Produktiv kommunikasjon Samtale er prosessen som konkretiserer relasjonene våre. La oss si at du valgte riktig positur, fanget stemningen til samtalepartneren din, så å si, la et gunstig grunnlag for å starte en samtale. Nå er hovedoppgaven å få det riktig

Nonverbal kommunikasjon Suksess i å kommunisere med andre mennesker, spesielt under forretningskontakter, avhenger av hvor bra en person ser ut. Det er mulig og nødvendig å klare førsteinntrykket av deg selv, og i denne saken kan utseende både hjelpe og skade. Ikke sant

Sjefen og underordnede er på ulike nivåer, så det kan være svært vanskelig for dem å forstå hverandre. En slik misforståelse resulterer ofte i åpen fiendtlighet og konflikter som bryter ned atmosfæren i teamet og viser lederen i et skjemmende lys. Barrierer oppstår mellom den underordnede og sjefen, noen ganger uoverstigelige. For å forstå en underordnet, må en leder prøve å forestille seg på sin plass, og dette er ikke så vanskelig, siden den fremtidige sjefen, før han ble en, også spilte rollen som en underordnet. Hver leder har sin egen og.

Hvordan kommunisere riktig med underordnede

Uten å være i stand til å evaluere en person riktig, for å forstå hva som ledet ham i øyeblikket da han tok denne eller den avgjørelsen, blir lederen selv et gissel for situasjonen. Ved å feste stereotype merkelapper til alle, kan du miste tilliten til dine underordnede. Men stereotypier ("dårlig", "god") i standardtilfeller gjør det lettere å forstå folk.

Ledere møter ofte typiske feil i samspillet med underordnede. Dermed kan en sjef som er ute av sitt vanlige hjulspor ta en forhastet beslutning. Etter å ha «kjølt seg ned», kan han endre synet på problemet. Når han først befinner seg i en ubehagelig situasjon, vil sjefen intuitivt unngå det uten å forstå detaljene. Eller, undervurderer betydningen av problemet, lederen lar det stå uten en løsning. Dårlig vurdering av ansattes perspektiver kan påvirke resultatene negativt.

Les også: Hvorfor det 21. århundre har gjort oss mer ulykkelige. Årsak fire

Mange underordnede bruker et slikt fenomen som psykologiske spill i forhold til sjefen og teamet. De velger en atferdsmodell og prøver å få fordeler gjennom den:

• "Kazan foreldreløs""- den underordnede unngår bevisst lederen, fullfører ikke den tildelte oppgaven, og rettferdiggjør slik oppførsel med manglende interesse fra sine overordnede, og kan klage til høyere ledelse;
• "Jeg blir revet i stykker"- å presentere seg selv som et offer på grunn av tung sysselsetting og arbeidsbelastning, irrasjonell fordeling av ens evner fører til unnlatelse av å fullføre den valgte arbeidsblokken;
• "Hellig enkelhet"– gjennom falsk åpenhet og godtroenhet vekker den underordnede medlidenhet med seg selv og flytter derved sitt ansvar til andre;
• "Klovn"- letthet, munterhet, eksentrisitet gjør det mulig å utsette arbeidet for å underholde kamerater, inngir tillit til riktigheten av slike vitser og "dumper" ansvar på andre;
• "Å, så flink jeg er"- en tilfeldig setning om suksess, en liten tjeneste setter figuren til denne underordnede på autoritetsnivå og eksempel blant kolleger, som er hovedmålet til denne karakteren.

Slike spill forstyrrer fremdriften i arbeidet, og i forsøk på å etablere arbeidsdisiplin kan sjefen bruke straff mot sine underordnede. Reprimander, sensur og andre former bør brukes i den grad de ikke skader respekten til den underordnede. Gjennom straff må han innse sin skyld, men samtidig ikke bryte kontakten med lederen. Akkurat som straff, bør oppmuntring brukes i avmålte mengder. Overdreven avhengighet av denne metoden fører til kjent kommunikasjon og misnøye.

ANKE. Kommunikasjonsstilen mellom en leder og en ansatt (dvs. en underordnet) avhenger av den generelle relasjonsstilen i teamet. Lederen skal som regel henvende seg til ansatte med navn og patronym. Adressering med etternavn med tillegg av ordet "mester" er mulig, men er ennå ikke vanlig i vårt land. Du bør heller ikke adressere dine underordnede med navn, og heller ikke i en forkortet versjon. I vårt land, fra uminnelige tider, har det vært vanlig å respektfullt kalle folk ved deres fornavn og patronymnavn. Dette er vår mangeårige tradisjon. Du kan henvende deg til dine nærmeste medarbeidere med navn hvis de er unge og ikke har noe imot en slik kjent behandling.

I en forretningssamtale må du kunne svare på alle spørsmål. Selv med de enkleste spørsmålene, spurt flere ganger hver dag, "Hvordan har du det?", er det alltid nødvendig å huske en følelse av proporsjoner. Det er uhøflig å ikke si noe; å mumle «fint» og gå forbi er også uhøflig, om ikke frekt; å hengi seg til lange diskusjoner om sine saker er å betrakte som kjedelig. I slike tilfeller krever forretningsetikett å svare på noe sånt som følgende:

«Takk, det går bra», «Takk, det er synd å klage» og spør på sin side: «Jeg håper alt er bra med deg?» Slike svar er nøytrale, de beroliger alle, de følger normene som har utviklet seg i Russland: "Ikke svek når ting går bra."

Men blant tsjekkere, slovaker, polakker og jugoslaver, når de ble spurt "Hvordan har du det?" I henhold til reglene for forretningsetikett er det ikke forbudt å kort snakke om vanskeligheter, for eksempel klage på de høye kostnadene. Men de snakker muntert om dette, og understreker at en forretningsmann overvinner vanskeligheter - det er mange av dem i virksomheten hans, men han vet hvordan han skal takle dem, og er stolt av det. Og bare en slacker lever uten vanskeligheter og bekymringer.

LYTTEFERDIGHETER. Den neste viktige etappen. Evnen til å lytte til dine ansatte. Mange tenker: hva kan være lettere enn å kunne lytte! Men å lytte betyr ikke passivitet. Mens du lytter, må du forstå betydningen av ikke bare hva samtalepartneren sier, men også forstå hvorfor han sier det, hva han vil ha fra deg, hva han kom til deg med. Hva kan du gjøre for ham? Ikke skynd deg å avbryte samtalepartneren din, la ham snakke ut.

Men ekte forretningskommunikasjon mellom en leder og hans ansatte forekommer ofte ikke av en rekke årsaker, hvorav den viktigste er tilstedeværelsen av sosiale, psykologiske og andre barrierer. Vi lister opp de mest typiske av dem:

b Mangel på psykologisk kompatibilitet mellom leder og medarbeider (visse karaktertrekk, atferdsmønstre hos den ene er ikke likt av den andre). En leder (eller omvendt, en ansatt) begikk en gang en respektløs holdning i en situasjon. Og denne fremmedgjøringen fortsetter å være en barriere i kommunikasjonssituasjoner.

b Lederen eller underordnet var tidligere uoppriktig, og enda verre, den ene begikk en uærlig handling mot den andre. Dette skaper en barriere for kommunikasjon i lang tid, og noen ganger for alltid.

b Samtalepartnerne kaller hverandre ikke ved navn og patronym, men omtaler hverandre strengt tatt formelt som «deg».

b Ansiktsuttrykket til en av samtalepartnerne er passivt, likegyldig og noen ganger til og med kjedelig i forhold til alt den andre sier.

b Den ene (leder eller ansatt) anser den andre som inhabil og faglig uforberedt.

b En av samtalepartnerne har ingen sans for humor (den ene laget en vits, og den andre forsto enten ikke denne vitsen eller tok den som en personlig fornærmelse).

b Lederen streber systematisk etter å vise sin overlegenhet og undertrykker og til og med ydmyker sin medarbeider.

ь Forholdet er for formelt, offisielt av natur.

b Lederen i en kommunikasjonssituasjon blir med jevne mellomrom distrahert (av telefonsamtaler, fortsetter å skrive noe, har et likegyldig blikk).

ь Lederen går ikke inn og ønsker ikke engang utad å gå inn i den ansattes stilling og illustrerer dermed så å si sin likegyldighet overfor sin medarbeider.

ь En av samtalepartnerne oppfører seg arrogant mot den andre, kommuniserer i en oppbyggelig og lærerik tone.

ь Miljøet er ugunstig for kommunikasjon (mange fremmede, for kaldt eller omvendt for varmt i rommet).

ь Ved klær, oppførsel eller et annet tegn «illustrerer» en av samtalepartnerne klar overlegenhet, sin «spesielle stilling».

b En av samtalepartnerne viser at han har det travelt et sted.

ь Samtalen går over i polemikk, og deretter til et oppgjør. Listen over barrierer kan videreføres. Vi kom ikke med dem ved en tilfeldighet, men for at lederen ikke skulle skape dem selv. Og siden en av kommunikasjonsbarrierene oppsto, så jeg etter en måte å fjerne den eller i det minste redusere den.

Det er veldig viktig for en leder å vite, og viktigst av alt, å være i stand til kreativt å bruke, avhengig av den nåværende situasjonen, forretningsreglene, men samtidig konfidensiell kommunikasjon:

b Der det er mulig og hensiktsmessig, håndhilse.

b Hvis du sitter ved skrivebordet ditt og en besøkende kommer til deg, er det i dette øyeblikk best å forlate bordet og invitere ham til å sette seg ned.

ь Når du starter en samtale, spør om personlige forhold og problemer som angår din samtalepartner.

ь Ikke rynke pannen, smil, vær åpen med samtalepartneren din. Unngå fraser: "Jeg er ikke interessert i dette .., men jeg har en annen mening om denne saken .. jeg vil minne deg på ..."

ь Se etter en "sone med felles interesser", noe som kan bringe deg nærmere samtalepartneren din.

ь Prøv å gi etter for samtalepartneren din i små ting, men når du løser hovedproblemet, overbevis samtalepartneren din om hensiktsmessigheten av din tilnærming, ditt synspunkt.

ь Avslutt en forretningssamtale på et slikt notat eller frase for å bygge en bro til neste møte.

ь Prøv å sørge for at samtalepartneren etterlater deg i godt humør.

Forretningskommunikasjon spiller en spesiell rolle i hver persons liv. Den definerer forhold mellom mennesker. Selv etter jobbbytte fortsetter tidligere kolleger å kommunisere med hverandre. Det grunnleggende prinsippet for effektiv forretningskommunikasjon og menneskelige relasjoner er etiske standarder eller regler. Alle har sin egen oppfatning av kommunikasjonsnormer, med sine erfaringer, oppdragelse og ideer om moralske verdier. Derfor er forretningskommunikasjon for noen et effektivt verktøy for karrierevekst og selvrealisering, for andre er det en årsak til fiasko og vanskeligheter i forhold til kolleger og overordnede.

Begrepet moralske normer inneholder en viss representasjon av et ideal, som er et eksempel for kopiering og imitasjon. Men det strider mot en persons behov for å tilfredsstille sine behov, som noen ganger er direkte relatert til et brudd på moralske standarder. Ideen om atferdsnormer og praktisk beregning, ønsket selvforbedring og reell nødvendighet kommer i konflikt.

Forretningskommunikasjon er annerledes ved at den skjer i forbindelse med en bestemt aktivitet, ved en bestemt anledning, hvor personene som inngår kommunikasjon er i visse formelle relasjoner. I dette tilfellet er ikke kommunikasjon et mål i seg selv, men bare en grunn til å oppnå det endelige målet om selvrealisering og sosialisering av deltakerne i kommunikasjonen.

Selv i en fjern fortid ble etiske problemer i forretningskommunikasjon løst. Det kanskje tidligste dokumentet som har kommet ned til oss er læren til Confucius, som forkynner det grunnleggende prinsippet for kommunikasjon: "ikke gjør mot andre det du ikke ønsker for deg selv."

Basert på dette prinsippet skapte han mer praktiske råd og kommentarer angående arbeidsforhold:

ь Når du ikke kjenner ritualet, vil du ikke kunne etablere deg selv.

ь Jeg lytter til folks ord og ser på handlingene deres.

b Å lede utrente mennesker til kamp betyr å forlate dem.

b Vær ærbødig i arbeidet ditt og opptre rettferdig overfor andre.

b En edel mann, når han leder mennesker, bruker talentene til alle; en liten mann, når han leder folk, krever universaler fra dem.

b Behold de to endene, men bruk midten.

Overraskende kloke ord som gir en nøyaktig idé om den generelle oppførselen i et team, den optimale måten å lede på, søken etter et kompromiss, den "gyldne middelvei." Ideen om posisjonen til hver deltaker i forretningskommunikasjon, som okkuperer sitt eget sosiale nivå, er også relevant.

Når lederen oppretter bestemmelser om bedriftsetikk, må lederen gå ut fra utviklingsnivået for kollektive relasjoner. Hvis teamet er nytt, dominerer den formelle siden av relasjoner i det ansatte ser nøye på hverandre og på lederen. Dette er det mest beleilige øyeblikket for en leder å etablere sine egne tradisjoner og lover. Hvis manageren kom til et allerede etablert team, kan du ikke bryte alt på en gang. Det er nødvendig å tenke over en måte å gradvis korrigere feilberegningene og feilene til den forrige lederen, samtidig som lederne for dette teamet involveres.

I moderne begreper om etikk for forretningskommunikasjon og om bedriftsetikk som en av dens komponenter, ligger prinsippet om kontroll og kombinasjon av motiver og interesser.

ь Organisasjonsledere må forstå at et av hovedmålene til ledelsen er å implementere ideen om maksimal teamenhet.

ь Så kommer en tilstand av psykologisk komfort, en forståelse av at alt sammen er en enkelt helhet, men hver er uerstattelig og individuell.

b Når man løser ethvert problem med en underordnet, finner lederen ut motivet til handlingen hans, årsaken til feilen.

ь Konstant og rimelig kontroll er en av de grunnleggende reglene for etisk oppførsel. Straffrihet kan ødelegge det mest forente laget.

ь Det er nødvendig å være kritisk til resultatene av arbeidet, men ikke til en persons svakheter og mangler.

ь Lederen skal ikke vise at han har sine mest favorittmedarbeidere.

ь Det er nødvendig å beskytte dine underordnede, være på deres side og ikke være redd for rimelig selvkritikk.

ь Det er nødvendig å dyktig velge ordreform, kombinere bestillinger med forespørsler, konsultere og underordne.

ь Det er lederen som må innføre etiske standarder for kommunikasjon hos sine underordnede.

ь Underordnede skal vite at det er de som skaper stemningen i teamet.

ь Muligheten til å kommandere lederen direkte bør ikke tillates.

ь Du bør ikke oppmuntre til direkte kontakt med lederen, uten å gå utenom din nærmeste leder.

Når man kommuniserer mellom ansatte med lik status, oppstår spørsmålet om personlig konkurranse og rivalisering spesielt akutt. I mange arbeidssituasjoner viser de spesielle talenter for å skape intriger og sladder.

I dette tilfellet må lederen unngå visse feil, forhindre og komme i forkant av en konfliktsituasjon.

ь Lederen bør ikke oppmuntre noen spesiell posisjon til noen i motsetning til andre.

ь Det er nødvendig å implementere et slikt prinsipp om ansvarsfordeling når vurderingen av resultatene av hver persons arbeid er mest tydelig.

ь Sladder og rykter bør ikke oppmuntres.

ь Det er nødvendig å utvikle faglig samhold, stolthet over bedriften og over de samlede resultatene.

Prøv å se på mange ting med sans for humor, opprettholde gode og jevne forhold.

Husk at dine kolleger og underordnede ubevisst kopierer deg, gjentar ordene, gestene og intonasjonen.

TILSTEDE. La oss se på noen anbefalinger og erfaringer knyttet til gaver på jobben, i teamet. Tjenesteetikette er hierarkisk av natur og tar strengt hensyn til systemet for samhandling mellom ansatte og ledere - tjenestevertikalen. I følge offisiell etikette er det ikke vanlig at ansatte gir individuelle gaver til sine ledere. De kan gi en kollektiv gave til nyttår eller til en spesiell anledning. Men hvis laget har tradisjon for å gi gaver til alle menn innen 23. februar eller 9. mai, og til kvinner innen 8. mars, så kan ikke lederne – kvinne eller mann – ignoreres. Lederens sekretær kan ta del i den generelle gaven eller, dersom de har samarbeidet lenge, presentere en beskjeden suvenir på egne vegne.

USA feirer «Secretary Week». Denne uken gir sjefer blomster til sekretærene sine. Gaver til en leder - en tjenestemann som ansatte i stor grad er avhengig av - bør ikke være for dyre, da dette kan sette ham i en ubehagelig posisjon eller få ham til å tenke på de sanne motivene til denne gaven.

Lederen for en avdeling eller organisasjon kan gi en gave til en ansatt bare på et lovlig og åpenbart grunnlag, for ikke å provosere sladder og sladder i teamet. Grunnen til å presentere en gave kan være en stor prestasjon i arbeidet, vellykket gjennomføring av et prosjekt, overtidsarbeid, etc. Slike personlige hendelser som fødselen av et barn, ekteskap, eksamen fra en utdanningsinstitusjon, forsvar av et vitnemål, avhandling. Og til slutt, jubileet. Og et helt spesielt tilfelle er den ansattes pensjonering. Ledelsen bestemmer vanligvis hvilken type gave som gis på vegne av virksomheten eller firmaet. Tradisjonelt kan dette være dyre klokker, krystall, lyd- og videoutstyr. Samtidig tas det hensyn til meritter og bidrag til organisasjonens velstand. Gaven kan graveres med navnet på den ansatte, start- og sluttdatoene for hans tjeneste i selskapet - som et minnesmerke. Vanligvis deltar ansatte aktivt i hedersprosedyren. De presenterer gavene, blomstene og snakker med humor og takknemlighet om individuelle episoder av denne personens biografi.

Kommunikasjon med underordnede

Vanlige feil

Stereotypisk reaksjon

Forhastet beslutning under påvirkning av lidenskap

Ta en beslutning uten å forstå situasjonen

Feilvurdering av betydningen av problemet

Utilstrekkelig feilanalyse

Utilstrekkelig hensyn til ulike mål

Utilstrekkelig hensyn til konsekvensene av handlinger

Utilstrekkelig hensyn til de ulike synspunktene til leder og ansatte

Urealistisk selvtillit

Barrierer for en sjefs forståelse av en underordnet

Psykologisk tilknytning

Ved hjelp av intuisjon og fantasi registrerer en erfaren leder, basert på de minste nyanser, humøret, holdningen til arbeidet, trivselen til en underordnet, om han har en tendens til å engasjere seg i denne aktiviteten eller ikke, osv. Men dessverre , dette skjer ikke ofte.

Ute av stand til å korrekt evaluere en person og identifisere motivene for hans oppførsel, tyr lederen ofte til attribusjon - tilskriver motiver for oppførsel. Denne prosessen er ekstremt subjektiv. Ganske vanlige er tilfeller der bare negative atferdsmotiver og karaktertrekk tilskrives en "dårlig" ansatt, og bare positive til en "god" ansatt. Denne tilnærmingen til en underordnet i psykologi kalles "

Halo-effekt

I noen tilfeller er stereotypier nyttige for en leder

Det er imidlertid ikke bare underordnede som lider av sine overordnedes fordommer. Ledere på sin side møter ofte forutinntatte holdninger til dem fra ansatte. Underordnede har oftest en forutinntatt holdning til den nye sjefen, til endringer i organiseringen av arbeidet, endring av arbeidssted, til lav vurdering av deres arbeid og disiplin.

Er straff effektiv?

Grunnlaget for å anvende straff er en konfliktsituasjon

Respekt

Straffens vekt

Konsekvent bruk av én form for straff

I motsetning til belønning, kunngjøres straff ofte ikke umiddelbart etter at lovbruddet er begått, men etter en tid for å la lovbryteren roe seg ned og tenke på oppførselen sin. Ved ileggelse av straff er det nødvendig å komme med spesifikke kommentarer til en konkret sak.

Men vi bør aldri glemme at oppmuntring er et mer betydningsfullt mål for innflytelse enn straff. Regelmessig bruk av belønninger forhindrer behovet for straff.

Spill som spiller underordnet

Nylig har dette fenomenet blitt mye diskutert i litteraturen. Individuelle medlemmer av laget bruker denne metoden for et slags selvforsvar, i håp om å sikre privilegier i laget og motta visse fordeler. Her er eksempler på de vanligste psykologiske spillene i et lag:

"Kazan Orphan":

"Jeg blir revet i stykker"

"Hellig enkelhet"

"Fratatt sjef"

"Klovn"

"Å, så flink jeg er"

Reaksjon på spill av underordnede

Det er en psykologisk anbefaling – for å påvirke andre må du snakke om hva de vil. Selvutfoldelse er det dominerende behovet for menneskets natur. Så snakk sympatisk med den "foreldreløse Kazan", overbevis henne om at det ansvarlige oppdraget som er gitt til henne, er gjennomførbart for henne. Gi høyest mulig anbefaling til en "spiller" og han vil leve opp til det. Uttrykk tillit til at han vil takle oppgaven og oppnå suksess. Nesten hver person anstrenger seg for å opprettholde omdømmet han er hedret med.

Ti egenskaper ved en god medarbeider

1. Vær dypt nysgjerrig på bedriftens eller gruppens produkter eller programmer. Du må kunne bruke produktene eller programmene selvstendig. Dette gjelder ikke bare dataverdenen. Dette har også tyngde på andre kunnskapsbaserte felt der teknologi og praksis avanserer så raskt at det er viktig å holde kunnskapen og ferdighetene dine oppdatert. Hvis du ikke har dette, kan du falle håpløst bakpå og bli ineffektiv ganske raskt.

2. Du må ha en genuin interesse for å engasjere kunder i diskusjoner om hvordan de bruker produktene (programvaren) – hva de liker og hva de synes ikke er så attraktivt. Du må være litt av en misjonær med kunder, samtidig som du er realistisk på hvor bedriftens produkter (programmer) er ineffektive, men kan bli bedre.

3. Når du forstår kundens behov, bør du tenke på hvordan produktet (programvaren) kan hjelpe. Hvis du for eksempel jobber i programvareindustrien, kan du spørre deg selv: "Hvordan kan dette produktet gjøre arbeidet mer interessant? Hvordan kan du gjøre det mer interessant å lære om produktet? Hvordan kan du bruke det hjemme på en mer interessant måte ?" "

Disse tre første punktene henger sammen. Suksess kommer fra å forstå og bry seg dypt om produktene dine, teknologien og kundenes behov.

4. Ansatte bør fokusere på individuelle langsiktige mål som å utvikle sine egne ferdigheter og motivere menneskene de jobber med til å gjøre det samme. Denne typen selvmotivasjon krever disiplin, men det kan være veldig givende. Det økonomiske insentivsystemet er selvsagt også et godt insentiv. Hvis du driver med salg, er høyninger og bonuser viktige verktøy for å regulere ytelsen, men det er mye bedre når ansatte hever seg over disse insentivene. Hvis det å skyte i været for din neste bonus eller lønnsøkning er alt som motiverer deg, så er du sannsynligvis utenfor rammen av gruppearbeid og utvikling av gruppen din, noe som skaper ekte suksess på lang sikt.

5. Du må ha spesialiserte kunnskaper og ferdigheter med et langsiktig perspektiv. Store bedrifter velger for eksempel ansatte som raskt kan ta til seg spesialkunnskap. Ingen bør stole på ekspertisen de har i dag for å møte morgendagens behov, så vilje til å lære er en svært viktig egenskap.

6. Du må være fleksibel nok til å dra nytte av ulike muligheter som kan være lovende for deg. Hos Microsoft tilbyr vi et bredt spekter av forskjellige aktiviteter som folk kan gjøre i løpet av karrieren. Alle som er interessert i å delta i ledelsen oppfordres til å jobbe med ulike kunder, selv om dette betyr å flytte til et annet sted i organisasjonen eller til en annen del av verden.

Vi har mange personer i vår amerikanske avdeling fra andre land, og vi har mange amerikanske ansatte som jobber for tilknyttede selskaper i andre land. Det hjelper oss å forstå globale markeder bedre, og selv om vi gjør en ganske god jobb med å flytte rundt på folk, er det fortsatt ikke så bra som jeg ønsker det skal være.

7. En god medarbeider ønsker å kunne bedriftsøkonomi. Hvorfor gjør selskapet det det gjør? Hva er forretningsmodellene deres? Hvordan tjener det penger?

Jeg blir alltid overrasket over et selskap som ikke trener ansatte i den grunnleggende økonomiske kunnskapen om sin bransje.

8. Du må fokusere på konkurrentene dine. Jeg liker ansatte som tenker på hva som skjer i markedet. Hva gjør våre konkurrenter, hvor interessant er det? Hva kan vi lære av dem? Hvordan kan vi unngå deres feil?

9. Du må bruke hodet. Analyser problemer, men ikke bli en paralytisk analytiker. Forstå implikasjonene av potensielle avtaler av alle typer, inkludert avtaler med utilstrekkelig informasjon.

Bruk hodet til praktiske formål også. Bruk tiden din effektivt. Tenk på hvilke gode ting du kan anbefale til andre grupper.

10. Ikke overse åpenbare egenskaper som ærlighet, etikk og flid i arbeidet ditt. Disse viktige egenskapene går uten forklaring.

Hvorfor følger ikke underordnede ordre?

For at en leder skal finne de beste måtene å løse ledelsesproblemet han står overfor, er det nødvendig å bedre forstå hva som til slutt bestemmer nivået på utøvende disiplin til deres underordnede og hvilke innflytelsesmidler som kan bidra til å øke nivået.

Blant årsakene til det utilfredsstillende nivået på prestasjonsdisiplin

kalles som:

Lavt kvalifikasjonsnivå for utøvere,

Lavt kvalifikasjonsnivå for ledere,

Den utilfredsstillende kvaliteten på lederens forberedelse av selve beslutningen, på grunnlag av hvilken oppgaven er tildelt utøveren,

Uklar tildeling av oppgaver til utøveren som krever utførelse,

Mangel på ansattes interesse for å løse oppgaven,

Tradisjoner og regler etablert i organisasjonen påvirker de ansattes holdning negativt til å utføre det tildelte arbeidet,

Det utilfredsstillende nivået av kontroll som ledere utøver over utøvernes arbeid,

Mangel på ressurser til disposisjon for utøvere som er nødvendige for å utføre arbeid av høy kvalitet (tid, informasjon, utstyr, menneskelige ressurser med nødvendige kvalifikasjoner og antall, økonomi, etc.)

Høye ytelsesfaktorer

2. Det er nødvendig med en grundig utredning av problemet som skal løses (hvem er ansvarlig for å fullføre arbeidet, utførere, klar definisjon av oppgaven, tidsfrister, nødvendige ressurser, hvilken bistand som skal gis til utføreren).

3. Lederen trenger å få bekreftelse fra utføreren på hvordan han forsto oppdraget, hvor klar han er til å utføre det, hvilke vanskeligheter han ser med å fullføre det tildelte arbeidet.

4. Det er nødvendig å sikre riktig motivasjonsnivå for utøveren. Det er viktig at positive insentiver oppveier negative i volum.

5. Det er nødvendig å tydelig angi hvordan kontroll skal gjennomføres, hvilke former for tilbakemelding fra nærmeste leder som gis.

Litteratur

Stankin M.I. Algoritmer for stimulering ved straff./ Personalledelse. - N 8, 1996