"Budaya Korporat Toyota: Pengajaran untuk Syarikat Lain" oleh Jeffrey Liker dan Michael Joseus. Diari Pemasar blog terbaik pemasar mengikut budaya Korporat Yandex syarikat Jepun Toyota

Proses pembelajaran tentang Sistem Pengeluaran Toyota boleh dianggap sebagai tidak berkesudahan. Saya rasa saya sendiri tidak memahaminya dengan sempurna, walaupun saya bekerja untuk syarikat ini selama 43 tahun!

Katsuaki Watanabe, Presiden Toyota Motor Corporation

KENAPA KURUS DAN SIX Sigma TIDAK CUKUP?

Jika anda meminta seseorang yang mengetahui sistem Toyota dengan baik untuk melawat dan menilai mana-mana perusahaan untuk pematuhan dengan konsep pembuatan tanpa lemak, ia akan menerima penarafan yang sangat rendah, kerana pakar itu terutamanya tidak akan memberi perhatian kepada graf laporan Six Sigma dan penjimatan yang mengagumkan. Angka, tetapi bagaimana kerja-kerja berjalan di gemba - adakah terdapat gangguan dalam aliran (ada apa-apa sisa), adakah terdapat kawasan pembaikan yang besar (tanda kualiti yang tidak baik), adakah prosedur operasi standard dipatuhi, adakah pengeluaran berdasarkan takt masa, adakah kakitangan tingkat kedai terlibat dalam kerja seharian untuk menyelesaikan masalah, dsb.

Sejak awal lagi, Toyota percaya bahawa pelaburan dalam modal insan adalah kunci kejayaan. Maksud Sistem Pengeluaran Toyota adalah terutamanya mengenai budaya korporat - cara orang berfikir dan berkelakuan, dan ini berakar umbi dalam falsafah dan prinsip syarikat. Tumpuan adalah pada menghormati orang dan penambahbaikan berterusan.

Apabila Toyota menyediakan pengeluaran di negara baharu, ia mengkaji dengan teliti keadaan tempatan dan bagaimana ia boleh menyesuaikan budaya korporatnya kepada mereka. Ini mengambil masa, khususnya, kilang Toyota di Georgetown, Kentucky, Amerika Syarikat, selama lima belas tahun. Banyak syarikat kecewa kerana projek Kaizen blitzes dan Six Sigma hanya menghasilkan keputusan jangka pendek dan tidak stabil. Mereka cuba mencari apa yang mereka terlepas, jadi buku ini menerangkan dan meneroka DNA Sistem Pengeluaran Toyota.

APA ITU BUDAYA KORPORAT (IA YANG ADA DALAM KEPALA KITA)

Orang biasanya mempunyai pemahaman yang sangat berbeza tentang budaya korporat. Dan memahami apa yang berlaku dalam kepala orang bukan mudah. Penyelidik mengenal pasti tiga tahap budaya korporat.

1) Artifak dan tingkah laku. Ini adalah perkara yang boleh diperhatikan pada tahap permukaan - objek, susun atur fizikal tempat kerja, tingkah laku orang dalam pelbagai situasi, dokumen bertulis. Tetapi ini hanyalah puncak gunung ais.

2) Norma dan nilai. Norma ialah peraturan tingkah laku yang diterima oleh semua orang. Nilai adalah prinsip di mana orang bertindak. Sebagai contoh, salah satu nilai teras di Toyota adalah keupayaan untuk sentiasa mengenal pasti masalah dan memperbaiki sistem.

3) Teras Kepercayaan. Apakah yang kita fikirkan tentang sifat organisasi dan peranan kita di dalamnya? Adakah kita percaya bahawa peranan pekerja adalah untuk menyumbang sebanyak mungkin kepada kejayaan organisasi mereka? Adakah kita fikir pihak pengurusan mempunyai kepentingan yang bercanggah dengan kita dan oleh itu kita mesti memperjuangkan hak kita setiap hari? Adakah kita percaya bahawa kerja hanyalah satu cara untuk mencari rezeki atau adakah ia satu cara untuk menyumbang kepada kesejahteraan masyarakat? Selalunya kepercayaan kita berada di bawah sedar dan sukar untuk dirumuskan. Kami tidak mengesyaki beberapa orang dan berkata "Begitulah sifat manusia."

Beribu-ribu orang melawat kilang Toyota setiap tahun, memerhatikan kerja pada tahap artifak dan tingkah laku pekerja. Berikut ialah set contoh soalan yang ditanya oleh pengunjung di kilang Toyota di Georgetown, Amerika Syarikat:

Apakah ganjaran kewangan yang diterima oleh pekerja kerana menghasilkan produk berkualiti tinggi?

Bagaimanakah anda menentukan keputusan buruh dan apakah penunjuk yang anda gunakan?

Apakah kadar ketidakhadiran?

Adakah pekerja membantah kerja lebih masa, terutamanya jika mereka tidak diberi amaran terlebih dahulu?

Bagaimanakah Toyota berjaya menerima begitu banyak cadangan daripada pekerja?

Walaupun sistem ganjaran dan hukuman rasmi sudah pasti menarik, ia hanya menjawab sebahagian daripada soalan. Soalan yang diajukan pelawat memberitahu kami lebih banyak tentang persepsi mereka terhadap budaya pengeluaran berbanding Toyota! Kami menyedari bahawa pelawat mempunyai kepercayaan mereka sendiri bahawa satu-satunya cara untuk mencapai tingkah laku pekerja yang diingini adalah melalui sistem ganjaran dan hukuman formal. Sukar untuk mereka membayangkan bahawa seseorang boleh melakukan sesuatu jika ia tidak direkodkan dalam apa-apa cara dan tiada ganjaran wang atau sekurang-kurangnya mata tambahan untuk pensijilan individu. Di Toyota, terdapat amalan ganjaran kecil di peringkat anak kapal, dan faedah yang berpotensi lebih besar yang diberikan kepada semua orang jika kilang atau syarikat secara keseluruhannya menunjukkan prestasi yang baik. Iaitu, Toyota berusaha untuk membangunkan para pekerja tahap pemilikan yang tinggi dan memahami bahawa nasib mereka bergantung kepada kejayaan syarikat. Di Toyota, tahap kesesuaian antara nilai peribadi dan sikap mengenai isu pengeluaran adalah lebih tinggi daripada yang diperhatikan di syarikat lain.

Budaya pengeluaran Toyota menganggap bahawa pengurus adalah pemimpin, dan tanggungjawab kedua adalah untuk melatih pekerja. Ini tidak kelihatan apabila melawat perusahaan, namun ini adalah bahagian terpenting dalam tugas pengurus. Kami tidak melihat tahap ketekalan dalam latihan dan sosialisasi industri pekerja, serta jumlah kerja yang besar dalam bidang latihan, di mana-mana syarikat di dunia kecuali Toyota.

RAKYAT ADALAH JIWA DAN HATI BUDAYA KORPORAT TOYOTA

Budaya korporat adalah fenomena pelbagai peringkat, berakar umbi dalam kepercayaan yang mendalam dan tidak sentiasa sedar. Asas budaya ini berbeza dari satu negara ke negara dan sama ada boleh meningkatkan atau mengurangkan keupayaan syarikat untuk belajar daripada contoh Toyota. Budaya Jepun adalah berdasarkan pemikiran jangka panjang dan kolektivisme, di mana individu itu adalah bawahan kepada kumpulan, manakala dalam budaya Barat ia adalah sebaliknya, i.e. pemikiran situasi dan individualisme berlaku di sana. Ini tidak bermakna, bagaimanapun, budaya korporat Jepun tidak sesuai untuk negara Barat, ia hanya berbeza daripada budaya Barat dan mempunyai ciri khusus yang berbeza.

Kita sering ditanya soalan: Bolehkah syarikat di luar Jepun belajar apa-apa daripada Toyota, memandangkan budaya korporat Toyota berakar umbi dalam budaya Jepun? Untuk kebanyakan kewujudannya, Toyota hanya beroperasi di Jepun dan tidak mendokumenkan amalan operasinya secara bertulis. Orang ramai hanya bekerja dan bersosial dengan cara tertentu, dan pekerja baharu secara beransur-ansur disosialisasikan ke dalam budaya kerja baharu melalui aktiviti kerja dan latihan mereka. Tradisi, sikap dan kaedah yang berpunca daripada Bapa Pengasas telah diturunkan secara lisan, dan tiada prosedur operasi atau manual bertulis dicipta. Tetapi apabila syarikat itu berkembang, ia menjadi perlu untuk memperluaskan kaedah organisasinya bukan sahaja kepada perusahaan lain di Jepun, pembekal dan pelanggannya, tetapi juga kepada perusahaan Toyota di negara lain. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menerangkan sistem Toyota secara bertulis. Ia mengambil masa hampir sepuluh tahun untuk mencipta dokumen sedemikian di bawah pimpinan Presiden Toyota Fujio Cho ketika itu. Dokumen ini, yang dipanggil "Toyota Way 2001", adalah buah perdebatan hangat, kira-kira dua puluh versi dicipta sehingga mereka memutuskan untuk menyelesaikan yang terakhir; telah diakui bahawa versi ini hanya menangkap apa yang boleh digambarkan pada tahun 2001, tetapi sistem itu sendiri terus berkembang. Dokumen ini mengandungi 13 muka surat dan mengandungi penjelasan tentang prinsip yang dibentangkan dalam Rajah. 1.2.

Toyota menerangkan prinsip ini seperti berikut.

4) Cabaran. Kami mencipta visi jangka panjang dan menyelesaikan masalah dengan keberanian dan kreativiti untuk merealisasikan impian kami.

5) Kaizen. Kami sentiasa menambah baik proses operasi kami, sentiasa berusaha untuk inovasi dan pembangunan.

6) Genchi genbutsu. Kami percaya bahawa apabila masalah timbul, anda harus memeriksa secara peribadi lokasi kejadiannya dan melakukan ini secepat mungkin.

7) Hormat. Kami menghormati orang lain, berusaha sedaya upaya untuk memahami antara satu sama lain, bertanggungjawab dan membina sistem kepercayaan bersama.

8) Kerja berpasukan. Kami merangsang pertumbuhan peribadi dan profesional, berkongsi peluang pembangunan sedia ada dan memaksimumkan hasil prestasi individu dan kolektif.

Di bawah setiap lima prinsip asas adalah konsep terperinci, contohnya, di bawah prinsip "kaizen" terdapat tiga subkategori: komitmen untuk penambahbaikan berterusan dan pemikiran inovatif, membina sistem dan struktur tanpa lemak, dan merangsang pembelajaran organisasi. Adalah menarik untuk diperhatikan bahawa subkategori "membina sistem dan struktur ramping" hanya berada di peringkat ketiga dari atas dalam model Toyota dan bukan komponen utamanya.

Masalah utama apabila mengembangkan syarikat dan bekerja di negara lain ialah keengganan mutlak untuk membuat sebarang kompromi dalam hal falsafah Toyota. Toyota percaya bahawa tanpa budaya yang kukuh di semua bahagian syarikat dan di semua negara di seluruh dunia, ia akan kehilangan kelebihan daya saingnya.

ANALISIS BUDAYA YANG MENDALAM

Persoalan mengenai kaedah pengurusan Jepun bertaraf dunia yang boleh dieksport ke negara lain telah membelenggu ahli teori dan ahli perniagaan selama beberapa dekad. Buku Remade in America menjawab soalan ini: budaya korporat hibrid yang muncul daripada budaya Jepun di Amerika Syarikat bukanlah salinan tepat budaya syarikat Jepun, walaupun ia boleh menjadi sangat berkesan.

Pada hakikatnya, sistem yang melibatkan manusia adalah sangat kompleks, dan sistem maklumat atau komunikasi sahaja tidak boleh mengubah keseluruhan proses. Untuk perubahan berlaku dalam proses, orang mesti berubah, dan kepercayaan dan nilai seseorang berakar umbi dalam budayanya.

Malah alat atau kaedah yang sama boleh mempunyai makna yang sangat berbeza dalam konteks budaya yang berbeza. Mari lihat apa yang mungkin bermakna ini untuk eksekutif yang ingin belajar daripada Toyota bagaimana untuk mengalahkan persaingan. Mungkin mereka akan mengupah perunding dan melawat kilang Toyota, di mana mereka akan melihat banyak perkara menarik. Mereka akan melihat pengeluaran yang bersih dan teratur, di mana semua bahan dan alatan diletakkan dengan kemas di tempat mereka dan kerugian akibat pergerakan adalah minimum; pekerja memahami dengan jelas tanggungjawab mereka dan mematuhi disiplin dengan sempurna. Tetapi bolehkah semua ini dipindahkan ke dalam pengeluaran kita sendiri dengan budaya pengeluaran yang berbeza? Adakah sistem akan mengalami penolakan, seperti yang berlaku apabila organ orang lain dipindahkan kepada seseorang? Daripada menjadi alat yang berkuasa untuk penambahbaikan, pendekatan baharu itu akan memberikan lebih banyak peluang kepada pihak pengurusan untuk menegur dan menghukum pekerja. Dalam kes sedemikian, sistem pengeluaran kurus mula menyebabkan hanya kerengsaan. Toyota juga gagal memindahkan budaya asal Jepun ke kilangnya di negara lain. Hasilnya sentiasa menjadi budaya baharu, sesuatu yang bercampur, walaupun Toyota sentiasa menegaskan bahawa ia telah berjaya mengekalkan prinsip teras budaya korporatnya.

Apabila melintasi sempadan negara, tahap tambahan budaya korporat timbul - budaya lokaliti, organisasi, bahagian dan budaya individu tertentu. Tahap ini dibentangkan dalam Rajah. 1.3.

Perusahaan tertentu wujud dalam konteks budaya korporat syarikat dan dalam konteks budaya tempatan dan nasional. Sistem pengeluaran Toyota di kemudahan Georgetown, Kentucky akan agak berbeza daripada di kemudahan Princeton, Indiana. Kawasan, sejarah dan orang syarikat, pengurus dahulu dan sekarang, yang meninggalkan kesan mereka pada budaya pengeluaran, berbeza.

“Ini adalah satu lagi buku yang saya baca, walaupun ia bukan mengenai pemasaran, tetapi lebih kepada membina perniagaan secara umum. Buku tentang bagaimana syarikat pengeluar kereta terbesar di dunia distruktur dan beroperasi - buku tentang Toyota."

Buku “Toyota Corporate Culture” agak sukar untuk difahami. Sekurang-kurangnya itulah yang saya fikirkan. Saya membacanya untuk masa yang lama. Untuk 350 muka surat saya mengambil masa kira-kira 3 minggu dua jam membaca setiap hari. Pada masa yang sama, saya terpaksa membaca semula bab atau halaman ini beberapa kali untuk benar-benar memahami maksud apa yang diperkatakan. Terdapat banyak perkataan yang tidak dapat difahami dan khusus. Dan apabila anda memahami perkara yang kami bincangkan, anda akan bosan dengannya. Walaupun ini adalah pendapat peribadi saya, yang tidak mendakwa sebagai aksiom, seseorang mungkin mendapati buku itu, sebaliknya, mudah dan boleh difahami.

Mengapa saya memutuskan untuk membaca buku Toyota Corporate Culture oleh D. Liker dan M. Joseus?

Walaupun pada hakikatnya buku itu tidak betul-betul mengenai pemasaran, pilihan itu tidak disengajakan. Saya sudah lama ingin membacanya. Terdapat beberapa sebab untuk ini:

Pertama, terdapat pengalaman global dalam menjalankan perniagaan, dengan hampir semua rahsia dan rahsia.
Kedua, Toyota adalah salah satu perusahaan terbaik dengan proses yang mantap.
Ketiga, Toyota adalah syarikat Jepun yang mempunyai budaya korporat yang sangat berbeza. Jepun mempunyai cara berfikir yang berbeza yang tidak boleh anda temui di mana-mana negara di dunia.

Secara umum, selepas membaca muka surat terakhir buku itu, saya tidak berasa lega kerana ia akhirnya berakhir. Terdapat banyak perkara yang berguna. Sukar untuk mengatakan sama ada ia boleh digunakan dalam keadaan perniagaan Rusia. Walaupun tiada yang mustahil - ambil dan lakukannya.

Perkara berguna dari buku "Budaya Korporat Toyota."

Apa sebenarnya yang anda temui dalam buku itu? Dan adalah mungkin untuk mengenal pasti prinsip utama perusahaan. Terdapat lima belas daripadanya dan saya dengan senang hati akan menyuarakannya.

Anda membuat kesilapan - mengaku.
Seorang pekerja syarikat adalah asas kepada keseluruhan budaya dalaman perusahaan (selain itu, kedudukannya tidak penting, sama ada seorang pemasang, mandur, atau tukang masak).
Matlamat syarikat dan pekerjanya ialah kesejahteraan bersama jangka panjang.
Orang adalah satu-satunya aset syarikat yang hanya meningkat dalam nilai dari masa ia diperoleh.
Pekerja Toyota diupah seumur hidup.
Sistem pemilihan kakitangan berbilang peringkat yang sangat ketat.
Sistem yang berkesan untuk menyesuaikan dan melatih pekerja anda.
Tumpuan dan sokongan kakitangan disediakan di dalam dan di luar kerja.
Unit utama struktur organisasi Toyota ialah kumpulan. Bekerja di syarikat adalah permainan berpasukan. Tidak boleh ada keperibadian.
Asas aktiviti syarikat adalah keselamatan pekerja di tempat kerja.
Komunikasi dan lebih banyak komunikasi. Dalam jabatan, antara kumpulan, antara kumpulan dan pengurusan. Selain itu, komunikasi adalah baik keluar (apabila pengurus menyuarakan tugas) dan masuk (apabila pekerja melaporkan dan menuntut sesuatu).
Pengurus dan pemimpin adalah dua perkara yang berbeza. Di Toyota, mereka mengupah dan membangunkan pemimpin yang menjadi pengurus.
Pertumbuhan kerjaya pengurus berlaku perlahan-lahan, tetapi dengan mengorbankan pekerja dalaman, dan tidak tertarik dari luar.
Budaya pembuatan kurus Toyota adalah terasnya. Inilah budaya yang telah diperkenalkan dan diterapkan selama beberapa dekad. Sebenarnya, ini adalah falsafah syarikat dan pemimpinnya.
Penambahbaikan berterusan. Tidak kira apa keputusan yang dicapai, kita tidak boleh berhenti.

Ini adalah prinsip yang bekerja di kilang pengeluaran kereta Toyota. Sama ada ia terpakai kepada kita - semuanya mungkin. Mereka bekerja di Toyota dan agak berjaya.

Di sinilah saya mungkin akan menamatkan ulasan ringkas saya tentang buku "Budaya Korporat Toyota." Baca, perbaiki diri dan selamat maju jaya kepada semua.

Mari kita pertimbangkan contoh budaya korporat yang berjaya dibentuk di Toyota.

Kejayaan Toyota tidak bergantung pada kaedah tertentu, tetapi pada ciri-ciri budaya pengurusan syarikat: tumpuan pada kualiti yang sempurna pada kos yang berpatutan, saling mempercayai antara pengurusan dan pekerja, penyertaan pengurus secara langsung dan nyata dalam menyelesaikan masalah pengeluaran dan pembangunan kakitangan.

Syarikat automotif di seluruh dunia memperkenalkan elemen Sistem Pengeluaran Toyota, tetapi dalam kebanyakan kes, hasilnya tidak memenuhi jangkaan. Didorong oleh kejayaan mengagumkan Toyota—dicerminkan dalam permodalan pasarannya, yang pada Mac 2005 adalah hampir dua kali ganda berbanding gabungan Ford, GM dan DaimlerChrysler—banyak pengeluar telah menyalin beberapa elemen yang paling ketara dalam sistem pengeluarannya. Walau bagaimanapun, hanya sedikit yang secara konsisten mencapai kecekapan operasi yang sama seperti Toyota (lihat Jadual 1). kenapa? Mungkin sebab utamanya ialah syarikat membesar-besarkan kepentingan pelbagai alatan dan teknik Toyota - walaupun penting, ia hanyalah satu cara untuk menyelesaikan masalah tertentu. Mari kita fokus pada sumber sebenar kejayaan Toyota, iaitu budaya pengurusannya yang unik.

Lima Faktor Utama dalam Budaya Korporat Toyota

Jika pelaksanaan sifat luaran Sistem Pengeluaran Toyota tidak disokong oleh infrastruktur pengurusan yang diperlukan, gaya pengurusan dan budaya, maka percubaan untuk beralih kepada pengeluaran tanpa lemak berkemungkinan besar akan berakhir dengan kegagalan. Faktor "budaya" inilah, yang lazim bagi semua perusahaan Toyota (lihat jadual No. 2), yang membezakan syarikat daripada pembuat kereta lain.

1. Tumpuan jangka panjang untuk mencapai kualiti yang sempurna pada kos yang berpatutan dan mewujudkan suasana saling menghormati antara pengurus dan pekerja. Pengasas dan pengurusan semasa Toyota memberi perhatian yang besar kepada alam sekitar dan peranan syarikat dalam masyarakat.

2. Pengurus mencari penyelesaian terbaik untuk masalah apabila mereka secara peribadi mengkajinya di tempat kejadian. Dengan berbuat demikian, mereka mewujudkan organisasi pembelajaran. Pengurus mesti menjadi guru, mentor, teladan, penggalak, dan sentiasa menetapkan tahap yang tinggi. Pengurus mesti menggalakkan pekerja barisan hadapan untuk melakukan tugas perniagaan tertentu dengan baik. Matlamat bercita-cita tinggi diperincikan dan diturunkan dari peringkat atasan organisasi ke peringkat bawahan, dan sokongan serta inisiatif yang diperlukan untuk mencapai matlamat ini datang dari bawah, daripada pekerja biasa. Penambahbaikan selanjutnya lebih mudah dilaksanakan berkat penyeragaman. Pengurus mempunyai prosedur yang terperinci dan piawai untuk mereka gunakan. Mereka membuat keputusan tentang penambahbaikan berdasarkan konsensus: perbincangan dijalankan menggunakan laporan yang disediakan pada helaian A3, di mana semua cadangan penambahbaikan direkodkan.

Takrifan paling komprehensif untuk keseluruhan lima komponen budaya pengurusan ini ialah "kaedah Toyota." Komitmen terhadap Toyota Way ini—bukan banyak alatan dan teknik penyelesaian masalah—yang membantu syarikat itu menjadi penjual kereta kedua terbesar di dunia. Lebih-lebih lagi, pengurusan Toyota sama sekali tidak menganggap alat atau teknik ini sebagai elemen asas penting dalam sistem pengeluaran syarikat. Mereka dianggap sebagai jawapan sementara untuk masalah tertentu dan oleh itu dianggap lebih sebagai tindakan balas, kerana dengan bantuan mereka adalah mustahil untuk mencari penyelesaian muktamad. Untuk mendapatkan gambaran yang paling lengkap tentang budaya korporat Toyota, adalah perlu untuk meneliti secara terperinci semua lima elemen asas.

3. Tanggungjawab sosial, komitmen terhadap kualiti

Ini adalah prinsip asas, kriteria utama yang dibandingkan dengan semua keputusan penting pengurusan syarikat. Tanggungjawab sosial Toyota dicerminkan dalam komitmennya untuk menawarkan produk berkualiti tinggi pada harga yang berpatutan. Sebagai contoh, bahagian Amerika Utara syarikat itu berusaha untuk menyumbang kepada pertumbuhan ekonomi A.S., kestabilan dan kesejahteraan semua orang yang terlibat dalam operasi syarikat (termasuk pembekal), dan pertumbuhan keseluruhan Toyota.

Bahasa yang sama terdapat dalam dokumen dasar kebanyakan syarikat multinasional, tetapi Toyota mematuhi prinsip ini dengan lebih konsisten daripada yang lain. Terdapat banyak contoh perkara ini. Katakan pengurusan syarikat secara rasmi menuntut daripada pemaju sedan Lexus bahawa idea baru mereka tidak ada kena mengena dengan "pemakan gas" yang dikenakan cukai yang meningkat di Amerika Syarikat. Tidak semua pesaing Toyota masih mampu mencipta kereta berkuasa tetapi "bersih". Syarikat itu juga merupakan antara yang pertama dalam industri mencipta kenderaan baharu yang mesra alam dengan enjin petrol-elektrik hibrid. Toyota sedang melabur banyak dalam membangunkan teknologi kenderaan hijau yang lain, termasuk sel bahan api hidrogen dan enjin diesel dan petrol suntikan terus. Bersempadan dengan fanatik, komitmen Toyota untuk menghasilkan kereta "bersih" yang boleh dipercayai, selamat, tahan lama dan menjimatkan juga berpunca daripada rasa tanggungjawab korporat yang kuat yang memenuhi keperluan kedua-dua pelanggan (disebabkan oleh kos operasi yang rendah dan nilai jualan semula yang tinggi) dan masyarakat umum (memandangkan syarikat itu menyelesaikan masalah sosial yang berkaitan dengan udara bersih, penjimatan tenaga, dll.).

Komitmen terhadap prinsip ini dicerminkan dalam cara Toyota bekerjasama dengan pembekalnya. Sekali, sebagai contoh, kilang Toyota, untuk mengurangkan kos, menawarkan untuk menolak perkhidmatan pembekal dua komponen utama dan menyediakan pengeluaran mereka secara dalaman. Idea ini sangat menarik kerana ia menjanjikan pulangan yang cepat serta faedah tambahan dari segi kualiti dan pengurusan inventori. Walau bagaimanapun, pihak pengurusan menolak idea ini: syarikat bukan sahaja tidak meninggalkan penyumberan luar, tetapi juga membiasakan pembekal dengan penemuan penyelidikannya, yang dijalankan untuk mengenal pasti peluang pengurangan kos. Akibatnya, pembekal tidak kehilangan pekerjaannya dan mengurangkan kos. Lebih-lebih lagi, Toyota tidak lama lagi menandatangani kontrak dengannya untuk membekalkan komponen untuk model lain. Oleh itu, syarikat mengesahkan komitmennya untuk mencari penyelesaian yang saling menguntungkan untuk semua pihak berkepentingan. Malah, Toyota adalah yang pertama berkongsi kepakarannya sendiri dengan pembekal untuk membantu mereka meningkatkan produktiviti dan mengurangkan kos. Sebagai contoh, di AS, Toyota telah mencipta struktur yang menyediakan sokongan teknikal kepada pembekal. Dengan cara ini, Toyota memperkukuh semangat kerjasama dan kepercayaan yang telah dipupuk sejak beberapa dekad yang lalu. Ini terbukti, khususnya, dengan fakta bahawa pembekal sentiasa memanggil syarikat itu sebagai salah satu rakan kongsi perniagaan terbaik.

4. "Lihat dengan mata anda sendiri": pengurus pergi ke barisan hadapan

Salah satu konsep pengurusan Toyota boleh diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia secara kasar sebagai "lihat dengan mata anda sendiri." Menurutnya, pengurus harus membiasakan diri dengan situasi sebenar secara langsung di tempat kejadian. Dalam syarikat besar, keputusan sering dibuat "dari jauh", tetapi Toyota percaya bahawa adalah mustahil untuk mendapatkan gambaran sebenar masalah tanpa melihat segala-galanya dengan mata anda sendiri (lihat jadual No. 3). Setibanya di tempat kejadian, pengurus menggalakkan kerja berpasukan di kalangan orang yang bekerja di tapak, membantu mereka dengan nasihat dan memberi inspirasi kepada mereka dengan teladannya. Ini mengukuhkan budaya pembelajaran berterusan syarikat, kerana kehadiran pengurus memastikan bahawa pekerja biasa akan mengambil bahagian secara aktif dalam menyelesaikan masalah, menyelesaikan masalah itu, dan melakukan segala-galanya untuk menyelesaikan masalah.

Contoh aplikasi praktikal konsep ini membuktikan keberkesanan mempunyai pengurus di barisan hadapan. Di salah satu kilang pemasangan di Eropah, apabila memasang lajur stereng, benang skru telah tercabut. Pada mulanya, skru hanya diganti, dan kecacatan itu dijelaskan sebagai kerosakan semasa pengangkutan.

Walau bagaimanapun, kegagalan berlaku berulang kali pada baris pemasangan yang sama. Skru dengan kerosakan serupa ditemui pada beberapa kereta. Tetapi di perusahaan Jepun di mana kereta yang sama dipasang, tiada apa yang berlaku seperti ini, yang bermaksud syarikat memutuskan bahawa itu semua adalah urusan operasi pemasangan.

Walau bagaimanapun, walaupun semua usaha telah dilakukan, masalah itu tidak dapat diselesaikan. Pengurus menghabiskan lebih daripada satu jam di barisan pemasangan, secara peribadi mengetatkan skru dan memerhatikan tindakan pekerja. Akibatnya, dia menyedari bahawa punca masalah itu adalah pelanggaran rantaian dimensi, yang timbul kerana bentuk setem yang berbeza digunakan di Eropah dan Jepun, i.e. Ia adalah reka bentuk, bukan kualiti binaan, yang harus dipersalahkan.

Pada mulanya, pihak pengurusan, bergantung pada maklumat terpakai, memaksa pekerja untuk menumpukan perhatian pada pemasangan. Bagaimanapun, sudah di tempat kejadian, pengurus yakin bahawa diagnosis ketidakhadiran adalah salah dan mengarahkan usaha pasukan ke arah yang betul.

Akibatnya, masalah itu telah diperbaiki. Terima kasih kepada kejadian ini, pengurus kilang yakin bahawa apabila kegagalan berlaku dalam talian, mereka mesti terlebih dahulu melihat segala-galanya dengan mata mereka sendiri dan hanya kemudian mencari penyelesaian kepada masalah itu.

5. Pengurus ialah guru, mentor, teladan

Selalunya diandaikan bahawa latihan pekerja adalah tanggungjawab jabatan sumber manusia. Pemimpin tidak mempunyai masa untuk memainkan peranan sebagai mentor dan guru. Paling baik, mereka menerima peranan sebagai model peranan, tetapi pada masa yang sama mereka lebih suka menjauhkan diri daripada "rakyat", memberi tumpuan kepada keputusan jangka pendek dan menguruskan orang bawahan dalam gaya arahan. Pengurus Toyota, sebaliknya, berusaha untuk menjadi pakar sebenar: mereka boleh mengajar orang bawahan mereka kemahiran yang diperlukan dengan segera (lihat jadual No. 4). Sebagai mentor, setiap pengurus bertanggungjawab untuk pembangunan profesional laporan langsung mereka, dan semua pekerja baharu menjalani program latihan khas. Pengurus Toyota (di peringkat mandor dan ke atas) memimpin melalui teladan dengan mengambil bahagian secara aktif dalam operasi harian syarikat dan bekerja bersama pekerja. Di samping itu, pengurus mesti sentiasa menghasilkan idea yang memaksa orang ramai untuk membangun dan menetapkan matlamat yang tinggi.

Pengurus Toyota mengharapkan pencapaian serius daripada orang bawahan mereka dan membantu mereka mencapai matlamat mereka (lihat rajah No. 1). Tahap jangkaan yang tinggi berpunca daripada cara Toyota melayan pekerja berpangkat dan failnya. Pekerja sangat dihormati di sini, jadi pengurus bersedia membantu mereka dalam setiap cara yang mungkin: menjadi guru, mentor dan teladan bagi mereka. Adalah sangat sukar bagi banyak syarikat Barat untuk menghasilkan semula model hubungan ini, namun, ini adalah salah satu rahsia kejayaan jangka panjang Toyota. Paling penting, pekerja Toyota memahami bahawa rasa hormat yang tinggi juga bermakna harapan yang tinggi, yang bermaksud mereka mesti menyelesaikan masalah mereka sendiri. Pekerja tidak mencari bantuan untuk sebarang sebab, dan sudah tentu tidak menyembunyikan masalah; mereka menganggap diri mereka berhak untuk mengemukakan penyelesaian mereka sendiri dan menawarkannya kepada pengurus.

6. Bar tinggi untuk pekerja biasa

Apabila melaksanakan program perubahan seluruh korporat, kebanyakan syarikat, tanpa disedari, membina ke dalam mereka "mindset untuk kegagalan." Sebagai peraturan, pembaharuan berskala besar bagi segala-galanya dan semua orang dipandu oleh lebih daripada sasaran bercita-cita tinggi yang ditetapkan dari atas. Program latihan yang meluas sedang dilancarkan, tetapi pekerja yang melengkapkannya mempunyai sedikit peluang untuk mempraktikkan pengetahuan dan kemahiran baharu mereka. Pekerja merasakan bahawa ini adalah satu lagi hobi pengurusan yang singkat, dan oleh itu secara pasif menentang program dan tidak tunduk kepada pujukan pemula dan panggilan daripada pengurus atasan. Pada akhirnya, keseluruhan usaha itu berakhir dengan kegagalan.

Di Toyota, sebaliknya, mereka menggerakkan pekerja biasa untuk menyelesaikan masalah perniagaan tertentu. Pasukan secara langsung diberikan matlamat yang sangat bercita-cita tinggi dan disediakan dengan cara untuk mencapainya. Pada masa yang sama, setiap pasukan membangunkan penunjuk sasarannya sendiri, dan pengurus hanya membantu ahlinya mencapai kata sepakat mengenai penunjuk. Akhirnya, pekerja barisan hadapan menyeragamkan keputusan. Terima kasih kepada usaha berterusan pengurus, pekerja Toyota sudah terlatih dengan baik, mereka tahu bahawa mereka boleh membuat sumbangan penting kepada pembangunan syarikat dan mereka tidak akan pernah dipaksa untuk mengambil bahagian dalam usaha sia-sia.

7. Penyeragaman memudahkan untuk menambah baik lagi

Syarikat memahami bahawa penyeragaman proses kerja adalah penting untuk penambahbaikan berterusan. Sebarang penyelewengan daripada prosedur standard dianggap sama ada sebagai peningkatan dan peningkatan kecekapan, atau sebagai kegagalan yang perlu diperbetulkan. Walau apa pun, standard sedia ada akan ditambah baik. Pengurus Toyota dipandu oleh kata-kata Henry Ford, yang berpendapat bahawa penyeragaman hari ini adalah asas untuk penambahbaikan hari esok. Mekanisme Toyota yang paling popular untuk menyelaraskan keputusan antara pihak berkepentingan ialah laporan yang disusun pada helaian kertas A3. Format laporan direka bentuk untuk menggambarkan situasi semasa, merekodkan cadangan penambahbaikan, menerangkan faedah yang dijangkakan dan perubahan yang berlaku selepas pelaksanaannya, peringkat pelaksanaan, mekanisme kawalan dan jadual. Dan semua ini perlu dimuatkan pada satu halaman (supaya ia boleh diterbitkan semula dan diedarkan dengan mudah). Laporan dihantar kepada semua pihak yang berminat untuk semakan, mereka memberikan maklum balas mereka, dan berdasarkan maklum balas mereka, laporan itu diselaraskan, selepas itu pihak pengurusan meluluskan versi akhir. Laporan A3 menggantikan arahan atas-bawah tradisional yang dijangka dipatuhi oleh pengurus pertengahan dan pekerja. Mekanisme komunikasi baharu ini membolehkan semua peserta dalam sesuatu proses bertukar pandangan, menjamin pelaksanaan pantas keputusan yang dipersetujui dan keberkesanan perubahan yang dibuat.

Kepentingan konsisten

Konsistensi mungkin penunjuk kejayaan yang paling boleh dipercayai untuk sebuah syarikat dalam industri auto yang berdaya saing sengit, dan beberapa pemain telah berjaya secara konsisten seperti Toyota. Pada tahun 2003, syarikat itu, tanpa menggunakan penggabungan dan pengambilalihan, mengatasi Ford dan mengambil tempat kedua dalam jualan kereta di dunia. Pada tahun 2007, ia akan dapat bersaing untuk sawit dengan General Motors. Keputusan ini selaras dengan falsafah penambahbaikan berterusan. Toyota juga telah berjaya melaksanakannya di kilangnya di Amerika Utara, Eropah dan kawasan geografi dan budaya yang pelbagai. Selain itu, kejayaan jangka panjang usaha sama yang diwujudkan dengan kerjasama GM, New United Motors Manufacturing Inc. menunjukkan bahawa "kaedah Toyota" boleh digunakan bukan sahaja untuk baru tetapi juga kepada perusahaan sedia ada. Pembuat kereta lain mempunyai kejayaan dan kegagalan mereka, tetapi Toyota sentiasa berjaya dengan tepat kerana ia bergantung pada lima prinsip ini.

Kesimpulan:

Budaya korporat ialah satu set ciri tingkah laku yang diperlukan untuk organisasi yang merupakan sebahagian daripada struktur korporat. Budaya korporat secara langsung mempengaruhi prestasi organisasi. Sehingga baru-baru ini, telah diperdebatkan bahawa dalam keadaan kita adalah mustahil untuk mendekati keusahawanan bukan sahaja dari sudut moral yang tulen, tetapi juga dari kriteria etika Barat dan etika korporat. Tetapi hari ini terdapat beberapa kod etika domestik yang diterima pakai oleh kedua-dua persatuan profesional perniagaan dan struktur korporat.

Berdasarkan bahan yang dikaji, kita boleh membuat kesimpulan bahawa budaya organisasi (korporat) ialah:

"Kesedaran" organisasi yang tersirat, tidak kelihatan dan tidak formal - cara berfikir, budaya pengurusan (ideologi pengurusan, gaya kepimpinan dan penyelesaian masalah oleh pengurus, tingkah laku mereka secara umum), yang menentukan dasar organisasi berhubung dengan pekerja, rakan kongsi dan pelanggan;

Satu set idea, pandangan, nilai dan piawaian asas, kepercayaan, norma etika, kepercayaan dan jangkaan yang paling penting yang disokong oleh organisasi, yang tidak diterima oleh majoriti pekerja, memberi orang garis panduan untuk aktiviti mereka dan menentukan cara penyatuan dan ketekalan pengurusan, bahagian struktur dan pekerja individu;

Ekspresi luaran sikap ini adalah kaedah menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat yang dihadapi organisasi; sistem larangan dan "peraturan permainan" yang mesti diikuti untuk berjaya dalam organisasi; cara menjalankan perniagaan di "kawasan" tertentu yang mesti dipelajari oleh pendatang baru dan sekurang-kurangnya menerima sebahagiannya untuk menjadi "seorang daripada mereka sendiri" dalam pasukan;

Ditakrifkan oleh norma dan peraturan ini, sentiasa berulang, bentuk kebiasaan, komunikasi, hubungan dan interaksi di dalam organisasi dan di luarnya; adat istiadat, tradisi, ritual, cara menunjukkan rasa hormat, bahasa istimewa, mitos, lagenda, wira organisasi, cerita tentangnya dan pemimpinnya, slogan, upacara dan ritual organisasi, pantang larang, dsb. Kemahiran khas "ditawan" yang ditunjukkan oleh pekerja semasa melaksanakan tugas tertentu dan yang tidak semestinya direkodkan dalam apa-apa cara secara bertulis;

Mengintegrasikan simbol yang dicipta oleh organisasi untuk mencirikan dirinya (susun atur bilik, hiasan pejabat, dll.);

Iklim psikologi yang dihasilkan oleh semua faktor ini ialah "gaya" organisasi tertentu, perasaan yang disampaikan melalui susunan ruang fizikal dan cara ahli organisasi berinteraksi antara satu sama lain, dengan pelanggan atau orang lain di luar organisasi.

Budaya korporat wujud dalam mana-mana organisasi, tanpa mengira saiz dan bidang aktivitinya. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa mana-mana komuniti mempunyai prinsip, norma, peraturan, prosedur dan ritual tersendiri yang membimbing ahli kumpulan. Dengan kata lain, budaya organisasi boleh difahami sebagai satu set prinsip, nilai dan peraturan sesebuah organisasi yang dikongsi oleh majoriti ahlinya dan diwarisi dari generasi ke generasi. Sebagai tambahan kepada peraturan am, dalam setiap pasukan terdapat juga subkultur yang dibentuk dalam kumpulan individu (bahagian, jabatan, orang yang berfikiran sama).

Seperti mana-mana sistem, budaya korporat terdiri daripada komponen tertentu yang berbeza antara satu sama lain dalam tahap keterlihatan dan kerumitannya.

Salah satu komponen budaya organisasi ialah keterlihatannya. Iaitu, apa yang boleh dilihat, didengar atau dirasai apabila memerhatikan kumpulan yang mempunyai budaya yang tidak dikenali: persekitaran pejabat dan dalaman, teknologi yang digunakan, produk dan perkhidmatan, gaya komunikasi, mitos dan cerita, falsafah, acara dan upacara korporat. Walau bagaimanapun, adalah mustahil untuk membuat kesimpulan tentang kualiti budaya korporat dengan hanya memerhati bahagian yang boleh dilihat. Untuk pemahaman yang lebih mendalam, adalah perlu untuk mempertimbangkan elemen seterusnya - nilai bersama. Ia mengandungi nilai dan norma yang diisytiharkan dan dianuti oleh pasukan syarikat. Ini termasuk falsafah dan prinsip kerja, nilai korporat, yang dikongsi oleh majoriti pekerja dan menyumbang kepada mengekalkan suasana kerja dalam syarikat.

Rujukan

1. Demin D. A. Budaya korporat / Demin A. D. – M.: Perpaduan, 2010.- 356

2. Emelyanov E.N. Peranan budaya korporat dalam memerangi pesaing / Emelyanov N. E. – M.: Omega-L, 2008. – 168 p.

3. Ivanov M.A. Budaya dan kepimpinan organisasi / Ivanov A. M. - St. Petersburg: Peter, 2002. – 248 p.

4. Kondratiev V.V. Budaya dan kepimpinan korporat / Kondratiev V.V. – M.: Eksmo, 2006. -160 p.

5. Mazur I.I. Pengurusan korporat / Mazur I.I. – M.: Sekolah Tinggi, 2007. – 303 p.

6. Orlova E.V. Tadbir urus korporat / Orlova V.E. –M.: Norma, 2007.-287 hlm.

7. Spivak V. A. Budaya korporat: teori dan amalan / Spivak A. V. - M.: Peter, 2007. – 256 p.

8. Toroptsov V.Ts. Budaya korporat dan pengurusan perubahan / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 hlm.

9. Khrabrova I.A. Tadbir urus korporat: isu integrasi / Khrabrova A.I. - M.: Alpina, 2005. - 198 p.

10. Mikro dan makroekonomi: Bengkel. - St. Petersburg: JSC Litera Plus, St. Petersburg Orchestra, 1994.

11. Perlaki I. Inovasi dalam organisasi / Pengurusan personel - 05 - No. 4 - P.63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Pengurusan organisasi -. Infa-M, 2000, 256 hlm.

13. Tugas rasmi. Tarif dan ciri kelayakan / Ed. N.I. Polezhaeva // Perlindungan sosial. -- 1996. -- Isu. 10.H.45

14. Statistik sosial: Buku Teks / Ed. I.I. Eliseeva. - M.: Kewangan dan Perangkaan, 1997.

15. Sukhorukova M. Nilai sebagai elemen utama budaya organisasi / Sukhorukova M. // Pengurusan Personel - 2001 - No. 4 - P. 56

16. Tarasov V.K. Personel - teknologi: pemilihan dan penyediaan / Pengurusan Personel -2004 - No. -6 -P.27

17. Pengurusan kakitangan organisasi: Buku Teks / Ed. A.Ya. Kibanova. -- ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2001.

18. Franklin R. Ciri-ciri budaya moden // Pengurusan Personel, No. 11, 2003, hlm. 79-80

Aplikasi

Jadual 1

Jadual 2

Budaya pengurusan Toyota adalah berdasarkan lima elemen utama.
Falsafah jangka panjang	Memberi manfaat kepada masyarakat secara keseluruhan adalah salah satu matlamat utama pengasas dan pemimpin semasa Toyota.
Penglibatan pengurusan	Pengurus secara peribadi mengkaji masalah di tapak, yang memudahkan pembelajaran kakitangan berterusan.
Memastikan kecekapan tinggi	Sasaran tinggi turun dari peringkat atas ke peringkat bawah.
Sokongan dan inisiatif yang diperlukan untuk mencapai matlamat datang dari peringkat dan fail.	Penyeragaman proses
Urus melalui prosedur terperinci dan piawai.	Keputusan mengenai penambahbaikan dibuat secara konsensus: perbincangan dijalankan menggunakan laporan A3, di mana semua cadangan penambahbaikan direkodkan.

Peranan pemimpin

Pemimpin bertindak sebagai guru dan pembimbing dan menjadi contoh teladan
Jadual 3	Cabaran pengurus
Teras Kepercayaan	Peranan Pengurus
- Kemungkinan untuk penambahbaikan adalah tidak berkesudahan	-Idea baru dibangunkan yang membantu mencapai hasil dan membangunkan pekerja
- Penyelesaian terbaik boleh didapati oleh pekerja biasa	-Membantu dan melatih pekerja
-Kerumitan tugas menunjukkan bahawa pekerja menghormati dan prihatin.	-Membangunkan ahli pasukan mereka dan rakan kongsi luar
-Tugas yang rumit memaksa kita untuk mencari pendekatan yang tidak standard	-Mengalu-alukan idea-idea inovatif, tetapi membincangkannya secara terperinci sebelum pelaksanaan

-Tugas yang mencabar memberi anda keyakinan terhadap kebolehan anda

-Raikan pencapaian pekerja

Mazur I.I. Pengurusan korporat / Mazur I.I. – M.: Sekolah Tinggi, 2007. – 303 p.

Hunt Deion Mengurus orang dalam syarikat / trans. daripada bahasa Inggeris – M.: Olimp-Business, 1999. P.-193

Toroptsov V.Ts. Budaya korporat dan pengurusan perubahan / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 hlm.

Budaya Toyota

Hati dan Jiwa Toyota Way

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapura Sydney Toronto Diterbitkan dengan bantuan Pusat Orgprom

Terjemahan M. Samsonova

Editor saintifik E. Bashkardin

Editor pengeluaran S. Turco

Pengurus Projek A. Polovnikova

Editor teknikal N. Lisitsyna

Pembetul E. Aksenova

Susun atur komputer

© Terjemahan. Pusat Orgprom LLC, 2011

© Edisi dalam bahasa Rusia, reka bentuk. Alpina LLC, 2011

© edisi elektronik. Alpina Publisher LLC, 2012

Kata pengantar kepada edisi Rusia

Rakan, rakan sekerja, rakan seperjuangan dan saudara seperjuangan! Anda memegang di tangan anda kerja yang telah lama ditunggu-tunggu yang memberi penerangan tentang bidang pengetahuan yang sedikit dipelajari dan hampir tidak terang. Seperti sisi lain Bulan, kewujudan yang tidak difikirkan oleh ramai, walaupun mereka menganggap bahawa ia wujud, Pengurusan kurus atau pembuatan kurus merujuk kepada fenomena yang tidak dapat dibuktikan dengan baik, yang sifatnya tidak didedahkan untuk masa yang lama atau ditafsirkan pada tahap bomoh. Pada pendapat saya, penyelidikan Jeffrey Liker dan Michael Hoseus dari sudut pengurusan saintifik moden adalah setara dengan penemuan revolusioner Galileo, Newton, Einstein, Tsiolkovsky...

Menurut beberapa kajian, beberapa bahagian (sehingga 8-10%) perusahaan domestik mengamalkan pengeluaran tanpa lemak ke satu tahap atau yang lain. Tetapi pada masa yang sama, lebih separuh (60%) pengurus sama ada tidak tahu atau mempunyai idea yang sangat samar tentang apa itu. Benar, kira-kira separuh daripada yang tinggal berpendapat bahawa mereka tahu segala-galanya atau hampir segala-galanya tentang ini, tetapi belum membuktikan pengetahuan mereka dalam apa jua cara. Jadi, sebenarnya, sekurang-kurangnya 80%, malah 90-95% pemimpin perniagaan Rusia tidak memahami sepenuhnya intipati pembuatan tanpa lemak dan tidak menerima postulat utama konsep terobosan ini. Dan jika mereka mengisytiharkan pematuhan kepada kaedah ini, itu hanya kerana hari ini adalah bergaya untuk bercakap tentang "Bulan" ini, mengkajinya, melukisnya, menulis tentangnya, dll., dan lain-lain. Tidak seperti kita, dalam ekonomi maju lebih separuh daripada syarikat eksekutif (dari 60%) bukan sahaja tahu tentang pembuatan tanpa lemak, tetapi juga secara aktif menggunakan kaedah ini. Oleh itu, tidak menghairankan bahawa dari segi produktiviti buruh kita ketinggalan di belakang ekonomi ini - dan kira-kira jumlah yang sama seperti pengurusan jenis ini kurang biasa di negara kita. Terdapat banyak sebab untuk menganggap kejahilan atau salah faham prinsip pembuatan tanpa lemak sebagai kecacatan dalam pendidikan pengurus Rusia.

Malangnya, kita kadang-kadang bermegah dengan kekurangan pendidikan: “Mazhab apakah ini - Lin, mereka mengada-adakan pelbagai perkara! Anda perlu bekerja dengan baik dan bertanggungjawab, dan tidak ada gunanya menakutkan anda dengan perkataan asing. Bukan orang Jepun yang terbang ke angkasa. Tetapi di sini kita ada...” Malangnya perkara ini (atau sesuatu yang serupa) boleh didengari daripada 5 hingga 20% pemimpin perniagaan.

Di sini kita perlu bersetuju dengan terma. Lean - dari bahasa Inggeris Lean - cergas, kurus, langsing, tanpa toksin, tanpa lemak. Matlamat dan asas metodologi Lean adalah untuk melibatkan semua kakitangan dalam menambah baik proses dengan tujuan untuk sentiasa memperbaikinya dan meningkatkan kecekapan, melalui pembangunan yang berkesan dan merealisasikan potensi manusia yang maksimum, berdasarkan sikap saling menghormati antara pemilik, pengurusan dan pekerja.

Istilah ini diperkenalkan lebih suku abad yang lalu di Amerika Syarikat dalam mentakrifkan konsep pengurusan yang inovatif dan dimasukkan dalam bentuk ini ke dalam kebanyakan bahasa, termasuk bahasa Eropah. Pemikiran Lean – Pemikiran Lean, Pengurusan Lean. Menurut pakar tempatan terkemuka, adalah lebih berguna untuk meminjam istilah ini secara terus melalui transliterasi, kerana tiada percubaan terjemahan yang berjaya direkodkan. Pilihan terjemahan "pengeluaran tanpa lemak," pada pendapat kami, tidak mencerminkan kepenuhan konsep itu, lebih-lebih lagi, pada peringkat bersekutu ia sering dianggap sebagai tindakan utilitarian semata-mata, jauh daripada makna yang wujud di dalamnya di Toyota. Pertimbangkan, sebagai contoh, cadangan seorang peserta dalam aktiviti penambahbaikan untuk "berjimat" dengan bekalan, untuk menjimatkan pembelian - untuk mencari kacang dan bolt berkarat di rumput: "Terdapat banyak di sini, jadi mari letakkannya untuk digunakan.”

Sebagai perbandingan, cuba menterjemah perkataan "inovasi", "pemodenan", "kelompok", "kereta", "komputer" ke dalam bahasa Rusia... Tidak ada satu perkataan Rusia asli, semuanya dipinjam, tetapi tiada siapa yang peduli dengan apa yang dipinjam. - perkataan telah menjadi asli kepada kita. Jadi, saya fikir, ia akan menjadi dengan Lean dan Kaizen - kini terdapat proses untuk memperkenalkan istilah ke dalam penggunaan harian pengurusan.

Bagi anda, pembaca yang dikasihi, yang mempunyai cita rasa "melaksanakan pembuatan tanpa lemak" atau "melaksanakan Lean" selama lapan tahun yang lalu, yang tahu bahawa kunci di sini adalah perkataan pertama, bahawa proses "pelaksanaan" adalah "pecah lutut" atau sesuatu yang serupa, buku ini akan membantu anda memahami apa yang menyebabkan keputusan yang tidak memuaskan, banyak "kampung Potemkin" dan kadangkala menyelesaikan masalah. Bagi mereka yang masih belum menempuh jalan berduri ini, buku ini akan menunjukkan bagaimana untuk tidak mengulangi banyak kesilapan pendahulu mereka.

Bagaimana untuk mengatasi rintangan kakitangan? Hanya ada satu cara - kita perlu memahami sifat rintangan ini dan mencegah puncanya: tanpa tekanan tidak ada rintangan, tidak akan ada "pelaksanaan" - tidak akan ada penolakan. Bagaimana untuk menukar tenaga potensi rintangan kepada tenaga kinetik perubahan, pada mulanya menukar vektor ke arah yang betul? Adakah ini benar-benar mungkin? Mungkin daripada perkataan "pelaksanaan" kita harus menggunakan istilah "pembinaan", "transformasi", "pembangunan"? Baru sahaja menggantikan perkataan itu - dan anda sudah dapat merasakan perbezaannya? Dan adalah penting bahawa tindakan anda tidak bercanggah dengan kata-kata anda, tetapi isikannya dengan kandungan yang sesuai.

Kita sudah biasa dengan slogan indah tentang nilai potensi manusia, tetapi kita jarang memikirkan apa yang ada di sebaliknya. Di pintu masuk kilang terdapat kata-kata indah bahawa "pekerja adalah aset yang paling berharga." Kami membaca dan bergembira - semuanya betul. Kami pergi ke bengkel, dan - Tuhanku! – berapa banyak pelanggaran slogan indah ini ada! Di sini tempat kerja disediakan dengan pelanggaran keselamatan. Seorang pekerja telah melakukan kesilapan dan menyembunyikan bahagian yang rosak sehingga pegawai atasannya melihatnya. Berikut adalah pelanggan yang cuba mendapatkan pampasan untuk acara yang diinsuranskan, dan pengurus syarikat insurans itu mengamalkan "dinamit" kepadanya. Kenapa jadi begini? Mungkin pengurus kedai itu adalah pengintip musuh atau anak didik pesaing? Atau adakah pengurus insurans itu licik dalam mengejar beberapa matlamatnya sendiri? Semuanya jauh lebih dalam. Pengurusan hampir setiap perusahaan sejak zaman Soviet telah berpegang kepada budaya dualisme: kita menulis satu perkara, memikirkan yang kedua, dan melakukan yang ketiga. Terdapat terlalu sedikit perusahaan di mana semua perkara di atas bertepatan.

Liker mengingatkan kita tentang keperluan untuk menghubungkan apa yang kita lihat dengan apa yang berlaku, memadankan tingkah laku dan reaksi orang terhadap penyelewengan dan masalah dengan apa yang mereka fikirkan tentangnya. Di Toyota, moto utama adalah pematuhan ketat kepada semua slogan: saling menghormati antara pengurusan dan kakitangan, kerja bersama mengenai masalah dan kesilapan, memberi tumpuan kepada punca dan enggan mencari punca. Di sini, pencarian dan penyelesaian masalah adalah sebab untuk penyelidikan saintifik, dengan hipotesis dan eksperimen, dengan hak untuk membuat kesilapan dan perlindungan yang terjamin.

Terlalu kerap, dalam mengejar keputusan, kami memperkenalkan kerja sekeping (bukan merangsang kualiti manusia yang terbaik), dengan sengaja menjauhkan diri daripada masalah, dan mengurangkan penyelesaian dan pencegahannya kepada mencari dan menghukum mereka yang bertanggungjawab. Macam order gua! Dan tidak menghairankan bahawa kadangkala pengurus perusahaan sedemikian mendakwa bahawa mereka telah melaksanakan "pengeluaran tanpa lemak". Apa yang mereka perlu atasi? Langkah daripada "Saya tidak mahu tahu, kami tidak perlukan ini" kepada "Saya tahu bahawa ini diperlukan, dan saya mendengar sesuatu mengenainya, saya cuba melaksanakannya" - mereka telah melakukannya. Langkah seterusnya ialah mengenal pasti jurang antara "Saya tahu" dan "Saya faham," kemudian antara "Saya faham" dan "Saya boleh," kemudian antara "Saya boleh" dan "Saya faham," dan akhirnya, beralih dari " Saya melakukan yang terbaik dan apabila saya mempunyai masa" untuk "Saya hidup dengan ini dan tidak membenarkan penyimpangan sedikit pun."

Sukar, dan kadangkala mustahil, untuk mengambil langkah-langkah ini dan bergerak ke peringkat seterusnya tanpa mencari jawapan kepada soalan utama: bagaimana untuk memilih kakitangan yang akan berkongsi matlamat dan budaya syarikat? Bagaimana untuk mencipta budaya di mana tingkah laku yang bertentangan dengan semangat kaizen adalah mustahil? Bagaimana untuk mencapai penambahan nilai berterusan dalam saluran paip bakat? Bagaimana untuk memastikan matlamat syarikat dan pekerja bertepatan? Berdasarkan prinsip dan kriteria apakah bakat diurus? Bagaimana untuk membina kecekapan supaya pekerja dan syarikat melihat dan memahami perspektif satu sama lain dan bertindak bersama? Apakah perkara utama dalam budaya baru? Apakah ciri-ciri, apakah tingkah laku dan apakah kepercayaan yang dicirikan olehnya? Dengan manifestasi luaran apakah anda boleh mengenal pasti syarikat di mana teknik Lean telah diperkenalkan? Apakah yang dipercayai oleh pekerja syarikat sedemikian dan bagaimana mereka berkelakuan dalam situasi yang tidak menentu?

Anda boleh mencari sendiri jawapan kepada semua soalan ini. Tetapi buku ini memberikan peluang yang tidak ternilai untuk menjimatkan masa pada "mencipta semula roda," meninggalkan ruang untuk tafsiran dan versi undang-undang asas budaya Lean yang boleh dirumuskan oleh setiap pemimpin yang berfikir. Nah, "kunci untuk permulaan." Selamat datang ke "perjanjian baru" pengurusan saintifik abad ke-21!

Alexey Baranov,

Presiden kumpulan syarikat "Orgprom"

Bahagian I Apakah Budaya Toyota?

Jika anda menyatukan orang, yang masing-masing melaksanakan tugas mereka secara maksimum, keupayaan mereka akan berkembang bukan dalam aritmetik, tetapi dalam janjang geometri.

Kiichiro Toyoda, pengasas Toyota Motor Company

Bab 1 Budaya korporat Toyota adalah bahagian teras DNAnya

Proses pembelajaran tentang Sistem Pengeluaran Toyota boleh dianggap sebagai tidak berkesudahan. Saya rasa saya sendiri tidak memahaminya dengan sempurna, walaupun saya bekerja untuk syarikat ini selama 43 tahun!

Katsuaki Watanabe, Presiden Toyota Motor Corporation

Mengapa Lean dan Six Sigma tidak mencukupi?

Jika anda meminta seseorang yang mengetahui sistem Toyota dengan baik untuk melawat dan menilai mana-mana perusahaan untuk pematuhan dengan konsep pembuatan tanpa lemak, ia akan menerima penarafan yang sangat rendah, kerana pakar itu terutamanya tidak akan memberi perhatian kepada graf laporan Six Sigma dan penjimatan yang mengagumkan. angka, tetapi bagaimana kerja berjalan di gemba - adakah terdapat gangguan dalam aliran (adakah terdapat sisa), adakah terdapat kawasan pembaikan yang besar (petunjuk kualiti yang tidak baik), adakah prosedur operasi standard dipatuhi, adakah pengeluaran berdasarkan masa takt , adalah kakitangan tingkat kedai yang terlibat dalam kerja seharian bagi masalah penyelesaian, dsb.

Apakah itu budaya korporat (itu yang ada dalam kepala kita)

Orang biasanya mempunyai pemahaman yang sangat berbeza tentang budaya korporat. Dan memahami apa yang berlaku dalam kepala orang bukan mudah. Penyelidik mengenal pasti tiga tahap budaya korporat.

1) Artifak dan tingkah laku. Inilah yang boleh diperhatikan pada tahap permukaan - objek, susun atur fizikal tempat kerja, tingkah laku orang dalam pelbagai situasi, dokumen bertulis. Tetapi ini hanyalah puncak gunung ais.

nasi. 1.1. Tiga tahap budaya korporat

Apakah ganjaran kewangan yang diterima oleh pekerja kerana menghasilkan produk berkualiti tinggi?

Bagaimanakah anda menentukan keputusan buruh dan apakah penunjuk yang anda gunakan?

Apakah kadar ketidakhadiran?

Adakah pekerja membantah kerja lebih masa, terutamanya jika mereka tidak diberi amaran terlebih dahulu?

Bagaimanakah Toyota berjaya menerima begitu banyak cadangan daripada pekerja?

Budaya pengeluaran Toyota menganggap bahawa pengurus adalah pemimpin dan tanggungjawab mereka adalah untuk melatih pekerja. Ini tidak kelihatan apabila melawat perusahaan, namun ini adalah bahagian terpenting dalam tugas pengurus. Kami tidak melihat tahap ketekalan dalam latihan dan sosialisasi industri pekerja, serta jumlah kerja yang besar dalam bidang latihan, di mana-mana syarikat di dunia kecuali Toyota.

Orang ramai adalah jiwa dan nadi budaya korporat Toyota

Budaya korporat adalah fenomena pelbagai peringkat, berakar umbi dalam kepercayaan yang mendalam dan tidak sentiasa sedar. Asas budaya ini berbeza dari satu negara ke negara dan sama ada boleh meningkatkan atau mengurangkan keupayaan syarikat untuk belajar daripada contoh Toyota. Budaya Jepun adalah berdasarkan pemikiran jangka panjang dan kolektivisme, di mana individu itu adalah bawahan kepada kumpulan, manakala dalam budaya Barat sebaliknya adalah benar, iaitu pemikiran situasional dan individualisme berlaku di sana. Ini tidak bermakna, bagaimanapun, budaya korporat Jepun tidak sesuai untuk negara Barat, ia hanya berbeza daripada budaya Barat dan mempunyai ciri khusus yang berbeza.

Toyota menerangkan prinsip ini seperti berikut.

4) Cabaran. Kami mencipta visi jangka panjang dan menyelesaikan masalah dengan keberanian dan kreativiti untuk merealisasikan impian kami.

5) Kaizen. Kami sentiasa menambah baik proses operasi kami, sentiasa berusaha untuk inovasi dan pembangunan.

6) Genchi genbutsu. Kami percaya bahawa apabila masalah timbul, anda harus memeriksa secara peribadi lokasi kejadiannya dan melakukan ini secepat mungkin.

7) Hormat. Kami menghormati orang lain, berusaha sedaya upaya untuk memahami antara satu sama lain, bertanggungjawab dan membina sistem kepercayaan bersama.

8) Kerja berpasukan. Kami merangsang pertumbuhan peribadi dan profesional, berkongsi peluang pembangunan sedia ada dan memaksimumkan hasil prestasi individu dan kolektif.

nasi. 1.2. Falsafah Toyota 2001

Analisis Budaya Mendalam

Apabila melintasi sempadan negara, tahap tambahan budaya korporat timbul - budaya lokaliti, organisasi, bahagian dan budaya individu tertentu. Tahap ini dibentangkan dalam Rajah. 1.3.

nasi. 1.3. Tahap budaya

Sebagai sebahagian daripada syarikat Toyota, perniagaan AS dan Jepun mempunyai budaya mereka sendiri yang berbeza daripada syarikat lain, sama ada di Kentucky atau Indiana. Kami memanggil budaya ini sebagai budaya organisasi Toyota. Didikan, kepercayaan dan nilai orang ramai berbeza-beza, tetapi Toyota tidak perlu memaksa semua orang untuk berfikir sama. Adalah penting bagi Toyota bahawa terdapat beberapa nilai teras dan kepercayaan yang digunakan untuk bekerja di Toyota dan semua pekerja berkongsinya.

Adalah satu kesilapan untuk mencadangkan bahawa Toyota telah berjaya membangunkan budaya pengeluaran bersatu walaupun dalam satu perusahaan. Subkultur secara semula jadi timbul dalam perusahaan. Sebagai contoh, subbudaya pengurus peringkat kedai berbeza daripada subbudaya pekerja jabatan kakitangan. Pengurus mempunyai subbudaya yang berbeza daripada subbudaya pekerja, dsb.

Toyota melakukan banyak perkara untuk membangunkan budaya pengeluaran yang sama, walaupun di antara lantai kedai dan perkhidmatan pentadbiran. Sebagai contoh, pekerja HR biasanya bekerja sebagai pengurus lantai kedai untuk beberapa waktu. Adalah tidak tipikal bagi Toyota untuk menghabiskan sebahagian besar masa mereka pada komputer, dengan itu mengasingkan mereka daripada pekerja tambah nilai syarikat.

Mencapai konsistensi merentas pelbagai tahap budaya syarikat adalah sukar, dan sentiasa menjadi cabaran bagi Toyota apabila ia berkembang ke luar negara. Ini mengambil masa bertahun-tahun. Apabila Gary Convis menjadi presiden Toyota Manufacturing di Kentucky, dia ditanya berapa lama masa yang diambil oleh pengurus luar untuk menjadi pengurus Toyota yang sebenar. Dia berkata: "Kira-kira 10 tahun." Adalah agak mudah untuk mempelajari tanggungjawab kerja anda, keperluan teknikal, kualiti dan keperluan proses, dan apa yang perlu dikatakan, tetapi adalah perkara yang sama sekali berbeza untuk menjalankan diri anda dengan betul sepanjang masa. Terutamanya dalam situasi yang tertekan, orang cenderung terjerumus ke dalam pola tingkah laku yang telah mereka pelajari sebelum ini - mengambil sesuatu dengan tekak, seperti yang mereka katakan, atau mengamalkan "pengurusan mikro". Toyota tidak cuba menaikkan robot; Ia berusaha untuk membangunkan pekerja yang boleh menyelesaikan masalah setiap hari, mengoptimumkan kerja di tingkat kedai, melibatkan diri dalam kaizen dan memupuk inovasi - semuanya dalam budaya syarikat yang meningkatkan berterusan dan menghormati orang.

Hunt Deion Mengurus orang dalam syarikat / trans. daripada bahasa Inggeris – M.: Olimp-Business, 1999. P.-193

Toroptsov V.Ts. Budaya korporat dan pengurusan perubahan / Toroptsov Ts.V. - M.: Phoenix, 2007.-192 hlm.

Budaya Toyota

Hati dan Jiwa Toyota Way

Jeffrey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapura Sydney Toronto Diterbitkan dengan bantuan Pusat Orgprom

Terjemahan M. Samsonova

Editor saintifik E. Bashkardin

Editor pengeluaran S. Turco

Pengurus Projek A. Polovnikova

Editor teknikal N. Lisitsyna

Pembetul E. Aksenova

Susun atur komputer

Kata pengantar kepada edisi Rusia