Kan en vellykket leder være ydmyk? Makt og konflikt.

Alexander 10.04.2014 20:36

Det er punkter i boken min hvor jeg tar opp temaet ledelse. Til tross for at boken er dedikert til den innleide arbeideren.

Når jeg husker organiseringen av utdanningsarbeid i sosialistiske organisasjoner under Sovjetunionen, kommer jeg til den konklusjon at for tiden bør noe lignende opprettes ved de nåværende kapitalistiske bedriftene i Russland.
Mange sovjetiske «lærere» var undertrykkende. Den ideologisk baserte tilnærmingen til kommunismen var også deprimerende. Men det var mulig å snu i det minste et sted. Senere, allerede under kapitalismen, begynte de å skape jobber for bedriftspsykologer ved bedrifter. Jeg har ikke sett disse tidene lenger. Ikke en eneste bedrift der jeg jobbet i den post-sovjetiske perioden hadde psykologer på heltid. Det var situasjoner da jeg måtte henvende meg til frilanspsykologer – venners venner. I de mest ekstreme situasjonene dro han til kirken for å se en prest, og i noe som virket som håpløse situasjoner dro han på pilegrimsreise til et kloster.
Det er min faste overbevisning at hvis det er en uformell leder i en gruppe, i et team, må han være en vismann. Det er et ordtak som sier: "En landsby er ikke verdt uten en rettferdig mann." For å omskrive det i forhold til bedrifter, kan vi si at en bedrift, en bedrift, uten en rettferdig person, ikke kan stå.
Bare en vismann kan bevisst støtte lederen av et foretak.
Jeg tar gjerne imot ethvert initiativ for å skape din egen virksomhet. Selvfølgelig er det produkter hvis produksjon og salg jeg ikke støtter. Disse produktene er kjente og det er ikke nødvendig å nevne dem her.
Alle kan lett huske seg selv eller kollegene sine som fra tid til annen klager til sjefen sin: dette er ikke slik, det er ikke slik. Hvem, om ikke en klok mann, kan forklare en slik ansatt hvordan man skal oppføre seg, hva man skal gjøre og hva man skal la være å gjøre under visse omstendigheter.
Hvor finner man en rettferdig person for et selskap? — Bør jeg invitere en prest? Hva, psykologen er ikke lenger fornøyd? Etter min mening vil verken det første eller det andre alternativet være riktig. Vismannen må være sin egen. Det vil si at han må være en vanlig ansatt i en eller annen avdeling, som de pleide å kalle "ikke-fritatt." Dette kan være en regnskapsfører eller en mekaniker, en ingeniør eller en vaktmester. Ja, det spiller ingen rolle hvem og i hvilken stilling denne personen jobber! Erfaring, verdslig visdom og selvfølgelig spiritualitet er viktig.

— Hvordan klarte du å kombinere tilsynelatende uforenlige ting: ideen om lederskap og arbeidet til en ansatt?
— Enhver person manifesterer seg nødvendigvis som leder på en eller annen måte. Og siden dette er slik, er det ikke nødvendig å undertrykke dine lederegenskaper selv som ansatt. Dette er en av ideene i boken min. En leder kan manifestere seg som leder i en sak, som administrator, og i en annen sak, som en profesjonell i sin bransje. En ansatt kan fungere som leder som en psykolog som harmoniserer relasjoner i en liten gruppe, selv om han ikke har psykologutdanning.

- Nysgjerrig. Det er bra når en ansatt har en psykologisk utdannelse. Hvordan kan dette lederskapet, harmoniserende relasjoner, manifestere seg, som du sier, i en person som ikke har en psykologisk utdannelse?
—Har du noen gang møtt mennesker som bare å være rundt føles bra? Og noen av dem har tross alt ikke høyere utdanning i det hele tatt.

- Ja. Jeg husker. Så, mener du fortsatt den omfattende livserfaringen til den ansatte som du klassifiserer som leder?
– Generelt sett, ja. Men det har ikke så mye med alder å gjøre. Det vil si at jeg vil si at slik ledelse kan læres. Og jeg viser dette i boken min.

— Kan du fortelle meg om dette med noen få ord nå?
– I et nøtteskall vil det ordne seg noe sånt som dette. En person blir tiltrukket av en annen person av en eller annen kraft. For å si det i form av heltene i den en gang populære filmen "Day Watch": lys til lys og mørk til mørk. Jeg er interessert i lette. Så dette lyset tenner i en person med sin favorittting, med sin drøm. Du er kjent med uttrykket: "øynene dine brenner." Det er derfor de brenner, for det er ild, lys inni. Det er faktisk hele poenget.

– Så, det gjenstår bare å finne en drøm?
- Nøyaktig! Du har truffet spikeren på hodet!

— Og igjen ber jeg deg fortelle meg med noen få ord om måter å oppnå drømmene dine på. Det er sikkert mange av dem?
- Sannsynligvis ja. Jeg kaller denne typen drøm, virkelig sann. Det vil si at drømmen om å kjøpe for eksempel en bil for personlige behov, stemmer ikke etter min forståelse. Generelt er drømmen alltid forbundet med å hjelpe andre mennesker. Dette er kriteriet for sannheten i en drøm. Og det du elsker fører deg til drømmen din. Og her er det for meg også et sannhetskriterium. Når andre har det bra rundt meg, gjør det jeg elsker, betyr det at favoritten min er sann.

– På en eller annen måte for enkelt. Det virker for meg som om du ikke forteller meg noe...
– Vil du komplisere ting?

– Nei, men hvordan finner du likevel en ekte favorittting og en ekte drøm?
- Søk. Tror du jeg kan gi noen drømmen hans? Jeg fant det, sjekket hvordan drømmen din reflekterer dine kjære - det er bra for dem, det er bra for deg, noe som betyr at dette er din sanne drøm.

"Du kan sannsynligvis gjøre dette hele livet, men likevel aldri finne det." Men hva med de som står oss nærmest som trenger å bli støttet og forsørget?
"Det er derfor folk streber etter å finne en jobb som ikke er relatert til drømmene deres. Og drømmer og favorittting blir vanligvis utsatt til pensjonsalderen. Øk hastighet - tap i resultater. ...Riktig nok, i pensjonisttilværelsen bruker de mer tid på behandling enn på sine egne drømmer. Noen vier seg imidlertid til hagearbeid, andre til håndarbeid. En dacha, en grønnsakshage, poteter og endeløse minner fra ens karriere, som blir lyttet til av høflighet ... Det er bare det at ønsket om å skape, som regel, allerede har svekket på den tiden ...

– Vel, hvordan kan du kombinere det du elsker og det du ikke liker?
— Dette er kanskje det mest interessante spørsmålet! Fra tid til annen på jobb «våkner folk», som jeg kaller det. I disse øyeblikkene innser de at arbeidet de får penger for ikke er deres favoritt. Jeg snakker ikke om alle mennesker nå. Selvfølgelig har noen også en favorittjobb, som de også betaler penger for... Så det vanlige første ønsket er å umiddelbart skrive et oppsigelsesbrev. Og dette er den verste avgjørelsen. Du må se deg rundt, se på alt med nye, "våkne" øyne. ...Og begynn å skape! Det vil si at jeg vil si at nå må du gjøre to ting på en gang: den første tingen er å tjene lønnen din, og den andre tingen er å realisere deg selv som individ. Akkurat der på arbeidsplassen min. Selvfølgelig kan dette ta år. Selv om dette er tilfellet: år vil gå, så vil det i alle fall ikke være noen anger på et liv levd målløst ...
All kreativ aktivitet til den "våkne personen" begynner å manifestere seg som harmonisering av rommet gjennom kommunikasjon. Samtidig kan alt komme på samme tid: du etablerer vennlige forhold til en kollega, og han forteller deg plutselig din favorittting. Tross alt, fra utsiden kan du se bedre! Det er det de sier. ...Og i fremtiden vil favorittbedriften din generere inntekter!

En sann leder vet ikke bare hvor han skal, men kan også inspirere andre til å gå med ham.

En gang i tiden sa en av vismennene at lederskap er kunsten å inspirere vanlige mennesker til å oppnå ekstraordinære resultater. For øyeblikket bør denne definisjonen justeres, om ikke annet fordi vi i dag trenger å inspirere ekstraordinære mennesker. Dette er en naturlig prosess, siden flere og flere lyse personligheter dukker opp i team, og det er de som kan sikre hastigheten på utviklingen av en bedrift eller et firma, og finne måter å løse problemer i et konkurransedyktig miljø.

Men alt er ikke så enkelt i livet vårt. Hvis du stiller spørsmålet: "Vil du inspirere folk til å nå sine mål og utvikle ledere?", vil flertallet av russiske ledere svare utvetydig: "Nei!" Det virker tull, men alt er veldig forståelig.

For å inspirere, må du være en profesjonell innen ditt felt, være i stand til å sette et personlig eksempel på hva du gir uttrykk for for teamet ditt, for teamet ditt. Og visjonen din skal uttrykkes på en slik måte at den inspirerer folk til handling, arbeidet blir spennende, og folk skal føle seg involvert i det som skjer. Det må skapes en resonans som svarer til folks følelser og forventninger, når alle i en stor felles oppgave ser oppfyllelsen av sine mål.

Og i Russland ble det dannet en stor gruppe ledere som kom til sine posisjoner etter skjebnens vilje: den beryktede blat, relaterte klaner, ved arv. Disse lederne selv ser ikke på seg selv som ledere og de trenger heller ikke slike i teamet - det er vanskelig å klare det siste, du må samarbeide med dem. Det er lettere å kalle deg selv ledere og i stedet for å belaste folk med energi, vekke interessen deres, bare trekke, undertrykke, kontrollere, fordype seg i de små tingene. Og ganske ofte blir de mest dyktige spesialistene tvunget til å søke arbeid andre steder eller prøve seg på individuelt arbeid.

Den resulterende mangelen på profesjonelt lederskap er årsaken til at denne saken ikke bare er populær i dag. For å studere og praktisere lederegenskaper tilbys mange opplæringer og relevant litteratur, og erfaringene til de mest suksessrike menneskene studeres.

Anerkjent som den mest fremragende bedriftslederen i det tjuende århundre, sier: «De beste inspirerende lederne instruerer ikke folkene sine i detalj om hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det, steg for steg. De beste lederne er de som skaper ideer og beskriver en visjon for fremtiden som inspirerer folk til å handle.» Han påpeker at folk bare vil gjøre det som er deres ansvar for en leder, og alt de kan for en inspirerende leder.

Hvis du ønsker å være effektiv, fokuser på å løse strategiske problemer. Finn ut hvilke mennesker, investeringer, handlinger som er nødvendige for å sikre oppnåelse av dine mål.

Du bør se helheten, og ikke kaste bort tid på detaljer som andre kan gjøre bedre. For å oppnå resultater, må du opprette et team av spesialister som er i stand til å løse spesifikke problemer uavhengig, og med tillit, uten småkontroll, mer profesjonelt enn deg selv.

Ta imot alle ideer, uansett hvem de kommer fra, støtt alle, uten å ta fra deg retten til å gjøre feil.

En inspirerende leder må gi energi til teamet sitt, ikke bare gjennom ord, men fremfor alt ved eksempel. Lederen ser ikke bare i hvilken retning han skal utvikle seg, men har urokkelig tro på riktigheten av den valgte veien og vellykket oppnåelse av målet.

Hvis du låser opp den interne energien til teammedlemmene, gir dem tro på dem, lader dem med inspirasjon, så forandrer folk seg følelsesmessig. Aktiviteter gir tilfredshet, folk ser verdien deres bli selvsikre og sterke. Dette bidrar ikke bare til effektiv løsning av profesjonelle problemer, men også til å oppnå personlige mål.

Ti oppgaver til en inspirerende leder:

  1. Lag en inspirerende visjon og erklær et korstog.
  2. Gjør nådeløs innovasjon til en religion.
  3. Oppmuntre entreprenøriell kreativitet og eksperimentering.

Hver av oss er leder på et bestemt område: på jobb, blant venner, i familien. For mange betyr det å være leder å kontrollere andre. De som har dette synspunktet en dag oppdager at jo mer de prøver å kontrollere andre, jo mindre innflytelse har de over dem. Paradoks!
For noen er ledelse direkte knyttet til makt, men de glemmer at du kan være leder selv om du inntar en helt ordinær stilling. Når en mann ser at noe må gjøres, vil hans vanlige stilling ikke avskrekke ham fra å ta initiativ; han vil rett og slett ta ansvar og gjøre det han må gjøre. Ekte lederskap har ingenting å gjøre med overlegenhet over andre, høy stilling eller prestisje. Det er assosiert med avsløring og realisering av potensialet til menneskene rundt oss. Ledelse er ikke kraften til én, men frukten av mange menneskers felles arbeid.

Dessverre er det i dag mange menn som ikke ønsker å være ledere på grunn av sin egen apati og latskap. De ville mer enn gjerne leve livet stille og enkelt, mens andre ville være ansvarlige for dem. Samfunnet trenger imidlertid ledere. Hvis du må være leder, vil du klare utfordringen?

Hver mann som har fem kvaliteter, som vi vil fortelle deg om i spalten vår i dag, kan være leder.

1. Evne til å ta beslutninger

En god leder kan tenke gjennom hver oppgave fra start til slutt. Avgjørelsen må tas under stillheten før stormen, og det kommende stresset, frykten og kaoset vil bekrefte avgjørelsen din. I enhver situasjon er det en mulighet til å trekke seg tilbake, en slags nødutgang, en sjanse til å unngå ansvar og velge sikkerhet og ro. Men er ikke seier, en verdig vei ut av en vanskelig situasjon, den beste belønningen? En sann leder tar en beslutning, og etter å ha tatt den en gang, tviler han ikke på riktigheten av valget sitt. Han vet hva som er rett og lider ikke i ubesluttsomhetens grep, men tar utfordringen med sinnsro. En god leder får ikke panikk, roper ikke, og prøver ikke å skjule sin hjelpeløshet ved å late som panisk aktivitet. Ved siden av en slik leder føler alle seg ekstremt trygge på at han er som et sterkt anker i en storm.

Hvordan lære å ta beslutninger
Ikke vent på en krisesituasjon for å tvinge deg til å handle. Tenk over målene dine og lag en plan for hvordan du vil reagere på en krisesituasjon, hva du skal gjøre i tilfelle hver spesifikke vanskelighet. Ikke vent til problemet vokser til enorme proporsjoner og du får panikk og begynner å miste terreng. Øv på noen dagligdagse gjøremål og du vil se: ingen panikk, ingen nøling - du vil bare huske planen din og følge den.

2. Villighet til å ta risiko

Den som ikke tar risiko drikker ikke champagne. Høye prestasjoner kommer bare til de som er villige til å ta risiko. En leder som kun velger den allfarvei vil aldri oppnå suksess. Utsiktene til å leve uten risiko er selvfølgelig attraktivt denne trygge havn av trygghet og komfort har ofte lokket mange inn i fellen av apati og rutine. En svak person vil alltid nøle med å ta en risiko: han er tiltrukket av det han kan få som et resultat, men samtidig lammet av frykten for å mislykkes. Husk at du også kan lære en lekse av fiasko: uten noen gang å mislykkes, vil en person ikke kjenne grensene for sine evner, hans potensiale, hans evner. Den som aldri har nok mot, legger ikke merke til at han tar størst mulig risiko: han risikerer å stoppe utviklingen, bli lat i sjelen og ikke merke noe rundt seg som ville være verdt hans innsats.

Hvordan lære å ta risiko
Frykt for risikofylte virksomheter er vanlig. Du kan ikke ta store risikoer hvis du ikke har tatt liten risiko. Finn derfor for deg selv i hverdagen muligheten til å ta risiko av mindre årsaker. Det kan være så enkelt som en samtale med en fremmed. Tenk på hva som skremmer deg: for eksempel å måtte snakke offentlig – og gjør det. Hvis du overvinner deg selv hver dag, vil du utvikle evnen til å overvinne din egen frykt og forstå at det fortsatt er verdt å ta risiko. Etter hvert vil du lære å ta store risikoer når din stilling som leder krever det.

3. Vilje til å dele belønninger med underordnede

En god leder, svært trygg på sine egne evner, innrømmer ydmykt at ingen suksess er hans egen prestasjon, uansett hvor stor rolle han har. Han er dypt takknemlig for alle de som har gjort en innsats for å oppnå dette flotte resultatet. En leder forstår menneskets natur: alle mennesker ønsker anerkjennelse, de ønsker å bli verdsatt. Når en organisasjon eller bare en gruppe mennesker oppnår suksess, viser en sann leder sin takknemlighet til sine underordnede. Når folk ser en leder være ydmyk og dele suksess med dem, ønsker de å følge ham enda mer.

Hvordan lære å dele suksess med underordnede
Det er enkelt å dele suksess. Ofte er en offentlig takk eller et enkelt "Takk"-kort nok til at en person forstår at han blir verdsatt. Når du takker eller roser noen, prøv å være så spesifikk som mulig. På denne måten vil personen forstå at du er godt klar over hva han gjør; vil føle at de er interessert i ham.

4. Vilje til å ta på seg skylden

Dette er akkurat parameteren som du kan skille en god leder fra en dårlig. En ekte leder er klar for to motstridende scenarier samtidig. Han er klar til å dele suksess med sine underordnede og vet samtidig hvordan han skal oppføre seg hvis ting ender i fiasko. Hvis en leder begynner å lete etter noen å klandre for en generell svikt og fraskriver seg alt ansvar for det, vil folk miste tilliten til ham. En sann leder tar ansvar for alle konsekvensene av beslutninger tatt, inkludert dårlige. Selv om feilen er underordnets feil, vil en sann leder tro at han gjorde noe galt. Han kan ha gitt uklare instruksjoner eller plassert personen i feil stilling. Når lederen har tatt ansvar, begynner han å ta skritt for å rette opp situasjonen.

Hvordan lære å ta skylden
Når du tar ansvar for feil, må du være oppriktig. Å innrømme din egen feil bør vokse fra din tillit til at du er hovedansvarlig for saken. Hvis du innrømmet skyld bare for å vise deg, vil det være som en gutt, ikke som en mann. Ikke utgi deg for å være en martyr eller søk godkjenning for å ta ansvar. I tillegg er det ingen grunn til å vise frem dette ansvaret offentlig og deretter i en uformell setting fortelle dine underordnede at du tok på deg selv skylden for å redde skinnet deres. Det vil se falskt ut og undergrave din troverdighet.

5. En sann leder har sterke nerver som hjelper ham å overleve stormer og skuffelser og starte hver dag med et rent ark, uten å fokusere på suksessene og uten å bli deprimert av nederlag.

Selv de sterkeste lederne i historien har hatt øyeblikk med imponerende suksess og brutale nederlag. En sann leder fokuserer på hva han kan endre og hva han kan påvirke, og fortiden er ikke en av disse tingene. Hvis du mislykkes, vil du lære av det og deretter umiddelbart slutte å bekymre deg – og feil vil komme deg til gode. Å konstant plage over det som allerede har gått vil ikke hjelpe deg. Dessuten vil menneskene som følger deg miste troen på deg.

Feir seire med dine ansatte og gå videre. Hvis en leder er fiksert på tidligere prestasjoner, indikerer dette at han ikke setter nye mål for seg selv. Som vi har lært, er det ofte ledernes arroganse som forårsaker deres tilbakegang.

Hvordan slutte å fokusere på fortiden
Les biografier om flotte mennesker. Etter hvert som du lærer mer om livene til gode ledere, vil du innse at selv de opplevde øyeblikk med dyp fiasko. Du vil forstå at bare én feil ikke betyr at du ikke er i stand til å lede. Og eksemplet med kjente herskere vil vise deg at en god leder kan oppnå mye.

En av de første som la frem denne avhandlingen var den amerikanske vitenskapsmannen og forretningskonsulenten Jim Collins i sin bok «From Good to Great. Hvorfor noen selskaper gjør gjennombrudd og andre ikke" (Mann, Ivanov og Ferber, 2010). Basert på resultatene fra hans seks år lange studie, argumenterte han for at de mest verdifulle egenskapene for en leder er beskjedenhet og stor besluttsomhet.

Senere identifiserte Dusya Vera fra University of Ontario og uavhengig forsker fra Texas Antonio Rodriguez-Lopez, basert på en omfattende litteraturgjennomgang og intervjuer med mange ledere, 13 karakteristiske trekk ved en "ydmyk" leder:

  • Åpen for nye måter å ta beslutninger på
  • Ønsker å lære av andre
  • Erkjenner sine grenser og sine feil og ønsker å rette dem
  • Har en pragmatisk tilnærming til fiasko
  • Spør om råd
  • Hjelper andre å utvikle seg
  • Ønsker oppriktig å tjene saken
  • Respekterer andre
  • Deler ros og belønninger med kolleger
  • Rolig med suksess
  • Ikke narsissistisk og godtar ikke smiger
  • Lider ikke av selvtilfredshet
  • Økonomisk

Styrkene til ydmyke ledere

Vera og Rodriguez-Lopez hevder at ydmyke ledere gir et selskap et konkurransefortrinn fordi de er i stand til å gjenkjenne muligheter, gjenkjenne og svare på eksterne trusler. Bedrifter som drives av ydmyke ledere har en tendens til å oppmuntre ansatte til å lære, yte bedre kundeservice og tilpasse seg effektivt til endringer.

Rob Nielsen og hans kolleger ved Seattle University mener at en ydmyk lederstil fremmer solidaritet blant underordnede med lederen, større tillit til lederen, økt motivasjon til ansatte og større offervilje. Ifølge Collins er en annen grunn til at ydmyke ledere lykkes på lang sikt, at de setter stor pris på å stelle sin etterfølger for å sikre selskapets fremtidige suksess. I tillegg møter selskapet vanligvis ikke offentlige skandaler knyttet til svindel og lignende.

Eksempler? Forfatterne av boken «The Virtues of Leadership: Challenges for Global Managers» (1) Armenio Rego og Miguel Pina e Cunha forteller historien om Anne Mulcahy, som jobbet for Xerox i mange år, selv uten å tenke på å ta en lederposisjon i den. Hun ble imidlertid utnevnt til administrerende direktør på et tidspunkt da selskapet nesten var konkurs, ledet det ut av en alvorlig krise og klarte en multimilliardbedrift i 8 år. Vel vitende om at hun manglet kompetanse i enkelte økonomiske forhold, nølte hun ikke med å lære av sine ansatte. Anne unngikk alltid publisitet, ga sjelden intervjuer og brydde seg ikke om berømmelse. Og hun sørget for å forberede en verdig etterfølger for seg selv - Ursula Burns (2).

Og dette er bare ett eksempel. Sam Walton (Wal-Mart), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Ingvar Kamprad (IKEA), Mary Kay Ash (Mary Kay Inc.) er bare noen av de store navnene på listen over "ydmyke" ledere som er omtalt i boken.

1. "The Virtues of Leadership: Contemporary Challenges for Global Managers" (Oxford University Press, 2012)

2. Anne Mulcahy trakk seg som administrerende direktør i 2009, og ble stående som styreleder.

INTRODUKSJON

1. Grunnleggende om ledelse

1.2. Tilnærminger til studiet av lederskap

2. Teorien om lederegenskaper. Fordeler og ulemper.

2.1. Konseptet og essensen av teorien om lederegenskaper.

2.2. Analyse av teorien. Fordeler og ulemper med ledelsesteori.

KONKLUSJON

LISTE OVER BRUKT KILDER
VEDLEGG 1Lederskapsteorier

VEDLEGG 2 Egenskaper som oftest finnes hos ledere

VEDLEGG 3 Kjennetegn ved tilnærminger til studiet av lederskapsfenomener.

Introduksjon

Temaet lederskap har nylig blitt stadig mer populært, spesielt i forretningsmiljøet, som først og fremst skyldes kravene til objektiv virkelighet og det økte behovet for "sterke personligheter." I dag blir arbeidsmarkedet i Russland mer stabilt og forståelig. De fruktbare tidene for «hodejegere» er forbi, da det var mulig å finne en høyt kvalifisert spesialist i et ukjent selskap og lokke ham bort med dobbelt så mye lønn. Derfor, nå, for å både beholde og tiltrekke ansatte, trenger lederen pålitelige lederverktøy.

Leder - en person som skaper et bilde av en attraktiv fremtid og bringer det til bevisstheten til sine følgere. Sanne ledere er ikke de som har høye posisjoner eller har makt, men de som kontrollerer menneskers hjerter og sinn. Derfor må en leder skape kraftfelt rundt seg selv, magneter som tiltrekker seg talent, og ikke bare ansatte som prøver å ta jobber: Han er i stand til å endre, først av alt, sitt eget liv, tvinge omstendighetene til å jobbe for seg selv, og ikke mot ham.

Lederskap er en livsposisjon, ikke et øyeblikks innfall. Derfor bør lederen ligge litt foran alle andre. Å effektivt utføre en lederrolle krever spesielle ferdigheter og egenskaper, kalt i moderne forretningsleksikon kompetanser.

Vellykkede ledere kjennetegnes av en kreativ tilnærming til det tildelte arbeidet, forståelse av seg selv, sine egne stemninger og følelser, samt evnen til å regulere og lede dem i ønsket retning. De forstår også andres følelsesmessige tilstand og er i stand til å etablere og opprettholde relasjoner med et bredt spekter av mennesker. En annen spesiell egenskap skiller ledere fra det generelle miljøet - sterk motivasjon, et ubøyelig ønske om å nå målet sitt.

Effektiv ledelse og effektiv ledelse (ledelse) er ikke det samme. Ledelse i sammenheng med bedriftsledelse er det den vanlige oppførselen til en leder i forhold til underordnede for å påvirke dem og oppmuntre dem til å nå organisasjonens mål.

Ledelse - er kunsten å lede mennesker, evnen til å påvirke enkeltpersoner og grupper av mennesker for å motivere dem til å jobbe mot å nå mål, dvs. evnen til å forme og tydeliggjøre dine ideer og drømmer slik at de motiverer andre til å handle. Derfor lederen. i moderne ledelsesteori blir han ikke sett på som en «sjef» eller «kommandør», men snarere som en person som «skaper en verden der andre ønsker å leve». Denne tilnærmingen innebærer kompetent styring av relasjoner og interaksjoner innenfor en økonomisk organisasjon eller sosialt system for å komme videre mot det fastsatte målet.

Det er mange måter du kan påvirke og lede andre på. Lederskapsteori forsøker å identifisere og forutsi hvilke lederegenskaper som er mest effektive for ledelsen og hvorfor. Forskere har brukt tre tilnærminger for å bestemme de viktige faktorene for effektivt lederskap: personlighetstilnærmingen, atferdstilnærmingen og den situasjonelle tilnærmingen.

Kapittel 1. Grunnleggende om ledelse

1.1 Lederskaps art og definisjon

Organisasjoner som oppnår suksess skiller seg fra sine kolleger hovedsakelig ved at de er mer dynamiske og effektive ledelse. På moderne russisk, under ledelse, fra eierens synspunkt,Dette betyr enten et individ (leder) eller en gruppe (lederstab), eller en prosess, det vil si en måte å lede en organisasjon med individuelle egenskaper på.

Synonymer til ordene ledelse og leder er ordenelederskap og leder.

Lederspørsmål har vært av interesse for folk siden antikken. Imidlertid begynte den systematiske, fokuserte og utbredte studien av ledelse først fra F. Taylors tid. Det er gjort mye forskning. Det er imidlertid fortsatt ingen fullstendig enighet om hva ledelse er eller hvordan det skal gjøres. bli studert.

Ledelsens natur kan forstås bedre hvis den sammenlignes med ledelsen i seg selv. Å være leder og å være leder i en organisasjon er ikke det samme. sjef i sin innflytelse på arbeidet til underordnede og bygge relasjoner med dem, bruker den først og fremst og stoler på offisielt grunnlaget for makt og kildene som mater den. Ledelse ettersom en spesifikk type ledelsesforhold er mer basert på prosessen med sosial påvirkning, eller rettere sagt, interaksjon I organisasjonen. Denne prosessen er mye mer kompleks, og krever et høyt nivå av gjensidig avhengighet blant deltakerne. I motsetning til ledelsen selv, forutsetter ledelse tilstedeværelse i organisasjonen følgere, og ikke underordnede.

Henholdsvis sjefsforhold-underordnet", karakteristisk for det tradisjonelle synet på ledelse erstattes av relasjoner.

Så hvis vi tar direktøren for et anlegg som et eksempel, er hans stilling som en leder. stillingen åpner veien for ham til lederskap. Prosessen med å påvirke mennesker fra en stilling i en organisasjon kalles formell ledelse. Men i sin innflytelse på mennesker kan regissøren ikke bare stole på sin stilling. Dette blir tydelig når det viser seg at en av hans stedfortreder, som har mindre formell makt, har stor suksess i å håndtere stressende og konfliktsituasjoner eller i å ta beslutninger.

problemer som er avgjørende for bedriften. Denne stedfortrederen nyter ansattes støtte, tillit, respekt og kanskje til og med kjærlighet for sin kompetanse, klokskap og gode holdning til mennesker.

Å være leder betyr ikke automatisk å bli ansett som en leder i organisasjonen, siden ledelse i stor grad er preget av et uformelt grunnlag. Du kan inneha den første stillingen i en organisasjon, men ikke være leder i den. I eksemplet ovenfor vil stedfortrederen i organisasjonen heller bli ansett som en leder enn sin nærmeste overordnede - anleggsdirektøren.

Prosessen med å påvirke gjennom evner og ferdigheter eller andre ressurser som trengs av mennesker kalles uformell ledelse. Den uformelle karakteren til lederposisjonen skyldes i stor grad bruken av det personlige maktgrunnlaget og kildene som mater det. Det ideelle for lederskap er å bruke en effektiv kombinasjon av begge maktbaser.

I løpet av å studere problemet med ledelse har forskere foreslått mange forskjellige definisjoner av dette konseptet. I følge J. Terry er lederskap påvirkning på grupper av mennesker, og oppmuntrer dem til å oppnå et felles mål. R. Tanneibaum, I. Weschler og F. Massarik definerte ledelse som mellommenneskelig interaksjon, manifestert i en bestemt situasjon gjennom kommunikasjonsprosessen og rettet mot å oppnå et eller flere spesifikt mål. G. Kunz og S. O'Donnell mener at ledelse er forbundet med å påvirke mennesker i jakten på et felles mål.

Kraft og tvang i ledelse blir ofte erstattet av motivasjon og inspirasjon. Som et resultat av ledelsestilnærmingen er innflytelse basert på folks aksept av lederens krav uten åpenlyst eller direkte uttrykk for makt. En leders evne til å påvirke mennesker gir ham

Grunnlaget for ledelse er en bestemt type ledelsesforhold eller ledertype. Dette er et leder-følger forhold. Historisk sett oppsto relasjonen av lederskap litt tidligere enn relasjonen «sjef-underordnet»? dukket opp og tok form under den første industrielle revolusjonen. Fra barndommen oppfattes det å følge en leder ganske naturlig av oss. Er dette også foreldrene i familien? er dette lærerne på skolen? Dette er også heltene som unge mennesker ønsker å omgås. Tilstedeværelsen av bildet av en leder i det individuelle mikrokosmos av mennesker er like gammel som personen selv. Flertallet anerkjenner det faktum at lederskap identifiseres med tilstedeværelsen av relasjoner knyttet til den menneskelige psyken mellom lederen og hans tilhengere.

Det tidlige stadiet av lederskapsledelsesrelasjoner er preget av at noen en inntar en sentral posisjon i samfunnet, og se resten ligger så å si i periferien. Styring utøves gjennom en sentralisert autoritet som dominerer hele samfunnet.

Med denne typen ledelse bruker følgeren sin energi til fordel for gruppen/organisasjonen som ledes av lederen, uten egentlig å ha noen personlige rettigheter. Denne typen lederforhold kalles "mesterforholdet".-- slave". Lederens makt i dette tilfellet er absolutt og kan strekke seg til beslutninger om liv og død til medlemmer av det ledede samfunnet. Vanligvis er det å endre lederens valgte handlingsmåte ikke lenger innenfor følgernes kontroll.

Effektiviteten til en organisasjon basert på denne tidlige typen lederskapsforhold manifesteres i dens evne til raskt, på kort tid, å utføre ganske vanskelige oppgaver under de minst gunstige forholdene. Dette oppnås ved å forene alle rundt en leder. Men dette

samtidig er det også en svakhet ved denne typen forhold. For det første, Dette skyldes det faktum at implementeringen av eventuelle organisatoriske endringer avhenger av tilstedeværelsen av lederens tilsvarende ønsker. For det andre, Etter å ha oppnådd målet, prøver lederen ofte å opprettholde sin makt ved å kunstig komplisere situasjonen, noe som ikke alltid er i interessene til andre medlemmer av organisasjonen. Tredje, Avgang eller fjerning av en leder forstyrrer den organisatoriske situasjonen på ubestemt tid, noe som igjen fører til en tilsvarende reduksjon i effektivitet.

Denne typen lederforhold eksisterer fortsatt i næringslivet og er den vanligste der. Den største korrespondansen av denne typen lederskap til det ytre miljøet er observert i familie-, handels- og jordbruksbedrifter.

Generelt kjennetegnes lederrelasjoner ved at følgere anerkjenner ledelse som en integrert del av gruppen/organisasjonen først når den har bevist sin kompetanse og verdi. En leder henter sin makt fra tilhengere fordi de anerkjenner ham som en leder. For å opprettholde sin posisjon må lederen gi dem mulighet til å tilfredsstille deres behov som ikke kan oppnås på annen måte. Som svar tilfredsstiller de lederens behov for å dominere og heve seg over dem, og gir ham også nødvendig støtte for å oppnå organisatoriske mål.

Svikt rammer ledere av ulike årsaker, men suksess kommer i stor grad til ledere når de har ganske like evner og ferdigheter. En studie av arbeidserfaringen til mange praktiserende ledere viser at for å lykkes må de ha evnen til det skape et bilde av den fremtidige tilstanden til organisasjonen og formidle det til følgere. Et annet kjennetegn ved en vellykket leder er at hangir følgere tilsvarende rettigheter og fullmakter til

gjennomføring av målet uttrykt i visjonen, kan innrømme deres svakheter og tiltrekke de nødvendige ressursene, inkludert menneskelige ressurser, for å eliminere dem. En leder blir attraktiv for følgere på grunn av evnen til å se hva som til slutt vil oppnås som et resultat av hans og følgernes innsats. Dette er imidlertid ikke noe mål eller noen fremtidig tilstand for organisasjonen. I stor grad er dette hva tilhengerneønsker (ineffektiv ledelse) eller kan (effektivt lederskap) har. I tillegg blir en visjon attraktiv hvis den er større eller bedre enn den eksisterende virkeligheten, dvs. til en viss grad er idealisering av den fremtidige staten tillatt. Visjonen fanger fantasien til følgere og motiverer dem til å forplikte seg til å realisere den i den grad de deler lederens visjon. En visjon som inspirerer følgere og får dem til å tro på suksessen til saken.

Ved å formidle visjonen til følgere på en måte som inspirerer til entusiasme og engasjement, kan en leder bli hjulpet ved bruk av effektiv kommunikasjon. Under moderne forhold kan mennesker motiveres til handling av det faktum at de direkte og bevisst deltar (gjennom eiendom eller prosess) i beslutninger og deres kreative gjennomføring, som innebærer å gi dem passende rettigheter og krefter. Det betyr at en leder må ha evnen og evnen dele opp din makt med dine tilhengere, noe som gjør dem til en del av fellessaken, og ikke blinde eksekutører. I moderne forhold er effektiv ledelse ikke en jern eller fast hånd, men en høy følsomhet for behovene til følgere, noe som manifesteres i utviklingen av ansatte, ved å inkludere dem i gruppearbeid, for å hjelpe dem med å nå personlige mål.

1.2 Tilnærminger til studiet av lederskap

Det er kjent at til dags dato har det blitt utført mer enn ti tusen forskjellige typer forskning på lederspørsmål. Bruk av to variabler eller to dimensjoner(dynamikk i atferd og nivå av situasjonalitet), kan vi skille hovedgruppene av ledelse.

Atferdsdynamikk gjenspeiler hvordan en leder blir sett på: i statikk (analyse av lederegenskaper) eller i dynamikk (analyse av lederatferdsmønstre). I det første sak ledelse konseptualiseres først og fremst i form av relativt permanent og bærekraftig egenskaper av et individs karakter, dvs. Det antas at en leder har visse medfødte egenskaper som han trenger for å være effektiv. Derimot er atferdstilnærmingen basert på slutninger hentet fra forskeres observerte mønstre for lederatferd, d.v.s. lederens handlinger, og ikke egenskapene han arvet.

Den andre dimensjonen er knyttet til nivået eller graden i hvilken situasjonalitet er vedtatt som grunnlag for analyse innenfor en bestemt tilnærming til studiet av ledelse. På den ene polen er det tilnærminger som fører til ideen om universalitet, på den andre - situasjonalitet er anerkjent som kritisk, avgjørende for effektivt lederskap.

Kombinasjonen av to variabler resulterer til slutt i fire typer tilnærminger til studiet av ledelse i organisasjoner. Først type inkluderer tilnærminger basert på analyse av lederegenskaper (ledelsesteorier, teori (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Sekund type anser lederskap som et sett av atferdsmønstre som er iboende i lederen også i ethvert organisasjonsmiljø

Tredje type involverer studiet av lederegenskaper, men avhengig av den spesifikke situasjonen (begreper om situasjonsbestemt ledelse: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersey - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Yago).

Fjerde Typen representerer en rekke nye tilnærminger som igjen studerer lederegenskaper, men i sammenheng med en spesifikk situasjon (årsak-og-virkning-tilnærmingen, eller «attribusjonsteorien», begrepene transformasjonslederen og den karismatiske lederen).

Funksjoner ved tilnærminger til studiet av ledelse er presentert i tabell 3

Kapittel 2. Fordeler og ulemper ved teorien om lederegenskaper.

2.1 Konseptet og essensen av teorien om lederegenskaper.

Teorien om lederegenskaper ble skapt på grunnlag av å identifisere egenskapene som ligger i ideelle ledere - helter. Essensen av denne teorien er å forklare fenomenet lederskap ved enestående personlighetstrekk. Som en av de fremtredende representantene for egenskapsteorien, E. Bogardus, skriver, "overlegne intellektuelle gaver gir et individ en enestående posisjon, som før eller siden fører til lederskap." Lederskapsteorikvaliteter eller strukturteorisetter seg oppgaven med å identifisere den universelle personlighetsstrukturen til en effektiv leder, definere dens karakteristiske trekk eller egenskaper.

Mange forskere har forsøkt å bestemme settet med egenskaper som gjør en person til en leder.

Disse forskerne og egenskapene er presentert i tabell. 1

Samtidig, i samsvar med produksjonsutviklingsnivået på det aktuelle stadiet, plasserte de enten fysisk styrke eller intellekt på første plass. Dermed har studier av russiske ledere identifisert ti hovedkjennetegn som er karakteristiske for en moderne leder:

· evne til å danne et lederteam;

· strategisk visjon for forretningsutvikling;

· evne til å håndtere strategiske endringer i forretningsutvikling;

· evne til å ta beslutninger under forhold med usikkerhet;

· faktor for selvdisiplin og organisering;

· evnen til å delegere myndighet og kontrollere oppnåelsen av de nødvendige resultatene;

· evne til å etablere konstruktive relasjoner i teamet;

· evne til å etablere og opprettholde konstruktive relasjoner med eksterne parter;

· detaljert kunnskap om forretningsprosesser og produksjonsspesifikasjoner for din bedrift eller industri;

· evnen til å forhandle og overbevise seg selv om riktigheten av ens posisjon.

· Generelt er det fire grupper av lederegenskaper: fysiologiske, psykologiske, intellektuelle og personlige. Disse egenskapene og deres egenskaper er presentert i tabellen. 2

Generelt møtte den strukturelle tilnærmingen en rekke uløselige problemer:

· å identifisere det optimale settet med egenskaper viste seg å være upraktisk;

· tilnærmingen ignorerte fullstendig gruppekonteksten der lederskap utøves;

· tilnærmingen kunne ikke avsløre årsak-virkning-forholdet mellom ledelse og individuelle personlige egenskaper (om visse egenskaper karakteriserer lederen eller om vellykket ledelse danner spesifikke egenskaper);

· i sammenheng med denne tilnærmingen fremstår individuelle egenskaper som statiske formasjoner blottet for utvikling;

· den lave korrelasjonen av personlighetstrekk med atferdsmessige manifestasjoner av lederskap, strengt tatt, tillater oss ikke å betrakte disse egenskapene som pålitelige prediktorer.

Fenomenet lederskap inntar en spesiell plass i politisk psykologi på grunn av dets lysstyrke og underholdende natur. Hvis hovedproblemet for statsvitenskap er makt, så er det for politisk psykologi det spesifikke uttrykket for denne makten i politikkens «menneskelige faktor». Dette spesielle uttrykket har to former. På den ene siden er makt i den politisk-psykologiske dimensjonen evnen til det regjerende subjektet («toppen») til å tvinge seg selv til å adlyde, det vil si en eller annen styrke til en leder, politisk institusjon eller regime. På den annen side er makt beredskapen til de "lavere klassene" til å adlyde de "høyeste". Slik oppstår to sider av samme sak: evnen til "toppene" og beredskapen til "bunnene". Hva den "spesifikke vekten" til hver av disse komponentene er, avhenger av mange omstendigheter i hvert enkelt tilfelle.

Fenomenet lederskap er det mest studerte problemet innen politisk psykologi. Det er her hovedtyngden av forskning, begreper og forsøk på teoretisk generalisering har blitt samlet. Når man studerer denne delen av politisk psykologi, er det mest produktive en konstant referanse til problemets historie, en dyptgående historisk ekskursjon i tidligere utført forskning. I forskning på fenomenet ledelse er det fortsatt ingen "endelig diagnose" som vil tillate oss å kort oppsummere og generalisere prestasjonene, og forkaste åpenbart ukorrekte konsepter.

Fenomenet ledelse er det mest givende temaet for politiske psykologer. Å engasjere seg i det sikrer allmennhetens interesse og etterspørsel

politikerne selv. Det vil si at den samtidig gir en sjelden kombinasjon av berømmelse og penger. Alt det ovennevnte forklarer den økte oppmerksomheten som blir viet til dette problemet. Ta dette i betraktning, la oss vurdere de akkumulerte vitenskapelige dataene så bredt som mulig. Merk at hver påfølgende tilnærming ikke krysset ut de forrige, men bygget på toppen av dem. Slik har en voluminøs, flerdimensjonal forståelse av fenomenet ledelse utviklet seg.

La oss hoppe over, på grunn av ren deskriptivitet og mangel på seriøs analyse, bakgrunnen for studiet av fenomenet ledelse. Forsøk på å undersøke det politisk og psykologisk er eiendommen til hele menneskehetens skrevne historie. Men frem til slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet var hovedtilnærmingene til problemet rent beskrivende. Analyse ble en eiendom av det 20. århundre. Ulike teorier har tett forsøkt å forklare ledelsens natur og identifisere faktorene som påvirker dette fenomenet. Generelt sett kan flere grupper av slike teorier skilles.

"Helt" og "trekkteorier". Teoriene til denne gruppen er blant de eldste. La oss kort nevne bare noen av deres opprinnelse. Som kjent er en betydelig del av politiske og psykologiske trekk og egenskaper bestemt av sosiokulturelle forhold. Således tilskrev de gamle egypterne sin keiser "kraftig uttrykk" i munnen hans, "forståelse i hans hjerte", men "hans tunge er rettferdighetens grav." Homers Iliaden avslørte de fire nødvendige egenskapene til ledere, ifølge de gamle grekerne: rettferdighet (Agamemnon), visdom (Nestor), list (Odyssevs) og tapperhet (Akilles). Lister over disse eller lignende kvaliteter finnes i en rekke kulturer: Riktignok har lederes atferdsmodeller og "sett" med lederegenskaper endret seg mer enn én gang over tid. Likevel var, er og vil bildene av helter alltid være. I alle fall, foreløpig er det fortsatt tilhengere av forståelsen av historie som skapelsen av "helter", flotte mennesker. Dette betyr at listene over "heroiske" egenskaper også vil mangedobles.

På 1900-tallet prøvde kjente representanter for den "heroiske" teorien (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, etc.) å studere egenskapene som er "arvelige" og "hjelper til å tiltrekke seg massene." Deretter, etter den "heroiske" teorien, prøvde "trekkteorien" å svare på spørsmålet om hvilke egenskaper en leder skulle ha som et spesielt aktivitetsemne. Dens tilhengere (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, etc.) mente at visse psykologiske egenskaper og egenskaper ("trekk") gjør en person til en leder. De vurderte lederen gjennom prisme av en rekke faktorer. For det første inkluderte slike faktorer hans "evner" - mentale, verbale, etc. For det andre "prestasjoner" - utdanning og fysisk utvikling. For det tredje, "ansvar"-avhengighet, initiativ, utholdenhet, lyst, etc. For det fjerde, "deltakelse"-aktivitet, samarbeid, etc. For det femte, "status" sosioøkonomisk status, popularitet . For det sjette ble "situasjonelle trekk" av personlighet ansett som viktige.

Skuffelse med strukturteorien førte til fremme av konseptet om en "leder uten egenskaper." Til tross for dens mangler, vekker den strukturelle tilnærmingen alltid interessen til praktisk ledelse. Selv ikke-ideelle tester, bygget på prestasjonene til den strukturelle tilnærmingen, gjør det mulig å utføre profesjonelt utvalg av ledere. Testingen er først og fremst rettet mot å identifisere fem egenskaper som konsekvent har vist en høy positiv korrelasjon med vellykket lederskap:

· intelligens;

· dominans;

· selvtillit;

· høyt aktiveringsnivå (energi);

· faglig kunnskap og ferdigheter som er relevante for oppgaven som utføres.

Forfatterne forsøkte å overvinne manglene ved den strukturelle tilnærmingenteorier om atferdsledelse.Denne tilnærmingen vurderer lederskap i sammenheng med den eksterne atferden demonstrert av lederen og forsøker å finne et stabilt sett med atferdsegenskaper som sikrer lederens suksess.

Den strukturelle tilnærmingen innebærer tilstedeværelsen av "ferdige", statiske trekk til en leder, dvs. en leder må være født. Den atferdsmessige tilnærmingen ser på ledelse ikke som et gitt sett med personlighetstrekk og evner, men som en form for atferd som kan mestres og som kan og bør læres.

2.2 Fordeler og ulemper ved teorien om lederegenskaper.

Egenskapsteori har en rekke mangler.

For det første viste listen over potensielt viktige lederegenskaper seg å være nesten uendelig. Av denne grunn ble det umulig å skape det "eneste sanne" bildet av en leder.

For det andre, av ulike årsaker, slik som manglende evne til å finne måter å måle mange lederegenskaper på, samt på grunn av manglende anerkjennelse av mulige forskjeller avhengig av organisasjon eller situasjon, har det ikke vært mulig å etablere en nær sammenheng mellom de vurderte egenskaper og lederskap og hjelp til praktisk identifisering den siste.

Oppsummerer vi det som er sagt, kan vi konkludere med at tilnærmingen som studerer lederegenskaper utvilsomt er interessant, men dessverre ikke har hjulpet mye til praksis.

Omfattende casestudier har blitt utført for å teste egenskapsteori. De tilbakeviste i stor grad denne teorien, fordi. det viste seg at etter detaljert analyse, faller de individuelle egenskapene til en leder nesten nøyaktig sammen med hele settet av psykologiske og

sosiale egenskaper ved personligheten generelt. I tillegg er høye intellektuelle og moralske egenskaper på enkelte aktivitetsområder, først og fremst innen entreprenørskap, mer et hinder for å ta en ledende posisjon enn en betingelse for suksess. I løpet av mange år, og ofte gjennom livet, viser mange fremragende evner til mennesker seg å være uavhentede og finner ikke anvendelse.Faktisk har mange kjente ledere og ledere vist og fortsetter å vise visse originale og sterke egenskaper. Historien kjenner imidlertid også andre eksempler: når politiske ledere er middelmådige, kjedelige, ikke briljante, grå personligheter. Det er ikke uten grunn at den tyske forfatteren Lion Feuchtwanger (1884-1958) en gang bemerket at «makt fyller selv en tom person med innhold». Følgelig er ikke bare visse personlighetstrekk viktige, men også omstendighetene som tilsvarer dem.

Alt dette betyr ikke en fullstendig avvisning av egenskapsteorien. Det er åpenbart at for å innta en ledende posisjon i politiske konkurranseforhold, er det virkelig nødvendig med visse psykologiske og sosiale kvaliteter. Imidlertid varierer utvalget deres betydelig. Avhengig av historiske epoker og kjennetegn ved spesifikke stater i verden. Selv i dag er de personlige egenskapene som gir en sjanse for politisk suksess betydelig forskjellige, for eksempel i Sverige, Afghanistan, Korea, Etiopia, etc. I tillegg, i mange, hovedsakelig udemokratiske stater, blir politiske ledere ofte middelmådige, grå individer som ikke har en sterk personlighet.

Fra den situasjonelle tilnærmingens synspunkt er lederegenskaper relative. En person kan vise egenskapene til en leder på et møte, en annen i det daglige politiske og organisatoriske arbeidet, en tredje i mellommenneskelig kommunikasjon osv. Generelt kjennetegnes ledere hovedsakelig av deres vilje til å ta ansvar for å løse et bestemt problem, så vel som deres kompetanse.

Paradokset med den "avkreftede" teorien er som følger. Vår analyse av publikasjoner om ledelse avdekker et motstridende bilde av forskernes holdning til legitimiteten av videre bruk av teorien om lederegenskaper. Det overveldende flertallet av forskere, enten eksplisitt eller implisitt, støtter oppfatningen om at teorien om lederegenskaper er blitt foreldet. Og samtidig med denne erkjennelsen (og til tross for det), i påfølgende deler av deres arbeider kaller de nødvendigvis visse spesifikke psykologiske egenskaper som "ekte lederskap"-trekk, og deler dermed faktisk, og ikke i ord, ideologien til ledelsesteorien vi analyserer. Dermed "lever og vinner" teorien om lederegenskaper i moderne psykologisk vitenskap til tross for erkjennelsen av dens empiriske og konseptuelle inkonsekvens.

Siden lederskapsforskere ikke har den minste grunn til å regne med en massiv nevrotisk fragmentering av bevisstheten, må grunnen snarere søkes i graden av pålitelighet av empirien som visstnok tilbakeviser teorien om lederegenskaper. Ved å søke i denne retningen avsløres et annet paradoks: nesten hundre år med vitenskapelig utvikling av temaet ledelse har ikke ført til konstruksjonen av en helhetlig forståelse av essensen av ledelse som et sosialt fenomen, delt av minst de flertallet av forskerne.

Til nå er "ledelse som den avskyelige snømannen, hvis fotspor er overalt, men han selv er ingen steder å se." Og dette betyr automatisk at inkonsistensen i empiriske data om lederegenskaper ikke kan forhåndsbestemmes av falskheten i det opprinnelige teoretiske premisset, men ganske enkelt av det faktum at forskjellige forskere, under det generelle slagordet «ledelse», studerer ytre like, men psykologisk forskjellige. sosiale fenomener.

Konklusjon.

Den første av de fire teoriene, "lederegenskapsteorien", forklarer fenomenet lederskap med fremragende personlighetstrekk. Ifølge denne teorien kan ingen person være leder.Sanne ledere er ikke de som har høye posisjoner eller har makt, men de som kontrollerer menneskers hjerter og sinn. Å effektivt utføre en lederrolle krever spesielle ferdigheter og egenskaper, kalt i moderne forretningsleksikonkompetanse Studiet av mentale eller intellektuelle egenskaper og deres sammenheng med ledelse er utført av mange forskere, og generelt sett sammenfaller deres resultater ved at nivået av disse egenskapene er høyere hos ledere enn hos ikke-ledere.

Ved å oppsummere det ovenstående kan vi si at essensen av "lederegenskapsteorien" er at individer med spesielle personlighetstrekk blir ledere.. Senere studier har imidlertid vist at sammenhengen mellom disse egenskapene og lederskap er ganske liten. Så hvis det gjennomsnittlige intellektuelle nivået av følgere er lavt, betyr det å være for smart for en leder å møte mange problemer. Dette skyldtes tilsynelatende det faktum at suksessen til en leder i stor grad avhenger av hans evner og evne til å løse problemer og ta de riktige beslutningene.

Personlige forretningsegenskaper er i stor grad i form av ferdigheter og evner tilegnet og utviklet av lederen i å utføre sine funksjoner. Deres betydning for suksess øker på tvers av nivåene i organisasjonshierarkiet. Imidlertid er deres nøyaktige måling vanskelig. Det er ennå ikke bevist at disse egenskapene er avgjørende for effektivt lederskap. For eksempel vil de forretningsmessige egenskapene som gjør noen til en leder i en kommersiell bank neppe være nyttige for ledelse i et forskningslaboratorium eller teater.

Generelt var det ikke mulig å oppdage fellestrekk blant ledere, eller engang å forstå hvilke egenskaper som er viktigere. Teorien om lederegenskaper har, i likhet med begrepet personlighetstrekk, ført til fremskritt i å beskrive fenomenet ledelse. Denne tilnærmingen eksisterer fortsatt i dag, men nå fokuseres ikke på personlige egenskaper, men på jobbrelaterte ferdigheter.

Så det er fortsatt ingen konsensus om hvilke egenskaper en leder bør ha. Modeller av lederegenskaper sier ingenting om viktigheten av noen av dem. Når man tilnærmer seg ledelse kun fra et trekkteoretisk synspunkt, forblir mange aspekter ved denne prosessen uoppdaget, for eksempel leder-følger-forholdet, miljøforholdene som lederskap utøves i, etc. Selv om det ikke er noen tvil om at en leder må ha flere grunnleggende egenskaper (for eksempel kompetanse, ærlighet osv.) som kan inspirere tilhengernes tillit, fordi graden av hans støtte fra massene avhenger av dette.

Etter all sannsynlighet bør egenskapene til en leder betraktes ikke isolert fra den sosiale konteksten, men i sammenheng med den, og ikke statisk, men dynamisk. Det bør huskes at utførelsen av lederfunksjoner utvikler de nødvendige egenskapene for dette, det vil si at i en person som spiller rollen som leder i lang tid, blir egenskapene som kreves for dette dannet og konsolidert (en ansvarsfølelse, selvtillit osv.). Det som var en sosial rolle blir en del av hans "jeg".

For å klargjøre og konkretisere teorien om lederegenskaper, postulerte vi et system med gjensidig enige om begreper: sosial gruppe, krisegruppekonsolidering, hierarkisering, rollemangfold, sosial dominans, dominans-underordning, lederskap-følgerskap, ledelse-utførelse, ledelse, leder , følger.

Etter vår forståelse er sosial dominans den viktigste gruppemekanismen for å overvinne ekstreme situasjoner. Historisk har det blitt dannet tre typer ledelse, kjennetegnet ved hvilket grunnlag samhandlingen mellom gruppemedlemmene skjer på: ledelse basert på maktinteraksjoner (dominans), ledelse basert på felles mål (ledelse) og ledelse basert på enighet (ledelse).

Følgelig bør ekte lederskap tolkes som forrang når det gjelder å stimulere, planlegge og organisere aktiviteten til en gruppe, basert på enheten av viktige mål blant alle dens medlemmer. Ledelse er basert på gjensidig fordelaktig bruk av de individuelle egenskapene til gruppemedlemmene, og derfor, i oppfatningen til alle gruppemedlemmer, er rollene som leder og følger korrelert som like nødvendige og viktige for effektiv oppnåelse av et gruppemål.

Liste over kilder som er brukt.


1. Andreeva G.M. Sosial psykologi. M.: Aspect-press, 2009
2. Volkova T.R. Karrierevekst. Håndbok i personalledelse, 2009, nr. 2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Rekruttering: Ansette personell. M.: Eksamen, 2010.
4. Litvak B. G. Ledelsesbeslutninger M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Effektiv ledelse . Hvordan utvikle og anvende en leder. ferdigheter / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 s.

6. Covey S. R. Ledelse , basert på prinsipper / S. R. Covey. M.: Alpina Business Books, 2012 - 300 s.

7. Landsberg M. Ledelse . Visjon, inspirasjon og energi / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 s.

8. Vasiliev V.K. Paradokser i teorien om lederegenskaper.

9. Friedman M. The Art and Science of Leadership Strategy. En ny tilnærming til bedriftsarrangementer. upr / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s.

10 Stepanov D. Monarch: Hvordan bli en leder, vinne og ikke tape: Strategi, taktikk og psykologi, universell for alle tider og folk / D. Stepanov. - St. Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 s. SOUNB;

11. Rue D. Ekte ledelse / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s.

12. Rogov E. I. Psychology of the group / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 s.

VEDLEGG 1

Tabell 1. Teorier om lederegenskaper

Essensen av teorien

Lederegenskaper

1. Ralph Stogdill

Identifiserte de fem viktigste egenskapene som ligger i en leder

intelligens og intelligens; dominans eller dominans over andre; selvtillit;

2. Ordway Teed

Ledere må ha tydelig identifiserbare egenskaper

utholdenhet, forståelse av formålet med organisasjonen og retningen for dens aktiviteter; entusiasme. vennlighet og hengivenhet.

3. Edwin Ghiselli

De viktigste egenskapene til en leder er delt inn i tre grupper: faglige ferdigheter; Personlige karakteristikker; motiverende faktorer.

4. Harry Yukl

Han identifiserte de syv viktigste egenskapene som må være iboende i en leder

kreativitet; evne til å overtale; diplomati; takt; retoriske evner;

VEDLEGG 2

Tabell 2. Egenskaper som oftest finnes hos ledere

Kvalitetsgruppe

Kjennetegn på kvaliteter

Fysiologiske kvaliteter

Hyggelig utseende (ansikt, høyde, figur) og stemme, god helse, høy ytelse, energi, personlighet.

Psykologiske egenskaper

Personlighetstype: ekstrovert, introvert.Temperament: flegmatisk, sangvinsk, kolerisk. Makt, ambisjoner, aggressivitet, overlegenhet, balanse, uavhengighet, mot, kreativitet, kreativitet, selvbekreftelse, utholdenhet, mot.

Intellektuelle kvaliteter

Høyt nivå av intelligens: intelligens, logikk, hukommelse, leksikon kunnskap, bredde i synet, originalitet, rask tenkning, utdanning, klokskap, konseptualitet, sans for humor

Personlige kvaliteter

Forretningsegenskaper: organisasjon, disiplin, pålitelighet, fleksibilitet, initiativ, ansvar, risikotaking.

Personlige egenskaper: velvilje, taktfullhet, medfølelse, ærlighet, anstendighet, årvåkenhet, oppmerksomhet, omgjengelighet, tilpasningsevne.

VEDLEGG 3

Tabell 3. Funksjoner ved tilnærminger til å studere fenomenet ledelse.

En tilnærming

Hovedrepresentanter

Beskrivelse

Personlighetsteori

A. Fayolle, M. Follet, O. Teed

En tilnærming som undersøkte de særegne egenskapene til ekte ledere. Det ble antatt at en leder var en person som hadde disse egenskapene. Denne tilnærmingen dukket opp på 1940-tallet og fortsetter å utvikle seg til i dag. Nedenfor skal vi se på hovedteoriene om lederegenskaper

Atferdsmessig tilnærming

K. Levin, D. McGregor, R. Likert, R. Blake, J. Mouton

En tilnærming som utvikles innenfor skolen for atferdsvitenskap. Innenfor denne skolen ble det hevdet at en leder skiller seg fra andre mennesker i stilen til sin egen oppførsel. Forskningen var rettet mot å bestemme stilen på lederatferd

Situasjonsbestemt ledelsesteorier

R. Stogdill, A. Bevelas, F. Fiedler, W. Vroom, P. Yeaton, A. Jago, R. House, G. Mitchell

En tilnærming som hevdet at ledelse er et komplekst fenomen avhengig av en rekke situasjonelle faktorer


Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

080200.550000.000 VR

Utviklet av

Gryadova N.V.

Kryss av

Panfilova O.V.

T. Forts.

N. Forts.

Ilchenko

Godkjent

Borisova L.V.

"Fordeler og ulemper med teorien om lederegenskaper"

Tent.

Ark

DSTU, avdeling "UMM"

Endring

Ark

Dokument

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark

Endring

Ark

Dokument nr.

Signatur

Dato

Ark



© 2024 netdenegnakino.ru - Nei for to. Kjemi. Fysikk. Staving. Geografi