Ledertrekkteori. En leder blir sett på som en bærer av visse egenskaper og ferdigheter som bidrar til påvirkning på andre (uavhengig av situasjon har personlighetstrekk et naturlig grunnlag). Det vil si at det er en liste over egenskaper (trekk, evner, ferdigheter) som er av største betydning for lederinnflytelse og ledereffektivitet. I følge denne teorien har naturlige ledere de mest effektive atferds- og ledermønstrene. Hovedtypene ledere er karismatiske og transformerende. En karismatisk leder får tillit fra mennesker og har en sterk og ekstraordinær innflytelse på dem (aksept av hans mål, verdier, ønske om å imitere og følge ham) gjennom sin sterke personlighet og personlige kontakt. Grunnlaget for hans innflytelse er en viss «karisma» 1, som er vanskelig å formelt måle og objektivt beskrive. Vanligvis er karismatisk innflytelse assosiert med et sett med ekstraordinære egenskaper eller oppførsel til en leder. En transformasjonsleder bygger relasjoner med følgere basert på transformasjon av grunnleggende tro, verdier og behov. Midlene til en transformasjonsleder er oratoriske (kommunikasjons) ferdigheter, som skaper bildet av en selvsikker og sterk person og oppmuntrer følgere til å stole på og ønske om å følge ham. De praktiske konsekvensene av "trekk"-teorien er hensiktsmessigheten av psykologisk utvelgelse av naturlige ledere for lederstillinger, stimulering av effektive atferdsmønstre og lederstiler, finpuss "karismatisk", utvikling av kommunikasjonsevner og andre lederegenskaper.
Interaktiv teori. En leder er en person som best oppfyller forventningene til gruppen og mest konsekvent følger dens idealer og verdier. Lederen får diagnosen maksimal status og prestisje.
Situasjonsteori. Ledelse er en funksjon av situasjonen og avhenger av situasjonen. Hovedkomponentene i situasjonen er gruppens sammensetning og størrelse, kompetansenivået og graden av lederskap til gruppemedlemmene, tilstedeværelsen av andre ledere, forventningene til gruppen, dens mål og mål, og forvirrende faktorer.
Probabilistiske teorier om ledelse. Disse teoriene er basert på antagelsen om at det ikke er én beste modell for atferd som en leder (leder) kan ty til hele tiden. Adekvat og effektiv lederatferd avhenger av visse egenskaper til lederen, underordnet situasjonen. Probabilistisk teori til F. Fiedler fokuserer på å etablere forbindelser mellom ledere og situasjoner de vil lykkes i. Den resulterende sannsynlighetsmodellen sier at ledereffektivitet avhenger av tre variabler.
Lederrolle teori. Denne teorien undersøker ulike typer ledelse avhengig av aktivitetens innhold, lederstil, stabilitet, påvirkningsmetoder og organisering av gruppen. Suksessen til hver lederrolle krever tilstedeværelsen av visse ferdigheter og atferd i betydelige interaksjonssituasjoner. B. D. Parygin foreslo å klassifisere typer ledere under hensyntagen til tre baser: innhold, stil, arten av lederens aktivitet. I samsvar med dette skilles det mellom tre stadier av lederdifferensiering.
- en inspirerende leder som tydelig viser et program (modell) for atferd;
- leder, utfører, arrangør av gjennomføringen av et allerede gitt program;
- "universell leder" - en leder som kombinerer en inspirator og en organisator.
- universell, konstant demonstrerer sine lederegenskaper;
- en situasjonsbestemt leder som viser lederegenskaper kun i en bestemt, spesifikk situasjon.
R.L. Krichevsky identifiserte typer lederroller avhengig av den dominerende funksjonen i interaksjonsprosessen:
- bedriftsleder;
- instrumentell leder;
- kommunikativ;
- emosjonell leder.
I samsvar med funksjonelle roller kan følgende typer ledere også skilles ut:
- arrangør (bedrift);
- initiativtaker;
- idégenerator (kreativ);
- leder av emosjonell tiltrekning ("stjerne");
- mester (kunnskapsrik og dyktig).
De praktiske konsekvensene av probabilistiske teorier om ledelse er bestemmelsen av optimale måter for samhandling mellom leder og følgere, med tanke på situasjonen, rolleposisjoner, belønningsmuligheter, etc.
Når vi snakker om typologien til ledelse, skiller følgende kriterier seg ut:
1. På området relasjoner:
Formell (offisiell);
Blandet;
2. Om dannelsen av mellommenneskelige relasjoner og fordeling av funksjoner i gruppen:
Leder i å identifisere måter å oppnå gruppemål;
Leder i optimal løsning av tekniske problemer;
Leder i å etablere psykologisk klima;
Leder i å opprettholde en gruppeatmosfære;
3. I henhold til funksjonen implementert av ledere:
Leder-initiativtaker;
Leder-arrangør (bedriftsleder);
Leder-erudite;
Leder-generator av emosjonell stemning (emosjonell leder);
En dyktig leder;
4. Etter type gruppeaktivitet:
Instrumentell leder (funksjonell leder);
Emosjonell leder;
Universal (kombinerer begge typer i visse proporsjoner);
5. Etter organisasjonsnivå:
Leder-arrangør (leder-skaper);
Leder-disorganizer (leder-ødelegger);
6. Etter aktivitetens art:
Universell leder (leder i enhver situasjon);
Situasjonsbestemt leder;
Demokratisk;
Blandet.
Ledelse er evnen til å påvirke mennesker ved å rette deres innsats for å nå sine egne mål. Funksjonene til en leder representerer hovedretningene for hans aktiviteter. Hovedfunksjonene til ledelse er identifisert:
1. Integrativ – ledelse forener mennesker som har felles interesser og de samme hobbyene til én sammenhengende driftsgruppe.
2. Disintegrativ - ved å forene mennesker til en gruppe, blir det derved et kollektiv atskilt fra andre.
3. Organisatorisk - opprettelse av et enhetlig styringssystem og gunstige forhold for sameksistens av teammedlemmer, planlegging av ulike handlinger, hendelser, fordeling av roller og ansvar, regulering av relasjoner mellom gruppemedlemmer.
4. Konstruktiv - uttrykk i et spesifikt program for felles interesser til bedriftsmedlemmer. Dette programmet må tilfredsstille alle gruppemedlemmer, ta hensyn til deres interesser og være til nytte for alle uten at det berører medlemmer av andre grupper.
5. Samordning - alle beslutninger som tas må være i samsvar med opinionen, maktinstitusjonen og verdisystemet som er akseptert i et gitt samfunn.
LEDERSTIL
Diktator stil.
Den diktatoriske stilen er ofte den mest ineffektive. Det er nok at det ødelegger det moralske klimaet i organisasjonen. Og fremfor alt lider fleksibiliteten. Hvis en leder tar maksimalistiske beslutninger uten å ta hensyn til underordnedes meninger, dør alt nytt i knoppen. Når folk ser manglende respekt for seg selv, slutter folk å tilby nye ideer til ledelsen, vel vitende om at det ikke kommer noe godt ut av det uansett. Og på samme måte mister de ansatte ansvarsfølelsen for kvaliteten på arbeidet sitt: Så snart de blir fratatt muligheten til å ta initiativ, forsvinner følelsen av eierskap og derfor oppfattes ikke arbeidet lenger som deres egen virksomhet.
En diktatorisk lederstil har også negativ innvirkning på motivasjonen. De fleste fagfolk har, i tillegg til penger, en like viktig motivasjon – tilfredshet med en vel utført jobb. Den diktatoriske stilen skader yrkesstoltheten. Og til slutt fratar det lederen en av de viktigste motivasjonsspakene - muligheten til å vise underordnede at de gir et bidrag til selskapets samlede prestasjoner. Alt dette fører til at ansatte blir likegyldige til alt som skjer i bedriften. De tenker noe sånt som dette: "Hva, til slutt, bryr jeg meg om alt dette!"
Den diktatoriske stilen kan brukes svært forsiktig og kun i nødssituasjoner. Det er helt nødvendig, for eksempel ved restrukturering av en virksomhet eller når det er trussel om en fiendtlig overtakelse. I slike tilfeller er dette den eneste måten ledelsen kan forlate uberettigede metoder og tvinge folk til å jobbe på en ny måte. Men hvis en bedriftsleder utelukkende stoler på en diktatorisk stil, vil hans ignorering av ansattes moral og følelser være katastrofal i det lange løp.
Ansatte er spesielt forpliktet til organisasjonens mål og strategi når den ledes av en autoritativ leder. Ved å vise hver ansatt hvilket betydelig bidrag han gir til felles sak, setter han et system med standarder. Når han evaluerer en ansatts ytelse - uansett negativt eller positivt - er hovedkriteriet dens overholdelse eller manglende overholdelse av disse standardene. Hva det vil si å jobbe godt eller dårlig, som ansatte får belønning for – alle forstår dette godt. Til slutt har en autoritativ stil en positiv effekt på fleksibiliteten: lederen forkynner det endelige målet og gir som regel nok frihet for underordnede til å ta initiativ.
En autoritativ stil er bra i nesten enhver situasjon, men spesielt når en virksomhet flyter, som de sier, i henhold til bølgenes vilje. Det er da en autoritativ leder kan bane en ny vei og lede mennesker, åpne opp nye strålende horisonter for dem.
Men på tross av alle fordelene, oppnår ikke alltid en leder som følger en autoritativ stil de ønskede resultatene. Dermed bør man ikke regne med suksess hvis teamet hans inkluderer folk som er mer erfarne i en bestemt virksomhet enn han selv. Fagfolk vil ikke respektere en sjef som ikke vet noe om virksomheten han har tatt på seg. På den annen side, hvis du går for langt og prøver å dempe dine underordnede, vil atmosfæren av likestilling som det effektive arbeidet til teamet hviler på, umiddelbart bli ødelagt.
Tilknyttet stil.
Mottoet til "partner"-lederen er "People First!" Denne ledelsesstilen er fullstendig knyttet til mennesker, og for dens tilhengere er enhver ansatt viktigere enn noen oppgaver og mål. "Partner"-lederen prøver å holde sine underordnede lykkelige og i en tilstand av harmoni. Han oppnår disse målene ved å knytte sterke følelsesmessige bånd mellom ansatte, og belønningen hans er den lidenskapelige lojaliteten til hans underordnede. En slik leder opptrer som overhodet for en familie som endrer atferdsreglene når barna vokser opp: han dikterer ikke strenge betingelser for å utføre arbeid, og gir sine underordnede friheten til å gjøre alt på den mest effektive måten, etter deres mening.
«Partner»-lederen uttrykker nødvendigvis anerkjennelse og takknemlighet til ansatte for deres arbeidsprestasjoner. En positiv respons fra sjefen din får spesiell motivasjonsverdi. Til slutt har "partner"-ledere en tendens til å skape en følelse av tilhørighet blant underordnede. De inviterer sine direkterapporter til en bar eller restaurant for en hjerte-til-hjerte-prat, eller tar med en kake på jobb for å feire noens suksess. Kort sagt, disse er ekte skapere av personlige forbindelser.
En partnerskapslederstil er god i alle tilfeller, men spesielt når det er viktig å opprettholde fred og harmoni, heve moralen i teamet, forbedre kommunikasjonen eller gjenopprette brutt tillit.
Til tross for alle fordelene, anbefaler vi ikke å stole helt på affiliate-stilen. Dets svake punkt er dens vektlegging av oppmuntring. Det kan hende at ingen vil gjøre om dårlig arbeid, og noen kan til og med få inntrykk av at bedriften er ganske tolerant overfor middelmådighet. Siden «partner»-ledere sjelden gir råd om hvordan de kan gjøre noe bedre, må ansatte finne ut av alt på egenhånd. Og når folk trenger å bli tydelig fortalt hvordan de skal komme seg ut av en vanskelig situasjon, overlater de dem faktisk til skjebnen. Dessuten, hvis du stoler på en slik leder til siste slutt, kan saken ende i fiasko. Dette er sannsynligvis grunnen til at affiliate-stilen ofte brukes i kombinasjon med den autoritative. Autoritative ledere formulerer oppgaver og forklarer hvordan de skal løses. Men bare når de kaller på sine "partner"-sjefer som allierte, med sin følsomhet og omsorg for hver enkelt ansatt, vil det fastsatte målet definitivt nås.
Demokratisk stil.
Lederen er klar til å gi alle interesserte anledning til å komme til orde, og dermed få deres tillit og respekt. Ved å lytte til ansatte om beslutninger som påvirker deres arbeid, gir en demokratisk leder dem ansvar og skaper større fleksibilitet. Når han lærer om bekymringene til de ansatte, forstår han hva som må gjøres for å opprettholde moralen.
Men den demokratiske stilen har også sine ulemper. Dens mest ubehagelige konsekvens er endeløse møter der de samme ideene diskuteres ti ganger. Noen ganger tyr ledere til denne stilen hvis de trenger å utsette viktige beslutninger. De håper at de, gitt en pause fra endeløs debatt, til slutt vil forstå hva som må gjøres. Men underordnede av "demokratiske" ledere opplever ofte forvirring - det ser ut til at ingen leder dem. Dessuten kan denne tilnærmingen til og med forverre konflikter.
Under hvilke forhold er den demokratiske stilen mest effektiv? Når en leder ikke vet hvilken vei som er best og trenger råd fra profesjonelle ansatte.
En demokratisk ledelsesstil er mye mindre vellykket når arbeidere ikke er kompetente eller informerte nok til å hjelpe sjefen sin med gode råd. Og det er slett ikke egnet hvis man skal oppnå enighet om kontroversielle spørsmål under en krise.
Eksemplarisk stil.
Kjennetegn på en eksemplarisk stil: En leder setter de høyeste standardene for ytelse og viser ved eksempel at de kan oppfylles. Med nesten manisk utholdenhet streber han etter å gjøre alt raskere og bedre og krever det samme fra sine underordnede, finner alltid de som henger etter og erstatter dem med andre ansatte hvis de ikke blir bedre. Det ser ut til at alt dette skulle føre til imponerende resultater.
Men i realiteten ødelegger en slik leder bare det moralske klimaet i selskapet. Ofte, på grunn av hans høye krav, gir arbeidere opp. Han mener at han gir klare instruksjoner (selv om dette ofte ikke er tilfelle i det hele tatt), og er sikker på at alle vet hva og hvordan de skal gjøre, og hvis noen trenger å forklare noe, så er denne ansatte uegnet for jobben. Som et resultat, i stedet for å bevege seg i en gitt retning og gjøre jobben sin best mulig, må underordnede gjette sjefens ønsker. I tillegg føler de ofte at sjefene deres rett og slett ikke stoler på dem og ikke vil at de skal ta initiativ. Som et resultat blir arbeidet rutinemessig og dødelig kjedelig.
Når det gjelder å evaluere arbeidet til underordnede, vurderer en "eksemplarisk" leder det enten ikke i det hele tatt, eller slår ut mot sine ansatte hvis han tror de ikke takler det. De underordnede til en slik sjef har ikke en følelse av engasjement i fellessaken - ingen forklarer dem hvordan arbeidet deres påvirker de samlede resultatene.
Eksemplarisk stil fører ikke alltid til en blindvei. Tvert imot er denne tilnærmingen ganske passende i situasjoner der alle ansatte er godt motiverte, høyt kvalifiserte og har lite behov for veiledning. Spesielt vil denne stilen være egnet for ledere som leder kvalifiserte og motiverte fagfolk - vitenskapsmenn eller advokater. Med et dyktig team kan de enkelt nå målet sitt – å fullføre arbeidet i tide eller enda tidligere. Men som i alle andre tilfeller bør denne stilen ikke brukes alene.
Mentorstil.
Ledere-mentorer" hjelper underordnede med å se deres svakheter og styrker og vurdere deres utsikter - personlig og karriere. De oppmuntrer sine underordnede til å sette seg langsiktige mål og hjelpe dem å nå dem. Mentorledere har en bemerkelsesverdig evne til å delegere, til å gi sine underordnede interessante, vekstfremmende oppgaver, selv når de vet at resultatet vil bli at arbeidet gjennomføres saktere enn vanlig. Med andre ord, de er klare til å akseptere fiasko på kort sikt av hensyn til positive erfaringer som vil bli oppnådd på lang sikt.
Studien viste at mentorstilen er den sjeldneste. Mange ledere innrømmer at arbeidet deres rett og slett ikke gir dem tid til å trene sine underordnede, selv om noen få "mentorsamtaler" er nok. Ledere som ignorerer denne stilen gir opp et kraftig verktøy for å påvirke både bedriftsklima og produktivitet positivt.
Selv om veiledningsstilen først og fremst er fokusert på å utvikle de individuelle evnene til ansatte, og ikke på å raskt løse produksjonsproblemer, oppnår likevel "mentor"-ledere gode resultater. Hovedsakelig fordi de holder en konstant dialog med ansatte og dermed har en positiv innvirkning på klimaet. Underordnede er ikke redde for å eksperimentere når de er sikre på at sjefen overvåker hvordan de har det og vil definitivt evaluere arbeidet sitt på en rettidig og konstruktiv måte.
Mentorstilen er spesielt effektiv når for eksempel underordnede, kjenner sine svakheter, ønsker å lære å jobbe bedre eller, etter å ha utviklet nye evner, gå videre. Dette er den beste måten å administrere mennesker som ønsker å bli hjulpet.
Motsatt vil denne lederstilen neppe oppnå mye hvis ansatte – uansett hvorfor – er motstandsdyktige mot endringer og uvillige til å lære. Det er heller ikke egnet når lederen ikke har nok erfaring som "mentor", og du må hele tiden diskutere resultatene hans med den ansatte og prøve å motivere ham samtidig, og ikke forårsake frykt og apati. Noen selskaper har satt pris på de positive sidene ved veiledningsstilen og prøver å innpode det i seg selv. Imidlertid har mange organisasjoner ennå ikke mestret veiledningsstilen, som, selv om den ikke lover umiddelbare og åpenbare resultater, likevel er veldig effektiv.
De mest vellykkede lederne er i stand til å bevege seg nesten umerkelig fra en stil til en annen avhengig av situasjonen. Selvfølgelig velger ingen av dem en lederstil fra en bestemt liste, mekanisk. Tvert imot, de er veldig følsomme for deres innvirkning på andre og oppnår bedre resultater, og beveger seg jevnt fra stil til stil. Disse lederne forstår i løpet av de første minuttene av samtalen hvem de har å gjøre med. For eksempel, hvis dette er en talentfull medarbeider som ikke kan takle arbeidet sitt fordi han er demoralisert av en leder med diktatoriske vaner, så kan han bli inspirert til å jobbe hardt ved ganske enkelt å minne ham om viktigheten av hans bidrag til felles sak. Og noen ganger forstår lederen fra første minutt at han må stille den ansatte et ultimatum: enten jobbe bedre eller slutte.
Det er ulike klassifiseringer av lederskapsfenomenet.
I samsvar med M. Webers lære om måter å legitimere lederes makt, er de delt inn i:
Tradisjonelle ledere, som vanligvis er stammeledere, monarker, etc. Deres autoritet er basert på tradisjon, skikk;
Rasjonelt – lovlig, eller rutinemessig – dette er ledere valgt demokratisk;
Karismatisk - ledere utstyrt, etter massenes mening, med spesiell ynde, enestående kvaliteter og ekstraordinær evne til å lede. Karisma består av lederens virkelige evner og egenskapene hans tilhengere gir ham. Eksempler på karismatiske ledere var Lenin, Stalin, Kim Il Sung, F. Castro.
Den første typen lederskap er basert på vane, den andre på fornuft, den tredje på tro og følelser.
"Karisma" bør kalles kvaliteten til en person som er anerkjent som ekstraordinær, takket være hvilken han blir vurdert som begavet med overmenneskelige eller spesifikke spesielle krefter, utilgjengelige for andre mennesker. I utgangspunktet er denne kvaliteten forårsaket magisk og er iboende i både spåmenn og vismenn. Uansett hvor «objektivt» den tilsvarende kvaliteten er korrekt vurdert fra et etisk synspunkt, er den abstrakt sett fullstendig uviktig. En ting er viktig, hvordan det faktisk vurderes av de som er underordnet karisma, "tilhengere"
J. McGregor Burns deler ledere inn i to kategorier: transformatorer og forretningsmenn. Transformasjonsledere som har bestemte syn på samfunnet begynner å gjøre noe for å realisere sine synspunkter. Bedriftsledere, tvert imot, handler etter "her og nå"-prinsippet, og fokuserer oppmerksomheten på detaljer, uten å danne seg et globalt syn på hvordan samfunnet til syvende og sist skal være.
Tidligere delte Pareto ledere etter omtrent samme kriterier som Burns, i "løver" og "rever".
Burns' analyse representerer et betydelig skritt fremover i å skille mellom ledere, men den er fortsatt begrenset fordi det er klart at virkeligheten er mye rikere og ikke kan "komfortabelt plasseres" i to kategorier.
Det er også en inndeling av ledere i vanlige («ekte») og store (både store «helter» og store «skurker»). Ekte ledere setter ikke spor i historien og endrer ikke det vanlige hendelsesforløpet. Det antas at bare ledere - helter (eller skurker) - bestemmer historiens gang.
Basert på ledernes karakter er de delt inn i "aktiv-positiv" og "aktiv-negativ", samt "passiv-positiv" og "passiv-negativ".
I moderne statsvitenskap er fire kollektive bilder av en leder ofte navngitt:
1. Fanebærerlederen utmerker seg ved sin egen visjon av virkeligheten, tilstedeværelsen av en idé som fengsler massene.
2. En tjenende leder streber etter å opptre som en talsmann for interessene til sine støttespillere, styres av deres meninger og handler på deres vegne.
3. En leder-trader er i stand til å attraktivt presentere ideene sine og overbevise folk om deres fordel.
4. En brannmannleder fokuserer på å løse de mest presserende problemene i samfunnet, øyeblikkets presserende krav.
Typer ledere
Det finnes ulike typer lederskap. I forhold til underordnede skilles autoritære og demokratiske ledere ut; i skala - nasjonal, klasse, parti. I moderne statsvitenskap skilles det ut flere kollektive typer ledere:
§ fanebærerleder som er preget av en spesiell visjon av virkeligheten, et attraktivt ideal, en drøm som kan inspirere de brede massene;
§ tjener leder, som i sin virksomhet styres av behovene og kravene til sine støttespillere og velgere og handler på deres vegne;
§ leder-handler, som er i stand til å attraktivt presentere ideene sine, kompetent overbevise innbyggerne om overlegenheten til ideene hans over andres ideer;
§ brannmann leder, som er fokusert på de mest presserende, brennende problemene og hvis handlinger avhenger av den spesifikke situasjonen.
Som "antagonistpar" kan ledere typologiseres som ledere:
§ ideologer og pragmatikere;
§ reformatorer og revolusjonære;
§ beskyttelsesmidler og ikke-konformistiske ødeleggere;
§ realister og eventyrere;
©2015-2019 nettsted
Alle rettigheter tilhører deres forfattere. Dette nettstedet krever ikke forfatterskap, men tilbyr gratis bruk.
Opprettelsesdato for side: 2016-04-27
Folk ble interessert i alt knyttet til undervisning i ledelse tidlig på 1900-tallet. Forskere har forsøkt å finne ut hvilke egenskaper som bør utvikles for å kunne påvirke mange mennesker og om det i det hele tatt er mulig å tilegne seg den nødvendige kompetansen for dette. Derfor ble ledelsesteorier laget. La oss se på deres mest populære reisemål.
Lederskapsteorier i psykologi
- Great Man Theory. Forutsetter at en leder bare kan bli født. Selv om du ønsker å utvikle de nødvendige egenskapene, er det umulig å bli en slik person. I denne teorien blir den store lederen fremstilt som en ekte helt, en slags mytisk karakter som er bestemt til å være en leder, lede mengden.
- Egenskapsteori. Veldig lik den forrige. Lederskap og visse går i arv. Det er sant at teorien har en betydelig ulempe - det antas at på grunn av omstendigheter og individuelle egenskaper, vil ikke hver person med slike gener bli leder.
- Situasjonsbestemt ledelsesteori. Det er ingen spesifikk atferdsstrategi for et dominant individ. Det kan vise seg forskjellig i ulike situasjoner. Det avhenger av lederstilen, egenskapene til følgerne og andre situasjoner. For sistnevnte bør en viss lederstil brukes.
- Behavioristisk teori. Basert på troen på at ledelse bare kan læres. Teorien er avhengig av folks handlinger, ikke deres medfødte evner, så alle kan utvikle lederskap gjennom praksis og trening.
- Kontrollteori. Basert på forholdet mellom ledere og deres følgere. Deltakerne er forent av gjensidig nytte, det vil si at lederen tilbyr en verdifull belønning i bytte mot anerkjennelse av sin makt.
- Transformasjonsteori. Den er basert på indre motivasjon og ekte forpliktelse til lederens ideer. Denne teorien forutsetter at en leder er en som vet å tenke bredt og handle i riktig retning.
- Karismatisk ledelsesteori. Grunnlaget er troen på at en leder kan påvirke andre mennesker gjennom personlig attraktivitet, som kommer til uttrykk i full tillit til hans egne vurderinger, ansvar osv.
Det er verdt å merke seg at teorier og typer lederskap fortsatt forskes på. Psykologiske teorier om ledelse lar oss bestemme de mest effektive modellene for å utvikle lederegenskaper. Moderne tilnærminger til effektivt lederskap inkluderer karismautvikling, transformasjonsledelse og selvlæring.
Siste oppdatering: 09/12/2018
Nok en artikkel oversatt av meg. Noen kan trenge det for et essay.
Interessen for ledelse økte på begynnelsen av det tjuende århundre, med et spesielt interessant spørsmål hvordan folk blir ledere? Ledelse er et ledende tema innen sosialpsykologi og det er mange teorier som prøver å forklare ulike aspekter ved ledelse. Gjør visse egenskaper mennesker til gode ledere, eller spiller situasjonelle faktorer en rolle? Er ledere født, eller er ledelse egentlig en ferdighet som kan læres?
Tidlige teorier om ledelse la vekt på hvilke egenskaper som differensierte ledere og tilhengere, mens senere teorier så på andre aspekter som situasjonelle faktorer og nivå av intelligens og kunnskap. Til tross for det store utvalget av ledelsesteorier, kan de fleste klassifiseres i ett av åtte hovedområder.
Lederskapsteorier - Åtte hovedteorier om ledelse
1. "Great Man"-teorier
"Great man"-teorier antar at evnen til å lede er medfødt - at store ledere blir født, ikke skapt. Disse teoriene fremstiller ofte store ledere som heroiske og mytiske, bestemt til å bli ledere når behovet melder seg. Begrepet "stor mann" ble brukt fordi ledelse på den tiden først og fremst ble tenkt på som en maskulin kvalitet, spesielt med tanke på militær ledelse.
2. Teorier om "personlighetstrekk"
På noen måter ligner de teoriene om "den store mannen".
Egenskapsteorier antyder at mennesker arver visse egenskaper og egenskaper som gjør dem mer egnet for lederskap. Egenskapsteorier identifiserer ofte personlighetstrekk eller atferdsegenskaper som er felles for ledere. Men hvis spesifikke egenskaper er hovedkarakteristikkene til ledere, hvordan forklarer vi det faktum at noen mennesker som besitter disse egenskapene ikke alltid er ledere? Dette problemet er den største vanskeligheten med å forklare problemet med ledelse gjennom denne teorien.
3. Teorier om "omstendigheter"
Disse teoriene fokuserer på spesifikke situasjoner og konteksten de oppstår i, slik at de kan bestemme hvilken lederstil som passer best for hver situasjon. I følge denne teorien er det ingen universell lederstil som ville fungere like godt i alle situasjoner. Suksess avhenger av en rekke faktorer, inkludert stilen til lederen, egenskapene til følgere og ulike aspekter ved situasjoner.
4. Situasjonsteorier
5. Behavioristiske teorier
Behavioristiske teorier om ledelse er basert på troen på at store ledere ikke blir født, men laget. Med sine røtter i , fokuserer denne ledelsesteorien på ledernes handlinger i stedet for på deres mentale egenskaper eller indre tilstander. I følge denne teorien kan mennesker lære og bli ledere gjennom trening og observasjon.
6. Teorier om makt og innflytelse
Denne teorien fokuserer på nettverkene av makt og innflytelse som en leder skaper. Denne teorien antar at alle veier fører til en leder og benekter viktigheten av tilhengere og kraften i en organisasjons kultur.
7. Transaksjonsteorier "ledelsesteorier"
Den stadig mer fasjonable transaksjonsteorien fokuserer på forholdet mellom ledere og følgere. Den undersøker den gjensidige fordelen av et utvekslingsforhold der en leder tilbyr visse ting, for eksempel ressurser eller belønninger, i bytte mot at følgere aksepterer hans makt.
Lederskapsteorier
Introduksjon
Grunnleggende ledelsesteorier
Typer lederskap
Lederroller
Bibliografi
Introduksjon
Lederskapsteorier er vitenskapelige teorier som forklarer fenomenet ledelse, dets opprinnelse og funksjon.
Ledelse er i likhet med ledelse til en viss grad en kunst. Den dag i dag er spørsmål om ledelse fortsatt relevante, siden det ennå ikke er gitt klare og sikre svar. Men de ulike modellene og teoriene som diskuteres i dette arbeidet bidrar til å forstå behovet for en fleksibel tilnærming til ledelse.
For å kunne vurdere situasjonen nøyaktig, må lederen ha god forståelse for evnene til sine underordnede og sine egne, oppgavens art, behov, autoritet og kvaliteten på informasjonen. En leder må alltid være forberedt på å revurdere dømmekraft og om nødvendig endre lederstil deretter. Svært få av dem som velger en lederkarriere sier ja til å bli i samme jobb i mange år. Mange søker aktivt opprykk til stillinger med større ansvar. En leder som har valgt en bestemt lederstil og følger den strengt fordi den stilen har fungert bra tidligere, kan ikke være i stand til å lede effektivt i en annen situasjon i en høyere stilling der alle hans direkte underordnede er prestasjonsorienterte.
En leder som ønsker å jobbe så effektivt som mulig og få alt han kan fra sine underordnede har ikke råd til å bruke en lederstil gjennom hele karrieren. Snarere må en leder lære å bruke alle stiler, metoder og typer påvirkning som er mest passende for en bestemt situasjon.
Denne artikkelen beskriver allment aksepterte teorier om ledelse, som gir et teoretisk grunnlag for praktisk anvendelse i ulike organisasjoner, hvor en av de viktige spørsmålene er effektiv lederskapsledelse.
Grunnleggende ledelsesteorier
Fenomenet lederskap inntar en spesiell plass i psykologien på grunn av dens lysstyrke og underholdende natur.
Fenomenet lederskap er et av de mest studerte problemene i moderne psykologi. Det er her hovedtyngden av forskning, begreper og forsøk på teoretisk generalisering har blitt samlet. Når man studerer denne delen av politisk psykologi, er det mest produktive en konstant referanse til problemets historie, en dyptgående historisk ekskursjon i tidligere utført forskning. I forskning på fenomenet ledelse er det fortsatt ingen "endelig diagnose" som vil tillate oss å kort oppsummere og generalisere prestasjonene, og forkaste åpenbart ukorrekte konsepter.
Frem til slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet var hovedtilnærmingene til problemet med ledelsesteori av rent deskriptiv karakter. Analyse ble en eiendom av det 20. århundre. Ulike teorier har tett forsøkt å forklare ledelsens natur og identifisere faktorene som påvirker dette fenomenet. Generelt sett kan flere grupper av slike teorier skilles.
"Helt" og "trekkteorier" . Teoriene til denne gruppen er blant de eldste. La oss kort nevne bare noen av deres opprinnelse. Som kjent er en betydelig del av politiske og psykologiske trekk og egenskaper bestemt av sosiokulturelle forhold. Således tilskrev de gamle egypterne «guddommelige trekk» til sin keiser: «kraftig ytring» i munnen, «forståelse i hjertet», men «hans tunge er rettferdighetens grav». Homers Iliaden avslørte de fire nødvendige egenskapene til ledere, ifølge de gamle grekerne: rettferdighet (Agamemnon), visdom (Nestor), list (Odyssevs) og tapperhet (Akilles). Lister over disse eller lignende kvaliteter finnes i en rekke kulturer: Riktignok har lederes atferdsmodeller og "sett" med lederegenskaper endret seg mer enn én gang over tid. Likevel var, er og vil bildene av helter alltid være. I alle fall, foreløpig er det fortsatt tilhengere av forståelsen av historie som skapelsen av "helter", flotte mennesker. Dette betyr at listene over "heroiske" egenskaper også vil mangedobles.
På 1900-tallet prøvde kjente representanter for den "heroiske" teorien (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, etc.) å studere egenskapene som er "arvelige" og "hjelper til å tiltrekke seg massene." Deretter, etter den "heroiske" teorien, prøvde "trekkteorien" å svare på spørsmålet om hvilke egenskaper en leder skulle ha som et spesielt aktivitetsemne. Dens tilhengere (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, etc.) mente at visse psykologiske egenskaper og egenskaper ("trekk") gjør en person til en leder. De vurderte lederen gjennom prisme av en rekke faktorer. For det første inkluderte slike faktorer hans "evner" - mentale, verbale, etc. For det andre "prestasjoner" - utdanning og fysisk utvikling. For det tredje, "ansvar" - avhengighet, initiativ, utholdenhet, lyst osv. For det fjerde "deltakelse" - aktivitet, samarbeid osv. For det femte "status" - sosioøkonomisk status, popularitet . For det sjette ble "situasjonelle trekk" av personlighet ansett som viktige.
La oss fremheve hovedegenskapene som tilhengere av denne teorien anså som nødvendige for en leder:
sterkt ønske om ansvar og fullføring;
energi og utholdenhet i å oppnå mål, risikotaking og originalitet i å løse problemer;
initiativ;
selvtillit;
evnen til å påvirke andres oppførsel, strukturere sosiale relasjoner;
ønsket om å akseptere alle konsekvensene av handlinger og beslutninger;
evne til å motstå frustrasjon og gruppeoppløsning.
Man kan ha ulike holdninger til slike synspunkter. La oss imidlertid være oppmerksomme på de interessante resultatene fra en omfattende studie av lederatferd utført for anvendte formål bestilt av det amerikanske utenriksdepartementet i 1979. Den viste at de viktigste egenskapene til en moderne politisk leder er uformelle organisasjonsevner, unngåelse av byråkratiske tilnærminger, toleranse for frustrasjon, direkte dømmekraft, evnen til å lytte til andres meninger, energi, vekstressurs og humor. La oss være enige om at årene går, men kvalitetene som tilskrives en leder forblir uendret. Det er morsomt at intellektuelle evner fortsatt ikke anses som obligatoriske for en leder.
Lidenskap i betydningen orientering til sakens essens, lidenskapelig dedikasjon til saken... Et øye, i stand til å gi etter for virkelighetens påvirkning med indre ro og ro... avstand kreves i forhold til ting og mennesker. .. Problemet er å presse seg inn i samme sjel og varme lidenskap, og et kaldt øye» (Utvalgte verk, - M.: Progress, 1990. - S. 690-691.).
Til tross for all underholdning er teoriene om "helter" og "trekk" ikke særlig vitenskapelig produktive. De lar deg vakkert beskrive et levende fenomen, men bringer deg ikke nærmere forståelsen av dets essens. Til tross for den generelle anerkjennelsen av dette, fortsetter teorier av denne typen å mangedoble antallet tilhengere og skape stadig nye lister over nødvendige lederegenskaper. Til en viss grad er dette tregheten til tidligere, beskrivende tilnærminger. Den vitenskapelige studien av fenomenet ledelse har gått lenger.
Miljøteorier . Hovedposisjonen til gruppen av teorier forent under dette navnet er som følger: ledelse er en funksjon av miljøet, det vil si visse tider, steder og omstendigheter, inkludert kulturelle. Denne tilnærmingen ignorerte de individuelle forskjellene til mennesker, og forklarte deres oppførsel utelukkende med kravene fra miljøet. Derfor, ifølge E. Bogardus, avhenger typen ledelse i en gruppe primært av gruppens natur og problemene den skal løse.
V. Hocking antok at ledelse er en funksjon av gruppen, som overføres til lederen først når gruppen ønsker å følge programmet som er lagt frem av ham. I denne forbindelse fremsatte X. Person to hypoteser: 1) hver situasjon bestemmer både kvalitetene til lederen og lederen selv; 2) egenskapene til et individ, som er bestemt av situasjonen som lederegenskaper, er et resultat av tidligere ledersituasjoner. Uten å forårsake avvisning, avklarte imidlertid heller ikke slike konklusjoner mye.
På et tidspunkt ble J. Schneider overrasket over å oppdage at antallet generaler i England til forskjellige tider var direkte proporsjonalt med antallet militære konflikter som landet deltok i. Dette ble den mest slående illustrasjonen på gyldigheten av miljøteorier. For å vurdere essensen deres vil vi bruke A. Murphys uttalelse: situasjonen krever en leder, som må bli et instrument for å løse problemet. Det vil si at situasjonen er en situasjon, men lederen selv betyr også noe.
Personlig-situasjonelle teorier. Denne gruppen av teorier er som en symbiose av de to foregående. Innenfor dens rammer vurderes samtidig både lederens psykologiske egenskaper og forholdene der lederprosessen foregår. Spesielt, ifølge S. Kaze, genereres lederskap av tre hovedfaktorer: lederens personlige egenskaper, gruppen til hans følgere og den nåværende situasjonen eller "hendelsen" (for eksempel et problem som gruppen løser).
R. Stogdill og S. Shartle foreslo å beskrive lederskap gjennom begrepene «status», «interaksjon», «bevissthet» og «adferd» til individer i forhold til andre medlemmer av en organisert gruppe. Følgelig blir lederskap sett på som et system av menneskelige relasjoner snarere enn som en egenskap ved et isolert individ.
H. Gert og S. Mills mente at for å forstå fenomenet lederskap, er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på faktorer som lederens egenskaper og motiver, hans offentlige image, motivene til hans tilhengere, egenskapene til lederen. lederrollen, og også ta hensyn til «institusjonell kontekst» og «situasjon» .
Derfor, i forskjellige versjoner av teorien til denne gruppen, prøvde de å utvide fordelene med tidligere tilnærminger. Det var imidlertid ikke mulig å oppnå ønsket i alt.
Interaksjon-forventet teorier . I henhold til synspunktene til J. Homans og J. Hemfield, bør ledelsesteori vurdere tre hovedvariabler: handling, interaksjon og humør. Dette tyder på at økt samhandling og deltakelse i fellesaktiviteter er assosiert med økte følelser av gjensidig forkjærlighet, samt gir større sikkerhet til gruppenormer. Lederen i denne teorien er definert som først og fremst initiativtakeren til interaksjon.
For eksempel teori "økende forventninger" R. Stogdilla er basert på et enkelt utsagn. I prosessen med samhandling, mente han, intensiverte gruppemedlemmene sine forventninger om at hver av dem ville fortsette å handle på en passende måte. Rollen til et individ bestemmes av gjensidige forventninger, forventninger, og hvis handlingene hans faller sammen med forventningene til gruppen, vil han få bli med i den, det vil si at han vil bli tatt opp ("akseptert") i gruppen. En persons lederpotensial avhenger av hans evne til å sette i gang de riktige interaksjonene og forventningene.
I følge teorien "måladferd » (path-goal theory) av M. Evans, graden av oppmerksomhet fra lederen bestemmer følgernes bevissthet om fremtidige belønninger, og graden av initiering av strukturen av lederen bestemmer de underordnedes bevissthet om hva slags atferd vil være belønnet. I nærheten av det forsto «motivasjonsteori» (R. Howe, B. Basho) lederskap som et forsøk på å endre atferden til gruppemedlemmer gjennom å endre motivasjonen deres. F. Fiedler mente at «lederatferd» avhenger av kravene i en spesifikk situasjon. For eksempel vil en "jobborientert" leder være effektiv i ekstreme situasjoner (for lett eller for hardt arbeid). En "relasjonsorientert" leder er vanligvis effektiv i å løse "moderat", som om "mellomliggende" problemer.
«Humanistiske» ledelsesteorier . En gruppe ledelsesteorier kalt "humanistisk" fokuserte på utviklingen av en effektiv organisasjon. I følge representanter for denne tilnærmingen er en person i sin natur et "motivert vesen", og en organisasjon i sin natur er alltid strukturert og kontrollert. Lederskapets hovedfunksjon er å modifisere organisasjonen for å sikre individers frihet til å realisere sitt motivasjonspotensiale og møte deres behov – men samtidig oppnå organisasjonens mål.
D. McGregor utviklet to teorier om organisering av ledelse. Den første, såkalt Theory X, er basert på antakelsen om at individer generelt er passive, motstandsdyktige mot behovene til organisasjonen, og derfor trenger å bli dirigert og "motivert". Den andre, Teori Y, er basert på antakelsen om at mennesker allerede er motiverte og streber etter ansvar, så de må organiseres og ledes slik at de samtidig realisere både sine mål og målene for organisasjonen. Disse to teoriene reflekterte faktisk to stadier i utviklingen av organisasjonen.
S. Argyris påpekte også eksistensen av en konflikt mellom organisasjonen og individet. Etter hans mening innebærer en organisasjons natur å strukturere rollene til medlemmene og overvåke oppfyllelsen av deres forpliktelser. Det ligger i menneskets natur å strebe etter selvrealisering gjennom manifestasjon av initiativ og ansvar. Dette betyr at effektiv ledelse må ta hensyn til dette og først og fremst stole på disse egenskapene.
R. Likert mente at ledelse er en relativ prosess, og lederen må ta hensyn til underordnedes forventninger, verdier og mellommenneskelige ferdigheter. Lederen må gjøre det klart for underordnede at organisasjonsprosessen er rettet mot deres fordel, da den gir dem frihet til å ta ansvarlige og proaktive beslutninger.
Innenfor rammen av denne teorien var R. Blyke og J. Mouton i stand til å skildre lederskap grafisk: på x-aksen – bekymring for individer, på ordinaten – bekymring for resultatet. Jo høyere verdiene til disse koordinatene er, jo mer utviklet er tillits- og respektforhold i organisasjonen.
Generelt, med å merke seg den betingede "humanismen" til disse teoriene, kan vi konkludere: dette var fortsatt et skritt fremover sammenlignet med forgjengerne. Den humanistiske tilnærmingen er basert på en dybdeanalyse av de personlige og psykologiske røttene til lederskapsfenomenet.
Utveksle teorier . Representanter for denne teorien (J. Homans, J. March, H. Simon, H. Kelly, etc.) går ut fra det faktum at sosiale relasjoner representerer en form for spesiell utveksling, der gruppemedlemmene bidrar med en viss ikke bare reell, produktiv , men og et rent psykologisk bidrag, som de får en viss psykologisk "inntekt" for. Samhandlingen fortsetter så lenge alle deltakerne finner utvekslingen gjensidig fordelaktig. T. Jacobs formulerte sin versjon av utvekslingsteorien slik: gruppen gir lederen status og respekt i bytte mot hans uvanlige evne til å nå et mål. Utvekslingsprosessen er kompleks, og involverer mange "kreditt"-systemer og komplekse "betalings"-systemer.
Denne gruppen av teorier, som er superrasjonalistiske, reflekterer selvfølgelig bare én side av lederskapsfenomenet. Imidlertid er dens innflytelse på moderne politisk psykologi betydelig. Generelt sett har hele historien med å studere fenomenet ledelse ført til etableringen av to supertilnærminger: rasjonalistisk og humanistisk.
Motiverende teorier om ledelse . I følge V. Stone er et motiv en slags tillært "besettelse" basert på det indre behovet for å håndtere miljøet kompetent. Uavhengig av det første behovet (makt, prestisje, selvutfoldelse), avhenger motivasjon av mulighetene personen oppfatter. Naturligvis kan for mye motivasjon forvrenge oppfatningen. For eksempel kan en altfor motivert kandidat, som objektivt sett har liten sjanse til å lykkes, blindt tro på sin seier i valget. Men oftest legger en person fram sitt kandidatur når han innser at han har en sannsynlighet for å vinne, tilstrekkelige ferdigheter og seriøs støtte. Som D. Schlesinger bemerket, "utvikler ofte ambisjoner i en spesifikk situasjon som et svar på mulighetene som åpner seg for politikk."
"Teori om ambisjoner" innebærer en rasjonell vurdering av situasjonen. J. Stern foreslo følgende motivasjonsformel:
motivasjon = f (motiv x forventning x insentiv).
Dette betyr at en kandidats ambisjon er en funksjon av tre variabler. For det første fra hans personlige motiver (makt, suksess, respekt). For det andre om hans forventninger til stillingen. For det tredje, fra "verdien av premien". Et individs forventninger bestemmes av hans holdning til det politiske systemet, fremtidige muligheter som politiker, vurdering av egne evner og sannsynlig støtte. Tre ting – fremtidig prestisje, makt og lønn – bestemmer med andre ord en politikers ambisjoner.
Motivasjon er ifølge J. Atkinson delt inn i to typer: motivasjon for suksess (SM) – og motivasjon for å unngå fiasko (MF). På formelspråket kan du skrive:
MU = f (MUxOUxSU),
MH = f (MHxONxCH).
Det vil si at nivået av tilfredshet ved suksess og graden av ydmykelse ved fiasko avhenger av individets subjektive forventninger til de mulige konsekvensene av begge. Hvis MN i individets motivasjonsmodell overskrider MU, velger individet enten en situasjon med 100 % suksess eller svært risikable satsinger (for enkelt å rettferdiggjøre sin fiasko). Hvis MN er lik MU, så er effektiv motivasjon null, den er praktisk talt fraværende. Til slutt, jo større MU i forhold til MN, jo høyere er den subjektive sannsynligheten for suksess, siden den relative styrken til motivasjon påvirker denne sannsynligheten og flytter den oppover. Angsten for å mislykkes er større ettersom muligheten for suksess nærmer seg 50/50-grensen.
Så for ledelse er et motiv pluss muligheten for implementering viktig, siden et motiv uten en slik mulighet er lik bevegelse uten retning. En kjent tilhenger av humanistisk psykologi, A. Maslow, hevdet i sin teori om hierarkiske behov at lederskapets røtter oppstår i prosessen med å transformere menneskelige ønsker (motiver som kommer fra følelser) til behov, sosiale ambisjoner, kollektive forventninger og politiske krav, dvs. inn motiver avhengig av onsdag. I behovshierarkiet er fysiologiske behov på laveste nivå, sikkerhetsbehov på mellomnivå og affektive behov på høyeste nivå. Frustrasjon av lavere behov øker motivasjonen for å tilfredsstille dem. Lederens oppgave er å forhindre frustrasjon, apati, nevroser og andre former for "sosiale lidelser" gjennom transformasjon av innbyggernes behov i en sosialt produktiv retning. Ledere, som det var, konverterer håp og ambisjoner til sanksjonerte forventninger. Den lederkontrollerte følgerstatskjeden er som følger:
ønsker og behov=>håp og forventninger=>krav=>politisk handling.
Når det gjelder lederen selv, skilte A. Maslow mellom to typer maktbehov:
1) behovet for styrke, prestasjon, autonomi og frihet;
2) behovet for dominans, omdømme, prestisje, suksess, status osv. De fleste forskere er av den oppfatning at hovedmaktmotivet er ønsket om å tilfredsstille ett behov – dominans. D. Berne mener at hovedelementet i politiske ambisjoner er behovet for respekt (samtidig høy selvfølelse og høy verdsettelse av andre). Alle «store menn» viste tilstedeværelsen av dette behovet. Et tydelig eksempel er en leder med mangelfull selvtillit (W. Wilson, ifølge 3. Freud). I følge D. Burns er ønsket om respekt ikke en patologi, men kun et økt behov for selvaktualisering. Selvaktualiserere er potensielle ledere.
Dette er de syv hovedtilnærmingene til problemet med ledelse som dannet det første grunnlaget for dens vitenskapelige studie. Først da denne støtten ble dannet, var neste trinn mulig: et forsøk på å lage typologier for lederskap og identifisere ledertyper.
Typer lederskap
Typer lederskap:
1) Bedriftsledelse - ledelse i aktivitet.
2) Emosjonell ledelse - implementert i så spesifikke aktiviteter som kommunikasjon. En emosjonell leder er "partiets sjel", en person som er i stand til å uttrykke den generelle psykologiske stemningen og håndtere den effektivt. Det kan være et sammentreff av lederroller – forretningsmessig og emosjonelt lederskap. Samtidig kan en emosjonell leder samarbeide med en bedriftsleder, eller han kan være i konstruktiv opposisjon til ham, og jevne ut feilene til bedriftslederen med sine aktiviteter. Situasjonen er mer komplisert når den emosjonelle lederen er i ukonstruktiv opposisjon til bedriftslederen. Han er i stand til å dyktig bruke sin posisjon, kontrollere følelsene til gruppemedlemmene, rette dem mot bedriftslederen. Samtidig, som praksis viser, er en emosjonell leder ikke i stand til å oppfylle rollen som en bedriftsleder, noe som fører til oppløsning og ødeleggelse av gruppens aktiviteter.
3) Asosial ledelse - forutsetter individets selvrealisering kun i motsetning til allment aksepterte sosiale normer og holdninger. Det som samtidig er viktig for en asosial leder er ikke hans asosiale synspunkter, men muligheten, takket være disse synspunktene, til å realisere sitt ønske om lederskap.
Lederroller
Lederroller:
1) "Leder" - en person som fengsler andre ved sitt eget eksempel, og tar ofte fullt ansvar for gruppen på seg selv. I dette tilfellet oppstår det problemer med delegering av rettigheter, fullmakter og ansvar til andre gruppemedlemmer.
2) "Arrangør" - flytende i ledelseskunsten, i stand til å bruke alle eksisterende ressurser optimalt for å oppnå gruppens mål. Som regel bryr denne typen leder seg ikke om hvilke aktiviteter han organiserer.
3) "Ekspert" - en person som er i stand til å gi en rimelig vurdering av aktivitetene til andre gruppemedlemmer og gruppen som helhet. Eksperten oppretter et informasjonsfelt som gir gruppeledelse.
4) "Inspirator" - er i stand til å motivere andre gruppemedlemmer til å gjennomføre aktiviteter. Dette er en leder – en ideolog som evner å overbevise at det han snakker om er viktig for alle og for gruppen som helhet.
5) "Bilde" - en person som fungerer som et eksempel for andre i å utføre aktiviteter som er viktige for gruppen, en bærer av en viktig idé for gruppen, et symbol på dens ånd. Det er sannsynlig at han ikke har organisatoriske ferdigheter. En slik leder er imidlertid viktig dersom det er interne motsetninger i gruppen, i så fall kan motstridende parter appellere til ham.
6) "Vår samvittighet" - en person som ikke har organisatoriske ferdigheter, men er anerkjent av alle som en åndelig og moralsk autoritet, i stand til å gi en moralsk vurdering til deltakere i aktiviteten. De sier om en slik person: "dette er vår samvittighet."
7) "Nøkkelmaker" - blir en leder på grunn av evnen til å innta en eksepsjonell, viktig posisjon for gruppen. For eksempel i ørkenen kan lederen av en campingvogn være den som har felles vannforsyning. I gruppeaktiviteter kan en slik lederposisjon tas av en person som evner å løse sentrale problemstillinger som er viktige for gruppen og bruker denne posisjonen til å bli leder.
8) "Syndebukk" er en person som gruppen kan forene seg mot. Så lenge en gruppe har en felles fiende, er den samlet og mobil, og den felles fienden opptrer indirekte som leder for en slik gruppe.
Lederstiler
I sosialpsykologi er det tre vanligste lederstiler.
1) Demokratisk stil.
Lederen koordinerer sine aktiviteter med gruppemedlemmene, diskuterer beslutninger tatt med dem og fordeler rettigheter, plikter og ansvar jevnt mellom gruppemedlemmene. Gruppemedlemmer er like beskyttet og støttet av lederen.
Beslutninger tas av lederen alene, direkte. Gruppemedlemmer har de rettighetene som gruppelederen anser som mulig å gi. Dessuten, i en slik gruppe kan rettigheter og plikter hele tiden endres og er ikke stabile. Lederen delegerer ikke kreftene sine, og konsentrerer alle kontrollspaker i hendene. Gruppemedlemmer nyter garantert beskyttelse og støtte, men kan ikke bruke det på egen hånd.
3) Liberal stil.
Dette er en ettergivende stil der gruppemedlemmene nyter en urimelig stor mengde handlingsfrihet. Med denne lederstilen er handlingene til noen gruppemedlemmer ofte i konflikt med andres handlinger og aktivitetene til gruppen som helhet. Lederen tar ikke ansvar for resultatene, og prøver å flytte det til andre gruppemedlemmer. Lederens motvilje mot å ta ansvar og implementere det forklares med behovet for å gi større handlefrihet til gruppemedlemmene. Samtidig nyter gruppemedlemmer minimal beskyttelse og støtte fra lederen.
I praksis har en leder som regel egenskaper som er karakteristiske for ulike lederstiler. Til tross for attraktiviteten til den demokratiske stilen, kan det oppstå situasjoner når en autoritær, og noen ganger liberal, lederstil er mer effektiv.
Bibliografi
1) D.V. Olshansky, Politisk psykologi, M. 2002
2) GM Andreeva. Sosial psykologi
3) N.K Radina Sosialpsykologi
5) V.V. Petrov teorier om ledelse.
Det er tre hovedtilnærminger til studiet av ledelse. Første tilnærming kan beskrives som strukturell. Han setter seg i oppgave å identifisere den universelle personlighetsstrukturen til en effektiv leder, definere dens karakteristiske trekk eller egenskaper. Andre tilnærming kan kalles atferdsmessige. Den lar deg analysere lederskap i sammenheng med lederens atferd og fremheve universelle atferdsegenskaper som sikrer lederens suksess. Og endelig tredje situasjonsbetinget tilnærming forsøker å syntetisere strukturelle og atferdsmessige konsepter i sammenheng med spesifikke situasjonsvariabler.
Mer detaljerte klassifiseringer av ledelsesteorier er også foreslått, men gyldigheten av slik fragmentering er ikke alltid overbevisende 191 .
Strukturelle teorier. Prøver man å beskrive en leder ut fra generelle egenskaper presentert i media, vil utvilsomt egenskaper som intelligens, karisma, besluttsomhet, entusiasme, mot, styrke, integritet, selvtillit osv. bli nevnt. Selvfølgelig inneholder et slikt sett utelukkende positive personlige egenskaper og egenskaper. Ved å prøve å presentere denne listen så fullstendig som mulig, kan man til slutt komme til den uventede konklusjonen at eieren deres er mer verdig til å være statsminister enn en juniorleder i industrien.
Og likevel har en rekke studier vært og blir fortsatt viet til søket etter det optimale settet med personlighetstrekk til en vellykket leder.
Hvis vi husker menneskehetens historie eller ser på dagens ledere innen økonomi, kultur, sport og selvfølgelig i politikken, vil bildet vise seg å være ganske broket. Her er den mektige Peter den store, og den «lille» Napoleon, og den syke Roosevelt, og den «middelmådige» Stalin, og den «ubalanserte» Hitler, og den masete Gorbatsjov. Alle disse menneskene kan uten tvil kalles ledere, men hvor forskjellige roller deres i historien er. Hvor forskjellige de er fra hverandre!
Hvilke personlige, sosiale, konstitusjonelle eller intellektuelle egenskaper skiller dem fra andre mennesker, de som vi aldri vil kalle ledere?
Problemet med fremragende mennesker - helter i motsetning til mengden - har lenge tiltrukket seg oppmerksomheten til tenkere og vitenskapsmenn. Ved å reflektere over rollen til fremragende personligheter i historien, var eldgamle filosofer og historikere, som Platon, Aristoteles, Plutarch, Suetonius, Titus av Livia, etc., tilbøyelige til å tro at visse mennesker blir "helter" utelukkende på grunn av deres personlige egenskaper. Derfor var suksessen deres ikke avhengig av ytre forhold, og de ville tilsynelatende ha vært helter under alle omstendigheter. Samme syn på 1800-tallet. overholdt av T. Carlyle, F. Galton og F. Nietzsche.
Carlyle fungerte som en herald av "heltekulten" - bærere av guddommelig skjebne og åndelige skapere av den historiske prosessen, og ruver på den "grå" messen 192. Han fremmet konseptet om en "helt" som en person som har unike egenskaper som fanger den universelle fantasien. I psykologi og biologi tiltrakk problemet med fremragende personligheter Galton, som forklarte fenomenet lederskap basert på arvelige faktorer. Han mente at forbedring av menneskets natur kunne oppnås på grunnlag av arveloven ved å avle frem en rase av spesielt begavede, mentalt og fysisk sterke mennesker. Disse synspunktene, i samsvar med håpet til moderne produsenter av klonede sauer og værer, ble kalt "eugenikk" 193.
For Nietzsche er ønsket om lederskap en manifestasjon av en persons "kreative instinkt", mens lederen har rett til å ignorere moral - villfarelsen til de svake. I hans myte om "supermannen" ble kulten av en sterk personlighet kombinert med den romantiske ideen om en "fremtidens mann", som hadde forlatt moderniteten med dens laster og ufullkommenheter langt bak 194.
Etter dem kom F. Woods, som sporet historien til kongedynastiene til 14 nasjoner, til den konklusjon at formen og manifestasjonen av makt i disse statene var avhengig av evnene til herskerne 195. Kongebrødrene, også basert på naturgaver, ble også mektige og innflytelsesrike mennesker. Woods konkluderte med at herskeren definerer nasjonen i samsvar med hans evner ("som herskeren, så er folket") 196. A. Wiggan hevdet at reproduksjonen av ledere avhenger av fødselsraten til de herskende klassene. Deres representanter, etter hans mening, er biologisk forskjellige fra rene dødelige på grunn av det faktum at deres avkom var og er et resultat av sunne ekteskap mellom aristokratiske familier 197.
J. Dowd benektet selve konseptet "masseledelse" og mente at individer i hvert samfunn skiller seg betydelig fra hverandre i sin energi, evner og moralske styrke. Uansett hvilken innflytelse massene har, blir de etter hans mening alltid ledet av flere ledere 198.
Alle disse teoriene, studiene og meningene leder direkte eller indirekte til ideen om at hvis en leder er begavet med egenskaper som skiller ham fra tilhengere, bør det være mulig å definere eller isolere disse egenskapene. Denne konklusjonen dannet grunnlaget for teorien om lederegenskaper, hvis forfattere forklarte lederskapsprosessen ved manifestasjonen av visse karaktertrekk som opprinnelig var iboende i individet.
Resultatene av forskning av S. Klubek og B. Bass var viktige for utviklingen av denne tilnærmingen, og viste at det er nesten umulig å lage ledere som ikke er naturlig tilbøyelige til å lede. Det er bare mulig gjennom psykoterapi å endre noen trekk ved karakteren deres 199 .
I 1954 fremmet E. Borgatta og hans samarbeidspartnere konseptet "den store mannen"-teorien. De studerte grupper på tre personer som utførte oppgaver med lignende innhold, og fant ut at individet med høyest intelligensscore hadde en tendens til å motta høyest rangering fra gruppemedlemmer. Samtidig ble lederevner, graden av deltakelse i å løse en gruppeoppgave og den sosiometriske populariteten til personen tatt i betraktning. Etter å ha vunnet lederposisjonen i den første av tre eksperimentelle grupper, beholdt individet denne posisjonen i de neste to gruppene, det vil si at han ble en "stor mann" allerede på grunnlag av sin første vellykkede ledererfaring. En viktig omstendighet i dette forsøket var at det i alle tilfeller kun var deltakernes sammensetning som endret seg, mens gruppeoppgavene og ytre forhold stort sett forble de samme 200 .
R. Cattell og G. Stice hevdet at ledere skiller seg betydelig fra andre gruppemedlemmer i følgende åtte personlighetstrekk:
Moralsk modenhet, eller styrken til "jeget";
Påvirkning på andre, eller dominans;
Karakterens integritet, eller styrken til "Super-I";
Sosial kompetanse, entreprenørskap;
Innsikt;
Uavhengighet fra sterke skadelige impulser;
Viljestyrke, kontroll over oppførselen din;
Fraværet av unødvendige bekymringer og nervøs spenning. Samtidig et individ med lav indikator på sosial kompetanse
(redsel, passivitet, mangel på selvtillit) eller en som er blottet for sterke opplevelser og nervøs spenning kan knapt bli en leder i det hele tatt 201.
Dermed bekreftet disse studiene nok en gang at ikke hver person kan være leder, men bare en som har et visst sett med personlige egenskaper eller et sett med visse psykologiske egenskaper. Det er ingen tilfeldighet at den strukturelle tilnærmingen noen ganger kalles den "karismatiske" teorien, siden den er basert på medfødte lederegenskaper.
I amerikansk sosialpsykologi ble disse trekkene registrert med spesiell forsiktighet: en klar og begrunnet liste over egenskaper kan bli grunnlaget for å konstruere et testsystem for det profesjonelle utvalget av ledere.
På 40-tallet ble de første forsøkene gjort på å generalisere resultatene av den strukturelle tilnærmingen. En rekke forskere har analysert en rekke fakta samlet inn som et resultat av empirisk forskning om forholdet mellom personlighetstrekk eller lederegenskaper.
For første gang i 1940 ble et slikt forsøk gjort av S. Beard i boken "Social Psychology". Generalisering av resultatene førte til konklusjonen at det neppe er mulig å lage en vitenskapelig basert liste over egenskaper. Dermed utgjorde listen over lederegenskaper nevnt av ulike forskere 79 egenskaper. Blant dem var følgende: initiativ, omgjengelighet, sans for humor, entusiasme, selvtillit, vennlighet.
Men hvis du ser på "spredningen" av disse egenskapene blant forskjellige forfattere, så har ingen av disse egenskapene en stabil posisjon selv i flere lister: de fleste av de navngitte egenskapene ble nevnt bare én gang, en femte to ganger, 10 % tre ganger og bare 5% av djevlene ble navngitt fire ganger. Det var uoverensstemmelse selv når det gjaldt egenskaper som "viljestyrke" og "intelligens", noe som ga grunn til generelt å tvile på muligheten for å lage en mer eller mindre pålitelig liste over egenskaper som er nødvendige eller iboende i en leder.
I 1948 gjennomgikk R. Stogdill 124 studier og bemerket at studiet av personlighetstrekk hos ledere fortsatte å gi motstridende resultater. Likevel, sammen med sosial status, identifiserte han en rekke av de mest karakteristiske egenskapene til ledere:
Intelligens,
Jakten på kunnskap
Pålitelighet,
Ansvar,
Aktivitet,
Sosial deltakelse.
Samtidig bemerket Stogdill også at i forskjellige situasjoner viste lederne som handlet mest effektivt forskjellige personlige egenskaper, og konkluderte med at "en person ikke kan bli leder bare fordi han har et visst sett med personlige egenskaper" 202.
R. Mann 203 kom til en lignende konklusjon, også laget på bakgrunn av en analyse av mange studier. Samtidig, blant personlighetstrekkene som i betydelig grad påvirker en persons oppførsel som leder og bestemmer andres holdning til ham, listet han opp:
Intelligens;
Evne til å tilpasse seg;
Ekstroversjon;
Evne til å påvirke mennesker;
Mangel på konservatisme;
Sensitivitet og empati.
Mann fant at viktigheten av disse egenskapene og nøyaktigheten av vurderingen deres var avhengig av om lederskap ble analysert fra et gruppemedlems synspunkt, fra en observatørs (forskers) synspunkt eller fra synspunktet til leder som oppfyller visse kriterier. Dermed blir evnen til å tilpasse seg mye mer nøyaktig vurdert av gruppemedlemmene, og ekstroversjon er lettere å etablere ved hjelp av metoden for formelle kriterier. Samtidig, hvis vi fokuserer på meninger til gruppemedlemmer, så har ekstroverte og introverte like sjanser til å bli uoffisielle ledere. Dermed er rollen til individuelle karaktertrekk i ledelse tvetydig og avhenger i stor grad av forskningsposisjonen og konteksten ledelsen implementeres i.
I en nyere gjennomgang av 20 strukturelle studier av lederskap identifiserte J. Geyer omtrent 80 egenskaper ved effektive ledere, men de fleste av disse egenskapene ble også funnet i bare én eller to studier, og bare 5 av dem ble nevnt i fire eller flere studier 204.
Allerede etter Stogdills publisering begynte det å danne seg en ganske stabil oppfatning om at teorien om egenskaper var uproduktiv. Forskere som er interessert i å beskrive lederegenskaper risikerer å overse andre viktige faktorer ved ledelse, som dens sosiale kontekst.
Ifølge S. Caussin, for å bli en god leder, må en person ha følgende egenskaper:
Evne til å løse problemer kreativt;
Evnen til å formidle ideer til følgere,
Overtalelsesevne;
Evnen til å lytte nøye til andre mennesker og lytte til deres råd;
Et sterkt ønske om å nå målet;
Omgjengelighet, bredt spekter av interesser;
Ærlighet, direktehet, konstruktivitet i forhold til følgere;
Selvtillit, selvtillit;
Entusiasme, høy disiplin;
Evnen til å "holde deg selv godt" under alle omstendigheter og opprettholde indre balanse" 205.
I henhold til resultatene av studier utført i en rekke britiske offentlige etater, nevner R. Chapman følgende egenskaper som er nødvendige for en leder: innsikt, rikdom av ideer, sunn fornuft, forsiktighet, evne til å uttrykke sine tanker, uttrykksevne i muntlig tale, sosialt samvær. , tilstrekkelig nivå av selvtillit, utholdenhet, fasthet, balanse, modenhet 206.
A. Lawton og E. Rose, tvert imot, argumenterer for at de nødvendige ti egenskapene til en leder er følgende:
1) framsyn - evnen til å forme organisasjonens utseende og mål;
2) evnen til å bestemme prioriteringer - evnen til å skille mellom det som er nødvendig og det som rett og slett er viktig;
3) stimulere tilhengere ved å uttrykke anerkjennelse og belønne suksess;
4) mestring av kunsten mellommenneskelige relasjoner, dvs. evnen til å lytte, gi råd og være trygg på ens handlinger;
5) "politisk instinkt" - evnen til å forstå behovene til ens omgivelser og makthavere;
6) standhaftighet - standhaftighet i møte med en motstander;
7) karisma eller sjarm - noe som ikke kan defineres, men fengsler og inspirerer mennesker;
8) evnen til å ta risiko i saker som å overføre deler av arbeidet eller myndighet til følgere;
9) fleksibilitet - evnen til å svare på nye ideer og erfaringer;
10) besluttsomhet, fasthet når omstendighetene krever det 207.
M. Gunter identifiserte seks hovedkarakteristika som er iboende i en karismatisk leder: «energiutveksling» eller suggererende evner; evne til å påvirke mennesker; "stråle ut" energi og lade andre med den; "fortryllende utseende"; "uavhengighet av karakter"; "god retorisk evne og litt kunstnerskap" 208.
I følge J. Kotter er det mer sannsynlig at folk blir påvirket av de som har karaktertrekk som de beundrer, som er deres idealer og som de gjerne vil etterligne 209 .
Så det er fortsatt ingen konsensus om hvilke egenskaper en leder bør ha. Listene over lederegenskaper nevnt ovenfor sier svært lite om betydningen av hver av dem.
Det er åpenbart at det endelige målet med den strukturelle tilnærmingen - å finne et universelt sett med egenskaper for en effektiv leder for alle anledninger - er neppe gjennomførbart. Hver gang, hvert samfunn, hver gruppe danner eller krever sine ledere, og i en annen tid og under andre forhold, kan en grusom tyrann i beste fall lede et begravelsesbyrå i en rolig provinsby.
Desillusjonen med egenskapsteorien var så stor at til og med teorien om en "leder uten egenskaper" ble fremsatt i opposisjon til den. Men den ga heller ikke noe svar på spørsmålet om hvor ledere kommer fra og hva som er opphavet til selve fenomenet ledelse.
Generelt møtte den strukturelle tilnærmingen en rekke uløselige problemer:
Å isolere et optimalt sett med egenskaper viste seg å være umulig;
Tilnærmingen ignorerte fullstendig gruppekonteksten der lederskap utøves;
Tilnærmingen kunne ikke avsløre årsak-virkning-forholdet mellom ledelse og individuelle personlige egenskaper (om visse egenskaper kjennetegner lederen eller om vellykket ledelse danner spesifikke egenskaper, for eksempel selvtillit);
I sammenheng med denne tilnærmingen fremstår individuelle egenskaper som statiske formasjoner blottet for utvikling;
Den lave korrelasjonen (i området fra +0,25 til +0,35) av personlighetstrekk med atferdsmessige manifestasjoner av lederskap, tillater strengt tatt ikke oss å betrakte disse egenskapene som pålitelige prediktorer.
Og likevel, til tross for alle manglene, vekker den strukturelle tilnærmingen alltid interessen for praktisk ledelse. Selv ikke-ideelle tester, bygget på prestasjonene til den strukturelle tilnærmingen, gjør det mulig å utføre profesjonelt utvalg av ledere, og forbedre personalsammensetningen i organisasjonen. Testing er spesielt ofte rettet mot å identifisere følgende fem kjennetegn, som konsekvent har vist en høy positiv korrelasjon med vellykket lederskap:
1). intelligens;
2). dominans;
3). selvtillit;
4). høyt aktiveringsnivå (energi);
5). faglig kunnskap og ferdigheter som er relevante for oppgaven som utføres.
Den strukturelle tilnærmingen hadde og har en annen ekstremt viktig betydning for ledelsen og organisasjonen som helhet. Selv om forskningsbevis ikke har støttet mye av teoriens prinsipper, har det hatt ekstraordinære ideologiske implikasjoner for utviklingen av selve ledelsen, og krever at ledere har sterke lederegenskaper og betydelig potensial, og antyder at ledelse er uløselig knyttet til ekstraordinære menneskelige egenskaper og evner. .
I organisasjoner har bildet av en sersjant-major-sjef, som man kan si om: "Du kan ikke forestille deg en dårligere person, men lederen er en veldig god en," begynt å få mindre og mindre godkjenning. Med utviklingen og den økende populariteten til den strukturelle tilnærmingen ble det gradvis etablert et nytt bilde av leder-lederen, dvs. en leder hvis personlige egenskaper i seg selv lar ham lede uten å ty til «tradisjonelle» maktkilder i organisasjonen. En slik leder er i stand til å oppnå sine mål, kun avhengig av sin personlige innflytelse, hans kunnskap og evner.
Konseptet lederskap viste seg dermed å være direkte relatert til problemet med maktens legitimitet, og indirekte peke på prosedyrer og regler (juridiske og atferdsmessige), som overholdelse kan gi et medlem av en organisasjon en vei til å oppnå formell makt i organisasjonen. I bredere forstand har begrepet leder-leder i økende grad blitt assosiert med de prosedyrer og krav samfunnet som helhet tilbyr den enkelte for å få makt.
Innenfor rammen av begrepet ledelse ble organisasjonens strukturelle prinsipper og selve maktbegrepet omgjort til psykologiske fenomener. Makt i en organisasjon har i stor grad blitt knyttet til lederens personlighet: bare de individene hvis personlige og profesjonelle egenskaper overgår andre medlemmer av organisasjonen har lovlig retten til å lede sistnevnte. Selvfølgelig var dette prinsippet i praksis, slik det er nå, langt fra å bli fullstendig realisert, men likevel åpnet dets gradvise innføring i folks bevissthet muligheter for mange talentfulle mennesker til å bli med i ledelsen.
Selv til tross for inkonsekvensen og manglene ved den strukturelle tilnærmingen, har de nevnte anvendte og ideologiske aspektene ved lederproblemet gitt og fortsetter å gi bærekraftig interesse for lederes personlige egenskaper og fascinerer fortsatt ikke bare vanlige lesere, men også forskere.
Atferdsmessig tilnærming. Denne tilnærmingen vurderer lederskap i sammenheng med den eksterne atferden demonstrert av lederen og forsøker å finne et stabilt sett med atferdsegenskaper som sikrer lederens suksess.
Det var innenfor rammen av denne tilnærmingen at konseptet ble dannet lederstil, som forstås som «et sett med teknikker og metoder som brukes av en leder (også en leder) for å påvirke mennesker som er avhengige av ham eller er underordnet ham» 210. Det bør bemerkes at det allerede nevnte ideologiske og normative aspektet ved ledelsesbegrepet (dvs. bruken av ledelse som et middel til å legitimere ledelsesmakten i organisasjonen) gjenspeiles i denne tilnærmingen. Først og fremst kom det til uttrykk i en blanding av begrepene «lederstil» og «lederstil», i en skjult form som antydet et likhetstegn mellom leder og leder. Og selv om begrepene "lederstil" og "ledelsesstil" i noen studier (spesielt innen hjemlige) er atskilt, starter med verkene til K. Levin, blir mindre og mindre oppmerksomhet rettet mot disse forskjellene.
Eksperimenter av K. Levin. Prioritet i utviklingen av den atferdsmessige tilnærmingen tilhører K. Lewin, som på tampen av andre verdenskrig, sammen med sine kolleger, gjennomførte et eksperiment som hadde en betydelig innvirkning på den etterfølgende utviklingen av begrepet ledelse 211. Eksperimentet hans involverte tre grupper av tenåringer som, under veiledning av voksne, skulpturerte pappmaché-masker. Gruppelederne var voksne som viste ulike ledelses-lederskapsstiler. Forskerne var interessert i hvordan en leders atferdsstil var relatert til effektiviteten til de tre gruppene. Lederstilene som ble demonstrert av voksne, fikk merkelapper som siden har blitt fast forankret i den sosialpsykologiske litteraturen: «autoritær», «demokratisk» og «permissiv».
Autoritær kall en stil der lederen opptrer på en autoritativ, retningsgivende måte overfor sine tilhengere, stivt fordeler roller mellom gruppemedlemmene, ikke lar dem gå utover sine grenser, og nøye kontrollerer arbeidet deres i alle detaljer. En autoritær leder konsentrerer nesten alle hovedfunksjonene til ledelsen i sine egne hender, og lar ikke gruppemedlemmer diskutere eller utfordre hans handlinger og beslutninger.
Kjennetegn som er det motsatte av en autoritær lederstil har en demokratisk en stil der lederen søker å styre gruppen sammen med sine tilhengere (underordnede), gi dem tilstrekkelig handlingsfrihet, la dem diskutere sine beslutninger, støtte initiativet de viser i en rekke former.
Konspirerte lederstil er en form for ledelse der lederen praktisk talt trekker seg fra den aktive ledelsen av gruppen og oppfører seg som om han var et vanlig medlem av gruppen. Det lar gruppemedlemmer gjøre hva de vil, og gir dem full handlingsfrihet.
Tilsynelatende var navnene på lederstiler foreslått av Lewin i stor grad metaforer, men de begynte utvilsomt å spille en normativ rolle, noe som indikerer at en «demokratisk» lederstil var å foretrekke. Deretter foreslo mange forskere å forlate denne terminologien helt og introdusere nye betegnelser for å eliminere den verdinormative konnotasjonen, som er dårlig i samsvar med prinsippet om vitenskapelig objektivitet.
For eksempel ble følgende begreper foreslått: «direktiv», «kollegial» og «tillatt» (liberal) stil, som mye mer vellykket avslører den atferdsmessige essensen av fenomenene som vurderes 212.
Den verdiladede naturen til konseptene som brukes av Levin gjør virkelig deres objektive tolkning vanskelig. I følge G. Andreeva er det nødvendig med avklaring og spesifikasjon av minst to aspekter: innhold løsninger foreslått av lederen til gruppen, og teknologi(teknikker, måter) for å implementere disse vedtakene 213. Dette lar oss etter hennes mening vurdere hver av de tre lederstilene fra den formelle og materielle siden (tabell 5. 1).
Forskningen til Levin og hans kolleger ble ikke umiddelbart verdsatt av ledelsen og det vitenskapelige miljøet. Først på slutten av 40-tallet vendte forskere oppmerksomheten mot studiet av atferdsstiler som de viktigste determinantene for ledelse. Den strukturelle tilnærmingen innebærer tilstedeværelsen av "ferdige", statiske trekk til en leder, dvs. en leder må fødes. Og hvis et individ ikke får muligheten til å være leder, kan det ikke gjøres noe med det.
Hovedpatosen til atferdsretningen, etter min mening, er at ledelse ikke betraktes som et gitt sett med personlighetsegenskaper og evner, men som en form for atferd som kan mestres og som følgelig kan må trenes. Hvis lederskap er spesifikke atferdsmessige ferdigheter, kan treningsprogrammer utvikles og lederskap læres til de som ønsker å bli effektive ledere. Dette synet åpnet nye muligheter ikke bare for individet, men også for organisasjonen: du kan ikke bare se etter ledere "på siden", men også løfte dem selv! I denne sammenhengen var Levins metaforiske terminologi tilsynelatende ikke den mest vellykkede: det er neppe berettiget å formulere oppgaven med å øke effektiviteten til ledelse når det gjelder undervisning i «demokrati».
Den mest kjente forskningen i denne retningen var arbeidet til de amerikanske forskningssentrene ved Ohio University og University of Michigan.
Tabell 5.1
Formell side Innholdsside
Virksomhet, korte instruksjoner Ting i gruppa planlegges
på forhånd (i sin helhet).
Forbud uten mildhet, med trussel er kun bestemt
umiddelbare mål, fjerne er ukjente
Ros og skyld er subjektivt
Følelser tas ikke med i betraktningen
Visning av teknikker - uregelmessig
Lederstilling - utenfor gruppen
Demokratisk lederstil
Instrukser i form av forslag Arrangementer planlegges
ikke på forhånd, men i en gruppe
Ikke en tørr tale, men en kameratslig tone For gjennomføring av forslag
alle svarer
Ros og skyld - Ikke bare alle deler av arbeidet
med råd som tilbys, men også diskutert
Pålegg og forbud -
med diskusjoner
Lederstilling - innad i gruppen
Permissiv lederstil
Tonen er konvensjonell. Ting i gruppa går av seg selv.
Mangel på ros, skyld Lederen gir ikke instruksjoner.
Ingen samarbeid Arbeidsseksjoner består av
Lederens stilling - individuelle interesser eller kommer fra
diskret vekk fra gruppen
ny leder
Ohio University Research. På slutten av 1940-tallet begynte forskere fra Ohio State University intensiv forskning på lederskaps atferdsferdigheter og egenskaper 214 . Forskere har forsøkt å identifisere uavhengige faktorer i lederadferd. Etter å ha begynt å analysere mer enn tusen variabler, klarte de til slutt å destillere dem inn i to kategorier som beskrev en betydelig del av lederatferd. Disse dimensjonene kalles: strukturerende aktiviteter (initierende struktur) og oppmerksomhet til mennesker (hensyn).
Aktivitetsstrukturering forholder seg til i hvilken grad en leder definerer og strukturerer sin egen rolle og andres roller for å nå gruppens mål. Den inkluderer et sett med aktiviteter rettet mot å organisere arbeidet, danne relasjoner og definere mål. En leder med høy score på denne faktoren setter tydelig oppgaven for hvert gruppemedlem, krever oppfyllelse av visse prestasjonsstandarder og legger vekt på tidsparameterne for arbeidet.
Oppmerksomhet for mennesker forholder seg til lederens forhold til andre medlemmer av organisasjonen. Denne faktoren understreker viktigheten av gjensidig tillit og respekt fra lederen for ideene og følelsene til underordnede. En leder må ta vare på den fysiske og mentale komforten til sine underordnede, deres selvfølelse og arbeidsglede. En leder som skårer høyt på denne faktoren hjelper underordnede med å løse sine personlige problemer, er vennlig, taktfull og behandler dem som likeverdige.
Tallrike studier har vist at ledere som skårer høyt på begge faktorene har en tendens til å fremkalle større ytelse og jobbtilfredshet fra sine underordnede enn ledere som skårer høyt på bare én faktor eller lavt på begge.
Forskere understreker spesielt viktigheten av å balansere begge faktorene, siden for eksempel vektlegging av den første av dem fører til en økning i klager fra underordnede, en nedgang i arbeidstilfredshet, økt fravær og personalskifte. Økt bekymring for de som blir reparert, forårsaker i sin tur ofte negative vurderinger av lederens ytelse fra ledelsen 215 .
Forskning fra University of Michigan. Formålet med forskning utført av Center for Public Opinion Research ved University of Michigan på slutten av 1940-tallet var å søke etter atferdsegenskaper som korrelerer med effektiv arbeidsytelse. En gruppe forskere i Michigan identifiserte to grunnleggende faktorer for lederatferd, utpekt som medarbeiderorientering Og produksjonsorientering. Medarbeiderorienterte ledere la vekt på viktigheten av mellommenneskelige relasjoner, viste stor interesse for deres behov og var sympatiske for de individuelle egenskapene til ansatte. Produksjonsorienterte ledere rettet derimot all oppmerksomhet mot de tekniske og organisatoriske sidene ved arbeidet. Deres hovedanliggende var oppnåelsen av målet, og folk var bare et middel for å oppnå det 216.
Forskning fra University of Michigan tyder sterkt på at menneskesentrert lederskap fører til større produktivitet og økt arbeidstilfredshet blant ansatte.
Management grid av R. Blake og J. Mouton. Som en videreutvikling av tofaktormodellen for lederatferd, kan vi vurdere «management grid»-metoden til R. Blake og J. Mouton 217, presentert i fig. 5. 1.
Hver av de to faktorene som danner gitteraksene har ni graderinger. På denne måten dannes et rom på 81 celler, som hver kan karakterisere en bestemt lederstil. Metodens oppgave er imidlertid ikke så mye å gi en nøyaktig kvantitativ vurdering av lederatferd, men å identifisere de dominerende faktorene i lederens tenkning i sammenheng med oppgavene som er tildelt ham.
I følge forfatterne selv er det mest effektive for en leder å følge 9.9-stilen, som i stor grad er dårligere enn både den autoritære (9.1) og liberale (1.9) atferdsstilen 218. Denne metoden er ekstremt populær i ulike programmer for å utvikle effektive lederegenskaper, men til tross for dette stiller en rekke studier spørsmål ved universaliteten til 9. 9-stilen for alle organisatoriske situasjoner 219 .
I tråd med den atferdsmessige tilnærmingen er det gjort andre forsøk på å forklare fenomenet ledelse basert på atferden demonstrert av lederen 220. En stor begrensning ved denne tilnærmingen var imidlertid vanskeligheten med å identifisere konsistente forhold mellom lederstil og gruppeprestasjoner.
Ris. 5. 1. Blake og Mouton styringsnett
Lederens oppførsel var avhengig av mange omstendigheter, som ofte forutbestemte hans suksess eller fiasko. Analysen av disse situasjonsvariablene ble fokus for den situasjonelle tilnærmingen.
Situasjonsmessig tilnærming. Tallrike studier av lederskap har overbevisende vist at å forutsi suksess er en mye mer kompleks oppgave enn å isolere individuelle personlighetstrekk eller atferdskomplekser. Avslaget på å søke etter universelle personlige og atferdsmessige invarianter har ført til at forskere anerkjenner at de viktigste determinantene for effektivt lederskap er relatert til den spesifikke ledelsessituasjonen. Inkonsekvensen av disse resultatene har ført til at forskere ser nærmere på situasjonelle faktorer og prøver å integrere strukturelle og atferdsmessige tilnærminger i sammenheng med spesifikke situasjonsvariabler. Dette konseptuelle rammeverket hevder at ledelse først og fremst er et produkt av en spesifikk situasjon.
Det bør bemerkes at betydningen av situasjonsvariabler i ledelse har blitt notert av mange forskere. Noen av dem gjorde til og med forsøk på å fremheve de viktigste. Dermed fant L. Carter og M. Nixon at typen og stilen til en leder i stor grad avhenger av oppgavens art. Det var skarpe forskjeller i type ledelse mellom grupper som løste ulike typer problemer, og lederne i grupper med like mål var generelt like hverandre, og skilte seg bare fra hverandre i enkelte personlige egenskaper 221 .
Faktorer som gruppens struktur og kommunikasjonsmodellen i den er av stor betydning for oppførselen til en leder. Et viktig element er varigheten av gruppens eksistens og aktiviteter. I etablerte grupper bestemmer deres etablerte organisering og struktur i stor grad både lederens oppførsel og hele gruppens oppførsel 222 . I en gruppe som har operert i ganske lang tid og har utviklet stabile strukturer for å effektivisere aktivitetene til medlemmene, forklares stabiliteten i lederens oppførsel ikke bare av personlige og situasjonelle årsaker, men også av påvirkningen fra den eksisterende strukturelle elementer 223.
Kommunikasjonsstrukturen, etter å ha slått rot, kan miste all avhengighet av den spesifikke oppgaven gruppen står overfor og dens løsninger. Strukturen som hjalp denne gruppen med å lykkes med å løse lignende problemer, vil være akseptabel for å løse andre problemer, siden den bevarer orden og underordning til samhandlingslovene som allerede er etablert i gruppe 224.
I følge B. Bass sin forskning, hvis et individ flytter til en ny gruppe, vil hans tidligere status, som han hadde i enhver sosial struktur, ha en betydelig innvirkning på hans lederskapskrav i den nye gruppen, så vel som på mulig grad av suksess i ferd med å erobre ham lederposisjon 225.
Et individs posisjon i en gruppe bestemmer i stor grad hans evne til å påvirke andre. Jo høyere hans sosiale status, desto høyere grad av innflytelse har ethvert gruppemedlem 226.
Etter å ha blitt en leder og takket være dette har vunnet en sentral posisjon i kommunikasjonssystemet, og viktigst av alt - i hierarkiet av statuser, som igjen styrker lederens posisjon, utvikler individet lederevner som forbedrer hans positive vurdering fra gruppemedlemmer. I tillegg oppmuntrer tilgang til organisatoriske ressurser ham til å se etter eventuelle muligheter for å opprettholde sin posisjon, mens lederens innsats rettet mot å møte behovene til de gjenværende gruppemedlemmene bidrar til en reduksjon i individuell aktivitet og ønsket om ledelse for hver av dem.
Det er imidlertid kun et fåtall forskere som har vært i stand til ikke bare å identifisere viktige situasjonsbetingede ledelsesvariabler, men også å presentere helhetlige teorier og anvendte metoder som gjør det mulig å måle og endre (optimalisere) lederatferd i spesifikke organisatoriske situasjoner.
PM teori om ledelse. En av disse metodene er PM-teorien om ledelse, utviklet av den japanske psykologen D. Misumi 227 . Tilbake på midten av 40-tallet, inspirert av hans bekjentskap med forskningen til K. Levin og hans kolleger, begynte han uavhengig, uavhengig av studiene til amerikanske universiteter vi allerede har nevnt, å utvikle sin egen teori om ledelse. Misumi kommer også til den konklusjon at det er nødvendig å identifisere to grunnleggende faktorer som sikrer effektiviteten til en leder, men anser dem ikke som uavhengige formasjoner, men som en funksjon av samspillet mellom spesifikk lederatferd og gruppedynamikken til en spesifikk gruppe .
Slike dimensjoner av en leders atferd, ifølge Misumi, er en lederstil fokusert på å oppnå målene for organisasjonsaktiviteter (planlegging, kontroll, koordinering, press osv.) og et fokus på å støtte og tilfredsstille individuelle og gruppebehov hos medlemmer av organisasjonen og dens bevaring som en hel organisme. De første bokstavene i to engelske ord som angir de vurderte atferdskategoriene for ledelse: P(erfomance) - aktivitet og M(intensjon) - Brukerstøtte, og ga tilnærmingen et navn.
Det er lett å se at essensen av disse faktorene i stor grad sammenfaller med to-faktor atferdsmodellene vi allerede har vurdert. D. Misumis oppdagelse er at han demonstrerte forskjellen mellom lederens oppførsel i seg selv og funksjonen denne oppførselen utfører når den oppfattes av underordnede. Den dominerende vektleggingen av PM-teori er å se på ledelse som en gruppedynamisk prosess uttrykt primært av medlemmer av gruppen ledet av lederen.
For at en leder skal mestre ferdighetene til vellykket lederskap, må han ha objektiv tilbakemelding om sin innflytelse på underordnede, være i stand til å bestemme sin faktiske lederstil, og også planlegge for dens regisserte endring. For dette formålet, innenfor rammen av sin teori, utviklet D. Misumi et spesielt spørreskjema for å bestemme PM-faktorer i oppførselen til en leder 228.
I tillegg til de to grunnleggende faktorene, lar metoden deg diagnostisere åtte hjelpefaktorer:
1) ønske om å jobbe,
2) tilfredshet med lønn,
3) arbeidstilfredshet,
4) psykologisk klima,
5) felles aktiviteter,
6) holde møter,
7) kommunikasjon og samhandling,
8) psykologiske standarder for gruppeaktivitet.
For å utvikle PM-spørreskjemaet brukte forfatteren den ikke-parametriske ekvivalenten til flerdimensjonal skalering 229 samt faktoranalyse. Utvalgsstørrelsen er forbløffende, tilsynelatende uovertruffen av noen annen lederstudie: Bare i bankvirksomhet ble 2489 arbeidsgrupper undersøkt i 16 japanske banker! 230 Metoden ble brukt enda mer utbredt i industri, transport og offentlige etater i Japan. Faktoranalyse av denne enorme mengden empiriske data bekreftet at spørreskjemaet er tilstrekkelig til den teoretiske modellen: de to ledende faktorene var alltid P(erfomance) og M(aintenance) faktorene. Basert på de ulike gradene av aktualisering av begge atferdskategoriene for ledelse i gruppedynamikk, foreslo Misumi følgende typologi for lederatferd 231 (fig. 5. 2):
Tallrike studier i løpet av 50 år har vist at i nesten alle typer organisasjoner PM-lederstilen (begge bokstavene er store bokstaver), dvs. når både R- og M- funksjoner implementeres maksimalt, det er den mest effektive. Og vice versa, rm-lederstil (begge bokstavene er store, små), dvs. når begge funksjonene praktisk talt ikke er implementert, viser det seg å være minimalt effektivt for organisasjonen.
Spørreskjemaet består av 60 spørsmål. De første 40, gruppert i 8 grupper (delfaktorer), er viet til å diskutere ulike aspekter ved organisasjonsaktivitet. De siste 20 spørsmålene er direkte relatert til hovedstilene og ledelsesstrategiene: spørsmål fra 41 til 50 er viet til R-stilen, og fra 51 til 60 til M-stilen. Ved å bruke PM-spørreskjemaet kan en leder få objektiv informasjon om sin innflytelse på mennesker, kan bestemme sin nåværende lederstil, spore trender i endringen mot en effektiv PM-stil, og kan kontrollere dynamikken i sin interaksjon med gruppen, ved å velge midler for å optimalisere denne interaksjonen.
Anvendelse av metoden innebærer følgende trinn:
1. Fylle ut PM-spørreskjemaet av medlemmer av grupper ledet av ledere på lavere eller mellomnivå.
2. Gjennomføring av et opplæringsseminar for en gruppe ledere på lavere og mellomnivå der de fyller ut PM-spørreskjemaet.
3. Gjentatt utfylling av PM-spørreskjemaet av medlemmer av grupper ledet av ledere på lavere nivå etter 3 måneder.
4. Gjentatt avholdelse av opplæringsseminar med ledere. Spørreskjemaet behandles ved å beregne summen av gjennomsnittsverdiene for to grunnleggende PM-faktorer. Skjæringspunktet for faktorer på RM-grafen, hvis koordinatakser er RM-normer
Ris. 5.2. Typologi for lederatferd basert på implementeringsgrad
to hovedstyringsfunksjoner.