Menguruskan perkembangan konflik yang membina dan merosakkan. Fungsi konflik

Sebarang aktiviti pengurusan dan pengeluaran hampir selalu dikaitkan dengan konflik. Dan walaupun dalam setiap kes tertentu sebab aduan atau konflik adalah benar-benar khusus dan unik, setelah dianalisis didapati bahawa mereka semua mempunyai asas yang sama: keadaan sebenar bercanggah dengan jangkaan orang yang menyertai barisan mereka dalam konflik.

Klasifikasi dan tipologi konflik

Berdasarkan arahnya, konflik dibahagikan kepada menegak, mendatar, dan bercampur.

DALAM menegak konflik melibatkan orang, salah satunya adalah bawahan kepada yang lain. DALAM mendatar- orang yang tidak berada di bawah satu sama lain mengambil bahagian. DALAM bercampur-campur konflik mempunyai komponen menegak dan mendatar.

Konflik yang mempunyai komponen menegak (iaitu konflik menegak dan bercampur) menyumbang secara purata 70 hingga 80% daripada jumlah keseluruhannya. Konflik sedemikian adalah yang paling tidak diingini untuk seorang pemimpin: dengan mengambil bahagian di dalamnya, dia "diikat tangan dan kaki." Untuk setiap tindakan dan perintah dalam kes ini dipertimbangkan oleh semua pekerja (dan terutamanya peserta dalam konflik) melalui prisma konflik. Dan walaupun pemimpin itu benar-benar objektif, mereka akan melihat tipu daya terhadap lawannya dalam mana-mana langkahnya. Dan oleh kerana orang bawahan sering tidak mempunyai kesedaran yang mencukupi untuk menilai dengan betul tindakan pengurusan, salah faham lebih daripada dikompensasikan oleh spekulasi, kebanyakannya bersifat negatif.

Sememangnya, dalam keadaan sedemikian, apabila setiap pesanan boleh membawa kepada konflik yang lebih mendalam, ia adalah amat sukar untuk bekerja.

Sudah dari peperiksaan awal ini, beberapa garis panduan pengurus adalah jelas: untuk menggunakan lebih berhati-hati berhubung dengan konflik menegak (cuba padamkannya dengan segera).

Mengikut kepentingannya untuk organisasi, konflik dibahagikan kepada: membina (kreatif) dan merosakkan (memusnahkan). Yang pertama bermanfaat untuk penyebabnya, yang kedua berbahaya. Tidak mustahil untuk melarikan diri dari yang pertama, tetapi perlu untuk melarikan diri dari yang terakhir.

Oleh sifat sebab-sebabnya konflik boleh dibahagikan kepada objektif Dan subjektif . Yang pertama (seperti namanya) dihasilkan oleh sebab objektif, yang kedua oleh sebab subjektif.

Oleh kawasan kebenaran konflik boleh dibahagikan kepada yang diselesaikan dalam bidang perniagaan , dan mereka yang dibenarkan masuk sfera peribadi-emosi .

perhubungan

Konflik yang membina mempunyai sebab objektif. Konflik yang merosakkan boleh mempunyai kedua-dua faktor objektif dan subjektif sebagai puncanya.

Konflik yang membina mesti diselesaikan dalam bidang perniagaan dan peribadi-emosi. Hakikatnya konflik yang membina yang dijana oleh sebab objektif, dalam proses penyelesaiannya (yang mengambil masa yang sangat lama), menyebabkan hubungan tegang antara peserta dalam konflik ini. Oleh itu, penyelesaian konflik yang lengkap harus bermakna tindak balas terhadap sebab objektif dan penghapusan hubungan permusuhan peribadi yang muncul.

Punca konflik

Di sekolah menunggang, penunggang yang tinggal di atas kuda pemeliharaan tidak dipuji. Kerana pakar tahu bahawa di bawah penunggang yang baik, kuda tidak akan mengemudi. Ia sama dalam memimpin orang. Pemimpin yang berhak mendapat pujian terbesar ialah orang yang menghalang konflik atau sekurang-kurangnya menyelesaikannya dengan segera.

Oleh itu, pengurusan konflik bermula dengan menjangka mereka. Dan untuk meramalkan, adalah perlu untuk mengetahui sebab-sebab yang paling kerap membawa kepada situasi konflik.

Punca konflik yang membina

Biasanya ini adalah kekurangan dalam organisasi pengeluaran dan pengurusan. Mari kita senaraikan yang paling kerap membawa kepada konflik:

rasa tidak puas hati dengan gaji;

keadaan kerja yang tidak menguntungkan (contohnya, kekurangan pengudaraan, pencemaran gas, getaran, bunyi bising, draf, suhu tidak selesa di tempat kerja, dll.);

kelemahan dalam organisasi buruh;

ketidakselarasan hak dan tanggungjawab;

kerja tidak teratur (masa henti, cuti paksa, menyerbu);

jadual kerja yang tidak selesa;

ketinggalan dalam teknologi (terutamanya yang menyebabkan pendapatan pekerja menderita, dan bukan salahnya);

kekurangan sumber untuk tugas (khususnya, gangguan dalam bekalan bahan mentah, bahan, komponen);

kekurangan kejelasan dalam pengagihan tanggungjawab, khususnya huraian kerja yang tidak berkesan, terlalu kabur atau ketinggalan zaman (iaitu, melupakan prinsip pengurusan: "Adalah lebih baik untuk mengurus dengan arahan daripada perintah");

tahap buruh dan disiplin prestasi yang rendah;

konflikogenik (iaitu, kondusif kepada kemunculan konflik) struktur organisasi. Sebagai contoh, pengurus kedai mungkin menerima 15–20 arahan atau keperluan setiap hari daripada pelbagai perkhidmatan (direktorat, pengeluaran dan penghantaran, jabatan perancangan dan ekonomi, ketua pakar, jabatan buruh dan gaji, perakaunan, dsb.). Secara fizikal mungkin mustahil untuk memenuhi semua keperluan ini, dan kegagalan untuk mematuhi arahan membawa kepada konflik;

hubungan bercanggah atau matlamat perkhidmatan teknologi dan ekonomi (contohnya, perkhidmatan yang bertanggungjawab untuk penunjuk kuantitatif, untuk melaksanakan rancangan, dan perkhidmatan yang bertanggungjawab untuk kualiti - jabatan kawalan teknikal, dll.).

Kepentingan Konflik Konstruktif

Penyelesaian positif konflik yang membina adalah, pertama sekali, penghapusan kekurangan dan sebab yang menyebabkannya. Dan oleh kerana sebab-sebab ini adalah objektif, mencerminkan ketidaksempurnaan organisasi pengeluaran dan pengurusan, maka menghapuskan sebab-sebab ini bermakna meningkatkan pengeluaran dan pengurusan.

Oleh itu, penyelesaian positif konflik yang membina adalah bermanfaat kepada puncanya. Itulah sebabnya mereka dianggap kreatif.

Akibatnya, seorang pemimpin tidak seharusnya mengelak konflik ini, tetapi harus sentiasa berusaha untuk menyelesaikannya dan menghapuskan punca yang membawa kepada konflik tersebut.

Percubaan untuk mengelak daripada menyelesaikan masalah ini membawa kepada pendalaman mereka, kemerosotan dalam kuasa pengurus, kemunculan pengasingan antara dia dan orang bawahannya, kepada kemerosotan keadaan dalam pasukan, kepada konflik, dan kehilangan kakitangan.

Punca konflik yang merosakkan

Konflik yang merosakkan paling kerap dijana oleh sebab subjektif, yang termasuk tindakan yang salah:

pengurus;

orang bawahan;

baik pemimpin mahupun orang bawahan.

Selalunya, konflik yang merosakkan timbul apabila kedua-dua orang bawahan dan pengurus bertindak secara tidak betul.

Ramai daripada kita direka sedemikian rupa sehingga kita mula-mula melihat kesilapan orang lain, bukan kesilapan kita sendiri. Tetapi pengurus sepatutnya membantu orang bawahannya membetulkan kesilapan mereka. Oleh itu, di sini kita akan memberi tumpuan khusus kepada tindakan pemimpin yang salah: kepada siapa lebih diberi, lebih banyak diminta.

Tindakan pengurus yang salah

Malangnya, terdapat agak banyak daripada mereka. Tiga arah boleh dibezakan:

pelanggaran etika profesional:

pelanggaran undang-undang buruh;

penilaian yang tidak adil oleh pengurus orang bawahannya dan hasil kerja mereka.

KEPADA pelanggaran etika profesional kaitkan:

manifestasi kekasaran, keangkuhan, sikap tidak hormat terhadap orang bawahan;

kegagalan untuk menunaikan janji;

tidak bertoleransi terhadap pendapat yang berbeza daripada pendapat sendiri;

kritikan pengapit;

pelanggaran hak orang bawahan;

penyalahgunaan jawatan atasan (contohnya, mengenakan tugasan bukan rasmi kepada orang bawahan);

penugasan kepada pelaku "di atas kepala" penyelia terdekat;

menahan maklumat (terutamanya dalam keadaan pengurangan atau penyusunan semula kakitangan);

kritikan yang merendahkan maruah seseorang;

sengaja mencetuskan konflik antara orang bawahan - pengurusan mengikut prinsip "pecah dan takluk".

Mari kita ulas beberapa faktor ini.

Menunjukkan rasa tidak hormat terhadap orang bawahan sangat pelbagai. Berikut adalah beberapa daripada mereka:

Jangan menghargai masa pekerja anda. Sebagai contoh, memaksa dia untuk "menangkap" dirinya atau menunggu lama;

bercakap dengan pelawat tanpa mendongak dari kertas

jangan jemput pelawat duduk.

Tidak bertoleransi terhadap perbezaan pendapat daripada orang bawahan dan klip kritikan pergi bersama sama. Stendhal memiliki kata-kata yang kepentingannya untuk perhubungan antara orang ramai dan untuk pengurusan pengeluaran hampir tidak boleh dianggarkan terlalu tinggi: "Anda hanya boleh bergantung pada apa yang menentang."

Setiap pakar adalah berharga untuk pendapat profesionalnya. Untuk membangunkan idea ini, pihak pengurusan telah merumuskan prinsip berikut: "Jika dua pakar bersetuju dengan segala-galanya, maka salah seorang daripada mereka adalah berlebihan!"

KEPADA penyalahgunaan jawatan Ini juga boleh termasuk mempersendakan orang bawahan, ejekan. Lagipun, orang bawahan mungkin hanya takut untuk menjawab dengan cara dia akan menjawab jika "pelawak" itu bukan bosnya.

Sekiranya berlaku penyusunan semula atau pengurangan kakitangan yang akan datang, pihak pengurusan sering melambatkan dalam setiap cara yang mungkin detik yang tidak menyenangkan untuk membuat keputusan dan pengumumannya, supaya tidak "mencederakan lebih awal." Walau bagaimanapun, kekurangan maklumat mengenai isu kritikal tersebut membawa kepada kemunculan khabar angin, yang biasanya lebih tidak menyenangkan daripada keputusan tersembunyi. (Corak di sini ialah: lebih buruk khabar angin, lebih cepat ia merebak.) Akibatnya, persekitaran gementar tercipta di mana setiap insiden kecil penuh dengan konflik.

Dalam situasi penyusunan semula, pengurangan kakitangan pentadbiran:

anda tidak seharusnya berlengah-lengah membuat keputusan;

memaklumkan pada mesyuarat agung atau melalui edaran besar tentang keputusan yang dibuat;

jika penyelesaian isu-isu tertentu ditangguhkan, maka umumkan apa yang telah diputuskan; maka majoriti besar (seperti yang biasa berlaku) akan diyakinkan bahawa mereka tidak akan menderita.

Pelanggaran undang-undang buruh

Kita bercakap tentang pelanggaran semangat dan undang-undang buruh dan percubaan untuk bertindak secara autokratik, tanpa mengira undang-undang.

Ini datang dari nihilisme undang-undang pemimpin. Akibatnya, dalam lebih separuh kes, mahkamah mengembalikan semula pekerja yang dibuang kerja yang merayu keputusan pemecatan itu. Walaupun, data menunjukkan bahawa pekerja itu telah lama "layak" dipecat. Bagaimanapun, kegagalan untuk mematuhi formaliti memaksa mahkamah mengisytiharkan keputusan pentadbiran untuk menolak tidak sah.

Seseorang hanya boleh membayangkan situasi di mana pengurus mendapati diri mereka sendiri apabila mereka terpaksa mengembalikan pekerja yang tidak layak dan juga memberi pampasan kepadanya untuk gajinya. Dan betapa heronya pekerja malang ini dalam pasukan.

Kehidupan menunjukkan bahawa jenaka dengan undang-undang adalah buruk, dan adalah lebih baik bagi pengurus untuk mengkaji undang-undang buruh daripada memasuki situasi yang tidak menyenangkan.

Penilaian yang tidak adil terhadap orang bawahan

Bentuk fenomena ini sangat pelbagai. Berikut adalah beberapa yang paling biasa:

Kesilapan dalam penggunaan ganjaran dan hukuman

Kesilapan seperti itu adalah perkara biasa apabila tidak ada sistem ganjaran dan hukuman yang difikirkan dengan baik. Dalam banyak organisasi, kami mengutamakan hukuman daripada ganjaran. Dan ini walaupun fakta bahawa ia telah dipastikan dengan pasti bahawa ganjaran adalah lebih berkesan daripada hukuman. Kerana keperluan untuk dorongan adalah salah satu keperluan manusia yang paling penting.

Kelemahan dalam pengagihan kerja antara penghibur

Adalah diketahui bahawa terdapat pekerjaan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan. Apabila pekerjaan yang menguntungkan selalu diberikan kepada pekerja yang sama, dan pekerjaan yang tidak menguntungkan kepada orang lain, ini juga menentukan imbuhan yang tidak sama rata, yang menyebabkan rasa tidak puas hati.

Pelanggaran baki "caruman - gaji"

Sekiranya sumbangan kepada kerja itu kurang, dan gaji lebih tinggi daripada pekerja lain, maka situasi konflik tidak dapat dielakkan. Ia sering berlaku bahawa pekerja baru diberi gaji yang lebih tinggi daripada pendahulunya. Sekiranya pendatang baru tidak menunjukkan dari langkah pertama bahawa dia berada di atas pendahulunya dalam bidangnya, maka kedua-dua dia dan pengurus yang "menghilangkan" kenaikan gaji untuknya akan merasakan sikap negatif terhadap dirinya dari pasukan. Situasi yang sama timbul apabila salah seorang pekerja, yang tidak menonjol dalam apa jua cara di tempat kerja, "membunuh" gaji yang melebihi yang lain.

Menjemput pekerja "dari luar" apabila terdapat pemohon "dari dalam" untuk jawatan tersebut

Secara umumnya, menjemput pengurus luar ada kebaikan dan keburukannya. Tambahan mungkin ialah pengenalan idea-idea baru dan pengembangan senjata kaedah yang digunakan. Ini seperti darah segar dalam badan perusahaan, menghalang "swamping".

Kelemahannya ialah ketidakpastian pekerja mereka, mengurangkan peluang kemajuan. Lagipun, preseden dengan jemputan memberitahu semua orang bahawa dia boleh kekal dalam kedudukannya sekarang sehingga bersara. Yang paling aktif akan mengisytiharkan ketidakadilan kepada diri mereka sendiri, atau berfikir tentang berpindah ke organisasi lain, atau akan berkonflik.

Oleh itu, jemputan dari luar mesti mempunyai alasan yang kukuh dan mengenakan kewajipan kepada jemputan untuk membawa inovasi penting kepada kerja.

Ini bermakna pengurus bukan sahaja tidak mahu mengiktiraf pekerja yang baik, tetapi juga cuba merendahkan kewibawaannya di mata orang lain. Oleh kerana kedua-dua tindakan orang bawahan dan penilaian mereka oleh ketua berlaku di hadapan pasukan, ketidakadilan penilaian ini adalah rahsia terbuka. Tindakan seperti itu oleh seorang pemimpin, pertama sekali, mengurangkan kewibawaannya sendiri. Dan jika orang bawahan yang berwibawa "menerima cabaran" pemimpin, konflik timbul, maka tidak ada keraguan di pihak siapa simpati orang bawahan.

Kritikan tidak khusus terhadap sekumpulan orang bawahan

Kritikan sedemikian tidak ditangani, kerana semua orang boleh memutuskan bahawa ia tidak terpakai kepadanya. Akibatnya, caj akan meleset sasaran. Pada masa yang sama, perbezaan antara pemimpin dan orang bawahan timbul, yang menyatukan tertuduh terhadap penuduh. Pada masa yang sama, mereka sebulat suara mengisytiharkan diri mereka mangsa.

Selalunya, kritikan menyeluruh berlaku pada pertemuan pertama dengan pasukan pengurus yang baru dilantik, terutamanya jika dia dihantar "untuk mengukuhkan" unit yang berprestasi buruk.

"Anda tidak akan bekerja seperti yang anda lakukan sehingga hari ini" - ini adalah jemputan kategori untuk konflik yang boleh berlarutan selama bertahun-tahun. Penceramah membuat satu lagi kesilapan, sebagai tambahan kepada yang telah disebutkan: dia menghapuskan kesalahan daripada pendahulunya dan mengalihkannya sepenuhnya kepada pasukan. Kedudukan ini menunjukkan bahawa pada masa akan datang kesalahan hanya akan dicari di kalangan orang bawahan. Justeru, rasa memelihara diri akan mendorong pasukan untuk bersatu menentang ketua.

Perkataan tugas yang tidak jelas

Ia akhirnya akan membawa kepada penilaian yang tidak adil terhadap kerja orang bawahan. Lagipun, tanpa mengira usahanya, salah faham lebih lanjut telah ditetapkan. Dan hasilnya adalah kerengsaan bersama.

Justru kerana ketidakjelasan dalam menetapkan tugas, kenyataan daripada orang bawahan tentang pengurus "yang tidak tahu apa yang mereka mahu" dan tuntutan balas daripada pengurus tentang "kebodohan" orang bawahan telah tersebar luas.

Kekurangan maklumat

Ia membuatkan anda gementar dan menimbulkan khabar angin, ada yang lebih teruk daripada yang lain. Dalam kebanyakan kes, pengurus menyembunyikan maklumat yang tidak baik (contohnya, tentang pengurangan kakitangan yang akan datang) supaya tidak memberi tekanan kepada orang yang tidak perlu atau terlalu awal. Kesan penyembunyian adalah sebaliknya.

Meremehkan pujukan sebagai cara mengawal seseorang

Malangnya, kaedah pemujukan yang praktikal tidak diajar di mana-mana di negara kita. Empat belas teknik persuasi yang paling penting diberikan, khususnya, dalam buku pengarang "Bagaimana Mengurus Orang Lain. Bagaimana untuk menguruskan diri sendiri (The Art of the Manager)."

Ketidakserasian psikologi

Berapa kerap anda benar-benar mendengar perkataan: "Kami tidak serasi dengannya." Walau bagaimanapun, pada hakikatnya, ketidakserasian psikologi adalah kurang biasa daripada yang orang katakan.

Selalunya, kata-kata ini menutup perasaan yang memalukan bukan sahaja kepada orang yang tidak dikenali, tetapi juga kepada diri sendiri. Sebagai contoh, iri hati asas menimbulkan permusuhan berterusan dan berfungsi sebagai sumber kepada sejumlah besar konflik, termasuk di tempat kerja.

Kes ketidakserasian psikologi sebenarnya agak jarang berlaku. Ia hanya boleh ditentukan dengan ujian keserasian/ketidakserasian khusus.

Apakah faktor dalam prestasi pengurus yang boleh menyebabkan iri hati? Ini adalah pemilikan kuasa, status sosial yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, keadaan kerja yang selesa (pejabat, telefon peribadi, setiausaha, pembantu), kebebasan bertindak dan pergerakan yang lebih tinggi, maklumat yang lebih baik. (Pada masa yang sama, mereka lupa bahawa semua ini lebih daripada pampasan oleh sifat tekanan kerja, tanggungjawab yang lebih besar, minggu kerja yang lebih lama, dll.)

Pemimpin harus ingat tentang faktor-faktor yang menimbulkan iri hati dan tidak menekankan kedudukan keistimewaannya, dan bersikap lebih demokratik. Dan kemegahan, keangkuhan dan manifestasi lain kedudukan keunggulan harus dikecualikan sepenuhnya dari kehidupan seharian.

Tindakan dalam situasi konflik

Bila nak ambil tindakan?

Soalan ini melibatkan lebih banyak konflik "mendatar" di mana pengurus tidak terlibat.

Penyelidikan menunjukkan bahawa sesetengah pengurus cenderung mengambil pendekatan tunggu dan lihat dalam konflik. Mereka takut ditarik ke dalam konflik, takut akan peningkatan dan berharap segala-galanya akan diselesaikan dengan sendirinya.

Terdapat situasi apabila, sebenarnya, yang ketiga adalah berlebihan. Tetapi dalam kes ini, pemimpin, setelah mengetahui tentang konflik, dapat membantu memulihkan hubungan normal dengan mewujudkan syarat untuk perdamaian. Sebagai contoh, dia akan memberikan mereka yang berkonflik tugasan (perjalanan perniagaan) yang mereka tidak akan berjumpa untuk beberapa lama. Mereka yang bertengkar akan tenang, sedar, dan konflik akan hilang.

Corak peningkatan konflik

Meninggalkan konflik tanpa pengawasan adalah seperti meninggalkan arang yang membara di rumah kosong: kebakaran, sudah tentu, mungkin tidak berlaku, tetapi jika ia berlaku...

Secara umum, analogi antara konflik dan kebakaran adalah lebih mendalam: kedua-duanya lebih mudah dicegah daripada dipadamkan; dalam kedua-dua kes, faktor masa boleh menjadi penentu, kerana kedua-dua konflik dan kebakaran adalah dahsyat dalam pertumbuhan mereka.

Kedua-dua tanda yang sama menghubungkan konflik dengan penyakit.

Peningkatan konflik berlaku mengikut skema berikut:

Peningkatan sedemikian dijelaskan oleh fakta bahawa peserta dalam konflik mencari sokongan daripada orang lain dan merekrut penyokong. Mereka terutamanya cuba menarik pemimpin ke pihak mereka.

Apabila konflik bertambah (meningkat), keadaan menjadi rumit. Konflik asal memperoleh yang baru, mencerminkan kepentingan peserta baru dan percanggahan di antara mereka. Pada masa yang sama, emosi berkembang seperti bola salji.

Semua ini meyakinkan kita bahawa, setelah menerima maklumat tentang konflik, pemimpin mesti bertindak dan mengambil langkah tanpa menunggu konflik meningkat. Lebih-lebih lagi, tidak bertindak, kedudukan tidak campur tangan, dianggap dalam pasukan sebagai sikap acuh tak acuh, atau bahkan pengecut. Kedua-duanya tidak menyumbang kepada kewibawaan pemimpin.

Peringkat pertama penyelesaian konflik: menentukan punca sebenar

Intipati peringkat ini adalah untuk mewujudkan punca konflik yang sebenar (selalunya tersembunyi atau tidak sedarkan diri) yang sebenar. Sebagai contoh, keprihatinan terhadap perniagaan dan pematuhan kepada prinsip sering menutupi kepentingan mementingkan diri sendiri, melukai rasa bangga, rungutan (termasuk yang sudah lama wujud), dan keinginan untuk menyingkirkan perkara yang tidak diingini dan mengambil tempatnya.

Penyamaran ini dijelaskan oleh fakta bahawa tiada siapa yang mahu kelihatan seperti pengacau - lagipun, orang di sekeliling mereka menghargai suasana tenang dalam pasukan. Penggantian motif mungkin berlaku pada mulanya untuk "kegunaan luaran", untuk menerangkan kedudukan seseorang kepada orang lain, tetapi kemudian menjadi lebih menyenangkan bagi pemula konflik untuk mempercayainya.

Di sini mekanisme psikologi pertahanan diri dicetuskan, seperti secara amnya dalam kes-kes tindakan yang tidak wajar: sebagai tambahan kepada alasan yang benar dan hina, seseorang yang mulia dicipta, kononnya menggerakkan orang itu.

Oleh itu, tugas pertama seorang pemimpin - untuk mencari di mana benih konflik tersembunyi - adalah sangat sukar.

Pendekatan ini menjadikan tugas agak lebih mudah: anda perlu cuba menganalisis semua sebab yang mungkin, dengan mempertimbangkan secara berasingan kedua-dua komponen yang membina dan emosi peribadi.

Pengesanan peserta tersembunyi dalam konflik membantu menjawab soalan: siapa yang mendapat manfaat daripada ini?

Tanda luaran penglibatan seseorang dalam konflik peribadi-emosi, yang merosakkan adalah tingkah lakunya, dimanifestasikan dalam verbosity yang berlebihan, pertuturan yang gelisah, dan keengganan untuk mendengar hujah balas.

Dalam kes konflik yang membina, peserta lebih terkawal dalam meluahkan emosi, lebih kepentingan dilampirkan pada logik, fakta, dan hujah.

Oleh itu, semangat berlebihan peserta dalam konflik yang membina boleh menjadi petunjuk bahawa komponen yang membina untuknya, mungkin, hanya skrin untuk mencapai kepentingan peribadinya.

Meneruskan perbandingan dengan penyakit ini, kita boleh mengatakan bahawa seperti rawatan yang betul adalah mustahil tanpa membuat diagnosis yang tepat, ia juga mustahil untuk menyelesaikan konflik dengan berkesan tanpa mengetahui sebab sebenar yang membawa kepada ia.

Untuk menggambarkan ini, mari kita berikan contoh praktikal. Pekerja yang berpengalaman mula enggan melibatkan diri dalam bimbingan. Pihak pengurusan menuduh mereka berada dalam suasana tamak, tidak mahu mencipta pesaing untuk diri mereka sendiri, dan berhasrat untuk mengukuhkan kedudukan eksklusif mereka.

Walau bagaimanapun, pada hakikatnya ternyata pekerja mempunyai sebab lain untuk ini: bekalan komponen yang diperlukan adalah tidak teratur, dan pekerja sentiasa berada di ambang waktu henti. Oleh itu, mereka percaya bahawa mereka perlu memastikan bekalan komponen terlebih dahulu, dan kemudian menambah bilangan pekerjaan. Apabila isu dengan komponen telah diselesaikan, pementoran tidak lagi menjadi masalah.

Versi asal memberi manfaat kepada mereka yang bertanggungjawab menyediakan tempat kerja dengan semua yang diperlukan, kerana ia menghilangkan tanggungjawab mereka. Tetapi pada masa yang sama, ia juga membawa jauh daripada menyelesaikan konflik, menyumbang kepada kekeliruannya, dan pertumbuhan konflik baru. Oleh itu, keengganan untuk mentor hanyalah manifestasi yang berlaku dalam situasi konflik dengan kekurangan komponen.

Punca kejadian boleh jadi apa-apa perkataan cuai yang diucapkan oleh pengurus atau apa-apa sebab lain.

Malangnya, ramai pemimpin kita mendekati penyelesaian konflik secara dangkal, tidak berani melihat secara mendalam fenomena itu dan memahami puncanya. Tetapi oleh kerana punca konflik masih tidak dapat diselesaikan, ia timbul lagi dan lagi.

Apa nak buat?

Tindakan khusus seorang pemimpin dalam konflik bergantung, pertama, sama ada dia melihat kesalahannya. Ini mungkin saat yang paling sukar - untuk tidak menyerah kepada godaan untuk mencari kesilapan terutamanya pada orang lain, sambil melindungi diri anda daripada kritikan. Apa yang berlaku seterusnya bergantung pada matlamat yang dicapai oleh pemula konflik - dekat atau jauh.

Sekiranya matlamat jangka pendek ditetapkan, maka selalunya beberapa jenis tindakan praktikal diperlukan: buat atau batalkan keputusan (jika boleh), minta maaf jika pengurus merasa bersalah, iaitu, ambil langkah tertentu. Menilai keadaan dan membuat keputusan dalam kes ini agak mudah.

Kesukarannya ialah dalam kes di mana langkah sebenar untuk memenuhi tuntutan adalah mustahil, anda perlu meyakinkan lawan anda bahawa penolakan anda adalah dipaksa.

Matlamat pencetus konflik mungkin jauh. Mencapainya tidak dapat dicapai dengan segera, kerana masa yang lama diperlukan untuk melaksanakan keputusan yang dibuat: untuk menyusun semula kerja unit, memperbaiki keadaan kerja dan rehat, menyimpang dari rutin biasa dan struktur yang ditetapkan, dsb.

Transformasi seperti ini memerlukan banyak langkah berurutan. Tetapi perkara yang paling penting ialah langkah pertama diambil tanpa berlengah-lengah. Ia akan menunjukkan kepada pencetus konflik bahawa "ais telah pecah." Ketiadaan tindakan pimpinan, malah dibumbui dengan janji, hanya boleh menggusarkan rakyat.

Dalam kes apabila seorang pengurus berusaha untuk mengubah sikap bawahan terhadap tugasnya, perkara yang paling penting ialah meyakinkan yang terakhir bahawa ini bukan kehendak pengurus, tetapi keperluan mendesak yang mesti diambil kira.

Terdapat satu lagi jenis konflik, yang dinyatakan dalam reaksi emosi negatif terhadap apa yang berlaku.

Konflik seperti ini selalunya tidak masuk akal. Tetapi mangsa secara dalaman tidak dapat menerima keputusan yang tidak disukainya, menimbulkan ketegangan dalam hubungan dengan orang lain.

Dalam kes sedemikian, pemimpin perlu mengambil kira keadaan orang itu dan menunjukkan simpati kepadanya, kerana hanya pada tahap emosi konflik seperti itu dapat diselesaikan.

Konflik sering timbul, berdasarkan percanggahan khayalan. Ini berlaku terutamanya disebabkan oleh beberapa insiden kecil atau teguran daripada pengurus kepada orang bawahan yang "datang pada masa yang salah."

Penyelesaian keadaan dicapai melalui perbualan yang berterus terang dan manifestasi sikap mesra terhadap orang bawahan.

Bagaimana untuk berkelakuan

Apabila berkomunikasi dengan orang yang bercanggah, ikut peraturan berikut:

menunjukkan kekangan; Memandangkan dalam konflik, perkara yang menyakitkan "menerobos", menjalankan perniagaan dengan kebijaksanaan maksimum dan berhati-hati untuk mengelakkan diri anda daripada tertarik ke dalam konflik atau memburukkannya;

dengarkan mereka yang datang kepada anda, biarkan mereka bercakap hingga akhir, menggunakan sepenuhnya kesan terapeutik peluang untuk bercakap dan "menangis";

jangan tergesa-gesa membuat kesimpulan dan janji, jangan "menghakimi"; hanya selepas mendengar pihak lain, menyemak semua fakta dan kenyataan, memahami keadaan dan mengambil langkah yang sesuai;

jangan terlalu tinggi tahap kesedaran anda; ingat bahawa keberkesanan komunikasi "bottom-up" (dari bawahan kepada pengurus) secara purata hanya 10%.

Pencegahan Konflik

Seni memimpin

Kerja seorang pemimpin sebahagian besarnya terdiri daripada menyelesaikan percanggahan yang sentiasa muncul. Walau bagaimanapun, tidak semua daripada mereka membawa kepada konflik, pengurus berjaya menyelesaikan banyak daripada mereka tepat pada masanya.

Inilah sebenarnya seni memimpin - menjangka konflik dan menyelesaikannya dengan segera.

Sikap terhadap konflik

Sikap pengurus terhadap konflik yang berbeza sifatnya harus berbeza.

Berkenaan dengan konflik yang merosakkan yang dijana oleh hubungan yang tidak wajar, sikap semula jadi adalah bahawa harus ada sesedikit mungkin daripada mereka.

Di mana isu-isu yang mendesak tidak dapat diselesaikan tanpa konflik, pemimpin tidak seharusnya "bersembunyi" daripadanya.

Langkah-langkah untuk mengelakkan konflik mengikut sebab-sebab kejadian yang dibincangkan di atas. Mari kita pertimbangkan langkah-langkah ini secara terperinci.

Kerja berterusan untuk memperbaiki keadaan kerja, meningkatkan imbuhan, memperbaiki organisasi pengeluaran, dan memperbaiki keadaan hidup pekerja.

Memandangkan kerumitan isu-isu ini dan masa yang diperlukan untuk mencapai hasil yang nyata, peluang harus dicari untuk memaklumkan orang bawahan secara tidak sengaja tentang langkah-langkah yang diambil. Lagipun, orang akan memahami bahawa isu-isu adalah kompleks dan tidak semuanya bergantung kepada pengurus terdekat. Tetapi apa yang mereka tidak mahu faham ialah keengganan pihak pengurusan untuk menangani masalah ini.

Menangani isu sebegini adalah salah satu tanggungjawab berterusan yang paling penting bagi mana-mana pemimpin.

2. Pematuhan yang ketat bukan sahaja kepada semangat, tetapi juga kepada surat undang-undang buruh.

3. Pematuhan etika kerja.

Ingat itu:

menguruskan orang bermula dengan menguruskan diri sendiri;

tanpa menghormati orang bawahan, anda tidak akan mencapai penghormatan di pihaknya, dan kekurangan rasa hormat sudah menjadi situasi pra-konflik;

tiada apa-apa yang dihargai sebegitu tinggi atau kos begitu rendah sebagai kesopanan;

mengkaji orang bawahan, minat terhadap mereka sebagai individu sangat diperlukan untuk berjaya bekerja dengan mereka, pendekatan individu adalah jalan untuk persefahaman bersama dengan orang bawahan;

menahan maklumat menimbulkan ketegangan dalam perhubungan.

4. Mengambil kira jangkaan orang bawahan.

Orang bawahan mengharapkan daripada pemimpin:

pengetahuan tentang perkara itu;

keupayaan untuk mengatur kerja;

visi perspektif;

pendapatan yang baik;

sikap sopan terhadap diri sendiri;

hormat.

Dalam susunan inilah pekerja lelaki paling kerap menamakan kualiti yang diingini seorang pemimpin.

Pekerja wanita menamakan kualiti yang sama, tetapi mereka mengutamakan sikap sopan terhadap diri mereka sendiri. Seorang pekerja bimbang jika dia tidak dilihat sebagai seorang wanita, iaitu makhluk yang memerlukan sokongan - begitulah hak milik fitrah wanita. Wanita bertindak balas lebih tajam terhadap ganjaran dan hukuman daripada lelaki.

Apabila tahap pendidikan dan budaya pekerja meningkat, jangkaan gaya kepimpinan yang lebih demokratik meningkat.

Semua ini berguna untuk diingati untuk pengurus yang ingin mengelakkan kesukaran dalam menguruskan orang dan mengurangkan konflik dalam komunikasi perniagaan.

Pemimpin dan personaliti yang bercanggah

Pelbagai jenis personaliti yang bercanggah, di sebalik semua perbezaan mereka, juga mempunyai persamaan: cita-cita buruk dan tabiat tidak melepaskan keinginan mereka. Bagi individu yang "demonstratif", "tidak terkawal" dan "hiper-tepat", konflik lebih merupakan masalah mereka daripada kesalahan mereka. Inilah solekan psikologi orang-orang ini. Kebanyakan mereka mengalami pelbagai kompleks, terutamanya kompleks rendah diri.

Mengetahui perkara ini, pemimpin tidak selalu "menyahut cabaran" cabaran konflik yang dilemparkan kepadanya oleh individu sedemikian. Kebetulan seorang bawahan dalam keadaan teruja bersikap kurang ajar kepada pengurus, membanting pintu, dan pengurus itu melambai tangannya kepadanya: "Apa yang boleh kita ambil daripadanya - dia seorang yang sakit!"

Pemimpin itu sendiri tidak seharusnya menjadi orang yang penuh konflik. Adalah tidak boleh diterima untuk menggunakan kedudukan kuasa anda untuk meredakan ketegangan dalaman, mengatasi kompleks rendah diri, atau memuaskan kebanggaan yang menyakitkan.

Konflik yang merosakkan adalah situasi yang timbul antara individu atau kumpulan. Baca tentang cara untuk menyelesaikannya dan akibatnya dalam artikel.

Dari artikel anda akan belajar:

Jenis konflik yang membina dan merosakkan

Konflik yang membina dan yang merosakkan berbeza kerana konflik yang pertama mempunyai asas. Sebab-sebab perkembangan hubungan yang merosakkan tidak selalu jelas, dan pembangkang parti-parti secara beransur-ansur meningkat jika keadaan tidak campur tangan dalam masa. Apabila perselisihan faham timbul antara pekerja biasa, pengurus boleh menyelesaikannya. Apabila terdapat konflik antara pengurus, campur tangan pengarah diperlukan.

Akibat konflik yang merosakkan:

perhubungan yang kompetitif dan tidak produktif antara rakan sekerja;
kekurangan keinginan untuk bekerjasama;
pengurangan atau pemberhentian interaksi antara orang, walaupun dalam isu kerja;
perasaan kebencian, mood buruk, rasa tidak puas hati;
produktiviti buruh yang rendah;
pusing ganti kakitangan.

Fungsi konflik yang merosakkan dicerminkan dalam iklim psikologi organisasi dan budaya korporat. Malah pekerja yang tidak terlibat dalam konfrontasi antara pihak mengalami ketidakselesaan. Sekiranya anda melihat tanda-tanda perselisihan, jangan teragak-agak, jika tidak, anda perlu menghapuskan akibat yang menjejaskan semua proses secara negatif.

Akibat yang membina termasuk: rasa penglibatan dalam menyelesaikan kesukaran; kecenderungan pihak-pihak untuk bekerjasama; penghuraian masalah oleh ahli kumpulan; memberi perhatian kepada situasi yang mencetuskan interaksi konflik. Lebih mudah untuk mencapai hasil yang positif jika beberapa orang terlibat dalam konflik, bukannya kumpulan orang.

Fungsi membina dan merosakkan konflik jarang bersilang. Orang yang berfikiran negatif, yang kedudukannya tidak berasas, tidak cuba berinteraksi dengan lawan mereka dan menggunakan teknik penindasan personaliti. Akibatnya tidak penting bagi mereka, kerana mereka mengejar matlamat peribadi.

Hentikan konflik yang merosakkan pada peringkat kejadiannya. Ajar pekerja untuk berinteraksi, menyelesaikan masalah dengan aman, dan mengawal emosi. Jalankan latihan yang membantu anda memahami rakan sekerja anda. Elakkan situasi yang menimbulkan kesukaran dalam hubungan kakitangan.

Konflik yang membina dan merosakkan: satu contoh

Penyelidikan, analisis, ulasan

Kaedah dan teknik yang dibentangkan akan membantu menyelesaikan konflik yang merosakkan. Anda akan menghapuskan negatif dan emosi negatif antara pihak yang berkonfrontasi dan membantu mereka memahami sebab sebenar perselisihan itu. Setiap peserta akan dapat melihat situasi melalui kaca mata pihak lawan. Akibatnya, pihak yang berkonflik sendiri akan membangunkan penyelesaian yang berkesan dan mencari kompromi...

Mengurus konflik yang membina dan merosakkan

Berbual dengan kedua-dua pihak. Jika seorang pekerja merosakkan corak tingkah laku dalam konflik, tidak membuat hubungan dengan lawan anda, bercakap dengannya secara berasingan supaya tidak memburukkan keadaan. Sebaik sahaja anda telah mengenal pasti punca perselisihan itu, hapuskannya.

Contoh konflik yang membina dan memusnahkan

Jangan mengambil sikap tunggu dan lihat - bertindak, gunakan kaedah yang berkesan untuk menyelesaikan masalah. Jika tidak, peserta lain akan ditarik ke dalam konflik, yang akan mencetuskan perang korporat sebenar.

Jika pekerja tidak membuat hubungan dan tidak mahu mencari kompromi, kenal pasti penceroboh. Gunakan kaedah pengaruh radikal, tetapi mengambil kira keperluan Kod Buruh Persekutuan Rusia. Teguran dan denda boleh dikeluarkan apabila tindakan pekerja melanggar disiplin buruh atau norma undang-undang.

Apabila berkomunikasi dengan pihak yang bercanggah, ikuti beberapa peraturan:

Tunjukkan kekangan. Perlu diingat bahawa dalam konflik seseorang dikuasai oleh emosi. Bercakap dengan pekerja dengan teliti dan bijaksana.
Jangan tergesa-gesa membuat janji dan kesimpulan. Hanya selepas menyemak fakta dan kenyataan, fahami keadaan, dan ambil tindakan.
Dengarkan kedua-dua pihak, bukan hanya mangsa. Biar saya bercakap.
Jangan terlalu tinggi tahap kesedaran anda. Ingat bahawa keberkesanan komunikasi dari bawah ke atas adalah rendah.

Sekiranya peranan konflik yang merosakkan adalah jelas, pertimbangkan semula sikap anda terhadap orang bawahan anda. Merumus dengan jelas keperluan untuk kakitangan, nyatakan kaedah ganjaran dan hukuman. kawal selia peraturan tingkah laku dalam organisasi, gaya komunikasi dengan rakan sekerja. Gunakan mekanisme penyelarasan untuk mematuhi prinsip kesatuan perintah.

Jangan gunakan kaedah yang merosakkan penyelesaian konflik. Tunjukkan kuasa, tetapi jangan menindas orang. Apabila menyelesaikan sesuatu situasi, jangan tunjukkan sikap peribadi terhadap kakitangan, jika tidak masalah akan menjadi lebih teruk. Jujurlah dengan diri sendiri dan pekerja lain.

Dalam fikiran ramai orang, konflik dikaitkan dengan fenomena negatif semata-mata: peperangan dan revolusi, persengketaan awam dan skandal. Oleh itu, sebagai peraturan, konflik dibentangkan sebagai fenomena yang tidak diingini dan berbahaya. Pada hakikatnya, ini tidak selalu berlaku. Akibat konflik boleh menjadi negatif dan positif.

Oleh itu, persoalan tempat dan peranan konflik dalam kehidupan individu, kumpulan sosial, organisasi dan masyarakat secara keseluruhannya adalah signifikan. Bukan tanpa alasan bahawa pemikir Dunia Purba dan Zaman Pertengahan melihat dalam konflik cara tertentu untuk saling memahami dan persetujuan yang baik. Pada zaman moden, kebanyakan mereka yang meletakkan asas untuk konflikologi menunjukkan konflik sebagai cara untuk menyelesaikan percanggahan sosial dan mengekalkan keseimbangan dalam susunan sosial. Pada peringkat sekarang, kedua-dua kutukan konfrontasi bermusuhan di mana-mana peringkat dan pengiktirafan peranan penting konflik yang diselesaikan secara aman dalam mewujudkan persefahaman dan kerjasama antara orang ramai jelas dibezakan.

Untuk menjelaskan fungsi konflik sosial, seseorang harus beralih, pertama sekali, kepada konsep "fungsi". Dalam sains sosial fungsi bermaksud makna dan peranan yang dilakukan oleh sesuatu institusi sosial atau proses sosial persendirian berhubung dengan keperluan sistem sosial pada peringkat organisasi yang lebih tinggi atau kepentingan komuniti konstituennya, kumpulan sosial dan individu. Selaras dengan ini, di bawah fungsi konflik kita akan memahami peranan yang dimainkan oleh konflik berhubung dengan masyarakat dan pelbagai formasi strukturnya: kumpulan sosial, organisasi dan individu. Oleh itu, fFungsi konflik menyatakan, di satu pihak, tujuan sosialnya, dan di pihak yang lain- pergantungan yang timbul antaranya dengan komponen kehidupan sosial yang lain. Dalam kes pertama, akibat konflik diambil kira, dalam kedua - arah hubungan subjek konflik hubungan sosial.

Konflik adalah salah satu fenomena yang tidak boleh dinilai dengan jelas. Ia bertindak sebagai cara interaksi sosial dalam keadaan ketegangan yang memuncak antara orang, apabila pandangan, kedudukan dan kepentingan yang tidak serasi didedahkan, dan terdapat konfrontasi antara pihak yang mengejar matlamat yang jauh dari satu sama lain. Secara semula jadi, konflik boleh menjadi pembawa kedua-dua kecenderungan kreatif dan merosakkan, menjadi baik dan jahat pada masa yang sama, membawa manfaat dan kemudaratan kepada pihak yang terlibat.

Oleh itu, fungsinya dicirikan dengan mengambil kira akibat positif dan negatif. Keputusan konflik yang positif dan berguna secara fungsional dianggap sebagai penyelesaian kepada masalah yang menimbulkan percanggahan dan menyebabkan pertembungan, dengan mengambil kira kepentingan dan matlamat bersama semua pihak, serta mencapai persefahaman dan kepercayaan, mengukuhkan perkongsian dan kerjasama, mengatasi konformisme, merendah diri, dan keinginan untuk keunggulan. Akibat konflik yang negatif dan tidak berfungsi termasuk ketidakpuasan hati orang ramai terhadap sebab yang sama, menarik diri daripada masalah yang mendesak, meningkatkan permusuhan dalam hubungan interpersonal dan antara kumpulan, melemahkan perpaduan di kalangan pekerja, dsb.

Dari segi kandungannya, fungsi konflik meliputi kedua-dua bidang material (berkaitan dengan kepentingan ekonomi, faedah atau kerugian) dan sfera rohani dan moral (boleh meningkatkan atau melemahkan aktiviti sosial, menggalakkan atau menyekat keyakinan, inspirasi orang). Semua ini memberi kesan emosi terhadap keberkesanan aktiviti bersama dan boleh memudahkan atau menyukarkan proses pengurusan sesebuah organisasi. Kehidupan membentangkan fakta yang tidak terkira banyaknya yang mengesahkan kepelbagaian fungsi konflik dari segi hala tuju, akibat yang bermanfaat dan berbahaya.

Terdapat fungsi konflik yang jelas dan terpendam (tersembunyi). eksplisit fungsi konflik Fungsi konflik dicirikan oleh fakta bahawa akibatnya bertepatan dengan matlamat yang diisytiharkan dan dikejar oleh penentang konflik. Sebagai contoh, kerajaan Rusia, memulakan operasi ketenteraan dengan formasi penyamun "Chechen", mengumumkan pembubaran mereka. Fungsi jelas konflik itu juga adalah kemenangan pelombong dalam konflik mereka dengan pentadbiran, jika mereka mengejar matlamat ini dengan tepat.

Tersembunyi(terpendam) fungsi konflik - apabila akibatnya didedahkan hanya dari semasa ke semasa dan yang, pada tahap tertentu, berbeza daripada niat yang diisytiharkan sebelum ini oleh pihak yang terlibat dalam konflik. Fungsi terpendam juga boleh dinyatakan dalam fakta bahawa akibatnya secara amnya mungkin tidak dijangka dan tidak memenuhi matlamat pihak yang berkonflik. Oleh itu, tiada seorang pun daripada peserta dalam konflik "Chechen" membayangkan bahawa semasa itu loji pemprosesan minyak, yang terdapat sejumlah besar di republik itu, akan dimusnahkan, dan akibatnya, akan ada bahaya bencana alam sekitar bukan. hanya di Chechnya, tetapi juga di luar sempadannya. Pelombong yang mogok, yang menuntut kerajaan negara pada akhir 1980-an - awal 1990-an membatalkan perintah negara dan memberi mereka peluang untuk bebas membuang keuntungan, melakukan banyak perkara untuk mereformasi masyarakat, tetapi mereka tidak membayangkan bahawa sudah dalam akhir tahun 1990-an akan menuntut pengembalian perintah kerajaan.

Dari sudut fungsi, konflik sudah memadai kontroversi fenomena. Dengan memasuki konfrontasi, orang boleh mencapai matlamat mereka. Tetapi selalunya sukar untuk meramalkan walaupun akibat yang tidak terlalu jauh yang akan berlaku. Selain itu, akibatnya boleh menjadi positif dan negatif bagi pihak yang berkonflik. Seorang pekerja yang telah menjalin hubungan yang bercanggah dengan pentadbiran boleh mencapai matlamat segeranya, sebagai contoh, pembayaran pampasan untuk ketidakhadiran paksa. Tetapi selepas beberapa lama, ini mungkin diikuti dengan pemecatan beliau dari kerja atas alasan yang munasabah. Bagi pekerja yang dipecat, ini kemungkinan besar akan menjadi fungsi terpendam konflik dan fungsi negatif pada masa itu. Tetapi selepas ini dia boleh mendapat pekerjaan yang lebih menarik dari sebelumnya. Dan kemudian ini akan menjadi fungsi terpendam positif konflik. Dalam kes ini, mereka sering berkata "tidak akan ada kebahagiaan, tetapi nasib malang akan membantu."

Oleh itu, kedua-dua fungsi konflik yang jelas dan terpendam boleh menjadi kedua-dua negatif dan positif, iaitu, ia boleh mempunyai dwi watak. Jika fungsi konflik adalah positif untuk pesertanya, kita bercakap tentang berfungsi konflik, jika tidak tidak berfungsi konflik, yang hasilnya negatif untuk pesertanya, dan yang mana mereka tidak dikira.

Perlu ditekankan terutamanya bahawa penilaian fungsi konflik sebagai positif atau negatif sentiasa dibawa khusus watak. Dari sudut pandangan satu subjek konflik, ia boleh dianggap sebagai positif, dari sudut pandangan yang lain - sebagai negatif. Dengan kata lain, terdapat relativiti subjektif dalam menilai sifat fungsi konflik. Di samping itu, konflik yang sama dalam hubungan yang berbeza dan pada masa yang berbeza boleh dinilai dari kedudukan yang berbeza atau malah bertentangan. Ini menunjukkan sifat relativistik fungsi konflik. Oleh itu, Revolusi Sosialis Oktober, serta kemenangan pada awal 1990-an kuasa yang bertindak di bawah slogan reformasi, di negara kita dilihat secara berbeza pada masa yang berbeza dan oleh lapisan sosial yang berbeza.

Semua ini menunjukkan bahawa konflik- ini adalah fenomena yang bertentangan secara fungsional, dan hubungan antara fungsi positif dan negatifnya mesti sentiasa dipertimbangkan secara khusus. Jika kita beringat kriteria objektif penilaian terhadap fungsi konflik, maka secara umum dapat dikatakan bahawa konflik sosial adalah bersifat fungsional jika ia menyumbang kepada pembangunan sistem sosial yang lebih luas. Untuk konflik intrapersonal ia akan menjadi seseorang, untuk konflik interpersonal ia akan menjadi kumpulan, dsb. Namun, dalam hal ini, tidak semuanya berjalan lancar. Untuk seseorang harus sentiasa mengingati kos (harga konflik) yang dikaitkan dengannya. Oleh itu, organisasi yang merealisasikan matlamatnya melalui intensifikasi kerja dan kesihatan orang ramai; tentera yang menang kerana kekalahan besar, dsb. - ini adalah contoh yang menunjukkan bahawa kemenangan dalam konflik boleh menjadi Pyrrhic. Oleh itu, dalam kes ini juga, kita berhadapan dengan ketidakkonsistenan fungsi konflik - tidak semua yang memberi manfaat kepada pembangunan sistem sosial yang lebih luas berfungsi untuk unsur konstituennya.

Walau bagaimanapun, walaupun semua sifat relatif penilaian fungsi konflik, mengikut makna, kepentingan dan peranan mereka boleh dibahagikan kepada dua kumpulan:

fungsi konstruktif (positif) konflik;

fungsi konflik (negatif) yang merosakkan.

Fungsi konstruktif konflik

Semua fungsi konflik yang membina (dan juga negatif), dengan tahap konvensyen tertentu dan demi kemudahan penyampaian bahan, boleh dibahagikan kepada: fungsi umum konflik yang berlaku di pelbagai peringkat sistem sosial; fungsi konflik di peringkat peribadi, yang berkaitan dengan kesan konflik secara langsung kepada individu.

Punca konflik yang membina:

Keadaan kerja yang tidak menguntungkan;

Sistem saraan yang tidak sempurna;

Kelemahan dalam organisasi kerja;

Kerja tidak berirama;

Kerja lebih masa;

Peninggalan dalam teknologi (terutamanya yang menyebabkan pendapatan pekerja menderita, dan bukan salahnya);

Ketidakkonsistenan hak dan tanggungjawab;

Kurang kejelasan dalam pengagihan tanggungjawab, khususnya, huraian kerja yang tidak berkesan, terlalu kabur atau ketinggalan zaman;

Tahap buruh dan disiplin eksekutif yang rendah;

Struktur organisasi yang terdedah kepada konflik (iaitu, kondusif kepada konflik).

Nampaknya wajar untuk memberi tumpuan kepada fungsi positif konflik sosial. Fungsi konstruktif dinyatakan seperti berikut.

1. Konflik ialah cara untuk mengesan dan menyelesaikan percanggahan dan masalah dalam masyarakat, organisasi atau kumpulan. Di samping itu, konflik menunjukkan bahawa percanggahan ini telah mencapai kematangan yang besar dan perlu mengambil langkah segera untuk menghapuskannya. Oleh itu, setiap konflik memenuhi bermaklumat berfungsi, memberikan dorongan tambahan kepada kesedaran tentang kepentingan diri sendiri dan kepentingan orang lain dalam konfrontasi.

Fungsi maklumat mempunyai dua perspektif - memberi isyarat (kepimpinan memberi perhatian kepada konflik yang berlaku dan berusaha untuk mencegah peningkatannya) dan komunikatif (pihak yang bercanggah memerlukan maklumat yang membolehkan mereka membuat kesimpulan tentang tindakan lawan mereka dan sumber yang dia ada). Lebih banyak jumlah maklumat tentang faktor dan punca, kepentingan dan matlamat entiti yang bertentangan, lebih luas peluang untuk mencari jalan untuk menyelesaikan konflik.

2. Konflik adalah satu bentuk penyelesaian percanggahan. Perkembangannya membantu menghapuskan kekurangan dan kesilapan dalam organisasi sosial yang membawa kepada konflik.

3. Konflik menggalakkan meredakan ketegangan sosial dan menghapuskan situasi yang tertekan, membantu "melepaskan angin", meredakan keadaan dan melegakan ketegangan yang terkumpul.

4. Fungsi integratif. Konflik boleh dilakukan integratif, menyatukan fungsi. Dalam menghadapi ancaman luar, kumpulan itu menggunakan semua sumbernya untuk bersatu dan menghadapi musuh luar. Di samping itu, tugas menyelesaikan masalah yang timbul menyatukan orang ramai. Dalam mencari jalan keluar daripada konflik, persefahaman bersama dan rasa penglibatan dalam menyelesaikan masalah bersama dibangunkan. Konflik menjejaskan hubungan antara kepentingan individu, kumpulan dan kolektif, menggalakkan pembentukan kumpulan, dan penubuhan dan pengekalan sempadan kumpulan.

5. Penyelesaian konflik membawa kepada penstabilan sistem sosial, kerana dalam kes ini punca ketidakpuasan hati dihapuskan. Pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, yang diajar oleh "pengalaman pahit," pada masa hadapan akan lebih cenderung untuk bekerjasama daripada konflik. Di samping itu, penyelesaian konflik boleh mengelakkan konflik yang lebih serius yang mungkin berlaku jika konflik itu tidak berlaku.

6. Ciri inovatif. Konflik bertambah kuat Dan merangsang kreativiti kumpulan, menyumbang kepada penggemblengan tenaga untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi subjek. Dalam proses mencari cara untuk menyelesaikan konflik, analisis situasi sukar dipergiatkan, pendekatan baru, idea, teknologi inovatif, dan lain-lain dibangunkan.

Konflik adalah sejenis dorongan untuk mengatasi halangan kepada pembangunan ekonomi dan sosial sesebuah organisasi. Di bawah pengaruh konfrontasi atau akibat pemberhentiannya, transformasi tertentu keadaan hubungan interpersonal berlaku. Konflik yang diselesaikan dengan betul meningkatkan ciri-ciri psikologi dalam organisasi, membangunkan aktiviti sosial akibat peningkatan perpaduan, meningkatkan tahap pengenalan setiap orang yang mempunyai matlamat bersama dan kepuasan pekerja dengan keahlian dalam organisasi, saling mempercayai dan menghormati.

7. Konflik boleh menjadi cara menjelaskan imbangan daya kumpulan sosial atau komuniti dan dengan itu boleh memberi amaran terhadap konflik yang lebih merosakkan seterusnya.

Sains pengurusan moden adalah berdasarkan fakta bahawa walaupun dalam organisasi dengan pengurusan yang berkesan, beberapa konflik bukan sahaja mungkin, tetapi juga wajar. Sudah tentu, konflik tidak selalu mempunyai akibat positif, tetapi dalam banyak situasi ia membantu untuk mendedahkan kepelbagaian sudut pandangan, memberikan maklumat tambahan, dsb. Ini menjadikan proses membuat keputusan kumpulan lebih berkesan, membolehkan pekerja menyatakan pendirian mereka (dengan itu memenuhi keperluan orang ramai untuk pengiktirafan), dan membantu mengoptimumkan pelaksanaan rancangan dan projek.

Konflik boleh berfungsi sebagai cara untuk kemunculan norma komunikasi baru antara orang atau membantu mengisi norma lama dengan kandungan baharu. Konflik juga mempengaruhi ciri-ciri personaliti.

Konflik boleh dilakukan fungsi kognitif terhadap orang yang mengambil bahagian di dalamnya. Dalam situasi kritikal (kewujudan) yang sukar, watak sebenar, nilai dan motif tingkah laku orang didedahkan; Bukan kebetulan mereka berkata "kawan adalah kawan yang memerlukan." Keupayaan untuk mendiagnosis kekuatan musuh juga berkaitan dengan fungsi kognitif.

pengetahuan diri Dan harga diri yang mencukupi personaliti. Ia boleh membantu anda menilai kekuatan dan kebolehan anda dengan betul, serta mengenal pasti aspek baharu yang tidak diketahui sebelum ini bagi watak seseorang. Ia juga boleh mengukuhkan watak dan menyumbang kepada kemunculan kualiti baru, seperti rasa bangga, maruah, dll.

Konflik boleh membantu menyingkirkan daripada sifat perwatakan yang tidak diingini, contohnya, perasaan rendah diri, rendah diri, kehambaan, dsb.

Konflik adalah faktor yang paling penting sosialisasi seseorang, perkembangannya sebagai seorang. Dalam konflik, seseorang individu dalam tempoh masa yang agak singkat boleh memperoleh sebanyak mungkin pengalaman hidup yang mungkin tidak pernah diterimanya di luar konflik.

Konflik adalah faktor penting adaptasi seseorang dalam kumpulan, kerana ia adalah konflik bahawa orang mendedahkan diri mereka ke tahap yang paling besar dan seseorang boleh mengatakan dengan yakin siapa itu. Dan kemudian keperibadian itu sama ada diterima oleh ahli kumpulan, atau, sebaliknya, ditolak oleh mereka. Dalam kes kedua, sudah tentu, tiada penyesuaian berlaku.

Konflik boleh membantu menyelesaikan ketegangan mental dalam kumpulan, hilangkan tekanan untuk pesertanya jika konflik diselesaikan secara positif untuk orang itu. Jika tidak, ketegangan dalaman ini mungkin akan bertambah teruk.

Konflik boleh berfungsi sebagai satu cara untuk memenuhi bukan sahaja keperluan primer, tetapi juga keperluan sekunder individu, sebagai cara untuk kesedaran diri dan peneguhan diri. Bukan kebetulan bahawa A.S. Pushkin menulis bahawa "ada keghairahan dalam pertempuran."

Memetik Samuel Huntington, pengarang teori konflik tamadun yang terkenal:“Bukan masyarakat yang mampu melakukan revolusi yang sakit, tetapi masyarakat yang tidak mampu melakukannya.” Adakah kerana kita tidak mampu untuk membantah bahawa kita adalah masyarakat yang sakit dan mungkin juga sudah mati! Oleh itu, penunjuk penting kesejahteraan sosial sesebuah masyarakat kerana kekerapan dan skop tindakan bantahan harus dianggap lebih sebagai penunjuk daya maju masyarakat sivil yang baru muncul, di mana hak dan kebebasan asas demokrasi terjamin, daripada penunjuk kesediaan rakyat untuk penggulingan ganas rejim pemerintah.

Fungsi konflik yang merosakkan

Semua fungsi konflik yang merosakkan juga boleh dibahagikan kepada fungsi umum dan fungsi konflik di peringkat peribadi. Mereka menampakkan diri mereka di pelbagai peringkat sistem sosial dan dinyatakan dalam akibat berikut.

Konflik mungkin berkaitan dengan dengan cara ganas penyelesaiannya, mungkin terdapat kehilangan besar nyawa dan kerugian material akibatnya. Selain pihak yang terlibat dalam konflik ketenteraan, orang awam juga mungkin menderita.

Konflik boleh membawa pihak lawan (masyarakat, kumpulan sosial, individu) kepada keadaan ketidakstabilan Dan kekacauan.

Konflik boleh menyebabkan perlahankan kepantasan pembangunan sosial, ekonomi, politik dan kerohanian masyarakat. Lebih-lebih lagi, ia boleh menyebabkan genangan dan krisis pembangunan sosial, kemunculan rejim diktator dan totalitarian.

Konflik boleh menyumbang perpecahan masyarakat, kemusnahan komunikasi sosial dan pengasingan sosiobudaya entiti sosial dalam sistem sosial.

Konflik itu mungkin disertai dengan peningkatan sentimen awam pesimisme dan keruntuhan akhlak.

Konflik boleh menyebabkan konflik baru yang lebih merosakkan.

Konflik dalam organisasi sering membawa kepada pengurangan tahap organisasi sistem, penurunan disiplin dan kecekapan.

Fungsi konflik yang merosakkan, yang ditunjukkan pada peringkat peribadi, dinyatakan dalam akibat berikut.

Konflik boleh berlaku negatif kesan terhadap iklim sosio-psikologi dalam kumpulan. Oleh itu, perasaan tertekan, pesimisme dan kebimbangan mungkin muncul, membawa individu kepada keadaan tekanan.

Konflik boleh menyebabkan kekecewaan dalam keupayaan dan kebolehan mereka, untuk tidak mengenal pasti individu.

Konflik boleh menyebabkan perasaan tidak menentu dalam diri sendiri, hilangnya motivasi terdahulu dan kemusnahan orientasi nilai dan corak tingkah laku sedia ada. Dalam kes yang paling teruk, konflik boleh mengakibatkan kekecewaan dan kehilangan kepercayaan terhadap cita-cita terdahulu. Dan ini boleh membawa akibat yang sangat serius - tingkah laku menyimpang dan, sebagai kes yang melampau, bunuh diri. Tidak ada keraguan tentang hubungan rapat dalam masyarakat kita pada tahun 1990-an dengan fenomena seperti peningkatan dalam jumlah konflik sosial, tingkah laku menyimpang dan bunuh diri. Dari segi bunuh diri, khususnya, negara kita pada hari ini berada di antara yang pertama di dunia.

Konflik boleh menyebabkan penilaian negatif seseorang rakan kongsinya dalam aktiviti bersama, kekecewaan terhadap rakan sekerjanya dan rakan-rakan baru-baru ini.

Sebagai tindak balas kepada konflik, seseorang boleh "menghidupkan" mekanisme pertahanan sambil menunjukkan tingkah laku komunikasi negatif, seperti:

berundur - senyap, kurang semangat, pengasingan individu dalam kumpulan;

maklumat yang menakutkan - kritikan, kutukan, demonstrasi keunggulan terhadap ahli kumpulan lain;

formalisme yang ketat - kesopanan formal, literalisme, pembentukan norma dan prinsip tingkah laku yang ketat dalam kumpulan, memantau orang lain;

menjadikan perkara itu sebagai jenaka (prinsip ini dalam banyak cara bertentangan dengan yang sebelumnya);

perbualan mengenai topik yang tidak berkaitan dan bukannya perbincangan perniagaan tentang masalah;

pencarian berterusan untuk mereka yang perlu dipersalahkan, mencela diri sendiri atau menyalahkan ahli pasukan untuk semua masalah.

Manifestasi fungsi konflik yang merosakkan adalah sangat pelbagai. Konflik intrapersonal, sebagai contoh, menimbulkan keadaan ketidakselesaan psikologi, yang seterusnya melibatkan beberapa siri akibat negatif dan, dalam kes yang melampau, boleh membawa kepada kemusnahan individu. Di peringkat kumpulan, konflik boleh mengganggu sistem komunikasi dan perhubungan, melemahkan perpaduan orientasi nilai, mengurangkan perpaduan kumpulan dan akhirnya mengurangkan kecekapan kumpulan secara keseluruhan. Begitu juga, fungsi konflik yang merosakkan menunjukkan diri mereka dalam hubungan antara kumpulan. Perhatikan bahawa pengaruh yang merosakkan konflik boleh berlaku pada setiap peringkat evolusinya: peringkat situasi konflik objektif, peringkat kesedarannya oleh pihak-pihak, peringkat tingkah laku konflik, serta pada peringkat penyelesaian konflik. Kesan kemusnahan konflik biasanya sangat teruk pada peringkat tingkah laku konflik dan tindakan konflik.

Ini adalah akibat disfungsi utama konflik, yang (seperti akibat fungsi) saling berkaitan dan bersifat khusus dan relatif. Di sini adalah wajar untuk mengingati kedudukan yang terkenal: tidak ada kebenaran abstrak, kebenaran sentiasa konkrit. Kemenangan satu paling kerap bermakna kekalahan yang lain.

Anda juga boleh menyerlahkan beberapa fungsi, mempunyai, khususnya, kepentingan yang paling ketara dalam pengurusan organisasi dan tingkah laku kakitangan.

Integrasi kakitangan . Mencapai kesan penyepaduan mempengaruhi kemampanan dan kestabilan sistem sosial, pembentukan dan penyatuan kumpulan, hubungan antara kepentingan individu dan kolektif, dan penyesuaian semula mekanisme pengurusan. Integrasi menang dalam situasi tertentu apabila konflik membawa kepada penyatuan usaha bersama berdasarkan penyelarasan kepentingan bersama, dan kalah jika konflik menyebabkan kerosakan yang sukar dibaiki kepada organisasi dan perpaduan pasukan.

Jom rujukcontoh seterusnya . Pertengkaran berlaku di bahagian pemasaran syarikat, yang meningkat menjadi konflik emosi yang teruk: salah seorang pekerja memanggil yang lain - pakar dengan pendidikan kejuruteraan dan ekonomi dan pengalaman kerja praktikal yang luas - perkataan yang menyinggung "hack", yang bermaksud bahawa dia, tidak berpuas hati dengan gajinya yang tinggi, Dia sentiasa mengambil berat tentang membuat wang tambahan secara sampingan dan mengalihkan sebahagian daripada tanggungjawab langsungnya kepada rakan sekerjanya. Kakitangan jabatan memberikan sokongan mesra kepada "pembuat masalah", dan pengurusan syarikat terpaksa memindahkan lawannya ke pekerjaan lain.

Konflik, jelas, tidak datang tanpa akibat negatif - keperluan untuk mencari pengganti yang sesuai untuk pekerja berpengalaman. Tetapi keputusan positif berlaku, kerana pekerja jabatan itu menunjukkan solidariti dengan rakan sekerja yang bertindak sebagai jurucakap untuk kepentingan bersama, mengutuk sikap tidak bertanggungjawab terhadap perniagaan dan keinginan untuk keuntungan untuk diri mereka sendiri dengan mengorbankan orang lain. Dan ini mengukuhkan lagi perpaduan mereka dan meningkatkan kepentingan peraturan tingkah laku kumpulan. Ini sering berlaku dalam kehidupan.

Konflik dalam kumpulan biasanya mempunyai pengakhiran yang positif, membolehkan anda mempelajari pengajaran berguna daripada kesilapan dan kesilapan ahli kumpulan, menstabilkan hubungan mereka, mengukuhkan kerjasama, mengorientasikan semua orang untuk mematuhi piawaian tingkah laku yang sama, meningkatkan tahap keyakinan sosial dan etika perniagaan, yang akhirnya memastikan kesepaduan dan peningkatan kerjasama produktiviti.

Konflik seperti ini jelas menunjukkan kecenderungan ke arah aspirasi individu atau tindakan kolektif. Dalam hal ini, adalah wajar untuk mengingati bahawa individualisme dalam tingkah laku dan kedudukan hidup paling kerap dirasai apabila keinginan semula jadi seseorang untuk penegasan diri dinaikkan kepada kemuliaan individu yang mutlak, dan kesombongan membayangi sifat mementingkan diri sendiri, kehendak diri, dan kecenderungan untuk anarki. Lawan dari individualisme dan bahkan pengasingan korporat kumpulan sempit adalah kolektivisme, ditanam secara sihat, yang tidak menerima penentangan seseorang individu terhadap satu atau komuniti lain, hasil daripada pengiktirafan keperluan untuk menggabungkan kumpulan secara harmoni (kolektif) dan kepentingan peribadi, mengutuk dan menolak mementingkan diri sendiri, mementingkan diri sendiri, mementingkan diri sendiri.

Mengaktifkan hubungan sosial . Menjadikan interaksi manusia dan perhubungan mereka lebih dinamik dan mudah alih mempengaruhi kadar pembangunan sosio-ekonomi dalam masyarakat dan dalam organisasi individu, dan menentukan satu atau satu lagi tahap semangat perniagaan.

Pembentukan komuniti sebagai kumpulan orang yang benar-benar wujud, tetap secara empirik, agak bersatu dan bertindak secara bebas adalah akibat daripada hubungan langsung dua atau lebih individu. Individu tertarik kepada perpaduan dengan keperluan untuk hubungan sebenar atau berpotensi, termasuk memenuhi keperluan, menggunakan sumber dan mencapai matlamat, termasuk kerjasama dalam aktiviti kerja, kebetulan minat, simpati bersama atau, sebaliknya, antipati umum terhadap orang lain. Terdapat kedua-dua persatuan massa dalam bentuk gerakan sosial, persatuan profesional dan lain-lain, dan komuniti kumpulan, yang, dengan mengambil kira aspirasi semua orang, diadakan bersama oleh panggilan untuk bertindak bersama.

Bagi mana-mana kumpulan, perpaduan, ukuran daya tarikan antara satu sama lain dan kumpulan secara keseluruhan, adalah penting. Asas asas tarikan sedemikian dibentuk, pertama, oleh daya tarikan matlamat persatuan, dan kedua, oleh persamaan pandangan dan orientasi nilai ahli-ahlinya, keberkesanan dan kemudahan hubungan kumpulan. "Mereka yang berada dalam bot yang sama," sekurang-kurangnya, harus dipandu oleh prinsip perpaduan dan kerjasama perniagaan yang diterima umum, menambah kepada mereka keperluan khusus kumpulan tertentu ini.

Contohnya adalah kolektif kerja, iaitu, sebagai peraturan, komuniti sosial yang padat, agak stabil yang timbul dalam perusahaan (organisasi, institusi) yang berasingan. Ia biasanya menghimpunkan orang yang berminat dalam usaha bersepadu untuk mencapai matlamat yang bermanfaat secara sosial dan penting secara peribadi. Ciri-ciri utamanya adalah, dalam satu pihak, yang dipanggil buruh gabungan, i.e. aktiviti bersama yang memenuhi keperluan masyarakat dan setiap ahli pasukan, dan sebaliknya, menyepadukan matlamat, prinsip dan norma moral, perpaduan organisasi dan fungsi, keadaan dan kaedah interaksi yang boleh diterima secara umum.

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa perpaduan yang dicapai, prinsip penyatuan dalam pasukan, membawa risiko menggantikan keegoan individu dengan keegoan kumpulan, yang dinyatakan dengan sikap antipati, permusuhan, permusuhan dan juga kebencian terhadap kumpulan lain (kolektif). Pakar psikologi mentakrifkan fenomena ini sebagai "kesan pilih kasih kumpulan," i.e. satu bentuk sokongan, naungan dan naungan tertentu, yang bermaksud kecenderungan yang ditunjukkan secara praktikal untuk memihak kepada kumpulan sendiri berbanding, atau bahkan merugikan, yang lain, untuk menarik, seolah-olah, garis pemisah antara "kita" dan " orang yang tidak dikenali”. Ini sering menjadi punca ketegangan sosial dan membawa kepada pertembungan antara kumpulan.

Mereka juga cuba mewajarkan perlanggaran seperti ini, berhujah kira-kira seperti berikut: mana-mana persatuan, terutamanya formal, memerlukan persetujuan dalam kumpulan. Pada masa yang sama, dalam perjalanannya ia tidak dapat tidak menghadapi sekatan yang menghalang pengukuhan perpaduan; "jalan keluar" emosi negatif diperlukan, dan ia didapati dalam manifestasi niat jahat dan juga permusuhan terhadap kumpulan "asing".

Keadaan semasa di Rusia, dengan mengambil kira keadaan krisis ekonomi negara, kegagalan dalam dasar sosial negara, dan ubah bentuk moral masyarakat, mewujudkan latar belakang yang sangat bercanggah yang menggalakkan perpecahan antara kumpulan. Hubungan pasaran yang sentiasa berkembang, perbezaan dalam jumlah dan bentuk pemilikan, perbezaan pendapatan yang ketara menyebabkan persaingan dalam dan antara pasukan, memperhebatkan percanggahan antara pekerja dalam pelbagai sektor ekonomi, menimbulkan rasa iri kepada mereka yang telah mencapai kemakmuran yang lebih besar, yang secara semula jadi membawa kepada peningkatan manifestasi keagresifan dan permusuhan.

Dalam perusahaan (organisasi), kumpulan kerja utama dan bahagian individu yang dikaitkan dengan bahagian berlainan rantaian teknologi keseluruhan, serta pemasaran dan subsistem pengurusan lain, boleh ditarik ke dalam orbit konflik antara kumpulan. Sumber konflik sedemikian terletak terutamanya pada keperluan untuk mengagihkan sumber yang hampir selalu terhad, terutamanya material dan kewangan, dalam ketidaksempurnaan struktur organisasi yang dipilih, dalam ketidakseimbangan fungsi jabatan individu, dalam koordinasi yang lemah dalam interaksi mereka. Perbezaan pandangan tentang motivasi kerja, bentuk insentif material dan moral, penyertaan pekerja dalam pengurusan pengeluaran, pemenuhan keperluan kemanusiaan buruh, dan lain-lain juga menjadi medan perbezaan antara kumpulan dan konfrontasi konflik mereka.

Di sinilah masalah "kekal" timbul, katakan, antara mereka yang terlibat dalam pengeluaran langsung dan mereka yang bertanggungjawab memasarkan produk dan mengkaji permintaan pengguna; antara kakitangan pengurusan barisan dan kakitangan; antara pekerja penting dan pekerja perkeranian; antara pemilik, pentadbiran perusahaan dan organisasi kesatuan sekerja, majlis kolektif buruh; antara matlamat kumpulan formal dan persatuan tidak formal. Dalam erti kata lain, keseluruhan rangkaian hubungan sosial yang kompleks dan terjalin dilindungi.

Lebih kerap daripada yang lain, subjek konfrontasi dalam hubungan antara kumpulan adalah pekerja pelbagai perkhidmatan pemeriksaan, yang menjalankan, khususnya, kawalan teknikal, termasuk kualiti produk, penyeliaan kebersihan dan alam sekitar, keselamatan pekerjaan dan pemeriksaan keselamatan kerja, audit dan bentuk lain semakan kewangan dan ekonomi. Disebabkan oleh tugas yang mereka laksanakan, mereka mendapati diri mereka berada di pusat banyak konflik, mereka dicela, tindakan mereka sentiasa dirayu, dan pertikaian dan litigasi yang tidak berkesudahan dilakukan terhadap mereka. Kakitangan perkhidmatan logistik, bekalan tenaga, jabatan pengangkutan dan infrastruktur sosial juga sentiasa dikemukakan sebagai "kambing hitam". Walaupun diketahui bahawa gangguan dalam bekalan bahan mentah dan komponen, dalam bekalan air, haba, gas dan elektrik, dan dalam perkhidmatan sosial untuk pekerja pada masa ini paling kerap berlaku tanpa kesalahan perkhidmatan yang disebutkan. Ia adalah akibat daripada sebab yang lebih umum - penurunan dalam pengeluaran di negara ini, kekurangan pelaburan, ubah bentuk hubungan kewangan dan kredit, kemusnahan sistem hubungan ekonomi yang terdahulu dan penyediaan perkhidmatan sosial.

Tidak dinafikan bahawa konflik antara kumpulan, mengukuhkan hubungan sosial, menaungi hubungan dan interaksi manusia dengan cara yang berbeza. Mereka membawa cas berbilang kutub, yang boleh menjadi positif, meningkatkan konsistensi dan keberkesanan usaha bersama, dan negatif, mengganggu rentak kerja dan semangat kerja dalam organisasi. Akibat konflik tertentu juga konsisten. Ia boleh menggalakkan mobiliti sosial, menyebabkan perubahan ketara dalam status sosial seseorang individu atau kumpulan, mempercepat atau melambatkan proses pembangunan sosio-ekonomi, rohani dan moral.

Membimbangkan tentang sarang ketegangan sosial . Konflik boleh bertindak sebagai alat diagnostik, kerana ia membenarkan seseorang menjejaki kawasan yang tidak berfungsi dalam organisasi dan mendedahkan percanggahan tersebut yang sebaliknya tidak akan disedari dan akan terus memusnahkan serta menggugat kestabilan organisasi. Nilai diagnostik konflik ini telah pun ditunjukkan oleh saintis yang menjalankan penyelidikan di syarikat Glacier. Konflik dalam diri mereka tidak menjadi masalah dalam sesebuah organisasi. Mereka menjadi masalah apabila pengurusan mereka hanya bertujuan untuk membasmi mereka, dan bukan untuk menggunakannya untuk mendiagnosis percanggahan organisasi yang lebih mendalam dan menyelesaikan percanggahan ini dengan tepat.

Jadi, pertemuan konflik membolehkan bukan sahaja menemui masalah yang tidak dapat diselesaikan dan kesilapan serius dalam menjalankan perniagaan, tetapi juga memberi peluang untuk menyatakan secara terbuka keperluan, minat dan aspirasi orang, ketidakpuasan hati atau protes mereka. Biasanya, kemunculan situasi konflik memberi amaran tentang situasi yang tidak menguntungkan dalam organisasi tertentu, mendedahkan dan membuat umum, sebagai contoh, keadaan kerja yang tidak dapat ditoleransi, sewenang-wenangnya pentadbiran, penyalahgunaan pegawai individu, penyelewengan dari demokrasi industri, dll.

Oleh itu, pekerja, bimbang tentang penurunan dalam pendapatannya, bercanggah dengan pengurusan tapak, bengkel atau perusahaan. Pada masa yang sama, dia menunjukkan keadaan kerja yang tidak memuaskan, ketidakadilan dalam pemberian bonus, dll. Ia berlaku bahawa dalam kes sedemikian matlamat egoistik mengambil alih pada sebarang kos untuk memuaskan minat mementingkan diri sendiri. Tetapi lebih kerap, di sebalik situasi yang sama terletak sesuatu yang lebih: keinginan untuk menyelaraskan kerja dan memperbaiki keadaan kerja, secara objektif menyumbang kepada kejayaan operasi perusahaan dan meningkatkan keuntungan. Adalah penting, setelah memahami punca konflik, untuk menilai orientasi fungsinya.

Satu cara inovasi, mempromosikan inisiatif kreatif . Dalam keadaan konflik, orang lebih jelas menyedari kedua-dua kepentingan mereka sendiri dan orang asing kepada mereka, trend objektif dan percanggahan pembangunan sosial, keperluan untuk mengatasi halangan untuk maju dan mencapai faedah maksimum.

Idea asli, yang baru dirumuskan, penolakan tabiat yang tertanam dan tradisi lapuk sering kali menghadapi penolakan, tentangan, dan reaksi negatif. Inovasi - sama ada ciptaan atau cadangan rasionalisasi, bentuk organisasi dan pengurusan buruh yang lebih maju - hampir selalu disertai dengan konflik di mana-mana peringkat, kerana kejayaan dalam perjuangan untuk sesuatu yang baru memerlukan mengatasi pelbagai jenis halangan, pematuhan kepada nilai lama, inersia dan konservatisme. Mereka tidak boleh melakukannya tanpa rasa takut menanggung kerosakan material dan ketakutan sifat berprestij, iri hati primitif terhadap inovator yang berjaya.

Biasanya, konflik merangsang inisiatif, aktiviti kreatif, penggemblengan daya kreatif, mencari pendekatan yang tidak standard untuk menyelesaikan masalah yang kompleks, pilihan optimum daripada pilihan alternatif - pilihan yang akhirnya membawa kepada peningkatan kecekapan kerja bersama. Pada masa yang sama, konflik juga boleh meningkatkan manifestasi niat jahat dalam hubungan antara mereka yang terlibat dalam konfrontasi, menyebabkan rasa tidak puas hati dengan hasil interaksi, kemurungan semangat, "penarikan diri," dan penurunan kecekapan di tempat kerja. Selalunya, keinginan yang tidak terkalahkan untuk sesuatu yang baru, keazaman untuk mengatasi konservatisme, pelbagai jenis kreativiti saintifik, teknikal dan artistik dianggap sebagai manifestasi tingkah laku menyimpang.

Transformasi (transformasi) hubungan interpersonal dan antara kumpulan . Konflik, sambil mempolarisasi kuasa-kuasa yang bertentangan, pada masa yang sama mewujudkan prasyarat untuk penyatuan dan perpaduan mereka secara baharu, dan membantu mengukuhkan rasa hormat dan kepercayaan bersama.

Jom rujuk contoh . Ketua pentadbiran daerah adalah penyokong aktif penubuhan harta persendirian, menjalankan penswastaan dengan jangkaan mewujudkan kelebihan maksimum bagi pemilik tanah, perusahaan, dan semua harta alih dan tak alih. Pengerusi Dewan Undangan Negeri (Duma), sebaliknya, dikenali sebagai penyokong harta awam, menjalankan penswastaan sedemikian rupa untuk memelihara keutamaan harta kolektif dalam semua bentuknya - negeri, perbandaran, koperasi. Selama beberapa tahun, konflik antara pemimpin kedua-dua cabang kerajaan tempatan bukan sahaja menghalang kemajuan penswastaan, tetapi juga keseluruhan pembangunan sosio-ekonomi wilayah itu. Akhirnya, kedua-dua pihak menyedari hakikat ini dan mendapat pengiktirafan bersama tentang keberkesanan ekonomi campuran, ekonomi campuran, dan kesaksamaan (tanpa sebarang kelebihan) semua bentuk harta.

Tidak dinafikan, konflik ini mempunyai akibat negatif, yang dinyatakan dalam mengekang penswastaan dan memperlahankan kadar pembangunan ekonomi dan bidang sosial di rantau ini. Tetapi pada akhirnya, momen positif berfungsi - pencapaian persefahaman dan persetujuan bersama berdasarkan kompromi, kesedaran tentang keperluan untuk menyamakan peluang semua bentuk pemilikan.

Konflik, jika ia berterusan secara sihat, mengukuhkan asas perpaduan dan kerjasama orang yang terlibat dalam perniagaan bersama, memenuhi keperluan mereka untuk maruah diri dan pengiktirafan sosial, dengan itu memastikan pilihan peraturan tingkah laku boleh diterima oleh majoriti. Dalam organisasi tertentu, konflik seperti itu meningkatkan iklim sosio-psikologi dalam pasukan, melemahkan atau menghapuskan sepenuhnya ketegangan, membawa kesan pencegahan untuk membersihkan suasana hubungan interpersonal dan antara kumpulan, dan mewujudkan keadaan yang kondusif untuk mood dan sosial yang baik. optimisme kakitangan.

Jika prinsip negatif mendominasi dalam konflik, konflik seperti itu memalingkan pihak yang bertelagah daripada kerjasama, membina halangan buatan untuk persefahaman bersama, didorong oleh keinginan untuk meneruskan konfrontasi dan, tanpa mengira apa-apa, untuk mendesak sendiri pada apa jua kos. Akibatnya, suasana moral dan psikologi merosot, hubungan antara rakan kongsi dalam sebab yang sama menjadi rumit, dan keyakinan mereka terhadap keselamatan moral mereka apabila berkomunikasi dengan rakan sekerja menjadi lemah.

Maklumat tentang keadaan organisasi, kualiti orang yang terlibat dalam aktiviti bersama . Konflik, sudah tentu, memperkayakan ufuk para peserta dalam konflik dan meningkatkan tahap kesedaran mereka antara satu sama lain, dan boleh berfungsi sebagai sumber pengalaman hidup, cara latihan dan pendidikan, serta menyelidik mood dalam sesuatu perkara tertentu. kumpulan. Situasi konflik mewujudkan peluang tambahan untuk menjadikan maklumat awam yang lebih lengkap dan boleh dipercayai tentang masalah yang perlu diselesaikan dan tentang orang-orang yang bergantung kepada penggunaan langkah-langkah yang sesuai, tentang kualiti intelek, emosi dan kehendak mereka. Pertembungan dalam konflik membolehkan pihak lawan mengenali satu sama lain dengan lebih baik, mencari persefahaman bersama dan "bahasa bersama", dan memperkayakan amalan kerjasama perniagaan.

Kesedaran yang lebih lengkap, yang dicapai melalui penyingkapan konflik, menyumbang kepada penubuhan komunikasi biasa, pengenalpastian idea-idea bersama tentang keadaan sebenar hal ehwal, dan penyelarasan kepentingan dan kewajipan bersama pihak-pihak. Dan ini, seterusnya, boleh menimbulkan hubungan mesra, dialog yang sama, keterbukaan dalam pertukaran pendapat yang berbeza, yang perlu dan hampir selalu berguna supaya setiap orang lebih memahami peserta lain dalam konflik, motif tingkah laku mereka, potensi kebolehan yang mereka miliki.

Pencegahan (pencegahan) konfrontasi yang merosakkan. Dengan mencapai penahanan antara pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, menyelesaikan perselisihan yang timbul dan memburukkan lagi, adalah mungkin untuk mengelakkan perlanggaran dengan kerosakan material yang ketara dan kerugian moral, perselisihan jangka panjang dalam pasukan, mengetuk seluruh organisasi keluar dari kebiasaannya. Sebagai contoh, perhatian yang tidak mencukupi terhadap penyelesaian pertikaian buruh kolektif yang tepat pada masanya, konflik sosial akibat pembayaran gaji yang tertunda, dan meremehkan prosedur pendamaian boleh mengakibatkan konflik sosial dan buruh secara am sehingga bentuknya yang melampau - mogok.

Jadual 1 memberikan ringkasan orientasi fungsi konflik dalam organisasi.

Jadual 2.Orientasi fungsi konflik dalam organisasi

Fungsi konflik	Arah dan akibat konflik
Fungsi konflik	positif	negatif
Integrasi kakitangan	Melegakan ketegangan dalam hubungan interpersonal dan antara kumpulan; penyelarasan kepentingan individu dan kolektif; pembentukan dan penyatuan kumpulan formal dan tidak formal; mendalami dan menstabilkan kepentingan bersama	Melemahkan organisasi dan perpaduan pasukan; ketidakseimbangan kepentingan antara individu dan kumpulan; manifestasi ketidakjujuran dan keinginan untuk mendapat manfaat untuk diri sendiri dengan mengorbankan orang lain; mementingkan diri sendiri, kemahuan diri, anarki
Mengaktifkan hubungan sosial	Menjadikan interaksi pekerja lebih dinamik dan mudah alih; mengukuhkan konsistensi dalam mencapai matlamat, perkongsian fungsi dan sosial	Ketidakkonsistenan dalam tindakan orang yang terlibat dalam kerja bersama; melemahkan minat bersama dalam kejayaan bersama; membina halangan kepada kerjasama
Membimbangkan tentang sarang ketegangan sosial	Mengenal pasti masalah yang tidak dapat diselesaikan dan kerja yang merangsang; pengesanan kekurangan dalam keadaan kerja dan perlindungan buruh; pelaksanaan keperluan, minat dan nilai pasukan	Ekspresi tajam ketidakpuasan hati terhadap tindakan pentadbiran; bantahan terhadap penyalahgunaan pegawai individu; meningkatkan ketidakpuasan kerja
Inovasi, promosi inisiatif kreatif	Meningkatkan aktiviti dan motivasi untuk bekerja; merangsang pertumbuhan kelayakan; menggalakkan kreativiti, penyelesaian baharu dan optimum	Mewujudkan gangguan tambahan terhadap aktiviti buruh dan sosial; penindasan semangat perniagaan, semangat dan inisiatif kreatif; mengelakkan penyelesaian alternatif
Transformasi (transformasi) hubungan perniagaan	Mewujudkan iklim sosio-psikologi yang sihat; pengesahan menghormati kerja dan keusahawanan perniagaan; meningkatkan tahap saling mempercayai	Kemerosotan suasana moral dan psikologi: komplikasi proses memulihkan hubungan perniagaan dan perkongsian
Maklumat tentang organisasi dan kakitangannya	Meningkatkan tahap kesedaran pekerja tentang keadaan hal ehwal dalam organisasi; mencari "bahasa biasa"	Peningkatan tingkah laku tidak mesra; mengelakkan kerjasama; halangan kepada dialog dan pertukaran pendapat
Pencegahan konfrontasi	Menyelesaikan perselisihan pendapat atas dasar bersama; melemahkan konfrontasi dalam hubungan sosial dan buruh	Peningkatan ketegangan dan permusuhan; mengelak prosedur perdamaian

Hanya melalui prisma analisis yang teliti dan kesedaran tentang akibatnya, fungsi utama konflik tertentu ditentukan. Selain itu, akibat konflik bergantung kepada banyak faktor objektif dan subjektif, sifat tingkah laku pihak, kaedah untuk mengatasi perbezaan, dan kemahiran mereka yang menguruskan konflik.

Oleh itu, fungsi positif utama konflik sosial ialah:

konflik tidak membenarkan sistem perhubungan yang sedia ada membeku, mengeras, ia mendorongnya ke arah perubahan dan pembangunan, membuka jalan bagi inovasi yang boleh memperbaikinya;

ia memainkan peranan maklumat dan penghubung, kerana semasa konflik para pesertanya lebih mengenali satu sama lain;

konflik menyumbang kepada penstrukturan kumpulan sosial, penciptaan organisasi, dan penyatuan kumpulan orang yang berfikiran sama;

ia melegakan "sindrom penyerahan", merangsang aktiviti orang;

ia merangsang perkembangan keperibadian, pertumbuhan rasa tanggungjawab orang, kesedaran mereka tentang kepentingan mereka;

dalam situasi kritikal yang timbul semasa konflik, kelebihan dan kekurangan orang yang sebelum ini tidak disedari, syarat dicipta untuk menilai orang dengan kualiti moral mereka - ketabahan, keberanian, dll., untuk promosi dan pembentukan pemimpin;

tercetusnya konflik melegakan ketegangan yang mendasari dan memberikannya jalan keluar;

konflik melakukan fungsi diagnostik (kadang-kadang ia berguna untuk memprovokasinya untuk menjelaskan keadaan dan memahami keadaan hal ehwal).

Fungsi negatif konflik yang paling penting termasuk:

kemerosotan iklim sosial, penurunan produktiviti buruh, pemecatan beberapa pekerja untuk menyelesaikan konflik;

persepsi yang tidak mencukupi dan salah faham antara satu sama lain oleh pihak yang berkonflik;

pengurangan kerjasama antara pihak yang berkonflik semasa dan selepas konflik;

semangat konfrontasi yang menarik orang ramai ke dalam perjuangan dan menjadikan mereka lebih berusaha untuk menang dalam apa jua keadaan daripada menyelesaikan masalah sebenar dan mengatasi perbezaan;

kos material dan emosi bagi penyelesaian konflik.

idea untuk mengalahkan lawan sebagai musuh;

penglibatan yang berlebihan dalam proses interaksi konflik sehingga menjejaskan kerja;

pemulihan hubungan perniagaan yang sukar (jejak konflik).

Walau apa pun keputusannya, akibat konflik mempunyai kesan tertentu kepada organisasi dan kakitangannya. Dalam kesan ini, seolah-olah dalam fokus, fungsi dan kepentingan konflik, kemanfaatannya yang tinggi atau, sebaliknya, ketidakupayaan yang melampau ditunjukkan. Adalah penting, sambil mengekalkan pendekatan saintifik dan objektiviti, untuk mengelakkan keterlaluan dalam menilai kedua-dua akibat positif dan negatif konflik yang berlaku. Tugas utama adalah untuk memberikan konflik sebagai watak positif yang mungkin berfungsi, untuk meminimumkan kerosakan yang tidak dapat dielakkan daripada akibat negatifnya.

Punca konflik yang membina. Biasanya ini adalah kelemahan dalam organisasi dan pengurusan. Mari kita senaraikan kekurangan yang paling kerap membawa kepada konflik:

Keadaan kerja yang tidak menguntungkan;

Sistem saraan yang tidak sempurna;

Ketidakteraturan kerja (masa henti, "menyerbu");

Kerja lebih masa;

Jurang dalam teknologi;

Kekurangan sumber untuk tugas;

Ketidakkonsistenan hak dan tanggungjawab;

Kurang kejelasan dalam pengagihan tanggungjawab, khususnya arahan yang tidak berkesan, terlalu kabur atau ketinggalan zaman;

Tahap buruh dan disiplin prestasi yang rendah;

Struktur organisasi yang terdedah kepada konflik (iaitu, kondusif kepada konflik).

Penyelesaian positif konflik yang membina adalah, pertama sekali, penghapusan kekurangan dan sebab yang menyebabkannya. Dan oleh kerana alasan ini adalah objektif, mencerminkan ketidaksempurnaan organisasi dan pengurusan, maka menghapuskannya bermakna peningkatan. Dan penyelesaian perniagaan konflik yang membina adalah salah satu cara untuk membangunkan organisasi.

^ Punca konflik yang merosakkan. Konflik yang merosakkan paling kerap dijana oleh sebab subjektif. Alasan subjektif tersebut termasuk: tindakan salah pengurus dan orang bawahan; ketidakserasian psikologi individu. Pengurus biasanya melihat tindakan menyalahi undang-undang bawahannya lebih baik daripada tindakan salah sendiri (sebahagian besar orang direka sedemikian, pertama sekali mereka melihat kesilapan orang lain).

Selain itu, pengurus adalah pihak berkuasa yang mesti meneutralkan kesilapan orang bawahan. Oleh itu, kami akan memberi tumpuan khusus kepada tindakan salah pemimpin yang membawa kepada konflik yang merosakkan.

Tindakan pengurus yang salah boleh dikelompokkan kepada tiga kumpulan: pelanggaran etika rasmi; pelanggaran undang-undang buruh dan penilaian tidak adil oleh pengurus orang bawahan dan hasil kerja mereka.

3. Strategi tingkah laku dalam situasi tertentu

Apabila anda berada dalam situasi konflik, untuk menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan, anda perlu memilih gaya tingkah laku tertentu, dengan mengambil kira gaya anda sendiri, gaya orang lain yang terlibat dalam konflik, serta sifat konflik itu sendiri.

K-W. Thomas dan R.H. Kilmen mengenal pasti lima strategi tipikal (gaya) tingkah laku dalam situasi konflik:

1. Penyesuaian (mengubah kedudukan seseorang, menyusun semula Tingkah laku, melicinkan percanggahan, dsb.).

2. Kompromi (penyelesaian perselisihan faham melalui konsesi bersama).

3. Kerjasama (pembangunan bersama penyelesaian yang memenuhi kepentingan semua pihak: walaupun jangka panjang dan terdiri daripada beberapa peringkat, tetapi bermanfaat kepada puncanya).

4. Mengabaikan, mengelakkan konflik (keinginan untuk keluar dari situasi konflik tanpa menyelesaikannya).

5. Persaingan, persaingan (perjuangan terbuka untuk kepentingan seseorang, mempertahankan kedudukan yang berterusan).

Gaya tingkah laku anda dalam konflik tertentu ditentukan oleh sejauh mana anda ingin memuaskan minat anda sendiri (bertindak secara pasif atau aktif) dan kepentingan pihak lain (bertindak secara bersama atau secara individu). Di bawah ialah cadangan untuk penggunaan yang sesuai bagi satu atau kaedah lain penyelesaian konflik, bergantung pada situasi tertentu. Selepas menunjukkan setiap strategi tingkah laku, situasi di mana strategi ini sesuai disenaraikan.

1. Peranti:

tugas yang paling penting ialah memulihkan ketenangan dan kestabilan, bukan untuk menyelesaikan konflik;

Subjek perselisihan pendapat adalah lebih penting bagi pihak lawan daripada anda;
- peluang terbuka untuk menyelesaikan situasi masalah yang lebih kompleks berbanding dengan yang sedang dipertimbangkan sekarang, tetapi buat masa ini adalah perlu untuk mengukuhkan kepercayaan bersama;
- ada peluang untuk membenarkan orang bawahan bertindak mengikut budi bicara mereka sendiri supaya mereka memperoleh kemahiran dan kebolehan, belajar daripada kesilapan mereka sendiri;
- adalah perlu untuk mengakui bahawa anda salah;

Mempertahankan pandangan anda memerlukan banyak masa dan usaha intelektual yang penting;

Anda tidak begitu mengambil berat tentang apa yang berlaku;

Anda faham bahawa hasilnya adalah lebih penting daripada dacha orang lain daripada anda.

2. Kompromi:

Kedua-dua pihak mempunyai hujah yang sama kuat;

Ia mengambil masa untuk menyelesaikan isu yang rumit;

Adalah perlu untuk membuat keputusan segera apabila terdapat kekurangan masa;

Kerjasama dan penegasan arahan dari sudut pandangan seseorang tidak membawa kepada kejayaan;

Kedua-dua pihak mempunyai kuasa yang sama dan mempunyai kepentingan yang saling eksklusif;

Anda mungkin berpuas hati dengan penyelesaian sementara;

Memuaskan keinginan anda tidak terlalu penting bagi anda, dan anda boleh mengubah sedikit matlamat yang ditetapkan pada mulanya;

3. Kerjasama:

Adalah perlu untuk mencari penyelesaian yang sama jika setiap pendekatan kepada masalah itu terlalu penting dan tidak membenarkan pilihan kompromi;

Tujuan utama perbincangan adalah untuk mendapatkan pengalaman kerja bersama dan mendapatkan maklumat yang luas;

Penyepaduan sudut pandangan dan penumpuan pendapat pekerja adalah perlu;

Nampaknya penting untuk mengukuhkan penglibatan peribadi dalam aktiviti dan perpaduan kumpulan;

Anda mempunyai hubungan rapat, jangka panjang dan saling bergantung dengan pihak yang satu lagi;

Anda mempunyai masa untuk menyelesaikan masalah (ini adalah pendekatan yang baik untuk menyelesaikan konflik berdasarkan rancangan jangka panjang);

Anda dan lawan anda mahu membawa beberapa idea ke meja dan bekerja

penyelesaian yang berfungsi.

4. Mengabaikan:

Punca perselisihan pendapat adalah remeh dan tidak penting berbanding isu yang lebih penting;

Ia mengambil masa untuk memulihkan ketenangan dan mewujudkan keadaan untuk penilaian yang tenang tentang keadaan;

Mengkaji situasi dan mencari maklumat tambahan tentang sifat konflik nampaknya lebih baik daripada segera membuat sebarang keputusan;

Subjek pertikaian tidak berkaitan dengan kes itu, ia membawa kepada sisi dan pada masa yang sama adalah gejala masalah lain yang lebih serius;

Orang bawahan boleh berjaya menyelesaikan konflik sendiri;

Ketegangan terlalu hebat dan anda merasakan keperluan untuk meredakan ketegangan;

Anda tahu bahawa anda tidak boleh atau bahkan tidak mahu menyelesaikan konflik yang memihak kepada anda;

Anda mempunyai sedikit kuasa untuk menyelesaikan masalah atau menyelesaikannya dengan cara yang anda mahukan;

Cuba menyelesaikan masalah dengan segera adalah berbahaya kerana
Perbincangan terbuka tentang konflik hanya boleh memburukkan lagi
keadaan.

5. Persaingan:

Tindakan pantas dan tegas diperlukan sekiranya berlaku situasi yang tidak dijangka dan berbahaya;

Apabila menyelesaikan masalah global yang berkaitan dengan kecekapan operasi (jika pengurus yakin bahawa dia betul);

Terdapat interaksi dengan orang bawahan yang lebih suka gaya autoritarian;

Hasilnya adalah sangat penting kepada anda, dan anda meletakkan pertaruhan besar pada penyelesaian anda kepada masalah itu;

Anda merasakan bahawa anda tidak mempunyai pilihan lain dan anda tidak akan rugi.

Konflik timbul akibat ketidakpadanan dalam kerjasama atau keluarga pelbagai keadaan emosi, kaedah tindakan, motif dan keperluan.

Melalui konflik, seseorang mengatasi banyak masalah - sama ada peribadi atau industri. Oleh itu, konflik tidak boleh dinilai sebagai fenomena negatif yang jelas.

Konflik yang membina dan merosakkan: ciri

Konflik yang diselesaikan tepat pada masanya dengan ketara meningkatkan persefahaman bersama, dan ia dipanggil membina. Dan konfrontasi jangka panjang yang semakin meningkat, yang mengancam untuk memecahkan semua bentuk komunikasi, adalah fenomena negatif. Situasi sedemikian tidak boleh dibenarkan sama ada dalam keluarga atau dalam pasukan kerja. Tetapi bagaimana untuk melakukannya?

Dalam banyak cara, situasi konflik meningkatkan hubungan dalam kumpulan dan mengukuhkan hubungan. Dari semasa ke semasa, dalam mana-mana pasukan, "debriefing" adalah perlu. Terutama jika ini adalah sebuah syarikat di mana, untuk mencapai hasil yang sama, motif dan matlamat jabatan yang berbeza mesti diambil kira.

Pengurus yang berkelayakan tahu bagaimana untuk menguruskan konflik tanpa kawalan dan kepimpinan yang betul, tiada syarikat akan mencapai kejayaan atau kedudukan yang kukuh dalam pasaran.

Konflik yang merosakkan berlaku apabila salah seorang peserta melintasi sempadan sosial apa yang dibenarkan atau sengaja memburukkan keadaan yang sudah meruncing.

Ciri-ciri konflik yang merosakkan ialah:

semua peserta mempunyai matlamat yang saling eksklusif, mencari penyebut yang sama adalah amat sukar;
pihak-pihak berusaha untuk menghasut percanggahan, dan bukan untuk menyelesaikannya;
tiada peraturan, tiada siapa yang terpinga-pinga dengan pencarian prinsip pengawalseliaan tingkah laku dalam situasi ini.

Ini adalah tanda-tanda utama di mana pertikaian yang membina dibezakan daripada yang merosakkan. Perkara ketiga dianggap paling penting. Kerana dalam situasi yang membina sentiasa ada pihak ketiga - timbang tara, yang direka untuk memperbaiki hubungan.

Jadi, apakah fungsi positif situasi ketidakpadanan yang dikenal pasti dalam konflikologi industri?

Kerja dalam kumpulan. Setelah belajar menghargai pasukan kerja mereka, orang ramai tidak tergesa-gesa untuk mencari tempat lain. Tiada pertukaran kakitangan dalam pengeluaran.
Setiap peserta mula lebih memahami motif orang lain dan pada masa akan datang belajar untuk dibimbing bukan sahaja oleh mereka sendiri, tetapi juga oleh matlamat bersama. Ini bermakna kakitangan menyelesaikan semua masalah dengan lebih cekap.
Melegakan ketegangan. Dalam pasukan yang tegang, tiada seorang pun peserta yang menikmati kerja mereka.
Insentif untuk pembangunan. Setiap ahli pasukan belajar, dalam proses menyelesaikan konflik, untuk mencari keseimbangan antara kepentingan peribadi dan sosial, yang sudah pasti akan berguna di kemudian hari.
Orang bawahan menyingkirkan sindrom ketaatan yang dipanggil. Lebih mudah bagi mereka untuk menyatakan pendapat mereka, dan orang tidak berasa seperti "bidak".

Fungsi yang merosakkan konflik adalah seperti berikut:

Mengurangkan motivasi untuk bekerja. Tekanan emosi peserta yang berlebihan dan berpanjangan, yang boleh membawa kepada neurotik pekerja.
Disiplin menurun. Apabila pertarungan berlarutan, proses kerja berhenti.
Kemerosotan iklim emosi. Adalah sangat sukar untuk mewujudkan semula hubungan kerja biasa.
Seorang atau lebih pekerja boleh berhenti.

Sukar untuk memilih hanya aspek positif dalam konfrontasi yang tegang. Biasanya satu konflik mempunyai makna positif dan negatif untuk pesertanya. Lagipun, mereka berdua perlu berkompromi dan kehilangan sesuatu dalam proses membina hubungan.

Perkembangan situasi konflik yang merosakkan: peringkat

Bagi kedua-dua pihak, perkembangan konflik yang merosakkan adalah tidak diingini. Oleh itu, kita akan mengetahui mekanisme perkembangannya supaya semua orang tahu bagaimana untuk mengelakkan kejadian sebegini.

Bagaimanakah konflik sedemikian berkembang? Terdapat beberapa peringkat, dengan lancar beralih kepada satu sama lain, yang mana kita boleh mencirikan tahap pengabaian perlanggaran.

Timbulnya keadaan di mana kepentingan parti-parti bertentangan antara satu sama lain.
Kesedaran konflik.
Pembangunan. Pada peringkat ini, konfrontasi tersembunyi boleh bertukar menjadi terbuka. Penyokong juga mungkin terlibat.
Perluasan konflik. Peningkatan dalam kenyataan negatif yang ditujukan kepada pihak lain.
Menamatkan situasi konflik.

Mekanisme untuk perkembangan konflik yang membina adalah serupa. Hanya di dalamnya pihak-pihak yang sentiasa mencapai persetujuan bersama hasil daripada pertikaian. Pada masa yang sama, kedua-dua pihak lawan mengubah sikap dan nilai mereka.

Konflik positif berlaku tanpa peringkat pengembangan. Dalam kebanyakan kes, ia diselesaikan melalui rundingan yang tenang.

Tetapi sekiranya berlaku konflik yang merosakkan, salah satu pihak akhirnya kalah dan boleh mengumpul kekuatan untuk konfrontasi selanjutnya atas nama "balas dendam."

Tanda-tanda peningkatan konflik

Apabila konflik semakin memuncak, suasana menjadi sangat tegang sehingga pihak-pihak, pada dasarnya, tidak dapat melihat sebarang kualiti positif di pihak lain.

Dalam pertembungan kepentingan sedemikian, semua orang menganggap musuh sebagai musuh. Sememangnya, timbul rasa tidak percaya, serta keinginan untuk menyalahkan musuh atas semua kegagalan. Semua peserta di pihak lawan dikeluarkan daripada senarai orang yang layak mendapat simpati dan penyertaan manusia biasa.

Faktor-faktor ini mempunyai kesan yang sangat negatif terhadap keadaan psikologi pihak yang bertelagah. Tanda-tanda yang juga dipertimbangkan ialah generalisasi konflik, tarikan peserta baru ke pihak seseorang dan penggunaan keganasan apabila kaedah pengaruh lain tidak mencukupi.

Jenis tingkah laku dalam konflik

Apakah model tingkah laku dalam konflik yang wujud? Terdapat model yang membina, yang merosakkan dan konformis.

Tingkah laku yang merosakkan dalam konflik diperhatikan

keinginan untuk mengembangkan konflik dan melibatkan peserta baru;
penghinaan keperibadian orang lain (sebagai kaedah pengaruh);
pelanggaran etika komunikasi;
ugutan terhadap pihak lawan;
memberi tumpuan kepada kedudukan dan kuasa sendiri;
menggunakan sanjungan dan rasa tidak puas hati.

Yang terakhir sentiasa menunjukkan pasif dalam pertikaian dan bersetuju dengan semua tuntutan, walaupun bertentangan dengan nilainya sendiri. Model ini juga tidak dianggap membina, kerana apabila seseorang menolak kedudukannya sendiri, tanggungjawab untuk dirinya sendiri, dia secara tidak sengaja menjadi punca konflik.

Penekanan watak dan jenis tingkah laku dalam konflik

Semasa remaja dan remaja, beberapa ciri perwatakan yang tersendiri menjadi jelas dinyatakan. Kemudian ciri-ciri (penekanan) ini meninggalkan kesan pada seluruh kehidupan seseorang, dalam cara dia berinteraksi dengan orang lain dan pada aktiviti produktifnya.

Aksentuasi berkait rapat dengan tingkah laku manusia dalam situasi konflik. Biasanya, jenis dengan emosi yang lebih kuat dan keinginan untuk komunikasi dan penguasaan berkelakuan lebih agresif dalam pertengkaran dan menunjukkan persaingan. Ini adalah jenis penekanan yang menggembirakan, tinggi dan hiperthymik.

Jenis cycloid lebih cenderung untuk berkompromi dengan lawan mereka. Tetapi oportunisme dan pengelakan dipilih terutamanya oleh individu yang emotif. Memandangkan fungsi mereka adalah untuk memelihara keamanan awam dan bertindak balas terhadap masalah orang lain.

Strategi penyelesaian konflik

Terdapat beberapa jenis strategi dalam pengurusan konflik. Dan bergantung pada strategi yang dipilih oleh pihak lawan dan bagaimana mereka menunjukkan diri mereka dalam pertikaian, penyelesaian konflik yang membina dan merosakkan dibezakan. Dalam kedua-dua kes konflik diselesaikan. Tetapi penyelesaian bersama seperti itu sekiranya penyiapannya yang merosakkan tidak dijumpai, atau tidak ada percubaan untuk mencarinya, kerana salah satu pihak hanya "mematahkan" pihak lawan.

Menurut strategi yang dibangunkan oleh Kenneth W. Thomas, terdapat hanya lima cara untuk mencari penyelesaian:

mengelak;
peranti;
persaingan;
kompromi;
kerjasama.

Kerjasama dan kompromi adalah strategi paling berjaya yang membolehkan semua pihak yang bertikai berkembang secara aktif. Dan pengelakan dan penyesuaian lebih cenderung untuk memburukkan konfrontasi daripada menyelesaikan isu tersebut.

Konflik yang tidak terurus mengancam kedua-dua pihak dengan senario negatif untuk perkembangan hubungan pada masa hadapan. Jika ini adalah konflik antara 2 individu, contohnya antara suami isteri, maka lama kelamaan ia membawa kepada keadaan tertekan dan tingkah laku tidak teratur masing-masing. Orang yang tertekan menjadi lebih cepat letih dan menghadapi lebih teruk dengan tanggungjawab seharian, yang membawa kepada peningkatan konflik dan kemudian pemberhentian sebarang hubungan.

Jika kita bercakap tentang perusahaan, terdapat beberapa akibat lain yang sangat negatif. Ini adalah kehilangan minat pekerja dalam proses pengeluaran langsung, ketidakupayaan untuk bekerjasama dan pemecatan.

Bagaimana untuk menyelesaikan konflik jangka panjang?

Konfrontasi sengit yang berpanjangan antara kumpulan memusnahkan sepenuhnya hubungan. Semua ahli kumpulan lain dianggap musuh. Ini disahkan oleh eksperimen yang dijalankan pada awal 1950-an oleh sekumpulan ahli sosiologi yang diketuai oleh M. Sherif. Situasi konflik yang dicipta secara buatan antara dua kem lelaki berumur 9-12 tahun berterusan walaupun selepas pembebasan emosi (mereka dibenarkan bersumpah). Satu-satunya cara untuk mendamaikan lelaki itu ialah terapi pekerjaan am. Aktiviti biasa adalah satu-satunya kaedah yang telah diuji oleh pakar yang telah membantu memulihkan hubungan mesra antara kumpulan.

Konflik sosial - membina dan merosakkan - sama-sama diselesaikan dengan memulihkan rasa hormat dan kepercayaan bersama. Dan ini mungkin tepat dalam aktiviti kerja.