„Од понеделник ќе започнам нов живот, ќе одам во теретана, ќе правам јога, ќе се самомасажам, ќе ги пумпам стомачните...“ - секој од нас периодично си поставува некои цели и не ги постигнува, одложува ги до следниот месец, за неколку месеци, за една година. Нели затоа што тоа се случува затоа што сакаме многу одеднаш и плановите паѓаат врз нас како тежок товар, спречувајќи нè да направиме и најмала работа на крајот.

Понекогаш ревносно почнуваме да ги извршуваме нашите планови, но откако ќе вежбаме, на пример, 3 пати неделно во теретана неколку часа, долго време се откажуваме од часовите. Зошто се случува ова? Затоа што товарот е тежок, затоа што станува досаден, а навиката сè уште не е развиена.

Кајзен техника или принципот на една минута

Постои јапонски метод наречен „кајзен“, кој се заснова на принципот „една минута“. Принципот на оваа техника е дека едно лице точно е ангажирано во одредена задача Една минута, но секој ден и во исто време. Една минута од времето- ова е многу малку, што значи дека е лесно изводливо за секој човек. Мрзеливоста нема да ви застане на патот. Истите постапки што не сте сакале да ги правите половина час, смислувајќи изговори или оправдувања, можете лесно да ги направите за една минута.

Скокајте јаже, вежбајте стомачни мускули, вежбајте ги очите, правете јога, читајте книга на странски јазик - кога времето е ограничено на една минута, активностите не изгледаат тешки за правење, туку напротив, носат радост и задоволство. И со преземање мали чекори се подобрувате и постигнувате одлични резултати.

Важно е да го надминете сомнежот во себе, да се ослободите од чувството на вина и беспомошност и да почувствувате успех и победа. Инспирирани од чувството на успех, постепено ги зголемувате вашите едноминутни сесии на пет минути итн. Потоа тивко пристапете на часовите од половина час. Напредокот е очигледен!

Кајзен потекнува од Јапонија. Самиот збор е сложен збор и вклучува уште два - „каи“ (промена) и „зен“ (мудрост). Автор на овој концепт на управување е Масааки Имаи. Тој смета дека Кајзен е вистинска филозофија која подеднакво успешно може да се примени и во бизнисот и во личниот живот.

За луѓето од западната култура, јапонскиот метод може да изгледа неефикасен, бидејќи на Запад постои воспоставено мислење дека добри резултати не можат да се постигнат без голем напор. Но, големите програми кои бараат многу напор може да ја скршат личноста и да останат неефикасни. И принципот „кајзен“ е погоден за секого и може да се примени во многу области од животот. Јапонците, на пример, користат стратегија на постепено и континуирано подобрување во управувањето.

Посно производствена технологија кајзен (Кајзен, јапонски за континуирано подобрување) - сеопфатен концепт кој опфаќа филозофија, теорија и алатки за управување, овозможувајќи ви да постигнете конкурентска предност во сегашната фаза.

Во практиката на системот за управување, овој концепт има синоним - процес на континуирано подобрување (германски - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англиски - CIP, Процес на континуирано подобрување). Во економска смисла, концептот генерално се однесува на активности за постојано подобрување на сите функции на претпријатието, од производство до управување. Кајзен е концепт изведен од јапонските зборови каи = промена и зен = добро или на подобро. Каизен првпат беше воведен во неколку јапонски фабрики за време на економското закрепнување по Втората светска војна и оттогаш се прошири во фабриките ширум светот. Најпознатата практична примена на овој концепт беше развиена за јапонската корпорација Toyota Motor Corporation. Тоа е основата на методот Управување со вкупен квалитет(англиски - TQM, Total Quality Management) и вклучува мерки за спречување на отпад (), иновации и работа со нови стандарди.

Идеите на системот кајзен () се изложени од Масааки Имаја во истоимената книга, објавена во Англија во 1986 година. Главните:

„Кајзен се заснова на фактот дека ниту едно претпријатие не е без проблеми. Кајзен помага во решавањето на овие проблеми преку развивање на работна култура каде што секој вработен не е казнет за проблем, но гарантира дека тоа нема да се случи“.

• „Стратегијата на Каизен се заснова на признавањето дека менаџментот, чија цел е да оствари профит, мора да го постави како своја цел задоволството на клиентот и неговите барања“.
• „Кајзен е стратегија за подобрување фокусирана на клиентите“.
• „Кајзен се заснова на премисата дека сите активности на претпријатието треба на крајот да доведат до зголемено задоволство на клиентите. Во исто време, филозофијата на внатрешните и надворешните клиенти се разликува“.

Уверлив доказ за ефективноста на посно концептот е споредбата на нивото на иновативност во претпријатијата во Јапонија и во западните земји. За споредба: во 1989 година, 83% од сите предлози за иновации беа имплементирани во Јапонија, додека во Германија - 40%, а во САД - само 30%. Во Германија има 0,15 предлози за иновации по вработен годишно, додека во Јапонија оваа бројка е над 30.

Со НПУ, во центарот има личност со способности и знаења, кои се најважниот капитал на компанијата. На ова можеме да додадеме позитивна перцепција за проблемите од страна на организацијата, бидејќи тие се поттик за подобрување. Она што е во прв план не е прашањето кој ги предизвикува проблемите, туку заедничкиот напор за нивно суштинско решавање. Не е казна за грешките од минатото, туку можноста за подобрување во корист на заедничката иднина што треба да го води размислувањето на компанијата. Желбата да се препознаат вистинските проблеми и да се елиминираат долго време е одлучувачка!

Така, на тимот од вработени се гледа како на извор на мотивација, идентификација, ментална енергија, синергија и зголемување на креативноста. НПУ значи континуирана, систематска и доследна работа на:

• поставување и следење цели,
• елиминирање на пречки,
• барајќи можности за подобрување,
• спречување на отпадот со помош на сите вработени на сите нивоа, во сите одделенија, работилници и канцеларии.

Елементи на Кајзен

За нормална и ефикасна работа во производството потребно е да се создадат соодветни услови. Затоа, Кајзен се заснова на 5 важни точки.

1. Тимска работа.Сите вработени мора да работат како тим за да постигнат заедничка цел. Тие се обврзани да прават се што е потребно за доброто на нивните колеги и нивната компанија работодавач. Обезбедува постојана размена на информации, меѓусебна обука, навремено исполнување на должностите итн.
2. Лична дисциплина.Во секое претпријатие, дисциплината е важна. Обезбедува успех. Основата на кајзен е самодисциплина, која вклучува управување со вашето работно време, нивото на квалитет на работа, исполнување на барањата, почитување на прописите итн.
3. Морална состојба.Од суштинско значење е вработените да го задржат својот висок морал. Затоа, менаџментот е должен да имплементира систем на ефективна мотивација, да создаде добри услови за работа и да ги обезбеди сите аспекти поврзани со обезбедување на сè што им е потребно на своите вработени.
4. Квалитетни чаши.Претпријатието треба да организира кругови за квалитет, кои вклучуваат вработени од различни нивоа. Ваквите кругови овозможуваат размена на идеи, вештини и се што е потребно за тимска работа. Функционирањето на круговите за квалитет им овозможува на вработените да ги оценуваат своите достигнувања при размена на информации и да се стремат кон подобри резултати во нивната работа.
5. Предлози за подобрување.Менаџментот треба да осигура дека секој вработен може да дава предлози, без оглед на позицијата. Дури и апсурдните предлози треба да се прифатат и разгледаат.

Кајзен принципи

Основно:

1.Организација на работното место (гемба), за кои се користат методите 5S:

• Сеири – дефинирање на она што не е потребно во работата;
• Seiso – обезбедување на чистота на работното место и употребената опрема;
• Сејтон - ставање ред на сè што се користи во работата;
• Сејкецу – акции за стандардизирање на првите 3 чекори;
• Shitsuke – поддршка за воспоставено управување со работното место.

2. Елиминација на неоправдани загубиповрзани со:

• Непотребно движење;
• Непотребно чекање;
• Неправилна организација на техничките процеси;
• Транспорт;
• Дефекти, дефекти;
• Вишок инвентар;
• Хиперпродукција.

3. Стандардизација, што ви овозможува да создадете основа за стабилност во работата. Имплементацијата на стандардите мора да се случи на сите нивоа. Нивното подобрување се врши според циклусот PDCA.

Важно! За ефикасно имплементирање на системот кајзен, неопходно е да се користат други посно производствени алатки, вклучувајќи ја и техниката канбан.

Континуиран процес на подобрување

Континуиран процес на подобрување- Ова не е само изучување на нови методи, туку и поинаква форма на соработка. Повеќе локално самоорганизирање со помош на способни вработени, поголема лична одговорност за сите учесници, поголем развој на иновативниот потенцијал во претпријатието. Покрај тоа, барањата за управување добиваат дополнително значење. Заедно со професионалната и методолошката компетентност, успехот зависи од тоа што менаџерите имаат социјална компетентност. Процесот на промена на ставовите се случува од горе надолу, а најдобрата гаранција за успех преку НПМ е примерното раководење со лидерството. Неопходните промени во пристапот кон работата ги врши менаџментот, давајќи им пример на вработените кои учат за овие промени и ги прифаќаат. Економските и социјалните цели на процесот кајзен (посно производство) се целите.

Во претпријатијата кои користат Кајзен технологија, континуираниот процес на подобрување е витален дел од функционирањето на управувањето со производството. Таа опфаќа:

• организација (организациска структура, распределба на одговорностите, координација, контролен механизам);
• менаџмент (ограничување цели, избор на теми, формирање тим);
• квалификациски активности (обука за однесување, методолошка обука);
• систематика (редовност, документација, опфат на работни тимови, алатки);
• стимулативен систем (поттикнување на иновации, посебни системи на морални и материјални стимулации).

5 принципи кои го направија јапонскиот менаџмент модел успешен и продолжи да го подобрува светот

Јапонците отсекогаш биле, се и ќе бидат многу доследни. Кога го гледав документарниот филм „Џиро сонува за суши“, бев многу импресиониран од него. Посебно приказната за Џиро Оно дека сметаат дека е почесно секоја задача да се доведе до совршенство. Дури и да работите како чувар, не треба да се жалите на судбината, туку треба да ги доведете до совршенство вашите работни вештини. Јапонците не скокаат од работа на работа во потрага по совршениот; тие на крајот можат да ја претворат секоја работа во работа од нивните соништа. Затоа што се е до пристапот.

Зошто повторно да не научите од Јапонците и да не го испробате нивниот метод на управување, кој тие го користат во управувањето, применувајќи го не само на нивната работа, туку и на самите себе? Барав информации за овој систем на Интернет и се обидов да изградам поиндивидуален пристап од корпоративниот пристап.

Кајзен, кајзен (јапонски 改善 kaizen?, romaji Kaizen; понекогаш погрешно „кајзен“) е јапонска филозофија или практика која се фокусира на континуирано подобрување на производните процеси, развојот, поддршката на деловните процеси и управувањето, како и на сите аспекти од животот.

Основата на методот Кајзен се состои од 5 клучни елементи, „5 S“:

• Сеири- уредност
• Сејтон- со цел
• Сеисо- чистота
• Сеикецу- стандардизација
• Шицуке- дисциплина

Овие принципи може да се прилагодат и на вашата работа и на вашиот живот. По завршувањето на Втората светска војна, благодарение на употребата на оваа техника, многу јапонски компании, вклучително и Тојота, успеаја брзо да се опорават и да го израмнат изгубениот капацитет.

Работа

Ако одлучите да се обидете да ги примените 5-те принципи на Кајзен во вашата работа, тогаш овие 5 точки треба да го заземат своето почесно место точно пред вашиот нос и да висат таму додека нивното спроведување не стане основа на вашата работа.

1. Сортирање.Мора да седнете, внимателно да размислите и да направите листа на она што сакате да го подобрите и што мислите дека ве спречува да работите поефикасно. Овој принцип вели дека работникот не треба да прави ништо непотребно, да не ја работи својата работа. Кои задачи се најмалку поврзани со вашата главна работа?

Некои делови може да се сведат на минимум (проверка на е-пошта, работа со документи), некои може да се делегираат на некој чија специјализација се порелевантни.

На пример, во некои компании вообичаено е менаџерите за продажба да ги пресметуваат трошоците за продадените услуги, да издаваат фактури и да склучуваат договори. Иако всушност, фактурите и пресметките на трошоците се работа на сметководството, а договорите се во надлежност на правниот оддел или, повторно, на сметководството. Понекогаш се чини дека ако го направите сето тоа сами, ќе биде побрзо и нема да морате да одите кај сметководителите. Овој дел, поради некоја причина, сите ги вознемирува, а понекогаш и најмногу не плаши. Но, всушност, ако правилно го организирате процесот и им пренесете на овие одделенија дека, всушност, ова е нивна работа, работите ќе одат многу побрзо.

Размислете за тоа што е непотребно и ослободете се од него. И размислете какви едноставни промени можете да направите во вашиот работен тек. Исто како што океанот се состои од капки, глобалните промени започнуваат со мали промени.

2. Градење и воспоставување редОткако ќе отфрлите се што е непотребно, можете да го рационализирате работниот процес со тоа што ќе ги распоредите работите по потребниот редослед. Ќе биде добро ако, барем во првите неколку недели, водите нешто како вашиот работен дневник, во кој ќе ги запишете завршените задачи, времето во кое биле завршени, времето потребно за да ги завршите, и забележете го нивниот приоритет. Како резултат на тоа, може да испадне дека најважните работи ви одземаат најмалку време, а рутината најмногу јаде, иако понекогаш се чини дека е полесно прво да седнете, на пример, да направите планови за денот (недела, месец), за да го издржите, а потоа откако веќе се загреате, направете ги најважните работи. Како резултат на тоа, може да испадне дека повторно немате време да ги завршите најважните работи.

Ако знаете дека обично имате 2-3 сложени важни задачи, подобро е да ги закажете во време кога вашата продуктивност е на врвот. Веќе објавивме статија за „префронталните понеделник“ и можеби оваа опција е само за вас.

3. Чистење или „полирање“.Откако ќе го завршите работниот ден, не заборавајте да го исчистите канцелариското биро и да го вратите сè на свое место. Пронаоѓањето на работите и документите што ви се потребни е многу полесно кога сè е таму каде што треба.

Треба да ги поставите работите во ред не само на вашиот десктоп, туку и во вашата глава. За да го направите ова, би било подобро да одвоите неколку минути, да го погледнете дневникот за работа и да сумирате, да ги направите потребните белешки и... да заборавите на работата кога ќе се најдете надвор од прагот на вашата канцеларија. Затоа што следното утро треба да дојдете на работа со чиста глава и свежи мисли. Исто така, повеќе од еднаш пишувавме за придобивките од одвлекување на вниманието од некоја задача и враќање на неа по некое време. На овој начин имате многу поголеми шанси да најдете интересно и свежо решение.

4. Стандардизација (систематизација).Откако ќе се ослободите од задачите кои не се дел од вашите обврски, ќе го изградите вашиот работен тек и ќе ставите сè на полиците не само на работното место, туку и во вашата глава, време е да направите систем од тоа. Тоа е, секое утро мора да правите сè според оваа структурирана шема. Следете го и ќе видите резултати.

5. Одржување на пракса.Откако ќе се завршат првите 4 процеси, тие стануваат нов начин на работа за вас. Мора да останете на вистинскиот пат и да не се вратите на старите навики и методи.

Кога размислувате за нов метод, веројатно ќе размислувате за тоа кои други промени можете да ги направите за да ја подобрите ефикасноста. И на тој начин повторно ќе ги прегледате првите 4 аспекти, правејќи промени во процесот. На овој начин постојано ги подобрувате методите на работа. И ова е вистинскиот пат, бидејќи главната цел на Кајзен е постојана, бескрајна извонредност.

Доволно е да бидете само еден чекор понапред. Постојано

Патем, кајзен гуру Масааки Имаи, чија книга „Кајзен: Клучот за успехот на јапонските компании“ сè уште останува бестселер во деловната литература, зборуваше за примената на овој метод во бизнисот во своето интервју со руски читатели. Фрагмент од ова интервју што го објави списанието „Сопствен бизнис“ многу разјаснува.

Според системот Kaizen, подобрувањето на сите процеси во компанијата треба да се случува континуирано. Зошто треба да се подобрува секој ден?

Навистина, има менаџери кои претпочитаат епизодни подобрувања. Ние веруваме: ако нешто направивме вчера, тогаш без одлагање мора да си го поставиме прашањето: „Што ќе подобриме денес? Или утре?".

Тојота почна да го користи системот кајзен пред 60 години. Оттогаш, сите нејзини вработени секојдневно прават подобрувања. Замислете какви височини можете да постигнете ако правите нешто секој ден со децении за да ја подобрите вашата работна ефикасност! Искуството на Тојота го потврдува ова: компанијата постигна неверојатен деловен успех.

Компанијата достигна водечка позиција во својот сектор, а денес е многу тешко да се натпреварува со неа. Неодамна, потрошувачите стануваат сè попребирливи. Затоа, условите во кои работат компаниите стануваат се построги. А во иднина ќе се соочиме со уште потешка конкуренција. Затоа, на оние кои сакаат да успеат им преостанува само една работа: секогаш да бидат чекор понапред од конкуренцијата.

Во врска со ова, се сеќавам на една анегдота за американски и јапонски бизнисмен кој отишол на сафари во Африка. Тие пристигнаа во саваната и почнаа да ја фотографираат локалната убавица. Фасцинирани од ова, отишле далеку од својот автомобил. Кога бизнисмените сакале да се вратат назад, од зад грмушките во далечината скокнал огромен лав. Јапонецот не обрнувајќи внимание на лавот, му ги извадил патиките и почнал да му ги менува чевлите.

"Што правиш?!" – изненадено праша Американецот. „Зарем не гледаш, ги менувам чевлите! – мирно одговориле Јапонците. Американецот е збунет: „Погледнете до каде е нашиот автомобил! За да не фати лавот, не смееме да ги менуваме чевлите, туку да бегаме!“ На што Јапонецот одговара: „За да се спасам, треба да те престигнам за само еден чекор!“ Системот Кајзен помага да се постигне ова.

- Дали навистина е возможно секој ден да се смислуваат и спроведуваат некои сериозни подобрувања?!

Подобрувањата може да бидат мали и секој поединечно може да не е толку забележлив. Но, земени заедно тие ќе имаат значителен ефект. Дозволете ми да ви дадам пример.

Во едно од претпријатијата Мацушита, на сите маси за време на паузата за ручек беа поставени големи чајници и секој вработен можеше да испие онолку колку што сака од пијалокот. Келнерките на компанијата забележале дека количината на чај испиен на различни маси многу варира. Потоа откриле дека истите клиенти обично седат на одредени седишта. Откако собраа и анализираа податоци во текот на неколку дена, келнерките утврдија точно колку чај треба да се послужи на секоја маса. Како резултат на тоа, тие ја намалија потрошувачката на пиво за половина. Во однос на заштедените пари, заштедите беа занемарливи. Сепак, на крајот на годината, овие келнерки добија златни медали од претседателот на корпорацијата.

На крајот на краиштата, токму таквите чекор-по-чекор подобрувања заедно водат до значајни стратешки победи. Во најлошите компании, вработените се фокусирани исклучиво на одржување на постоечките процеси - правејќи ги истите работи од ден на ден без да размислуваат за нивно подобрување. Во оние компании каде што се користи кајзен, сè е поинаку.

Секогаш кога некое лице гледа можност да ја заврши својата работа подобро, тој мора да ги спроведе овие промени и соодветно да ги промени стандардите за извршување на поединечни операции. Ако компанијата користи Кајзен, бројот на вработени може да се намали за 10-20%, а понекогаш и за 50%.

Повеќето компании претпочитаат да прават подобрувања не постепено, туку веднаш - спроведување на глобални трансформации преку иновации. Кои се недостатоците на овој пристап?

Дневните подобрувања не бараат значителни финансиски трошоци. За да се имплементира кајзенот, сè што е потребно е луѓето да го користат својот ум и да се концентрираат на работата. Сепак, кајзен-процесите се често невидливи или суптилни, а нивните резултати ретко се веднаш видливи. Глобалните иновации секогаш бараат големи инвестиции за набавка на нови технологии, опрема...

Затоа, пред да размислувате за иновации, подобро е прво да ги искористите постојните потенцијали со имплементирање на кајзен. Во многу јапонски компании, врвните менаџери им велат на работниците: „Не можеме да одвоиме голем буџет за спроведување на вашите предлози. Но, сепак треба да ги направите тие подобрувања“.

Во 1970-тите, Тојота беше предводена од многу талентиран врвен менаџер - г-дин Таичи Оно. Секогаш верувал во силата и талентот на своите подредени и бил уверен дека доколку им се дадат потребните овластувања, ќе можат да ги решат сите проблеми. Тој често го користел овој пристап. На пример, Тојота постави цел да произведува 100 единици на час. Потоа Оно им дал ресурси на своите инженери да произведат само 90 единици, но барал од нив да ги произведат сите 100. Бидејќи не можеле да го направат тоа веднаш, тие морале или да работат прекувремено или итно да смислат некакво подобрување за да се справат со дадената задача. . Кога инженерите конечно смислиле начин како да го решат проблемот, тој ќе отстрани десет отсто од работниците од таа производна линија и ќе ги пресели во друга област. А од останатите повторно бараше да произведе 100 единици производ.

Дали ова значи дека во системот кајзен иновациите се отфрлаат како такви? Гледајќи ги водечките јапонски компании, не може да се каже ова ...

За да развиете компанија, потребен ви е и систем кајзен и иновации. Токму комбинацијата на овие два пристапа ви овозможува да постигнете најдобри резултати. Замислете: со помош на кајзен постепено се кревате. Потоа правите голем „скок“ - воведувате иновација. Потоа од оваа нова височина повторно продолжувате со постепеното движење нагоре - и повторно правите пробив.

Како резултат на тоа, се наоѓате себеси супериорни во однос на оние кои применуваат само иновативен пристап и се движат во скокови и граници. Дополнително, системот создаден како резултат на воведувањето на иновациите неминовно ќе се деградира доколку не се направат напори прво да се одржи, а потоа да се подобри. Ефектот на иновативноста постепено се намалува поради интензивната конкуренција и застареноста на стандардите. Кајзен помага да се обезбеди постојан пораст.

Истите овие „5S“ може да се прилагодат на кој било аспект од животот. На пример, сакате да започнете да водите здрав начин на живот.

Првиот „S“.Седнуваш, го делиш листот на два дела и во едната колумна запишуваш се што ти пречи, а во втората сè што ти помага.

Второ „S“.Откако ќе ги идентификувате сите позитивни и негативни аспекти, си правите распоред во кој ќе вклучите сè што е корисно (прошетка во парк, прошетка на ручек итн., итн.). Покрај создавањето „здравствен распоред“, можете едноставно да направите листа на она што треба да започнете да го правите. На пример, направете си распоред за да го намалите внесот на нездрава храна на минимум и постепено да воведувате здрава храна во вашата секојдневна исхрана. Ова мора да се прави постепено, инаку телото, а зад него и волјата, едноставно ќе се побунат, барајќи доза шеќер и прости јаглехидрати на кои е навикнат.

Трето „S“.Да бидам искрен, тешко ми е да нацртам аналог на ова S, но ако го правам тоа за себе, едноставно би го вклучил овој елемент како „Чистење“. Многу е важно да го одржувате чист и уреден без разлика што се обидувате да направите. Ова се однесува на работата и правичниот живот. Затоа што во преполна просторија човекот губи сила и потребното расположение. Дополнително, чистењето може да се претвори во почетна фаза на физички вежби или да се претвори во медитативен процес, кога треба да се фокусирате исклучиво на физичките дејства и целосно да ја исчистите главата од мислите.

Четврто „S“.Сега е време да ги претвориме сите промени во систем. Само држете се до распоредот што сте го создале и тој ќе ви стане нормален начин на живот.

Петто „С“.Грижете се за себе и ослободете се од искушенијата да се вратите на стариот, полесен живот. На почетокот, здравиот начин на живот не е лесен, бидејќи има толку многу искушенија наоколу што е тешко да се одолее. И подобрете се со наоѓање на повеќе и повеќе нови начини да го подобрите вашиот живот.

Откако прочитав огромна количина на материјал, сфатив дека системот Кајзен може да се прилагоди на се. Главната работа е да ги следите основните правила - да се ослободите од непотребните работи, да изградите систем и постојано да го подобрувате!

Референца

Компаниите кои го користат овој систем ја зголемуваат профитабилноста и конкурентноста на нивниот бизнис без да направат големи капитални инвестиции. Тоа ви овозможува да ја зголемите продуктивноста на трудот за 50-100% или повеќе. Овој систем се нарекува „кајзен“ (од јапонските зборови KAI - „промена“ и ЗЕН - „добро“, „на подобро“). Кајзен е постојана желба да се подобри сè што правиме, отелотворено во специфични форми, методи и технологии. Овој метод го користат извонредни компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Контролата врз животот на Јапонците има различни форми на манифестација.

Една сигурна опција е систем за регистрација на семејството Косеки. Косекиидентификувани со ура-аспект на семејната структура во Јапонија. Основата Косеки– ова не е регистрација на лице како такво, туку на цело семејство. Воедно, во картичката се внесуваат сите податоци кои се однесуваат на секој член на семејството - датуми на раѓање, присуство на браќа, сестри, информации за родители, разводи и други лични податоци што се чуваат во општинската канцеларија. Косекирегистрира семејство од две генерации, односно по свадбата се регистрира посебно семејство и за него се креира сопствена картичка.

Кога се приклучува на која било организација или аплицира за работа, Јапонец мора да даде информации Косеки. Бројни протести на малцинствата како каста буракуминкои биле дискриминирани врз основа на евиденција Косеки, си ја завршија работата, а сега се и официјално вработени КосекиНе е потребно.

Систем Косекие моќна алатка за взаемна одговорност и го зголемува притисокот и контролата врз сите членови на семејството, бидејќи информациите за девијантното однесување на еден од неговите членови може да влијаат на животот на другите членови кога тие обезбедуваат записи Косекина барање.

Секое семејство е регистрирано во местото на постојано живеење и обезбедува евиденција кога се преселува Косекиод претходното место на живеење до новата општинска канцеларија. Така, државата го следи движењето на сите граѓани и има детални информации за нивниот живот преку пристап до информации во регионалните општини.

Секој Јапонец има таканаречена жителска карта, која го означува датумот на раѓање, полот, а до 1995 година беше наведен редоследот на раѓање на децата во семејството. На пример, најстариот син, најмладата ќерка - за деца родени во брак. Но, ако некое дете се родило вонбрачно, без никакви детали се снимало како „дете“, што било причина за постојана дискриминација на овие граѓани. По бројните протестни собири на јапонските феминистки, беше одлучено сите деца да се регистрираат едноставно како деца.

Систем за регистрација Косекија следи својата историја со векови. Дури и во предвоените години, јапонските кланови семејства т.есметале дека е нивна должност да служат за доброто на империјата. Шефот на кланот, природно маж, имаше значителна моќ, тој можеше да организира бракови во рамките на кланот и да ги донесе сите важни одлуки.

Денес системот Косекимногу погодно за државата и подеднакво незгодно за граѓаните. На пример, правата на жените во Јапонија во голема мера се прекршени токму поради особеностите на овој систем. Прво, сите глави на семејства, и тие мора да бидат наведени во евиденцијата Косеки, деведесет и осум проценти се мажи. Адресата на постојаното живеалиште на сите членови на куќата, како и презимињата на жителите, мора, без никаков исклучок, да се совпаѓаат со адресата и презимето на главата на семејството. Дете родено во рок од триста дена по официјалниот развод е регистрирано во Косекина име на нејзиниот поранешен сопруг и е вклучена во неговото семејство. Ова правило строго се применува во случаи кога поранешниот сопруг не е биолошки татко на детето. До неодамна, децата родени вонбрачно беа дискриминирани, особено во однос на распределбата на наследството.

Покрај тоа, системот КосекиИсто така, строго бара сите деца родени од жена да бидат запишани на картичката на мајката. Ова правило не може да се оспори дури и ако мајката сака да го даде детето. Во доцните осумдесетти години на минатиот век, јапонските лекари беа казнети ако наместо да ги убедат жените кои сакаа да родат дете вонбрачно да абортираат, тие им дозволија да раѓаат. Така, жените се најдоа во безизлезна ситуација и беа принудени да абортираат, дури и да сакаа да родат и да го дадат детето да го одгледува друго семејство, а редици за посвојување имаше и се уште има.

Во случај на развод според системот Косекидецата во строг редослед кореспондираат од картичката на таткото на семејството до картичката на мајката, што значело дека децата ги обезбедуваат нивните картички Косекида влезат на универзитетот може да предизвика дискриминација против нив во процесот на селекција.

Косеки- долниот дел на јапонското општество, невидлив за странците, кој, во суштина, води патријархален начин на живот. Овој систем во голема мера го мотивира изборот на опции за социјално однесување; однадвор, овој избор може да изгледа целосно нелогичен за аутсајдер. Но системот Косекисè уште е фундаментално, бидејќи го одредува лицето на Јапонецот и членовите на неговото семејство, како тие се претставени во општеството и каков статус имаат зависи од тоа.

Конкуренција на конформизми

Како ви се допаѓа таква смешна фраза како натпревар на конформизам? Конформизмот, ќе објаснам за оние кои навистина не сакаат странски зборови, е некритичко прифаќање на преовладувачките идеи и потчинување на нормите на мнозинството. Да, ова, всушност, е лукав јапонски трик што се користи за да се осигура дека целото општество ги почитува истите правила и самото ќе ја следи усогласеноста со истите овие правила. А тоа се постигнува преку конкуренција меѓу натпреварувачите: кој ги следи правилата построго и попрецизно од другите и ги следи проклетите прекршувачи е најдобар.

Покрај таквите филозофски концепти како „концептот на должност“, во јапонската култура има и специфични агенции за спроведување на законот - полиција - за да се врати редот. Покрај јавните институции, каде што луѓето „оковани од еден синџир“ живеат и постапуваат по исти правила, односно во училишта, фирми и слични институции, надзор над Јапонците има и во нивното место на живеење.

Секоја четвртина и заедница се обединети во т.н кан, кој опфаќа блокови од куќи, вкупно опфаќа десетина семејства. Семејно здружение Шокаиорганизира локални фестивали, излети за време на цветањето на црешата и бог знае што друго. Дополнително, членовите на здружението во нивната област заеднички го спречуваат криминалот, се борат со пожари - накратко, сами го одржуваат редот. Мажите доминираат во здружението. Здруженијата се спроведувачи на владините и општинските програми, активно соработуваат со полицијата во истрагата на прекршоци и даваат помош при елементарни непогоди.

Прототип на идеологија канпостоел уште во ерата на Токугава во форма на систем од пет семејства кои требало да се грижат еден за друг. Всушност, системот сè уште работи сега, дозволувајќи им на властите да бидат присутни на хоризонтално ниво и да ги поправат правилата на однесување и вредносните насоки на различни слоеви на јапонското општество не одозгора, туку, како што беше, од двете страни, хоризонтално.

Јапонскиот систем ја става одговорноста за грешката на поединецот на сите: и членовите на општеството и јавноста. Меѓутоа, во големите градови, каде што во некои области ротацијата на жителите е многу висока и има многу самци Јапонци кои изнајмуваат станови во мансеонг, овој систем едноставно не може да постои.

Јапонското општество првично и систематски го регулира размислувањето и однесувањето на своите членови според одамна воспоставените стандарди, израмнувајќи ги сите на линијата. Еден од широко користените јапонски идиоми деру куи утарерунаведува дека клинецот што изникнал мора да се зачука. Сите видови на спонтано самоизразување и слобода на дејствување се осудени.

Промовираната идеологија за еднаквост и уникатноста на јапонската национална хомогеност, како и тврдењето дека клановите разлики не се важни, се целосно нескриено ласкање за нас самите. Сосема очигледен факт е дека во Јапонија постои родова дискриминација. До денес, жените се помалку платени за истата работа како и мажите. Да не зборуваме за дискриминација на луѓето од каста буракуминили Јапонците, во чие семејство имало Корејци.

Значи, враќање на пријателскиот авторитаризам... Во секој блок и во близина на метро станиците секогаш има а кобан- полициска станица. Секој полицаец со завидна регуларност ги посетува куќите и деловните објекти во квартот што му е доверен во потрага по сомнителни елементи и собира информации за живите и работните жители. Секоја куќа добива картички со информации за оние што живеат таму, вклучително, патем, и домашни миленици. А училишните наставници ги посетуваат домовите на своите ученици, оставајќи им на родителите никаков избор дали да примаат гости или не. Наставниците и родителите понекогаш формираат групи и напаѓаат места за забава за да ги шпионираат нивните деца. Па, веројатно најсмешното, не за Јапонците, секако, е тоа што граѓанинот кој е виновен за нешто, покрај казната што ја плаќа за прекршокот, мора да напише и писмо со извинување. шиматсушоупатено до шефот на полициската канцеларија!

Се разбира, во секое општество постојат слични видови на контрола, но токму во Јапонија овој систем на меѓусебно набљудување доби форма на еден вид пријателски авторитаризам. Пријателски е затоа што не го покажува своето вистинско лице, не се однесува со стап, туку со морков и засега е невидлив. Поединците и групите на луѓе на власт се претставени пред општеството и општеството исклучиво како почитувани личности, а меѓусекторските општествени врски се користат за зајакнување на подреденоста што постои во општеството.

Како да направите дете Јапонец

Младите јапонски мајки ги носат своите мали деца со себе насекаде, или подобро кажано, на себе. Неверојатно е што тие почнуваат да ги носат со себе речиси од детството, речиси новороденчиња. Кога сум студен во мојата зимска јакна и влечам ракавици на рацете, сите јапонски бебиња висат на своите мајки без чорапи или капи. Рацете, нозете и главата им се голи. Во метрото, еластичните бебиња ги преживуваат експлозиите на ладна климатизација.

Децата во училиштата за време на часовите по физичко, сите седат на земја, без оглед на годишното време, тие се бројат по главите - толку е погодно. Такво е суровото јапонско детство, но тоа се само игри со времето и климата, но социјализацијата на малиот Јапонец е веќе нешто покул од зимска забава! Градинката и основното училиште се повикани да направат вистински Јапонци од децата, да им објаснат дека интересите на општеството во Јапонија секогаш имаат предност над нивните сопствени желби, а емоциите треба да се кријат длабоко во душата, а не изложени. Истото важи и за семејството.

Јапонскиот образовен систем во суштина беше формиран во последната четвртина од 19 век, и затоа сè уште се карактеризира со висок степен на владина интервенција во лицето на Министерството за образование. Цензура на учебници, ригиден, фиксен распоред на предмети, конформистички обрасци на социјализација на децата, милитаристичка етика, строга контрола на наставниците, строги барања за изглед - еве што значи училиштето на јапонски. Што треба да се учи и како да се учат децата одредува само министерството, а наставниците кои не се согласуваат со овие правила не се задржуваат на училиште.

Доктрината на милитаризмот вели дека образованието на лојален и достоен граѓанин се врши преку физичко образование. Најбезопасна манифестација на милитаризација на наставата се командите извикувани пред часот: „Стани!“, „Поклони се!“, „Седни!“ Сите ученици се рангирани според висината, од момчињата се бара да носат кратка коса, како машките војници пред и за време на Втората светска војна. Целата облека, вклучувајќи чевли, чорапи или чорапи до колена, чанти - сè треба да биде сосема исто за секого. Сите прават се заедно, без исклучоци. Има само група, нема простор за индивидуалност. Колку е повисоко нивото на спартанска дисциплина и униформност, толку посигурни граѓани на нивното општество ќе произведува јапонскиот образовен систем.

Односите меѓу самите студенти се градат на принцип сенпаи,односно најстариот и кохаи,соодветно, помлад. Вториот мора да покаже почит, послушност и целосна покорност на секој можен начин. Квази-милитаристички систем на стаж сенпаи-кохаиизлегува надвор од границите на училиштето, а помладите се должни да им се поклонат на постарите и на улица. На пример, ако помлад студент се приклучи на спортски клуб, тогаш во текот на првата година неговите спортски активности ќе бидат ограничени на фрлање топки сенпаи,чистење на игралиштето и одржување на опрема без можност за вежбање. А понекогаш и облека сенпаиќе мора да се измие.

А смислата на оваа состојба е дека ученикот не може, гледате, да стане добар спортист додека не се развие како покорна и послушна личност за да ги извршува наредбите на тренерот! А оваа тенденција кон потчинување и сервилност се формира со тоа што ученикот е принуден на валкана и понижувачка работа...

Секој ден после училиште, децата мора да ги мијат училниците, ходниците, скалите и тоалетите. Овие одговорности, се испоставува, имаат за цел да обезбедат децата, идните граѓани на Земјата на изгрејсонцето, да развијат чувство на послушност, одговорност и одговорност. Омилена психолошка техника на јапонското училиште е гласно читање текстови со целото одделение. Училишната химна треба да ја пеат децата во хор на утринските собири, спортски настани и други места за да се промовира емоционалната интеграција. Од предвоените денови, секое утро на радиото NHK - Japan Broadcasting Corporation се слуша придружба за утрински вежби. Откако ги меморираа вежбите, децата сè уште практикуваат да ги пеат во групи за време на часовите по физичко образование.

На ѕидовите на училиштата и внатре во училниците, пароли, чија содржина јапонските деца мора сами да ја одредат, гласат: „Значи, да не трчаме низ ходниците! или: „Да не ги валкаме тоалетите!“ Во класот се избираат офицери за морал, кои треба цела недела да го следат спроведувањето на зацртаните цели. Тие, исто така, им помагаат на наставниците да ја следат усогласеноста на однесувањето на учениците со училишните стандарди. Сосема е очигледно дека сето горенаведено има цена, треба да платите за се. Често оваа цена е човечки живот.

Во Јапонија, децата и тинејџерите сакаат да се потсмеваат на своите врсници. Иџиме, односно малтретирањето е еден од најголемите проблеми во јапонското општество. Одвреме-навреме во весниците се појавуваат написи за тоа како соучениците претепале некого до смрт, а тој што бил малтретиран се обесил... Во исто време, наставниците наводно ништо не знаат, а ако се сомневаат и прашаат жртва на малтретирање дали е тоа вистина, жртвата сигурно на се ќе и биде ускратена...

Учениците ги напуштаат училиштата со метро, ​​а во метро често може да се видат сцени на малтретирање. Дополнително, реакцијата на возрасните Јапонци кои гледаат група момци како ги вадат образите, ги спуштаат очните капаци на момчето со прекумерна тежина и ги фотографираат неговите смешни лица со видео камера на мобилен телефон е сосема неразбирлива. Возрасните гледаат и се насмевнуваат или малку ги отвораат очите и продолжуваат да се преправаат дека ништо не се случува. Ниту возрасните мажи, ниту жените кои имаат свои деца, а можеби дури и врсниците на овој кутри, нема да покажат најмало сочувство во овој случај. Четириесетгодишниот маж искрено се насмевна, гледајќи што се случува - очигледно, со задоволство се присетил на училишните години...

Што мислите дека е највпечатливо во целата ситуација? Она што е највпечатливо се очите на тинејџерите кои малтретираат... Во нив нема никаков гнев, ни лудило - ова се очите на децата кои играат интересна игра. Се чувствуваат како воопшто да не им свети дека прават нешто погрешно, а возрасните и наставниците молчат и не ги осудуваат. А и самото момче кое го малтретираат исто така молчи. Точно, ги стегна забите така што тие крцкаа. И тогаш сите се изненадени што наеднаш се обесуваат ученици... А врвот на малтретирањето се случи во 1985 година, кога беа регистрирани сто и педесет и пет илјади вакви случаи низ државата...

Ако некое лице чита јапонски весници и се интересира за тоа што се случува во општеството, тогаш информациите за наставниците кои ги малтретираат учениците веројатно привлекуваат око. И покрај фактот дека тоа е забрането со закон, се случува напад. На пример, Јошино Сугимото, во својата книга Јапонско општество, раскажува како седум учители закопале двајца средношколци длабоко до вратот во песок на плажата Фукуока во летото 1990 година бидејќи биле срамежливи. Во судскиот случај во Чиба во 1992 година, на ученик му требаше пет месеци лекување откако наставникот го седна на подот, го клоца неколку пати, му исфрли два заба и го остави со парализирана нога. Но, всушност, зошто беше извршен масакрот? За доцнење на училишниот ручек.

Што е со родителите? Според истражувањето од 1990 година, само една третина од родителите изјавиле дека нападот е крајно неприфатлива практика. Некои родители ги фалат таквите наставници за нивниот ентузијазам за поучување и добри намери.

Поради моќниот притисок од детството, многу ученици во Јапонија страдаат од училишна фобија. Тие не излегуваат од собите и не комуницираат со никого, вклучително и со родителите. Во 1992 година, бројот на основци и средношколци кои посетувале училиште помалку од триесет дена во годината се зголемил на седумдесет илјади.

Од деведесеттите години на минатиот век, друга тема се појави на списокот на проблеми за кои разговара општеството - уживај во косаи, што значи датум за плаќање. Овој термин се однесува на финансиски компензирани средби меѓу ученички од осмо и десетто одделение со средовечни мажи. Таквите датуми може, но не мора да вклучуваат интимни врски. Речиси сите мажи кои користат ваков тип на услуга се во брак и имаат свои деца. Нема точна статистика за ова прашање од очигледни причини, но се проценува дека околу пет проценти од ученичките се вклучени во такви врски. Учениците кои обезбедуваат ваква услуга на нивните возрасни чичковци обично се членови на семејства од средна класа и во никој случај не се сиромашни.

Има еден многу убав, според мене, јапонски игран филм во режија на Јуриј Канчику Тенши но коии,или Ангелска љубов, 2009 година, која на англиски е преведена и како Мои дождливи денови; овој филм беше апсолутен хит. Главната улога на ученичка која учи уживај во косаи, која ја игра најпознатата и најубава јапонска манекенка Нозоми Сасаки во дует со неодоливата Шосуке Танихаро.

Медиумите имаат огромно влијание во Јапонија. Откако ќе погледнете во модни списанија за тинејџери, веднаш ќе наидете на поединечни страници на брендирани производи. Работи на имагинацијата. Се појавуваат тајни желби и соништа: на пример, сакате да добиете чанта за само две илјади или часовник за три илјади долари. Жедта за набавка на нова скапа стока мора да се задоволи по секоја цена. Рачката за потребите на една ученичка расте, нема пари, родителите се зафатени и не можат да обрнат внимание на детето, а во Јапонија нема морални регулатори од религиозна природа, па многу ученички си добиваат „тато“, како што тие повикајте ги своите старци на секс. За еден состанок можете да добиете од двесте педесет до четиристотини долари. „Новиот татко“ ќе ги плаќа и сметките за мобилен телефон. Ваквите состаноци станаа можни благодарение на достапноста на мобилните телефони, тие се организираат со нивна помош.

Но, не се работи само за телефони, се разбира. Во Јапонија некако особено опсесивно се негува имиџот на секси тинејџерка во училишна униформа. Сите видеопродавници се преполни со порно видео касети со слична содржина, а самите ученички, за нивна заслуга, енергично ја поддржуваат оваа слика. Нивното слободно однесување, шминка и здолниште кое едвај ги покрива нивните гаќи, изгледа дека повикуваат на соработка. Истакнати политички и владини фигури, учители, раководители на големи организации и монаси биле фатени во врска со ученички. Јапонија во 1999 година се приклучи на одлуката на Меѓународната конференција за забрана на детска порнографија. Сексот со тинејџер под осумнаесет години сега се смета за кривично дело. Но, во Јапонија сè е можно под услов никој да не знае и да не гледа! Се прашувам дали имало случаи каде татковците и ќерките се запознале на состаноци?

Мал Јапонец

Работев со скратено работно време во градинка на англиски јазик во Токио. Во групата за време на појадокот, момче од Италија по име Алесандро удрило друго момче Томас од Нова Каледонија. Томас пукна во солзи и, плачејќи, почна да му кажува на учителката што се случило. Една девојка од Јапонија, Такаи, седеше наспроти момчињата на масата. Такаи ми се чинеше толку тивко и мирно, типично јапонско девојче. Во моментот на кавгата, лицето на Такаи наеднаш се стврдна, а под маската на ледената смиреност и мекост се појави дива омраза и некаков вид инает, неприроден и за дете или за девојче, во комбинација со неверојатна ригидност. Беше јасно дека ова четиригодишно девојче е подготвено секого да го здроби во прашина. „Ако не се извините сега, нема да ви дозволам да играте во мојот тим и ќе играм само со Томас и другите“, рече Такаи.

Она за што на Италијанецот Алесандро не се грижеше веројатно нема да му изгледа така на едно безопасно момче или девојче од Јапонија. Заканата да се избрка престапникот од група пријатели е вообичаена меѓу Јапонците. И малиот Такаи веќе многу добро го разбра ова.

Неколку минути подоцна, Томас и Алесандро веќе седеа еден до друг и заедно боеа слики. Но, не можев да го извадам лицето на Такаи од мојата глава. Во нејзините црти, толку меки, нежни и женствени, ако може така да се каже за четиригодишно девојче, одеднаш се појави цврстина и лудило! И иако Такаи имаше само четири години, ова е всушност приказна за една Јапонка. Можеби мислите дека тоа се сосема неповрзани работи? Ми се чини дека тоа се алки во истиот синџир.

Овде се работи за тоа што Јапонките меко лежеа... Во нормална ситуација тоа е точно, но штом ситуацијата се промени и дојде до кршење на правдата, макар и имагинарно, Јапонката со својата омраза и одмаздољубивост станува страшна во нејзиниот бес.

Еден ден некаде се собра група деца од градинка. Деца со учителки стоеја на семафорот на раскрсницата и чекаа зелено светло. Застанав на спротивната страна и ги гледав децата. Сите беа исто облечени, а во рацете држеа мали знамиња. Тогаш веднаш до мене се појави млада мајка од Јапонија со истото дете. Очигледно доцнеа, изгледаа малку виновни... Гледајќи ја групата, мајката и детето мавтаа со рацете.

На спротивната страна на улицата, едногласно пукаа дваесетина мали рачиња со знамиња. Тие му мавнаа на доцниот во знак на поздрав. Овие знамиња, толку идентични и вее заедно, содржеа огромна моќ. Огромната обединувачка моќ на малите знамиња. Силата која ве пречекува денес, а утре, доколку ненамерно не успеете да се вклопите во групата, ќе ве здроби, не оставајќи шанса за прошка. Се чувствував нелагодно. Тоа беа јапонски деца.

Јапонскиот учебник за првачиња содржи различни бајки, вклучувајќи ја и руската народна приказна „Репа“. Отсекогаш мислев дека ова е бајка дека за да се направи некоја тешка или тешка работа треба да се вложат максимални напори. Некогаш недостига малку за да постигнете резултат, но не смеете да се откажете, туку да се обидете повторно и, добивајќи поени од обид во обид, на крајот да ја извадите репата.

Бидејќи се сметам себеси за Русин, се сомневам дека и другите Руси го толкуваа значењето на нашата „Репка“ на приближно ист начин, иако некаде длабоко на ниво на архетипи.

Но, Јапонците ставија „Репка“ во нивниот учебник, очигледно од други причини. На крајот на краиштата, всушност, „Репата“ е одлична јапонска бајка за тоа како, држејќи се за раце, сите заедно, старите и новите генерации, паѓаат од исцрпеност, но дејствуваат систематски и од целото општество, според јасно напишано и повторувано. во бајката неколку пати инструкции: глувчето за мачката, мачката за бубачката, бубачката за внуката, внуката за бабата и бабата за дедото - накратко, откако направиле се како што треба, Јапонците конечно ја извади репката. Смешното е: во нивниот учебник бајката не е наречена „Репа“, туку „Голема репа“!

Заедницата отсекогаш била важна за Русите, а можеби и бајката е за тоа. Но, мислам дека за Јапонците се работи само за ова.

Патот на само-подобрување за Јапонците

Откако самурајите почнаа да исчезнуваат како класа, тие постепено се трансформираа во бизнисмени. И навистина, откако на Јапонија и беше забрането да ја одржува својата војска во 1946 година, каде би можел да исчезне преку ноќ самурајскиот дух што се развивал со векови? Па дури и по понижувачки пораз во војната? Дали сите одеднаш ги сфатија лажните вредности на војната и засекогаш ја изгубија својата воинственост? Се разбира, тоа не се случува. Самурајскиот дух е зачуван. Сега бојното поле и борбата за сфери на влијание станаа економска активност. Што точно се промени? Напаѓање на пазарот, надминување на непријателот, опкружување и истребување на конкурентите, успехот е победа. Сите се борат на својата борбена позиција, сите се борат како еден, од вработени во мали компании до лидери на сојузот.

Што го мотивира Јапонец да биде посветен и посветен на интересите на компанијата, покрај парите? Конфучијански менталитет! Откако ја изгуби својата слабо изразена религиозна содржина, неоконфучијанизмот играше во рацете на Јапонија во такви неидеолошки области како трговијата и економијата. И политичката и деловната елита на Јапонија доброволно го усвоија неоконфучијанскиот концепт на само-подобрување Ксиу Ксингда се обезбеди постигнување на економските цели од страна на комерцијалните и индустриските корпорации и нацијата како целина.

Во времето на Конфучие, само-подобрувањето се гледало како доживотен потфат, чиј логичен заклучок требало да биде стекнување мудрост. Згора на тоа, само-подобрувањето претпоставуваше совладување на такви морални квалитети како што се искреноста, добронамерноста, великодушноста, соработката и посветеноста во односите со семејството, соседите, државата и целиот свет.

Идеите на конфучијанизмот биле донесени во Јапонија од монасите од сектата Зен уште во 13 век, но дури во 17 век, со поддршка на режимот на Токугава, ова училиште се развило на јапонска почва. Се разбира, конфучијанизмот и концептот на само-подобрување во тоа време се сметаа за духовно наследство на самураите, а не за светоглед на обичните луѓе.

Во 18 век, благодарение на активностите за популаризација на јапонските мислители Бајган и Шингаку, конфучијанските идеи почнаа да ги зафаќаат масите.

Така, Бајган ги претстави трговците и трговците, на исто ниво со самураите, како „слуги за доброто на државата“, а исто така во своите оценки го подигна статусот на луѓето од обичните професии, оправдувајќи го тоа со нивната желба да придонесат за општиот просперитет. на општеството. Шингаку веруваше дека таквото разбирање на принципот на само-подобрување ќе им помогне на обичните луѓе да најдат високи морални насоки и, на крајот, да најдат смисла во животот.

На почетокот на 20 век, нео-конфучијанската теорија сè повеќе се спојува со идеите за модернизација што ја зафатија Јапонија.

Шибусава Јеичи, најголемиот индустријалец од првата четвртина на 20 век, напиша многу трактати, кои сè уште се преобјавуваат и читаат од јапонски бизнисмени, за воведувањето на принципите на конфучијанскиот морал во економскиот живот.

Највисока цел за него била да постигне хармонија, што се изразува во тоа што богатството и економскиот просперитет стануваат доблест доколку се постигнат на добар начин и се од корист на луѓето. Тој предложи, пред сè, да се комбинира „духот на самураите“ и „комерцијалниот талент“. Во исто време, концептот на „комерцијален талент“ беше изведен од духовната основа на човекот, неговиот морал. Шибусава исто така веруваше дека патот на самураите - бушидо - треба да стане патека на трговецот и бизнисменот на новото време.

Сега совладувањето на боречките вештини и тајните на чајната церемонија заради само-подобрување е заменето со долги часови работа во компанија, долгорочни службени патувања и други тешкотии. „Психолошка состојба самурај,„- пишува Норихико Сузуки, „може да се опише како склоност кон саможртвување за доброто на својот господар, кланот“.

Агресивноста на самураите не се фокусира на поразување на непријателот, туку на самопожртвуваност за доброто на господарот. Ако зборот „господар“ се замени со зборот „компанија“, тогаш резултатот ќе биде опис на модерната духовна состојба на вработените во корпоративните компании со единствената разлика што денес вработените не мора да извршат самоубиство за да докажат лојалност. Сепак, традицијата не исчезна.

На пример, познат е случајот кога капетанот на товарен брод кој превезувал автомобили од Јапонија до САД извршил самоубиство во Портланд затоа што се сметал себеси одговорен за штетата на неколку стотици автомобили што се случиле за време на ураганот што избувна покрај брегот. од Орегон. Но, тоа беше бесен елемент! Што можеме да кажеме ако компанијата трпи загуби по вина на одредено лице или раководството е многу незадоволно од работата на некој од секторите? Самоубиства на вработени во компанијата поради оваа причина се случуваат и денес!

Општата ревност и самоодрекување на јапонските вработени се претвора во национален проблем кароши– смрт на работа од прекумерна работа. Можеби апотеоза на целата оваа трка и притисок се гробиштата што јапонските компании ги создадоа за сопствените вработени. Ова е навистина сарказам на судбината! Можете ли да ги замислите гробиштата на фабриката ЗИЛ во Русија, на пример?

Неоконфучијанската филозофија, отелотворена во образовните програми финансирани од најбогатите индустријалци во Јапонија, во периодот на активниот развој на синдикалното движење, ја ублажи тензијата што настана меѓу раководството на компанијата и работниците. Таа рече дека само нивната меѓусебна соработка за доброто на општеството може да обезбеди профит и задоволување на потребите на двајцата.

Подоцна, јапонските синдикати ги усвоија неоконфучијанските идеи, кои станаа основа за корпоративна обука за вработените во компанијата и голем број образовни програми. На пример, обуката за вработените во една од јапонските банки ги вклучува следните точки: Зен медитација за да се зголеми самоконтролата и да се постигне одвојување од сопственото его; посета на воена база - да се развие цврстина и послушност; активна рекреација за време на викендите надвор од градот - за координација на групни активности, љубов кон животот, енергија; пешачење од дваесет и пет километри - да тренирате упорност и самоконтрола итн.

Причината зошто конфучијанската идеја за само-подобрување толку длабоко навлезе во економскиот живот лежи во особеностите на модернизацијата на Јапонија. Со брзото продирање на западните модели во животот на земјата, политичката елита се бореше да го зачува јапонскиот дух и се потпираше на инкорпорирањето на неоконфучијанската идеологија во животот на новата растечка класа на вработени.

Самоподобрувањето во конфучијански стил значеше не само совладување на професијата, туку и стекнување на морални квалитети неопходни за работа во компанија и одржување на подреденост во тимот. Концептот на само-подобрување сè уште им обезбедува на Јапонците морално задоволство и можност за самореализација. Таа им дава смисла и на неговиот живот и на неговата работа за компанијата, и покрај сите придружни тешкотии и самоограничувања.

Тансин фунин

Друг проблем со кој редовно се соочуваат вработените во јапонските компании е танзин фунин,службено патување во филијала лоцирана во друг град додека го напуштаат семејството во нивното постојано место на живеење. Сличен социјален проблем е поврзан со него, кога за да го научи работникот на сите сложености на производството, тој е испратен на долго стажирање во различни оддели на претпријатието. Ова е цената за обука на високо квалификуван специјалист. Околу половина милион оженети Јапонци одат во претпријатијата на нивната компанија во друг град, оставајќи ги своите семејства дома.

Тансин фунин- единечен состанок, вака се преведува на руски - се практикува главно во големи корпорации и владини агенции. Мажите на возраст од триесет и пет до четириесет и четири се главни кандидати за вакви службени патувања. Во исто време, семејството често останува да живее на истото место поради тешкотии со префрлањето на децата од едно во друго училиште; Покрај тоа, сопругите понекогаш се принудени да останат зад себе за да се грижат за постарите родители, а промената на домувањето е исто така проблематична.

Оваа вообичаена практика, кога мажот може да оди кај своето семејство во местото на неговото постојано живеење само за викенд, е многу тежок тест.

На пример, Танака-сан, со кого студирав англиски три недели на барање на Panasonic, живееше далеку од своето семејство веќе четири месеци.

Објектите на фабриката Панасоник беа на целосно лоша станица. Излегувајќи од пајтонот, поминав низ огромен мост на реката, а потоа се најдов во блок приватни куќи, зад кои се наоѓаше самото претпријатие. Тоа не беше ниту фабрика, туку биро за дизајн.

Секој ден, Танака-сан беше официјално ослободен од главната работа по ручекот и од два часот попладне до шест навечер, односно четири часа, со петнаесет минути пауза, мораше да учи англиски јазик. Временскиот рок беше јасно дефиниран до минута и не беше предмет на дискусија.

До моментот кога пристигнав во претпријатието, вработените во компанијата секој пат ја напуштаа мензата во огромна толпа. Сите тие беа облечени во сини униформи и се разликуваа само по својата структура, тежина и имиња на беџови, чие носење се сметаше за задолжително за сите на територијата на претпријатието.

На контролниот пункт, Јапонец со капа ме прободе низ и низ студен поглед, ја најде соодветната хартиена нарачка за мојот прием во претпријатието и ми даде однапред подготвена значка. Бев придружуван во зградата и ми дадоа потпис на друг Јапонец. Тој се јави телефонски од звучно изолирана кабина и набрзо излезе да ме придружува до работната соба. На ѕидовите на претпријатието со големи хиероглифи беа испишани работнички слогани од џингоистичка природа.

Празната работна соба беше опремена со ДВД-плеер, станица за вода и удобни софи. Висок, згоден и многу пријатен, Танака, вработена во компанијата, обично изгледаше малку засрамено, малку уморно и малку среќно. Оваа мешавина на искуства и чувства на неговото лице беше погодна за учество. Уште од првата лекција стана јасно дека јас и тој ќе се разбереме. И така се случи.

Танака-сан беше испратен од Пана Соник во Лос Анџелес на подолг временски период со своето семејство и од него се бараше да научи англиски јазик. Тој веќе имаше одредени вештини, а јас и тој научивме да го разбираме говорниот јазик и да се изразуваме на јазикот. Брзо го зеде и работеше напорно. Тој се обиде двојно - за себе, бидејќи навистина сакаше да му се придружи на семејството и да замине во Лос Анџелес, и за компанијата Panasonic, за која беше должен да го спаси лицето и која плати за овие курсеви.

Семејството живеело далеку и, очигледно, многу му недостигале сопругата и малите деца. Танака-сан изгледаше дека има околу триесет и шест години. Секој петок после работа имал долго и скапо патување до родниот град, од каде се враќал во недела попладне. Но, Танака-сан, за разлика од многу Јапонци, чија судбина е под маската таншин фунинпринудени да се разделат со своите семејства, имаше барем изгледи. Го очекуваше почесна промоција и службено патување во сончевиот Лос Анџелес, но со семејството!

Речиси секој од нас периодично си поставува нова цел или задача, но никогаш не ја постигнува. Честопати си велиме дека сè уште не сме подготвени, но дефинитивно ќе почнеме да го правиме тоа следната недела или следниот месец... или следната година.

Понекогаш дури имаме ревност да започнеме. Но, по малку труд, си велиме дека направивме доволно и време е да забавиме на патот кон нов живот.

Зошто се случува ова? Одговорот е очигледен: затоа што се обидуваме премногу брзо да постигнеме; затоа што сме уморни од нови обврски; затоа што е тешко да се сменат старите навики и да се проба нешто ново.

Каизен филозофија, или принципот на една минута

Во јапонската култура, постои практика на кајзен, која се фокусира на постојано само-подобрување и го вклучува „принципот на една минута“. Овој метод се заснова на многу едноставна идеја: човек треба да прави нешто по една минута секој ден во исто време. Јасно е дека и најмрзливиот човек може да се справи со задачата кога е доволна една минута труд. Ако често наоѓате причина да ги одложувате задачите кои бараат половина час или повеќе за да ги завршите, тогаш дефинитивно ќе најдете само 60 секунди.

Задачите можат да бидат различни: склекови, читање книга, учење странски јазик. За една минута нема да имате време да доживеете непријатни сензации поврзани со активноста. Една минута вежба само ќе донесе радост и задоволство. Започнувањето со еден мал чекор ќе ве стави на патот кон само-подобрување и постигнување одлични резултати.

Важно е со оваа техника да стекнете верба во сопствената сила и да се ослободите од чувството на вина и беспомошност. Ќе почувствувате чувство на победа и успех, што ќе ви помогне да продолжите напред додека постепено го зголемувате времето што го трошите на активност: прво на пет минути, потоа на половина час, а потоа уште подолго. Така, „принципот на една минута“ ќе ве доведе до непобитен напредок.

Практиката на кајзен потекнува од Јапонија. Самиот збор значи „континуирано подобрување“ (се состои од два корени: „каи“ - промена, „зен“ - мудрост). Концептот е основан од Масааки Имаи. Тој смета дека подеднакво е применлив и во деловниот и во личниот живот.

На прв поглед, оваа практика може да изгледа сомнителна и неефикасна. Особено скептично се доживува од луѓето кои пораснале во западната култура и се убедени дека значајни резултати можат да се постигнат само со вложување огромни напори. Но, сложените и сложени програми за само-подобрување кои бараат многу енергија од една личност може едноставно да ја исцрпат нечија сила и да не доведат до видливи резултати. И практиката на кајзен е достапна за секој човек и ќе донесе напредок во речиси секоја област од животот. На пример, во Јапонија често се користи за подобрување на методите на управување.

Сè што треба да направите е да одредите што точно сакате да постигнете.