Produktywna komunikacja Rozmowa to proces konkretyzujący nasze relacje. Załóżmy, że wybrałeś odpowiednią pozę, że tak powiem, uchwyciłeś nastrój rozmówcy, położyłeś sprzyjający fundament do rozpoczęcia rozmowy. Teraz głównym zadaniem jest zrobić to dobrze

Komunikacja niewerbalna Sukces w komunikowaniu się z innymi ludźmi, zwłaszcza podczas kontaktów biznesowych, zależy od tego, jak dobrze dana osoba wygląda. Możliwe i konieczne jest zarządzanie pierwszym wrażeniem na sobie, a w tej kwestii wygląd może zarówno pomóc, jak i zaszkodzić. Prawidłowy

Szef i podwładni są na różnych poziomach, więc zrozumienie się może być dla nich bardzo trudne. Takie nieporozumienia często skutkują otwartą wrogością i konfliktami, które psują atmosferę w zespole i ukazują lidera w nieestetycznym świetle. Pomiędzy podwładnym a szefem powstają bariery, czasem nie do pokonania. Aby zrozumieć podwładnego, menedżer musi spróbować wyobrazić sobie siebie na swoim miejscu, a to nie jest takie trudne, ponieważ przyszły szef, zanim nim został, także pełnił rolę podwładnego. Każdy lider ma swoje własne i.

Jak poprawnie komunikować się z podwładnymi

Nie będąc w stanie właściwie ocenić człowieka, zrozumieć, co nim kierowało w momencie podejmowania tej czy innej decyzji, lider sam staje się zakładnikiem sytuacji. Przyklejając każdemu stereotypowe etykiety, możesz stracić zaufanie swoich podwładnych. Jednak stereotypy („zły”, „dobry”) w standardowych przypadkach ułatwiają zrozumienie ludzi.

Menedżerowie często spotykają się z typowymi błędami w swoich interakcjach z podwładnymi. Dlatego szef, który wpadł w rutynę, może podjąć pochopną decyzję. Po „ochłonięciu” może zmienić swoje spojrzenie na problem. Gdy znajdzie się w nieprzyjemnej sytuacji, szef intuicyjnie będzie jej unikać, nie rozumiejąc szczegółów. Lub nie doceniając wagi problemu, menedżer pozostawia go bez rozwiązania. Zła ocena perspektyw pracowników może negatywnie wpłynąć na wyniki.

Przeczytaj także: Dlaczego XXI wiek uczynił nas bardziej nieszczęśliwymi. Powód czwarty

Wielu podwładnych wykorzystuje w stosunku do swojego szefa i zespołu takie zjawisko, jak gry psychologiczne. Wybierają model zachowania i starają się uzyskać dzięki niemu korzyści:

• „Sierota Kazańska”„- podwładny celowo unika przełożonego, nie wywiązuje się z powierzonego mu zadania, uzasadniając swoje zachowanie brakiem zainteresowania ze strony przełożonych i może złożyć skargę do wyższej kadry kierowniczej;
• „Jestem rozdarty”– prezentowanie się w roli ofiary ze względu na duże zatrudnienie i obciążenie pracą, irracjonalny rozkład swoich możliwości prowadzi do nieukończenia wybranego bloku pracy;
• „Święta prostota”– poprzez pozorowaną otwartość i naiwność podwładny wzbudza litość wobec siebie i tym samym przenosi swoje obowiązki na innych;
• "Błazen"- swoboda, radość, ekscentryczność pozwalają odłożyć pracę na rzecz rozrywki towarzyszy, wpajają wiarę w słuszność takich żartów i „zrzucanie” obowiązków na innych;
• „Och, jaki jestem dobry”- przypadkowe zdanie o sukcesie, drobnej przysługi stawiającej postać tego podwładnego na poziomie autorytetu i przykładu wśród współpracowników, co jest głównym celem tej postaci.

Takie zabawy zakłócają postęp pracy, a szef, próbując zaprowadzić dyscyplinę pracy, może zastosować kary wobec swoich podwładnych. Nagany, nagany i inne formy należy stosować w takim stopniu, aby nie szkodziły poziomowi szacunku podwładnego. Poprzez karę musi uświadomić sobie swoją winę, ale jednocześnie nie zrywać kontaktu z przywódcą. Podobnie jak kara, zachętę należy stosować w wyważonych ilościach. Nadmierne poleganie na tej metodzie prowadzi do znanej komunikacji i niezadowolenia.

ODWOŁANIE. Styl komunikacji menedżera z pracownikiem (czyli podwładnym) zależy od ogólnego stylu relacji w zespole. Menedżer z reguły musi zwracać się do pracowników po imieniu i nazwisku. Adresowanie po nazwisku z dodatkiem słowa „Pan” jest możliwe, jednak w naszym kraju nie jest to jeszcze powszechne. Nie należy także zwracać się do podwładnych po imieniu, a nawet w wersji skróconej. W naszym kraju od niepamiętnych czasów zwyczajowo nazywano ludzi z szacunkiem po imieniu i nazwisku. To nasza długa tradycja. Do najbliższych pracowników możesz zwracać się po imieniu, jeśli są młodzi i nie przeszkadza im tak swojskie traktowanie.

W rozmowie biznesowej musisz być w stanie odpowiedzieć na każde pytanie. Nawet przy najprostszych pytaniach, zadawanych kilka razy dziennie: „Jak się masz?”, zawsze trzeba pamiętać o poczuciu proporcji. Niegrzecznie jest nic nie mówić; mruczenie „w porządku” i przechodzenie obok również jest niegrzeczne, jeśli nie niegrzeczne; oddawanie się długim dyskusjom o swoich sprawach jest uważane za nudę. W takich przypadkach etykieta biznesowa wymaga odpowiedzi na kilka pytań:

„Dziękuję, wszystko w porządku”, „Dziękuję, grzechem jest narzekać” i z kolei zadaj pytanie: „Mam nadzieję, że u Ciebie wszystko w porządku?” Takie odpowiedzi są neutralne, uspokajają wszystkich, są zgodne z normami, które wykształciły się w Rosji: „Nie psuj niczego, gdy wszystko idzie dobrze”.

Natomiast wśród Czechów, Słowaków, Polaków i Jugosłowian na pytanie „Jak się masz?” Zgodnie z zasadami etykiety biznesowej nie zabrania się krótkiej rozmowy o trudnościach, narzekania na przykład na wysokie koszty. Ale mówią o tym wesoło, podkreślając, że biznesmen pokonuje trudności – w jego biznesie jest ich wiele, ale on wie, jak sobie z nimi poradzić i jest z tego dumny. I tylko próżniak żyje bez trudności i zmartwień.

UMIEJĘTNOŚĆ SŁUCHANIA. Kolejny ważny etap. Umiejętność słuchania swoich pracowników. Wiele osób myśli: co może być prostszego niż umiejętność słuchania! Ale słuchanie nie oznacza bierności. Słuchając, musisz zrozumieć znaczenie nie tylko tego, co mówi rozmówca, ale także zrozumieć, dlaczego to mówi, czego od ciebie chce, z czym przyszedł do ciebie. Co możesz dla niego zrobić? Nie spiesz się, aby przerwać rozmówcy, pozwól mu zabrać głos.

Jednak prawdziwa komunikacja biznesowa między menedżerem a jego pracownikami często nie zachodzi z wielu powodów, z których głównym jest obecność barier społecznych, psychologicznych i innych. Wymieniamy najbardziej typowe z nich:

b Brak zgodności psychologicznej pomiędzy menadżerem a pracownikiem (pewne cechy charakteru, wzorce zachowań jednego nie podobają się drugiemu). Menedżer (lub odwrotnie, pracownik) dopuścił się kiedyś w pewnej sytuacji postawy lekceważącej. I ta alienacja nadal stanowi barierę w sytuacjach komunikacyjnych.

b Przełożony lub podwładny był wcześniej nieszczery, a co gorsza, jeden dopuścił się nieuczciwego czynu wobec drugiego. Stwarza to barierę w komunikacji na długi czas, a czasem na zawsze.

b Rozmówcy nie zwracają się do siebie po imieniu i patronimii, ale ściśle formalnie zwracają się do siebie „ty”.

b Wyraz twarzy jednego z rozmówców jest beznamiętny, obojętny, a czasem wręcz nudny w stosunku do wszystkiego, co mówi drugi.

b Jeden (menedżer lub pracownik) uważa drugiego za niekompetentnego i nieprzygotowanego zawodowo.

b Jeden z rozmówców nie ma poczucia humoru (jeden zażartował, a drugi albo nie zrozumiał tego żartu, albo odebrał go jako osobistą obrazę).

b Menedżer systematycznie dąży do okazania swojej wyższości i w ten sposób tłumi, a nawet poniża swojego pracownika.

ь Związek ma zbyt formalny, oficjalny charakter.

b Menedżer w sytuacji komunikacyjnej jest okresowo rozproszony (rozmowy telefoniczne, nadal coś pisze, ma obojętny wygląd).

ь Menedżer nie wchodzi i nawet zewnętrznie nie chce wchodzić w pozycję pracownika i tym samym niejako ilustruje swoją obojętność wobec pracownika.

ь Jeden z rozmówców zachowuje się arogancko w stosunku do drugiego, komunikuje się budującym i pouczającym tonem.

ь Otoczenie nie sprzyja komunikacji (dużo obcych osób, w pomieszczeniu jest za zimno lub odwrotnie).

ь Ubraniem, zachowaniem lub jakimś innym znakiem jeden z rozmówców „ilustruje” wyraźną wyższość, swoją „szczególną pozycję”.

b Jeden z rozmówców pokazuje, że gdzieś się spieszy.

ь Rozmowa przeradza się w polemikę, a potem w rozgrywkę. Listę barier można by kontynuować. Nie przywieźliśmy ich przez przypadek, ale po to, żeby przywódca sam ich nie stworzył. A ponieważ pojawiła się jedna z barier komunikacyjnych, szukałem sposobu, aby ją usunąć lub chociaż zmniejszyć.

Dla menedżera bardzo ważna jest znajomość, a co najważniejsze umiejętność twórczego wykorzystania, w zależności od aktualnej sytuacji, zasad prowadzenia biznesu, ale jednocześnie poufności komunikacji:

b Tam, gdzie jest to możliwe i stosowne, należy uścisnąć dłoń.

b Jeśli siedzisz przy biurku i przychodzi do Ciebie gość, to w tym momencie najlepiej odejść od stołu i zaprosić go, aby usiadł.

ь Rozpoczynając rozmowę, pytaj o sprawy osobiste i problemy, które dotyczą Twojego rozmówcy.

ь Nie marszcz brwi, uśmiechaj się, bądź otwarty wobec rozmówcy. Unikaj sformułowań: „Nie interesuje mnie to…, ale mam w tej sprawie odmienne zdanie…, przypominam…”

ь Poszukaj „strefy wspólnych zainteresowań”, czegoś, co przybliży Cię do rozmówcy.

ь Staraj się ustępować rozmówcy w drobnych sprawach, ale rozwiązując główny problem, przekonaj rozmówcę o słuszności swojego podejścia, swojego punktu widzenia.

ь Zakończ rozmowę biznesową taką notatką lub frazą, aby zbudować pomost do następnego spotkania.

ь Postaraj się, aby rozmówca pozostawił Cię w dobrym nastroju.

Komunikacja biznesowa odgrywa szczególną rolę w życiu każdego człowieka. Określa relacje między ludźmi. Nawet po zmianie pracy byli współpracownicy nadal komunikują się ze sobą. Podstawową zasadą skutecznej komunikacji biznesowej i relacji międzyludzkich są standardy lub zasady etyczne. Każdy ma swoje wyobrażenie o normach komunikacji, wkładając w to swoje doświadczenie, wychowanie i wyobrażenia o wartościach moralnych. Dlatego dla jednych komunikacja biznesowa jest skutecznym narzędziem rozwoju kariery i samorealizacji, dla innych jest powodem niepowodzeń i trudności w relacjach ze współpracownikami i przełożonymi.

Pojęcie norm moralnych zawiera w sobie pewną reprezentację ideału, będącego przykładem do kopiowania i naśladowania. Jest to jednak sprzeczne z potrzebą zaspokojenia potrzeb człowieka, która czasami wiąże się bezpośrednio z naruszeniem norm moralnych. Idea norm zachowania i praktycznych kalkulacji, pożądanego samodoskonalenia i rzeczywistej konieczności wchodzą w konflikt.

Komunikacja biznesowa różni się tym, że odbywa się w związku z określoną działalnością, przy określonej okazji, gdy osoby nawiązujące komunikację pozostają w określonych relacjach formalnych. Komunikacja nie jest w tym przypadku celem samym w sobie, a jedynie powodem do osiągnięcia ostatecznego celu, jakim jest samorealizacja i socjalizacja uczestników komunikacji.

Już w odległej przeszłości problemy etyki w komunikacji biznesowej zostały rozwiązane. Być może najwcześniejszym dokumentem, jaki do nas dotarł, są nauki Konfucjusza, które głoszą podstawową zasadę komunikacji: „nie czyń drugiemu tego, czego nie chciałbyś dla siebie”.

W oparciu o tę zasadę stworzył bardziej praktyczne porady i komentarze dotyczące stosunków pracy:

ь Jeśli nie znasz rytuału, nie będziesz w stanie się ustatkować.

ь Słucham słów ludzi i przyglądam się ich działaniom.

b Prowadzenie nieprzeszkolonych ludzi do walki oznacza ich porzucenie.

b Okazuj szacunek w swojej pracy i postępuj uczciwie w stosunku do innych.

b Człowiek szlachetny, przewodząc ludziom, wykorzystuje talenty wszystkich; mały człowiek, przewodząc ludziom, żąda od nich uniwersaliów.

b Zachowaj dwa końce, ale użyj środka.

Zaskakująco mądre słowa, które dają trafny obraz ogólnej linii postępowania w zespole, optymalnej metody przywództwa, poszukiwania kompromisu, „złotego środka”. Istotna jest także koncepcja pozycji każdego uczestnika komunikacji biznesowej, zajmującego jego własny poziom społeczny.

Tworząc zapisy dotyczące etyki korporacyjnej, menedżer musi wychodzić z poziomu rozwoju relacji zbiorowych. Jeśli zespół jest nowy, dominuje w nim formalna strona relacji, pracownicy uważnie przyglądają się sobie nawzajem i liderowi. Jest to najdogodniejszy moment dla przywódcy na ustanowienie własnych tradycji i praw. Jeśli menedżer przyszedł do już ustalonego zespołu, nie możesz zepsuć wszystkiego na raz. Należy przemyśleć sposób stopniowego korygowania błędnych obliczeń i błędów poprzedniego lidera, angażując jednocześnie liderów tego zespołu.

We współczesnych koncepcjach etyki komunikacji biznesowej i etyki korporacyjnej jako jednego z jej elementów kryje się zasada kontroli oraz łączenia motywów i interesów.

ь Liderzy organizacji muszą zrozumieć, że jednym z głównych celów zarządzania jest realizacja idei maksymalnej jedności zespołu.

ь Potem przychodzi stan komfortu psychicznego, zrozumienie, że wszystko razem stanowi jedną całość, ale każde jest niezastąpione i indywidualne.

b Rozwiązując jakiś problem z podwładnym, menedżer dowiaduje się o motywie swojego działania, przyczynie niepowodzenia.

ь Stała i rozsądna kontrola to jedna z podstawowych zasad etycznego postępowania. Bezkarność może zniszczyć najbardziej zjednoczony zespół.

ь Należy krytycznie odnosić się do wyników pracy, ale nie do słabości i niedociągnięć danej osoby.

ь Menedżer nie powinien pokazywać, że ma swoich najbardziej ulubionych pracowników.

ь Należy chronić swoich podwładnych, być po ich stronie i nie bać się rozsądnej samokrytyki.

ь Należy umiejętnie dobierać formę zleceń, łączyć zlecenia z prośbami, doradzać i podporządkowywać.

ь To menedżer musi wpajać swoim podwładnym standardy etyczne komunikacji.

ь Podwładni powinni wiedzieć, że to oni tworzą atmosferę w zespole.

ь Nie należy dopuszczać możliwości bezpośredniego wydawania poleceń menedżerowi.

ь Nie należy zachęcać do bezpośredniego kontaktu z menadżerem, z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Podczas komunikacji między pracownikami o równym statusie szczególnie dotkliwie pojawia się kwestia osobistej rywalizacji i rywalizacji. W wielu sytuacjach zawodowych wykazują szczególny talent do tworzenia intryg i plotek.

W takim przypadku menedżer musi unikać pewnych błędów, zapobiegając sytuacji konfliktowej i wyprzedzając ją.

ь Lider nie powinien zachęcać niektórych do szczególnej pozycji w przeciwieństwie do innych.

ь Wdrożenie takiej zasady podziału obowiązków jest konieczne wtedy, gdy ocena wyników pracy poszczególnych osób jest jak najbardziej przejrzysta.

ь Nie należy zachęcać do plotek i plotek.

ь Należy rozwijać jedność zawodową, dumę z przedsiębiorstwa i ogólnych wyników.

Staraj się patrzeć na wiele rzeczy z poczuciem humoru, utrzymuj dobre i równe relacje.

Pamiętaj, że Twoi współpracownicy i podwładni nieświadomie Cię naśladują, powtarzając Twoje słowa, gesty i intonację.

OBECNY. Przyjrzyjmy się rekomendacjom i doświadczeniom związanym z prezentami w pracy, w zespole. Etykieta obsługi ma charakter hierarchiczny i ściśle uwzględnia system interakcji pracowników z menadżerami – pion obsługi. Zgodnie z oficjalną etykietą zwyczajem pracowników nie jest wręczanie przełożonym indywidualnych prezentów. Mogą dać zbiorowy prezent na Nowy Rok lub na jakąś specjalną okazję. Jeśli jednak zespół ma tradycję dawania prezentów wszystkim mężczyznom do 23 lutego lub 9 maja, a kobietom do 8 marca, to nie można ignorować liderów – kobiety czy mężczyzny. Sekretarz menadżera może wziąć udział w ogólnym prezencie lub, jeśli współpracują ze sobą od dłuższego czasu, wręczyć skromną pamiątkę w swoim imieniu.

Stany Zjednoczone świętują „Tydzień Sekretarek”. W tym tygodniu szefowie wręczają kwiaty swoim sekretarzom. Prezenty dla menadżera – urzędnika, od którego w dużej mierze zależą pracownicy – ​​nie powinny być zbyt drogie, gdyż może to postawić go w niewygodnej sytuacji lub skłonić do zastanowienia się nad prawdziwymi motywami takiego prezentu.

Kierownik działu lub organizacji może wręczyć pracownikowi prezent tylko na podstawie legalnej i oczywistej, aby nie prowokować plotek i plotek w zespole. Powodem wręczenia prezentu może być duże osiągnięcie w pracy, pomyślne zakończenie projektu, praca w nadgodzinach itp. Takie wydarzenia osobiste, jak narodziny dziecka, małżeństwo, ukończenie instytucji edukacyjnej, obrona dyplomu, rozprawa doktorska. I wreszcie rocznica. Bardzo szczególnym przypadkiem jest przejście pracownika na emeryturę. Kierownictwo zazwyczaj określa, jakiego rodzaju prezent jest wręczany w imieniu firmy lub firmy. Tradycyjnie mogą to być drogie zegarki, kryształy, sprzęt audio i wideo. Jednocześnie brane są pod uwagę zasługi i wkład w dobrobyt organizacji. Na upominek można wygrawerować imię i nazwisko pracownika, datę rozpoczęcia i zakończenia jego pracy w firmie - jako pamiątkę. Zazwyczaj pracownicy aktywnie uczestniczą w procedurze honorowania. Obdarowują się prezentami, kwiatami, z humorem i wdzięcznością opowiadają o poszczególnych epizodach z biografii tej osoby.

Komunikacja z podwładnymi

Typowe błędy

Stereotypowa reakcja

Pochopna decyzja pod wpływem pasji

Podejmowanie decyzji bez zrozumienia sytuacji

Błędna ocena wagi problemu

Niewystarczająca analiza błędów

Niewystarczające uwzględnienie różnych celów

Niewystarczające uwzględnienie konsekwencji podjętych działań

Niewystarczające uwzględnienie różnych punktów widzenia menedżera i pracowników

Nierealistyczna samoocena

Bariery w zrozumieniu podwładnego przez szefa

Połączenie psychologiczne

Za pomocą intuicji i wyobraźni doświadczony menedżer na podstawie najdrobniejszych niuansów rejestruje nastrój, nastawienie do pracy, samopoczucie podwładnego, czy ma skłonność do angażowania się w tę czynność, czy nie itp. Ale niestety , nie zdarza się to często.

Niezdolny do prawidłowej oceny osoby i zidentyfikowania motywów jej zachowania, menedżer często ucieka się do atrybucji - przypisywania motywów zachowania. Proces ten jest niezwykle subiektywny. Dość często zdarzają się przypadki, gdy „złemu” pracownikowi przypisuje się wyłącznie negatywne motywy zachowań i cechy charakteru, a „dobremu” pracownikowi tylko pozytywne. Takie podejście do podwładnego w psychologii nazywa się „

Efekt halo

W niektórych przypadkach stereotypy są przydatne dla menedżera

Jednak nie tylko podwładni cierpią z powodu uprzedzeń przełożonych. Menedżerowie z kolei często spotykają się z stronniczym podejściem do nich ze strony pracowników. Podwładni najczęściej mają stronniczy stosunek do nowego szefa, do zmian w organizacji pracy, zmiany miejsca pracy, do niskiej oceny swojej pracy i dyscypliny.

Czy kara jest skuteczna?

Podstawą zastosowania kary jest sytuacja konfliktowa

Szacunek

Waga kary

Konsekwentne stosowanie jednej formy kary

W przeciwieństwie do nagród, kara często jest ogłaszana nie od razu po popełnieniu przestępstwa, ale po pewnym czasie, aby sprawca mógł się uspokoić i przemyśleć swoje zachowanie. Wymierzając karę, konieczne jest konkretne ustosunkowanie się do konkretnej kwestii.

Nigdy jednak nie powinniśmy zapominać, że zachęta jest ważniejszą miarą wpływu niż kara. Regularne stosowanie nagród zapobiega konieczności stosowania kar.

Gry podporządkowujące zabawie

Ostatnio zjawisko to jest szeroko omawiane w literaturze. Poszczególni członkowie zespołu stosują tę metodę swego rodzaju samoobrony, mając nadzieję na zapewnienie sobie przywilejów w zespole i uzyskanie określonych korzyści. Oto przykłady najpopularniejszych gier psychologicznych w zespole:

„Sierota Kazańska”:

„Jestem rozdarty”

„Święta prostota”

„Wywłaszczony szef”

"Błazen"

„Och, jaki jestem dobry”

Reagowanie na zabawy podwładnych

Istnieje zalecenie psychologiczne - aby wpływać na innych, musisz rozmawiać o tym, czego chcą. Wyrażanie siebie jest dominującą potrzebą ludzkiej natury. Porozmawiaj więc ze współczuciem z „kazańską sierotą”, przekonaj ją, że powierzone jej odpowiedzialne zadanie jest dla niej wykonalne. Daj najwyższą możliwą rekomendację „graczowi”, a on jej spełni. Wyraź pewność, że podoła zadaniu i odniesie sukces. Prawie każdy człowiek stara się utrzymać reputację, jaką jest uhonorowany.

Dziesięć cech dobrego pracownika

1. Bądź głęboko zainteresowany produktami lub programami swojej firmy lub grupy. Musisz mieć możliwość samodzielnego korzystania z produktów lub programów. Nie dotyczy to tylko świata komputerów. Ma to również znaczenie w innych dziedzinach opartych na wiedzy, gdzie technologia i praktyka rozwijają się tak szybko, że konieczne jest aktualizowanie wiedzy i umiejętności. Jeśli tego nie masz, możesz beznadziejnie pozostać w tyle i dość szybko stać się nieskutecznym.

2. Musisz być autentycznie zainteresowany zaangażowaniem klientów w dyskusję na temat tego, jak korzystają z produktów (oprogramowania) – co im się podoba, a co nie jest dla nich zbyt atrakcyjne. Trzeba być trochę misjonarzem w stosunku do klientów, a jednocześnie realistycznie ocenić, gdzie produkty (programy) Twojej firmy są nieskuteczne, ale mogłyby być lepsze.

3. Kiedy już zrozumiesz potrzeby swojego klienta, powinieneś pomyśleć o tym, w jaki sposób produkt (oprogramowanie) może mu pomóc. Na przykład, jeśli pracujesz w branży oprogramowania, możesz zadawać sobie pytanie: „W jaki sposób ten produkt może uczynić pracę bardziej interesującą? Jak możesz sprawić, że nauka o produkcie stanie się ciekawsza? Jak możesz wykorzystać go w ciekawszy sposób w domu ?"

Te pierwsze trzy punkty są ze sobą powiązane. Sukces wynika ze zrozumienia i głębokiej troski o produkty, technologię i potrzeby klientów.

4. Pracownicy powinni skupiać się na indywidualnych celach długoterminowych, takich jak rozwój własnych umiejętności i motywowanie do tego samego osób, z którymi pracują. Ten rodzaj motywacji wymaga dyscypliny, ale może być bardzo satysfakcjonujący. System zachęt finansowych jest oczywiście również dobrą zachętą. Jeśli zajmujesz się sprzedażą, podwyżki i premie są ważnymi narzędziami regulowania wydajności, ale znacznie lepiej jest, gdy pracownicy wznoszą się ponad te zachęty. Jeśli motywuje Cię jedynie gwałtowny wzrost kolejnej premii lub podwyżki wynagrodzenia, to prawdopodobnie znajdujesz się poza zakresem pracy grupowej i rozwoju swojej grupy, co zapewnia prawdziwy sukces w dłuższej perspektywie.

5. Trzeba mieć specjalistyczną wiedzę i umiejętności z perspektywą długoterminową. Duże firmy np. wybierają pracowników, którzy potrafią szybko przyswoić specjalistyczną wiedzę. Nikt nie powinien polegać na wiedzy specjalistycznej, którą posiada dzisiaj, aby sprostać potrzebom jutra, dlatego chęć uczenia się jest bardzo ważną cechą.

6. Musisz być na tyle elastyczny, aby skorzystać z różnych możliwości, które mogą być dla Ciebie obiecujące. W firmie Microsoft oferujemy szeroką gamę różnych zajęć, które można wykonywać w trakcie kariery zawodowej. Wszystkich zainteresowanych udziałem w zarządzaniu zachęcamy do współpracy z różnymi klientami, nawet jeśli oznacza to przeprowadzkę do innej lokalizacji w organizacji lub do innej części świata.

W naszym oddziale w USA mamy wielu pracowników z innych krajów i wielu pracowników z USA, którzy pracują dla filii w innych krajach. Pomaga nam to lepiej zrozumieć rynki globalne i chociaż radzimy sobie całkiem nieźle z przemieszczaniem ludzi, wciąż nie jest tak dobrze, jak bym sobie tego życzył.

7. Dobry pracownik chce znać ekonomię biznesu. Dlaczego firma robi to, co robi? Jakie są jej modele biznesowe? Jak to zarabia?

Zawsze dziwię się firmie, która nie szkoli pracowników w zakresie podstawowej wiedzy finansowej na temat swojej branży.

8. Musisz skupić się na swoich konkurentach. Lubię pracowników, którzy myślą o tym, co dzieje się na rynku. Co robią nasi konkurenci, czy jest to interesujące? Czego możemy się od nich nauczyć? Jak możemy uniknąć ich błędów?

9. Musisz używać głowy. Analizuj problemy, ale nie bądź analitykiem paraliżującym. Zrozum konsekwencje potencjalnych transakcji wszelkiego rodzaju, w tym transakcji zawierających niewystarczające informacje.

Używaj głowy także do celów praktycznych. Wykorzystaj swój czas efektywnie. Zastanów się, jakie dobre rzeczy możesz polecić innym grupom.

10. Nie zapominaj w swojej pracy o oczywistych cechach, takich jak uczciwość, etyka i pracowitość. Te ważne cechy nie wymagają wyjaśnienia.

Dlaczego podwładni nie wykonują poleceń?

Aby menedżer mógł znaleźć najlepszy sposób rozwiązania stojącego przed nim problemu zarządzania, należy lepiej zrozumieć, co ostatecznie determinuje poziom dyscypliny wykonawczej jego podwładnych i jakie środki oddziaływania mogą pomóc w podniesieniu jej poziomu.

Wśród przyczyn niezadowalającego poziomu dyscypliny wykonawczej

nazywane są takimi jak:

Niski poziom kwalifikacji wykonawców,

Niski poziom kwalifikacji menedżerów,

Niezadowalająca jakość przygotowania przez menedżera samej decyzji, na podstawie której przydzielane jest zadanie wykonawcy,

Niejasny przydział wykonawcy zadań wymagających wykonania,

Brak zainteresowania pracowników rozwiązaniem zadania,

Tradycje i zasady ustalone w organizacji negatywnie wpływają na postawę pracowników wobec wykonywania powierzonej pracy,

Niezadowalający poziom kontroli, jaką menedżerowie sprawują nad pracą wykonawców,

Brak zasobów, którymi dysponują wykonawcy, niezbędnych do wysokiej jakości wykonywania pracy (czas, informacje, sprzęt, zasoby ludzkie o niezbędnych kwalifikacjach i liczebności, finanse itp.)

Wysokie współczynniki wydajności

2. Konieczne jest dokładne przestudiowanie problemu do rozwiązania (kto jest odpowiedzialny za wykonanie dzieła, wykonawcy, jasne określenie zadania, terminy, niezbędne zasoby, jaką pomoc należy zapewnić wykonawcy).

3. Menedżer musi uzyskać od wykonawcy potwierdzenie, jak zrozumiał zadanie, na ile jest gotowy do jego wykonania, jakie trudności widzi w wykonaniu powierzonej pracy.

4. Należy zadbać o odpowiedni poziom motywacji wykonawcy. Ważne jest, aby pod względem ilości pozytywne zachęty przeważały nad negatywnymi.

5. Należy jasno wskazać, w jaki sposób będzie przeprowadzana kontrola, jakie formy informacji zwrotnej zapewnia bezpośredni przełożony.

Literatura

Stankin M.I. Algorytmy stymulacji karą./ Zarządzanie personelem. - N 8, 1996