Книгите за проблемот со донесување оптимални одлуки честопати советуваат да и верувате на вашата интуиција или да се потпрете на внимателна анализа на добрите и лошите страни на секоја опција. Зошто е толку тешко да се направи вистинскиот избор?
Во нашето размислување има четири непријатели на одлуките. Треба да ги знаете, да разберете како функционираат и како да се справите со нив.
Четири непријатели на правилните одлуки.
- Тесна рамка, ограничување на опциите што се разгледуваат. Треба да бараме алтернативни решенија. Проширете го вашиот избор!
- Пристрасност за потврда (избор на информации што ја потврдуваат исправноста на нашиот избор). Соберете повеќе податоци, тестирајте ги вашите претпоставки во реални услови.
- Инстант емоции. Ни треба перспектива - оградете се од одлуката!
- Ароганција. Премногу сме сигурни дека сме во право. Бидете подготвени за можна грешка.
Целта на книгата е да проучи процес од четири чекори кој ќе ви помогне да го направите вистинскиот избор, да го промените вашиот живот на подобро и да станете помудри и поодлучни. За да бидете успешни, потребна ви е постојана пракса, обука додека процесот не стане втор карактер. Неговата вредност е што ни помага да ги видиме опциите што инаку би можеле да ги пропуштиме и да добиеме претходно незабележани, но важни информации.
Проширете го полето за избор
Избегнувајте тесни рамки
Првиот чекор е да не му верувате на пристапот „да или не“. Ако потрошите напор за пошироко пребарување, ќе најдете повеќе опции од очекуваното.
Испробајте ја техниката на опортунитетни трошоци прашувајќи се: „Што друго би можеле да направите со истото време и пари?
Ефикасен е и тестот за изумирање на варијанти. Размислете што можете да направите ако алтернативите исчезнат.
Мултитракинг
Multitracking е истовремено разгледување на неколку опции (две или три се сосема доволни). На овој начин ќе добиете попрецизна претстава за проблемот, ќе можете да ги користите карактеристиките на сите почетни опции, комбинирајќи успешни елементи и испуштајќи ги лошите. Запомнете: И, не ИЛИ! Ова е особено важно за деловни проекти.
Со споредување на неколку опции, едно лице се чувствува посигурно и побрзо донесува одлуки, бидејќи има резервен план. Опциите мора да комбинираат елементи на промоција и превенција, победа и претпазливост. Ова ги зголемува шансите за просперитет и емоционално здравје, што е важно и на ниво на организации и на ниво на лични одлуки. Кога преовладува еден став, треба да се огласи аларм.
Ако животот бара од нас да „одбереме едно или друго“, мора да бидеме доволно храбри да прашаме: можеби вистинскиот одговор е „и двете“? Ако можеме да ги направиме двата потези, да најдеме опции кои ја минимизираат штетата и ги максимизираат можностите, поголема е веројатноста да го покриеме целиот опсег на нашите избори.
Најдете некој кој веќе го решил вашиот проблем
Анализирајте ги добрите идеи и најдобрите практики на вашите конкуренти. Побарајте светли точки во себе - обидете се да го репродуцирате сопствениот успех, вашето позитивно искуство.
Запишете ги резултатите од пребарувањето - тие може да бидат корисни во иднина. Не заборавајте за аналогиите, бидејќи можете да ја користите светската колекција на решенија, наместо сами да го барате одговорот, што е неразумно и нема да работи брзо.
Тестирајте ги вашите претпоставки во реални услови
Поголема е веројатноста да ги фаворизираме информациите што го потврдуваат нашето мислење. Ова ја искривува проценката и предизвикува штета.
Постојат три начини за борба против пристрасноста.
- Направете им на луѓето полесно да не се согласуваат со вас, да се расправате без да станете непријател, да предизвикате конструктивни несогласувања во тимот.
- Поставувајте прашања за да откриете спротивни информации.
- Тестирајте се со разгледување на спротивставените гледишта.
Одзумирате и одзумирате
Психолозите прават разлика помеѓу гледање на ситуацијата „од внатре“ и „однадвор“. Погледот однадвор е попрецизен, тоа не е впечаток на една личност, туку широк спектар на слични ситуации, краток преглед на вистинско искуство.
Ако навистина ви требаат квалитетни информации и вистински тест на вашите идеи, искористете го секое искуство, добијте перспектива однадвор, разговарајте со експерт и животот ќе ви стане многу полесен.
Но, гледањето однадвор не ги зема предвид спецификите на вашата ситуација. И ние продолжуваме да му веруваме на погледот одвнатре - на нашите впечатоци и оценки, а тоа често не доведува во замка.
Кога се оценуваат опциите, најдобриот додаток на големата слика често е крупен кадар. Ја подобрува интуицијата, открива нијанси и додава информации во нашите одлуки.
Кога одзумираме, земаме надворешна перспектива и учиме од искуствата на другите кои веќе направиле избор во слични ситуации. И двете стратегии се корисни и обете го подобруваат разбирањето. Мора да ги користиме двата пристапи.
Мешавина од големата слика и одблиску беше стратегијата на Ф. Рузвелт, кој важи за мајстор за собирање информации. Поставуваше широк спектар на прашања, забележуваше и анализираше сè.
Учинг
Тренингот значи тестирање на вашите резултати во реални услови пред да преземете акција. Uching обезбедува поцелосни информации кои ви овозможуваат да го направите вистинскиот избор. Оваа идеја се прошири на различни полиња (дизајн, бизнис, итн.).
Uching ви овозможува да ја потврдите идејата и да започнете со работа со доверба, бидејќи прави позитивни промени во проектот, а неговиот развој постепено се подобрува. Најпогоден е за ситуации каде што треба брзо да собираме веродостојни податоци.
Луѓето честопати не сакаат да се мачат со чкртање, сметајќи дека тоа е губење време и се уверени во нивната способност да ја предвидат иднината. Но, примерок од работата на новиот вработен ќе каже повеќе за него отколку најповолниот впечаток од интервјуто.
Најголемиот непријател на мудрите одлуки е самиот човек. Што да се прави со тоа?
Дистанцирај се од одлуката
Надминете ги моменталните емоции
Ова е особено важно кога сме соочени со тешки избори. Заслепени од деталите, ние се сомневаме и страдаме, менувајќи го нашиот ум секој ден. Инстант емоциите се лоши советници. За борба против нив, постои стратегија 10/10/10, по која ќе ги разгледаме нашите одлуки во три временски рамки. Како ќе се чувствуваме за нив за 10 минути? И за 10 месеци? И за 10 години?
10/10/10 помага да се справите со нервозата и стравот од негативен одговор. Она што го чувствуваме сега е интензивно и акутно, а иднината изгледа матна. Ова ѝ дава на сегашноста премногу моќ. Барајќи од вас да ги замислите вашите емоции со ист интензитет 10 месеци подоцна, методот помага да се стават непосредните емоции во перспектива, покажувајќи дека тие не се единствените за кои е важно да се разговара.
Посуптилна форма на инстант емоции е принципот на едноставно изложување: луѓето претпочитаат познати работи. Можеби мислиме дека правиме избори врз основа на факти, но всушност повеќе им веруваме на работите што ни се познати.
Друга предрасуда е аверзијата кон загубата: големината на негативните емоции од загубата ја надминува големината на позитивните емоции од еквивалентна добивка. Кога овие две сили - чувството за непознато и стравот од загуба - ќе се спојат, доживуваме моќна пристрасност против губење на статус кво.
Значи, емоциите можат да не наведат да направиме лоши избори. За да спречите тоа да се случи, треба да се дистанцирате. Растојанието додава јасност; кога мислиме на пријатели, гледаме шума; кога зборуваме за себе, се заглавуваме меѓу дрвјата. Советувањето на другите има една предност - ве советуваме да ги игнорирате моменталните емоции и да се стремите да ги истакнете важните фактори. Можеби најкорисното прашање за лични одлуки е: „Каков совет би му дал на мојот најдобар пријател во оваа ситуација?
Сите овие техники ни овозможуваат подобро да ги видиме општите контури на ситуацијата и да направиме помудри и похрабри избори.
Разјаснете ги основните приоритети
Секој во одреден момент се соочува со прашањето: „Што повеќе ценам? Која е целта на мојата работа? Често болен процес на одлучување е знак на конфликтни „основни приоритети“. За луѓето, тоа се цели и аспирации, верувања и вредности, за организациите - систем на насоки што го обезбедува здравјето на компанијата долги години.
Најтешката одлука е да направите избор помеѓу две основни насоки, да ги разберете вашите преференции во животот. „Работам за да можам да имам пари да патувам и да ги правам моите омилени работи. Но, ако немам доволно време да го направам тоа, парите нема да ми донесат радост“, вака ги базираме нашите одлуки на нашите приоритети, одлуките стануваат поконзистентни и помалку болни.
Како можеме да осигураме дека одлуките ги одразуваат нашите основни приоритети? Како можете да ги победите помалку важните задачи кои се закануваат да ви го одвлечат вниманието од нив? За да посветиме повеќе време на приоритетните активности, мора да го намалиме времето што го трошиме на други работи.
Запрашајте се, од што можете да се откажете за да одвоите време за активностите што ви се потребни? Направете листа на работи што треба да престанете да ги правите. Не е лесно. Можете исто така да поставите тајмер што ѕвони еднаш на час, а кога ќе заѕвони, запрашајте се: „Дали ги правам најпотребните работи во моментов? Овој продуктивен прекин не потсетува на нашите приоритети.
Подгответе се за можна грешка
Екстремни фјучерси
Кога размислуваме за екстремни опции, го шириме нашето чувство преку сите достапни можности, а овој опсег подобро ја отсликува реалноста. Мора да бидеме подготвени да се соочиме со секоја опција помеѓу двете крајности што ги наведовме. Не се предавајте на розовите надежи. Тоа е како „вакцинација“ - не размислуваме само за тешки ситуации, туку размислуваме како да реагираме кога ќе се најдеме во нив.
Најефективните методи за справување со проблемите и наоѓање реални можности се предсмртната анализа и предпарадата: „Од сега помина една година. Нашата одлука беше целосен неуспех. Зошто?" или „Од сега помина една година. Ние сме херои. Дали сме подготвени за успех?
Друг метод за заштита од непознатото е да се постави разумна маргина на грешка. На крајот на краиштата, ние сме склони кон прекумерна самодоверба и не сме подготвени за непријатни изненадувања. Мораме да ја гледаме иднината како спектар наместо точка, да ги движиме нашите рефлектори од страна на страна и да ја мапираме целата територија. На овој начин можеме да се подготвиме и за лоши (со помош на предсмртна анализа) и за добри (со помош на предсмрт) ситуации. Полесно ни е да се справиме со препреките кога сме психички подготвени за нив.
Но, дури и со најдобро планирање, работите можеби нема да одат добро. Како да знаете кога е време да ги преиспитате вашите избори? Како да не ја пропуштите шансата да ги намалите загубите или да ги максимизирате можностите? За ова ни требаат „мини жици“.
Поставете патни жици
Одиме со текот на животот на автопилот, на бранот на минатите одлуки, заборавајќи дека можеме да го промениме правецот. Целта на „истегнувањето“ е да не исфрли од несвесната рутина и да нè натера да разбереме дека постои избор и дека е дојдено време да се одлучиме. Најпознатата форма на истегнување е поставување на краен рок. Роковите нè фаќаат за јака: ако сакате да го направите тоа, мора да дејствувате веднаш.
Друга стратегија, „одделување“, е ефикасен начин да се разгледа дали вреди да се продолжи. На пример, инвеститорите претпочитаат да издаваат пари во круг, постепено, оценувајќи секој пат дали планот е точен? „Рудната жица“ гарантира дека нема да фрламе пари или време во одводот. На овој начин тие го ограничуваат ризикот, даваат самодоверба и создаваат психолошка удобност, бидејќи ви дозволуваат да останете на автопилот додека не се активира активирањето - чувство на опасност или можност за успех.
На луѓето им треба потсетник дека моменталната траекторија на животот не мора да остане непроменета. „Се протега“ обезбедува ненадејна, бесценета реализација: Имам избор!
Верувајте му на процесот
Потешко е да се донесат групни одлуки. Како ги убедувате оние чии идеи се отфрлени дека донесената одлука е праведна?
Најдиректниот и најтешкиот начин да се донесе правична одлука е да се вклучат што повеќе луѓе и да се натераат сите да се согласат. Дискусијата продолжува се додека не се најде решение кое ќе го задоволи мнозинството.
Слушајте што велат другите! Користете точни информации за да донесувате одлуки и дајте им можност на луѓето да ги оспорат податоците доколку се неточни. Избегнувајте пристрасност и лични интереси, не заборавајте за самокритичност, објаснете зошто е донесена таква одлука. Во овој случај, компромисот и потрошувачката на време се неизбежни. Преговарањето е навистина побавен начин за донесување одлука, но нуди сериозна предност: ја забрзува имплементацијата.
Заклучок
Кога правиме избор, не можеме да знаеме дали ќе биде успешен. Успехот зависи од квалитетот на донесените одлуки и среќата. Не можеме да ја контролираме среќата. Но, можеме да контролираме како правиме избори. Вистинскиот процес е сојузник во секоја ситуација.
Оваа книга е дизајнирана да ве инспирира да користите подобар процес на решение. Како да изберете понуда за работа? Како да се справите со тешките врски? Како да го добиете најдобриот договор? Сите овие одлуки се носат преку истиот процес. Тоа ја влева довербата што произлегува од знаењето дека сте ја донеле најдобрата можна одлука.
Користењето на процесот на одлучување не значи дека вашите избори секогаш ќе бидат лесни, но можете да го смирите вашиот ум и да го запрете циклусот на маки. Со доверба во процесот, можете самоуверено да преземете ризици (како планинари со осигурување) и да направите похрабри избори.
Нашите одлуки никогаш нема да бидат совршени, но можат да бидат подобри. Бидете похрабри. Помудар. Вистинскиот процес може да не води до вистинските избори. А вистинскиот избор во вистинско време може да значи многу. Преку овој детален процес, луѓето ги свртуваат шансите во своја полза, ја донесуваат вистинската одлука и не жалат за својот избор.
Чип Хит и Ден Хит
Одлучувачки
Како да направите подобри избори во животот и работата
Објавено со дозвола од Чип Хит и Ден Хит в/о Флечер и компанија и литературната агенција Ендру Нирнберг
Правна поддршка за издавачката куќа обезбедува адвокатската канцеларија Вегас-Лекс.
© Чип Хит и Ден Хит, 2013 година. Сите права се задржани.
© Превод на руски, објавување на руски, дизајн. Ман, Иванов и Фербер ДОО, 2015 година
Оваа книга е добро надополнета со:
Керол Двек
Ли Лефевер
Даниел Големан
Посветено на нашите сопруги Сузан и Аманда - најдобриот избор што некогаш сме го направиле
Вовед
Шенон, шеф на мала консултантска фирма, не знае дали треба да го отпушти својот директор за ИТ, кој не направил ни јота повеќе од минимумот потребен во текот на изминатата година. И иако тој не може да се нарече целосно неталентиран - Клајв е доста паметен, брзо наоѓа профитабилни нестандардни решенија кога се појавуваат технички проблеми - тој е целосно лишен од иницијатива. Уште полошо, неговото однесување остава многу да се посакува: за време на дискусиите, тој често, а понекогаш и прилично саркастично ги критикува идеите на своите колеги.
Сепак, загубата на ИТ директорот ќе повлече привремени, но многу опипливи тешкотии, бидејќи тој знае подобро од другите како да ја поддржи базата на клиенти на компанијата.
Каков совет имаш за Шенон? Дали треба да го задржи Клајв или да ја отпушти?
ДАЛИ ТРЕБА ДА СЕ ВРАТИШдо оние моменти кога размислувавте за ситуацијата со Клајв и ќе бидете изненадени колку брзо човек си формира свое мислење. Повеќето од нас веднаш се чувствуваат овластени да даваат совети. Можете да и препорачате на Шенон да раскине со Клајв или, напротив, да му дадете уште една шанса. Но, во секој случај, веројатно нема да почувствувате дури и најмала конфузија.
Психологот Даниел Канеман, добитник на Нобеловата награда за економија за неговото истражување за тоа како луѓето развиваат спонтани одлуки кои немаат никаква врска со строгите рационални проценки на економистите, забележува во својата фасцинантна книга „Размислување, брзо и бавно“: „Постои една извонредна работа за животот на вашиот ум: ретко сте збунети“. Канеман продолжува да зборува за леснотијата со која доаѓаме до нашите заклучоци: „Нормално, вашиот ум има интуитивни чувства и мислења за речиси сè што ви доаѓа на патот. Ви се допаѓаат или не ви се допаѓаат луѓето долго пред да знаете доволно за нив; им верувате или не им верувате на странци без некоја посебна причина; чувствувате дека бизнисот ќе биде успешен без да навлегувате во неговата анализа“.
Според Канеман, луѓето имаат тенденција да избрзуваат до заклучоци бидејќи им придаваат преголема важност на достапните информации и пропуштаат факти кои не се на површината. За да ја анализира оваа тенденција, научникот ја користи следнава формула: „Она што го гледате е она што го гледате“. Ајде да ја искористиме „визуелната“ аналогија на Канеман и да го наречеме овој тренд „ефект на рефлектор“ (седејќи во театарот, обично го концентрираме своето внимание на она кон што покажува центарот на вниманието на сцената).
Пример за ефектот на центарот на вниманието е приказната за Клајв. Лесно се задоволуваме со минимални информации: тој ги исполнува своите должности само од почеток до крај; не покажува иницијатива; има ужасни односи со колегите; изгледа дека газдата ќе го отпушти - и врз основа на сосема достапни факти, веднаш ги извлекуваме нашите заклучоци.
Меѓутоа, рефлекторите осветлуваат само мало место, надвор од кое многу останува во сенка. Така е и во оваа ситуација: не се ни трудевме да откриеме работи што беа очигледни. На пример, зошто веднаш да се ослободите од Клајв, зошто да не се обидете да ги промените неговите работни обврски за подобро да одговараат на неговите силни страни (тој сè уште може да најде исплатливи решенија)? Можеби би било корисно да се работи со ментор. Тој би му помогнал на Клајв да развие поамбициозни цели и да го намали нивото на поплаки против неговите колеги.
Освен тоа, ако копате подлабоко, ќе можете да откриете дека сите се восхитуваат на неговите, иако груби, но искрени проценки. (Клајв можеби е ИТ инкарнација на д-р Хаус.) На крајот на краиштата, зошто мислиме дека мислењето на Шенон е фактичко и целосно непогрешливо? Што ако и самата е ужасен менаџер? Кога го насочуваме центарот на вниманието во различни насоки, ситуацијата добива поинакво осветлување. Нема надеж дека ќе се донесе промислена одлука за Клајв, освен ако центарот на вниманието не биде поместен. А сепак ние тврдоглаво продолжуваме да судиме површно.
Тешко ни е да донесуваме одлуки токму поради оваа причина: она што е осветлено од рефлекторите ретко содржи се што ни е потребно за да го направиме вистинскиот избор. Понекогаш едноставно забораваме да го поместиме зракот, но најчесто воопшто не се сеќаваме на рефлекторите. Толку долго поминуваме на мало светлосно место што ги губиме од вид огромните хоризонти подалеку.
АКО СТУДИШопциите за вообичаено донесените одлуки и резултатите до кои тие водат, ќе откриете дека човештвото не постигнало премногу различност во ова прашање.
На пример, тип на активност - луѓето често се каат за професијата што некогаш ја избрале и ја менуваат. Студијата на Американската адвокатска асоцијација покажа дека 44% од адвокатите не препорачуваат младите да одат на право. Студијата на 20.000 високи извршни директори покажа дека 40% од нив „во рок од 18 месеци од назначувањето или ги разочарале очекувањата и заминуваат, или пропаѓаат и се отпуштени“. Повеќе од половина од наставниците го менуваат типот на активност по четири години. Според истражувачите од Филаделфија, наставниците имаат речиси двојно поголема веројатност да ја напуштат својата работа отколку студентите да ги напуштат студиите.
Деловните одлуки исто така често се неосновани. Една студија за спојувања и превземања на корпорации покажа дека 83% од одлуките донесени од страна на високи извршни директори не резултирале со зголемување на цената на акциите.
Кога друга група истражувачи побарала од 2.207 директори да ги оценат одлуките донесени во нивните организации, 60% изјавиле дека лошите одлуки се носат исто толку често колку и паметните.
На личен фронт, луѓето не работат подобро. Обично не штедиме доволно за иднината да живее добро по пензионирањето. Покрај тоа, дури и ако успееме да акумулираме нешто, ние постојано ги девалвираме нашите портфолија на акции со купување високо и продавање на ниско ниво. Младите градат односи со луѓе кои не се соодветни за нив. Средовечните луѓе дозволуваат работата да се меша во семејниот живот. Постарите се прашуваат зошто толку малку уживале во животот кога биле млади.
Зошто е толку тешко да се направи вистинскиот избор? Во последниве години беа објавени многу интересни книги и написи за проблемот на донесување оптимални одлуки. Предрасуди... Непромисленост... Излегува дека кога станува збор за важни избори, нашиот мозок е несовршени инструменти. Дополнително, бидејќи сме програмирани да правиме глупави работи, не обрнуваме доволно внимание на едно исто важно прашање: како да ја промениме оваа тенденција?
Според класичната економска теорија, луѓето дејствуваат рационално и донесуваат одлуки кои се најкорисни за себе. Но, бихејвиоралните економисти не се согласуваат. Тие веруваат дека особеностите на човечката психа не можат да се игнорираат.
Нашиот ум работи според сопствените закони, што од економска гледна точка тешко може да се нарече логично и рационално. Затоа, денес ќе зборуваме за замките во кои нè воведува нашиот сопствен ум. Обидете се да ги избегнете ако е можно.
1. Страв од загуба
Многу повеќе се плашиме да изгубиме нешто отколку да се радуваме кога стекнуваме нешто ново.
Обидете се да замислите која вест ќе ви остави поголем впечаток - дека сте добиле покачување на платата или дека оваа година нема да го добиете очекуваниот бонус? Експериментите потврдуваат дека губиме поинтензивно.
Запомнете ја веб-страницата на кој било курс, каде што одвреме-навреме се појавува пораката „Остануваат само 10 места“. Се плашиме да не пропуштиме шанса и да се посветиме.
2. Пристрасност на статус кво
Овој ефект е делумно поврзан со претходниот: психолошки ни е удобно кога работите остануваат исти. Работата е во тоа што сите промени, дури и позитивни, се стресни.
Повеќе би сакале да останеме со нашата птица во раце отколку да се обидеме да промениме нешто.
Одговорете на едноставно прашање: колку често менувате мобилен оператор? Со текот на времето, тарифите на стариот оператор се зголемуваат, а на пазарот се појавуваат се поповолни понуди за нови корисници. Но, ние тврдоглаво продолжуваме да го трпиме непрофитабилното, но познато старо.
Ова може да се објасни со неподготвеноста да се разберат сложеноста на поврзувањето. Но, бројни психолошки експерименти Статус кво пристрасност во донесувањето одлуки.докажаа дека вистинската причина за ваквото однесување е стравот да бидете во стресна ситуација, дури и ако на крајот ве чека награда.
3. Барнум ефект
Размислете кога последен пат сте го прочитале хороскопот. Дури и ако не верувате во сите овие предвидувања, дали за секунда помислувате дека делумно го опишуваат вашиот живот? Ако да, тогаш сте паднале во стапицата на Барнум.
Поентата е дека повеќето луѓе имаат тенденција да припишуваат општи и нејасни описи како карактеристика на нивната личност и живот.
Како што веројатно веќе погодивте, астролозите, гатачите и другите „претскажувачи“ целосно го користат овој ефект. Проблемот е што сите формулации од хороскопите важат за речиси сите луѓе без исклучок: „ти си одговорна личност, но понекогаш може да направиш грешки“, „сакаш да се забавуваш“, „те чекаат добри вести“. Колку попозитивни се описите, толку повеќе совпаѓања наоѓаме.
4. Илузија на пари
Имаме тенденција да ја согледаме номиналната отколку вистинската вредност на парите. Со други зборови, нè привлекуваат големи бројки, иако куповната моќ на парите (колку стоки можете да купите со одредена сума) е многу поважна.
Кога вашиот шеф ќе објави зголемување на платата, мило ви е што се приклучивте. Но, едвај размислувате за инфлацијата, која ви го „јаде“ целото зголемување. Можете да купите помалку стоки со вашата нова плата отколку што можевте со старата минатата година. Вашата финансиска состојба воопшто не е променета.
Но, самиот факт за зголемување на платата е многу важен за човекот, бидејќи тој номинално станал побогат.
5. Snap ефект
Ова е нашата тенденција да ги проценуваме бројките кон првичното приближување. Ние ја проценуваме цената на која било ставка врз основа на цената наведена од продавачот и не се обидуваме самостојно да размислуваме дали е фер или не.
Овој ефект е особено изразен во стресни ситуации.
Решиш да изнајмиш стан, сопственикот ја именува неговата цена. Почнувате да се пазарите врз основа на оваа бројка, иако е сосема можно објективно таа да биде двојно повисока. Но, нашето размислување нè измачува и психолошки се држиме до ова сидро.
6. Ефектот на поседување
Имаме тенденција да го преценуваме нашиот имот. Во овој случај, не е толку важно дали навистина ја поседувате стварта. Главната работа е да го чувствувате како ваше.
Веројатно сте го сретнале овој ефект во вашиот живот ако сте биле на пазарот барем еднаш. Таму, продавачите, со кука или со измамник, ве убедуваат да го држите предметот во ваши раце и да го пробате.
Штом потсвесно почувствувате дека нештото е ваше, спремни сте да купите.
Сепак, постои исклучок од ова правило - искусни колекционери. Тие се заинтересирани да добијат максимална корист, подготвени се за размена и се порационални при изборот на нивните набавки.
7. Замката за потонати трошоци
Друга карактеристика на нашата психа е очајната неподготвеност да се откажеме од непрофитабилен бизнис и да продолжиме понатаму. Психолошки ни е тешко да ги признаеме загубите, па продолжуваме да инвестираме во непрофитабилни акции или да градиме куќа, бидејќи веќе се потрошени толку многу труд и пари.
Ефектот на потонатиот трошок се манифестира и во деловниот и во секојдневниот живот. Примерот на Џенерал Моторс е илустративен: менаџментот веруваше дека Американците активно ќе купуваат копии од јапонски автомобили. И покрај фактот што продажбата јасно укажуваше на спротивното, тие продолжија да издаваат производ со загуба со години. Ситуацијата се промени само со смената на менаџерскиот тим.
Или пример за истата замка во типична секојдневна ситуација: сопруга, на крајот на краиштата, „веќе живееме заедно толку многу години“. Резултатот е несреќен брак и неподготвеност да се признае очигледното.
8. Ефект на очекување
Колку повеќе чекаме нешто, толку повеќе го посакуваме. Самиот факт на исчекување и интрига додава вредност на производот во нашите очи.
Впечатлив пример е презентацијата на новите iPhone-и, кои обожавателите на компанијата со нетрпение ги очекуваат секој пат. Сепак, овој ефект има и негативна страна: со секое повторување, неговата сила слабее. Возбудата околу новите модели станува се послаба. Ако претходно луѓето се ределе пред вратата на продавницата неколку дена однапред, тогаш постепено овој настан се перцепира сè помирно.
Чип Хит, Ден Хит
Замки за размислување. Како да донесувате одлуки за кои нема да зажалите
Чип Хит и Ден Хит
Одлучувачки
Како да направите подобри избори во животот и работата
Објавено со дозвола од Чип Хит и Ден Хит в/о Флечер и компанија и литературната агенција Ендру Нирнберг
© Чип Хит и Ден Хит, 2013 година. Сите права се задржани.
© Превод на руски, објавување на руски, дизајн. Ман, Иванов и Фербер ДОО, 2013 година
Сите права се задржани. Ниту еден дел од електронската верзија на оваа книга не смее да се репродуцира во каква било форма или на кој било начин, вклучително и објавување на Интернет или корпоративни мрежи, за приватна или јавна употреба без писмена дозвола од сопственикот на авторските права.
Правна поддршка за издавачката куќа обезбедува адвокатската канцеларија Вегас-Лекс.
© Електронската верзија на книгата ја подготви компанијата за литри (www.litres.ru)
Оваа книга е добро надополнета со:
Флексибилна свест
Керол Двек
Уметноста на објаснување
Ли Лефевер
Емоционален интелект
Даниел Големан
За нашите сопруги Сузан и Аманда, ова се најдобрите одлуки што некогаш сме ги донеле.
Вовед
Шенон, шеф на мала консултантска компанија, се мачи дали треба да го отпушти CIO Clive. За изминатата година Клајв не направи ни јота повеќе од минималниот минимум. Воопшто не е лишен од талент: тој е паметен, знае како да смисли исплатливи решенија за технички проблеми, но многу ретко покажува иницијатива. Уште полошо, има лоши односи со колегите. За време на состаноците, тој често ги критикува идеите на другите, понекогаш прилично саркастично.
За жал, губењето на Клајв ќе предизвика краткорочни проблеми, бидејќи тој знае подобро од кој било како да ја одржува базата на податоци за клиентите на компанијата.
Што би предложиле вие? Да пука или не?
АКО СЕ КОНЦЕНТРИРАШВо тие неколку секунди додека размислувавте, ќе се изненадите колку брзо почна да се формира вашето мислење. Повеќето од нас, кога ќе ја разгледаат ситуацијата на Клајв, ќе се чувствуваат доволно информирани за да почнат да нудат совети. Можеби би ја советувале Шенон да го отпушти Клајв или, обратно, да му дадете уште една шанса. Но, најверојатно, нема да почувствувате никаква конфузија.
„Прекрасното нешто во врска со менталната активност е тоа што ретко се чувствуваме предизвикани“, вели Даниел Канеман, психолог кој ја доби Нобеловата награда за економија за неговото истражување за начините на кои човечките одлуки отстапуваат од строгата рационалност што ја фаворизираат економистите. Во својата фасцинантна книга „Размислување, брзо и бавно“, Канеман пишува за леснотијата со која доаѓаме до заклучоци: „Нормалната состојба на нашиот ум значи дека имате интуитивно мислење за речиси сè што ќе ви падне на патот.
Луѓето почнуваат да ви се допаѓаат или да не ви се допаѓаат многу пред да имате доволно информации за нив. Без да знаете зошто, им верувате или не им верувате на странци или, без да направите никаква анализа, едноставно чувствувате дека претпријатието сигурно ќе биде успешен.
Канеман смета дека брзаме со заклучоците бидејќи им придаваме преголема важност на информациите достапни за окото и не обрнуваме внимание на она што е скриено од погледот. Тој го кажува вака: „Она што го гледам е сè што е тука“. Следејќи ја визуелната метафора на Канеман, ќе зборуваме за ефектот „рефлектор“ (помислете како рефлектор во театар го фокусира нашето внимание на она што паѓа во конус од светлина).
Горенаведената ситуација со Клајв е пример за ефектот на центарот на вниманието. Откако добивме информации - и тие се минимални: тој не презема иницијатива, слабо комуницира со луѓето, а шефот може да го избрка - веднаш почнавме да извлекуваме заклучоци.
Но, центарот на вниманието осветлува само мало место. Надвор од него се е во сенка. Така е и со Клајв: не мислиме дека има неколку очигледни прашања што требаше да се постават. На пример, наместо да го исфрлите Клајв, зошто да не ги промените неговите работни обврски за подобро да одговараат на неговите силни страни (неговата способност да најде економични решенија)? Можеби Клајв би имал корист од соработката со ментор кој би можел да му помогне да постави поамбициозни цели и да го намали нивото на критика кон другите?
Што ако копаме подлабоко и одеднаш откриеме дека колегите на Клајв се восхитуваат на неговите не-глупости, директни изјави (можеби тој е ИТ верзијата на Д-р Хаус)? И што нè тера да мислиме дека впечатокот на Шенон за Клајв е вистинит? Што ако таа е ужасен менаџер? Кога го поместуваме рефлекторот од страна на страна, ситуацијата добива поинаква светлина. Не можеме ни да се надеваме дека ќе ја донесеме најдобрата одлука за Клајв додека не почнеме да го придвижуваме центарот на вниманието. Сепак, ова го правиме постојано.