“Alates esmaspäevast alustan uut elu, lähen jõusaali, teen joogat, teen isemassaaži, pumban kõhulihaseid üles...” - igaüks meist seab endale perioodiliselt mingid eesmärgid ja ei saavuta neid, lükkab edasi. need järgmisel kuul, mitmeks kuuks, aastaks . Eks ikka sellepärast, et me tahame palju korraga ja plaanid langevad meile kui raske koorem, mis ei lase meil lõpuks isegi kõige väiksemat asja teha.

Mõnikord hakkame innukalt oma plaane ellu viima, kuid pärast treenimist, näiteks 3 korda nädalas mitu tundi jõusaalis, loobume tundidest pikaks ajaks. Miks see juhtub? Sest koormus on raske, sest hakkab igav ja harjumus pole veel välja kujunenud.

Kaizen tehnika ehk ühe minuti põhimõte

On olemas Jaapani meetod nimega "kaizen", mis põhineb "ühe minuti" põhimõttel. Selle tehnika põhimõte seisneb selles, et inimene tegeleb täpselt teatud ülesandega Üks minut, aga iga päev ja samal ajal. Üks minut aega- seda on väga vähe, mis tähendab, et see on iga inimese jaoks hõlpsasti teostatav. Laiskus ei jää teie teele. Samad toimingud, mida te poole tunni jooksul teha ei tahtnud, vabanduste või õigustuste leidmine, saate hõlpsalt teha minutiga.

Hüppenööriga, kõhulihaste harjutusi, silmaharjutusi, joogat, võõrkeelset raamatut lugema - kui aega on piiratud ühe minutiga, ei tundu tegevused rasked, vaid vastupidi, toovad rõõmu ja rahulolu. Ja väikeste sammudega arenete ja saavutate suurepäraseid tulemusi.

On oluline, et saaksite üle enesekahtlusest, vabastaksite end süü- ja abitustundest ning tunneksite edu ja võitu. Edutundest inspireerituna suurendate oma üheminutilisi seansse järk-järgult viie minutini jne. Seejärel lähenege vaikselt pooletunnistele tundidele. Edusammud on ilmsed!

Kaizen sai alguse Jaapanist. Sõna ise on liitsõna ja sisaldab veel kahte - "kai" (muutus) ja "zen" (tarkus). Selle juhtimiskontseptsiooni autor on Masaaki Imai. Ta usub, et Kaizen on tõeline filosoofia, mida saab ühtviisi edukalt rakendada äris ja isiklikus elus.

Lääne kultuuri inimestele võib Jaapani meetod tunduda ebaefektiivne, kuna läänes on väljakujunenud arvamus, et häid tulemusi ei saa ilma suurte pingutusteta saavutada. Kuid suuremahulised programmid, mis nõuavad palju pingutust, võivad inimese murda ja jääda ebaefektiivseks. Ja “kaizen” põhimõte sobib kõigile ja seda saab rakendada paljudes eluvaldkondades. Näiteks jaapanlased kasutavad juhtimise järkjärgulise ja pideva täiustamise strateegiat.

Lean tootmistehnoloogia kaizen (Kaizen, jaapani keel pidevaks täiustamiseks) - terviklik kontseptsioon, mis hõlmab filosoofiat, teooriat ja juhtimistööriistu, mis võimaldab teil praeguses etapis konkurentsieelise saavutada.

Juhtimissüsteemi praktikas on sellel kontseptsioonil sünonüüm – pidev täiustamise protsess (saksa keeles – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, inglise keeles – CIP, Continuous Improvement Process). Majanduslikus mõttes viitab see mõiste üldiselt tegevustele, mille eesmärk on pidevalt täiustada ettevõtte kõiki funktsioone, alates tootmisest kuni juhtimiseni. Kaizen on mõiste, mis tuleneb jaapani sõnadest kai = muutus ja zen = hea või paremuse poole. Kaizen võeti esmakordselt kasutusele mõnes Jaapani tehases pärast Teist maailmasõda majanduse taastumise ajal ja on sellest ajast alates levinud tehastesse üle maailma. Selle kontseptsiooni kuulsaim praktiline rakendus töötati välja Jaapani ettevõtte Toyota Motor Corporation jaoks. See on meetodi aluseks Täielik kvaliteedijuhtimine(inglise keeles - TQM, Total Quality Management) ja sisaldab meetmeid raiskamise vältimiseks (), innovatsiooniks ja uute standarditega töötamiseks.

Kaizen-süsteemi () ideed on välja toodud Masaaki Imaia samanimelises raamatus, mis ilmus Inglismaal 1986. aastal. Peamised:

“Kaizen lähtub sellest, et ükski ettevõte pole probleemideta. Kaizen aitab neid probleeme lahendada arendades töökultuuri, kus iga töötajat ei trahvi probleemi eest, vaid garanteerib, et seda ei juhtu.“

• "Kaizeni strateegia põhineb tõdemusel, et juhtkond, kelle eesmärk on teenida kasumit, peab seadma oma eesmärgiks kliendi ja tema vajaduste rahuldamise."
• "Kaizen on kliendikeskne parendusstrateegia."
• „Kaizen lähtub eeldusest, et kogu ettevõtte tegevus peaks lõppkokkuvõttes suurendama klientide rahulolu. Samas on sise- ja välisklientide filosoofia erinev.

Lean kontseptsiooni tõhususe veenvaks tõendiks on Jaapani ja lääneriikide ettevõtete innovatsioonitaseme võrdlus. Võrdluseks: 1989. aastal viidi Jaapanis ellu 83% kõigist uuendusettepanekutest, Saksamaal aga 40% ja USA-s vaid 30%. Saksamaal tehakse 0,15 uuendusettepanekut töötaja kohta aastas, Jaapanis aga üle 30.

NPU-ga on keskmes inimene, kellel on võimed ja teadmised, mis on ettevõtte kõige olulisem kapital. Sellele võib lisada organisatsiooni positiivse ettekujutuse probleemidest, kuna need on stiimulid paranemiseks. Esiplaanil ei ole mitte küsimus, kes probleeme põhjustab, vaid ühine püüdlus neid põhimõtteliselt lahendada. Ettevõtte mõtlemist peaks juhtima mitte karistamine mineviku vigade eest, vaid võimalus ühise tuleviku hüvanguks parandada. Soov tõelisi probleeme ära tunda ja pikaks ajaks kõrvaldada on määrav!

Seega nähakse töötajate meeskonda motivatsiooni, samastumise, vaimse energia, sünergia ja loovuse suurendamise allikana. NPU tähendab pidevat, süstemaatilist ja järjepidevat tööd:

• eesmärkide seadmine ja nende poole püüdlemine,
• häirete kõrvaldamine,
• otsib võimalusi arenguks,
• raiskamise vältimine kõigi töötajate abiga kõigil tasanditel, kõikides osakondades, töökodades ja kontorites.

Kaizeni elemendid

Normaalseks ja tõhusaks tööks tootmises on vaja luua vastavad tingimused. Seetõttu põhineb Kaizen 5 olulisel punktil.

1. Meeskonnatöö. Kõik töötajad peavad ühise eesmärgi saavutamiseks töötama meeskonnana. Nad on kohustatud tegema kõik, mis on vajalik oma kolleegide ja tööandja ettevõtte hüvanguks. Tagab pideva infovahetuse, vastastikuse koolituse, tööülesannete õigeaegse täitmise jne.
2. Isiklik distsipliin. Igas ettevõttes on distsipliin oluline. See tagab edu. Kaizeni aluseks on enesedistsipliin, mis hõlmab endas oma tööaja juhtimist, töö kvaliteedi taset, nõuete täitmist, määruste täitmist jne.
3. Moraalne seisund. On oluline, et töötajad säilitaksid oma kõrge moraali. Seetõttu on juhtkond kohustatud juurutama tõhusa motivatsioonisüsteemi, looma head töötingimused ja tagama kõik aspektid, mis on seotud töötajate varustamisega kõige vajalikuga.
4. Kvaliteetsed kruusid. Ettevõte peab korraldama kvaliteediringe, kuhu kuuluvad erineva tasemega töötajad. Sellised ringid võimaldavad vahetada mõtteid, oskusi ja kõike, mis meeskonnatööks vajalik. Kvaliteediringide toimimine võimaldab töötajatel infovahetusel hinnata oma saavutusi ja püüda oma töös paremaid tulemusi.
5. Parendusettepanekud. Juhtkond peab tagama, et iga töötaja saaks ettepanekuid teha olenemata ametikohast. Isegi absurdsed ettepanekud tuleks vastu võtta ja kaaluda.

Kaizeni põhimõtted

Põhiline:

1.Töökoha korraldus (gemba), mille jaoks kasutatakse 5S meetodeid:

• Seiri – töös mittevajaliku määratlus;
• Seiso – töökoha ja kasutatavate seadmete puhtuse tagamine;
• Seiton - kõige töös kasutatava kordaseadmine;
• Seiketsu – toimingud esimese 3 sammu standardiseerimiseks;
• Shitsuke – väljakujunenud töökoha juhtimise tugi.

2. Põhjendamatute kahjude kõrvaldamine seotud:

• tarbetu liikumine;
• tarbetu ootamine;
• Tehniliste protsesside ebaõige korraldus;
• Transport;
• Defektid, defektid;
• Liigne laovaru;
• Ületootmine.

3. Standardimine, mis võimaldab luua aluse töö stabiilsusele. Standardeid tuleb rakendada kõigil tasanditel. Nende täiustamine toimub vastavalt PDCA tsüklile.

Tähtis! Kaizen-süsteemi tõhusaks rakendamiseks on vaja kasutada muid lean-tootmise tööriistu, sealhulgas kanban-tehnikat.

Pidev täiustamisprotsess

Pidev täiustamisprotsess- See pole mitte ainult uute meetodite uurimine, vaid ka erinev koostöövorm. Rohkem kohalikku iseorganiseerumist võimekate töötajate toel, rohkem isiklikku vastutust kõigi osalejate eest, rohkem uuenduspotentsiaali arendamist ettevõttes. Lisaks omandavad juhtimisnõuded täiendava tähtsuse. Professionaalse ja metoodilise kompetentsuse kõrval sõltub edu juhtide sotsiaalsest kompetentsusest. Hoiakute muutmise protsess toimub ülalt alla ja NPM-i kaudu on edu parim tagatis eeskujulik juhtimisjuhtimine. Vajalikud muudatused töökäsitluses viib läbi juhtkond, olles eeskujuks töötajatele, kes neist muudatustest teada saavad ja omaks võtavad. Kaizen (lean tootmine) protsessi majanduslikud ja sotsiaalsed eesmärgid on eesmärgid.

Kaizen-tehnoloogiat kasutavates ettevõtetes on pidev täiustamisprotsess tootmisjuhtimise toimimise oluline osa. See hõlmab:

• korraldus (organisatsiooni struktuur, vastutuse jaotus, koordineerimine, kontrollimehhanism);
• juhtimine (eesmärkide piiritlemine, teemade valimine, meeskonna moodustamine);
• kvalifitseerivad tegevused (käitumisõpe, metoodiline koolitus);
• süstemaatika (regulaarsus, dokumentatsioon, töökollektiivide katvus, tööriistad);
• stiimulisüsteem (innovatsiooni soodustamine, moraalsete ja materiaalsete stiimulite erisüsteemid).

5 põhimõtet, mis muutsid Jaapani juhtimismudeli edukaks ja muutsid maailma paremaks

Jaapanlased on alati olnud, on ja jäävad väga järjekindlaks. Kui vaatasin dokumentaalfilmi “Jiro unistab sushist”, avaldas see mulle suurt muljet. Eriti Jiro Ono lugu, et nad peavad auväärseks mis tahes ülesande viimist täiuslikkuseni. Isegi kui töötate korrapidajana, ei tohiks saatuse üle kurta, vaid tuleks viia oma tööoskused täiuslikkuseni. Jaapanlased ei hüppa ideaalset otsides töölt töökohale, nad võivad lõpuks muuta mis tahes töö oma unistuste tööks. Sest kõik sõltub lähenemisest.

Miks mitte õppida uuesti jaapanlastelt ja proovida nende juhtimismeetodit, mida nad oma juhtimises kasutavad, rakendades seda mitte ainult oma töös, vaid ka iseendas? Otsisin selle süsteemi kohta teavet Internetist ja püüdsin luua ettevõtte lähenemisviisist individuaalsemat lähenemist.

Kaizen, kaizen (jaapani 改善 kaizen?, romaji Kaizen; mõnikord valesti "kaizen") on Jaapani filosoofia või praktika, mis keskendub tootmisprotsesside pidevale täiustamisele, arendamisele, äriprotsesside ja juhtimise toetamisele, aga ka kõikidele eluvaldkondadele.

Kaizeni meetodi alus koosneb 5 põhielementi, "5 S":

• Seiri- korralikkus
• Seiton- tellida
• Seiso- puhtus
• Seiketsu- standardimine
• shitsuke- distsipliin

Neid põhimõtteid saab kohandada nii oma töö kui ka eluga. Pärast II maailmasõja lõppu suutsid paljud Jaapani ettevõtted, sealhulgas Toyota, kiiresti taastuda ja kaotatud võimsusele järele jõuda tänu selle tehnika kasutamisele.

Töö

Kui otsustate proovida Kaizeni 5 põhimõtet oma töös rakendada, siis need 5 punkti peaksid asuma aukohal otse teie nina ees ja rippuma seal, kuni nende rakendamine saab teie töö aluseks.

1. Sorteerimine. Peate maha istuma, hoolikalt mõtlema ja koostama nimekirja sellest, mida soovite parandada ja mis teie arvates takistab teil tõhusamalt töötada. See põhimõte ütleb, et töötaja ei tohi teha midagi ebavajalikku, ära tee oma tööd. Millised ülesanded on teie põhitööga kõige vähem seotud?

Mõningaid osi saab vähendada miinimumini (e-posti kontrollimine, dokumentidega töötamine), osa võib delegeerida kellelegi, kelle erialale need on asjakohasemad.

Näiteks on mõnes ettevõttes tavaks, et müügijuhid arvutavad müüdud teenuste maksumuse, väljastavad arveid ja koostavad lepinguid. Kuigi tegelikult on arved ja kuluarvestused raamatupidamise osakonna asi ja lepingud juriidilise osakonna või jällegi raamatupidamise osakonna pädevuses. Vahel tundub, et kui kõike ise teha, siis läheb kiiremini ja ei pea raamatupidajate juurde minema. See osa ärritab miskipärast kõiki ja mõnikord hirmutab meid kõige rohkem. Kuid tegelikult, kui korraldate protsessi õigesti ja edastate nendele osakondadele, et tegelikult on see nende töö, lähevad asjad palju kiiremini.

Mõelge sellele, mis on ebavajalik, ja vabanege sellest. Ja mõelge, milliseid lihtsaid muudatusi saate oma töövoos teha. Nii nagu ookean koosneb tilkadest, algavad globaalsed muutused väikestest muutustest.

2. Korra loomine ja loomine Pärast seda, kui olete kõik mittevajaliku ära visanud, saate tööprotsessi sujuvamaks muuta, korraldades asjad vajalikus järjekorras. On hea, kui vähemalt esimestel nädalatel hoiate midagi nagu oma tööpäevikut, kuhu kirjutate üles tehtud ülesanded, nende täitmise aja, nende täitmiseks kulunud aja, ja märkige nende prioriteet. Selle tulemusena võib selguda, et kõige olulisematele asjadele kulub kõige vähem aega ja rutiin sööb kõige rohkem ära, kuigi vahel tundub, et lihtsam on esmalt maha istuda, et näiteks päeva (nädal, kuus), et asjast aru saada, ja tehke siis juba soojendusena ära kõige olulisemad asjad. Selle tulemusena võib selguda, et teil pole jällegi aega kõige olulisemate asjadega tegeleda.

Kui tead, et sul on tavaliselt 2-3 keerulist tähtsat ülesannet, on parem ajastada need ajale, mil sinu tootlikkus on haripunktis. Oleme juba avaldanud artikli "prefrontaalsete esmaspäevade" kohta ja võib-olla on see valik just teie jaoks.

3. Puhastamine või “poleerimine”. Pärast tööpäeva lõppu ärge unustage oma kontorilauda puhastada ja kõik oma kohale tagasi panna. Vajalike asjade ja dokumentide leidmine on palju lihtsam, kui kõik on seal, kus olema peab.

Asjad tuleb korda seada mitte ainult töölaual, vaid ka peas. Selleks tasuks võtta paar minutit, vaadata oma tööpäevikut ja teha kokkuvõte, teha vajalikud märkmed ja... unustada töö, kui leiad end väljaspool oma kontori läve. Sest järgmisel hommikul tuleks tööle tulla selge pea ja värskete mõtetega. Oleme ka rohkem kui korra kirjutanud sellest, kui kasulik on ülesandelt tähelepanu kõrvalejuhtimine ja mõne aja pärast selle juurde naasmine. Nii on palju suurem võimalus leida huvitav ja värske lahendus.

4. Standardiseerimine (süstematiseerimine). Kui olete vabanenud ülesannetest, mis ei kuulu teie kohustuste hulka, üles ehitanud oma töövoo ja pannud kõik riiulitele mitte ainult töökohal, vaid ka oma peas, on aeg luua sellest süsteem. See tähendab, et igal hommikul peate tegema kõik selle struktureeritud skeemi järgi. Järgige seda ja näete tulemusi.

5. Praktika säilitamine. Kui esimesed 4 protsessi on lõpule viidud, muutuvad need teie jaoks uueks tööviisiks. Peate püsima õigel teel ja mitte langema tagasi vanade harjumuste ja meetodite juurde.

Kui mõtlete uue meetodi peale, mõtlete tõenäoliselt sellele, milliseid muid muudatusi saate tõhususe parandamiseks teha. Ja seega vaatate uuesti läbi esimesed 4 aspekti, tehes protsessis muudatusi. Nii täiustate pidevalt oma töömeetodeid. Ja see on õige tee, sest Kaizeni peamine eesmärk on pidev, lõputu tipptase.

Piisab, kui olla üks samm ees. Pidevalt

Muide, kaizeni guru Masaaki Imai, kelle raamat “Kaizen: Jaapani ettevõtete edu võti” on endiselt ärikirjanduse bestselleriks, rääkis oma intervjuus vene lugejatele selle meetodi rakendamisest ettevõtluses. Fragment sellest ajakirjas “Own Business” avaldatud intervjuust annab palju selgust.

Kaizeni süsteemi kohaselt peaks ettevõtte kõigi protsesside täiustamine toimuma pidevalt. Miks on vaja parandusi teha iga päev?

Tõepoolest, on juhte, kes eelistavad episoodilisi täiustusi. Usume: kui tegime midagi eile, siis peame viivitamatult esitama endale küsimuse: „Mida me täna parandame? Või homme?"

Toyota hakkas Kaizeni süsteemi kasutama 60 aastat tagasi. Sellest ajast peale on kõik tema töötajad iga päev parandusi teinud. Kujutage ette, milliseid kõrgusi võite saavutada, kui teete aastakümneid iga päev midagi oma töö efektiivsuse parandamiseks! Toyota kogemus kinnitab seda: ettevõte on saavutanud uskumatu äriedu.

Ettevõte on saavutanud oma sektoris liidripositsiooni ja täna on sellega väga raske konkureerida. Viimasel ajal on tarbijad muutunud üha nõudlikumaks. Seetõttu muutuvad ettevõtete tegutsemistingimused karmimaks. Ja tulevikus ootab meid ees veelgi karmim konkurents. Seetõttu on neil, kes tahavad läbi lüüa, teha vaid üks asi: olla alati konkurentidest sammu võrra ees.

Sellega seoses meenub anekdoot Ameerika ja Jaapani ärimehest, kes käis Aafrikas safaril. Nad jõudsid savanni ja hakkasid kohalikku kaunitari pildistama. Sellest lummatud läksid nad oma autost kaugele. Kui ärimehed hakkasid tagasi minema, hüppas kauguses põõsaste tagant välja tohutu lõvi. Jaapanlased, pööramata lõvile mingit tähelepanu, võtsid välja tossud ja hakkasid kingi vahetama.

"Mida sa teed?!" — küsis ameeriklane üllatunult. "Kas sa ei näe, ma vahetan kingi!" — vastasid jaapanlased rahulikult. Ameeriklane on hämmeldunud: “Vaata, kui kaugel meie auto on! Selleks, et lõvi meid kinni saaks, ei tohi me jalanõusid vahetada, vaid joosta!” Mille peale jaapanlased vastavad: "Enda päästmiseks pean ma teist ühe sammu võrra edestama!" Kaizeni süsteem aitab seda saavutada.

- Kas tõesti on võimalik iga päev mingeid tõsiseid parandusi välja mõelda ja ellu viia?!

Täiustused võivad olla väikesed ja igaüks eraldi ei pruugi olla nii märgatav. Kuid koos on neil märkimisväärne mõju. Lubage mul tuua teile näide.

Ühes Matsushita ettevõttes asetati lõunapausi ajal kõikidele laudadele suured teekannud ja iga töötaja võis juua nii palju jooki, kui tahtis. Firma ettekandjad märkasid, et erinevate laudade juures joodud teekogus oli väga erinev. Seejärel avastasid nad, et samad kliendid istuvad tavaliselt teatud kohtadel. Olles mitme päeva jooksul andmeid kogunud ja analüüsinud, tegid ettekandjad täpselt kindlaks, kui palju teed igale lauale serveeritakse. Selle tulemusena vähendasid nad õlle valmistamise tarbimist poole võrra. Säästetud raha osas oli kokkuhoid tühine. Sellegipoolest said need ettekandjad aasta lõpus korporatsiooni presidendilt kuldmedalid.

Lõppude lõpuks toovad just sellised samm-sammult täiustused koos olulisi strateegilisi võite. Halvimates ettevõtetes on töötajad keskendunud ainult olemasolevate protsesside ülalpidamisele – teevad päevast päeva samu asju, mõtlemata nende parandamisele. Nendes firmades, kus kasutatakse kaizenit, on kõik teisiti.

Alati, kui inimene näeb mingit võimalust oma tööd paremini teha, peab ta need muudatused ellu viima ja vastavalt sellele muutma ka üksikute toimingute tegemise standardeid. Kui ettevõte kasutab kaizenit, võib töötajate arvu vähendada 10-20% ja mõnikord 50%.

Enamik ettevõtteid eelistab täiustusi teha mitte järk-järgult, vaid kohe – tehes uuendusi läbi globaalseid muutusi. Millised on selle lähenemisviisi puudused?

Igapäevased parandused ei nõua olulisi rahalisi kulutusi. Kaizeni rakendamiseks on vaja ainult seda, et inimesed kasutaksid oma mõistust ja keskenduksid käsilolevale tööle. Kaizeni protsessid on aga sageli nähtamatud või peened ning nende tulemused on harva kohe nähtavad. Globaalne innovatsioon nõuab alati suuri investeeringuid, et osta uusi tehnoloogiaid, seadmeid...

Seetõttu on parem enne innovatsioonile mõtlemist esmalt ära kasutada olemasolevat potentsiaali kaizeni rakendamisega. Paljudes Jaapani ettevõtetes ütlevad tippjuhid töötajatele: „Me ei saa teie ettepanekute elluviimiseks eraldada suurt eelarvet. Kuid peate ikkagi neid parandusi tegema."

1970. aastatel juhtis Toyotat väga andekas tippjuht – härra Taiichi Ono. Ta uskus alati oma alluvate tugevusse ja annetesse ning oli kindel, et kui neile antakse vajalikud volitused, suudavad nad kõik probleemid lahendada. Ta kasutas seda lähenemisviisi sageli. Näiteks Toyota seadis eesmärgiks toota 100 ühikut tunnis. Seejärel andis Ohno oma inseneridele ressursid ainult 90 ühiku tootmiseks, kuid nõudis, et nad tootsid kõik 100. Kuna nad ei saanud seda kohe teha, pidid nad kas tegema ületunde või leidma kiiremas korras mingi paranduse, et antud ülesandega toime tulla. . Kui insenerid leidsid lõpuks viisi probleemi lahendamiseks, eemaldas ta sellelt tootmisliinilt kümme protsenti töötajatest ja viis nad teise piirkonda. Ja ülejäänutelt nõudis ta jälle 100 ühiku toote tootmist.

Kas see tähendab, et kaizeni süsteemis lükatakse uuendused kui sellised tagasi? Jaapani juhtivaid ettevõtteid vaadates ei saa seda öelda...

Ettevõtte arendamiseks on vaja nii kaizeni süsteemi kui ka innovatsiooni. Just nende kahe lähenemisviisi kombinatsioon võimaldab teil saavutada parimaid tulemusi. Kujutage ette: kaizeni abil tõusete järk-järgult üles. Seejärel teete suure "hüppe" - tutvustate uuendusi. Seejärel jätkate sellest uuest kõrgusest järk-järgult ülespoole liikumist - ja teete taas läbimurde.

Selle tulemusel leiate end üle neist, kes rakendavad ainult uuenduslikku lähenemist ja liiguvad hüppeliselt. Lisaks laguneb innovatsiooni juurutamise tulemusel loodud süsteem paratamatult, kui ei pingutata esmalt selle säilitamiseks ja seejärel täiustamiseks. Innovatsiooni mõju väheneb järk-järgult tiheda konkurentsi ja standardite vananemise tõttu. Kaizen aitab tagada stabiilse tõusu.

Seda sama "5S" saab kohandada mis tahes eluvaldkonnaga. Näiteks soovite alustada tervisliku eluviisiga.

Esimene "S". Istud maha, jagad paberi kaheks osaks ja kirjutad ühte veergu kõik, mis sind häirib, ja teise, mis sind aitab.

Teine "S". Pärast kõigi positiivsete ja negatiivsete aspektide väljaselgitamist koostate endale ajakava, millesse lülitate kõik kasuliku (jalutuskäik pargis, lõuna ajal jalutamas käimine jne jne). Lisaks "tervise ajakava" loomisele saate lihtsalt koostada nimekirja sellest, mida peate tegema. Näiteks koostage enda jaoks ajakava, kuidas vähendada rämpstoidu tarbimist miinimumini ja viia tervislikud toidud järk-järgult oma igapäevasesse dieeti. Seda tuleb teha järk-järgult, vastasel juhul hakkab keha ja selle taga olev tahtejõud lihtsalt mässama, nõudes endale harjumuspärase suhkru ja lihtsüsivesikute annust.

Kolmas "S". Ausalt öeldes on mul raske sellele S-le analoogi tõmmata, kuid kui ma teeksin seda enda jaoks, siis lisaksin selle üksuse lihtsalt "Puhastuse" alla. Selle puhta ja korras hoidmine on väga oluline olenemata sellest, mida proovite teha. See kehtib töö ja lihtsalt elu kohta. Sest sassis ruumis kaob inimesel jõud ja vajalik tuju. Lisaks saab puhastamise muuta kehalise harjutuse algfaasiks või muuta meditatiivseks protsessiks, kui on vaja keskenduda ainult füüsilistele tegevustele ja oma pea mõtetest täielikult puhastada.

Neljas "S". Nüüd on aeg kõik muudatused süsteemiks muuta. Pidage lihtsalt kinni loodud ajakavast ja sellest saab teie tavaline eluviis.

Viies "S". Hoolitsege enda eest ja vabanege kiusatustest naasta vana, kergema elu juurde. Esialgu pole tervislik eluviis lihtne, sest ümberringi on nii palju ahvatlusi, et raske on vastu seista. Ja täiustage, leides üha uusi viise oma elu paremaks muutmiseks.

Pärast tohutu hulga materjali lugemist sain aru, et Kaizeni süsteemi saab kohandada kõigega. Peaasi on järgida põhireegleid - vabaneda mittevajalikest asjadest, ehitada süsteem ja seda pidevalt täiustada!

Viide

Seda süsteemi kasutavad ettevõtted suurendavad oma äri kasumlikkust ja konkurentsivõimet ilma suuri kapitaliinvesteeringuid tegemata. See võimaldab teil suurendada tööviljakust 50-100% või rohkem. Seda süsteemi nimetatakse "kaizen" (jaapani sõnadest KAI - "muutus" ja ZEN - "hea", "paremaks"). Kaizen on pidev soov täiustada kõike, mida me teeme, mis on kehastunud konkreetsetesse vormidesse, meetoditesse ja tehnoloogiatesse. Seda meetodit kasutavad silmapaistvad ettevõtted: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Kontrollil jaapanlaste elu üle on erinevad avaldumisvormid.

Üks usaldusväärne võimalus on perekonna registreerimise süsteem Koseki. Koseki samastatud hurraa- Jaapani perestruktuuri aspekt. Alus Koseki– see ei ole isiku kui sellise, vaid terve perekonna registreering. Samal ajal kantakse kaardile kõik iga pereliikme kohta käivad andmed - sünnikuupäevad, vendade, õdede kohalolek, teave vanemate, lahutuste kohta ja muu vallakantseleis talletatav isiklik teave. Koseki registreerib kahe põlvkonna pere ehk peale pulmi registreeritakse eraldi perekond ja luuakse sellele oma kaart.

Mis tahes organisatsiooniga liitudes või tööle kandideerides peab jaapanlane teavet esitama Koseki. Vähemuste, näiteks kastide arvukad protestid burakumiin keda on dokumentide põhjal diskrimineeritud Koseki, tegid oma tööd ja on nüüd ametlikult tööl Koseki pole nõutud.

Süsteem Koseki on võimas vastastikuse vastutuse vahend ning suurendab survet ja kontrolli kõigi pereliikmete üle, kuna teave ühe pereliikme hälbiva käitumise kohta võib mõjutada teiste liikmete elusid, kui nad andmeid esitavad. Koseki nõudmisel.

Iga pere on registreeritud oma alalises elukohas ja esitab andmed kolimisel Koseki eelmisest elukohast uude vallakantseleisse. Seega jälgib riik kõigi kodanike liikumist ja omab nende elu kohta üksikasjalikku teavet piirkondlike omavalitsuste teabele juurdepääsu kaudu.

Igal jaapanlasel on nn elaniku kaart, kus on märgitud sünniaeg, sugu ja kuni 1995. aastani oli märgitud laste sünni järjekord perre. Näiteks vanim poeg, noorim tütar - abielus sündinud lastele. Aga kui laps sündis väljaspool abielu, siis registreeriti ta ilma igasuguste üksikasjadeta "lapsena", mis oli nende kodanike pideva diskrimineerimise põhjuseks. Pärast arvukaid Jaapani feministide protestikogunemisi otsustati kõik lapsed lihtsalt lasteks registreerida.

Registreerimissüsteem Koseki jälgib selle ajalugu sajandite taha. Isegi sõjaeelsetel aastatel Jaapani klannipered st pidasid oma kohuseks teenida impeeriumi hüvanguks. Klanni juhil, loomulikult mehel, oli märkimisväärne võim, ta suutis klannisiseseid abielusid korraldada ja teha kõiki olulisi otsuseid.

Täna süsteem Koseki riigile väga mugav ja kodanikele samavõrd ebamugav. Näiteks Jaapanis rikutakse naiste õigusi suuresti just selle süsteemi iseärasuste tõttu. Esiteks kõik perepead ja nad peavad olema protokollis märgitud Koseki, üheksakümmend kaheksa protsenti on mehed. Maja kõigi liikmete alaline elukoha aadress, samuti elanike perekonnanimed peavad eranditult ühtima perepea aadressi ja perekonnanimega. aastal registreeritakse laps, kes on sündinud kolmesaja päeva jooksul pärast ametlikku lahutust Koseki oma endise abikaasa nimel ja kuulub tema perekonda. See reegel kehtib rangelt juhtudel, kui endine abikaasa ei ole lapse bioloogiline isa. Kuni viimase ajani diskrimineeriti väljaspool abielu sündinud lapsi, eriti pärandi jaotamise küsimustes.

Lisaks süsteem Koseki Samuti nõuab see rangelt, et kõik naisele sündinud lapsed märgitakse emakaardile. Seda reeglit ei saa vaidlustada ka siis, kui ema soovib last ära anda. Veel eelmise sajandi kaheksakümnendate lõpus karistati Jaapani arste, kui naised, kes tahtsid väljaspool abielu last sünnitada, aborti tegema lubasid neil sünnitada. Nii sattusid naised lootusetusse olukorda ja olid sunnitud tegema aborti, isegi kui nad soovisid sünnitada ja last teise perre kasvatada, ning lapsendamisjärjekorrad olid ja on ka praegu lastetute paaride puhul.

Lahutuse korral süsteemi järgi Koseki lapsed ranges järjekorras vastasid pereisa kaardilt ema kaardile, mis tähendas, et lapsed said oma kaardid Kosekiülikooli astumine võib esile kutsuda nende diskrimineerimise valikuprotsessis.

Koseki- välismaalastele nähtamatu Jaapani ühiskonna alumine osa, mis sisuliselt juhib patriarhaalset elustiili. See süsteem motiveerib suuresti sotsiaalse käitumise valikute valikut, väliselt võib see valik tunduda kõrvalseisjale täiesti ebaloogiline. Aga süsteem Koseki on endiselt fundamentaalne, sest see määrab ära jaapanlase ja tema pereliikmete näo, sellest sõltub, kuidas nad on ühiskonnas esindatud ja milline staatus neil on.

Konformismide võistlus

Kuidas teile meeldib selline naljakas lause nagu konformismi võistlus? Konformism, ma selgitan neile, kellele võõrsõnad tegelikult ei meeldi, on valitsevate ideede kriitikavaba aktsepteerimine ja enamuse normidele allumine. Jah, see on tegelikult kaval Jaapani nipp, millega tagatakse, et kogu ühiskond järgiks samu reegleid ja jälgiks ise nende samade reeglite täitmist. Ja see saavutatakse võistlejatevahelise konkurentsiga: kes teistest rangemalt ja täpsemalt reegleid järgib ning neetud rikkujaid jälitab, on parim.

Lisaks sellistele filosoofilistele mõistetele nagu "kohustuse mõiste" on Jaapani kultuuris korra taastamiseks ka konkreetsed õiguskaitseorganid - politsei. Lisaks avalikele asutustele, kus “ühest ketist aheldatud” inimesed elavad ja tegutsevad samade reeglite järgi ehk koolides, ettevõtetes jms asutustes, on jaapanlaste üle ka järelevalve nende elukohas.

Iga kvartal ja kogukond on ühendatud nn süsteemi khaan, kuhu kuuluvad majade kvartalid, kokku kuulub sinna kümmekond perekonda. Pereühendus Shokai korraldab kohalikke festivale, piknikke kirsiõite ajal ja jumal teab mida veel. Lisaks ennetavad ühingu liikmed oma piirkonnas ühiselt kuritegevust, kustutavad tulekahjusid – ühesõnaga hoiavad ise korda. Ühingus domineerivad mehed. Just ühendused on valitsuse ja omavalitsuste programmide läbiviijad, teevad rikkumiste uurimisel aktiivselt koostööd politseiga ning abistavad loodusõnnetuste korral.

Ideoloogia prototüüp khaan eksisteeris juba Tokugawa ajastul viie perekonna süsteemina, kes pidid üksteisele tähelepanu pöörama. Tegelikult toimib süsteem praegugi, võimaldades võimudel olla kohal horisontaaltasandil ja fikseerida Jaapani ühiskonna erinevate kihtide käitumisreegleid ja väärtusjuhiseid mitte ülalt, vaid justkui mõlemalt poolt horisontaalselt.

Jaapani süsteem paneb vastutuse üksikisiku eksimuse eest kõigile: nii ühiskonnaliikmetele kui ka avalikkusele. Küll aga suurlinnades, kus mõnes piirkonnas on elanike rotatsioon väga kõrge ja vallas üürib kortereid palju üksikuid jaapanlasi. manseong, seda süsteemi lihtsalt ei saa eksisteerida.

Jaapani ühiskond reguleerib algselt ja süstemaatiliselt oma liikmete mõtlemist ja käitumist pikaajaliste standardite järgi, tasandades kõiki. Üks laialdaselt kasutatavaid jaapani idioome deru kui wa utareruütleb, et välja kukkunud nael tuleb sisse lüüa. Igasugune spontaanne eneseväljendus ja tegevusvabadus on hukka mõistetud.

Propageeritud võrdõiguslikkuse ideoloogia ja Jaapani rahvusliku homogeensuse ainulaadsus, aga ka väide, et klannierinevused ei oma tähtsust, on täiesti varjamatu meelitus meile endile. On täiesti ilmne tõsiasi, et Jaapanis on sooline diskrimineerimine. Tänaseni saavad naised sama töö eest vähem palka kui mehed. Rääkimata kastiinimeste diskrimineerimisest burakumiin või jaapanlased, kelle perekonda kuulusid korealased.

Niisiis, naastes sõbraliku autoritaarsuse juurde... Igas kvartalis ja metroojaamade läheduses on alati a koban- politseijaoskond. Iga politseinik külastab kadestusväärse regulaarsusega kahtlasi elemente otsides talle usaldatud kvartali maju ja ärisid ning kogub teavet elavate ja töötavate elanike kohta. Iga maja saab kaardid seal elavate inimeste, sealhulgas, muide, lemmikloomade kohta. Ja kooliõpetajad külastavad oma õpilaste kodusid, jätmata vanematele valikut, kas külalisi vastu võtta või mitte. Õpetajad ja vanemad moodustavad mõnikord rühmitusi ja haaravad meelelahutuskohtadesse, et oma laste järele luurata. No jaapanlaste jaoks on ilmselt kõige naljakam see, et kodanik, kes on milleski süüdi, peab lisaks trahvile, mille ta õiguserikkumise eest maksab, kirjutama ka vabanduskirja. shimatsusho adresseeritud politseiameti juhile!

Muidugi on igas ühiskonnas sarnaseid kontrollitüüpe, kuid just Jaapanis võttis see vastastikuse jälgimise süsteem omamoodi sõbraliku autoritaarsuse vormi. Ta on sõbralik, sest ei näita oma tõelist palet, tegutseb mitte pulgaga, vaid porgandiga ning on esialgu nähtamatu. Võimul olevaid üksikisikuid ja inimrühmi esitletakse ühiskonnale ja ühiskonnale eranditult lugupeetud isikutena ning ühiskonnas eksisteeriva alluvuse tugevdamiseks kasutatakse läbilõikelisi sotsiaalseid sidemeid.

Kuidas teha lapsest jaapanlane

Noored jaapanlastest emad kannavad oma pisikesi lapsi igale poole kaasas või õigemini enda seljas. On hämmastav, et nad hakkavad neid endaga kaasas kandma peaaegu imikueast, peaaegu vastsündinutest. Kui mul on talvejopes jahe ja tõmban kindaid kätele, ripuvad kõik Jaapani beebid oma emade küljes ilma sokkide ja mütsideta. Nende käed, jalad ja pea on alasti. Metroos elavad vastupidavad beebid üle külma õhukonditsioneeri plahvatuse.

Koolis käivad lapsed istuvad kehalise kasvatuse tundides kõik maas, olenemata aastaajast loetakse neid pea järgi - see on nii mugav. Selline on karm jaapani lapsepõlv, aga need on vaid mängud ilma ja kliimaga, aga väikeste jaapanlaste sotsialiseerimine on juba midagi lahedamat kui talverõõm! Just lasteaeda ja algkooli kutsutakse üles tegema lastest tõelisi jaapanlasi, selgitama neile, et Jaapani ühiskonna huvid on alati nende endi soovidest tähtsamad ja emotsioonid peaksid olema peidus sügaval hinges, mitte välja panna. Sama kehtib ka perekonna kohta.

Jaapani haridussüsteem kujunes sisuliselt välja 19. sajandi viimasel veerandil ja seetõttu iseloomustab seda siiani kõrge valitsuse sekkumine Haridusministeeriumi isikus. Õpikute tsensuur, jäik, fikseeritud õppeainete ajakava, konformistlikud laste sotsialiseerimismustrid, militaristlik eetika, range kontroll õpetajate üle, ranged nõuded välimusele – seda tähendab kool jaapani keeles. Mida õpetada ja kuidas lastele õpetada, määrab ainult ministeerium, nende reeglitega mittenõustuvaid õpetajaid koolis ei jäeta.

Militarismi doktriin ütleb, et lojaalse ja väärilise kodaniku kasvatamine toimub kehalise kasvatuse kaudu. Õppetöö militariseerimise kahjutuim ilming on enne tundi hüütud käsklused: “Püsti!”, “Kummardus!”, “Istu!” Kõik õpilased on järjestatud pikkuse järgi, poistel on kohustus kanda lühikesi juukseid, nagu meessõdurid enne Teist maailmasõda ja selle ajal. Kõik riided, sealhulgas kingad, sokid või põlvikud, kotid – kõik peaks olema kõigile täpselt ühesugune. Kõik teevad kõike koos, eranditeta. On ainult grupp, individuaalsusele pole ruumi. Mida kõrgem on Sparta distsipliini ja ühtsuse tase, seda usaldusväärsemad on nende ühiskonna kodanikud Jaapani haridussüsteemist.

Suhted õpilaste endi vahel on üles ehitatud põhimõttel senpai, ehk vanim ja kohai, vastavalt juunior. Viimased peavad igal võimalikul viisil üles näitama austust, kuulekust ja täielikku allumist. Kvaasimilitaristlik staažisüsteem senpai-kohai väljub kooli piiridest ja nooremad on kohustatud vanemate ees kummardama isegi tänaval. Näiteks kui noorem õpilane liitub spordiklubiga, siis esimesel aastal piirdub tema sportlik tegevus palliviskamisega senpai, mänguväljaku puhastamine ja varustuse hooldamine ilma harjutamisvõimaluseta. Ja mõnikord riideid senpai tuleb pesta.

Ja selle asjade seisu mõte on see, et õpilasest ei saa, näete, head sportlast enne, kui ta areneb alluvaks ja kuulekaks inimeseks, et treeneri korraldusi täita! Ja see kalduvus alistumisele ja orjalikkusele kujuneb välja sellest, et õpilast sunnitakse tegema musta ja alandavat tööd...

Iga päev pärast kooli peavad lapsed pesema klassiruume, koridore, treppe ja tualette. Selgub, et nende kohustuste eesmärk on tagada, et lapsed, tõusva päikese maa tulevased kodanikud, arendaksid kuulekuse, reageerimisvõime ja vastutustunde. Jaapani kooli lemmik psühholoogiline tehnika on tekstide valjuhäälne lugemine kogu klassiga. Koolihümni peaksid lapsed laulma kooris hommikustel kogunemistel, spordiüritustel ja mujal, et edendada emotsionaalset lõimumist. Sõjaeelsetest aegadest saadik on igal hommikul NHK - Japan Broadcasting Corporationi raadios kuulda hommikuvõimlemise saateid. Olles harjutused pähe õppinud, harjutavad lapsed ikka kehalise kasvatuse tundides rühmades nende laulmist.

Loosungid koolide seintel ja klassiruumides, mille sisu peavad jaapani lapsed ise kindlaks määrama, kõlasid: "Ära jookskem mööda koridore!" või: "Ära määrime tualette!" Tunnis valitakse moraaliohvitserid, kes peavad terve nädala jälgima kavandatud eesmärkide täitmist. Samuti aitavad need õpetajatel jälgida õpilaste käitumise vastavust koolistandarditele. On üsna ilmne, et kõigel eelneval on oma hind, kõige eest tuleb maksta. Tihti on selleks hinnaks inimelu.

Jaapanis armastavad lapsed ja teismelised oma eakaaslaste üle nalja teha. Ijime, ehk kiusamine on Jaapani ühiskonna üks suuremaid probleeme. Ajalehtedes ilmub aeg-ajalt artikleid sellest, kuidas klassikaaslased peksid kellegi surnuks ja kiusatu poos end üles... Samas ei tea õpetajad väidetavalt midagi ning kui kahtlustavad ja küsivad kiusamise ohvrilt kas see on tõsi, ohver on kindel, et kõike eitatakse...

Koolilapsed lahkuvad koolidest metrooga ja metroos võib sageli näha kiusamisstseene. Pealegi on täiesti arusaamatu täiskasvanud jaapanlaste reaktsioon, kes jälgivad, kuidas seltskond kutte põski välja sirutavad, ülekaalulise poisi silmalaugud alla tõmbavad ja tema naljakaid nägusid mobiiltelefoni videokaameraga pildistavad. Täiskasvanud vaatavad ja naeratavad või avavad kergelt silmad ning jätkavad teesklemist, et midagi ei juhtu. Ei täiskasvanud mehed ega naised, kellel on oma lapsed, ja võib-olla isegi selle vaese mehe eakaaslased ei ilmuta sel juhul vähimatki kaastunnet. Neljakümneaastane mees naeratas toimuvat vaadates siiralt – ilmselt meenutas ta kooliaastaid mõnuga...

Mis on teie arvates kogu olukorra juures kõige silmatorkavam? Kõige silmatorkavam on teismeliste pilgud, kes kiusavad... Nendes pole viha ega meeletust, üldsegi mitte - need on huvitavat mängu mängivate laste silmad. Tundub, et neile ei jõua üldse kohale, et nad teevad midagi valesti ning täiskasvanud ja õpetajad vaikivad ega mõista nende üle kohut. Ja vaikib ka poiss ise, keda kiusatakse. Tõsi, ta surus hambad kokku nii, et need krigisesid. Ja siis on kõik üllatunud, et koolilapsed poovad end järsku üles... Ja kiusamise kõrgaeg saabus 1985. aastal, kui üle riigi registreeriti sada viiskümmend viis tuhat sellist juhtumit...

Kui inimene loeb Jaapani ajalehti ja tunneb huvi ühiskonnas toimuva vastu, siis ilmselt hakkab silma info õpilasi kiusavate õpetajate kohta. Vaatamata asjaolule, et see on seadusega keelatud, rünnatakse siiski. Näiteks Yoshino Sugimoto jutustab oma raamatus "Jaapani ühiskond", kuidas seitse õpetajat matsid 1990. aasta suvel Fukuoka rannas kaks keskkooliõpilast kaelani liiva alla, kuna nad olid arad. 1992. aasta Chiba kohtuasjas vajas üliõpilane viis kuud ravi pärast seda, kui õpetaja istus ta põrandale, lõi paar korda jalaga, lõi välja kaks hammast ja jättis ta jala halvatuks. Aga tegelikult, miks veresaun toime pandi? Koolilõunale hiljaks jäämise pärast.

Aga vanemad? 1990. aasta uuringu kohaselt ütles ainult kolmandik vanematest, et rünnak on väga vastuvõetamatu praktika. Mõned vanemad kiidavad selliseid õpetajaid nende õpetamise entusiasmi ja heade kavatsuste eest.

Lapsepõlve tugeva surve tõttu kannatavad paljud Jaapani õpilased koolifoobia all. Nad ei lahku oma tubadest ega suhtle kellegagi, sealhulgas oma vanematega. 1992. aastal kasvas vähem kui kolmkümmend päeva aastas koolis käinud alg- ja keskkooliõpilaste arv seitsmekümne tuhandeni.

Alates eelmise sajandi üheksakümnendatest on ühiskonnas arutletud probleemide nimekirja ilmunud veel üks teema - enjo kosai, mis tähendab tasulist kuupäeva. See termin tähistab rahaliselt kompenseeritud kohtumisi kaheksanda ja kümnenda klassi koolitüdrukute vahel keskealiste meestega. Sellised kuupäevad võivad, kuid ei pruugi hõlmata, intiimsuhteid. Peaaegu kõik seda tüüpi teenust kasutavad mehed on abielus ja neil on oma lapsed. Sel teemal pole arusaadavatel põhjustel täpset statistikat, kuid hinnanguliselt on sellistesse suhetesse kaasatud umbes viis protsenti koolitüdrukutest. Õpilased, kes oma täiskasvanud onudele sellist teenust pakuvad, on tavaliselt keskklassi pereliikmed ega ole sugugi vaesed.

Seal on väga ilus, minu meelest Jaapani mängufilm, mille režissöör on Juri Kanchiku Tenshi no koi, või Ingli armastus, 2009, mis on inglise keelde tõlgitud ka kui My Rainy Days; see film oli absoluutne hitt. Õppiva koolitüdruku põhiroll enjo kosai, mida mängib kuulsaim ja kaunim Jaapani modell Nozomi Sasaki duetis vastupandamatu Shosuke Taniharoga.

Meedial on Jaapanis tohutu mõju. Kui vaatate teismelistele mõeldud moeajakirju, näete kohe üksikuid kaubamärgitoodete lehti. See töötab kujutlusvõimel. Tekivad salasoovid ja unistused: näiteks tahad saada käekoti vaid kahe tuhande või käekella kolme tuhande dollari eest. Janu uue kalli kauba soetamise järele tuleb rahuldada iga hinna eest. Koolitüdruku vajaduste latt tõuseb, raha pole, vanemad on hõivatud ega suuda lapsele tähelepanu pöörata ning Jaapanis puuduvad religioosse iseloomuga moraaliregulaatorid, nii et paljud koolitüdrukud saavad endale "issi", kuna kutsuvad oma vanu mehi seksima. Ühe kohtumise eest võite saada kakssada viiskümmend kuni nelisada dollarit. "Uus isa" maksab ka mobiiltelefoni arved. Seda tüüpi kohtumised on saanud võimalikuks tänu mobiiltelefonide olemasolule, neid korraldatakse nende abiga.

Kuid see ei puuduta muidugi ainult telefone. Jaapanis kultiveeritakse koolivormis seksika teismelise tüdruku kuvand kuidagi eriti kinnisideeks. Kõik videopoed on täis sarnase sisuga pornovideokassetid ja koolitüdrukud ise, oma kiituseks olgu öeldud, toetavad seda kuvandit jõuliselt. Nende vaba käitumine, meik ja vaevu aluspükse kattev seelik näivad kutsuvat koostööd tegema. Silmapaistvad poliitika- ja valitsustegelased, õpetajad, suurte organisatsioonide juhid ja mungad jäid vahele suhetest koolitüdrukutega. Jaapan ühines 1999. aastal lapsporno keelustamist käsitleva rahvusvahelise konverentsi otsusega. Seksi alla kaheksateistaastase teismelisega peetakse nüüd kuriteoks. Aga Jaapanis on kõik võimalik eeldusel, et keegi ei tea ega näe! Huvitav, kas on olnud juhtumeid, kus isad ja tütred kohtusid kohtingul?

Väike jaapanlane

Töötasin osalise tööajaga Tokyos inglisekeelses lasteaias. Grupis lõi hommikusöögi ajal itaalia poiss nimega Alessandro teist poissi, Thomast Uus-Kaledooniast. Thomas puhkes nutma ja hakkas nuttes õpetajale juhtunust rääkima. Jaapani tüdruk Takai istus poiste vastas laua taga. Takai tundus mulle nii vaikne ja rahulik, tüüpiliselt jaapani tüdruk. Tüli hetkel muutus Takai nägu äkitselt kõvaks ning jäise rahu ja pehmuse maski alt tuli välja metsik vihkamine ja mingisugune lapsele või tüdrukule ebaloomulik kangekaelsus koos uskumatu jäikusega. Oli selge, et see nelja-aastane tüdruk oli valmis kedagi tolmuks purustama. "Kui te nüüd vabandust ei palu, ei luba ma teil oma meeskonnas mängida ja mängin ainult Thomase ja teistega," ütles Takai.

See, millest itaallane Alessandro ei hoolinud, ei tunduks kahjutule jaapani poisile või tüdrukule ilmselt nii. Ähvardus kurjategija sõpruskonnast välja visata on jaapanlaste seas tavaline. Ja väike Takai sai sellest juba väga hästi aru.

Paar minutit hiljem istusid Thomas ja Alessandro juba kõrvuti ja värvisid koos pilte. Aga ma ei saanud Takai nägu peast välja. Tema näojoontes, nii pehmes, õrnas ja naiselikus, kui nelja-aastase tüdruku kohta nii öelda saab, tekkis ühtäkki sitkus ja meeletus! Ja kuigi Takai oli vaid nelja-aastane, on see tegelikult lugu jaapanlannast. Võib-olla arvate, et need on täiesti mitteseotud asjad? Mulle tundub, et need on sama ahela lülid.

See puudutab seda teemat, et jaapanlannad lamavad pehmelt... Tavaolukorras on see tõsi, aga niipea, kui olukord muutub ja tegemist on isegi väljamõeldud õiguserikkumisega, on jaapanlanna oma vihkamise ja kättemaksuhimuga. muutub oma raevust kohutavaks.

Ühel päeval kogunes kuhugi lasteaialaste rühm. Lapsed koos õpetajatega seisid ristmikul fooris ja ootasid rohelist tuld. Seisin vastasküljel ja vaatasin lapsi. Nad olid kõik ühtemoodi riides ja käes olid väikesed lipud. Siis ilmus otse minu kõrvale noor Jaapani ema sama lapsega. Nad jäid selgelt hiljaks, nägid veidi süüdi... Rühma nähes lehvitasid ema ja laps kätega.

Teisel pool tänavat tõusid üksmeelselt kaks tosinat väikest lippudega kätt. Nad lehvitasid hilisele tulijale tervituseks. Need lipud, nii identsed ja lehvivad koos, sisaldasid tohutut jõudu. Väikeste lippude tohutu ühendav jõud. Jõud, mis teid täna ja homme tervitab, kui te kogemata gruppi ei mahu, muserdab teid, jätmata andeksandmise võimalust. Tundsin end rahutult. Need olid Jaapani lapsed.

Esimese klassi õpilastele mõeldud jaapani keele õpik sisaldab erinevaid muinasjutte, sealhulgas vene rahvajuttu “Naeris”. Arvasin alati, et see on muinasjutt, et mis tahes raske või raske asja tegemiseks on vaja pingutada. Vahel jääb tulemuse saavutamiseks natuke puudu, kuid alla ei tohi anda, vaid uuesti proovida ja katselt katsele punkte kogudes lõpuks kaalikas välja tõmmata.

Kuna pean end venelaseks, siis kahtlustan, et ka teised venelased tõlgendasid meie “Naeris” tähendust ligikaudu samamoodi, kuigi kuskil sügaval arhetüüpide tasandil.

Kuid jaapanlased panid “Naeris” oma õpikusse, ilmselt muudel põhjustel. Lõppude lõpuks on “Naeris” üks vahva jaapani muinasjutt sellest, kuidas käest kinni hoides, kõik koos, vanad ja uued põlvkonnad, kurnatusest kukkudes, kuid süstemaatiliselt ja kogu ühiskonna poolt tegutsedes, vastavalt selgelt kirjutatud ja korduvale. muinasjutus mitu korda juhiseid: hiir kassile, kass putukale, putukas lapselapsele, lapselaps vanaemale ja vanaema vanaisale - ühesõnaga, olles teinud kõik õigesti, jaapanlased lõpuks tõmbas kaalika välja. Naljakas on see, et nende õpikus ei kutsuta muinasjuttu “Naeris”, vaid “Suur naeris”!

Kogukond on venelastele alati oluline olnud ja võib-olla räägib ka muinasjutt sellest. Kuid ma arvan, et jaapanlaste jaoks puudutab see ainult seda.

Jaapanlaste enesetäiendamise tee

Pärast seda, kui samurai hakkas klassina kaduma, muutusid nad järk-järgult ärimeesteks. Ja tõepoolest, pärast seda, kui Jaapanil keelati 1946. aastal oma armeed ülal pidada, kuhu võis samurai vaim, mis oli sajandite jooksul arenenud, üleöö kaduda? Ja isegi pärast alandavat lüüasaamist sõjas? Kas kõik on ühtäkki mõistnud sõja valeväärtusi ja kaotanud oma sõjakuse igaveseks? Seda muidugi ei juhtu. Samurai vaim on säilinud. Nüüd on lahinguväli ja võitlus mõjusfääride pärast muutunud majandustegevuseks. Mis täpselt muutunud on? Turu ründamine, vaenlase seljatamine, konkurentide piiramine ja hävitamine on võit. Kõik võitlevad oma lahingupostil, kõik võitlevad nagu üks, alates väikeettevõtte töötajatest kuni liidu juhtideni.

Mis motiveerib jaapanlast peale raha pühenduma ja ettevõtte huvidele pühenduma? Konfutsianistlik mentaliteet! Oma nõrgalt väljendunud religioosse sisu kaotanud neokonfutsianism mängis Jaapani kätesse sellistel mitteideoloogilistel aladel nagu kaubandus ja majandus. Nii Jaapani poliitiline kui ka ärieliit võtsid hea meelega omaks neokonfutsianistliku enesetäiendamise kontseptsiooni Xiu Xing tagada majanduslike eesmärkide saavutamine kaubandus- ja tööstuskorporatsioonide ning riigi kui terviku poolt.

Konfutsiuse ajal peeti enesetäiendamist elukestvaks ettevõtmiseks, mille loogiliseks järelduseks oli tarkuse omandamine. Veelgi enam, enesetäiendamine eeldas selliste moraalsete omaduste valdamist nagu siirus, heatahtlikkus, suuremeelsus, koostöö ja pühendumus suhetes perekonna, naabrite, riigi ja kogu maailmaga.

Konfutsianismi ideed tõid Jaapanisse zen-sekti mungad juba 13. sajandil, kuid alles 17. sajandil arenes see koolkond Tokugawa režiimi toel välja Jaapani pinnal. Muidugi peeti tollal konfutsianismi ja enesetäiendamise kontseptsiooni samuraide vaimseks pärandiks, mitte lihtrahva maailmavaateks.

18. sajandil hakkasid konfutsianistlikud ideed tänu Jaapani mõtlejate Baigani ja Shingaku populariseerimistegevusele massidesse haarama.

Nii esitles Baigan kauplejaid ja kaupmehi samaväärselt samuraidega kui "teenijaid riigi hüvanguks" ning tõstis oma hinnangutes ka tavaliste elukutsete inimeste staatust, põhjendades seda sooviga aidata kaasa üldisele heaolule. ühiskonnast. Shingaku uskus, et selline enesetäiendamise põhimõtte mõistmine aitaks tavainimestel leida kõrgeid moraalseid juhtnööre ja lõpuks leida elu mõtte.

20. sajandi alguses sulandus neokonfutsianistlik teooria üha enam Jaapanit haaranud moderniseerimise ideedega.

20. sajandi esimese veerandi suurim tööstur Shibusawa Yeichi kirjutas konfutsianistliku moraali põhimõtete juurutamise kohta majandusellu palju traktaate, mida Jaapani ärimehed ikka uuesti avaldavad ja loevad.

Tema jaoks oli kõrgeim eesmärk saavutada harmoonia, mis väljendub selles, et rikkus ja majanduslik õitseng muutuvad vooruseks, kui need saavutatakse heas mõttes ja toovad inimestele kasu. Ta tegi kõigepealt ettepaneku ühendada "samurai vaim" ja "kaubanduslik talent". Samal ajal tuletati mõiste “kaubanduslik talent” inimese vaimsest alusest, tema moraalist. Shibusawa uskus ka, et samuraide – bushido – teest peaks saama uue aja kaupmehe ja ärimehe tee.

Nüüd on võitluskunstide ja teetseremoonia saladuste valdamine enesetäiendamise nimel asendunud pikkade töötundidega ettevõttes, pikaajaliste komandeeringutega ja muude raskustega. "Psühholoogiline seisund samurai,"- kirjutab Norihiko Suzuki, "võib kirjeldada kui kalduvust ohverdada oma isanda, klanni nimel."

Samurai agressiivsus ei keskendu mitte vaenlase võitmisele, vaid eneseohverdamisele peremehe nimel. Kui sõna "meister" asendada sõnaga "ettevõte", siis on tulemuseks ettevõtte töötajate kaasaegse vaimse seisundi kirjeldus selle ainsa erinevusega, et tänapäeval ei pea töötajad lojaalsuse tõestamiseks enesetappu tegema. Traditsioon pole aga kuhugi kadunud.

Näiteks on teada juhtum, kui Jaapanist USA-sse autosid vedanud kaubalaeva kapten sooritas Portlandis enesetapu, kuna pidas end vastutavaks rannikul puhkenud orkaani ajal mitmesajale autole tekitatud kahjude eest. Oregonist. Aga see oli maruline element! Mida öelda, kui ettevõte kannab kahjusid konkreetse inimese süül või juhtkond on mõne osakonna tööga väga rahulolematu? Ettevõtte töötajate enesetappe sel põhjusel juhtub ka täna!

Jaapani töötajate üldine innukus ja ennastsalgamine on muutumas riiklikuks probleemiks karoshi- surm tööl ületöötamisest. Võib-olla on kogu selle võidujooksu ja surve apoteoosiks Jaapani ettevõtete poolt oma töötajatele loodud surnuaiad. See on tõesti saatuse sarkasm! Kas kujutate ette näiteks Venemaal asuva ZIL-i tehase surnuaeda?

Neokonfutsianistlik filosoofia, mis kehastus Jaapani rikkaimate töösturite rahastatud haridusprogrammides, leevendas ametiühinguliikumise aktiivse arengu perioodil pingeid, mis tekkisid ettevõtte juhtkonna ja töötajate vahel. Ta ütles, et ainult nende vastastikune koostöö ühiskonna hüvanguks võib tagada kasumi ja mõlema vajaduste rahuldamise.

Hiljem võtsid Jaapani ametiühingud omaks neokonfutsianistlikud ideed, millest sai ettevõtte töötajate koolituse ja mitmete haridusprogrammide aluseks. Näiteks ühe Jaapani panga töötajate koolitus sisaldab järgmisi punkte: Zen-meditatsioon enesekontrolli suurendamiseks ja egost irdumise saavutamiseks; sõjaväebaasi külastamine - kindluse ja kuulekuse arendamiseks; aktiivne puhkus nädalavahetustel väljaspool linna - rühmategevuse koordineerimiseks, eluarmastuseks, energiaks; kahekümne viie kilomeetri jalutuskäik - visaduse ja enesekontrolli treenimiseks jne.

Põhjus, miks konfutsianistlik enesetäiendamise idee on nii sügavale majandusellu tunginud, peitub Jaapani moderniseerumise iseärasustes. Lääne mudelite kiire tungimisega riigi ellu nägi poliitiline eliit vaeva Jaapani vaimu säilitamise nimel ja toetus neokonfutsianistliku ideoloogia kaasamisele uue kasvava töötajate klassi ellu.

Enesetäiendamine konfutsianistlikus stiilis ei tähendanud mitte ainult elukutse omandamist, vaid ka moraalsete omaduste omandamist, mis on vajalikud ettevõttes töötamiseks ja meeskonnas alluvuse säilitamiseks. Enesetäiendamise kontseptsioon pakub Jaapani meestele endiselt moraalset rahulolu ja eneseteostuse võimalust. Vaatamata kõigile kaasnevatele raskustele ja enesepiirangutele annab ta tähenduse nii tema elule kui ka tööle ettevõtte heaks.

Tansin funin

Teine probleem, millega Jaapani ettevõtete töötajad regulaarselt kokku puutuvad, on tansin funin, lähetus teises linnas asuvasse filiaali, jättes perekonna alalisse elukohta. Sellega on seotud sarnane sotsiaalne probleem, kui töötajale kõigi tootmise peensuste õpetamiseks saadetakse ta pikale praktikale ettevõtte erinevatesse osakondadesse. See on kõrge kvalifikatsiooniga spetsialisti koolitamise hind. Umbes pool miljonit abielus jaapanlast lähevad oma ettevõtte ettevõtetesse teise linna, jättes pered koju.

Tansin funin- ühekordne ametisse nimetamine, nii on see tõlgitud vene keelde - praktiseeritakse peamiselt suurkorporatsioonides ja valitsusasutustes. Peamised kandidaadid sellistele ärireisidele on mehed vanuses kolmkümmend viis kuni nelikümmend neli aastat. Samal ajal jääb perekond laste ühest koolist teise üleviimise raskuste tõttu sageli elama samasse kohta; Lisaks on naised mõnikord sunnitud eakate vanemate eest hoolitsema ja eluaseme vahetamine on samuti problemaatiline.

See levinud praktika, kui mees saab alalise elukoha juurde pere juurde minna vaid nädalavahetuseks, on väga ränk katsumus.

Näiteks Tanaka-san, kelle juures õppisin Panasonicu palvel kolm nädalat inglise keelt, elas neli kuud perest eemal.

Panasonicu tehase rajatised olid täiesti nukras jaamas. Vankrist väljudes ületasin hiiglasliku silla üle jõe, seejärel sattusin eramajade kvartalisse, mille taga asus ettevõte ise. See polnud isegi tehas, vaid pigem disainibüroo.

Iga päev vabastati Tanaka-san ametlikult põhitöölt pärast lõunat ja kella kahest pärastlõunal kuni kuueni õhtul, see tähendab neli tundi, viieteistkümneminutilise vaheajaga, pidi ta õppima inglise keelt. Ajapiirang oli selgelt määratletud minutini ja seda ei arutatud.

Selleks ajaks, kui ma ettevõttesse jõudsin, lahkusid ettevõtte töötajad sööklast iga kord tohutu rahvahulgana. Kõik nad olid riietatud sinistesse vormirõivastesse ning erinesid vaid oma põhiseaduse, kaalu ja rinnamärkidel olevate nimede poolest, mille kandmist peeti ettevõtte territooriumil kõigile kohustuslikuks.

Kontrollpunktis torkas üks mütsiga jaapanlane mind külma pilguga läbi ja lõhki, leidis ettevõttesse lubamiseks sobiva paberitellimuse ja andis mulle eelnevalt ettevalmistatud rinnamärgi. Mind viidi hoonesse ja anti allkiri teisele jaapanlasele. Ta helistas helikindlast putkast ja ilmus peagi välja, et mind õpperuumi eskortida. Ettevõtte seintele kirjutati suurte hieroglüüfidega jingoistliku iseloomuga tööloosungeid.

Tühjaks jäänud töötuba oli varustatud DVD-mängija, veejaama ja mugavate diivanitega. Pikakasvuline, nägus ja väga meeldiv Tanaka, ettevõtte töötaja, nägi tavaliselt välja veidi piinlik, veidi väsinud ja pisut rõõmus. See kogemuste ja tunnete segu tema näol soodustas osalemist. Juba esimesest tunnist sai selgeks, et tema ja mina saame läbi. Ja nii see juhtuski.

Pana sonic saatis Tanaka-sani oma perega pikemaks ajaks Los Angelesse ja ta pidi õppima inglise keelt. Tal olid juba teatud oskused ning tema ja mina õppisime kõnekeelt mõistma ja selles keeles end väljendama. Ta võttis selle kiiresti üles ja töötas kõvasti. Ta proovis kahekordselt - enda pärast, sest ta tahtis väga oma perega liituda ja Los Angelesse minna, ning Panasonicu ettevõtte heaks, mille jaoks ta oli kohustatud oma nägu säästma ja kes need kursused kinni maksis.

Perekond elas kaugel ja ilmselt igatses ta väga oma naist ja väikesi lapsi. Tanaka-san näis olevat umbes kolmkümmend kuus aastat vana. Igal reedel pärast tööd ootas teda pikk ja kulukas reis kodulinna, kust ta naasis pühapäeva pärastlõunal. Kuid erinevalt paljudest jaapanlastest on Tanaka-san, kelle saatus on varjus tanshin funin sunnitud oma peredest lahku minema, oli vähemalt väljavaade. Teda ootas ees aukõrgendus ja tööreis päikeselisse Los Angelesse, kuid koos perega!

Peaaegu igaüks meist seab perioodiliselt endale uue eesmärgi või ülesande, kuid ei saavuta seda kunagi. Tihti ütleme endale, et me pole lihtsalt veel valmis, aga kindlasti hakkame seda tegema järgmisel nädalal või järgmisel kuul... või järgmisel aastal.

Mõnikord on meil isegi innukust alustada. Kuid pärast väikest pingutust ütleme endale, et oleme teinud piisavalt ja aeg on aeglustada teel uue elu poole.

Miks see juhtub? Vastus on ilmne: kuna me püüame saavutada liiga palju liiga kiiresti; sest oleme uutest kohustustest väsinud; sest vanu harjumusi on raske muuta ja midagi uut proovida.

Kaizeni filosoofia ehk ühe minuti põhimõte

Jaapani kultuuris on kaizen, mis keskendub pidevale enesetäiendamisele ja sisaldab "ühe minuti põhimõtet". See meetod põhineb väga lihtsal ideel: inimene peaks tegema midagi ühe minuti iga päev samal ajal. On selge, et ka kõige laisem inimene saab ülesandega hakkama, kui piisab ühest minutist pingutusest. Kui leiad sageli põhjust pool tundi või rohkem aega nõudvate ülesannete edasilükkamiseks, siis leiad kindlasti vaid 60 sekundit.

Ülesanded võivad olla erinevad: kätekõverdused, raamatu lugemine, võõrkeele õppimine. Ühe minutiga pole teil aega tegevusega seotud ebameeldivate aistingute kogemiseks. Minutine treening pakub ainult rõõmu ja rahulolu. Ühest väikesest sammust alustamine viib teid enesetäiendamise teele ja saavutate suurepäraseid tulemusi.

On oluline, et selle tehnika abil saavutate usu oma jõududesse ning vabanete süü- ja abitustundest. Tunnete võidu- ja edutunnet, mis aitab teil edasi liikuda, kui suurendate järk-järgult tegevusele kuluvat aega: esmalt viie minutini, seejärel poole tunnini ja siis veelgi kauem. Seega viib "ühe minuti põhimõte" teid vaieldamatult edasi.

Kaizeni tava sai alguse Jaapanist. Sõna ise tähendab "pidevat täiustamist" (koosneb kahest tüvest: "kai" - muutus, "zen" - tarkus). Kontseptsiooni asutas Masaaki Imai. Ta usub, et see on võrdselt rakendatav äri- ja isiklikus elus.

Esmapilgul võib see tava tunduda kahtlane ja ebatõhus. Eriti skeptiliselt suhtuvad sellesse lääne kultuuris üles kasvanud inimesed, kes on veendunud, et märkimisväärseid tulemusi on võimalik saavutada vaid tohutult pingutades. Kuid keerulised ja keerulised enesetäiendusprogrammid, mis nõuavad inimeselt palju energiat, võivad inimese jõud lihtsalt kurnata ega vii nähtavate tulemusteni. Ja kaizeni praktika on kõigile kättesaadav ja toob edu peaaegu igas eluvaldkonnas. Näiteks Jaapanis kasutatakse seda sageli juhtimismeetodite täiustamiseks.

Kõik, mida pead tegema, on kindlaks määrata, mida täpselt soovid saavutada.