ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ វិធីសាស្រ្ត Harvard William Urey, Bruce Patton, Roger Fisher
(មិនទាន់មានការវាយតម្លៃនៅឡើយទេ)
ចំណងជើង៖ ចរចាគ្មានចាញ់។ វិធីសាស្រ្ត Harvard
អ្នកនិពន្ធ៖ William Urey, Bruce Patton, Roger Fisher
ឆ្នាំ៖ ១៩៨១
ប្រភេទ: ការគ្រប់គ្រង, ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក, ពេញនិយមអំពីអាជីវកម្ម, អក្សរសិល្ប៍អាជីវកម្មបរទេស, ចិត្តវិទ្យាសង្គម, ចិត្តវិទ្យាបរទេស
អំពីសៀវភៅ "ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ វិធីសាស្រ្តរបស់ Harvard" William Urey, Bruce Patton, Roger Fisher
ជារៀងរាល់ថ្ងៃ យើងត្រូវទំនាក់ទំនងជាមួយក្រុមគ្រួសារ មិត្តរួមការងារ មិត្តភក្តិ ហើយជារឿយៗយើងត្រូវយល់ព្រមលើអ្វីមួយ ជជែកតវ៉ា ការពារទស្សនៈរបស់យើង។ វាជាការល្អនៅពេលដែលវាជាជម្លោះមិត្តភាពសាមញ្ញ ដែលតាមពិតមិនមានអ្វីគ្រោះថ្នាក់ ឬគ្មានផលចំណេញ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត នៅពេលដែលការសន្ទនាជាមួយអតិថិជន ឬដៃគូដែលមានសក្តានុពល។ នៅទីនេះអ្នកត្រូវនិយាយតាមរបៀបដែលពួកគេចង់សហការជាមួយអ្នក។
ក្នុងករណីភាគច្រើន មនុស្សម្នាក់មិនមានអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវក្នុងអំឡុងពេលសន្ទនាដ៏ធ្ងន់ធ្ងរ ទោះបីជាអ្នកកំពុងឈ្លោះជាមួយប្តីឬប្រពន្ធរបស់អ្នកអំពីវិស្សមកាលនាពេលខាងមុខក៏ដោយ។ មនុស្សជាច្រើននឹងយល់ស្របថាអ្នករាល់គ្នារុញទស្សនៈរបស់ខ្លួនដោយមិនស្តាប់អ្នកដទៃ។ ជារឿយៗការសន្ទនាប្រែទៅជាសម្លេងលើកឡើង ហើយអ្វីៗក៏បញ្ចប់យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ។ តាមពិត ចិត្តវិទ្យាគឺដូចជាវេទមន្តវេទមន្ត បើអ្នកសិក្សាវា ហើយអនុវត្តវាក្នុងការអនុវត្ត ពិភពលោកនឹងកាន់តែល្អ និងជាក់ស្តែង។ សៀវភៅ "ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ វិធីសាស្រ្តរបស់ Harvard ត្រូវបានសរសេរដោយមនុស្សអស្ចារ្យបីនាក់គឺ William Urey, Bruce Patton និង Roger Fisher ដែលធ្វើការនៅសាកលវិទ្យាល័យ Harvard និងជាអ្នកឯកទេសឈានមុខគេក្នុងគម្រោង Harvard Negotiation Project។
យើងតែងយល់ឃើញគូប្រកួតរបស់យើងជាសត្រូវ។ ពោលគឺយើងកំពុងព្យាយាមពត់ខ្លួនមនុស្សម្នាក់ឱ្យនៅក្រោមខ្លួនយើង ក្រោមទស្សនៈ និងចំណង់របស់យើង។ ហើយវាមិនមានបញ្ហាថាតើវាជាការសន្ទនាគ្រួសារឬការប្រជុំរដ្ឋាភិបាលដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារបស់រដ្ឋាភិបាលនោះទេ។ វាជាទង្វើនេះហើយដែលនាំឱ្យភាគីទាំងសងខាងមិនធ្វើសម្បទាន និងមិនអាចឯកភាពគ្នាបាន។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការរៀនយល់ឃើញថាគូប្រជែងរបស់យើងជាអ្នកដែលនឹងជួយយើងដោះស្រាយបញ្ហា។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះអ្នកត្រូវតែផ្តល់អំណះអំណាងគួរឱ្យទាក់ទាញទាក់ទាញគាត់ជាមួយនឹងអត្ថប្រយោជន៍ការផ្តល់ជូនប្រាក់រង្វាន់។
បច្ចេកទេសដែលគាត់ផ្តល់ជូននៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់ "ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ The Harvard Method” ដោយលោក William Ury, Bruce Patton, Roger Fisher គឺសំដៅលើការពិតដែលថាយើងគួរតែទន់ភ្លន់ជាមួយមនុស្ស ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយមិនផ្តល់សម្បទានចំពោះបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយនោះទេ។ អ្នកអាចស្វែងរកវិធីសាស្រ្តសម្រាប់មនុស្សគ្រប់រូប ប៉ុន្តែនេះត្រូវតែធ្វើឡើងដោយប្រុងប្រយ័ត្ន និងត្រឹមត្រូវ និងច្បាស់អំពីរបៀបដែលអ្នកនឹងអាននៅក្នុងការងារវិទ្យាសាស្ត្រនេះ។
លើសពីនេះ សៀវភៅនេះផ្តល់នូវការណែនាំលម្អិតអំពីរបៀបរៀបចំសម្រាប់ការសន្ទនា របៀបកំណត់ព្រំដែនជាក់លាក់សម្រាប់ខ្លួនអ្នក និងរបៀបទស្សន៍ទាយសកម្មភាពរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នក។
សៀវភៅដោយ William Ury, Bruce Patton, Roger Fisher “ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ វិធីសាស្រ្ត Harvard គឺជាការអានលឿនណាស់។ វានឹងមានប្រយោជន៍សម្រាប់អ្នកអានទាំងអស់ ដោយមិនគិតពីប្រភេទនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ជាការពិតណាស់ សូម្បីតែពេលខ្លះ វាស្ទើរតែមិនអាចដោះស្រាយបញ្ហាគ្រួសារបាន ដោយសារវិធីសាស្រ្តខុសចំពោះបញ្ហានេះ។
នៅក្នុងសៀវភៅនេះ អ្នកនឹងរកឃើញនូវអ្វីដែលមានប្រយោជន៍ និងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ជាច្រើនសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។ អ្នកអាចអនុវត្តអនុសាសន៍ និងបច្ចេកទេសទាំងអស់ក្នុងជីវិតបានយ៉ាងងាយស្រួល ហើយអ្នកនឹងសម្គាល់ឃើញភ្លាមៗថា វានឹងកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកក្នុងការចរចាជាមួយមនុស្ស ហើយការចរចាទាំងអស់នឹងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព និងចំណេញច្រើន។
វិធីសាស្ត្រចរចាជាគោលការណ៍ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ Roger Fisher លោក Bill Ury និង Bruce Patten ហើយបានបោះពុម្ពជាសៀវភៅនៅឆ្នាំ 1981 ។ សៀវភៅនេះត្រូវបានបកប្រែជា 25 ភាសា ហើយបានក្លាយជាសៀវភៅលក់ដាច់បំផុត។ ខ្ញុំសូមនាំមកជូនប្រិយមិត្តអ្នកអាន នូវសេចក្តីសង្ខេបរបស់វា ដែលអាចជាចំណាប់អារម្មណ៍មិនត្រឹមតែចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រង និងមនុស្សដែលមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈក្នុងការចរចាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានចំពោះបុគ្គលិក IT ស្ត្រីមេផ្ទះ ពាណិជ្ជករ ក៏ដូចជាអ្នកដែលចង់រៀនពីរបៀបដើម្បីឈ្នះផងដែរ។ ការចរចា "វិធីរបស់ហាវ៉ាដ" ប៉ុន្តែមុនពេលអាន ខ្ញុំមិនទាន់បានដឹងពីសៀវភៅទាំងមូលនៅឡើយទេ។
ចំណុចសំខាន់នៃសៀវភៅ
- គោលបំណងនៃការចរចាគឺដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍។
- សមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញបញ្ហាពីទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ទោះបីជាកិច្ចការនោះហាក់ដូចជាអ្នកពិបាកយ៉ាងណាក៏ដោយ គឺជាជំនាញចរចាដ៏សំខាន់បំផុតមួយ។ វាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការគ្រាន់តែដឹងថាអ្នកយល់ឃើញពីបញ្ហាផ្សេងៗ។ ប្រសិនបើអ្នកចង់មានឥទ្ធិពលលើអ្នកចរចាផ្សេងទៀត អ្នកត្រូវតែច្បាស់អំពីទស្សនៈរបស់គាត់ ហើយមានអារម្មណ៍ថាមានថាមពលផ្លូវចិត្តរបស់វា។
- អ្នកត្រូវបំបែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា។
- វាគឺជាការយល់ឃើញពីការពិតនៃភាគីនីមួយៗ ដែលជាបញ្ហាចម្បងនៃការចរចា ដែលបើកផ្លូវទៅរកដំណោះស្រាយ។
- ភាពខុសគ្នារវាងមុខតំណែង និងផលប្រយោជន៍គឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ ចំណាប់អារម្មណ៍កំណត់បញ្ហា។ ទីតាំងរបស់អ្នកគឺជាអ្វីដែលអ្នកបានសម្រេចចិត្ត។ ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកស្ថិតនៅក្នុងអ្វីដែលធ្វើឱ្យអ្នកសម្រេចចិត្តបែបនោះ។
- សិល្បៈនៃការបង្កើតដំណោះស្រាយសម្រាប់ផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករបស់ភាគី គឺជាជំនាញដែលមានប្រយោជន៍បំផុតដែលអ្នកចរចាអាចមាន។
- ចាត់ទុកការវាយប្រហារលើអ្នកថាជាការវាយប្រហារលើបញ្ហាទូទៅមួយ។
1. កុំទទូចលើជំហររបស់អ្នក។
ល្បែងចរចាតែងតែធ្វើឡើងក្នុងកម្រិតពីរ។ ក្នុងកម្រិតមួយ ការចរចាគឺអំពីខ្លឹមសារនៃបញ្ហា។ ម៉្យាងទៀតពួកគេផ្តោតលើ (ជាធម្មតាដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌ) លើនីតិវិធីសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហាដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ នេះគឺជាល្បែងមួយប្រភេទដែលភាគីអាចដណ្តើមតំណែងរឹង ឬទន់។ ប្រសិនបើអ្នកចង់ទទួលបានចំលើយត្រឹមត្រូវចំពោះសំណួរថាតើទម្រង់លេងមួយណាល្អជាង - ឆ្ងាញ់ ឬរឹង យើងអាចប្រាប់អ្នកយ៉ាងមុតមាំថា មិនមែនពួកគេទាំងពីរនោះទេ។ វិធីសាស្ត្រចរចារបស់យើងគឺសំដៅសម្រេចបានលទ្ធផលសមហេតុផលយ៉ាងឆាប់រហ័ស ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងដោយមិនធ្វើឱ្យខូចទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនរវាងអ្នកចូលរួម។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានគេហៅថា ការចរចាជាគោលការណ៍និងផ្អែកលើគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានចំនួនបួន។
គោលការណ៍ទាំងបួននេះកំណត់វិធីសាស្ត្រចរចាត្រង់ដែលអាចប្រើបានស្ទើរតែគ្រប់បរិយាកាស។ គោលការណ៍នីមួយៗទាក់ទងនឹងធាតុផ្សំជាមូលដ្ឋាននៃការចរចា និងផ្តល់រូបភាពច្បាស់លាស់អំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ។
- មនុស្សមិនមែនជាកុំព្យូទ័រទេ ការការពារមុខតំណែងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកក្នុងពេលចរចា ធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍កាន់តែអាក្រក់ទៅៗ ចាប់តាំងពី egos នៃអ្នកចូលរួមបញ្ចូលគ្នាដោយ inextricably ជាមួយមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ មុននឹងឈានដល់ចំណុចសំខាន់នៃបញ្ហានេះ វាជាការចាំបាច់ត្រូវបំបែកមនុស្សពីបញ្ហា ហើយដោះស្រាយទិដ្ឋភាពទាំងនេះជាវេន។
- មុខតំណែងដែលធ្វើឡើងក្នុងការចរចារច្រើនតែខុសគ្នាទាំងស្រុងពីអ្វីដែលអ្នកពិតជាចង់បាន ដោយផ្តោតលើផលប្រយោជន៍ មិនមែនមុខតំណែងនោះទេ។
- មុននឹងព្យាយាមឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង សូមស្វែងរកជម្រើសដែលនឹងបម្រើផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។
- ជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ ស្តង់ដារអព្យាក្រឹតបំផុតគួរតែត្រូវបានជ្រើសរើស ដូចជាតម្លៃទីផ្សារ មតិអ្នកជំនាញ បទប្បញ្ញត្តិគយ ឬតម្រូវការផ្លូវច្បាប់។ ពិភាក្សាអំពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងនេះ មិនមែនអ្វីដែលភាគីនីមួយៗចង់បាន ឬមិនចង់ធ្វើ ឬអ្វីដែលភាគីនីមួយៗគួរយល់ព្រមចំពោះភាគីម្ខាងទៀត។
ក្នុងដំណាក់កាលនៃការវិភាគ អ្នកគ្រាន់តែព្យាយាមយល់ពីស្ថានភាព៖ ប្រមូលព័ត៌មាន រៀបចំវា និងគិតអំពីវា។
ក្នុងដំណាក់កាលរៀបចំផែនការ អ្នកកំពុងដោះស្រាយជាមួយនឹងគោលការណ៍បួនដូចគ្នាជាលើកទីពីរ។ ឥឡូវអ្នកត្រូវបង្កើតគំនិត ហើយសម្រេចចិត្តថាត្រូវធ្វើអ្វី។
នៅដំណាក់កាលពិភាក្សា នៅពេលដែលភាគីទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយខិតខំឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ ចាំបាច់ត្រូវពិភាក្សាលើគោលការណ៍បួនដូចគ្នា។ ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញ, អារម្មណ៍នៃការធ្លាក់ទឹកចិត្តនិងកំហឹង, ការលំបាកក្នុងការទំនាក់ទំនង - កត្តាទាំងអស់នេះត្រូវតែយកទៅក្នុងគណនីនិងយកឈ្នះ។
លទ្ធផលនឹងក្លាយជាកិច្ចព្រមព្រៀងសមហេតុផលរវាងភាគី។
2. ញែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា។
ត្រូវ "ទន់ភ្លន់" ជាមួយមនុស្ស និង "រឹង" ជាមួយបញ្ហា។ មនុស្សមានមនោសញ្ចេតនា ប្រព័ន្ធតម្លៃ ទស្សនៈ។ ពួកគេម្នាក់ៗមានលក្ខណៈប្លែក និងមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។ ក្នុងពេលចរចា ភាគីទាំងពីរយល់ឃើញគ្នាទៅវិញទៅមកទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលកំពុងពិភាក្សា។ ទិដ្ឋភាពមនុស្សអាចមានប្រយោជន៍ ឬគ្រោះថ្នាក់ ប៉ុន្តែវាមិនអាចលុបបំបាត់បានឡើយ។ដើម្បីស្វែងយល់ពីបញ្ហាធំៗរបស់មនុស្សសុទ្ធសាធ សូមបែងចែកវាទៅជាបីប្រភេទធំៗ៖
- ការយល់ឃើញ
- អារម្មណ៍
- ទំនាក់ទំនង
ចងចាំ៖ ការយល់ដឹងពីទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត មិនមែនជាការចំណាយទេ ប៉ុន្តែជាអត្ថប្រយោជន៍។ វានឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកាត់បន្ថយតំបន់ជម្លោះ និងការពារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកយ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាព។
ការដោះស្រាយភាពខុសគ្នាក្នុងការយល់ឃើញមានន័យថាធ្វើឱ្យពួកគេយល់ច្បាស់និងពិភាក្សាជាមួយភាគីផ្សេងទៀត។
អារម្មណ៍របស់អ្នកចូលរួមម្នាក់បង្កឱ្យមានអារម្មណ៍ទៅវិញទៅមកក្នុងអ្នកផ្សេង។ ការភ័យខ្លាចអាចបង្កាត់កំហឹងបាន ហើយកំហឹងអាចបង្កឱ្យមានការភ័យខ្លាច។ អារម្មណ៍នាំឱ្យការចរចាឈានដល់ទីបញ្ចប់យ៉ាងឆាប់រហ័ស ឬឈានដល់ការសន្និដ្ឋានមិនពេញចិត្ត។ ដោះលែងពីបន្ទុកនៃអារម្មណ៍ដែលមិនបានបង្ហាញចេញមក មនុស្សកាន់តែមានឆន្ទៈក្នុងការចាប់ផ្តើមធ្វើការលើបញ្ហា។
នៅពេលអ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា កុំខ្លាចក្នុងការសុំទោសនៅពេលចាំបាច់។ ការសុំទោសមិនមានតម្លៃទេ ប៉ុន្តែវាអាចចាត់ទុកថាជាការវិនិយោគដ៏មានតម្លៃបំផុតរបស់អ្នក។
ពេលវេលាដ៏ល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាគឺនៅពេលដែលបញ្ហាមិនទាន់ក្លាយជាបញ្ហា។ ដោះស្រាយបញ្ហាកុំផ្ទេរអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះបញ្ហាទៅមនុស្ស។
3. ផ្តោតលើផលប្រយោជន៍មិនមែនមុខតំណែង។
វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការទទួលយកគំនិតរបស់អ្នកដ៏ទៃ ហើយមិនត្រូវព្យួរលើលក្ខណៈបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ភាពខុសគ្នារវាងមុខតំណែង និងផលប្រយោជន៍គឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ នៅពីក្រោយមុខតំណែងប្រឆាំង គឺជាផលប្រយោជន៍រួម និងឆបគ្នាទាំងស្រុង ហើយមិនមែនគ្រាន់តែជាការប្រឆាំងគ្នានោះទេ។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការចរចាជាច្រើន ការវិភាគស៊ីជម្រៅអំពីផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ភាគីបង្ហាញពីអត្ថិភាពនៃផលប្រយោជន៍រួម និងត្រូវគ្នាទាំងស្រុង។
ផលប្រយោជន៍ដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុតគឺតម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្ស។ តម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្សរួមមានៈ
- សុវត្ថិភាព;
- សុខុមាលភាពសេដ្ឋកិច្ច;
- អារម្មណ៍នៃកម្មសិទ្ធិ;
- ការសារភាព;
- គ្រប់គ្រងលើជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។
បង្កើតបញ្ហាមុននឹងផ្តល់ចម្លើយផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដែលអាចនឹងត្រូវបានជួបនឹងអរិភាព។
មើលទៅអនាគត មិនមែនអតីតកាលទេ។ និយាយអំពីអ្វីដែលអ្នកចង់បានពីអនាគតជំនួសឱ្យការពិភាក្សាអំពីអ្វីដែលបានកើតឡើងកាលពីម្សិលមិញ។
មានភាពជាក់លាក់ ប៉ុន្តែកុំភ្លេចថាត្រូវបត់បែន។ ត្រូវរឹងមាំលើបញ្ហា និងទន់ភ្លន់ជាមួយមនុស្ស។ ការឈរយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់លើផលប្រយោជន៍របស់អ្នកជារឿយៗជំរុញឱ្យមានការច្នៃប្រឌិត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យភាគីឈានដល់ដំណោះស្រាយដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ បង្ហាញភាគីម្ខាងទៀតថា អ្នកកំពុងវាយលុកបញ្ហា មិនមែនអ្នកចរចាទេ។
4. ស្វែងរកជម្រើសឈ្នះ-ឈ្នះ
ការស្វែងរកការសម្របសម្រួលដែលសាកសមនឹងភាគីទាំងពីរស្មើៗគ្នា គឺជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យ។ សិល្បៈនៃការបង្កើតដំណោះស្រាយសម្រាប់ផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករបស់ភាគី គឺជាជំនាញដែលមានប្រយោជន៍បំផុតដែលអ្នកចរចាអាចមាន។នៅក្នុងការចរចារភាគច្រើន យើងឃើញឧបសគ្គចម្បងចំនួនបួនដែលរារាំងការបង្កើតដំណោះស្រាយផ្សេងៗគ្នា៖
- ការវិនិច្ឆ័យមុនអាយុ
- ស្វែងរកដំណោះស្រាយតែមួយគត់
- ការសន្មត់នៃធម្មជាតិថេរនៃបញ្ហា
- ទស្សនៈដែលថា "ការដោះស្រាយបញ្ហារបស់ពួកគេគឺជាបញ្ហារបស់ពួកគេ" ។
ដើម្បីមកជាមួយដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត អ្នកត្រូវតែ៖ ជាដំបូង បំបែកដំណើរការនៃការបង្កើតដំណោះស្រាយចេញពីដំណើរការនៃការវាយតម្លៃពួកវា។ ទីពីរ ពង្រីកចំនួនជម្រើសដែលបានពិភាក្សា ជាជាងការស្វែងរកដំណោះស្រាយតែមួយ។ ទីបី ស្វែងរកផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក និងទីបួន រកមើលវិធីដើម្បីធ្វើឱ្យការសម្រេចចិត្តទាំងនេះសាមញ្ញ។
ដើម្បីកាត់បន្ថយហានិភ័យនៃការប្តេជ្ញាចិត្តដែលមិនចង់បាន សូមបង្កើតទម្លាប់នៃការបង្ហាញជម្រើសយ៉ាងហោចណាស់ពីរក្នុងពេលតែមួយរៀងរាល់ពេល។
វិភាគបញ្ហាដោយមានជំនួយពីអ្នកជំនាញផ្សេងៗ។ រុករកជម្រើសកិច្ចព្រមព្រៀងផ្សេងៗ។ ផ្លាស់ប្តូរជួរនៃកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានស្នើឡើង។
ទោះបីជាអ្នកមិនខិតខំកាត់បន្ថយការខាតបង់រួមគ្នាក៏ដោយ វាតែងតែមានឱកាសដើម្បីទទួលបានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ ស្ទើរតែជានិច្ចកាល ការពេញចិត្តរបស់អ្នកអាស្រ័យលើវិសាលភាពដែលភាគីម្ខាងទៀតពេញចិត្តនឹងកិច្ចព្រមព្រៀងដែលពួកគេត្រូវរស់នៅជាមួយ។
រកមើលអ្វីមួយដែលគ្មានតម្លៃសម្រាប់អ្នក ប៉ុន្តែជាការចាប់អារម្មណ៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត ហើយផ្ទុយទៅវិញ។ ជំនួសឱ្យការបង្កើតការលំបាក និងឧបសគ្គសម្រាប់ភាគីម្ខាងទៀត អ្នកគួរតែផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវជម្រើសដែលគ្មានការឈឺចាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។
ក្នុងស្ថានភាពលំបាក ការច្នៃប្រឌិតពិតជាចាំបាច់ណាស់។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការចរចាណាមួយ យុទ្ធសាស្ត្របែបនេះជួយស្វែងរកការផ្លាស់ប្តូរថ្មី បើកទ្វារចាក់សោ និងឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដែលបំពេញចិត្តគ្រប់ភាគីពាក់ព័ន្ធ។ អ្នកគួរតែអភិវឌ្ឍជម្រើសជាច្រើន មុនពេលសម្រេចចិត្តលើមួយ។ បង្កើតដំបូង សម្រេចចិត្តពេលក្រោយ។ កំណត់ចំណាប់អារម្មណ៍ទូទៅ និងផ្សេងគ្នា។ ព្យាយាមភ្ជាប់ពួកគេ។ ហើយព្យាយាមធ្វើការសម្រេចចិត្តតាមដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ភាគីម្ខាងទៀត។
5. ទទូចលើការប្រើប្រាស់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង
ជាដំបូង អ្នកត្រូវប្រាកដថាការចរចាមិនហួសពីប្រធានបទដែលបានចែង ហើយនៅតែមានផលិតភាព និងស្វែងរកបទដ្ឋានជាប្រធានបទ។ការបញ្ចប់កិច្ចសន្យាល្អមិនងាយស្រួលជាងការដាក់គ្រឹះដ៏ល្អនោះទេ។ អ្នកគួរតែខិតខំធានាថាកិច្ចព្រមព្រៀងត្រូវបានសម្រេចដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃគោលការណ៍ និងមិនស្ថិតនៅក្រោមសម្ពាធ។ ផ្តោតលើខ្លឹមសារនៃបញ្ហា មិនមែនលើតួអង្គភាគីនោះទេ។ ត្រូវបើកចំហចំពោះសុភវិនិច្ឆ័យ និងថ្លង់ចំពោះការគំរាមកំហែង។ ការចរចាជាគោលការណ៍អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងសមហេតុផលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងមិត្តភាព។
ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដោយផ្អែកលើការពិភាក្សាអំពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណងកាត់បន្ថយចំនួនកាតព្វកិច្ចដែលភាគីនីមួយៗត្រូវសន្មត់។ ដោយប្រើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង ពេលវេលាត្រូវបានចំណាយកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព នៅពេលដែលអ្នកចូលរួមពិភាក្សាអំពីស្តង់ដារ និងដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមាន។ ស្តង់ដារឯករាជ្យ បង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការចរចាពហុភាគី។
- បង្កើតសំណើរបស់អ្នកតាមរបៀបដែលពួកវាមើលទៅដូចជាការស្វែងរករួមគ្នាសម្រាប់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង។
- ប្រើសុភវិនិច្ឆ័យ ស្តាប់ការផ្ដល់យោបល់ដែលសមហេតុផល និងវាយតម្លៃការអនុវត្តស្តង់ដារដោយសន្តិវិធី។
- កុំព្យាយាមដាក់សម្ពាធលើភាគីម្ខាងទៀត។ ប្រើតែវិធីបញ្ចុះបញ្ចូល។
6. ចុះបើគេខ្លាំងជាង?
ការកំណត់ជាន់ - ពោលគឺលក្ខខណ្ឌអប្បបរមាដែលអ្នកអាចទទួលយកបាន - អាចការពារអ្នកពីការទទួលយកការផ្តល់ជូនដែលមិនទទួលបានផលចំណេញទាំងស្រុង ប៉ុន្តែវាក៏អាចរារាំងភាគីទាំងពីរពីការបង្កើតដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតដែលផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់មនុស្សគ្រប់គ្នាដែលពាក់ព័ន្ធផងដែរ។ធ្វើការចេញនូវជម្រើសដ៏ល្អបំផុតចំពោះកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានចរចាគឺ NAOS ។ វាត្រូវតែចងចាំថាគ្មានវិធីសាស្រ្តណាមួយអាចធានាបាននូវភាពជោគជ័យ 100% ហើយតែងតែមានជម្រើសបម្រុងទុក។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះវាត្រូវបានផ្ដល់អនុសាសន៍ឱ្យធ្វើបញ្ជីនៃសកម្មភាពដែលអាចធ្វើបានដែលនឹងត្រូវធ្វើឡើងក្នុងករណីបរាជ័យនិងធ្វើការជាមួយជម្រើសដែលរំពឹងទុកបំផុត។
ដោយមិនគិតឱ្យបានហ្មត់ចត់អំពីអ្វីដែលអ្នកនឹងត្រូវធ្វើ ក្នុងករណីបរាជ័យ អ្នកចូលទៅចរចាដោយបិទភ្នែក។ ជម្រើសដ៏ល្អបំផុតរបស់អ្នកកាន់តែប្រសើរ អ្នកមានថាមពលកាន់តែច្រើន។
សូមចងចាំថាអ្វីដែលអនុវត្តនៅក្នុងការចរចារវាងមនុស្សពីរនាក់ក៏អនុវត្តផងដែរក្នុងការចរចាររវាងស្ថាប័ន។
ការពិចារណាដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវសកម្មភាពរបស់អ្នកនៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការចរចាបរាជ័យនឹងពង្រឹងជំហររបស់អ្នកយ៉ាងសំខាន់។
ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រល្អបំផុត ពាក់ព័ន្ធនឹងជំហានបី៖
- រៀបចំបញ្ជីសកម្មភាពដែលនឹងត្រូវធ្វើ ប្រសិនបើកិច្ចព្រមព្រៀងមិនត្រូវបានសម្រេច។
- ការបរិយាយឱ្យបានហ្មត់ចត់បន្ថែមទៀតនៃគំនិតដែលជោគជ័យបំផុត និងការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេទៅជាជម្រើសជាក់ស្តែង។
- ជ្រើសរើសជម្រើសដ៏ល្អបំផុត។
ពិចារណាជម្រើសដ៏ល្អបំផុតរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នក។ កាលណាអ្នកដឹងកាន់តែច្រើនអំពីជម្រើសរបស់ភាគីម្ខាងទៀត នោះអ្នកអាចរៀបចំឱ្យបានល្អសម្រាប់ការចរចា។
ការអភិវឌ្ឍន៍ជម្រើសដ៏ល្អបំផុតគឺជាដំណើរការដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៅពេលចរចាជាមួយគូប្រជែងដែលមានឧត្តមភាពខ្លាំង។
7. ចុះបើគេមិនចង់លេងតាមច្បាប់របស់អ្នក?
ការនិយាយអំពីចំណាប់អារម្មណ៍ ជម្រើស និងស្តង់ដារអាចជាហ្គេមដ៏ឆ្លាតវៃ មានប្រសិទ្ធភាព និងស្វាគមន៍។ ប៉ុន្តែចុះយ៉ាងណាបើភាគីម្ខាងទៀតមិនចង់លេងវា? អ្នកនឹងព្យាយាមពិភាក្សាអំពីផលប្រយោជន៍ ហើយគូប្រជែងរបស់អ្នកនឹងបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់ពីជំហររបស់ពួកគេ ហើយនឹងមិនច្រានចោលមួយ iota ពីវាឡើយ។ដើម្បីបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់របស់សត្រូវចំពោះបញ្ហាសម្ភារៈ មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗចំនួនបី៖
- តើអ្នកអាចធ្វើអ្វីបាន។ អ្នកត្រូវតែផ្តោតលើខ្លឹមសារនៃបញ្ហា ហើយមិនមែនលើមុខតំណែងដែលទទួលយកដោយអ្នកចូលរួមនោះទេ។
- អ្វីដែលគូប្រជែងរបស់អ្នកអាចធ្វើបាន។ គិតអំពីរបៀបដែលអ្នកអាចផ្លាស់ប្តូរវិធីនៃការគិតរបស់ពួកគេ របៀបធ្វើឱ្យពួកគេផ្តោតលើខ្លឹមសារនៃបញ្ហា ហើយមិនមែននៅលើទីតាំងដែលពួកគេទទួលយកនោះទេ។
- តើភាគីទីបីអាចធ្វើអ្វីបាន? ពិចារណានាំយកភាគីទីបីដែលអាចបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់របស់អ្នកចូលរួមទៅកាន់ចំណាប់អារម្មណ៍ ដំណោះស្រាយ និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីទទួលស្គាល់ថាអ្នកកំពុងត្រូវបានវាយប្រហារ? ជាធម្មតា ការវាយប្រហារមួយមានសមយុទ្ធបី៖
- ការអះអាងយ៉ាងស្វាហាប់នៃទីតាំងផ្ទាល់ខ្លួន;
- វាយប្រហារលើគំនិត និងសំណើរបស់អ្នក;
- ការវាយប្រហារលើអ្នកផ្ទាល់។
សួរសំណួរហើយផ្អាក។ សំណួរបង្កើតបន្ទប់សម្រាប់សកម្មភាព និងអនុញ្ញាតឱ្យភាគីទាំងពីរវាយលុកបញ្ហាជាជាងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ភាពស្ងប់ស្ងាត់គឺជាអាវុធដ៏ល្អបំផុតរបស់អ្នក។ មានអារម្មណ៍សេរីក្នុងការប្រើប្រាស់វា។ ប្រសិនបើភាគីម្ខាងទៀតធ្វើឱ្យអ្នកមានការផ្តល់ជូនដែលមិនអាចទទួលយកបាន ឬវាយប្រហារអ្នកដោយអយុត្តិធម៌ រឿងដែលល្អបំផុតដែលត្រូវធ្វើគឺគ្រាន់តែអង្គុយនៅទីនោះដោយមិននិយាយពាក្យអ្វីទាំងអស់។
ប្រសិនបើអ្នកមិនអាចបង្វែរជំនោរបានទេ ប្រហែលជាភាគីទីបីអាច។ ភាគីទីបីអាចបំបែកដំណើរការបង្កើតសំណើចេញពីដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត និងជួយភាគីឱ្យយល់ថាតើដំណោះស្រាយមួយណាដែលល្អបំផុតសម្រាប់ពួកគេ។
8. ចុះបើភាគីម្ខាងទៀតប្រើល្បិចកខ្វក់?
ល្បិចកខ្វក់ពាក់ព័ន្ធនឹងសំណើភាគីម្ខាងទាក់ទងនឹងនីតិវិធីចរចា ល្បែងចរចាដែលលេងដោយអ្នកចូលរួម។អ្នកត្រូវដឹងពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង។ មានតែក្នុងករណីនេះទេដែលអ្នកនឹងអាចចាត់វិធានការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ជាឧទាហរណ៍ ដោយបានដឹងថាភាគីម្ខាងទៀតកំពុងវាយប្រហារអ្នកផ្ទាល់ ដើម្បីបង្ខំអ្នកឱ្យធ្វើកិច្ចព្រមព្រៀងដែលមានប្រយោជន៍ចំពោះវា អ្នកអាចធ្វើឱ្យការខិតខំប្រឹងប្រែងទាំងអស់របស់ខ្មាំងសត្រូវចាត់ទុកជាមោឃៈដោយភាពស្ងប់ស្ងាត់។
គោលបំណងសំខាន់បំផុតនៃការចាប់កលល្បិចកខ្វក់មុនដំបូងគឺដើម្បីអាចពិភាក្សាអំពីច្បាប់នៃហ្គេម។
ពិភាក្សាអំពីយុទ្ធសាស្ត្រ មិនមែនជាគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គូប្រជែងរបស់អ្នកទេ។ កុំយកពេលវេលាទៅឱ្យឆ្ងាយពីដំណើរការចរចា ដើម្បីបង្រៀនគូប្រជែងរបស់អ្នកនូវមេរៀនមួយ។
ប្រកាន់ខ្ជាប់យ៉ាងតឹងរឹងនូវគោលការណ៍ដែលបានរៀបរាប់ពីមុន៖
- ញែកបុគ្គលចេញពីបញ្ហា។
- ផ្តោតលើផលប្រយោជន៍មិនមែនមុខតំណែងទេ។
- ស្វែងរកជម្រើសដែលមានប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។
- ទទូចលើការប្រើប្រាស់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង។
- ការបោកប្រាស់ដោយចេតនា
- ការពិតមិនពិត។ ការផ្ទៀងផ្ទាត់សេចក្តីថ្លែងការណ៍ជាក់ស្តែងកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការបោកប្រាស់។
- អំណាចមិនច្បាស់លាស់។ មុននឹងធ្វើសម្បទានទៅវិញទៅមក អ្នកត្រូវតែស្វែងយល់ពីសិទ្ធិអំណាចរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។
- ចេតនាដែលអាចចោទសួរបាន។ អ្នកមានសិទ្ធិរួមបញ្ចូលលក្ខខណ្ឌពិសេសនៅក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងខ្លួនឯង។
- ភាពស្មោះត្រង់មិនពេញលេញមិនអាចចាត់ទុកថាជាការបោកប្រាស់បានទេ។ ការចរចាកម្រទាមទារភាពស្មោះត្រង់ដាច់ខាតពីអ្នកចូលរួម។
- សង្គ្រាមចិត្តសាស្ត្រ
- ការវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួន។ ការស្គាល់យុទ្ធសាស្ត្រមុនអាចជួយអ្នកកាត់បន្ថយ បើមិនលុបចោលទេ ឥទ្ធិពលរបស់វា។ ធ្វើឱ្យវាច្បាស់ហើយអ្នកនឹងមិនចាំបាច់ដោះស្រាយជាមួយនឹងផលវិបាកនោះទេ។
- ល្បែង "បុរសល្អ - បុរសអាក្រក់" ។ ជាញឹកញាប់យើងឃើញបច្ចេកទេសនេះនៅក្នុងខ្សែភាពយន្តប៉ូលីសចាស់។ ប្រសិនបើអ្នកទទួលស្គាល់ស្ថានភាពទាន់ពេល នោះអ្នកនឹងមិនត្រូវបានបោកប្រាស់ឡើយ។
- ការគំរាមកំហែង។ វាជាការល្អបំផុតក្នុងការពន្យារពេលសកម្មភាពសងសឹក ដោយសង្ឃឹមថានឹងមានវិធីសាស្រ្តស្ថាបនា និងការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។
- សម្ពាធទីតាំង
- ការទាមទារហួសហេតុ។ សុំឱ្យគាត់វាយតម្លៃដោយស្មើភាពនូវមុខតំណែងដែលគាត់បានយកមុនពេលផលវិបាករបស់វាក្លាយជាមហន្តរាយ។
- ការកើនឡើងនៃតម្រូវការ។ នាំវាឱ្យមានការចាប់អារម្មណ៍ពីគូប្រជែងរបស់អ្នក ហើយបន្ទាប់មកសម្រាកដើម្បីមើលថាតើអ្នកត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចក្នុងការបន្តការចរចានៅក្នុងសរសៃនេះ។
- Blackmail ដើម្បីឆ្លើយតបនឹងយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះ អ្នកត្រូវតែត្រៀមខ្លួនដើម្បីផ្តាច់ការចរចា។
- ដៃគូលំបាក។ ជំនួសឱ្យការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាជាមួយអ្នកចូលរួម សូមព្យាយាមទទួលយកការព្រមព្រៀងរបស់ពួកគេចំពោះគោលការណ៍គោលបំណង (និយមជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ) ហើយបន្ទាប់មក ប្រសិនបើអាចធ្វើបាន សូមនិយាយដោយផ្ទាល់ជាមួយ "ដៃគូរឹង" ។
- ការពន្យារពេលដោយមនសិការ។ អ្នកគួរតែធ្វើឱ្យមានយុទ្ធសាស្ត្រជាប់គាំងឱ្យបានច្បាស់ ហើយពិភាក្សាពីវា ។ សូមពិចារណាផងដែរអំពីការបង្កើតឱកាសក្លែងក្លាយសម្រាប់ភាគីម្ខាងទៀត។ ប្រសិនបើអ្នកជាអ្នកតំណាងក្រុមហ៊ុនដែលចរចាការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ចាប់ផ្តើមការចរចាជាមួយក្រុមហ៊ុនទីបីដោយធ្វើឱ្យវាបង្ហាញថាអ្នកកំពុងពិចារណាការផ្តល់ជូនច្រើនជាងមួយ។
- "យល់ព្រម ឬចាកចេញ។" បន្តការចរចាដូចជាអ្នកមិនទាន់បានឮអ្វីទាំងអស់ ឬផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទ ដូចជាការផ្តល់ដំណោះស្រាយផ្សេងទៀត។ ប្រសិនបើអ្នកសម្រេចចិត្តប្រើយុទ្ធសាស្ត្រនេះដោយមនសិការ ចូរឱ្យសត្រូវដឹងពីអ្វីដែលខ្លួនចាញ់ ប្រសិនបើកិច្ចព្រមព្រៀងមិនអាចសម្រេចបាន ហើយព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពដើម្បីឱ្យសត្រូវអាចចេញពីវាដោយមិនបាត់បង់មុខ។
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន
ទិដ្ឋភាពសំខាន់បី៖- អ្នកតែងតែដឹងពីរឿងនេះ។ មិនមានអ្វីនៅក្នុងសៀវភៅនេះទេដែលអ្នកមិនបានដឹងដល់កម្រិតមួយឬមួយផ្សេងទៀត។ យើងបានព្យាយាមរៀបចំតែតាមវិធីដែលអាចធ្វើបានល្អបំផុតនូវអ្វីដែលគ្រប់គ្នាស្គាល់ និងបង្កើតឧបករណ៍ងាយស្រួលដែលអាចប្រើបានក្នុងការគិត និងសកម្មភាព។
- រៀនដោយធ្វើ។ គ្មាននរណាអាចធ្វើឱ្យអ្នកមានបទពិសោធន៍ និងឆ្លាតជាងមុនឡើយ ក្រៅពីខ្លួនអ្នកផ្ទាល់។
- ឈ្នះ។ ទាំងទ្រឹស្តី និងបទពិសោធន៍បញ្ជាក់ថា ការចរចាជាគោលការណ៍បង្កើតបានលទ្ធផលជាក់ស្តែង និងជាក់ស្តែង ដែលល្អ ឬប្រសើរជាងអ្វីដែលអ្នកអាចសម្រេចបានដោយប្រើយុទ្ធសាស្រ្តផ្សេងទៀត។
សៀវភៅនេះអាចទិញបានពីគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព Mann, Ivanov និង Ferber ។
តើសៀវភៅនេះនិយាយអំពីអ្វី?
សៀវភៅនេះត្រូវបានឧទ្ទិសដល់វិធីសាស្រ្តនៃការចរចាជាគោលការណ៍ដែលនឹងជួយអ្នកឱ្យសម្រេចបានលទ្ធផលដែលចង់បាននៅក្នុងការចរចានៅកម្រិតណាមួយ។ លើសពីនេះ អ្នកនិពន្ធបានបន្ថែមផ្នែកដ៏មានប្រយោជន៍មួយទៀតទៅវា៖ "សំណួរចំនួន 10 អំពីរបៀបស្តាប់ជានិច្ច "បាទ" ដែលមានចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីភាពយុត្តិធម៌ ទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស កលល្បិច និងអំណាចនៅក្នុងដំណើរការចរចា។
តើសៀវភៅមានអ្វីខ្លះ?
សៀវភៅនេះមានមូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តីនៃការចរចាជាគោលការណ៍ និងការអនុវត្ត រួមទាំងប្រវត្តិសាស្រ្ត ឧទាហរណ៍នៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។
តើសៀវភៅនេះសម្រាប់អ្នកណា?
សៀវភៅនេះនឹងមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់អ្នកដែលការងាររបស់ពួកគេពាក់ព័ន្ធនឹងការចរចា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គន្លឹះជាច្រើនពីវានឹងជួយអ្នកឱ្យឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ សូម្បីតែជាមួយ interlocutors ដែលមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតនៅក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃក៏ដោយ។
តើអ្នកធ្លាប់ចូលរួមក្នុងការចរចាដែរឬទេ? ជារឿយៗចម្លើយចំពោះសំណួរនេះគឺ "ទេ" ។ នេះគឺអាចយល់បាន៖ សមាមាត្រនៃវិជ្ជាជីវៈដែលវាចាំបាច់ដើម្បីងាកទៅរកការនិយាយ និងបញ្ចុះបញ្ចូលគូប្រជែងឱ្យធ្វើកិច្ចព្រមព្រៀងគឺមិនមានទំហំធំនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកនិពន្ធសៀវភៅការគោរព "ការចរចាដោយគ្មានការបរាជ័យ។ វិធីសាស្រ្តរបស់ Harvard ដោយ Roger Fisher, William Ury, និង Bruce Patton ផ្តល់ឱ្យអ្នកអាននូវទស្សនៈថ្មីលើការចរចា។
វាប្រែថាយើងចូលទៅក្នុងការចរចាជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ ព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរថ្នាក់របស់អ្នកជាមួយគ្រូ ដំឡើងប្រាក់ខែរបស់អ្នកជាមួយចៅហ្វាយរបស់អ្នក ទិញផលិតផលដោយបញ្ចុះតម្លៃ ជ្រើសរើសភាពយន្តដើម្បីមើលជាមួយមិត្តភ័ក្តិ ឬពិភាក្សាអំពីផ្លូវសម្រាប់ដើរជាមួយគ្រួសាររបស់អ្នក - ទាំងអស់នេះជាឧទាហរណ៍ពីជីវិតប្រចាំថ្ងៃ នៅពេលដែលយើងត្រូវការពារជំហររបស់យើង។ អ្នកនិពន្ធសៀវភៅផ្តល់នូវវិធីសាកល្បងពេលវេលាដើម្បីសម្រេចបាននូវអ្វីដែលអ្នកចង់បាន។
វិធីសាស្រ្តនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការចរចាជាគោលការណ៍។ វាមានភាពផ្ទុយគ្នាជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តដែលប្រើជាញឹកញាប់នៃការចរចារទីតាំង ដែលភាគីនានាបញ្ជាក់ពីជំហររបស់ពួកគេ ហើយព្យាយាម "បន្ធូរបន្ថយ" ភាពខុសគ្នារវាងពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តចរចាជាគោលការណ៍មានន័យថា ដើម្បីសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ភាគី មិនមែនតួនាទីដែលបានបញ្ជាក់របស់អ្នកចូលរួមនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យោងទៅតាមការស្ទង់មតិដែលធ្វើឡើងដោយ THE WALL (មនុស្ស 125 នាក់បានចូលរួមក្នុងវា លទ្ធផលត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុង infographic ខាងក្រោម) មនុស្ស 21.3% មិនឃើញមានភាពខុសគ្នារវាងចំណាប់អារម្មណ៍ និងមុខតំណែងរបស់អ្នកចូលរួមនោះទេ។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះ សៀវភៅពិពណ៌នាអំពីវិធីជាច្រើន ហើយថែមទាំងផ្តល់នូវឧទាហរណ៍សាមញ្ញ និងជោគជ័យនៃការបំបែកមុខតំណែង និងផលប្រយោជន៍៖
"មនុស្សពីរនាក់កំពុងអង្គុយនៅក្នុងបណ្ណាល័យ។ ម្នាក់ចង់បើកបង្អួច ម្នាក់ទៀតចង់ឱ្យវានៅតែបិទ។ ពួកគេចាប់ផ្តើមជជែកគ្នាអំពីរបៀបដែលបង្អួចអាចបើកបាន: ធ្វើឱ្យមានស្នាមប្រេះតូចមួយបើកពាក់កណ្តាលបីភាគបួនឬមិនបើកទាល់តែសោះ។ គ្មានដំណោះស្រាយណាដែលបំពេញចិត្តភាគីជម្លោះ។
បណ្ណារក្សចូល។ គាត់សួរអ្នកប្រកែកម្នាក់ថាហេតុអ្វីគាត់ចង់បើកបង្អួច។ "ដើម្បីឱ្យមានខ្យល់អាកាសបរិសុទ្ធនៅក្នុងបន្ទប់" បន្ទាប់មកគាត់សួរអ្នកផ្សេងថាហេតុអ្វីបានជាគាត់ជំទាស់។ "ដូច្នេះថាមិនមានសេចក្តីព្រាង។" បន្ទាប់ពីគិតមួយនាទី បណ្ណារក្សបើកបង្អួចនៅក្នុងបន្ទប់បន្ទាប់។ បន្ទប់ប្រែទៅជាស្រស់ស្អាត ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះមិនមានសេចក្តីព្រាងនោះទេ»។ 
វិធីសាស្រ្តនៃការចរចាជាគោលការណ៍ ដោយការពិភាក្សាអំពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត (ជាញឹកញាប់មិនអាចទាយទុកជាមុនបាន) អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយបញ្ហាតាមរបៀបដែលមិនអាចសម្រេចបានតែម្នាក់ឯង។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលសៀវភៅនេះមានដំបូន្មានដែលមើលទៅហាក់ដូចជាផ្ទុយស្រឡះនៅ glance ដំបូង: អ្នកមិនគួរធ្វើការស្រាវជ្រាវជាមុននិងរៀបចំដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកចំពោះបញ្ហា (60.2% យោងតាមលទ្ធផលនៃការស្ទង់មតិនៃការបោះពុម្ពផ្សាយរបស់យើងធ្វើដូច្នេះ) ហើយអ្នកមិនគួរ សូម្បីតែកំណត់ដែនកំណត់ទាបនៃកិច្ចព្រមព្រៀង (84.3% កំណត់) ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយទាំងអស់នេះមិនមានន័យថាអ្នកមិនគួររៀបចំសម្រាប់ការចរចាជាមុនទេផ្ទុយទៅវិញវាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើដូច្នេះប៉ុន្តែតាមរបៀបផ្សេងហើយនៅក្នុងសៀវភៅអ្នកនិពន្ធប្រាប់អ្នកយ៉ាងពិតប្រាកដពីរបៀប។
ដោយឡែកពីគ្នា អ្នកជំនាញរបស់ Harvard ពិចារណាវិធីដើម្បីប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងបច្ចេកទេស "កខ្វក់" ក្នុងការចរចា។ ជាឧទាហរណ៍ ដោយមានសម្ពាធលើទីតាំង ដែលគូប្រជែងរបស់អ្នកមានចេតនាបង្ខំអ្នកឱ្យធ្វើសម្បទាន ឬដោយប្រើវិធីសាស្ត្រផ្លូវចិត្តក្នុងគោលបំណងធ្វើឱ្យអ្នកមានអារម្មណ៍មិនស្រួល ហើយព្យាយាមបញ្ចប់ការចរចាឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ល្បិច "កខ្វក់" ក៏មានន័យថា ការបោកប្រាស់ដោយចេតនា និងការវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួនផងដែរ។ យោងតាមការស្ទង់មតិលើយុវជនដែលមានអាយុពី 18 ទៅ 25 ឆ្នាំ ភាគច្រើននៃអ្នកឆ្លើយសំណួរបានជួបប្រទះនឹងបញ្ហាបែបនេះ ហើយពួកគេជាច្រើនមិនដឹងថាត្រូវបន្តការចរចាដោយរបៀបណា ប្រសិនបើស្ថានភាពបែបនេះកើតឡើង។
សៀវភៅនេះបានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងសំណួរមួយ: តើមនុស្សអាចដោះស្រាយបានល្អបំផុតជាមួយនឹងភាពខុសគ្នារបស់ពួកគេដោយរបៀបណា? ជាឧទាហរណ៍ តើអ្វីជាដំបូន្មានដ៏ល្អបំផុតដើម្បីផ្តល់ដល់ប្ដីប្រពន្ធដែលលែងលះគ្នាដែលចង់ដឹងពីរបៀបដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងដ៏ត្រឹមត្រូវ និងពេញចិត្តដោយមិនមានការឈ្លោះប្រកែកគ្នាដោយហិង្សាជាធម្មតា? ឬ - តើអ្វីដែលពិបាកជាងនេះទៅទៀត - តើដំបូន្មានអ្វីដែលអាចត្រូវបានផ្តល់ឱ្យពួកគេម្នាក់ក្នុងចំនោមពួកគេដែលត្រូវបានដឹកនាំដោយការពិចារណាដូចគ្នា? ជារៀងរាល់ថ្ងៃ គ្រួសារ អ្នកជិតខាង ប្តីប្រពន្ធ និយោជិត ថៅកែ អ្នកជំនួញ) អ្នកប្រើប្រាស់ អ្នកលក់ មេធាវី និងប្រទេសនានា ជួបប្រទះនឹងបញ្ហាដូចគ្នា - របៀបនិយាយថា "បាទ" ដល់គ្នាទៅវិញទៅមក ដោយមិនចាំបាច់ធ្វើសង្រ្គាមជាមួយគ្នា។ ដោយផ្តោតលើចំណេះដឹងរបស់យើងអំពីច្បាប់អន្តរជាតិ និងនរវិទ្យា ហើយពឹងផ្អែកលើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរយៈពេលវែងយ៉ាងទូលំទូលាយជាមួយអ្នកអនុវត្ត សហការី និងនិស្សិត យើងបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងមួយសម្រាប់ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងលើមូលដ្ឋានមិត្តភាពដោយមិនចាញ់ភាគី។ យើងបានសាកល្បងគំនិតរបស់យើងក្នុងការសន្ទនាជាមួយមេធាវី អ្នកជំនួញ មន្ត្រីរដ្ឋាភិបាល ចៅក្រម អភិបាលពន្ធនាគារ អ្នកការទូត អ្នកតំណាងធានារ៉ាប់រង អ្នករុករករ៉ែ និងនាយកប្រតិបត្តិក្រុមហ៊ុនប្រេង។ យើងសូមថ្លែងអំណរគុណចំពោះអ្នកទាំងអស់ដែលបានឆ្លើយតបយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរចំពោះការងាររបស់យើង ហើយបានចែករំលែកយោបល់ និងសំណូមពររបស់ពួកគេជាមួយពួកយើង។ យើងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍យ៉ាងច្រើនពីនេះ។ និយាយឱ្យត្រង់ទៅ មនុស្សជាច្រើនបានចូលរួមចំណែកក្នុងការស្រាវជ្រាវរបស់យើងក្នុងរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំមកនេះ ដែលឥឡូវនេះមិនអាចនិយាយបានទាំងស្រុងថាយើងជំពាក់បំណុលគេបំផុតសម្រាប់គំនិតមួយណា។ អ្នកដែលបានចូលរួមភាគច្រើន ប្រាកដជាយល់ថា យើងមិនបានធ្វើឯកសារយោង មិនមែនដោយសារតែយើងជឿថា រាល់គំនិតទាំងអស់ត្រូវបានបញ្ចេញដោយយើងជាមុននោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីឱ្យអត្ថបទអាចអានបានទាំងអស់ ជាពិសេសចាប់តាំងពីយើងនិយាយឡើងវិញ យើង ជំពាក់វាទៅមនុស្សមួយចំនួនធំ។ ប៉ុន្តែយើងមិនអាចជួយអ្វីបានក្រៅពីនិយាយអ្វីមួយអំពី Howard Reiff ។ ការរិះគន់ដោយស្មោះត្រង់របស់គាត់ម្តងហើយម្តងទៀតបានធ្វើឱ្យវិធីសាស្រ្តរបស់យើងប្រសើរឡើង។ ជាងនេះទៅទៀត ការអត្ថាធិប្បាយរបស់គាត់អំពីតម្រូវការក្នុងការស្វែងរកផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកក្នុងការចរចាដោយទាញយកភាពខុសគ្នាដែលមានស្រាប់ ក៏ដូចជាតួនាទីនៃការស្រមើលស្រមៃក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាលំបាកបានបំផុសគំនិតយើងឱ្យសរសេរផ្នែកដាច់ដោយឡែកនៃសៀវភៅដែលផ្តោតលើបញ្ហាទាំងនេះ។ លោក Louis Sohn ជាអ្នកមានចក្ខុវិស័យ និងជាអ្នកចរចាដ៏វិសេសវិសាល បានបំផុសគំនិតយើងជានិច្ចជាមួយនឹងភាពប៉ិនប្រសប់ និងចក្ខុវិស័យឥតឈប់ឈររបស់គាត់សម្រាប់អនាគត។ ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត យើងជំពាក់គាត់ដែលគាត់បានណែនាំយើងនូវគំនិតនៃការប្រើប្រាស់អត្ថបទចរចាតែមួយ ដែលយើងហៅថា "នីតិវិធីអត្ថបទមួយ" ។ យើងក៏សូមថ្លែងអំណរគុណដល់ Michael Doyle និង David Strauss សម្រាប់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងបង្កើតគំនិតច្នៃប្រឌិតរបស់ពួកគេ។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការស្វែងរករឿង និងឧទាហរណ៍ដែលសមរម្យ។ នៅទីនេះយើងជំពាក់គុណលោក Jim Sibenius សម្រាប់ការពិនិត្យឡើងវិញរបស់គាត់អំពីសន្និសិទច្បាប់សមុទ្រ (ក៏ដូចជាការរិះគន់ដ៏ប៉ិនប្រសប់របស់គាត់ចំពោះវិធីសាស្ត្ររបស់យើង) Tom Griffith សម្រាប់គណនីរបស់គាត់អំពីការចរចារបស់គាត់ជាមួយស្មៀនក្រុមហ៊ុនធានារ៉ាប់រង និង Mary Parker Follett សម្រាប់ រឿងបុរសពីរនាក់ឈ្លោះគ្នាក្នុងបណ្ណាល័យ។ យើងសូមថ្លែងអំណរគុណជាពិសេសចំពោះអ្នកទាំងអស់ដែលបានអានសៀវភៅនេះនៅក្នុងកំណែសាត្រាស្លឹករឹតផ្សេងៗ ហើយបានអនុញ្ញាតឱ្យយើងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការរិះគន់របស់ពួកគេ រួមទាំងអ្នកចូលរួមសិស្សរបស់យើងនៅក្នុងសិក្ខាសាលាចរចាដែលបានធ្វើឡើងនៅខែមករា ឆ្នាំ 1980 និង 1981។ នៅសាលាច្បាប់ Harvard ក៏ដូចជា Frank Sander, John Cooper, និង William Lincoln ដែលបានដឹកនាំក្រុមទាំងនេះជាមួយយើង។ យើងសូមថ្លែងអំណរគុណជាពិសេសចំពោះសមាជិកនៃសិក្ខាសាលាចរចានៅហាវ៉ាដ ដែលយើងមិនទាន់បានលើកឡើង។ ពួកគេបានស្តាប់យើងដោយអត់ធ្មត់ក្នុងរយៈពេលពីរឆ្នាំកន្លងមកនេះ ហើយបានផ្តល់យោបល់មានប្រយោជន៍ជាច្រើនដូចជា John Dunlop, James Healy, David Küchl, Thomas Schelling និង Lawrence Susskind ។ ចំពោះមិត្តភ័ក្តិ និងសម្ព័ន្ធមិត្តរបស់យើងទាំងអស់ យើងជំពាក់ច្រើនជាងអ្វីដែលយើងអាចបង្ហាញបាន ប៉ុន្តែអ្នកនិពន្ធត្រូវទទួលខុសត្រូវចុងក្រោយចំពោះខ្លឹមសារនៃសៀវភៅ។ ប្រសិនបើលទ្ធផលមិនល្អឥតខ្ចោះ នោះមិនមែនមកពីការខ្វះការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់សហការីរបស់យើងនោះទេ។ បើគ្មានជំនួយពីក្រុមគ្រួសារ និងមិត្តភក្តិទេ ការសរសេរនឹងមិនអាចទ្រាំទ្របាន។ សម្រាប់ការរិះគន់ក្នុងន័យស្ថាបនា និងការគាំទ្រខាងសីលធម៌ យើងសូមថ្លែងអំណរគុណដល់ Carolyn Fisher, David Lax, Francis Turnbull និង Janice Urey ។ បើគ្មាន Francis Fisher សៀវភៅនេះនឹងមិនត្រូវបានសរសេរទេ។ វាគឺជាគាត់ដែលបានណែនាំយើងឱ្យស្គាល់គ្នាកាលពីបួនឆ្នាំមុន។ បើគ្មានជំនួយពីលេខាធិការល្អទេ យើងក៏មិនជោគជ័យដែរ។ សូមអរគុណដល់ Deborah Reimel សម្រាប់សមត្ថភាពដែលមិនផ្លាស់ប្តូររបស់នាង ការគាំទ្រខាងសីលធម៌ និងការរំលឹកដ៏រឹងមាំ ប៉ុន្តែសប្បុរស និងចំពោះ Denise Trybula ដែលការឧស្សាហ៍ព្យាយាម និងភាពរីករាយរបស់នាងមិនដែលបាត់បង់ឡើយ។ សូមអរគុណជាពិសេសចំពោះបុគ្គលិកនៅ Ward Processing ដែលដឹកនាំដោយ Cynthia Smith ដែលបានឈរសាកល្បងនូវជម្រើសជាច្រើនដែលមិនចេះចប់ និងស្ទើរតែមិនអាចទៅរួច។ ក៏មានអ្នកកែសម្រួលរបស់យើងផងដែរ។ តាមរយៈការរៀបចំឡើងវិញ និងកាត់សៀវភៅរបស់យើងជាពាក់កណ្តាល Marty Lynskey បានធ្វើឱ្យវាកាន់តែអាចអានបាន។ ដើម្បីទុកចិត្តអ្នកអានរបស់យើង គាត់មានគំនិតល្អមិនទុកចិត្តយើង។ សូមអរគុណផងដែរដល់ Peter Kinder, June Kinoshita និង Bob Ross ។ មិថុនាព្យាយាមរក្សាភាសាក្រៅសភាតិចតួចតាមដែលអាចធ្វើទៅបានក្នុងសៀវភៅ។ កន្លែងណាដែលបញ្ហានេះបរាជ័យ យើងសូមអភ័យទោសចំពោះអ្នកដែលអាចនឹងមានការអាក់អន់ចិត្តចំពោះបញ្ហានេះ។ យើងក៏សូមថ្លែងអំណរគុណដល់ Andrea Williams ទីប្រឹក្សារបស់យើង៖ Juliana Bach ភ្នាក់ងាររបស់យើង; លោក Dick McAdow និងសហការីរបស់គាត់នៅ Houghton Mifflin ដែលបានបោះពុម្ពសៀវភៅនេះទាំងអាចធ្វើទៅបាន និងរីករាយ។ ជាចុងក្រោយ យើងចង់ថ្លែងអំណរគុណដល់ Bruce Patton ដែលជាមិត្តភ័ក្តិ និងសហការី និពន្ធនាយក និងអ្នកសម្របសម្រួលរបស់យើង។ គ្មានអ្នកណាធ្វើច្រើនជាងសៀវភៅនេះទេ។ តាំងពីដើមដំបូងមក គាត់បានជួយបំផុសគំនិត និងរៀបចំសៀភៅរបស់សៀវភៅ។ គាត់បានរៀបចំឡើងវិញស្ទើរតែគ្រប់ជំពូក ហើយកែសម្រួលគ្រប់ប្រយោគ។ ប្រសិនបើសៀវភៅជាភាពយន្ត សៀវភៅរបស់យើងនឹងត្រូវបានគេស្គាល់ថាជា "ផលិតកម្ម Patton"។
រៀងរាល់សប្តាហ៍ H&F អានសៀវភៅអាជីវកម្មមួយ ហើយជ្រើសរើសចំណុចដែលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតពីវា។ លើកនេះ យើងអានសៀវភៅមួយក្បាលអំពីអ្វីដែលគេហៅថា "វិធីសាស្ត្ររបស់ហាវ៉ាដ" នៃការចរចា ដែលបង្រៀនយើងឱ្យយល់ឃើញថាគូប្រជែងជាអ្នកសមគំនិតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាធម្មតា ហើយមិនមែនជាសត្រូវនោះទេ។
Roger FISCHER
នាយកគម្រោងចរចាហាវ៉ាដ ទីប្រឹក្សារដ្ឋាភិបាល
លើការដោះស្រាយជម្លោះ
លោក William URY
សហស្ថាបនិកនៃគម្រោងការចរចារបស់ហាវ៉ាដ អ្នកប្រឹក្សាការចរចាជាសកល
ប្រ៊ូស ប៉ាតតុន
មេធាវី
នាយករងនៃគម្រោងការចរចារបស់ហាវ៉ាដ
សេណារីយ៉ូចរចាធម្មតា។
ទម្រង់នៃការចរចារទូទៅបំផុតគឺអាស្រ័យលើការទទួលយកជាបន្តបន្ទាប់ ហើយបន្ទាប់មកប្រគល់មុខតំណែងជាបន្តបន្ទាប់។ នៅពេលអ្នកចរចាទទួលយកមុខតំណែងជាក់លាក់ ពួកគេត្រូវបានចាក់សោនៅក្នុងពួកគេ។ អ្នកកាន់តែច្បាស់អំពីជំហររបស់អ្នកកាន់តែត្រឹមត្រូវ ហើយអ្នកការពារវាពីការវាយប្រហារពីភាគីម្ខាងទៀតកាន់តែខ្លាំង អ្នកកាន់តែការពារវាកាន់តែរឹងមាំ។ នៅពេលដែលអ្នកព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលភាគីម្ខាងទៀតថា ជំហររបស់អ្នកមិនអាចផ្លាស់ប្តូរបាន នោះវាកាន់តែពិបាកសម្រាប់អ្នកដើម្បីធ្វើដូច្នេះ។ អត្មារបស់អ្នកបញ្ចូលគ្នាជាមួយទីតាំងរបស់អ្នក។ អ្នកមានចំណាប់អារម្មណ៍ថ្មី៖ អ្នកត្រូវ "រក្សាមុខ" សម្របសម្រួលសកម្មភាពនាពេលអនាគតរបស់អ្នកជាមួយនឹងមុខតំណែងដែលបានធ្វើឡើងកាលពីអតីតកាល។ ហើយនេះកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវលទ្ធភាពនៃការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងសមហេតុផលដែលឆ្លើយតបនឹងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ។ ការការពារមុខតំណែងរបស់ខ្លួនខ្លាំងពេកប្រែទៅជាសមរភូមិនៃអត្មានិយម។
វិធីសាស្រ្ត Harvard
មនុស្សទទួលស្គាល់វិធីពីរយ៉ាងនៃការចរចា៖ ឆ្ងាញ់ និងតឹងតែង។ នៅពេលជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តដំបូង មនុស្សម្នាក់ព្យាយាមអស់ពីកម្លាំងដើម្បីជៀសវាងជម្លោះផ្ទាល់ខ្លួន និងធ្វើសម្បទានដើម្បីសម្រេចបានកិច្ចព្រមព្រៀង។ គាត់ចង់ឈានដល់ដំណោះស្រាយដែលសាកសមនឹងភាគីទាំងពីរ ប៉ុន្តែជាលទ្ធផលគាត់មានអារម្មណ៍ថាចាញ់បោក។ បុគ្គលដែលបានជ្រើសរើសរបៀបចរចាដ៏តឹងតែងចាត់ទុកស្ថានភាពណាមួយដែលកើតឡើងជាជម្លោះនៃអត្មានិយម ដែលមានតែអ្នកដែលទទូចដោយខ្លួនឯងប៉ុណ្ណោះទើបអាចឈ្នះបាន។ គាត់ចង់ឈ្នះ ប៉ុន្តែច្រើនជាងគាត់ជួបមុខតំណែងតឹងជាង។ នេះជាការហត់នឿយ បង្ហូរកម្លាំង និងធនធាន និងបំផ្លាញទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកចូលរួម។
អ្នកចរចាត្រូវតែយល់ថាពួកគេកំពុងធ្វើការក្នុងដៃ។ ពួកគេកំពុងតែតទល់នឹងបញ្ហាមិនមែនគ្នាទៅវិញទៅមក។
មានវិធីសាស្រ្តទីបីដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវលក្ខណៈពិសេសនៃពីរមុន - នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តនៃការចរចាជាគោលការណ៍ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃគម្រោងការចរចានៅហាវ៉ាដ។ វិធីសាស្រ្តនេះគិតគូរពីផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ភាគីទាំងពីរ ហើយមិនពុះកញ្ជ្រោលដល់ការពិភាក្សាដែលគ្មានន័យអំពីអ្វីដែលអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗត្រៀមខ្លួនធ្វើ និងអ្វីដែលពួកគេនឹងមិនធ្វើសម្រាប់អ្វីនោះទេ។ ការសន្និដ្ឋានជាមូលដ្ឋានគឺថា អ្នកចូលរួមខិតខំស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ហើយនៅពេលដែលជម្លោះផលប្រយោជន៍កើតឡើង ដំណោះស្រាយត្រូវតែផ្អែកលើស្តង់ដារយុត្តិធម៌ ឯករាជ្យពីបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគី។ វិធីសាស្រ្តនៃការចរចាជាគោលការណ៍គឺពិបាកទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ ប៉ុន្តែ "ឆ្ងាញ់" ចំពោះមនុស្ស។
បំបែកមនុស្សចេញពីលុយ
លក្ខណៈសំខាន់នៃការចរចាដែលជារឿយៗត្រូវបានបំភ្លេចចោលនៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍សាជីវកម្ម ឬអន្តរជាតិ គឺថាអ្នកមិនទាក់ទងជាមួយតំណាងអរូបីនៃ "ភាគីម្ខាងទៀត" ប៉ុន្តែជាមួយមនុស្ស។ មនុស្សមានប្រព័ន្ធតម្លៃ និងទស្សនៈ។ ពួកគេម្នាក់ៗមានលក្ខណៈប្លែក និងមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។ ហើយអ្នកពិតជាដូចគ្នា។ មនុស្សមិនមែនជាកុំព្យូទ័រទេ។ យើងម្នាក់ៗមានមនោសញ្ចេតនាខ្លាំង ដែលជារឿយៗបង្ខូចការយល់ឃើញ និងធ្វើឱ្យទំនាក់ទំនងស្មុគស្មាញ។ អារម្មណ៍ ជាក្បួនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្លៃគោលបំណងនៃបញ្ហា។ ការឈរលើជំហរផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកគ្រាន់តែធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍កាន់តែអាក្រក់ទៅៗ ដោយសារតែភាពអត្មានិយមរបស់អ្នកចូលរួមក្លាយជាការបញ្ចូលគ្នាដែលមិនអាចកាត់ថ្លៃបានជាមួយនឹងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះ មុននឹងឈានទៅដល់ចំណុចសំខាន់ ចាំបាច់ត្រូវបំបែកមនុស្សចេញពីបញ្ហា ហើយដោះស្រាយជាមួយទិដ្ឋភាពទាំងនេះជាវេន។ អ្នកចរចាត្រូវតែយល់ថាពួកគេកំពុងធ្វើការក្នុងដៃ។ ពួកគេកំពុងតែតទល់នឹងបញ្ហាមិនមែនគ្នាទៅវិញទៅមក។
ផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ភាគី
ផលប្រយោជន៍ដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុតគឺតម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្ស។ នៅពេលពិនិត្យមើលផលប្រយោជន៍ជាមូលដ្ឋាននៅពីក្រោយមុខតំណែងដែលបានបញ្ជាក់ ជាដំបូងកំណត់អត្តសញ្ញាណដែលជារឿងធម្មតាសម្រាប់មនុស្សទាំងអស់។ ប្រសិនបើអ្នកអាចបំពេញតម្រូវការទាំងនេះ អ្នកនឹងបង្កើនឱកាសនៃការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ហើយប្រសិនបើមានការព្រមព្រៀងគ្នា ភាគីម្ខាងទៀតប្រាកដជាសម្រេច។ តម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្សរួមមានៈ សន្តិសុខ សុខុមាលភាពសេដ្ឋកិច្ច អារម្មណ៍នៃកម្មសិទ្ធិ ការទទួលស្គាល់ ការគ្រប់គ្រងលើជីវិតរបស់មនុស្សម្នាក់។ ដោយសារតែតម្រូវការទាំងនេះមានភាពច្បាស់លាស់ ដូច្នេះពួកគេត្រូវបានគេមើលស្រាលជាញឹកញាប់។ ក្នុងអំឡុងពេលចរចា វាហាក់ដូចជាយើងថាផលប្រយោជន៍តែមួយគត់ និងសំខាន់របស់ភាគីទាំងអស់គឺលុយ។
មានភាពយុត្តិធម៌
ទទូចលើការប្រើប្រាស់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគោលបំណង។ នៅពេលដែលផលប្រយោជន៍ត្រូវបានប្រឆាំងយ៉ាងខ្លាំង អ្នកចរចាអាចសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលចង់បានដោយគ្រាន់តែរឹងរូស។ វិធីសាស្រ្តនេះផ្តល់រង្វាន់ដល់ការតស៊ូ និងនាំទៅរកលទ្ធផលតាមអំពើចិត្ត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែគូប្រជែងបែបនេះអាចត្រូវបានប្រឆាំងដោយទទូចថាសំណើរបស់គាត់គឺមិនគ្រប់គ្រាន់យ៉ាងច្បាស់ ហើយថាកិច្ចព្រមព្រៀងត្រូវតែឆ្លុះបញ្ចាំងពីស្តង់ដារយុត្តិធម៌ដែលមិនអាស្រ័យលើឆន្ទៈរបស់ភាគីណាមួយឡើយ។ នេះមិនមានន័យថា អ្នកគួរតែទទូចតែលើស្តង់ដារផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកនោះទេ។ ទេ ស្តង់ដារអព្យាក្រឹតបំផុតគួរតែត្រូវបានជ្រើសរើសជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ ដូចជាតម្លៃទីផ្សារ មតិអ្នកជំនាញ បទប្បញ្ញត្តិគយ ឬតម្រូវការផ្លូវច្បាប់។ ពិភាក្សាអំពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងនេះ មិនមែនអ្វីដែលភាគីនីមួយៗចង់បាន ឬមិនចង់ធ្វើ ឬអ្វីដែលភាគីនីមួយៗគួរយល់ព្រមចំពោះភាគីម្ខាងទៀត។ ការសម្រេចចិត្តដោយយុត្តិធម៌នឹងផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់ភាគីទាំងអស់។
ជឿជាក់លើភាគីម្ខាងទៀត។
កុំបង្រួបបង្រួមចេតនារបស់ភាគីម្ខាងទៀតដោយការភ័យខ្លាចរបស់អ្នក។ មនុស្សតែងតែសន្មតថាភាគីម្ខាងទៀតចង់ធ្វើអ្វីដែលពួកគេខ្លាច។ សូមលើកឧទាហរណ៍ពីកាសែត New York Times ។ “ពួកគេបានជួបគ្នានៅក្នុងបារមួយ ហើយគាត់បានជូននាងជិះទៅផ្ទះ។ គាត់បាននាំនាងទៅតាមផ្លូវដែលមិនស្គាល់ ដោយនិយាយថាផ្លូវនេះខ្លីជាង។ គាត់បានមកផ្ទះយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដូច្នេះនាងទាន់ពេលសម្រាប់ព័ត៌មានទូរទស្សន៍ម៉ោងដប់»។ ហេតុអ្វីបានជាការបញ្ចប់នៃរឿងនេះធ្វើឱ្យយើងភ្ញាក់ផ្អើល? ដោយសារតែការសន្មត់របស់យើងគឺផ្អែកលើការភ័យខ្លាចរបស់យើងផ្ទាល់។ វាងាយស្រួលណាស់ក្នុងការធ្លាក់ចូលទៅក្នុងទម្លាប់នៃការបកស្រាយពាក្យសម្ដី និងសកម្មភាពរបស់ភាគីម្ខាងទៀតតាមរបៀបដ៏អាក្រក់បំផុត។
ប្រហែលជាវិធីល្អបំផុតដើម្បីផ្លាស់ប្តូរការយល់ឃើញ
ដៃម្ខាងទៀតគឺផ្ញើសារខុសពីគេ
តើពួកគេរំពឹងអ្វី
ការសង្ស័យក្លាយជាធម្មជាតិទីពីរ ដែលពិបាកនឹងបោះបង់ចោលណាស់។ ពួកគេហាក់ដូចជា "មានសុវត្ថិភាព" ប៉ុន្តែទម្លាប់នៃការបកស្រាយអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលភាគីម្ខាងទៀតនិយាយ និងធ្វើក្នុងពន្លឺដ៏អាក្រក់បំផុតរារាំងអ្នកពីការទទួលយកគំនិតថ្មីដោយចេតនា ហើយហេតុដូច្នេះ ធ្វើឱ្យការសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងថយចុះ។ ដោយខ្វាក់ភ្នែកដោយអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក អ្នកគ្រាន់តែមិនកត់សំគាល់ការផ្លាស់ប្តូរបន្តិចបន្តួចនៅក្នុងទីតាំង និងសម្បទានដែលភាគីម្ខាងទៀតធ្វើនោះទេ។ ពួកគេធ្វើឱ្យគូប្រជែងរបស់អ្នកក្លាយជាមនុស្សអាក្រក់នៅក្នុងភ្នែករបស់អ្នក។ ស្វែងរកឱកាសដើម្បីធ្វើអន្តរកម្មជាមួយនឹងការយល់ឃើញរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ ប្រហែលជាវិធីល្អបំផុតដើម្បីផ្លាស់ប្តូរការយល់ឃើញរបស់ភាគីម្ខាងទៀតគឺការផ្ញើសារខុសពីអ្វីដែលពួកគេរំពឹងទុក។
បង្កើតរួមគ្នា
ប្រសិនបើភាគីម្ខាងទៀតមិនចូលរួមក្នុងដំណើរការនេះទេ ពួកគេទំនងជាមិនអនុម័តលទ្ធផលនោះទេ។ វាសាមញ្ញណាស់។ ប្រសិនបើអ្នកមករកអ្នកកែតម្រូវការធានារ៉ាប់រងបន្ទាប់ពីធ្វើការស្រាវជ្រាវជាច្រើន និងរៀបចំសម្រាប់ការប្រយុទ្ធ គាត់នឹងមានអារម្មណ៍ថាមានការគំរាមកំហែងពីអ្នក ហើយនឹងប្រឆាំងនឹងសំណើរបស់អ្នកដោយអស់ពីសមត្ថភាពរបស់គាត់។ ប្រសិនបើអ្នកចង់ឱ្យភាគីម្ខាងទៀតយល់ព្រមចំពោះការសន្និដ្ឋានដែលផ្ទុយពីទស្សនៈរបស់ពួកគេ អ្នកត្រូវតែចូលរួមជាមួយពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃការបង្កើតការសន្និដ្ឋាននោះ។ ជាធម្មតាអ្នកជួបគ្នាពាក់កណ្តាលផ្លូវ ធ្វើឱ្យប្រាកដថាអ្វីៗបានដំណើរការហើយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភាគីម្ខាងទៀតទំនងជានឹងយល់ព្រមនឹងលក្ខខណ្ឌរបស់អ្នក ប្រសិនបើពួកគេមានអារម្មណ៍ថាពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការនៃការធ្វើការផ្លាស់ប្តូរទាំងនោះ។ បន្ទាប់មកការផ្លាស់ប្តូរនឹងគ្រាន់តែជាជំហានមួយក្នុងដំណើរការរៀបចំដ៏វែងមួយ។ ដូច្នេះហើយភាគីមួយក្នុងចំណោមភាគីផ្តល់ផលិតផលដែលត្រៀមរួចជាស្រេចដែលគ្រាន់តែត្រូវការការយល់ព្រមប៉ុណ្ណោះ។
ដើម្បីចូលរួមភាគីម្ខាងទៀតប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកត្រូវតែធ្វើដូច្នេះនៅដំណាក់កាលដំបូងបំផុត។ សុំដំបូន្មាន។ ចែករំលែកគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដោយសប្បុរស ដូច្នេះអ្នកមិនចាំបាច់ការពារពួកគេទៅម្ខាងទៀត។ វាជាការលំបាកក្នុងការទប់ទល់នឹងការល្បួងឱ្យធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដោយខ្លួនឯង ប៉ុន្តែការចូលរួមភាគីម្ខាងទៀតក្នុងដំណើរការនៃការបង្កើតដំណោះស្រាយគឺបានផល។ បន្ថែមពីលើអត្ថប្រយោជន៍សម្ភារៈ អារម្មណ៍នៃការចូលរួមក្នុងដំណើរការនេះប្រហែលជាកត្តាសំខាន់បំផុតដែលកំណត់ថាតើអ្នកចរចានឹងទទួលយកការផ្តល់ជូនឬអត់។
កុំខ្មាស់អៀនចំពោះអារម្មណ៍
ពិភាក្សាជាមួយអ្នកចរចាទាំងអស់អំពីអារម្មណ៍របស់ពួកគេ។ និយាយអំពីអារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ប្រសិនបើអ្នកនិយាយថា “អ្នកដឹងទេ យើងមានអារម្មណ៍ថាយើងត្រូវបានគេប្រព្រឹត្តដោយអយុត្តិធម៌ ហើយវាធ្វើឱ្យយើងព្រួយបារម្ភ។ យើងខ្លាចថាកិច្ចព្រមព្រៀងនឹងមិនត្រូវបានសម្រេច ទោះបីជាអ្នកនិងខ្ញុំឈានដល់វាក៏ដោយ។ ការសង្ស័យរបស់យើងហាក់ដូចជាមិនសមហេតុផលសម្រាប់អ្នក ប៉ុន្តែវាមាន។ ដោយផ្ទាល់ ខ្ញុំគិតថាប្រហែលជាយើងច្រឡំ ប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍របស់អ្នកបានទេ។ ប្រហែលជាអ្នកមានអារម្មណ៍ស្រដៀងគ្នាដែរទេ? - វានឹងមិនបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់អ្នកនៅក្នុងវិធីណាមួយឡើយ។ ដោះលែងពីបន្ទុកនៃអារម្មណ៍ដែលមិនបានបង្ហាញចេញមក មនុស្សកាន់តែមានឆន្ទៈក្នុងការចាប់ផ្តើមធ្វើការលើបញ្ហា។
ផ្តល់ឱកាសឱ្យភាគីម្ខាងទៀតបំផ្ទុះចំហាយទឹក។ ជាញឹកញយ មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយកំហឹង គឺផ្តល់ឱកាសឱ្យខ្លួនឯងបញ្ចេញវាចោល។
ធ្វើឱ្យអារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក និងអារម្មណ៍របស់ភាគីម្ខាងទៀតជាប្រធានបទនៃការពិភាក្សា។ តាមរបៀបនេះ អ្នកនឹងមិនកាត់បន្ថយភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃបញ្ហាដែលកំពុងពិភាក្សានោះទេ ប៉ុន្តែអ្នកនឹងផ្ទេរការចរចាពីដំណាក់កាលប្រតិកម្មទៅដំណាក់កាល "សកម្ម"។ ផ្តល់ឱកាសឱ្យភាគីម្ខាងទៀតបំផ្ទុះចំហាយទឹក។ ជារឿយៗ មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជាមួយនឹងកំហឹង ការធ្លាក់ទឹកចិត្ត និងអារម្មណ៍អវិជ្ជមានផ្សេងទៀត គឺផ្តល់ឱកាសឱ្យខ្លួនឯងដោះលែងពួកគេ។ មនុស្សមានការធូរស្រាលខាងផ្លូវចិត្តដោយការបោះចោលបន្ទុកនៃអារម្មណ៍បែបនេះ។
បញ្ចេញសំឡេងពីតំណែងអ្នកផ្សេង
រហូតទាល់តែអ្នកទទួលស្គាល់ថាអ្នកបានឮនូវអ្វីដែលភាគីម្ខាងទៀតនិយាយ និងបង្ហាញពីការយល់ដឹងពេញលេញ ដៃគូរបស់អ្នកនឹងជឿជាក់ថាអ្នកមិនបានឮពួកគេ។ នៅពេលអ្នកព្យាយាមពន្យល់ពីទស្សនៈផ្សេង គូប្រជែងរបស់អ្នកនឹងគិតថាអ្នកយល់ខុសទាំងស្រុង។ “ខ្ញុំបានពន្យល់ពីទស្សនៈរបស់ខ្ញុំចំពោះគាត់ ហើយឥឡូវនេះគាត់និយាយអ្វីដែលផ្ទុយទាំងស្រុង។ ដូច្នេះគាត់មិនយល់ពីខ្ញុំ»។ ហើយជំនួសឱ្យការស្តាប់ទស្សនៈរបស់អ្នក ដៃគូចរចារបស់អ្នកនឹងគិតតែពីវិធីពន្យល់អំណះអំណាងរបស់ពួកគេតាមរបៀបដែលអាចចូលបាន និងអាចយល់បានកាន់តែច្រើនសម្រាប់អ្នក។ ត្រូវប្រាកដថាបង្ហាញការយល់ដឹងរបស់អ្នក។ “តោះពិភាក្សាគ្នាថាតើខ្ញុំយល់អ្នកត្រឹមត្រូវឬអត់។ តើអ្នកគិតថាស្ថានភាពបែបនេះឬទេ?»។
នៅពេលនិយាយឡើងវិញថា អ្នកយល់ពីអ្វីដែលអ្នកចរចាផ្សេងទៀតបាននិយាយ ឃ្លាក្នុងវិធីវិជ្ជមាន បង្កើនឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេទៅលើអ្នកចរចា។ អ្នកអាចនិយាយថា “អ្នកស្ថិតក្នុងជំហររឹងមាំ។ ចាំមើលថាខ្ញុំយល់អ្នកត្រឹមត្រូវឬអត់? នោះហើយជាអ្វីដែលធ្វើឱ្យខ្ញុំព្រួយបារម្ភ…» ការយល់ដឹងមិនមានន័យថាការយល់ព្រម។ មនុស្សម្នាក់អាចយល់ច្បាស់ពី interlocutor និងមិនយល់ស្របទាំងស្រុងជាមួយនឹងពាក្យរបស់គាត់។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើអ្នកបរាជ័យក្នុងការបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់អ្នកថាអ្នកយល់ច្បាស់ពីពាក្យរបស់គាត់ អ្នកនឹងមិនពន្យល់ពីទស្សនៈរបស់អ្នកចំពោះគាត់ឡើយ។
សារៈសំខាន់នៃការមួយទល់នឹងមួយ។
ដើម្បីកាត់បន្ថយឥទ្ធិពលមិនល្អ និងការរំខានដែលភាគីទីបីមានលើអ្នកចរចា វាពិតជាមានប្រយោជន៍ណាស់ក្នុងការអភិវឌ្ឍទម្រង់ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន និងសម្ងាត់នៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយភាគីម្ខាងទៀត។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងអាចប្រសើរឡើងដោយការកំណត់ចំនួនអ្នកចូលរួមក្នុងការប្រជុំជាក្រុម។ ក្នុងអំឡុងពេលការចរចាររវាងប្រទេសយូហ្គោស្លាវី អង់គ្លេស និងសហរដ្ឋអាមេរិក ជុំវិញបញ្ហា Trieste ក្នុងឆ្នាំ 1954 មិនមានការរីកចម្រើនតិចតួចបំផុតត្រូវបានបង្កើតឡើងនោះទេ។ ហើយបន្ទាប់មកប្រធានគណៈប្រតិភូបានបោះបង់ចោលជំនួយការរបស់ពួកគេ ហើយចាប់ផ្តើមជួបតែម្នាក់ឯងក្នុងកន្លែងក្រៅផ្លូវការ។ វាមិនមានបញ្ហាថាតើមានមនុស្សប៉ុន្មាននាក់ចូលរួមក្នុងការចរចានោះទេ ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗជាក្បួនត្រូវបានធ្វើឡើងនៅពេលដែលមនុស្សមិនលើសពីពីរនាក់នៅក្នុងបន្ទប់។