Ledelse i en førskoleorganisasjon. Ledelse i førskoleopplæringen

PEDAGOGISK UNIVERSITET I "DEN FØRSTE SEPTEMBER"

K.Yu. HVIT

Førskoleopplæringsinstitusjon - ledelse basert på resultater

Formålet med dette kurset er å hjelpe studentene til å forstå sin egen ledelseserfaring og systemet med metodisk arbeid med personell, samt introdusere de siste prestasjonene innen ledelse i praksis. Førskutviklet av P.I Tretyakov og K.Yu. Belaya, ligger konseptet med resultatbasert ledelse foreslått av finske forfattere (T. Santalainen og andre). Dette kurset vil hjelpe lederen med å utarbeide et utviklingsprogram for sin førskoleinstitusjon, med hensyn til den sosiale orden.
Når man leder etter resultater, må hver deltaker i den pedagogiske prosessen være i stand til å koble sin deltakelse i fellessaken med aktivitetene til andre teammedlemmer - dette vil bli diskutert i foredraget "Organisatorisk grunnlag for effektivt metodisk arbeid."
Kontrollfunksjonen er en integrert del av ledelsesaktiviteter. Forfatteren undersøker funksjonene ved å konstruere et system for kontroll i hagen. Å mestre et lederkurs lar deg gå fra et vertikalt kommando-administrativt styringssystem til et horisontalt system for profesjonelt samarbeid. Det foreslåtte kurset avdekker de viktigste styringsmekanismene som sikrer overgangen til en førskoleinstitusjon fra en fungerende til en utviklingsmessig.

Pensum for emnet «Førskoleutdanningsinstitusjon - resultatbasert ledelse»

Forelesning nr. 1

Teoretisk grunnlag for å lede en førskoleopplæringsinstitusjon basert på resultater

Plan

1. Ledelse som vitenskap og praksis.
2. Funksjoner ved å administrere en førskoleutdanningsinstitusjon basert på resultater.
3. Ledelsesnivåer for førskoleutdanningsinstitusjoner.
4. Dannelse av organisasjonsstruktur for ledelse av førskoleutdanningsinstitusjoner.
5. Grunnleggende prinsipper for oppdatering av virksomheten til førskoleutdanningsinstitusjoner.
6. Sentrale resultater av virksomheten til førskoleopplæringsinstitusjonen.

Litteratur

1. Omarov A. Veileder. M., 1987.

2. Tretyakov P.I., Belaya K.Yu. Førskoleutdanningsinstitusjon: resultatstyring. M.: Ny skole, 2001; 2003.

3. Ezopova S.A. Ledelse i førskoleopplæringen.

4. Tretyakov P.I. Skoleledelse basert på resultater. M.: Ny skole, 1997.

1. Ledelse som vitenskap og praksis for menneskelig aktivitet

Hvis du ser i ordboken til V.I. Dahl, du vil finne at ordet "ledelse" kommer fra verbene "herske", "mestre" og betyr "å gi fremgang, retning, kraft til å gå den rette, nødvendige veien, administrere, administrere, gjøre noe bra, riktig, greit."

Vitenskapen om ledelse oppsto så snart betingelsene for å organisere en gruppe mennesker for å løse et felles problem oppsto. Som enhver vitenskap utvikler og forbedrer den seg over tid. Ved å studere moderne litteratur kan man komme over mange forskjellige definisjoner av ledelse.

Ledelse har i mange år vært definert som en kontinuerlig og målrettet prosess for å påvirke et team av mennesker til å organisere og koordinere sine aktiviteter i produksjonsprosessen, med mål om å oppnå de beste resultatene til lavest mulig kostnad.

Imidlertid definerer moderne forskere ledelse som følger:

Spesielle aktiviteter rettet mot å effektivisere relasjoner mellom mennesker i prosessen med teamarbeid og oppnå mål (A.V. Tikhonov);

Aktiviteter for å koordinere komplekse hierarkiske relasjoner mellom leder og administrert (V.Yu. Krachevsky).

Hovedtrekket i den moderne verden er rask endring. Vårt lands kurs mot transformasjon i økonomien, det politiske og sosiale livet innebærer endringer i alle andre samfunnsinstitusjoner.

Under disse forholdene er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på ledelse - ledererfaringen fra utviklede land i verden. Men å overføre styringsmodeller fra et sosiokulturelt miljø til et annet er praktisk talt umulig, siden ledelsen bestemmes av en kombinasjon av faktorer: styreform, type eiendom, graden av markedsutvikling. Derfor kan den gradvise innføringen av ledelse i vårt land utføres i systematisk samspill med de bemerkede faktorene.

Fagkunnskap innen ledelse krever bevissthet tre grunnleggende forskjellige styringsverktøy. Den første er organisasjonen, ledelseshierarkiet, hvor hovedmidlet er å påvirke en person ovenfra (ved å bruke de grunnleggende funksjonene motivasjon, planlegging, organisering og kontroll av aktiviteter, samt distribusjon av materielle goder, etc.). For det andre ledelseskultur de. verdier, sosiale normer, holdninger, atferdsegenskaper utviklet og anerkjent av samfunnet, en organisasjon, en gruppe mennesker. Den tredje er markedet, markedsforhold, de. basert på kjøp og salg av produkter og tjenester, på avveiningen av interesser mellom selger og kjøper.

Basert på det faktum at ledelse generelt kan forstås som en leders evne til å oppnå fastsatte mål ved å bruke arbeidskraft, intelligens og andre menneskers atferdsmotiver, er det med andre ord en sammensmelting av vitenskapen og kunsten å lede mennesker og sosiale prosesser, kan vi gi følgende definisjon:

Pedagogisk ledelse er et sett med prinsipper, metoder, organisasjonsformer og teknologiske teknikker for å styre utdanningsprosessen, rettet mot å øke effektiviteten.

Ledelsen av utdanningsinstitusjoner er ganske fullstendig og klart definert og preget i den pedagogiske litteraturen. Når det gjelder førskoleutdanning, anser vi det som en del av det generelle utdanningssystemet i Russland, og derfor er alle de grunnleggende bestemmelsene for ledelsesvitenskap og pedagogisk ledelse gjeldende for ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon. Samtidig er det viktig å i størst mulig grad ta hensyn til særegenheter og flerdimensjonalitet, interne kvaliteter og funksjoner i historien om utviklingen av førskoleutdanningssystemet i Russland.

2. Funksjoner ved å administrere en førskoleutdanningsinstitusjon basert på resultater

Under ledelse av P.I. Tretyakov, professor, doktor i pedagogiske vitenskaper, en gruppe av hans studenter, hengivne og praktikere har utviklet og implementerer en teknologi for å administrere utdanning basert på resultater, som er basert på konseptet til finske forfattere*.

Hovedideen med resultatstyring er erkjennelsen av at ingen organisasjon i seg selv har noen verdi, men samtidig representerer den en ryddig form som bringer mennesker sammen for å oppnå visse resultater.

Selve konseptet «resultatbasert ledelse» kan defineres som et styrings- og utviklingssystem som oppnår resultater som er definert og avtalt av alle medlemmer av organisasjonen.

Ved å definere hovedmålene for utviklingen av sin førskoleutdanningsinstitusjon, organiserer hver leder, sammen med lærerstaben, hele den pedagogiske prosessen, noe som betyr at de hele tiden sammenligner oppnådde resultater med de planlagte. Dette krever raske beslutninger om situasjonen, d.v.s. basert på spesifikke resultater.

Resultatbasert ledelse forutsetter at teamet i utgangspunktet gis realistiske mål, utstyrt med alle ressurser for å nå dem. Slike ressurser inkluderer mennesker, tid, økonomi, materiell og teknisk grunnlag, teknologier, metoder osv. Ved resultatstyring må hver deltaker i den pedagogiske prosessen kunne koble sin deltakelse i fellessaken med andre medlemmer av teamet. Effektiv tenkning forutsetter at leder og underordnet bestemmer resultatet, og så velger utøveren selv metodene for å oppnå det, d.v.s. tid, teknologi og andre ressurser.

I et resultatbasert ledelsesmiljø er et initiativ og kreativt team en verdifull ressurs. Lederen skaper en atmosfære av respekt, tillit og suksess for hver deltaker i utdanningsprosessen.

Imidlertid er lederens oppgave å gi informasjon, analyse, målsetting, planlegging, gjennomføring, kontroll og korreksjon.

Lederen skal ha et klart grep om situasjonen og være veileder til det nye.

Å jobbe med barn krever mye innsats og energi fra læreren, derfor i team er velvilje, takt og respektfulle krav blant alle deltakere i den pedagogiske prosessen spesielt viktig. En leder som viser respekt for personligheten til hver lærer, tar hensyn til tilbøyeligheter, interesser, evner, kombinert med rimelige krav, oppnår betydelig større resultater enn en som strengt følger autoritære ledelsesmetoder. En av de beste måtene å øke interessen for arbeid og skape et sammensveiset team er å respektere mennesker og delegere ansvar og myndighet til dem.

Ansvar viser seg når to betingelser er oppfylt: når utøveren er tildelt svært spesifikke oppgaver og ansvar; når utøveren vet at han definitivt vil bli holdt ansvarlig for hvordan arbeidet ble utført. Å forklare hver deltaker i prosessen betydningen av hans oppdrag og organisasjon for å oppnå visse resultater får ikke en tvungen administrativ natur, men bevisst kreativt arbeid. Et viktig spørsmål ved resultatstyring er skillet mellom begrepene «resultat» og «bidrag».

Resultatet er et realisert mål. Men selve målet kan være reelt og ideelt. I vårt tilfelle antar vi reelle mål, dvs. forsynt med alle ressurser for utførelse.

Dermed, resultatbasert ledelse er en målrettet ressursstøttet interaksjon mellom kontroll- og administrerte delsystemer for å oppnå det planlagte resultatet.

3. Ledelsesnivåer for førskoleutdanningsinstitusjoner

Det er nødvendig å identifisere ledelsesnivåer basert på resultater.

Det første nivået bestemmes av lederens evne til å se oppdraget til førskoleutdanningsinstitusjonen.

De sosiale egenskapene til enhver organisasjon inkluderer mål og strategi.

Målet for en organisasjon er et spesifikt bilde av det ønskede (forventede) resultatet som organisasjonen faktisk kan oppnå på et klart definert tidspunkt. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Ledelse av en moderne skole. M., 1997. S. 75.) Når man skal bestemme formålet med en organisasjons aktiviteter, bør man følge strukturen foreslått av V.I. Zverevoy.

Når du formulerer mål, er det mulig at den spesifiserte sekvensen av komponenter kanskje ikke blir observert, men deres bevaring er obligatorisk. Organisasjonsstrategi– dette er grunnleggende retningslinjer for hvor organisasjonen beveger seg og hvilke virkemidler den bruker. Hvilke ressurser brukes og hvor, hva mobiliserer folk til? I en integrert form er mål og strategi representert av organisasjonens oppdrag. Oppdraget til organisasjonen det er dens formål, det vil si hva den eksisterer for, hva er forskjellene fra omkringliggende organisasjoner. For å bestemme oppdraget, bruk svarene på følgende spørsmål: 1. For å tilfredsstille hvilke sosiale behov ble organisasjonen skapt? 2. Med hvilke midler, ved hjelp av hvilke tjenester dekkes dette behovet? 3. Hvem er den direkte forbrukeren av tjenestene? 4. Hva er ditt konkurransefortrinn? 5. Hvorfor fortsetter du å eksistere sammen med andre organisasjoner?

Når du bestemmer oppdraget til en førskoleutdanningsinstitusjon, bør du vurdere følgende punkter: 1) utsiktene til oppdraget. Oppdraget uttrykker ambisjoner for fremtiden, viser hva innsatsen vil rettes mot og hvilke områder som skal prioriteres; 2) åpenhet og kollegialitet i utviklingen av oppdraget. For å utvikle et reelt, snarere enn formelt proklamert oppdrag, bør teamets mening tas i betraktning; 3) spesifisiteten til oppdraget. Ordlyden skal være klar, klar og forståelig for alle enheter som samhandler med organisasjonen din; 4) en endring i organisasjonens oppdrag kan være forårsaket av umuligheten av implementering av oppdraget av høy kvalitet på grunn av dets "overdrivelse" eller betydelige transformasjoner av organisasjonen.

Det andre nivået foreslår å vurdere resultatet fra et synspunkt om tjenestekvalitet.

Hovedtjenesten til førskoleutdanningsinstitusjoner til befolkningen er førskoleomsorg og utdanning av barn fra 3 til 7 år.

Kvaliteten på førskoleopplæring er en slik organisering av den pedagogiske prosessen i en barnehage der utdanningsnivået og utviklingen til hvert barn øker i samsvar med hans personlige, alder og fysiske egenskaper i prosessen med utdanning og opplæring. Hva bestemmer kvaliteten på arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon?

1. Om kvaliteten på lærerens arbeid.
2. Fra relasjonene som har utviklet seg i lærerstaben.
3. Fra de forholdene lederen har skapt for den kreative søken etter nye metoder for å jobbe med barn.
4. Fra en objektiv vurdering av hver enkelt ansatts prestasjoner.

Følgelig er kvaliteten på førskoleopplæringen i en institusjon en kontrollert prosess. Derfor, basert på de ovennevnte komponentene av "kvalitet", kan to tilnærminger til kvalitetsstyring skilles.

Det ene er gjennom å styre hele den pedagogiske prosessen og dens komponenter.

Den andre er gjennom personlige subjektive aspekter i ledelsessystemet: dannelsen av et team og reguleringen av det moralske og psykologiske klimaet i det.

Etter å ha fremhevet disse, kanskje hovedposisjonene, kan det hevdes at kvalitet er resultatet av aktivitetene til hele teamet, som bestemmes av to posisjoner:

Hvordan er den pedagogiske prosessen organisert i barnehagen (regime, valg av programmer og teknologier, tilbud av ytelser, system for å øke lærernes faglige vekst gjennom ulike former for metodisk arbeid, etc.);

Hvordan utøver et barn (barn) i en institusjon sin rett til individuell utvikling i samsvar med aldersrelaterte evner og evner.

Følgelig er kvaliteten på arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon både en prosess og et resultat.

Det tredje nivået av resultatbasert ledelse innebærer å vurdere resultatet fra forbrukernes perspektiv.

Dette er en familie, foreldre med førskolebarn som trenger forholdene som tilbys av utdanningsinstitusjoner. Men i dag er ikke bildet av foreldrenes krav og behov fullt ut studert og presentert. Studere foreldres ønsker og skape forhold som hjelper lederen fleksibelt å endre situasjonen og tilby barn og foreldre en rekke tjenester.

Pedagogisk: utvikling av sosiale (matematiske, tale, kognitive, kunstneriske og estetiske, musikalske, rytmiske) evner; spesiell forberedelse til skole, språkundervisning; pedagogiske spill; etikette og oppførsel, broderi, design, etc.

Medisinsk og rekreasjon: rytmeplastikk, svømming, avslapning; termoterapi (badstue), respiratorisk profylakse; sport gymnastikk; motor-styrking; massasje osv.

Sosialt: museumsutflukter, musikalsk time i Filharmonien, dukketeater, ferier for voksne og barn; turisme, utflukter; advokat rådgivning; veiledertjenester.

4. Dannelse av en organisatorisk ledelsesstruktur

En av egenskapene til ledelsen på det nåværende stadiet er avviket fra tradisjonelle former for organisasjonsstruktur, restrukturering av strukturer i samsvar med kravene til høy effektivitet for å løse problemer i et enhetlig system for kontinuerlig utdanning.

Med organisatorisk ledelsesstruktur forstår vi den integrerte strukturen til de administrerende og administrerte undersystemene, bestående av lenker som samhandler og er ordnet etter relasjoner i samsvar med plasseringen av disse koblingene i styringsprosessen.

Å fjerne de eksisterende motsetningene i systemet for forvaltning innen hage betyr å sette i verk en betydelig reserve for å øke forvaltningseffektiviteten. Dette innebærer dannelsen av nødvendige organisatoriske og pedagogiske forhold:

Å skape en virkelig demokratisk mulighet for deltakelse av teamet, hvert medlem i forberedelsen, vedtakelsen og implementeringen av ledelsesbeslutninger;

Forbedre den pedagogiske kompetansen og lederkompetansen til alle deltakere i ledelsen av en førskoleinstitusjon.

Ledelsesmekanismen til en moderne førskoleinstitusjon endrer karakteren av utførelsen av ledelsesfunksjoner og gir opphav til fundamentalt nye former for samhandling mellom institusjonen og alle deltakerne i den pedagogiske prosessen.

Strukturen til disse relasjonene er som følger:

barnehage - ytre miljø; administrasjon - offentlig; leder - underordnet; lærer - lærer; lærer - foreldre; lærer - barn; barn - barn.

Problemet med å danne en organisatorisk ledelsesstruktur krever først og fremst å forstå utviklingen av en førskoleinstitusjon som et komplekst sosiopedagogisk system, under hensyntagen til de objektive faktorene for dens demokratisering.

Vi ser løsningen på problemet med å danne en organisasjonsstruktur for ledelsen i videreutviklingen av demokratiske grunnlag i ledelsen både som et prinsipp for statlig og offentlig ledelse og som et system for dens organisering.

Sikre en optimal balanse mellom slike organisatoriske styringsprinsipper som sentralisering og desentralisering i gjennomføringen av ledelsesbeslutninger, kollegialitet og enhet i ledelsen, rettigheter, plikter, ansvar mv.

Ledelsesstrukturen kan ikke skilles fra hele settet av organisatoriske problemer: å sikre konsistensen av organisasjonsstrukturen til sosiale og økonomiske systemer i forhold til omstrukturering av livet til en førskoleinstitusjon og samfunn; sekvensiell analyse av hver syklus av ledelsesprosessen og, parallelt med dette, analyse av objektet, emnet og ledelsesmidlene for en omfattende vurdering av spørsmålet om å forbedre organiseringen av ledelsen.

Den foreslåtte tilnærmingen er å vurdere den organisatoriske strukturen for ledelsen av en moderne førskoleinstitusjon, tatt i betraktning dens behov, ved å bruke modellering brukt i pedagogikk, basert på den generelle teorien om sosial ledelse, under hensyntagen til praksis.

Modelleringen vi bruker av kontroll- og kontrollerte delsystemer (kontrollapparat) letter oppgaven med systemsyn av ledelse og gir kontrollfaget mulighet til å velge de mest rasjonelle systemstyringsfunksjonene.

En lovende måte å utforme organisasjonsmodeller på er målrettet strukturering, d.v.s. konstruksjon av blokkmålstrukturer dannet i henhold til matriseprinsippet basert på søket etter det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering i styringssystemer, i former for planlegging og kontroll, slik fordeling av ledelsesfunksjoner når interessene til den enkelte og teamet er kombinert, er egenskapene til hver kategori av arbeidere, barn og deres foreldre tatt i betraktning og offentligheten. Samtidig blir spesifikasjonene til målene og målene, metodene og ledelsesformene til en moderne førskoleinstitusjon tatt i betraktning: demokratiske prinsipper; fleksibel arbeidstid med barn; variabelt system av former for utdanningsaktiviteter; utvide samspillet med det sosiale miljøet.

Som vi kan se, er ledelsens spesifikasjoner forbundet med en betydelig utvidelse av aktivitetsomfanget til kontroll- og kontrollerte delsystemer, en økning i mengden informasjon som er nødvendig for normal funksjon av hele systemet.

Det utvidede formålet med å lede en moderne førskoleinstitusjon innebærer å ta hensyn til alle sammenhenger og relasjoner som utvikler seg mellom barnehagen og miljøet.

Å gå inn i fag-fag-relasjoner endrer også det totale faget ledelse. Denne utvidede forvaltningsenheten inkluderer ledere for barnehage og ledelse.

Å bygge modeller ved å definere et system av elementer knyttet til og samhandle med hverandre forutsetter en klar visjon og forståelse fra lederen av de generelle prinsippene for å konstruere en styringsstruktur, dens parametere, nivåer av underordning og fordeling av funksjonalitet.

Dannelse og implementering av moderne demokratiske organisatoriske styringsstrukturer uten vitenskapelig basert organisasjonsdesign kan forårsake uopprettelig skade på en førskoleinstitusjon.

Utformingen av ledelsesstrukturer (ledelse og administrering) i helhetlige pedagogiske systemer bør baseres på følgende bestemmelser:

Modernisering av styringsstrukturer for et integrert pedagogisk system utføres under hensyntagen til målene systemet står overfor. De er primære, ledelsesstrukturer er sekundære og skaper pedagogiske forutsetninger for effektiv oppnåelse av endelige mål;

Utformingen av kontroll og administrerte strukturer utføres under hensyntagen til utviklingen av ledelsesprosessen, samt utviklingen av pedagogisk teknologi, hensynet til opplæring og utdanning som en ledelsesprosess;

Strukturene til hovedleddene til de administrerende og administrerte pedagogiske undersystemene bestemmes i stor grad av fordelingen av grunnleggende rettigheter og fullmakter, samt inndelingen av den overordnede styringsprosessen i underprosesser, funksjoner og ledelsesstadier;

Kontinuitet i førskoleopplæringens helhetlige styringssystem forutsetter en klar definisjon av rettigheter og fullmakter og obligatorisk gjennomføring av disse. Unnlatelse av å overholde denne betingelsen fører til ubalanse i utførelsen av ledelsesbeslutninger og ukontrollerbarhet i et eller annet delsystem;

Omleggingen av hele førskoleopplæringens styringssystem må gjennomføres i retning av strukturelle og funksjonelle endringer. Hver avdeling av de administrerende og administrerte undersystemene, dens apparat må være utstyrt med rettigheter, plikter og ansvar (moralske, materielle og disiplinære) for effektiv utførelse av funksjoner;

Styringssystemet skal omfatte et organ med offentlighetsrett og statlig ekspertise på grunnlag av statlige og offentlige standarder med lovinitiativrett til å presentere og fatte strategiske styringsbeslutninger. Denne bestemmelsen vil bidra til utvikling av offentlig forvaltning;

For å øke effektiviteten til alle deler av kontroll- og kontrollerte delsystemer er det nødvendig med konstant funksjonsregulering av alle kontrollfunksjoner. Denne tilstanden vil gjøre det mulig å utvikle selvregulering i fagene ledelse og overføre fagene, så vel som objekter for ledelse, til en ny kvalitativ tilstand;

For å danne og utvikle selvstendig ledelsestenkning, initiativ og kreativitet er delegering av myndighet nødvendig, spesielt ved valg av optimale pedagogiske forhold, metoder, virkemidler og påvirkninger for å nå mål.

Styringssystemet innen frukthage kan utformes som en funksjonell modell, inkludert ledelsesnivåer og deres relasjoner.

Grunnlaget for denne modellen er fire sammenkoblede nivåer av alle deltakere i den pedagogiske prosessen: medlemmer av førskoleutdanningsinstitusjonsrådet, lederen, hans stedfortredere, lærere, lærere, offentlige organisasjoner, foreldre til barn som går på førskoleutdanningsinstitusjoner.

Hvert av ledelsesnivåene er nødvendigvis inkludert i innflytelsessonen til ledelsesfag både horisontalt og vertikalt (skjema 1).

Opplegg 1

Funksjonell struktur for forvaltning av hagen

I den foreslåtte vertikale og horisontale styringsstrukturen skilles det mellom to faktorer: spesialisering i fordeling av grunnleggende funksjoner med deres samtidige integrering og mengden arbeidskraft som kreves for å sikre utdanningsprosessen. Merk at en slik modell representerer et demokratisk sentralisert system med en spesiell karakter av forbindelser mellom forvaltningssubjekter (organer).

Denne modellen for forvaltning av hagen bestemmer balansen mellom oppgavene til alle styringsorganer med strukturen av mål; korrespondanse av hierarkiske nivåer av oppgaver og ledelseskoblinger; optimalisering av etterlevelsen av oppgaver, fullmakter og ansvar for styringsorganer. Dette systemet har blitt implementert i mange førskoleinstitusjoner i Moskva.

Utvikling av intrahagestyring kan også konstrueres ved hjelp av en matrisestruktur. Matrisestyringsstrukturen er effektiv for perioden med utvikling og implementering av nye prosjekter, dvs. under betingelsene for institusjonens innovative aktivitet. I dette tilfellet forenes deltakerne i den pedagogiske prosessen i grupper (delsystemer) for å implementere spesifikke prosjekter som utgjør utviklingsprogrammet til førskoleutdanningsinstitusjoner innenfor rammen av et enkelt konsept (skjema 2).

Opplegg 2

Matrisestruktur for forvaltning av hagen

Dette diagrammet presenterer tre prosjekter som barnehagen jobber med. Det er viktig at ikke bare lærerstaben, men også foreldrene til elevene deltar i hver av dem. Kreative grupper opprettes for et spesifikt emne. Slike grupper bør inkludere interesserte, kreative lærere. I arbeidet til en slik gruppe kan en person ikke tvinges til å arbeide i henhold til en ordre, folk forener seg etter eget ønske, med mål om å skape og implementere noe nytt. Oppgaven til kreative grupper er å utvikle mer detaljert, dyptgående utvikling av en av delene av prosjektet. Forbindelsesleddet til denne strukturen kan være en form for presentasjon av resultater for alle prosjekter, for eksempel en konferanse. Denne strukturen indikerer en spesiell periode av institusjonens arbeid - utviklingsmåten, endringer i innhold og organisering av den pedagogiske prosessen for å forbedre den.

5. Grunnleggende prinsipper for oppdatering av virksomheten til førskoleutdanningsinstitusjoner

La oss nevne de grunnleggende prinsippene som ligger til grunn for fornyelsen av virksomheten til en førskoleinstitusjon.

1. Demokratisering. Dette prinsippet forutsetter fordeling av rettigheter, fullmakter og ansvar mellom alle deltakere i forvaltningsprosessen, dens desentralisering.

2. Humanisering. Det gir et like tilgjengelig valg for hver enkelt av utdanningens nivå, kvalitet, retning, metode, art og form for mottak, tilfredsstillelse av kulturelle og pedagogiske behov i samsvar med individuelle verdiorienteringer. Reorientering av utdanningsprosessen til barnets personlighet.

3. Humanitarisering av utdanningsprogrammer, de. et slikt forhold og kombinasjon av programmer, bruk av slike didaktiske tilnærminger, metoder og undervisningsteknologier som sikrer prioritering av universelle menneskelige verdier, integritet, konsistens, kontinuitet og læringens avanserte natur.

4. Differensiering, mobilitet og utvikling. Disse prinsippene innebærer multi-nivå, multi-funksjonalitet av utdanningsprogrammer av alle ulike typer utdanningsinstitusjoner. De gir barn, ungdom og unge, etter som de vokser opp, sosial dannelse og selvbestemmelse, mulighet til å bevege seg horisontalt (endring av klasse, profil, utdanningsretning), så vel som vertikalt (endring av nivå, type , type utdanningsinstitusjon).

5. Åpenhet i utdanningen, de. gi mulighet for både kontinuerlig utdanning i ulike former og generell utdanning på ethvert trinn, på ethvert nivå (grunnleggende og tillegg).

6. mangfoldet i utdanningssystemet, de. kvalitativ vekst og utvikling av statlige førskoleinstitusjoner, samt åpning av eliteutdanningsinstitusjoner av en ny type.

7. Standardisering. Dette prinsippet forutsetter overholdelse av føderale kvalitetsstandarder for utdanning og innføring av regionale standarder som tar hensyn til nasjonale og andre kjennetegn ved regionen.

Alle disse prinsippene blir en veiledning til handling i en førskoleinstitusjon i utvikling og utvikling. Samtidig er hovedfunksjonen til en moderne barnehage (av enhver type eller slag) den målrettede sosialiseringen av individet: introdusere ham i en verden av naturlige og menneskelige forbindelser og relasjoner, fordypning i menneskelig materiell og åndelig kultur gjennom overføringen av de beste eksemplene, metodene og normene for atferd på alle livets områder.

For å vurdere fremgangen til en førskoleutdanningsinstitusjon i utviklingen, analyseres følgende resultatindikatorer.

1. Innovasjonsaktiviteter til institusjonen - oppdatering av innholdet i utdanning og opplæring i samsvar med statlige standarder (grunnleggende og ekstra utdanningstjenester); oppdatering av pedagogiske teknologier, metoder og arbeidsformer; en kombinasjon av selvanalyse, egenkontroll med egenvurdering og sakkyndig vurdering.

2. Organisering av utdanningsprosessen (ETP) - selvstyre, samarbeid mellom lærere, barn og deres foreldre for å oppnå målene om opplæring, utdanning og utvikling; planlegging og organisering av en rekke barneaktiviteter, med hensyn til barns interesser og behov; lærer og barn som likeverdige partnere i denne aktiviteten; høyt motivasjonsnivå for alle deltakere i den pedagogiske prosessen; et komfortabelt fagutviklings- og psykologisk-pedagogisk miljø i barnehagen for alle deltakere i den helhetlige pedagogiske prosessen.

3. Effektivitet av EVP - sammenligning av overholdelse av de endelige resultatene med de planlagte (vurdering av tilstanden til fysisk og mental helse hos barn, deres utvikling: fysisk, kognitiv, kunstnerisk-estetisk, intellektuell, sosial).

6. Sentrale resultater av virksomheten til førskoleopplæringsinstitusjonen

Et viktig poeng i denne tilnærmingen til resultatbasert ledelse er identifisering av nøkkelresultater. Jo nærmere nøkkelresultatene er det tredje nivået, jo dypere er bevisstheten om førskoleinstitusjonens mål.

Basert på bevisstheten om universelle og nasjonale verdier, fremhever vi følgende nøkkelresultater av våre aktiviteter:

1. Helse og sunn livsstil. Helsenivå, fysisk og mental utvikling av barnet.

2. Utdanning basert på universelle og nasjonale verdier. Nivået på moralsk, åndelig og etisk utdanning av individet.

3. Utdanning i samsvar med personlige evner og evner. Nivå av intellektuell utvikling.

4. Vilje til etterutdanning. Beredskapsnivå for skolen.

5. Tilpasning av utdanningsmiljøet for å møte den enkeltes utdanningsbehov. Nivå av tilpasningsevne i fagutviklings- og utdanningsmiljøet.

Håndtering av de identifiserte nøkkelresultatene vil bli bestemt av hovedfaktorene og forholdene (diagram 3).

Opplegg 3

Sponsoren av artikkelen er nettbutikken med profesjonelt massasjeutstyr fra kjente japanske og amerikanske merker Massagetables.ru. Det tilbudte utvalget av massasjeprodukter vil tillate massasjeterapeuter å utstyre både et kontor for mottak av pasienter og å kjøpe et sammenleggbart massasjebord designet for komfortabelt arbeid på stedet. Amerikansk kabelteknologi gjør at slike sammenleggbare bord samtidig er kompakte når de monteres, raskt monteres og har tilstrekkelig pålitelighet for mange års bruk uten tap av kvalitet.

Spørsmål:

1. Hvordan forstår du hva "ledelse" er?

2. Hva er essensen av resultatbasert ledelsesteknologi?

3. Hvilke typer ledelsesstrukturer kan det være og hva er forskjellene deres?

Trening

1. Analyser det foreslåtte eller formuler nøkkelresultatene av aktivitetene til din førskoleutdanningsinstitusjon.

2. Oppgi oppdraget til institusjonen din.

Du må fullføre denne oppgaven for å utarbeide et utviklingsprogram for din førskoleutdanningsinstitusjon. Ta det seriøst.

* Se: Santalainen T., Voutilainen E. et al. Ledelse etter resultater. M., 1993.

Moderne ledelse er en spesifikk type ledelsesaktivitet som dreier seg om individet, med mål om å gjøre mennesker i stand til felles handling, gjøre deres innsats effektiv og jevne ut deres iboende svakheter, for menneskets evne til å bidra til samfunnet avhenger like mye av effektiviteten. av bedriftsledelse som på folks egen innsats og engasjement.

Kvalitetsledelse i en førskoleinstitusjon er en koordinert aktivitet for ledelse og ledelse av en førskoleopplæringsinstitusjon i forhold til kvalitet, som lar en overvinne nye vanskeligheter og hindringer gjennom kontinuerlig forbedring av førskoleopplæringsinstitusjonssystemet, forutse og forebygge mulig krise situasjoner.

Kvalitetsstyringssystemet til en utdanningsinstitusjon bestemmes av lederens politikk. Policy er de overordnede intensjonene og retningene for en organisasjons kvalitetsaktiviteter, formelt formulert av ledelsen. MDOU-politikken innen utdanningskvalitet er rettet mot: å sikre samsvar med utdanningsprosessen med den statlige utdanningsstandarden; sikre overholdelse av utdanningsprosessen med kravene og forventningene til foreldrene; kontinuerlig forbedring av metoder og midler for å organisere utdanningsprosessen; etablere langsiktige partnerskap med institusjoner for tilleggsutdanning, medisinske institusjoner og offentlige organisasjoner; skape et bilde av førskoleutdanningsinstitusjoner som gir konkurransefortrinn.

Mål for utdanningskvalitetsledelse:

1. Motivere personalet til aktivt å arbeide for å sikre nødvendig kvalitet i utdanningsløpet.

2. Målrettet innflytelse på virksomheten til institusjonens ansatte gjennom insentiver.

3. Sikre utvikling av materiell og organisering av interne revisjonsmekanismer og utveksling av informasjon om kvalitetsstyringsspørsmål.

4. Innføring av en internrevisjonsmekanisme med visse intervaller.

5. Erfaringsutveksling med andre lærere i MDOU, metodisk støtte og innovative teknologier innen overvåking av utdanningskvalitet.

6. Oppretting av et informasjonsgrunnlag for utveksling av overvåkingsdata.

7. Kontinuerlig forbedring av arbeidseffektivitet og etterlevelse av kvalitetsstyringskrav.

8. Utvikling av en graduate-modell og fastsettelse av grad av studieberedskap på skolen.

9. Forbedre kvalifikasjonene til MDOU-ansatte og utvikle en modell for lærerens personlighet.

10. Fastsettelse av tiltak for å opprettholde tilbakemeldinger med forbrukere (foreldre og barn) av pedagogiske tjenester.

1. Om kvaliteten på lærerens arbeid.

2. Fra relasjonene som har utviklet seg i lærerstaben.

3. Fra de forholdene lederen har skapt for den kreative søken etter nye metoder for å jobbe med barn.

4. Fra en objektiv vurdering av hver enkelt ansatts prestasjoner. Følgelig er kvaliteten på førskoleopplæringen i en institusjon en kontrollert prosess. Derfor, basert på de ovennevnte komponentene av "kvalitet", kan to tilnærminger til kvalitetsstyring skilles.

Det ene er gjennom å styre hele den pedagogiske prosessen og dens komponenter. Den andre er gjennom personlige subjektive aspekter i ledelsessystemet: dannelsen av et team og reguleringen av det moralske og psykologiske klimaet i det.

Etter å ha fremhevet disse, kanskje hovedposisjonene, kan det hevdes at kvalitet er et resultat av aktivitetene til hele teamet, som bestemmes av to posisjoner: hvordan den pedagogiske prosessen i barnehagen er organisert (regime, valg av programmer og teknologier, tilbud av ytelser, system for å øke lærernes faglige vekst gjennom ulike former for metodisk arbeid, etc.); hvordan et barn (barn) i en institusjon realiserer sin rett til individuell utvikling i samsvar med sine aldersrelaterte evner og evner. Følgelig er kvaliteten på arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon både en prosess og et resultat.

Ansvaret for å oppfylle oppgavene med å implementere kvalitetsstyringssystemet ligger hos leder for utdanningsinstitusjonen, ledere for strukturelle divisjoner og utviklere av utdanningsprosjekter.

Olesya Pavlova
Avsluttende kvalifiseringsarbeid «Grunnleggende ledelsesfunksjoner i førskoleutdanningsinstitusjoner basert på ledelse»

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen

Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Professional Education

"Ural State Pedagogical University"

Institutt for sosialpedagogikk

PAVLOVA OLESYA VALERIEVNA

Endelig kvalifiseringsarbeid

Akseptert for forsvar:

«___» ___20___

arbeid) Vitenskapelig veileder:

«___» ___20___

(etternavn, initialer, akademisk grad, akademisk tittel/stilling, sted arbeid)

Jekaterinburg

INTRODUKSJON…. ….….…. .3

KAPITTEL 1. GRUNNLEGGENDE FUNKSJONER FOR LEDELSE...6

1.1. Begreper « kontroll» , « ledelse» , « funksjoner» ….

1.2. Planlegge og organisere hvordan ledelsesfunksjoner. 11

ledelsesfunksjoner. 15

KAPITTEL 2. STUDIE KONTROLLFUNKSJONER DOU VED EKSEMPEL PÅ MDOU nr. .... …28

2.1. Karakteristisk ledelse av MDOU nr....

2.2. Anvendelse av ledelsesfunksjoner i MDOU nr....

KONKLUSJON. …. ….32

LISTE OVER BRUKTE REFERANSER…. 34

APPLIKASJON ….

INTRODUKSJON

Temaets relevans. Rolle ledelse er for tiden ekstremt betydelig - ledere i sin virksomhet stole på teoretisk grunnleggende om ledelsesfunksjoner, i utdanningsinstitusjoner, samt i spesialkurs, kan du tilegne deg relevant kunnskap til bruk i praksis.

Når du studerer viktig å vite for ledelsen, Hva ledelse er også et område med menneskelig kunnskap som hjelper å implementere kontroll, basert på visse funksjoner, fordi Jobbå oppnå mål ved hjelp av andre er ikke en engangshandling, men en serie av kontinuerlige sammenhengende handlinger. Disse aktivitetene, hver en prosess i seg selv, er avgjørende for suksessen til organisasjonen. De kalles ledelsesfunksjoner. Hver ledelsesfunksjon er også en prosess fordi den også består av en rekke sammenhengende handlinger. Prosess ledelse er den totale summen av alle funksjoner. Selve prosessen ledelse(ledelse) har fem mest vanlige sammenhengende funksjoner: planlegging, organisering, motivasjon, stimulering og kontroll.

Imidlertid i praksis ledelse DOWs bruker ikke alltid de spesifiserte funksjoner. Dermed oppstår det en motsetning mellom behovet for konsistent anvendelse av ulike ledelsesfunksjoner i prosessen med å lede førskoleutdanningsinstitusjoner og utilstrekkelig bruk av dem i praksis.

Dette tar opp problemet - Hvordan bruke ledelsesfunksjoner til førskoleutdanningsinstitusjoner basert på ledelse?

Ovennevnte bestemte temaet for studien " Grunnleggende ledelsesfunksjoner til førskoleutdanningsinstitusjoner basert på ledelse».

Studieobjekt - kontroll

Studieemne - kontrollfunksjoner førskole utdanningsinstitusjon.

Hensikten med dette arbeid er forskning hovedstyringsfunksjoner i teoretiske og praktiske aspekter.

Forskningshypotese –

I samsvar med mål og hypotese i arbeid følgende ble bestemt oppgaver:

1. Utforsk konseptet « kontroll» Og « ledelse» .

2. Avslør essensen hovedstyringsfunksjoner.

3. Karakteriser MDOU-ledelse...

4. Analyser muligheter anvendelse av styringsfunksjoner MDOU Nr.. på grunnlaget for ledelsen.

For å løse de tildelte problemene i arbeid følgende ble brukt metoder:

– teoretisk (analyse og syntese av litteratur, syntese);

- empirisk (dokumentanalyse).

Teoretisk og metodisk basis forskning er bestemmelsene til M. Meskon, T. F. Winslow, G. Liginchuk og andre om behovet "sliping" ledelsesfunksjoner, identifisert og teoribasert, på praksis. V. R. Vesnin, V. V. Glukhov, M. I. og N. Yu Kruglov og andre vurderer ledelse gjennom prisme av forholdet mellom leder og underordnede, inkludert innenfor rammen av deres implementering hovedstyringsfunksjoner, analysemetoder ledelse som strategisk, og taktisk nivå; fremheve prosessen med å danne en effektiv mekanisme for strategisk ledelse

Praktisk betydning av dette arbeidet er, at den inneholder og vurderer alt ledelsens hovedfunksjoner, som senere kan brukes i praksis, spesielt i ledelse førskole utdanningsinstitusjon.

Troverdighet og gyldighet forskningsresultatene er levert av en forskningsmetodikk som er tilstrekkelig til emnet, formålet, målene; konsistens av metodiske posisjoner; konsistens i implementeringen av teoretiske prinsipper; effektiviteten til den implementerte modellen ledelse utvikling av bedriftskulturen til førskolelærere.

Godkjenning og praktisk gjennomføring av forskningsresultater. Materialer siste kvalifiseringsarbeid ble diskutert på et møte i de pedagogiske rådene til MDOU-barnehagen nr ... i byen Jekaterinburg.

Forskningsbasen er MDOU barnehage nr. ....

Struktur arbeid – arbeidet består av en introduksjon, 2 kapitler, konklusjon, referanseliste og søknader.

KAPITTEL 1. GRUNNLEGGENDE FUNKSJONER FOR LEDELSE

1.2. Begreper « kontroll» , « ledelse» , « funksjoner»

Begrep « ledelse» faktisk er en analog av begrepet « kontroll» , dets synonym. Men samtidig er det en viktig forskjell som tydelig skiller området anvendelse av disse vilkårene. Kontroll refererer til den levende og ikke-levende sfæren. For eksempel, utstyrshåndtering, biologiske prosesser, tilstand, dvs. kontroll, som et konsept, er bredere. Begrep « ledelse» det gjelder kun i ledelse Sosioøkonomiske systemer – en kombinasjon av ulike komponenter elementer: prinsipper ledelse, funksjoner, metoder, teknologier, informasjonsstøtte, materiell, teknisk støtte, samt juridisk støtte for aktiviteter.

Funksjonen er, for det første rollen som et subjekt eller objekt utøver i et bestemt aktivitetsfelt. Det kan sies det funksjonen er det, som subjektet eller objektet er ansvarlig for i dette tilfellet. I en rekke eksakte vitenskaper funksjon relasjoner mellom objekter kalles når endring en av dem fører til endre en annen.

Ledelsesfunksjon gjenspeiler innholdet i prosessen ledelse, utsikt ledelsesaktiviteter, sett med ansvar kontroll delsystem(Emne ledelse) . Sluttresultatet ledelse er utvikling av ledelsens innflytelse, kommandoer, ordre rettet mot å nå målet. En arbeider kan utføre flere funksjoner, noen arbeidere Jeg kan gjøre en funksjon. Hver ledelsesfunksjon representerer omfanget av en bestemt prosess ledelse, og systemet ledelse et bestemt objekt eller type aktivitet er en samling funksjoner koblet sammen med en enkelt ledelsessyklus.

Alle ledelsesfunksjoner kan deles i to tegn: i henhold til innholdet i prosessen ledelse(hovedfunksjoner) og i støtretningen på objekter ledelse(spesifikk eller spesifikk funksjoner) .

Grunnleggende funksjoner er grunnleggende for hele forvaltningsprosessen, og spesifikke funksjoner reflekterer egenskapene til en bestemt ledelsesaktiviteter til ansatte. De studeres av spesialister disipliner: råvarevitenskap, organisering av kommersielle aktiviteter, regnskap, planlegging, rettsvitenskap, etc.

Ris. 1. Grunnleggende funksjoner i ledelsen

Det mest komplette innholdet ledelse hvordan prosessen gjenspeiles hovedfunksjoner. De er en generell tilstand ledelse sosiale og sosioøkonomiske prosesser. Ledelsens hovedfunksjoner er: planlegging, organisering, motivasjon, stimulering og kontroll. I tillegg ledelsens hovedfunksjoner kjennetegnes av innholdets fullstendighet, strukturstabilitet, konsistens og allsidig bruk i ulike aktivitetsfelt. Deres hovedtrekk er at hver ledelsens hovedfunksjon er en egen prosess produksjonsstyring metoder for aktivering og midler for å påvirke personell og deres aktiviteter for å oppnå samlede resultater av det sosioøkonomiske systemet. Mer informasjon grunnleggende ledelsesfunksjoner basert på ledelse vil bli diskutert nedenfor.

1.1. Planlegge og organisere hvordan ledelsesfunksjoner

Planlegger - ledelsens hovedfunksjon representerer en type aktivitet for å skape påvirkningsmidler som sikrer oppnåelse av fastsatte mål. Planlegging brukes på viktige beslutninger som bestemmer den fremtidige utviklingen av en institusjon. I følge konseptet til den tyske professoren D. Hahn er planlegging en fremtidsrettet systematisk beslutningsprosess. Essensen av planlegging manifesteres i spesifikasjonen av utviklingsmålene til institusjonen og hver divisjon separat for de etablerte periode: fastsettelse av økonomiske oppgaver, midler for å oppnå dem, tidspunkt og rekkefølge for implementering, identifisering av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser for å løse oppgavene.

Planlegger - kontrollfunksjon, som bestemmer aktivitetsmålene, midlene som er nødvendige for dette, og utvikler også metoder som er mest effektive i spesifikke tilfeller.

Planlegging er det grunnleggende utgangspunktet ledelsesfunksjon. Det er med å lage en plan at aktivitetene til enhver organisasjon begynner.

Planlegging inkluderer også å lage prognoser for mulig retning for fremtidig utvikling av et objekt i nært samspill med omgivelsene.

Funksjon planlegging betyr produksjon og vedtakelse av en spesifikk resolusjon, skriftlig eller muntlig, der, før objektet ledelse et eller annet mål eller oppgave vil bli satt.

Denne oppløsningen er ledelsesbeslutning.

Planlegging er en av måtene ledelsen sikrer at alle medlemmer av organisasjonen er forent i arbeidet med å nå sine felles mål.

Fra dette funksjoner kontrollprosessen begynner, organisasjonens suksess avhenger av kvaliteten.

I sin kjerne funksjon planlegging er laget for å svare på følgende hovedspørsmål:

Hvor er vi nå?

Ledere må vurdere styrker og svakheter i organisasjonen sine hovedområder(finans, markedsføring, HR, FoU for å finne ut hva organisasjonen realistisk kan oppnå;

Hvor vil vi hen?

Ledere må, vurdere mulighetene og truslene i organisasjonens miljø, bestemme hva organisasjonens mål skal være og hva som kan forhindre oppnåelse av disse målene;

Hvordan skal vi gjøre dette?

Ledere bestemmer hva medlemmer av organisasjonen bør gjøre for å nå sine mål.

I næringslivet fastsettes følgende planlagte planer: perioder:

Langsiktig (over fem år) Relatert til for det meste til kategorien planer og mål;

Middels sikt (fra ett til fem år, utført i form av ulike typer programmer;

Kortsiktig (inntil ett år, i form av budsjetter, nettverksplaner osv. En type kortsiktige planer er operative, utarbeidet for en periode på ett skift til en måned.

En organisasjon som fenomen er en gruppe individer som samhandler med hverandre gjennom materielle, økonomiske, juridiske og andre forhold for å løse problemene de står overfor og oppnå et felles mål.

Organisasjon som en prosess er et sett av handlinger som fører til dannelse og forbedring av interaksjoner mellom deler av helheten.

Typer organisasjoner etter struktur ledelse

Hierarkisk:

lineær, lineær- funksjonelle, divisjon osv.

Adaptiv (fleksibel): prosjekt, matrise, problemmål, nettverk, virtuelt

Kjennetegn ved organisasjonen:

tilgjengelighet av ressurser

avhengighet av ytre miljø

horisontal arbeidsdeling

vertikal arbeidsdeling

nødvendighet ledelse

Organisasjonsformer i juridisk respekt:

enhet;

ikke-juridisk enhet;

ikke-juridisk enhet registrert hos et offentlig organ;

uformell innbyggerorganisasjon

Rettslig status for statlige og kommunale institusjoner.

Grunnleggende regulatorisk lov handlinger:

Civil Code of the Russian Federation

Budsjettkode for den russiske føderasjonen

Føderal lov nr. 83 "Om innføring Endringer inn i visse lovverk i Den russiske føderasjonen i forbindelse med forbedring av statens juridiske status (kommunalt) institusjoner

Den russiske føderasjonens lov "Om utdanning"

Føderal lov datert 12. januar 1996 N 7-FZ "On Non-Profit Organizations"

Føderal lov datert 3. november. 2006 N 174-FZ "Om autonome institusjoner"

Grunnlegger av utdanningsinstitusjonen.

1) Den russiske føderasjonen, den russiske føderasjonens konstituerende enheter, kommuner;

2) Russiske og utenlandske kommersielle organisasjoner, samt sammenslutninger av disse juridiske enhetene (foreninger og fagforeninger);

3) Russiske og utenlandske ideelle organisasjoner, inkludert offentlige foreninger og religiøse organisasjoner, samt sammenslutninger av disse juridiske enhetene (foreninger og fagforeninger);

4) enkeltpersoner.

Føderal lov nr. 83 artikkel 3

Typer utdanningsinstitusjoner.

Utdanningsinstitusjoner kan være

stat,

kommunale,

ikke-statlig

(private institusjoner, herunder institusjoner av offentlige foreninger og religiøse organisasjoner).

Føderal lov nr. 83 artikkel 3

Typer institusjoner.

Typene statlige og kommunale institusjoner er autonome, budsjettmessige og statlige.

Føderal lov nr. 83 artikkel 6

Dermed er organisasjon som prosess funksjonå koordinere mange oppgaver.

1.3. Kontroll, motivasjon og stimulering som ledelsesfunksjoner

Kontroll er en systematisk overvåking av gjennomføringen av planer, oppgaver og resultater av økonomiske aktiviteter, og gir tilbakemelding ved hjelp av informasjon administrert objekt.

Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon når sine mål, som består i å sammenligne den faktiske tilstanden med visse kriterier.

Kontroll skal sikre en korrekt vurdering av den reelle situasjonen og derigjennom skape forutsetninger for å foreta justeringer av planlagte utviklingsindikatorer for både enkeltavdelinger og hele organisasjonen.

Uten dette kontrollfunksjoner alle andre kan ikke organiseres funksjoner.

Kontroller inn ledelse nødvendig for å lykkes funksjonen til systemet, siden fraværet fører til de mest uforutsette sosioøkonomiske konsekvensene.

Kontroll er en leders ansvar på ethvert nivå.

Kontroll påvirker alle forskjellige aktiviteter institusjoner:

Informasjon System;

Økonomi og regnskap (debitorer, kreditorer, regnskap hoved- kapitalvarer, skatter, forsikring, juridiske spørsmål);

Interne beregninger i bedriften (beregning, utgifter og kostnader, inntekter, lønnsomhet, avviksanalyse);

Planlegging og rapporter (budsjett, rapporter, statistikk, kapitalinvesteringer;

Analyse av avvik, overvåking av planlagte mål og deres resultater.

Det er tre hovedtyper av kontroll: foreløpig, nåværende og endelig.

Foreløpige kontroller implementeres vanligvis i form av spesifikke retningslinjer, prosedyrer og forskrifter. Først og fremst gjelder det arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser.

Gjeldende kontroll utføres når Jobb er allerede i gang og produseres vanligvis i form av kontroll arbeid underordnet sin nærmeste overordnede. Sluttkontroll utføres etter Jobb fullført eller den tildelte tiden er utløpt.

Nåværende og endelig kontroll basert på tilbakemeldinger. Ledere systemer i organisasjoner har åpne tilbakemeldinger, siden lederen arbeider, som er et eksternt element i forhold til systemet, kan forstyrre det arbeid, endrer både målene for systemet og dets natur arbeid.

I kontrollprosessen er det tre som tydelig kan skilles scene: produksjon standarder og kriterier, sammenligne faktiske resultater med dem og iverksette nødvendige korrigerende tiltak. På hvert trinn iverksettes et sett med ulike tiltak.

Det første trinnet i kontrollprosessen er etablering av standarder, det vil si spesifikke, målbare mål som har tidsbegrensninger. Til ledelse standarder er nødvendig i form av ytelsesindikatorer for anlegget ledelse for alle sine nøkkelområder, som bestemmes under planleggingen.

På den andre fasen av sammenligning av indikatorer fungerer med gitte standarder bestemmes omfanget av tillatte avvik. I henhold til eksklusjonsprinsippet skal kun vesentlige avvik fra spesifiserte standarder utløse kontrollsystemet, ellers vil det bli uøkonomisk og ustabilt.

Det neste trinnet – å måle resultatene – er vanligvis det mest plagsomme og kostbare. Ved å sammenligne målte resultater med gitte standarder, sjef er i stand til å bestemme hvilke tiltak som må iverksettes. Slike handlinger kan være Endringer noen interne systemvariabler, endring standarder eller ikke-interferens systemdrift. For at kontrollen skal oppfylle sitt egentlige formål, det vil si å sikre oppnåelse av organisasjonens mål, må den ha flere viktige egenskaper.

Kontroll er effektiv hvis den er strategisk av natur, rettet mot å oppnå spesifikke resultater, betimelig, fleksibel, enkel og økonomisk.

Strategisk kontroll gjennomføres ut fra utviklet bedriftskonsept for fremtiden og er ganske komplekst i forhold til bedriften. Kan brukes på utvalgte strategiske aktivitetsområder.

Resultatorientert kontroll. Essensen av denne kontrollen er å svare i tide for å løse problemene bedriften står overfor basis innsamlet informasjon og gjeldende standarder for alle ledelsesfunksjoner.

Kontroll for etterlevelse av saken. Denne typen kontroll er rettet mot objektiv vurdering og måling av de viktigste handlingene sjef

Regelmessighet og aktualitet av kontroll. Denne typen kontroll er rettet mot objektiv vurdering og måling av de viktigste handlingene sjef på enkelte områder av virksomheten.

Fleksibilitet i kontroll. Denne typen kontroll kan utføres i forhold til hendelser som inntreffer i håndtere reell endring.

Enkel å kontrollere. Hver av de vurderte kontrolltypene bør være så enkle som mulig, siden de enkleste kontrollmetodene krever mindre innsats når det gjelder antall spesialister som er involvert for å utføre kontroll, og derfor er mer kostnadseffektive.

Med kontroll leder identifiserer problemer, årsakene til at de oppstår og iverksetter aktive tiltak for å rette opp avvik fra mål og aktivitetsplan.

Motivasjon er et sett med indre og ytre drivkrefter som motiverer en person til aktivitet, setter grenser og aktivitetsformer og gir denne aktiviteten en retning fokusert på å nå bestemte mål.

Et motiv er et insentiv, en grunn til handling.

Ulike teorier om motivasjon er delt i to kategorier: innholdsmessig og prosessuell. Innholdsteorier om motivasjon prøver først og fremst å identifisere behovene som motiverer folk til handling, spesielt når de skal bestemme omfanget og innholdet arbeid. For å forstå betydningen av teorien om innhold og prosessmotivasjon, må du først forstå meningen grunnleggende begreper: behov og belønninger.

Behov er det bevisste fraværet av noe som forårsaker en handlingstrang. Primære behov er genetisk fastsatt, og sekundære behov utvikles i løpet av kognisjon og tilegnelse av livserfaring. Behov kan ikke direkte observeres eller måles. Deres eksistens kan bare bedømmes av folks oppførsel. Behov fungerer som motiv for handling. Behov kan tilfredsstilles med belønning. Belønning er det en person anser som verdifullt for seg selv. Ledere bruke eksterne belønninger (kontantbetalinger, kampanjer) og interne belønninger (en følelse av suksess med å oppnå et mål, oppnådd gjennom arbeid. Motivasjonsteorien er et spesielt kunnskapsfelt som har blitt konsekvent utformet siden begynnelsen av 1900-tallet.

I følge Maslows teori, fem hoved- typer behov: fysiologiske, trygge, sosiale, suksess, selvuttrykk) danner en hierarkisk struktur, som, som en dominerende, bestemmer menneskelig atferd.

Ris. 2. Behovspyramide av A. Masslow

Behovene til høyere nivåer motiverer ikke en person før behovene til de lavere nivåene er i det minste delvis tilfredsstilt. Denne hierarkiske strukturen er imidlertid ikke helt stiv og streng. Innholdsteorier om motivasjon er basert på behov og relaterte faktorer som bestemmer folks atferd. Prosessteorier ser på motivasjon fra et annet perspektiv. De analyserer hvordan en person fordeler innsats for å oppnå ulike mål og hvordan han velger en bestemt type atferd. Prosessteorier bestrider ikke eksistensen av behov, men mener at folks oppførsel ikke bare bestemmes av dem. I følge prosessteorier er individuell atferd det også funksjon hans oppfatninger og forventninger knyttet til en gitt situasjon, og mulige konsekvenser av hans valgte type atferd.

Det er tre grunnleggende prosedyreteorier motivasjon: forventningsteori, egenkapitalteori og Porter–Lawler-modell.

Forventningsteori basert på antagelse at en person retter sin innsats for å oppnå et mål bare når han er trygg på den høye sannsynligheten for å tilfredsstille sine behov eller oppnå målet gjennom dette. Motivasjon er funksjon av forventningsfaktoren«arbeidsinnsats – resultater», forventninger – «Resultater er belønninger» og valens (dvs. relativ grad av tilfredshet). Den mest effektive motivasjonen oppnås når folk tror at deres innsats definitivt vil tillate dem å nå sine mål og føre til spesielt verdifulle belønninger. Motivasjonen svekkes hvis folk oppfatter sannsynligheten for suksess eller verdien av belønninger som lav.

Egenskapsteori antyder at folk subjektivt vurderer forholdet mellom belønning og innsats og sammenligner det med det de oppfatter at andre har mottatt. ansatte for lignende arbeid. Urettferdig godtgjørelse fører ifølge deres estimater til psykisk stress. Generelt, hvis en person anser arbeidet sitt for å være undervurdert, vil han redusere innsatsen som brukes. Hvis han anser arbeidet sitt for å være overvurdert, vil han tvert imot la innsatsen ligge på samme nivå eller til og med øke den. Den bredt støttede Porter-Lawler-modellen er basert på det hva motivasjon er funksjon av behov, forventninger og oppfatninger ansatte rettferdig godtgjørelse. Arbeidsproduktivitet ansatt avhenger av innsatsen han gjør, hans egenskaper og evner, samt hans vurdering av rollen hans. Hvor mye innsats som brukes avhenger av vurderingen ansatt verdien av belønningen og tilliten til at den vil bli mottatt. I følge Porter-Lawler-modellen fortsetter jobbytelse å tilfredsstille tilfredshet, og ikke omvendt, slik tilhengere av teorien om menneskelige relasjoner mener.

Motivasjon hvordan ledelsens hovedfunksjon er assosiert med prosessen med å motivere seg selv og andre mennesker til å handle gjennom dannelsen av atferdsmotiver for å oppnå de personlige målene til organisasjonen.

Hovedmotiver til ansatte russisk organisasjoner:

Anstendig lønn.

Gode arbeidsforhold.

Attraktive karrieremuligheter.

Godt klima i arbeidslaget.

Godt forhold til ledelsen.

Interessant Jobb.

Muligheter for initiativ og selvstendighet.

Muligheter for opplæring og faglig utvikling.

Tro på fremtiden, jobbsikkerhet.

Godt nivå på sosial beskyttelse.

Hierarki av de viktigste motivene for arbeid for vanlige mennesker arbeidere skiller seg markant fra det tilsvarende hierarkiet for mellomledere.

Tabell 1.

Hierarki av motiver

Menige arbeidere

1. Anstendig lønn

2. Gode arbeidsforhold

3. Muligheter for opplæring og faglig utvikling

4. Tillit til fremtiden, jobbsikkerhet

5. Godt nivå av sosial beskyttelse

Ledere

1. Anstendig lønn

2. Attraktive karrieremuligheter

3. Godt forhold til ledelsen

4. Muligheter for initiativ og selvstendighet

5. Muligheter for opplæring og faglig utvikling

Stimulering er funksjon assosiert med prosessen med å aktivere aktivitetene til mennesker og arbeidskollektiver, gir arbeidere i å forbedre resultatene av arbeidet deres. Dette funksjon brukes til moralsk og materiell oppmuntring arbeidere avhengig av kvaliteten og mengden av arbeidskraft som brukes. Det innebærer å skape forhold som, som et resultat av aktiv arbeidsaktivitet, arbeider vil jobbe mer effektivt. Selv om insentiver oppmuntrer en person til å jobbe, er de alene ikke nok for produktivt arbeid. Systemet med insentiver og motiver må baseres på et visst grunnlag – det normative nivået for arbeidsaktivitet. Selve det å bli med ansatt i arbeidsforhold innebærer at han må utføre en viss rekke oppgaver mot forhåndsavtalt godtgjørelse. I denne situasjonen er det fortsatt ikke rom for stimulering. Her er omfanget av kontrollerte aktiviteter og unngåelsesmotiver virker knyttet til frykt for straff for manglende overholdelse av kravene.

Det bør i det minste være slike straffer knyttet til tap av materiell rikdom to: delvis betaling av godtgjørelse eller oppsigelse av arbeidsforhold. Den ansatte må vite, hvilke krav som stilles til ham, hvilken belønning han vil motta hvis de overholdes strengt, hvilke sanksjoner vil følge hvis de blir overtrådt.

Disiplin bærer elementer av tvang og begrensninger på handlefrihet. Grensen mellom kontroll og stimulering er imidlertid betinget og flytende, fordi arbeider med sterk motivasjon har han selvdisiplin, en vane med samvittighetsfullt å oppfylle krav og behandle dem som sine egne atferdsstandarder. Incentivsystemet vokser ut av administrative og juridiske metoder ledelse, men erstatter dem ikke, siden arbeidsstimulering er effektiv hvis organene ledelse vet hvordan de skal oppnå nivået de betaler for. Formålet med stimulering er ikke bare å motivere en person jobbe i det hele tatt, men for å oppmuntre ham til å gjøre det bedre (mer) som bestemmes av arbeidsforhold.

Ut fra hvilken type behov insentiver tilfredsstiller, kan sistnevnte deles inn i interne og eksterne. De første inkluderer følelser av selvtillit, tilfredshet med å oppnå resultater, en følelse av innhold og betydningen av ens arbeid. "luksusen ved menneskelig kommunikasjon" som oppstår under utførelse verk og andre. De kan også kalles moralske insentiver. Ytre belønning er det som gis av selskapet i retur for utført arbeid. arbeid: lønn, bonuser, karrierevekst, symboler på status og prestisje, ros og anerkjennelse, ulike fordeler og insentiver. De kan også kalles monetære og materiell-sosiale insentiver.

Incentivsystem arbeid:

A) Vesentlige monetære insentiver.

Penger er den mest åpenbare og mest brukte måten en organisasjon kan belønne ansatte på.

B) Materielle og sosiale insentiver.

Disse inkluderer:

Skape de nødvendige forutsetninger for svært produktivt arbeid. Til slike forhold inkludere: optimal organisering arbeidsplass, fravær av distraherende lyder (spesielt monotone, tilstrekkelig belysning, tempo, arbeidsplan, etc.

Muligheten til å bevege seg bort fra monoton til en mer interessant, kreativ, meningsfull arbeidsprosess. Ved monotoni forstår noen en objektiv karakteristikk av selve arbeidsprosessen, mens andre bare forstår den mentale tilstanden til en person, som er en konsekvens av monotoni. arbeid.

Stimuleringsfri tid. Som følge av mangel på fritid, mange arbeidere de jobber med en følelse av kronisk tretthet og opplever konstant nevro-emosjonell overbelastning.

Forbedre relasjoner i teamet.

Om de interne forholdene for å skape et psykologisk mikroklima i et team som har en gunstig effekt på staten arbeider, inkluderer lederens autoritet og personlighetstrekk, hans lederstil, kompatibiliteten til teammedlemmer når det gjelder karakter, verdiorientering, emosjonelle og andre egenskaper, tilstedeværelsen av innflytelsesrike ledere i uformelle grupper og holdningen til disse lederne til produksjonen oppgaver laget står overfor mv.

Karriereopprykk.

Et av de mest effektive insentivene, fordi for det første øker lønnen; for det andre utvides spekteret av krefter, og følgelig arbeider blir involvert i å ta viktige avgjørelser; for det tredje øker graden av ansvar, noe som tvinger en person arbeid mer effektive og unngå feil og feil; for det fjerde øker det tilgangen til informasjon.

Moralske og psykologiske insentiver. Disse insentivene er fokusert på å motivere en person som individ, og ikke bare en mekanisme designet for å utføre produksjonsoppgaver. funksjoner. I motsetning til insentivene beskrevet ovenfor, er moralske insentiver interne insentiver, det vil si at de ikke kan påvirke en person direkte.

Former for personalinsentiver er delt inn i 4 grupper:

1. Grunnleggende materiell godtgjørelse anses som grunnleggende for alle land og forhold arbeid.

Lønn (lønn eller sats lønn) vanligvis varierer fra 40 til 70 % av den totale godtgjørelsen ansatt i et internasjonalt selskap.

Andre nivå - godtgjørelser, tilleggsbetalinger, tilleggsbetalinger, bonuser, provisjoner (for handel selskapets ansatte) – utgjør inntil 60 % av totale utbetalinger.

Og til slutt, overskuddsdeling og opsjoner er et spesielt insentivverktøy som ikke alle internasjonale firmaer bruker og hovedsakelig for ledere.

2. Kompensasjon – et spesifikt sett med insentivverktøy arbeidere i et internasjonalt selskap (spesielt for utenlandsoppdrag).

Dette er det viktigste som skiller belønningssystemer i "hjem" miljø fra det internasjonale.

Bedrifter kompenserer ansatt reelle og forventede kostnader forbundet med reise (transport, leie av lokaler, mat, og gir også sosiale fordeler og goder (for undervisning av barn, for å holde ferier, ferier osv.).

3. Ikke-materielle insentiver er klassiske former for ansattes motivasjon uten materielle belønninger (takknemlighet, belønning, insentiver, ny Jobb, tidlig promotering, samt spill, konkurranser og generelle og spesielle utdanningsprogrammer.

4. Blandet stimuleringsbruk kombinert (håndgripelig og immateriell) form og er derfor et nødvendig tillegg til hoved- insentiver og kompensasjon.

Ulike metoder for oppmuntring arbeidere(premier, gaver, pensjons- og forsikringsprogrammer) rettet mot å styrke lojaliteten arbeidere i nåtiden og øke varigheten av deres aktive fremtidig arbeid.

Dermed insentiver som ledelsens hovedfunksjon, dette funksjon sikrer interesse for å oppnå høy effektivitet og kvalitet hele institusjonens arbeid.