrumentem psychologicznego wpływu lidera na grupę jest jego wpływ zarówno na nią jako całość, jak i na jej lidera (na przykład lidera-ucznia), który można uznać za połączenie statusu i osobistych form władzy.

Pomimo pewnych różnic pomiędzy zarządzaniem i przywództwem, które już omówiliśmy, nadal mają ze sobą wiele wspólnego. Istnieje pogląd (R.L. Krichevsky, E.M. Dubovskaya, 1991), że łączą je następujące wspólne cechy: menedżer i lider wywierają znaczący wpływ społeczny w zespole, tylko różnymi środkami; pełnią rolę koordynatorów, organizatorów działań członków grup społecznych i wykorzystują relacje podporządkowania: w pierwszym przypadku są one jasno uregulowane, w drugim nie są z góry przewidziane.

Pytanie nr 4: Wizerunek współczesnego lidera

Obraz jest tworem złożonym, składającym się z wielu elementów. Dobrą reputację trudno zdobyć, potrzeba lat, ale można ją stracić natychmiast, a często z powodu drobnostki: nieodebrania telefonu lub listu na czas, nieprzesłania oczekiwanego faksu, okazania złych manier w jakiejkolwiek formie .

Dla atrakcyjnego wizerunku ważne jest wszystko – kultura wypowiedzi, sposób ubierania się i wystrój biura.

Osobie o złym guście trudno jest oczekiwać pozytywnego wrażenia. Pewność siebie i stereotypowe zachowania negatywnie wpływają na postrzeganie przez innych ludzi osoby zainteresowanej uznaniem i przyjaznym nastawieniem do siebie. We wszystkich krajach kodeks postępowania człowieka dobrze wychowanego zawiera co najmniej cztery podstawowe zasady: uprzejmość, naturalność, godność, takt.

Biznesmeni na całym świecie są niemal jednomyślni co do trzech najbardziej preferowanych cech potencjalnego partnera biznesowego – kompetencji, uczciwości i niezawodności.

To właśnie te cechy zapewniają najważniejsze w relacjach biznesowych - ich przewidywalność, możliwość polegania na partnerze, pewność jego zaangażowania. Cenione są na całym świecie, gdyż są niezbędnym warunkiem udanych, owocnych relacji biznesowych – wzajemnego zaufania.

Z reguły sympatię ludzi zdobywa się nie tylko dzięki ich wrodzonym cechom, ale także umiejętności prezentacji.

Wizerunek firmy jest coraz częściej projektowany specjalnie w interesie osoby lub firmy, biorąc pod uwagę charakterystykę działalności, zalety wewnętrzne, cechy i cechy nosiciela wizerunku.

W wielu przypadkach wizerunek jest efektem umiejętnej orientacji w konkretnej sytuacji, prawidłowego wyboru modelu zachowania.

Wybór modelu zachowania polega na odtworzeniu takich opcji zachowań, które w codziennej komunikacji pomagają jednostce stać się atrakcyjną.

Wśród wielu modeli są takie, które stają się przedmiotem specjalnych badań. Przede wszystkim są to modele etykiet (etykieta).

Interakcja ludzi, w tym biznesowych, w różnych sytuacjach od dawna jest regulowana i usprawniana przez normy i zasady etykiety.

Etykieta to zbiór zasad zachowania, które regulują zewnętrzne przejawy relacji międzyludzkich (stosowanie się do innych, formy komunikacji i powitań, zachowanie w miejscach publicznych, maniery i ubiór). Etykietę, podobnie jak komunikację, można podzielić na biznesową i nieformalną.

Etykieta biznesowa reguluje zachowanie ludzi związane z wykonywaniem obowiązków służbowych.

Etykieta nieoficjalna (świecka) reguluje komunikację w sferze wypoczynku i zaspokajania potrzeb materialnych i duchowych (przy jedzeniu, doborze elementów garderoby, organizowaniu uroczystości, uczestniczeniu w przedstawieniach teatralnych, koncertach, przedstawieniach sportowych itp.).

Ze względu na obecność przyjęć biznesowych i występów artystów w programie oficjalnych wydarzeń, jednoznaczne oddzielenie etykiety biznesowej od nieformalnej może być trudne.

Protokół dyplomatyczny i etykieta wyróżniają się porządkiem i rygorem.

Protokół biznesowy i ogólnie etykieta są skierowane do szerokiego grona ludzi biznesu, są bardziej elastyczne i mniej formalne.

4. Zalety i wady stylów przywództwa oraz ich skuteczność

Styl przywództwa jest najważniejszym czynnikiem w zarządzaniu przedsiębiorstwem, prawidłowo zdefiniowany styl pozwoli jak najefektywniej wykorzystać potencjał pracowników organizacji. Zatem po zbadaniu cech stylu autorytarnego, demokratycznego i liberalnego należy przejść do ich zalet i wad.

Należy od razu zauważyć, że nie ma „złych” i „dobrych” stylów przywództwa, ponieważ wszystko zależy od sytuacji, rodzaju działania, pracy zespołowej, cech osobistych członków zespołu i wielu innych czynników. Na przykład styl autorytarny jest całkiem odpowiedni pod dwoma warunkami: jeśli podwładni dobrowolnie zgodzą się na dyrektywne metody przywództwa oraz jeśli wymaga tego sytuacja produkcyjna.

· sukcesów w codziennej, zwyczajnej pracy, która nie wymaga twórczego podejścia i nowości, a główne siły nakierowane są na ilość wytwarzanych produktów;

· zapewnienie przejrzystości zarządzania, co pozwala na szybkie podejmowanie decyzji produkcyjnych i minimalizację kosztów;

· zapewnienie w małych organizacjach szybkiej reakcji na zmiany warunków środowiskowych;

Wady stylu autorytarnego wyrażają się w tłumieniu inicjatywy i potencjału twórczego podwładnych, słabej motywacji i braku skutecznych zachęt do pracy. Również podwładni są w dużym stopniu uzależnieni od stałej woli lidera, pracownik o stylu autorytarnym robi tylko to, co każe mu szef, chociaż w rzeczywistości mógłby zrobić więcej i być może lepszej jakości. Ich praca jest rutynowa. Wykonawcy nie mogą być w pełni usatysfakcjonowani swoją pracą, gdyż ignorowane jest ich zdanie i doświadczenie. Koszt błędów związanych z tym stylem przywództwa jest bardzo wysoki, ponieważ niesie ze sobą nie tylko straty ekonomiczne, ale także powoduje traumę psychiczną w relacji podwładnych z liderem. Przystosowanie podwładnych do nagłych zmian w organizacji ulega znacznemu zmniejszeniu. Komunikacja w takim zespole staje się uboższa, twórczy rozwój jest wykluczony tylko dlatego, że obiecujący pracownik może później konkurować z menadżerem.

„Ze wszystkich negatywnych cech przywódców tego typu większość respondentów na pierwszym miejscu stawia nieuprzejmość. Możemy z całą pewnością powiedzieć, że nic nie odstrasza ludzi bardziej niż chamstwo. W I. Lebedev (1990) zauważa, że chamstwo i chamstwo mają swoje korzenie i przyczyny. Pierwszym z nich jest naśladowanie lidera zespołu przez menedżera na wyższym szczeblu i czasami nieświadome kopiowanie jego stylu zarządzania. A ponieważ chamstwo jest jedną z cech systemu administracyjno-dowódczego, nie zostanie wyeliminowane, dopóki taki system będzie istniał.

Drugim powodem jest to, że niektórym menedżerom łatwiej jest wydawać rozkazy, rozkazywać i krzyczeć, niż naprawdę organizować proces produkcyjny.

Trzecim powodem jest niedocenianie opinii podwładnych. Menedżer uważa, że nie ma sensu się z nimi konsultować i brać pod uwagę, gdyż ich wiedza nie odpowiada poziomowi jego kompetencji.

Czwartym powodem jest błędne przekonanie, że podwładni powinni bać się lidera.

Piąty powód. Nieuprzejmość, arogancja i tyrania szefa mogą być środkiem obrony psychologicznej, ponieważ normalne relacje międzyludzkie nieuchronnie ujawnią jego niekompetencję i niepowodzenia. Przy tej okazji amerykański psycholog T. Shibutani napisał, że „... ci, którzy są bardzo samozadowoleni i potężni, rekompensują jedynie zakorzenione poczucie niższości…”. Właśnie dlatego tacy przywódcy są „wrażliwi na brak szacunku i nieuwagę, żywo interesują się symbolami statusu, władzą, zewnętrznymi oznakami sukcesu i stale martwią się o wrażenie, jakie wywrą na innych”. Stąd ich bolesna nietolerancja na krytykę.

Szóstym powodem jest obecność na stanowisku lidera osoby o cechach psychopatycznych: podejrzliwości, żądzy władzy, przesadnej samoocenie, pewności siebie i tak dalej.

Po siódme – niewłaściwa postawa wyższych organów kierowniczych wobec takich liderów: „Tak, jest niegrzeczny, szorstki, ale plan jest dany… Właściciel!” http://www.spbmapo.ru/education/ordinator/element2.5.3.htm

Demokratyczny styl zarządzania, jak pokazują różne badania, ma więcej zalet niż autorytarny; niemal we wszystkich przypadkach kadra organizacji jest najbardziej zadowolona ze stylu zarządzania demokratycznego, czyli takiego, w którym menedżer koncentruje się w swoich działaniach na swoich podwładni: podejmuje decyzje uwzględniając ich opinie, zapewnia im inicjatywę w procesie pracy. Ponadto styl demokratyczny ma następujące zalety:

· pozwala rozwiązywać niestandardowe problemy wymagające kreatywnego podejścia;

· pomysły zgłaszane przez podwładnych stanowią podstawę decyzji menedżera, dzięki czemu pracownicy pozostają usatysfakcjonowani, a odpowiedzialność menedżera wzmacnia się poprzez ich wsparcie moralne;

· w zespole organizacji tworzy się sprzyjający klimat psychologiczny, który pozwala efektywniej wykorzystywać psychologiczne mechanizmy motywacji podwładnych;

· menadżer jest wolny od akceptowania nieistotnych, nieistotnych kwestii działalności organizacji;

· troskliwa postawa menadżera, pozwala połączyć wymagania z chęcią pomocy podwładnym;

· cele i zadania działalności organizacji są dostępne i zrozumiałe dla podwładnych.

Nie należy jednak stosować demokratycznego stylu przywództwa, jeśli zespół nie jest ugruntowany, pracownicy nie mają wystarczających kwalifikacji i aktywności, a produkcja nie opiera się na ekstremalnych warunkach. Ponadto style te wymagają dużo czasu na opracowanie i zatwierdzenie decyzji zarządczej, są obarczone niebezpieczeństwem osłabienia kontroli, a czasem nawet prowadzą do nieodpowiedzialności.

Stosowanie tego ostatniego, liberalnego stylu, staje się coraz bardziej powszechne ze względu na rosnącą skalę działalności naukowo-technicznej, w którą zaangażowani są wysoko wykwalifikowani specjaliści. To oni nie chcą być pod presją przywódcy ani być komukolwiek podporządkowani.

Jak każdy inny styl przywództwa, styl liberalny ma również szereg następujących zalet:

· podwładni otrzymują znaczną swobodę działania, inicjatywa podwładnych nie jest tłumiona, są oni uwolnieni od ciągłej kontroli;

· podwładni najczęściej mają dość szeroką świadomość stanu rzeczy w zespole, a także perspektyw jego rozwoju;

· praca w takim zespole przynosi pracownikom satysfakcję i tworzy korzystny klimat psychologiczny;

· menadżer jest maksymalnie odciążony, odpowiedzialność za działania przekazywana jest podwładnym;

· wysoka motywacja do pracy pracowników;

· podwładni są najczęściej dobrze poinformowani o stanie rzeczy w organizacji, a także o perspektywach jej rozwoju.

„Taktyka minimalnej ingerencji (interwencji) w sprawy zespołu wymaga od lidera taktu, dużej erudycji i umiejętności menedżerskich; trzeba umieć rzekomo nic nie robić samemu, ale wiedzieć o wszystkim i nie wypuszczać niczego ze swojego wzrok. Lider liberalny musi opanować zasadę delegowania uprawnień, utrzymywać dobre relacje z nieformalnymi przywódcami, potrafić prawidłowo wyznaczać zadania i wyznaczać główne kierunki pracy oraz koordynować interakcję pracowników, aby osiągnąć wspólne cele.

Najniebezpieczniejszym sprawdzianem dla liberalnego stylu zarządzania jest pojawienie się sytuacji konfliktowych, swoistej bitwy ambicji, której prawdopodobieństwo jest bardzo duże w zespole złożonym z utalentowanych, niezwykłych indywidualności. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania: podręcznik / V.I. Knorringa. wyd. Poprawka 3, dodać. - M.: Norma, 2007. - 378 s. I tak, przy braku uregulowanej decentralizacji władzy, nieformalni liderzy mogą przypisywać sobie funkcje przywódcze i cieszyć się większym wpływem na członków zespołu. Menedżer może stracić własny autorytet, znaczenie w zespole, korzyści i status, jaki mu towarzyszą.

Niski poziom wymagań wobec podwładnych może skutkować niską jakością realizacji zadań produkcyjnych. Dlatego skuteczność stylu liberalnego zależy od aspiracji członków zespołu, jasnego sformułowania przez lidera celów i zadań produkcji oraz warunków ich działania.

Oczywiście nie ma jednego stylu, który jest uniwersalny dla każdego typu organizacji. W każdym konkretnym przypadku istnieje pewna równowaga pomiędzy stylem liberalnym, autorytarnym i demokratycznym, więc jeśli zwiększysz udział elementów dowolnego stylu, doprowadzi to do zmniejszenia udziału pozostałych.

„Uważa się, że menedżerowie posługują się różnymi stronami stylów w zależności od swoich cech osobistych, sytuacji, konkretnego zadania i indywidualnych cech swoich podwładnych.

Najbardziej stabilne znaki dla czynnika „autorytaryzm - liberalność”:

1) centralizacja władzy - decentralizacja, delegacja;

2) tendencja do indywidualnego podejmowania decyzji – kolegialna;

3) skuteczność w rozwiązywaniu problemów nie jest efektywnością;

4) kontrola – słaba kontrola;

5) stosowanie metod organizacyjnych i administracyjnych – moralnych i psychologicznych;

6) chęć zapewnienia dyscypliny pracy i odpowiedzialności osobistej – nacisk na świadomość i niezależność pracowników;

7) orientacja na wyższe kierownictwo – na zespół;

8) rozwiązywanie spraw zgodnie z podporządkowaniem służbowym – zgodnie ze strukturą nieformalną;

9) działalność polityki personalnej – bierność;

10) wzmożony konflikt - chęć uniknięcia konfliktów;

11) przewaga motywacji negatywnych w zarządzaniu ludźmi – motywacja pozytywna, brak przymusu i presji;

12) chęć koncentracji wszystkich informacji - tendencja do przekazywania informacji w dół;

13) większe umiejętności komunikacyjne od góry - od dołu;

14) pragnienie jednego kierunku postępowania - tendencja do nieporozumień i konfliktów opinii

Na kształtowanie się stylu wpływa charakter pracy: wśród kierowników instytutów badawczych styl autorytarny jest mniej powszechny niż w grupie kierowników produkcji i budowy. Styl nie zależy od hierarchicznego szczebla zarządzania i wiedzy zawodowej. Skuteczne mogą być zarówno liberalne, jak i autorytarne (częściej) style przywództwa. Wśród menedżerów niższego szczebla efektywność jest pozytywnie powiązana z autorytaryzmem, a negatywnie ze stylem liberalnym. http://www.bre.ru/security/13674.html

„Według Franka Fiedlera cechy zarządzania zależą w dużej mierze od sytuacji, a ponieważ przywódca wyznający określony styl z reguły nie może sam się zmienić, należy w zależności od postawionego zadania postawić go w takich warunkach gdzie może dać z siebie wszystko.” Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji: Podręcznik edukacyjny i praktyczny / Shekshnya S.V. - M .: JSC „Business School”, 1998 - 23 s.

Zdaniem autora tej pracy demokratyczny styl przywództwa nadal można uznać za najbardziej optymalny, gdyż pozwala uniknąć poważnych błędów przy podejmowaniu decyzji oraz uwzględnia wiedzę i doświadczenie podwładnych. Dzięki temu stylowi łatwiej jest dostosować się do stale zmieniających się warunków środowiskowych. Styl ten zakłada pewną elastyczność, pozwalającą na wykorzystanie wysokich technologii i innowacji. Jednak przywództwo jest sztuką, więc żaden badacz nie będzie w stanie opracować teorii skutecznego stylu przywództwa, który będzie idealny w każdej sytuacji, dla wszystkich zespołów i ich liderów. Samo przywództwo straciłoby na atrakcyjności, gdyby taki styl został opracowany, zmieniając proces przywództwa w stronę stosowania standardowych technik. Przywództwo stałoby się rutynowe i nieciekawe. Dlatego każdy lider musi znać i umieć zastosować wszystkie trzy style w zależności od sytuacji.

przywództwo w zarządzaniu wizerunkiem

Bibliografia

1. Psychologia biznesu: Przebieg wykładów: Podręcznik dla uczelni specjalistycznych wyższych i średnich. - Petersburg: Wydawnictwo Sojuz, 2000.

2. Psychologia zarządzania: Podręcznik. - Rostów nad Donem: Wydawnictwo Phoenix, 1997.

3. Społeczne i mentalne podstawy działań zarządczych. Podręcznik dla studentów uczelni wyższych. - M: Ośrodek Wydawniczy „Akademia”, 2002.

4. Kamenskaya V. G. Społeczne i psychologiczne podstawy działalności zarządczej, szkolnictwo wyższe. - M.: AKADEMA, 2002.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Rola i znaczenie lidera w różnych procesach grupowych. Klasyfikacja stylów zarządzania według K. Levina. Autorytarne, demokratyczne i liberalne style przywództwa. Związek stylu przywództwa z wydajnością pracy według F. Likerta.

wykład, dodano 21.11.2012

Pojęcie zarządzania w organizacji. Charakterystyka stylów zarządzania. Rodzaje przywództwa i przywódcy. Etapy i metody, analiza i interpretacja wyników badań stylów zarządzania. Zalecenia dotyczące poprawy efektywności menedżera.

teza, dodano 05.10.2012

Podstawowe funkcje i zasady psychologii zarządzania. Charakterystyka treści głównych kierunków współczesnej psychologii zarządzania. Psychologia lidera jako przedmiot działań kierowniczych, aspekty jego interakcji z podwładnymi.

test, dodano 13.11.2013

Koncepcja zarządzania i przywództwa. Typologia stylów przywództwa. Podstawowe teorie (podejścia) w genezie przywództwa. Etapy i funkcje zarządzania. Metoda zarządzania jako sposoby oddziaływania lidera na podwładnych, zapewniające koordynację ich działań.

test, dodano 17.03.2010

Pojęcie „stylu przywództwa” w psychologii w ujęciu krajowym i zagranicznym. Istota i treść konfliktu, przyczyny jego wystąpienia oraz główne etapy jego przebiegu. Problem podnoszenia efektywności zarządzania w psychologii i sposoby jego rozwiązania.

praca na kursie, dodano 26.08.2011

Teoretyczne podstawy komunikacji kategorii. Cechy psychologiczne i zdolności organizacyjne współczesnego lidera. Proces komunikacji w organizacjach. Ocena wpływu stylu zarządzania i komunikacji menedżera na komunikację w zespole.

praca na kursie, dodano 29.12.2014

Związek pomiędzy trafnością percepcji społecznej a efektywnością działania lidera. Podstawowe efekty i zjawiska percepcji w organizacji. Określenie cech osobowości i stylu zarządzania lidera, wymagania wobec niego; jego wpływ na personel.

praca na kursie, dodano 24.07.2010

Zarządzanie zespołem. Psychologia i modele zarządzania. Style przywództwa we współczesnym zarządzaniu organizacjami, ich główne parametry i studium. Istota przywództwa i przywództwa. Style zachowań i psychologia zarządzania w sytuacjach konfliktowych.

praca na kursie, dodano 10.05.2008

Rodzaje ról przywódczych. Klasyfikacja ról kierowniczych. Treść działalności lidera (menedżera). Cel zarządzania ludźmi, zasady pracy menedżera, lidera z podwładnymi. Poziomy zarządzania i jego treść w działalności menedżera.

test, dodano 12.05.2008

Charakterystyka kultur zarządzania. Zarządzanie i przywództwo, funkcje działalności zarządczej. Cechy zawodowe lidera a psychologia stylu zarządzania. Przygotowywanie i podejmowanie decyzji zarządczych. System regulacji zachowań osobowości.

Typy przywódców

Przyjrzyjmy się niektórym typom przywódców, o których Menedżerowie HR niezwykle ważne jest, aby je poznać i uwzględnić w swojej pracy.

W zależności od używać taki czy inny sposób na osiągnięcie celu Są menedżerowie skupieni na działaniach organizacyjnych i menedżerowie skupieni na podwładnych.

W kierunku użycie władzy wyróżniać się:

¨ Unitarny dążenie do jego całkowitej koncentracji w swoich rękach (pozwala mu to, opierając się na oddanych ludziach, samodzielnie rozwiązywać problemy i tłumić opór podwładnych;

¨ pluralista Kto rozpoznaje opinie i potrzeby innych ludzi, stara się powiązać je z interesami organizacji i własnymi, na których opiera swoją władzę. Dostrzega pozytywną stronę konfliktów; zarządza nimi dla dobra organizacji i wzmacniania jej pozycji.

Typologia menedżerów według ich postawa wobec innych podane przez M. Eichbergera.

1. Despota. Autorytarny nieustannie kompromituje swoich podwładnych w oczach innych, czego przyczyną jest samotność, zwątpienie lub nadmierne wymagania. Z takim przywódcą nie da się dyskutować bez „żelaznych” argumentów, lepiej dla niego „pobawić się”, werbalnie podkreślając swoją ważność, ale zrobić to po swojemu lub bez okazywania urazy odejść.

2. Patriarcha. Profesjonalista, ma głębokie przekonanie, że tylko on jeden wie wszystko i dlatego oczekuje od swoich podwładnych bezwarunkowego posłuszeństwa. Podwładny powinien przedstawiać swoje pomysły jako rozsądne rozwinięcie swoich myśli i możliwie najczęściej prosić go o pomoc i radę. Możesz przyciągnąć uwagę aktywnością i większym profesjonalizmem, niż wymaga tego praca. Patriarcha cieszy się uznaniem, a nawet miłością w zespole, ponieważ zna problemy swoich pracowników i pomaga je rozwiązywać.

3. Pojedynczy zapaśnik. Niechętny do dzielenia się informacjami, nawet niezbędnymi służbowo, unika kontaktów (odgrodzonych sekretarką i nieprzeniknionymi drzwiami). Nie lubi długich rozmów, zwłaszcza o drobiazgach (w tym przypadku lepiej przedstawić propozycje biznesowe na piśmie), dyskusji na temat swoich decyzji i krytyki siebie. Jego uwagę może przyciągnąć ciężka praca, prosząc o ocenę jej wyników i spokojne podejście do sukcesu.

4. Żelazna Dama. Zimny, autorytarny, pewny siebie, czuje się silny, odrzuca dyskusję o problemach jako nieskuteczną metodę ich rozwiązywania. Nie pozwala na niesubordynację i nie skąpi w karaniu osób osiągających słabe wyniki. Możesz przyciągnąć uwagę, sprawiając, że ktoś wyraźnie poczuje sukces biznesowy i zawodowy, ambicję, determinację i pewność siebie.

5. Starsza siostra. Praktykująca kobieta styl przywództwa , dyskusji i kolektywnej kreatywności, ceni zespołowego ducha pracowników, otacza ich patronatem i pomocą, oczekując w zamian efektywnej pracy. Jako silna osobowość woli to samo współpracownicy , nie toleruje lenistwa, intryga , przeniesienie odpowiedzialności. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, przywiązuje wagę zarówno do kompetencji biznesowych, jak i społecznych. Możesz przyciągnąć uwagę nowymi pomysłami i propozycjami lub opowiedzieć o swoich doświadczeniach.

6. Amator. Plasuje się nie dzięki wiedzy i doświadczeniu, ale powiązaniom. Może to spowodować jego słabość jako lidera nieformalny lider , łatwo zdobywając wpływy, aby stłumić wszelkie możliwości, które zostaną wykorzystane. Nie ma co na niego narzekać, bo ma wsparcie na górze i nie ma sensu przyciągać jego uwagi, bo on nic nie rozumie.

Na swój sposób skupić się na określonym charakterze działania liderów dzielimy na pasywnych i aktywnych.

Pasywni liderzy(menedżerowie typu wykonawczego) boją się ryzyka, są zależni, niezdecydowani i działają według szablonów. Ich głównym celem jest utrzymanie za wszelką cenę swojej pozycji w organizacji.

Istnieje kilka typów menedżerów pasywnych.

Dla specjalistów charakteryzuje się wysokim profesjonalizmem, umiłowaniem dyscypliny i porządku, spokojem, zanurzeniem w pracy, brakiem inicjatywy. Nie zwracają uwagi na przywództwo, sami mają skłonność do podporządkowania i adaptacji, nie zakłócają swobodnej komunikacji podwładnych.

Blisko nich integratorzy ceniących dobry klimat moralny i psychologiczny, w związku z czym dbają o porządek, nie dopuszczają do wewnętrznej rywalizacji i łagodzą sprzeczności. Mają tendencję do bycia oportunistycznymi i działania według innych.

Mistrzowie sprawować całkowitą kontrolę nad wykonawcami, żądać niepodzielnego posłuszeństwa, działać według schematu, tłumić skierowaną do nich krytykę, zakłócać komunikację, wymianę informacji, bać się innowacji i ryzyka – słowem wszystkiego, co może tę pozycję zachwiać i ujawnić ich niekompetencję.

Ludzie z firmy Sprawiają wrażenie energicznej aktywności, zaabsorbowania problemami organizacji i starają się przekonać innych o swojej niezbędności. Tak naprawdę jedynie „prześlizgują się po powierzchni” i udzielają ogólnych porad, nie ingerując w rzeczywiste procesy.

Na ogół menedżerowie pasywni są obojętni na potrzeby organizacji i podwładnych, a skupiają się na sobie i własnych interesach.

Aktywni liderzy(liderzy typu inicjatywnego) dążą do poszerzenia swojej strefy wpływów, aby zyskać jeszcze bardziej osobisty władze i osiąganie dobra wspólnego.

Istnieją dwa typy aktywnych liderów, którzy są zorientowani na siebie.

Najpierw wpisz ¾ wojownicy dżungli. Ci ludzie dążą do niepodzielnej władzy, dzielą świat na wspólników i wrogów, niszczą konkurentów i walczą ze wszystkimi, wykorzystując do tego podwładnych. Biorąc pod uwagę zależność metod stosowanych w tym przypadku, dzieli się je na Lwów działają otwarcie i lis, zajmujący się głównie intrygami.

Drugi typ zorientowanych na siebie aktywnych liderów ¾ gracze. Warto powiedzieć, że dla nich głównym zainteresowaniem jest nie tyle stanowisko jak długi jest proces jego osiągnięcia? Rzucają wyzwanie każdemu, przyciągają odpowiednich ludzi, próbując przy ich pomocy wyprzedzić konkurencję. Gracze zadowalają się jednak za wszelką cenę chwilowymi zwycięstwami i nie mogąc poradzić sobie z prawdziwymi sprawami, więcej niszczą niż tworzą.

Do trzeciego typu aktywnych liderów, skupionych na interesach organizacji, zalicza się tzw otwarty pragnących władzy w imię zmian w interesie dobra wspólnego. Zwykle są to dojrzali profesjonaliści, mający własną wizję przyszłości i znający realne potrzeby organizacji i ludzi.

Z reguły liderzy ci mają z góry opracowany plan działania i są w stanie go wdrożyć pomimo wszelkich przeszkód. Dążą do zmian, szybko reagują na nowości, zachęcają podwładnych do samodzielności, kreatywnego podejścia do biznesu, szerokiej komunikacji, uwzględniają krytykę, stosują niekonwencjonalne metody pracy i podejmują rozsądne ryzyko. Są twardzi, potężni, bezkompromisowi, celowi, energiczni, realistyczni, zdecydowani, elastyczni.

Z punktu widzenia podejścia do przywództwa rozróżnić tak zwanych przywódców wczorajszych i dzisiejszych.

Różnice między nimi można zobaczyć w tabeli:

Z punktu widzenia wyniki wydajności Liderzy dzielą się na odnoszących sukcesy i skutecznych. Ci pierwsi, jak wynika z analizy, większą wagę przywiązują do działalności społeczno-politycznej, wymiany informacji i pracy z dokumentami, a mniej do zarządzania personel ; skuteczny w pracy z dokumentami i informacjami, a przede wszystkim w zarządzaniu personelem.

Identyfikują menedżerów, z którymi trudno się porozumieć. Wymieńmy te kategorie menedżerów.

1. Zastraszać walczy o władzę i stara się kontrolować innych, ale boi się, że jego słabości zostaną odkryte, dlatego unika bliskich kontaktów i w tym celu zastrasza wszystkich. Trzeba z nim spokojnie porozmawiać, nie zwracać uwagi na zadziory, opanować się, unikać kolizji i starać się przejąć inicjatywę w swoje ręce.

2. Powolny okazując życzliwość i dobrą wolę, za wszelką cenę stara się uchylić lub opóźnić podjęcie konkretnej decyzji i ucieka się do działań o charakterze ogólnym. Należy mu pokazać znaczenie jego funkcji, zachęcić go, zaszczepić pewność siebie i wziąć na siebie część odpowiedzialności.

3. Wojownik może nagle eksplodować i krzyczeć na wszystkich, wierząc, że to przywrócenie sprawiedliwości (rzeczywistej lub wyimaginowanej), która jest jego celem. Należy z nim konfrontować się konstruktywnie, unikać załamań i kierować energię na rozwiązywanie realnych problemów.

4. Pochlebca ciągle się uśmiecha, jest przyjazny, pełen humoru, mówi ludziom to, co chcą usłyszeć, ale unika bezpośrednich rozmów i działań. Potrzebuje wsparcia i akceptacji innych.

5. Pesymista stara się ukryć swoje wady, nie wierzy w innych i ich możliwości. Nie możesz się z nim kłócić i popierać jego negatywnych wypowiedzi, ale działaj niezależnie, ale jeśli jest to niezwykle ważne, pomóż w rozwiązaniu problemów.

6. Wiedziec to wszystko naprawdę dużo wie, ale zachowuje się tak, jakby wiedział wszystko, za błędy obwinia innych, nie potrafi słuchać rad, boi się zatracić w oczach innych, dlatego nie lubi pracy zespołowej. Nie powinieneś się z nim kłócić; Lepiej słuchać i wyrażać uznanie.

7. Introwertyk skryty, bojący się zranić uczucia innych.

8. Niekompetentny Dużo udaje, ale niewiele rozumie, dlatego kradnie pomysły innych, przedstawiając je jako własne i boi się pokazać swoje wady. Musimy pomóc Ci zdobyć kompetencje i udokumentować Twój własny wkład w tę sprawę.

9. Leniwa osoba(slob) nie potrafi określić priorytetów, jest niechlujny, nieporządny w biznesie i życiu, nie chce ponosić odpowiedzialności. Musimy pomóc w osiągnięciu większego porządku.

10. Nieprawidłowy. Zachowanie odbiega od normy w każdym związku. Boi się odpowiedzialności i robi wszystko, aby się chronić.

Strategia radzenia sobie z trudnymi bossami:

¨ nie kłóć się, rób wszystko w swoim tempie; w jakiś sposób (ale nie najważniejsze), aby spotkać się z nim w połowie drogi;

Spróbuj zrozumieć; Musi być tak, że nie jest trudny, ale po prostu inny;

¨ nie próbuj zmieniać szefa, ale popraw swoje zachowanie;

¨ porozmawiaj szczerze i poznaj relację: może po prostu potrzebuje wsparcia;

¨ wyjechać do innej pracy;

¨ złóż skargę menadżerowi szefa (jeśli nie jest to ten sam klan), ale bądź obiektywny.

Przez poziom kompetencji Wyróżnia się następujące typy menedżerów:

¨ wykonywanie standardowych czynności i ustalonych procedur, reagowanie na zdarzenia zgodnie z doświadczeniem i zasadami;

¨ zawodowo zainteresowany rozwojem własnych możliwości, posiadający wiedzę systemową, skłonności twórcze, umiejętność pracy ze sprzecznymi pomysłami i samokontrolę;

¨ kreatywny osobowości posiadający indywidualne normy i wartości, m.in. wbrew ogólnie przyjętym standardom.

Typy przywódców – koncepcja i typy. Klasyfikacja i cechy kategorii „Typy Liderów” 2017, 2018.

Typy psychologiczne liderów, czyli jak dogadać się z szefem. Wielu pracowników często źle wypowiada się na temat swojego szefa, uważając jego stosunek do nich za nieuważny i stronniczy.

Natomiast sam szef najprawdopodobniej po powrocie do domu narzeka żonie na małą liczbę godnych i pracowitych ludzi w jego zespole.

Te nieporozumienia można rozwiązać poprzez określenie typu lidera. Znając jego charakter, możesz wybrać odpowiedni model zachowania i spokojnie wspinać się po szczeblach swojej kariery.

« cesarz»

Z reguły jest to choleryk w średnim wieku, który nosi drogie, formalne garnitury i lubi podejmować decyzje jednomyślnie i bezwarunkowo. Jego firma to mechanizm, a pracownicy to śruby i nakrętki, które można wymienić, jeśli się zepsują.

Nie powinieneś bezpośrednio dzielić się z nim swoimi pomysłami, nawet jeśli mogą one przynieść oczywisty zysk. Będzie je krytykował i nie zgodzi się na ich realizację. Lepiej działać powoli i cicho, zgadzając się z jego zdaniem.

« Władca feudalny»

Jest to spokojna i zrównoważona, optymistyczna osoba w wieku nie starszym niż 45 lat. Jest wolnomyślicielskim szefem o postępowym podejściu do pracy. Jest przeciwny globalnej kontroli nad pracownikami i nie będzie sprawdzał ich poczty elektronicznej na komputerze.

Choć jest demokratyczny, surowo karze wszelkie przejawy niesubordynacji i bardzo trudno będzie odzyskać z nim pełną zaufania relację. Pan feudalny może proponować innowacje i spierać się o sposoby ich wdrażania, ale przy zachowaniu podporządkowania. Nie ma sensu rujnować jego autorytetu w oczach podwładnych.

« Patrząc»

To flegmatyczna osoba po 40-tce, która dba o swój zespół. Interesuje go nie tylko życie zawodowe swoich pracowników, ale także ich życie osobiste. Wierzy, że jego firma to zgrany zespół podobnie myślących ludzi, dzięki któremu biznes będzie prosperował.

Ale nie powinieneś się relaksować, ponieważ lider nie jest bliskim przyjacielem. Kontroluje całą pracę i od niego zależy Twój rozwój kariery i wynagrodzenie. Możesz komunikować się z nim na równi z równymi sobie, ale nie nachodź osobisty. Najważniejsze jest, aby zakończyć pracę na czas.

« Jeden wśród obcych »

W niektórych przypadkach jest to osoba optymistyczna, nie starsza niż 35 lat, aktywna i energiczna. Szybko ocenia sytuację i błyskawicznie podejmuje decyzje, starając się maksymalizować wydajność zespołu.

Trzyma się trochę na uboczu i zawsze tworzy zasady, których rygorystycznie przestrzega, bo jest młody i ambitny. Nie powinieneś postrzegać go jako wroga, ale lepiej wykonać całą pracę perfekcyjnie, a on to doceni.

« Leniwa osoba»

Jest to osoba melancholijna, pozbawiona inicjatywy, której trudno jest podejmować decyzje. Woli zrzucić swoje obowiązki na podwładnych, rzadko pojawia się w biurze i nie interesuje go życie zespołu.

Taki lider nie wkłada wiele wysiłku w swoją pracę, ale uwielbia osiągać duże zyski. Chętnie zatwierdzi pomysły, które zostaną wdrożone bez jego udziału, najważniejsze jest, aby opisać je kolorowo.

« Charyzmatyczny»

Może to być kobieta lub mężczyzna w wieku od 30 do 40 lat, z natury choleryczny. Taki szef jest zawsze uśmiechnięty, świetnie wygląda i ubiera się stylowo. Koledzy nie są świadomi jego pasji i szczegółów życia osobistego, po prostu go kochają i szanują.

Potrafi podejmować decyzje i z wyprzedzeniem widzi rozwój sytuacji. Aby rozpocząć karierę, musisz stać się pozorem przywództwa. Bądź dobroduszny i proaktywny, dbaj o swoją garderobę i wygląd, a wtedy zostaniesz zauważony i doceniony.

Każda osoba jest indywidualna, więc nie zaniedbuj znalezienia odpowiedniego podejścia do niej, a wtedy zapewniony zostanie harmonijny związek.

Jak prawidłowo pozbyć się niepotrzebnych rzeczy
Jak prawidłowo pozbyć się niepotrzebnych rzeczy. Bardzo często spotykamy się z faktem, że...

Jak zabrać męża od kochanki
Jak zabrać męża od kochanki. Jeśli dowiesz się, że Twój mąż ma inną kobietę...

Kobiece triki - jak rozkochać w sobie mężczyznę
Mężczyźni, podobnie jak dzieci, raz po raz dają się nabrać na kobiece sztuczki. Dziewczyny nie mają problemów...

Strach przed bliskimi relacjami
Są kobiety, ale i mężczyźni, którzy boją się zbyt szybko wpuścić innych...

Jak sprawić, by kobieta oszalała na twoim punkcie
Często mężczyźni, nie traktowani z kobiecą uwagą, zadają sobie pytanie, dlaczego...

Wiadomo, że wszyscy ludzie są zupełnie inni, to samo można powiedzieć o przywódcach, wśród których warto wyróżnić kilku. Chociaż dla większości Rosjan szef uosabia coś złego, jest mało prawdopodobne, aby ktokolwiek zaprzeczył znaczeniu tej osoby. Przecież często zdarza się, że menedżer jest założycielem firmy, osobą, która stworzyła miejsca pracy dla wielu ludzi.

W podręcznikach poświęconych skutecznemu przywództwu wyróżnia się pewne typy psychologiczne przywódców. Warto zauważyć, że tego rodzaju klasyfikacja jest zbyt akademicka, ponieważ w prawdziwym życiu jeden lider może łączyć cechy kilku typów. Przyjrzyjmy się bliżej głównym typom liderów.

Charyzmatyczny lider. W tym przypadku sugerowany jest bohater amerykańskich historii sukcesu. Cechą charakterystyczną tego typu lidera jest osoba, która z reguły nie ma wyższego wykształcenia, a która własnymi rękami zdołała zbudować biznes od zera. Ta osoba wie, jak inspirować innych ludzi. Jego energia jest dość zaraźliwa. W firmach z takim liderem z reguły najczęściej dochodzi do różnych rewolucji technicznych. Taki menadżer ignoruje dress code i zawsze chętnie wysłucha każdego pracownika, ale to nie znaczy, że jest gotowy zgodzić się z opinią tego pracownika. Wola i pewność siebie to główne cechy tego typu.

Do psychologicznych typów przywódców zaliczają się dyplomaci. Z nazwy tego typu wynika, że typy liderów w tym przypadku oznaczają menedżera, który bezpośrednio zwraca uwagę na działania zespołu. Być może cechy tego typu menedżera są najlepsze dla firm zatrudniających wysoko wykształconych specjalistów. Dyplomatę cechuje kompetencja, życzliwość i umiejętność słuchania. Głównym zadaniem dyplomaty jest ustanowienie równych relacji między pracownikami. Pracownicy nie są podwładnymi, ale jego partnerami. Najpopularniejsze typy przywódców wśród dyplomatów w Japonii. To z tego kraju pochodzi ten typ, który zalicza się do głównych typów przywódców. Taki przywódca nie uważa się za lepszego od innych.

Do psychologicznych typów przywódców zalicza się także humanistę. Lider tego typu postrzega firmę bardziej jako wielką rodzinę. Ceni swoich pracowników jako ludzi i dopiero potem zaczyna zwracać uwagę na walory zawodowe. Wśród firm tego typu z reguły wszyscy pracownicy są przyjaciółmi i wspólnie wychodzą na łono natury. A szef może rozwiązać pewne problemy swoich podwładnych. W firmach, w których na czele stoi humanista, nie ma kar finansowych ani ścisłego systemu kontroli personelu. Ten typ menedżera najlepiej sprawdzi się w małej firmie.

Typy przywódców obejmują demokratów. Charakteryzuje się możliwością delegowania części własnych uprawnień na pracowników. Dzięki temu może dzielić się z nimi wszystkimi odpowiedzialnością za efekt końcowy. Demokrata musi ufać swoim pracownikom, mając jednocześnie pewność, że wykonają oni powierzone im zadania. Taki lider ma dość bliski kontakt z zespołem. I dość często spędza z nimi czas wolny od pracy. Dla takiego lidera wszyscy są równi i mają prawo zabrać głos w każdej chwili. Ten typ zarządzania jest powszechny w USA i Niemczech.

Biurokrata. Dziś ten typ lidera nie jest już tak powszechny jak dawniej. Charakteryzuje się jasną kontrolą, stałymi raportami, systemem ocen pracowników i zasadami, których należy przestrzegać. Biurokrata to typowy szef, którego polecenia trzeba natychmiast wykonywać. Wokół takich przywódców zawsze krąży wiele plotek i intryg, a walki o pozycje rozwijają się. Ten typ lidera jest obecnie popularny tylko w Chinach.

Studiowałem psychologiczne typy przywódców, można powiedzieć, że nie ma menedżerów idealnych, wszystko bowiem zależy od tego, jaką działalnością zajmuje się dana firma. Jeśli znalazłeś swojego lidera, podziel się z innymi w komentarzach!

Syberyjski Uniwersytet Federalny

Federalna państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Instytut Pedagogiki, Psychologii i Socjologii

Katedra Edukacji Informatycznej

Zalety i wady różnych stylów przywództwa. Typy psychologiczne przywódców.

Ukończyła: Tatyana Shelkunova

Studentka I roku studiów magisterskich

na kierunku „Zarządzanie Oświatą”

Krasnojarsk 2010

1. Wstęp …………………………………………………………………….3

2. Zalety i wady różnych stylów przywództwa………....5

3. Typy psychologiczne przywódców……………………………..24

4. Skuteczny lider: portret psychologiczny…………….29

5. Wniosek ………………………………………………………………..38

6. Bibliografia ………………………………………………………43

Wstęp

Zarządzanie firmą, organizacją, instytucją, jej oddziałem czy grupą pracowników to przede wszystkim praca z ludźmi, z każdym człowiekiem indywidualnie. Dlatego, aby osiągnąć sukces, musisz nauczyć się, jak sprawić, aby wszyscy, z którymi współpracujesz, po pierwsze, tak jak Ty, po drugie, byli przekonani o swojej racji, a po trzecie, maksymalnie starali się o powodzenie wspólnej sprawy.

Dziś doświadczony menedżer większość swojego dnia pracy spędza nie na rozwiązywaniu problemów finansowych, technicznych czy organizacyjnych, ale na rozwiązywaniu problemów psychologicznych, które pojawiają się w procesie komunikacji z podwładnymi, współpracownikami i przełożonymi.

Zatem Państwowy Standard Wyższego Kształcenia Zawodowego w specjalności „Ekonomia”, zatwierdzony przez rząd Rosji, stanowi, że ekonomista musi rozumieć naturę ludzkiej psychiki, znać podstawowe funkcje umysłowe, rozumieć znaczenie woli, emocji, potrzeby i motywy, a także nieświadome mechanizmy ludzkiego zachowania, umieć dać psychologiczny opis osoby, jej temperamentu, zdolności, interpretacji własnego stanu psychicznego, opanować najprostsze techniki samoregulacji, a także przeprowadzić działania społeczne -regulacja psychologiczna w grupach roboczych.

Za menadżera uważa się osobę kierującą i koordynującą działaniami wykonawców, która ma obowiązek być mu posłuszna i w ramach ustanowionej władzy spełniać wszystkie jego wymagania. Sam menadżer może przyjąć funkcje wykonawcy jedynie w celu zrozumienia specyfiki dzieła.

Zatem istota działalności lidera leży w pracy organizacyjnej. Jest to szczególny rodzaj działalności twórczej, a wraz ze wzrostem stanowiska rosną wymagania dotyczące kreatywności.

Jednak menedżer nie tylko organizuje, ale także kieruje pracą pracowników; przyczynia się do ich rozwoju, a w razie potrzeby wpływa na zachowanie, także poza służbą. Musi więc być dość dobrze przygotowany nie tylko zawodowo, ale i pedagogicznie.

Według J. Adera menedżerowie pełnią osiem praktycznych funkcji: wyznaczają zadania, planują, instruują, kontrolują, oceniają, motywują, organizują i dają osobisty przykład. Aby zapewnić efektywną pracę, menedżer musi w maksymalnym stopniu koordynować interesy jednostek, grup oraz rozwiązywanie zadań zarządczych, tak aby nie były ze sobą sprzeczne, w przeciwnym razie nie poradzi sobie ze swoimi obowiązkami.

W tym eseju zostaną poruszone kwestie, które naszym zdaniem są najważniejsze w badaniu osobowości lidera.

1. Zalety i wady różnych stylów przywództwa.

Styl zarządzania menedżera wraz z podwładnymi w dużej mierze decyduje o sukcesie organizacji i dynamice rozwoju firmy. Od stylu przywództwa zależy motywacja pracowników, ich podejście do pracy, relacje i wiele więcej.

Każdy menedżer w procesie zarządzania działalnością wykonuje swoje obowiązki w niepowtarzalnym dla siebie stylu. Styl przywództwa wyraża się w sposobach, w jaki lider zachęca zespół do wychodzenia z inicjatywą i twórczym podejściem do wypełniania powierzonych mu obowiązków oraz w tym, w jaki sposób kontroluje wyniki działań swoich podwładnych. Przyjęty styl przywództwa może świadczyć o jakości działań menedżera, jego zdolności do zapewnienia skutecznych działań zarządczych, a także tworzenia w zespole szczególnej atmosfery sprzyjającej rozwojowi korzystnych relacji i zachowań. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, którą sprawuje, oraz jego zainteresowanie przede wszystkim relacjami międzyludzkimi lub przede wszystkim realizacją zadań odzwierciedlają styl przywództwa tego menedżera.

Słowo „styl” ma pochodzenie greckie. Pierwotnie oznaczało ono laskę do pisania na woskowej tablicy, później zaczęto je oznaczać „pismo ręczne”. Można stąd przyjąć, że styl przywództwa to swego rodzaju „pismo” w działaniu menedżera.

Styl przywództwa to typowy typ zachowania lidera w relacjach z podwładnymi w procesie osiągania wyznaczonego celu. Jednym z elementów funkcji zarządzania jest przywództwo.

Styl przywództwa to typowa dla danej osoby charakterystyka zrównoważonego systemu metod, metod i technik, dzięki którym lider może wpływać na zespół w celu wykonywania zadań organizacyjnych i funkcji zarządczych. Jest to nawykowe zachowanie lidera wobec podwładnych mające na celu wywarcie na nich wpływu i zmotywowanie ich do osiągnięcia celów organizacji.

Styl charakteryzuje się stabilnością, która przejawia się w częstym stosowaniu różnych technik sterowania. Ale ta stabilność jest względna, ponieważ styl zwykle charakteryzuje się dynamizmem. Odpowiednio rozwinięty, adekwatny do aktualnej sytuacji styl przywództwa jest w stanie pokonać pozornie nieprzezwyciężalne przeszkody. I doprowadzi system do nieoczekiwanie wysokich wyników końcowych. Styl przywództwa w dużej mierze zależy od indywidualnych cech lidera. Jednak przy całym swoim znaczeniu cechy osobowości nie wykluczają innych elementów kształtujących styl zarządzania. Składniki te stanowią subiektywny element stylu, przy czym styl ma zawsze wspólną obiektywną podstawę.

Obiektywnie, niezależnie od tego, jaki styl wybierze lider, o jego wyborze decyduje świadomy cel, który charakteryzuje sposób i metodę jego działania. Ponadto istnieją inne obiektywne elementy stylu. Należą do nich: wzór kontroli; specyfika konkretnej działalności; jednolite wymagania dla menedżerów; cechy społeczne i psychologiczne wykonawców (wiek, płeć, kwalifikacje, zawód, zainteresowania i potrzeby itp.); poziom hierarchii zarządzania; metody i techniki zarządzania stosowane przez menedżerów wyższego szczebla. Te obiektywne składniki stylu pokazują połączenie w działaniach lidera, funkcji produkcyjnej i funkcji regulowania relacji w zespole, charakteru tradycji i technik komunikacyjnych, które w nim rozwinęły, a tym samym stylu pracy.

Badaniami nad stylem przywództwa psychologowie zajmują się już od ponad pół wieku. Naukowcy zgromadzili obecnie znaczny materiał na ten temat.

Wszelkie działania zarządcze mają także podłoże subiektywne. Lider przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji najpierw w myślach rozważa wszystkie możliwe sposoby oddziaływania na podwładnych i w zależności od sytuacji wybiera te, które jego zdaniem są najwłaściwsze. I choć obowiązki menedżera są określone w opisie stanowiska, styl pracy nosi piętno wyjątkowej osobowości menedżera. To w stylu lidera manifestują się jego cechy osobiste, które różnią się nieco w zależności od cech i potrzeb zespołu. Na styl duży wpływ ma inteligencja i kultura lidera, poziom wyszkolenia zawodowego i politycznego, cechy charakteru i temperament, wartości moralne lidera, umiejętność zwracania uwagi na podwładnych, umiejętność kierowania zespołem , tworzą atmosferę pasji do pracy, nietolerancji dla niedociągnięć i obojętności.

W konsekwencji styl przywództwa wyróżnia się z jednej strony ogólnym obiektywnym podłożem, a z drugiej strony właściwymi dla danego menedżera sposobami i technikami wykonywania funkcji zarządczych. Obiektywny składnik stylu jest określony przez ogół wymagań społecznych i ekonomicznych dotyczących działań przywódczych. Składniki subiektywne charakteryzują cechy osobowości lidera. Jeśli jednak styl nie potrafi jasno określić swoich obiektywnych podstaw, wówczas żadne, nawet najdoskonalsze cechy lidera nie są w stanie zapewnić organizacji sukcesu.

Można wyróżnić główne czynniki charakteryzujące styl przywództwa:

Wymagania stawiane menedżerom w zakresie kompetencji, efektywności, odpowiedzialności, cech osobistych, moralności, charakteru, temperamentu itp.;

Specyfika systemu to jego cele i zadania, struktury zarządzania i technologia zarządzania, funkcje kierownicze;

Otaczające środowisko produkcyjne - poziom technologiczny produkcji, forma organizacji pracy, zapewnienie zasobów materialnych itp.

Styl pracy determinuje nie tylko działania menedżera, wpływa bezpośrednio na wszystkie aspekty działania systemu i bezpośrednio na podwładnych.

Zatem każda organizacja reprezentuje unikalną kombinację osób, celów i zadań. Każdy menedżer to wyjątkowa osobowość posiadająca szereg umiejętności. Każdy lider jest twórcą stylu zarządzania, który stosuje w praktyce. Ale jednocześnie bierze pod uwagę wiele obiektywnych i subiektywnych warunków i okoliczności, w zależności od tego, który styl otrzyma swoją specyficzną treść. Styl jest zjawiskiem społecznym, ponieważ odzwierciedla światopogląd i przekonania przywódcy i w dużej mierze determinuje wyniki całego systemu.

Wszystkie style przywództwa można podzielić na „jednowymiarowe” i „wielowymiarowe”. Przyjrzyjmy się każdej grupie poniżej.

Jednowymiarowe style przywództwa

Style „jednowymiarowe” obejmują:

· Demokratyczny styl przywództwa

· Liberalny styl przywództwa

Ogólnie rzecz biorąc, w ramach wymienionych stylów przywództwa możliwe są następujące opcje interakcji między menedżerem a podwładnymi:

Lider podejmuje decyzję i wydaje podwładnym polecenie jej wykonania;

Menedżer podejmuje decyzję i wyjaśnia ją swoim podwładnym;

Menedżer podejmuje decyzję w porozumieniu ze swoimi podwładnymi;

Kierownik proponuje rozwiązanie, które można dostosować po konsultacji z podwładnymi;

Menedżer stawia problem, otrzymuje rady i rekomendacje od podwładnych, na podstawie których podejmuje decyzję;

Menedżer podejmuje decyzje wspólnie ze swoimi podwładnymi;

Lider wyznacza ramy, w ramach których podwładni podejmują własne decyzje.

Aby ocenić skuteczność każdego stylu przywództwa, amerykański naukowiec R. Likert zaproponował obliczenie tzw. współczynnika liberalno-autorytarnego (LAC), jako stosunku sumy elementów liberalnych i autorytarnych w zachowaniu lidera, wyznaczonego na podstawie badawczy. Jego zdaniem we współczesnych warunkach optymalna wartość tego współczynnika wynosi 1,9. Innymi słowy, dzisiejsi przywódcy muszą używać dwa razy więcej perswazji niż przymusu, aby uzyskać skuteczne rezultaty.

Podsumowując, przedstawiamy tabelę podsumowującą charakterystykę „jednowymiarowych” stylów przywództwa, zaproponowaną przez krajowego badacza

E. Starobiński (patrz tabela 1).

Należy pamiętać, że w każdym konkretnym przypadku istnieje pewna równowaga pomiędzy stylem autorytarnym, demokratycznym i liberalnym, a zwiększenie proporcji elementów jednego z nich spowoduje zmniejszenie pozostałych.

Tabela 1.

Charakterystyka „jednowymiarowych” stylów przywództwa

		Demokratyczny	Liberał
Metoda podejmowania decyzji	Jedyny przywódca z podwładnymi	Na podstawie powyższych konsultacji lub opinii grupy	Na podstawie wskazówek
Sposób komunikowania decyzji wykonawcy	Rozkaz, instrukcja, rozkaz	Oferta	Prośba, błaganie
Podział odpowiedzialności	Całkowicie w rękach lidera	Zgodnie z władzą	Całkowicie w rękach wykonawcy
Stosunek do inicjatywy podwładnych	dozwolony	Zachęcane i wykorzystywane	Całkowicie przeniesiony na podwładnych
Zasady doboru personelu	Pozbycie się silnych konkurentów	Skoncentruj się na zorientowanych biznesowo, posiadających wiedzę pracownikach i pomagaj im w karierze
Stosunek do wiedzy	Uważa, że sam wie wszystko	Ciągle się uczy i tego samego wymaga od podwładnych	Obojętny
Stosunek do komunikacji	Negatywna, zachowuje dystans	Pozytywny, aktywnie nawiązuje kontakty	Nie wykazuje inicjatywy
Stosunek do podwładnych	W nastroju, nierównym	Gładki, przyjacielski, wymagający	Miękki, niewymagający
Stosunek do dyscypliny	Sztywne, formalne	Rozsądny	Miękki, formalny
Stosunek do stymulacji	Kara z rzadką nagrodą	Nagroda z rzadką karą	Brak jasnej orientacji

Styl demokratyczny ma swoje atrakcyjne strony, sukcesy i wady. Oczywiście wiele problemów organizacyjnych można by rozwiązać, gdyby lepsze relacje międzyludzkie i udział pracowników w podejmowaniu decyzji zawsze prowadziły do większej satysfakcji i wyższej produktywności. Niestety tak się nie dzieje. Naukowcy zetknęli się z sytuacjami, w których pracownicy uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, mimo to stopień satysfakcji był niski, a także z sytuacjami, w których satysfakcja była wysoka, a produktywność niska.

Specjalne badania wykazały, że choć w warunkach autorytarnego stylu przywództwa możliwe jest wykonanie dwukrotnie więcej pracy w ujęciu ilościowym niż w warunkach demokratycznych, to jakość pracy, oryginalność, nowość i obecność elementów kreatywności pozostaną takie same rząd wielkości niższy. Z tego możemy wywnioskować, że styl autorytarny jest lepszy w przypadku zarządzania prostymi działaniami nastawionymi na wyniki ilościowe, a styl demokratyczny w przypadku zarządzania złożonymi, gdzie jakość jest na pierwszym miejscu.

Tam, gdzie mówimy o konieczności stymulowania twórczego podejścia wykonawców do rozwiązywania powierzonych zadań, najkorzystniejszy jest liberalny styl zarządzania. Jego istota polega na tym, że lider stawia wykonawcom problem, stwarza niezbędne warunki organizacyjne do ich pracy, ustala jej zasady, wyznacza granice rozwiązania, a sam schodzi na dalszy plan. Zastrzega sobie funkcję konsultanta, arbitra i eksperta oceniającego uzyskane wyniki.

Jednocześnie nagroda i kara schodzą na dalszy plan w porównaniu z wewnętrzną satysfakcją, jaką otrzymują podwładni z okazji realizacji swojego potencjału i zdolności twórczych. Podwładni są wolni od natrętnej kontroli, „samodzielnie” podejmują decyzje i szukają sposobów ich realizacji w ramach powierzonych uprawnień, nie podejrzewając, że lider często już wszystko wcześniej przemyślał i stworzył niezbędne warunki do tego procesu, co w dużej mierze z góry przesądzają o wyniku końcowym. Taka praca przynosi im satysfakcję i tworzy korzystny klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Podkreślmy wady każdego stylu przywództwa.

Koncentracja na formalnych metodach oddziaływania prowadzi do narastania napięć i konfliktów pomiędzy podwładnymi. Główną wadą jest brak szacunku do podwładnych. Autokrata może także wywierać presję psychologiczną na swoich podwładnych, co objawia się w postaci gróźb. Brak ustrukturyzowanych relacji powoduje, że podwładni często nie znają celu, który jest znany tylko liderowi, a działania takich liderów mają charakter bezmyślny i naśladowczy.

Wady stylu demokratycznego

Pomimo kolegialności, główne decyzje zapadają na najwyższym szczeblu kierownictwa, a pracownicy pełnią rolę ciała doradczego. Orientacja na procedury demokratyczne prowadzi menedżera do przekonania, że procedury te same w sobie zapewniają prawidłowość podejmowanych decyzji i ich skuteczność. W tym stylu zarządzania kolejność podejmowania decyzji zawsze przeważa nad zadaniem i treścią omawianego problemu. W niestandardowych warunkach, ze względu na brak czasu, styl ten jest nieskuteczny.

Wady stylu liberalnego

Głównym mechanizmem działania jest przetrwanie. Lider taki nie ponosi żadnej odpowiedzialności i w żaden sposób nie wpływa na proces podziału funkcji pomiędzy podwładnych, dając im pełną niezależność w podejmowaniu decyzji i ustalaniu form ich realizacji. Charakteryzuje się brakiem polem do działania, brakiem inicjatywy i ciągłym oczekiwaniem na instrukcje z góry. Lider liberalny nie lubi brać odpowiedzialności za decyzje i konsekwencje, gdy są one niekorzystne. Są ostrożni w biznesie i decyzjach. Cechuje ich niepewność co do swoich kompetencji, stanowiska i niekonsekwencja w działaniu. Łatwo ulegają wpływom innych i mają tendencję do ulegania okolicznościom.

Wielowymiarowe style przywództwa

We współczesnych warunkach o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje nie tylko charakter relacji między menedżerem a podwładnymi i stopień swobody, jaki im zapewnia, ale także szereg innych okoliczności. Odzwierciedleniem tego są „wielowymiarowe” style zarządzania, które stanowią zespół uzupełniających się, przeplatających się podejść, z których każde jest niezależne od pozostałych, a zatem mogą być realizowane razem z nimi.

Początkowo zrodziła się idea „dwuwymiarowego” stylu zarządzania, oparta na dwóch podejściach, z których jedno koncentruje się na tworzeniu korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, budowaniu relacji międzyludzkich, drugie zaś na tworzeniu odpowiednich warunki organizacyjne i techniczne, w których dana osoba będzie mogła w pełni rozwijać swoje umiejętności.

Najprostszą kombinację tych podejść przedstawia tzw. „siatka zarządzania” R. Blake’a i M. Moutona (por. rys. 1).

Jest to tabela składająca się z 9 wierszy i 9 kolumn, których przecięcie tworzy 81 pól. Jeśli taka tabela zostanie nałożona na prawą górną ćwiartkę utworzoną przez odciętą i oś rzędnych, wówczas może ona wyświetlić wartość ocen eksperckich podejść stosowanych przez danego menedżera oraz określić zajmowane przez niego pole na „siatce” , co charakteryzuje styl zarządzania, jaki stosuje w praktyce.

Ryc.1. „Siatka kontroli” R. Blake’a i M. Muttona

W efekcie menadżer, którego orientacja w każdym kierunku oceniana jest po jednym punkcie, trafia do pola 1.1., pozostając na nim oznacza, że nie zwraca jednakowej uwagi ani na pierwsze, ani na drugie podejście. Oczywiste jest, że przy takim podejściu do sprawy nie będzie mógł długo utrzymać się na swoim stanowisku.

Menedżer zajmujący pole 1.9 zwraca szczególną uwagę na ludzi, tworzenie i wzmacnianie zespołu, sprzyjający klimat moralny i psychologiczny oraz panującego w nim ducha twórczego, wierząc, że w ten sposób można osiągnąć wysokie wyniki nawet przy braku dbałości o warunki organizacyjne i techniczne. Często takie podejście wcale nie jest oznaką jednostronności, ponieważ w wielu organizacjach, na przykład w zespołach naukowych, właśnie na tym leży podstawa sukcesu.

Menedżer z pola 9.1. natomiast skupia się na organizacyjno-technicznej stronie sprawy, niewiele uwagi poświęcając pojedynczym osobom i zespołowi jako całości. Ale nawet tutaj styl ten może opierać się na obiektywnych okolicznościach, na przykład procesach technologicznych, w których rola relacji między pracownikami i ich zbiorowych działań jest minimalna.

Lider znajdujący się na boisku 5.5. dzieli swoje „przywiązania” w przybliżeniu równo między ludzi oraz organizacyjne i techniczne czynniki produkcji. Mocno stoi na nogach we wszystkich obszarach działalności menedżerskiej, ale na niebie nie ma wystarczającej liczby gwiazd.

I wreszcie menedżer, którego stanowiska charakteryzują się notami na poziomie 9,9. tworzy zespół podobnie myślących ludzi, którzy są w stanie zrobić wszystko. Tutaj wspólnie ustala się cele działania i wspólnie tworzy się sprzyjające warunki do ich realizacji i samorealizacji ludzi.

Korzystając z „siatki zarządzania”, możesz z góry określić kombinację ocen spełniających wymagania dla konkretnego stanowiska przewidziane w tabeli personelu organizacji i porównując z nimi eksperckie oceny cech kandydatów, określić ich przydatność do wypełniając go.

We współczesnych koncepcjach zarządzania zachodnich specjalistów podejmuje się próbę implementacji innych kombinacji podejść kształtujących styl zarządzania. Uważa się zatem, że autorytarne metody przywództwa, niosące ze sobą niebezpieczeństwo kultu jednostki przywódcy, w większym stopniu łączą się z podejściem nastawionym na tworzenie sprzyjających warunków organizacyjno-technicznych do produkcji oraz demokratycznym, wyzwalającym ludzi, z podejście skupione na tworzeniu i wzmacnianiu zespołu.

Szybkie odejście od autorytarnego stylu przywództwa może wprowadzić ludzi w stan zamętu, nie poprawiając wcale sytuacji. To prawda, że jest to bardziej typowe dla grup oddolnych; na wyższych szczeblach występuje obraz odwrotny, gdy emancypacja ludzi prowadzi do wzrostu produktywności i zmniejszenia rotacji personelu.

Według Franka Fiedlera cechy zarządzania w dużej mierze zależą od sytuacji, a ponieważ przywódca wyznający określony styl z reguły nie może się zmienić, należy w zależności od postawionego mu zadania postawić go w takich warunkach, w których potrafi najlepiej wyrazić siebie.

W zależności od zakresu uprawnień menedżerów, charakteru ich relacji z podwładnymi oraz przejrzystości struktury rozwiązywanych zadań Fiedler wyróżnia 8 typów różnych sytuacji, których możliwości podano w tabeli 2.

Tabela 2.

Zależność przywództwa od sytuacji. Model F. Fiedlera


Relacje pomiędzy przełożonym a podwładnymi
Formułowanie i struktura zadania	zamazany	zamazany	zamazany	zamazany
Uprawnienia urzędowe menadżera
Maksymalny Preferowani są liderzy zorientowani na budowanie zespołu i relacje
Preferowani są menedżerowie skupieni na warunkach organizacyjno-technicznych

„Trajektoria” zmian wymagań wobec menedżerów

Kiedy zadania są jasno sformułowane, autorytet menedżera jest znaczny, a jego relacje z podwładnymi korzystne, dzięki czemu łatwo na nich wpływać. W odwrotnym przypadku, gdy wręcz przeciwnie wszystko jest źle, menedżerowi, zdaniem Fiedlera, lepiej jest skupić się na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i technicznych, spychając na dalszy plan kwestie tworzenia zespołu i nawiązywania relacji międzyludzkich. Zapewnia to jedność celów, skuteczność w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji oraz niezawodność kontroli.

W tej sytuacji nie ma potrzeby tracić czasu na nawiązywanie relacji, przywódca może trzymać się stylu autorytarnego, nie zapominając jednak, że łatwa dyktatura i tyrania to nie to samo. Ludzie mogą przyjąć pierwszego ze zrozumieniem, ale na drugiego będą mieli uzasadnione oburzenie i w ogóle odmówią współpracy z przywódcą.

Styl zarządzania skupiający się na budowaniu zespołu i utrzymywaniu relacji międzyludzkich jest najodpowiedniejszy w sytuacjach umiarkowanie korzystnych dla lidera, gdzie nie ma on wystarczającej władzy, aby zapewnić niezbędny poziom współpracy z podwładnymi, ale jeśli relacje są dobre, ludzie na ogół są skłonni robić, co chcą. są wymagane. W tych warunkach skupienie się na organizacyjnej stronie sprawy może wywołać konflikt, w wyniku którego i tak już słaby wpływ menedżera na swoich podwładnych jeszcze bardziej spadnie. Wręcz przeciwnie, skupienie się na relacjach międzyludzkich może zwiększyć jego wpływ i poprawić relacje z podwładnymi.

Ciekawy model stylów przywództwa opracowali amerykańscy naukowcy V. Wurm i F. Yetton. Ich zdaniem, w zależności od sytuacji, charakterystyki zespołu i charakterystyki samego problemu, możemy mówić o pięciu stylach zarządzania.

Odpowiedź: Menedżer sam podejmuje decyzje w oparciu o dostępne informacje.

B - Menedżer mówi swoim podwładnym o istocie problemu, słucha ich opinii i podejmuje decyzję.

B - Menedżer przedstawia problem swoim podwładnym, podsumowuje wyrażone przez nich opinie i biorąc je pod uwagę, podejmuje własną decyzję.

D - Menedżer wraz ze swoimi podwładnymi omawia problem, w wyniku czego wypracowywana jest wspólna opinia.

D - Lider stale współpracuje z grupą, która albo wypracowuje wspólną decyzję, albo podejmuje najlepszą, niezależnie od tego, kto jest jej autorem.

Wybierając styl, menedżerowie kierują się następującymi głównymi kryteriami:

Dostępność wystarczających informacji i doświadczenia wśród podwładnych;

Poziom wymagań dla rozwiązania;

Jasność i struktura problemu;

Stopień zaangażowania podwładnych w sprawy organizacji i konieczność koordynowania z nimi decyzji;

Prawdopodobieństwo, że jedyna decyzja menedżera otrzyma wsparcie wykonawców;

Zainteresowanie wykonawców osiągnięciem celów;

Stopień i prawdopodobieństwo konfliktów powstających pomiędzy podwładnymi w wyniku podejmowania decyzji.

W zależności od tych kryteriów menedżer stosuje pięć wymienionych powyżej stylów zarządzania.

Obecnie koncepcja atrybucyjnego podejścia do wyboru stylu przywództwa staje się coraz bardziej powszechna. Koncepcja ta, w odróżnieniu od innych modeli, opiera się na reakcji menedżera nie tyle na zachowanie podwładnych jako takie, ale na przyczyny, które je spowodowały. W tym przypadku menedżer opiera się na trzech głównych typach informacji: o tym, w jakim stopniu zachowanie podwładnego jest zdeterminowane charakterystyką zadania; o tym, jak stabilny jest i jak wyjątkowy jest.

Jeżeli zachowanie podwładnego jest spowodowane poważnymi przyczynami wewnętrznymi, kierownik podejmuje niezbędne środki wpływu na niego, a następnie koryguje je zgodnie z reakcją podwładnego. Jeżeli przyczyny wynikają z warunków zewnętrznych, menedżer kieruje wysiłki, aby je zmienić.

Dodatkowe style przywództwa

Dodatkowe style przywództwa obejmują paternalizm, oportunizm i fasadowość.

Paternalizm (materializm) - 9,9. Graficznie paternalizm w GRID jest przedstawiony jako łuk łączący kąty 1,9 i 9,1 (w tabeli GRID 1 punkt to niski stopień pomiaru, a 9 punktów to wysoki stopień; pozostałe wskaźniki wskazują pośrednie stopnie danego pomiaru). Ten styl zarządzania charakteryzuje się połączeniem wysokiego poziomu troski o produkcję z wysokim poziomem troski o ludzi, stanowiąc jej uzupełnienie. Nie jest to integracja problemów produkcyjnych i ludzkich, jak jest charakterystyczne dla orientacji 9.9, ale połączenie obu i dlatego jest określana jako 9.9. Materializm różni się od paternalizmu płcią (mężczyzna, kobieta) przywódcy. Jedną z cech przywódcy 9.9 jest życzliwy autokrata.

Motywacja. Satysfakcja wyraża się w pokazywaniu innym, że dana osoba jest źródłem mądrości i wiedzy. Kiedy podwładni robią to, czego oczekuje od nich paternalista w dziedzinie produkcji, lider zachęca ich i w zamian oczekuje się od nich lojalności (ocena zasług lidera). W przeciwnym razie menedżer uważa, że wkłada swoją duszę w swoją pracę, ale jego podwładni tego nie doceniają. Dlatego w działaniach takiego przywódcy istnieje tendencja do polegania podwładnych na jego zachciankach (pragnieniach), w wyniku czego zdają się zastygać w swoim rozwoju i nie dążą do niezależności myślenia, osądów i przekonań .

Pokonywanie konfliktów. W warunkach zarządzania 9.9 podwładni uczą się myśleć w sposób, w jaki myśli i działa ich przywódca (niektórzy próbują nawet ubierać się jak ich przywódca). To syndrom „ojca i syna”.

Unikanie konfliktu. Konfliktu można uniknąć, wzmacniając uległość poprzez pochwały i komplementy, tj. Jeśli podwładny zaczyna oczekiwać i czuć, że pochwały i komplementy są gwarantowane, paternalista może odmówić pochwał i komplementów, okazując swoje niezadowolenie. Jeśli podwładny w dalszym ciągu sprzeciwia się lub opiera się podporządkowaniu, przełożony może go upomnieć, dając jasno do zrozumienia, że zauważono jego niewłaściwe zachowanie. Następnie powtarza, czego oczekuje od podwładnego i obiecuje nagrodę za przestrzeganie jego poleceń.

Rozwiązanie konfliktu, gdy się on powtórzy. Jedną z metod ograniczania konfliktu jest odwrócenie uwagi od różnicy zdań za pomocą różnych technik (zmiana tematu rozmowy itp.).

Inicjatywa. Lider wykazuje znaczną inicjatywę, dopóki jego podwładni nie będą mogli mu zaufać i zrobić tego, czego się od nich wymaga. Przywódca paternalistyczny uważa za swój obowiązek nauczanie ludzi. W związku z tym ma silne przekonania i aktywnie je promuje.

Rozwiązania. Lider paternalistyczny to jedyna osoba, która podejmuje decyzje, które nie są akceptowane, ale wydawane w formie poleceń. W takim przypadku stosuje się szkolenie i szkolenie podwładnych. Dzięki temu przywódca nie wydaje się niegrzeczny i twardy, ale wręcz przeciwnie, miły, delikatny i pomocny.

Krytyka (analiza). Osobista informacja zwrotna jest jednokierunkowa – od menedżera do podwładnych, tj. uważa podwładnych za część rodziny organizacyjnej. Rozpoznawanie zachowań paternalistycznych: życzliwy dyktator; pobłażliwy; stale udziela rad; wypełnia obowiązki; oczekuje ślepej lojalności; stawia żądania protekcjonalnie; gorliwie broni prerogatyw; prowadzi z natchnionym entuzjazmem; kontroluje tłum; sprawia, że ci, którzy się z nim nie zgadzają, czują się winni; dręczyciel; moralista; patron; uwielbia uczyć; nakazowy; zadowolony z siebie; Tolerujemy poufne wyrażanie sprzeciwu, ale nie tolerujemy publicznego sprzeciwu.

Oportunizm. Występuje, gdy polegamy na wszystkich stylach GRID bez opierania się na określonych zasadach. Każde działanie oportunistycznego przywódcy ma podłoże „taktyczne” i jest środkiem do osiągnięcia osobistego sukcesu.

Motywacja. Chęć bycia wyjątkowym (numer jeden), osobą, która chce być na szczycie, bo ci na górze, jego zdaniem, są w centrum uwagi, tj. w pozycji, która zapewnia uwagę i uwielbienie. Zachowanie oportunisty jest nieprzewidywalne. Ruch w górę, sposoby osiągania celów zależą od tego, z kim ma się do czynienia (zemsta, zniewolenie, zwolnienie itp. - wszystko ma na celu osiągnięcie pozycji dominującej). Pokonywanie konfliktów. Woli unikać konfliktów wszelkimi możliwymi środkami, ale nie ukrywa się, gdy pojawia się konflikt, i stara się rozwiązywać różnice bez konfrontacji i polaryzacji.

Jeśli pojawi się konflikt z osobą wyższej rangi, oportunistyczny przywódca jako pierwszy zrobi krok w kierunku pojednania. Z równą rangą zachowuje się insynuując. Podjęto próbę znalezienia kompromisu.

Kiedy pojawia się konflikt z podwładnymi, oportunista przyjmuje postawę polegającą na kapitulacji lub opuszczeniu podwładnego.

Inicjatywa. Podejmuje inicjatywę w oparciu o dokładnie skalkulowane ryzyko. Inicjatywa ma na celu egoistyczne interesy w perspektywie długoterminowej. Jest gwiazdą narcystyczną, często podkreślającą swoją osobistą wagę i przechwalającą się swoimi osiągnięciami.

Krytyka (analiza). Unika informacji zwrotnych, które mogą wskazywać na słabości, ograniczenia lub błędy oportunistycznego lidera. Prosi o krytyczne uwagi tylko wtedy, gdy spodziewa się, że recenzja będzie pozytywna.

Oznaki zachowań oportunistycznych:

chęć zadowolenia wszystkich; arogancja wobec osób niższej rangi; chęć przyciągnięcia uwagi; buduje reputację poprzez przechwalanie się; wymijający w odpowiedziach; przypodoba się innym; zapewnia uwagę poprzez ustawienie warunków; trudno uzyskać od niego obietnicę; pochlebny; zna słabości ludzi i wykorzystuje je do własnych celów; przechwalanie się sławnymi znajomymi; przemyśla każde działanie z wyprzedzeniem; obiecuje wszystko, ale spełnia to tylko wtedy, gdy jest to dla niego korzystne; sprytny biznesmen; traktowanie osób o wyższej randze z uprzejmością, ale uciskanie osób o niższej randze; podejmuje te działania, które pokazują go z dobrej strony; uważa, że bycie numerem jeden jest bardzo ważne.

Fasadyzm. Występuje, gdy konieczne jest ukazanie zewnętrznej strony zjawisk i procesów (fasada).

Motywacja. Osoba unika ujawniania swoich myśli, choć sprawia wrażenie uczciwej i szczerej.

Sztuczki menedżera elewacji mogą się różnić w zależności od tego, co jest opłacalne. Głównym celem tworzenia „fasady” jest ukrycie pragnienia kontroli, dominacji i władzy.

Motywacja negatywna polega na chęci uniknięcia ujawnienia się poprzez ukrywanie prawdziwych celów, dlatego trzyma się w tajemnicy swoje doświadczenia i motywacje.

Twórca fasady nie tylko unika ujawnienia swoich zamiarów, ale także buduje pozytywną reputację, która pomaga utrzymać oszustwo.

Pokonywanie konfliktów. Lider fasadowy nie unika konfliktów. Celem nie jest jednak ich rozwiązanie, lecz uzyskanie dla siebie określonych korzyści. Istnieje wiele sposobów manipulowania konfliktami.

Inicjatywa. Cechą charakterystyczną twórcy elewacji jest to, że działa z inicjatywą i kontynuuje to działanie, aż do osiągnięcia sukcesu. Kiedy konieczne jest osiągnięcie korzyści, działania fasadowca nie trwają długo. A jeśli jedno działanie nie doprowadzi do sukcesu, podejmowana jest kolejna próba i tak dalej, aż do osiągnięcia celu.

Podejmować decyzje. Niepełne delegowanie uprawnień i podejmowanie kluczowych decyzji jest typowe dla fasadowego lidera.

Krytyka (analiza). Możliwość krytyki między przywódcą a podwładnym jest nieprzyjemna dla fasadisty, który wykorzystuje informację zwrotną jako metodę kontroli poprzez pochwałę i karę. Krytyka kierowana pod jego adresem jest dla niego nieprzyjemna.

Rozpoznawanie zachowań fasadowych: niejasne ambicje; obliczenie; woli okrężne drogi; wykorzystuje zaufanie danej osoby przeciwko niemu; stale odgrywa rolę wywołującą efekt; podstępny; podwójne działanie; potajemnie rozkoszuje się władzą; fałszywa fasada; ukrywa prawdziwe intencje; hipokryta; wykrętny; manipulujący; chętnie słucha pochwał, ale nie toleruje krytyki; nadmiernie rozwinięte poczucie osobistej mocy; praktyczny; skłonny do oszustwa; ceni swoją pozytywną reputację; łamie prawo, ale nie chce być uznanym za męża stanu; boi się ekspozycji.

Wysoce autorytarny lub autokratyczny przywódca narzuca swoją wolę poprzez przymus, nagrodę itp. Lider jest demokratyczny i woli wywierać wpływ poprzez perswazję, rozsądną wiarę lub charyzmę. Unika narzucania swojej woli podwładnym.

Jest rzeczą oczywistą, że trudno znaleźć ani autorytarny, ani demokratyczny styl zarządzania personelem w jego skrajnych przejawach. Style przywództwa mogą być mieszane i zależne od sytuacji, tj. adaptacyjny. Daje to lepsze rezultaty niż trzymanie się jednego stylu. Niemniej jednak ogólnie można stwierdzić, że główny nacisk w przywództwie powinien być położony na społeczno-psychologiczne, ekonomiczne metody przywództwa i demokratyczny styl zarządzania. Metoda polecenia nie jest odpowiednia, ponieważ... moim zdaniem nie da się narzucić nowych pomysłów, niestandardowych podejść do rozwiązywania problemów na zamówienie, tylko dlatego, że tak chce szef.

Zatem najskuteczniejszym stylem w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie jest styl adaptacyjny, tj. styl zorientowany na rzeczywistość.

Niezależnie od rodzaju lidera, który rozważamy, przede wszystkim mówimy o osobie, która charakteryzuje się takim czy innym stylem przywództwa. Często cechy osobiste dyktują styl zachowania.

W dalszej części eseju przyjrzymy się typom psychologicznym liderów.

2. Typy psychologiczne przywódców.

Lider to nie stanowisko, ale psychologia, sposób życia i sposób myślenia.

Jako typ psychologiczny lider na linii odpowiedzialności biznesowej stoi wyżej od wykonawcy, specjalisty i odpowiedzialnego pracownika.

Kierownik:

· Zawsze myśli o pożądanych rezultatach w przyszłości (koncentruje się na przyszłości, zamiast rozpamiętywać przeszłość).

· Zawsze wydaje polecenia, nawet pracownikom, nawet współpracownikom, nawet szefowi. On nie wyjaśnia, on prowadzi! Daje instrukcje.

Jak wiadomo, w biznesie można wdrożyć tylko dwie strategie: albo zostać właścicielem i przejąć kontrolę nad swoim biznesem, albo zostać pracownikiem. W obu przypadkach będziesz musiał być posłuszny i szukać wspólnego języka z przełożonymi. Według statystyk pracowników jest znacznie więcej niż właścicieli, dlatego temat efektywnej współpracy z menadżerem (lub menadżerami) jest obecnie niezwykle aktualny.

Psychologowie z różnych szkół opracowali wiele klasyfikacji przywódców, ale pierwszą i odpowiednio klasyczną jest klasyfikacja Kurta Lewina, amerykańskiego psychologa. Opisał trzy główne style przywództwa: autorytarny, demokratyczny i liberalny.

Nazwijmy przywódcę wyznającego autorytarny styl przywództwa „dyktatorem”, przywódcę demokratycznego „demokratą”, a przywódcę liberalnego, oczywiście, „liberałem”. Przyjrzyjmy się teraz, jak każdy z nich odnosi się do swoich podwładnych, do wykonywania swoich obowiązków, do prowadzenia interesów.

"Dyktator". Poczujesz to już po przekroczeniu progu gabinetu. Z reguły w biurach Dyktatorów panuje cisza, drzwi są zamknięte, większość pracowników ma lekko uniesione ramiona, głowy wyciągnięte do przodu i oczy przestraszone, lekko spod brwi. Nie wszyscy pracownicy są tego świadomi, ponieważ ich myśli i działania są pod ścisłą kontrolą. Każdy pracownik ma swój własny opis stanowiska. I nie leży gdzieś w odległej teczce w dziale personalnym, ale w szufladzie we własnym biurku. Dyktator tłumi wszelkie inicjatywy jako niedopuszczalną samowolę i śmiałe wolnomyślenie. Struktura firmy przypomina armię z mottem: „Nie omawia się rozkazów – rozkazy wykonuje się!” Najlepsi pracownicy walczą z chęcią wstania i szczekania: „To prawda!” Dyktator podejmuje decyzje indywidualnie i nigdy nie ma zamiaru z nikim o niczym rozmawiać. Podwładni są narzędziem realizacji woli szefa. I jak każdy inny uszkodzony instrument, z łatwością zastępuje jednych pracowników innymi. Ponieważ jednak tylko jedna osoba czuje się źle, nawet ktoś taki jak Dyktator, z czasem tworzy wąski krąg osób o podobnych poglądach. Ale nie po to, aby konsultować, ale aby otrzymywać informacje i doskonalić swoje pomysły. Nie akceptuje sprzeciwu, natychmiast odrzuca wszystkich opozycjonistów, „aby inni się zniechęcili”. Stale i bardzo rygorystycznie kontroluje wszystkich podwładnych. Spotkania odbywają się w celu podziału zadań i monitorowania reakcji na te zadania. Emocje są ignorowane, kreatywność zostaje wyrzucona. Napisano o nim przysłowie „Jestem szefem - jesteś głupcem”. W świecie biznesu twarda pozycja Dyktatora najczęściej działa na jego korzyść, zwiększając jego autorytet i szacunek wśród partnerów.

"Demokrata". W jego towarzystwie jest znacznie cieplej. Słychać głośną mowę i śmiech. Ludzie tłoczą się w palarniach, dyskutując o najnowszych wiadomościach. Kreatywne plakaty wiszą nad biurkami pracowników. Motto: „Jesteśmy zespołem!” Jest w powietrzu. Demokrata zwołuje spotkania w celu opracowania i przyjęcia wspólnych decyzji. Lubi burze mózgów, kłótnie i zawzięte dyskusje. Gorąco zachęca do kolegialności i wszelkiej inicjatywy. Niewtajemniczeni pracownicy schodzą mu z oczu. Demokrata nie pamięta ich twarzy ani imion. Każdy, kto nie brzmi, jest dla niego nieobecny jako osoba. Umiejętnie deleguje władzę i dzieli się odpowiedzialnością. Rozumie dowcipy i toleruje żarty praktyczne. Jest zawsze gotowy do wzięcia udziału w ogólnej zabawie i z reguły jest mile widzianym gościem na każdej imprezie. Jednocześnie uwielbia, gdy ludzie mówią o nim dobre rzeczy, okazują mu współczucie i lojalność. Demokratę wyróżnia szczera dbałość o pracowników. Wie, ile ma dzieci i jest świadomy problemów rodzinnych. Dla niego każdy pracownik jest ciekawą osobą. Przy tak pozornej łagodności dyscyplina w zespole nie ucierpi, ludzie nie pracują ze strachu, ale z sumienia. Po zakończeniu dnia pracy pracują z ciekawości i pasji, wiedząc, że ich osiągnięcia zostaną zauważone i docenione. Aby sprawować kontrolę, Demokrata zwykle znajduje odpowiedniego zastępcę, a czasami prowadzi ze swoimi podwładnymi grę w „dobry i zły”. Z reguły Demokrata jest doskonałym politykiem i subtelnym dyplomatą, a to pozwala mu odnieść sukces w biznesie.

"Liberał". Określenie „przywództwo” do niego nie pasuje. Jest raczej wymieniany jako lider i formalnie mianowany szefem. Stara się unikać odpowiedzialności i podejmowania decyzji. Odnosi się do władzy „partii i rządu”, akcjonariuszy, prezydenta i innych przełożonych. W jego towarzystwie nie ma wymagań, kontroli ani dyscypliny. Woli oddać władzę kolektywowi robotniczemu bez walki. Jednocześnie w zespole zawsze jest nieformalny lider, który faktycznie zarządza firmą. W takiej sytuacji wystarczy ręka liberała: podpisanie umowy, polecenie zapłaty, faktura. I jest bardzo zadowolony z tej sytuacji. Liberał z reguły ma wieloletnie hobby, któremu z pasją oddaje się w czasie wolnym, a czasem także w godzinach pracy. Często Liberał nie ma silnej woli i jasnego celu, nie ma głębokiej wiedzy i chęci jej opanowania. Ale może utrzymać pozycję lidera przez dość długi czas, jeśli jest zadowolony z akcjonariuszy i „szarej eminencji”, jeśli podoba mu się wysokość swojej pensji, a jednocześnie nie ma absolutnie żadnej żądzy włóczęgi. W szczególnie sprzyjających okolicznościach może nawet być dumny ze swojej misji. Nie trzeba dodawać, że Liberał nie cieszy się szacunkiem w zespole, najczęściej jest to protekcjonalna postawa ze strony pracowników i partnerów biznesowych.

Z reguły większość menedżerów łączy różne style przywództwa z przewagą jednego z nich. Według statystyk dyktatorami są częściej kobiety, mężczyźni preferują demokratyczny styl przywództwa. Liberałowie występują w równej liczbie zarówno wśród mężczyzn, jak i kobiet.

W strukturze psychologicznej osobowości lidera wyróżnia się 3 główne bloki cech ważnych zawodowo:

I. Kompetencje zawodowe, w tym:

wiedza, zdolności, umiejętności (specjalne); kompetencje administracyjno-prawne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, tj. wiedzę z zakresu psychologii.

II. Zdolności pedagogiczne to zdolność wpływania na innych ludzi w celu celowej zmiany właściwości i stanów tych ludzi.

III. Blok cech:

Zdolności organizacyjne (blok wiodący) tj. zdolny do koordynowania i koordynowania wspólnych działań ludzi, umiejętność wyznaczania zadań, stymulowania, kontrolowania wspólnych działań wykonawcy i osiągania rozwiązań przydzielonych zadań.

Cechy moralne i etyczne (zdolność danej osoby do przestrzegania standardów etyki biznesowej).

Umiejętności komunikacyjne (w przypadku komunikacji biznesowej).

W zależności od dominacji ekspresji u konkretnego lidera wyróżnia się jeden z 3 wiodących komponentów typy menedżerów [ 10] :

1. Menedżer specjalista

Przewaga kompetencji zawodowych nad zdolnościami organizacyjnymi, psychologicznymi i pedagogicznymi.

Nie lubi pracować z ludźmi

Różnicuje szczególne zagadnienia zawodowe i organizacyjne,

Jego głównym wkładem we wspólne działania zespołu jest rozwiązywanie problemów zawodowych,

Ma duży indywidualny wkład, osobiste osiągnięcia, ale jako organizator i mentor ma mniejszy wkład.

2. Lider-organizator

Dominacja cech organizacyjnych o stosunkowo słabych zdolnościach pedagogicznych i kompetencjach zawodowych,

Typowy menadżer; praca zespołowa, przyciąga do pracy specjalistów, także tych przekraczających jego kompetencje,

Profesjonalnie organizuje wspólne zajęcia grupowe i osiąga wysokie wyniki grupowe.

3. Lider-mentor.

Dominacja umiejętności dydaktycznych,

Zainteresowanie i potrzeba pracy z ludźmi, zwłaszcza młodymi pracownikami, w celu transferu wiedzy; dumni z sukcesów uczniów.

Najpopularniejszy organizator specjalistyczny. Typy pośrednie są bardziej powszechne.

Wielu psychologów zastanawiało się nad najskuteczniejszym typem przywództwa psychologicznego. W dalszej części eseju odkryjemy portret psychologiczny skutecznego lidera.

3. Skuteczny lider: portret psychologiczny.

Według L. R. Krichevsky’ego przywództwo jest zjawiskiem zachodzącym w systemie formalnych relacji; rola menedżera jest z góry określona, określony jest zakres funkcji osoby ją realizującej. Lider zespołu jest powoływany zewnętrznie przez wyższą kadrę kierowniczą, otrzymuje odpowiednie uprawnienia i ma prawo do stosowania sankcji.

Analizując portret psychologiczny skutecznego lidera,

L. R. Krichevsky podaje kryteria oceny efektywności menedżera.

Kryteria wydajności dzielą się na dwie klasy: psychologiczne i niepsychologiczne. Zastanówmy się nad kryteriami psychologicznymi, które obejmują:

1. Zadowolenie z członkostwa w zespole pracy i jego różne aspekty (relacje ze współpracownikami i przełożonym, warunki pracy, płace itp.);

2. Motywacja członków zespołu (chęć do pracy i chęć utrzymania członkostwa w zespole);

4. Poczucie własnej wartości zespołu (dotyczy szeregu ważnych cech i stanowi całościowy wynik powodzenia jego funkcjonowania).

Biorąc pod uwagę powyższe kryteria efektywności przywództwa,

L. R. Krichevsky dochodzi do wniosku, że lidera uważa się za skutecznego, jeśli kierowany przez niego zespół osiąga wysokie wyniki w zakresie psychologicznych i pozapsychologicznych kryteriów efektywności grupy.

Przyjrzyjmy się bliżej portretowi psychologicznemu lidera, w tym także skutecznemu, który opiera się na trzech ważnych zmiennych: osobowości, stylu przywództwa i autorytecie.

M. Shaw sugeruje rozpatrywanie osobowości lidera z punktu widzenia trzech komponentów: cech biograficznych, zdolności i cech osobowości. Przyjrzyjmy się bliżej każdemu komponentowi.

Do cech biograficznych osobowości menedżera zalicza się jego wiek, płeć, status społeczno-ekonomiczny oraz wykształcenie.

Wiek jest nie tylko naturalną, ale także w dużej mierze zdeterminowaną społeczno-psychologicznie cechą człowieka, jest w dużej mierze jego doświadczeniem. Analizując dane badawcze dotyczące związku wieku i efektywności przywództwa, R.L. Krichevsky dochodzi do wniosku, że takiej zależności nie udało się zidentyfikować, podając przykłady zarówno skutecznych młodych liderów (21-25 lat), jak i tych niezwykle dojrzałych.

Powszechnie przyjmuje się, że identyfikacja płciowa człowieka jest ściśle powiązana z jego asymilacją i wdrażaniem przyjętych w społeczeństwie standardów zachowań, kultywowanych w najbliższym otoczeniu jednostki, np. w rodzinie. Tradycyjnie liderem jest mężczyzna, jednak coraz więcej kobiet realizuje się w tej roli. We współczesnych badaniach społeczno-psychologicznych coraz większe jest w tym względzie zainteresowanie modelami kobiecego przywództwa. Oczywiście zidentyfikowano pewne różnice w charakterystyce przywództwa mężczyzn i kobiet, ale nie ma danych naukowych na temat dominującej skuteczności jednej lub drugiej płci w roli liderów.

Jeśli chodzi o status i wykształcenie lidera, cechy te wykazują wysoką pozytywną korelację ze skutecznością przywództwa.

Idąc obraną przez nas ścieżką, rozważmy kolejny element osobowości lidera – zdolności. M. Shaw dzieli zdolności na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (wiedza, umiejętności itp.).

Według E. Ghiselliego, T. Kono związek inteligencji z efektywnością zarządzania ma charakter krzywoliniowy – z reguły najskuteczniejsi menedżerowie to nie ci, którzy mają zbyt wysokie lub niskie wskaźniki, ale ci, których oceny są średnio nasilone.

Specyficzne zdolności osobowości lidera obejmują specjalne umiejętności, wiedzę, kompetencje i świadomość.

Trzeci składnik – cechy osobowości lidera – reprezentowany jest przez następujące cechy osobowe (najczęściej spotykane w badaniach określających skuteczność przywództwa):

· dominacja, jako chęć oddziaływania na podwładnych, natomiast wpływ przywódcy, oparty na środkach zarówno o charakterze społecznym, formalno-organizacyjnym, jak i psychologicznym, powinien znaleźć wewnętrzną odpowiedź wśród podwładnych;

· pewność siebie, która daje podwładnym podstawę poczucia stabilności, a innym menadżerom podstawę współpracy biznesowej;

· równowaga emocjonalna, kontrola własnych przejawów emocjonalnych, adekwatność wyrażanych emocji;

· odporność na stres;

· kreatywność, umiejętność twórczego rozwiązywania problemów, co jest szczególnie ważne w działalności innowacyjnej;

· chęć osiągnięcia, wiąże się z wzięciem odpowiedzialności za rozwiązanie problemu, chęcią umiarkowanego, przewidywalnego ryzyka, potrzebą konkretnego feedbacku;

· przedsiębiorczość;

· odpowiedzialność, która obejmuje z jednej strony wierność umowom, a z drugiej wysoką jakość produktów;

Rzetelność w wykonaniu zadania;

· niezależność, własny punkt widzenia, własne zawodowe i ludzkie oblicze;

· towarzyskość, jedna z najważniejszych cech sukcesu, ponieważ menedżer poświęca około trzech czwartych swojego czasu pracy na komunikację.

Powyższe cechy osobowości skutecznego lidera

R. L. Krichevsky dodaje następujące cechy menedżerskie:

1. Otwartość, globalne podejście,

2. Długoterminowe przewidywanie i elastyczność,

3. Inicjatywa i determinacja energetyczna, także w warunkach ryzyka,

4. Ciężka praca i ciągła nauka,

5. Umiejętność jasnego formułowania celów i zadań, chęć słuchania opinii innych,

6. Bezstronność, bezinteresowność i lojalność,

7. Możliwość pełnego wykorzystania możliwości pracowników poprzez odpowiednie umiejscowienie i sprawiedliwe sankcje,

8. Urok osobisty,

9. Umiejętność tworzenia zespołu i harmonijnej w nim atmosfery,

10. Zdrowie.

LI Umansky studiował umiejętności organizacyjne w latach 70. i 80.

Podczas badania zdolności organizacyjnych zidentyfikowano 3 grupy cech, które wyróżniają skutecznych liderów:

1. Zdolność organizacyjna (wnikliwość organizacyjna) – umiejętność rozumienia ludzi; objawia się w:

Selektywność psychologiczna (tj. obserwacja, wrażliwość na psychologiczne charaktery ludzi, umiejętność uwzględniania ich w działaniach zawodowych).

Empatia (zdolność do empatii, zrozumienia stanu emocjonalnego danej osoby).

Refleksje (refleksja; umiejętność postawienia się na miejscu innej osoby, zrozumienia jej toku myśli i motywów działania).

Praktyczne nastawienie psychologiczne (zainteresowanie psychologicznymi cechami innych ludzi i chęć wykorzystania wiedzy psychologicznej w praktyce).

Takt psychologiczny (poczucie proporcji, granice zachowania w interakcji z innymi).

2. Wpływ emocjonalno-wolicjonalny(zdolność wpływania na innych ludzi poprzez sferę wrażliwą emocjonalnie):

Energia społeczna to zdolność do ładowania ludzi wokół ciebie swoją energią.

Wysokie wymagania – umiejętność stawiania innym wysokich wymagań w celu osiągnięcia określonych rezultatów.

Krytyczność to umiejętność rejestrowania odstępstw od normy i wyrażania opinii o odstępstwach.

3. Tendencja do organizowania się- potrzeba prowadzenia przez osobę działań organizacyjnych, spontaniczna manifestacja działalności organizacyjnej, aktywność mowy, wysoki stopień uczestnictwa w działaniach, branie odpowiedzialności za wyniki.

Według T. Kono najskuteczniejszy jest innowacyjno-analityczny styl przywództwa, który jest w stanie zapewnić przetrwanie organizacji w warunkach intensywnej konkurencji rynkowej. Ten styl przywództwa oznacza: zaangażowanie w organizację, energię i innowacyjność, wrażliwość na nowe informacje i pomysły, generowanie dużej liczby pomysłów i alternatyw, szybkie podejmowanie decyzji i dobrą integrację wspólnych działań, jasność w formułowaniu celów i zadań, chęć branie pod uwagę opinii innych, tolerancja na niepowodzenia.

A.V. Kuzniecow rozważa inną opcję stylu nowoczesnego skutecznego lidera - zarządzanie kooperacyjne (lub partycypacyjne). Ten styl przywództwa charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Regularne spotkania przełożonego z podwładnymi;

2. Otwartość w relacjach przełożony – podwładni;

3. Zaangażowanie podwładnych w opracowywanie i podejmowanie decyzji organizacyjnych;

4. Delegowanie szeregu uprawnień przez menadżera na swoich podwładnych

5. Udział szeregowych pracowników zarówno w planowaniu, jak i wdrażaniu zmian organizacyjnych

6. Tworzenie specjalnych struktur grupowych wyposażonych w prawo do samodzielnego podejmowania decyzji

Zapewnienie pracownikowi możliwości samodzielnego (od innych członków organizacji) rozwijania określonych problemów, formułowania nowych pomysłów, przyczyniając się tym samym do rozwoju procesów innowacyjnych.

F. Fiedler opracował „probabilistyczny model efektywności przywództwa”, w którym skuteczność stylu przywództwa jest zapośredniczona stopniem kontroli, jaką przywódca posiada nad sytuacją, w której funkcjonuje. Sytuacja w tym modelu ma trzy parametry:

1. Stopień korzystnych relacji pomiędzy przełożonym a podwładnymi.

2. Wielkość pozycji władzy (wpływu) lidera w grupie (w tym jego zdolność do kontrolowania działań podwładnych i stosowania różnych środków stymulowania ich aktywności).

3. Struktura zadania grupowego (m.in. przejrzystość celu, sposobów i środków jego osiągnięcia, obecność wielu rozwiązań, możliwość sprawdzenia ich poprawności).

Według tego modelu lider o charakterze dyrektywnym jest najskuteczniejszy w sytuacjach o wysokiej lub niskiej kontroli sytuacyjnej (SC), natomiast lider skłonny do kolegialnych metod zarządzania jest najskuteczniejszy w sytuacjach o umiarkowanym SC.

R.L. Krichevsky zauważa, że zwolennicy tego podejścia mierzą styl przywództwa za pomocą specjalnej skali, a uzyskane wskaźniki mogą mieć kilka interpretacji. Według jednego z nich jest to cecha stylu przywództwa, według innych jest to osobowość przywódcy. Zatem wpływ nie tylko stylu, ale także cech osobistych lidera na efektywność pracy zespołu odbywa się zgodnie z zasadą powiązania probabilistycznego.

Kończąc rozważania na temat portretu psychologicznego skutecznego lidera, przejdźmy do trzeciej zmiennej – autorytetu lidera.

Według badań Yu.P. Stepkina należy mówić o trzech formach władzy lidera: moralnej, funkcjonalnej i formalnej.

Władzę formalną (oficjalną, oficjalną) wyznacza zestaw uprawnień i praw, jakie zajmowane stanowisko daje przywódcy. Taka władza w czystej postaci może zapewnić nie więcej niż 65% wpływu lidera na swoich podwładnych.

Autorytet psychologiczny lidera, obejmujący aspekty moralne i funkcjonalne autorytetu, jest nie tylko warunkiem efektywności lidera, ale także wynikiem jego przejawów osobistych, stylistycznych i innych życiowych w kierowanym przez niego zespole.

Liczne badania pokazują, że satysfakcja zespołu z relacji wewnątrzorganizacyjnych jest wyższa w przypadku demokratycznego stylu zarządzania. Autorytarne przywództwo ma negatywny wpływ na klimat społeczno-ekonomiczny w zespole. Jednocześnie obserwuje się, że dyscyplina jest najbardziej rozwinięta w zespołach o demokratycznym i autorytarnym stylu zarządzania, a najmniej w zespołach o stylu zarządzania liberalnym.

O efektywności określonego stylu zarządzania decydują specyficzne warunki działania menedżera, które z reguły ulegają zmianom – przejście do stylu autorytarnego jest uzasadnione jedynie w przypadku niesprzyjających warunków wykonywania zadań, w pozostałych przypadkach styl demokratyczny jest bardziej produktywny, styl liberalny (permisywny) jest najmniej skuteczny.

Lider, który chce być skuteczny, nie może zatem pozwolić sobie na stosowanie przez całą swoją karierę tylko jednego stylu przywództwa. Lider musi nauczyć się stosowania różnych stylów, metod i rodzajów oddziaływania, które są najbardziej odpowiednie dla konkretnej sytuacji, konkretnego zespołu i stojących przed nim zadań.

Najlepszy styl przywództwa to taki, który jest zorientowany na rzeczywistość. W literaturze specjalistycznej za skuteczny uważa się styl przywództwa, który zmienia się w zależności od sytuacji. Dlatego też żadnego stylu przywództwa nie można uznać za najskuteczniejszy. Skuteczny lider to taki, który potrafi dostosować zasady zarządzania do bieżących potrzeb produkcji, biorąc pod uwagę nieprzewidziane sytuacje. Komponent funkcjonalny (czyli jego zawartość) jest adekwatny do specyfiki zadań realizowanych przez zespół i jego głównych celów. Konsekwencją produktywnego, całościowego wkładu lidera będzie ostatecznie wzrost efektywności działań grupowych.

Podsumowując powyższe, możemy stwierdzić, że na podstawę psychologicznego portretu lidera składają się trzy ważne zmienne: osobowość, styl przywództwa, autorytet. Każda z tych zmiennych, mając swoją własną charakterystykę, znacząco wpływa na skuteczność lidera.

Wniosek

Wspólną cechą działalności menedżerskiej jest prawo do uzasadnionego dyktowania, narzucania swojej woli i opinii na temat przedmiotu zarządzania poprzez system mechanizmów administracyjnych, ekonomicznych i władzy.

Niezależnie od formy własności przedsiębiorstwa menadżer z jednej strony jest obiektywnie zintegrowany z systemem władzy państwowej, który w swoich działaniach widzi wsparcie dla reżimu politycznego, źródło dochodów podatkowych i fundament społeczeństwa społecznego. stabilność. Z drugiej strony menedżer podlega prawom ekonomii i zmuszony jest szukać rynków, minimalizować koszty, płacić podatki, szukać klientów i walczyć z konkurencją. Sukces lub porażka instytucji zależy bezpośrednio od skuteczności i prawidłowości podejmowanych przez nią decyzji. Przedsiębiorstwo może być nawet nierentowne, ale nie prowadzi to do zmiany stylu zarządzania.

Zasadniczą różnicą pomiędzy działalnością zarządczą a innymi formami działalności człowieka jest podejmowanie społecznie istotnych decyzji, które wpływają na interesy wielu ludzi i odpowiedzialność za ich prawidłowość i skuteczność wobec właściciela. Rozwiązanie sprzeczności między ogólną i szczegółową charakterystyką działań zarządczych, a także wpływem cech osobistych menedżera na mechanizm decyzyjny wyraża koncepcja „stylu zarządzania”. Należy podkreślić integralny charakter procesu decyzyjnego, który wymaga szczególnych cech osobistych.

Styl zarządzania rejestruje zarówno działania ogólne, algorytmiczne, jak i działania indywidualne, unikalne, odzwierciedlające indywidualne cechy profesjonalizmu menedżera. Charakteryzują jego zachowanie nie w sposób ogólny, ale typowy, „stabilny, niezmienny w nim, stale objawiający się w różnych sytuacjach”.

W ostatnim czasie oceny stylów zarządzania wśród badaczy znacząco się zmieniły. O ile jeszcze nie tak dawno liberalny i autorytarny charakteryzowano w przeważającej mierze negatywnie, a demokratyczny uznawano za najbardziej pozytywny, to obecnie zdano sobie sprawę, że optymalny styl zarządzania to taki, który przynosi przedsiębiorstwu większy zysk, zapewnia stabilność produkcji i postępowy charakter. rozwoju firmy. Coraz większą uwagę zwraca się na subiektywne, psychologiczne cechy przejawów aktywności zawodowej lidera, jego cechy osobowe. Rosyjski psycholog

R. Shakurov zauważa, że każda indywidualna cecha umysłowa jest zawarta w kompozycji stylu nie w całości, ale tylko w takim zakresie i formie, w jakiej jest to niezbędne dla danej czynności. Formy i stopień przejawów właściwości umysłowych są regulowane dość ściśle, ponieważ role kierownicze zyskały na znaczeniu społecznym. Nie neguje to ogólnego twierdzenia, że skuteczność decyzji menedżera w konkretnej sytuacji produkcyjnej zależy przede wszystkim od obiektywnych warunków i czynników zewnętrznych.

Ponieważ istnieje wiele poglądów na temat stylów zarządzania, w zakresie wyników należy dążyć do ich syntezy. Dobry wynik można osiągnąć nie tylko poprzez efektywne zarządzanie ludźmi, ale także po prostu pod wpływem przypadku.

Na efektywność zarządzania wpływają zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne (tabela 3).

Tabela 3

Czynniki wpływające na efektywność zarządzania

Kontynuacja tabeli 3

Kryzysy gospodarcze i polityczne wpływające na efektywność przedsiębiorstwa	Absencja pracowników, nieobecności niemotywowane i utrata czasu pracy
Wydarzenia ważne społecznie	Choroby menedżerów i pracowników
Zmiany strukturalne w społeczeństwie	Wydarzenia organizowane przez ruch związkowy (strajki, wiece itp.)
Niesprzyjające warunki pogodowe	Konflikty przemysłowe
Sytuacja na rynku pracy: nadwyżki specjalistów, bezrobocie, niewystarczające kwalifikacje pracowników	Zwolnienie lub zatrudnienie nowych pracowników
Działania rządu mające na celu regulację procesów społecznych kosztem pracodawców	Rozszerzenie lub ograniczenie działalności organizacji
Represyjne i agresywne ustawodawstwo wobec przedsiębiorczości	Awarie maszyn i urządzeń, sprzętu biurowego, łączności
Procesy migracyjne pogarszające jakość populacji	Przestępcze zachowanie klientów lub personelu: kradzież, oszustwo, defraudacja, wandalizm techniczny
Ostre wahania na rynkach finansowych	Działania wpływowych osób promujące lub utrudniające działalność organizacji (lobby)
Nieoczekiwane zmiany warunków rynkowych surowców i surowców energetycznych	Czynniki ochrony mienia i bezpieczeństwa pracy
Zmiany układu sił politycznych wpływających na politykę przemysłową państwa	Inicjatywy społeczne zespołu, inwencja i innowacja
Nowe technologie w produkcji towarów i usług	Opracowywanie strategii zarządzania, koordynacja planów rozwoju z zespołem
Wymagania związkowe dotyczące bezpieczeństwa i warunków pracy	Kontrola administracyjna, system nagród i kar
Wpływ mediów na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa i jego zarządzania	Pozytywna motywacja do twórczej i produktywnej pracy pracowników

Skuteczni liderzy to ludzie, którzy doskonale zdają sobie sprawę ze swoich mocnych i słabych stron. Świadomi ich, starają się maksymalnie wykorzystać swoje mocne strony i minimalizować konsekwencje swoich niedociągnięć. Samokształcenie to rozwój odpowiednich cech osobistych, a zaczyna się od uświadomienia sobie własnych braków, stereotypów mentalnych, błędnych przekonań, wewnętrznych barier, przeszkód i ich pokonywania.

Skuteczny lider działa według planu, który uwzględnia wszystkie jego główne działania, relacje z podwładnymi, a także przeznacza czas na myślenie o obiecujących kwestiach i czas na doskonalenie swoich umiejętności. Trzeźwo ocenia rezultaty swoich działań i przyznaje się do błędów. Uważnie słucha wszelkiej krytyki i sugestii podwładnych. Lider, który zaniedbuje uczciwą krytykę, nieuchronnie rzuca się przeciwko zespołowi i ostatecznie traci zdolność skutecznego zarządzania. Podstawą prawdziwego autorytetu lidera jest wiedza i umiejętności, uczciwość i człowieczeństwo, odwaga i determinacja, ponieważ nic nie komplikuje lidera bardziej niż brak inicjatywy i tchórzostwo, strach przed odpowiedzialnością i ciągłe oczekiwanie na instrukcje z góry, co i jak robić.

Nie ma „złych” i „dobrych” stylów zarządzania. Specyficzna sytuacja, rodzaj działania, cechy osobowe podwładnych i inne czynniki determinują optymalną równowagę każdego stylu i dominującego stylu przywództwa. Badanie praktyki wiodących organizacji pokazuje, że każdy z trzech stylów przywództwa jest obecny w różnym stopniu w pracy skutecznego lidera.

Mówiąc o portretie psychologicznym skutecznego lidera, nie możemy ograniczyć się do listy cech, gdyż istnieją czynniki, które wpływają na rozwój osobowości lidera jako skutecznego menedżera. Styl przywództwa najbardziej adekwatny do sytuacji i preferowany przez podwładnych zależy od cech osobistych podwładnych i wymagań środowiska zewnętrznego. Jeśli podwładni mają wysoką potrzebę poczucia własnej wartości i przynależności, wówczas najbardziej odpowiedni będzie styl wspierający (zorientowany na relacje). Jeśli podwładny ma potrzebę autonomii i wyrażania siebie, preferuje styl instrumentalny (zadaniowy).

Nie da się zatem opisać uniwersalnego portretu psychologicznego skutecznego lidera bez uwzględnienia specyfiki pola działania, charakterystyki zarządzanego zespołu i zadań, jakie lider musi rozwiązać.

Bibliografia

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Zarządzanie personelem. M.: Wydawnictwo. „Jedność”, 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. Naukowe metody zarządzania. Kijów, 1990.

3. Państwowy standard kształcenia wyższego wykształcenia zawodowego. M., 1995 – s. 258-262.

4. John O'Shaughnessy Zasady organizacji zarządzania przedsiębiorstwem Teoria F. Fiedlera.

5. Iosefovich N. Jesteś szefem! Jak zostać mądrym liderem. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 s.

6. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. podręcznik – wyd. 4. Mn.: Nowa wiedza, 2001. - 241 s.

7. Knyshova E.N. Zarządzanie: Podręcznik. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. - 67 s.

8. Krichevsky R. L. Jeśli jesteś menadżerem... Elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy. M.: Delo, 1996. - 384 s.

9. Zarządzanie motywacyjne / wyd. R. Kh. Shakurova. Rossa. Akademia Pedagogiczna, Instytut Edukacji. specjalista. Edukacja, 1996. - 56 s.

10. Psychologia organizacji / Comp. i wyd. ogólne. L. V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. Petersburg: Piotr, 2000. - 512 s.

11. Podstawy zarządzania: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd.

AA Radugina - M: Centrum, 1998 - 36 s.

12. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej / wyd. V.Yu. Doroszenko, L.I. Zotova, V.N. Ławrinienko i inni; wyd. prof. V.N. Ławrinienko. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: Kultura i Sport, JEDNOŚĆ, 1997. - 279 s.

13. Pugaczow V.P. Zarządzanie personelem organizacji. - M.: Aspekt Press. - 2000. - s. 135.

15. Sobchik L. N. Psychologia indywidualności. Teoria i praktyka psychodiagnostyki. Petersburg: Rech, 2005. - 624 s.

16. Trenev N.N. Zarządzanie strategiczne M.: „Wyd. PRZED”, 2000

17. Udaltsova M.V. Socjologia zarządzania: Podręcznik. M.: INFRA-M, 1998. - 144 s.

18. Umansky L.I. Osobowość. Działalność organizacyjna. Zespół: Wybrane prace. Kostroma: Wydawnictwo Kostroma. państwo Uniwersytet, 2001.

19. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Podręcznik edukacyjny i praktyczny. M.: SA „Szkoła Biznesu”, 1999.