Kuidas alluvatega käituda: psühholoogide parimad soovitused juhtidele. Korraldamise kunst: kuidas alluvatega õigesti suhelda

Tihti kehtestatakse väljaütlemata ja avalikud käitumisreeglid töökollektiivis juhtkonna ja alluvate optimaalseks suhtluseks, samuti töötajate õigeks omavaheliseks suhtlemiseks. Kui sul on selles vallas algteadmised, saad vältida paljusid vigu ja arusaamatusi, mida meeskonnas paraku sageli ette tuleb.

Võimude ülesanne

Mis on ülemuse ees seisev ülesanne? Iga juht, teades põhilisi käitumisreegleid meeskonnas, peab olema eelkõige nõudlik enda suhtes ja olema oma alluvatele eeskujuks. Ta peab selgelt ja asjatundlikult määrama oma alluvatele ülesanded ning selgitama ka, milline peaks olema tulemus. Kui noorem kolleeg tuleb ülesandega toime kommentaarideta ja õigel ajal, siis juhil on vaja töötajat julgustada. Veelgi enam, mida rohkem teeneid, seda suurem on tasu.

Kui alluv ei suuda ettenähtud ülesannet täita, siis ei tohiks teda kritiseerides isiklikuks muutuda. Mõistlik kriitika peaks puudutama ainult äriasju ega tohi segada töötaja isiklikku elu.

Ülemuse ees seisab veel üks ülesanne – kaitsta oma töötajaid ülemuste eest. Ta peab võimalusel kaitsma oma alluvaid nii ettevõtte juhtkonna kui ka väliste rünnakute eest.

Töötajate ja ülemuse käitumine

Meeskonnas kehtivad käitumisreeglid nõuavad ülemuselt järgmist olulist oskust: ta peab asjatundlikult käske andma. Kuidas ja mis vormis seda teha? Peamine on arvestada alluvate iseloomu, isiksust ja olusid. Käsu tuleks anda ainult äärmuslikel juhtudel, kui olukord on kontrolli alt väljunud või töötaja ei täida oma tööülesandeid heas usus.

Soovitav on anda korraldusi pehmes vormis, päringu vormis. See loob meeskonnas sõbraliku õhkkonna ning töötajad täidavad oma ülesandeid kiiremini ja kohusetundlikumalt.

Kuidas oma ülemust kohelda

Töötajate käitumisreeglid meeskonnas on peaaegu alati samad. Esiteks ei tohiks iga meeskonnaliige, kelle üle on ülemus, kohtlema teda kui isiklikku vaenlast. Ja teiseks peab töötaja looma sõbraliku õhkkonna ühiskonnas, kus ta päevad ja ööd veedab – aga mitte oma seisukohta teistele peale suruma. Kui ühe töötaja arvamus ei kattu teise omaga, siis tuleb isiklikku seisukohta tutvustada paindlikult ja leebelt, ilma võimule meelitamata või meeleheideta.

Organisatsiooni huve austades on vaja kaitsta enda arvamust. Mingil juhul ei tohiks te ülemuse arvamusest mööda minna ja pöörduda abi saamiseks kõrgema juhtkonna poole. Seda tehes seab töötaja kahtluse alla juhi professionaalsed omadused ja vähendab juhtkonna arvamust temast.

Kolleegidevahelised suhted

Iga töötaja peab kohtlema teisi meeskonnaliikmeid austusega. Selleks tuleb leida õige suhtlustoon. Ta peab olema sõbralik ja heatahtlik, muidu läheb suhe katki. Inimkäitumise reeglid meeskonnas, eriti töökeskkonnas, peaksid olema suunatud eelkõige viljakale, loomingulisele lähenemisele ettevõtlusele ja sõbralikule keskkonnale.

Vaatame mõningaid juhtumeid, kui meeskonda tuleb uus juht. Kui palju suudab ta uues ühiskonnas hakkama saada ja kas ta suudab vältida tüütuid vigu?

Milline peaks olema juht?

On teada, et eduvõimalused on suuremad neil, kellel on võlu või, nagu praegu öeldakse, karisma. Ülemuse jaoks võib karismat määratleda järgmiselt:

meeldiv, muljetavaldav välimus ja vali hääl;
energia, eelistatavalt isegi suurenenud;
mis tahes eristavate võimete olemasolu;
isiklik sarm, sõbralikkus;
oskus juhtida meeskonda ja juhtida inimesi.

Käitumisreeglid kollektiivis on erinevad, seetõttu peab ülemus uue meeskonnaga liitudes hoolikalt jälgima iga töötaja reaktsiooni. Mida varem ta mõistab, kes on meeskonna formaalne ja mitteametlik juht, kes kujundab avalikku arvamust, kes täidab “halli eminentsi” rolli, seda lihtsam on tal edaspidi oma kohustusi täita.

Suhete loomine

Mõistlik ülemus vaatab tundliku pilguga nii neid, kes teda soojalt ja lahkelt tervitavad, kui ka neid, kes, vastupidi, käituvad eemalehoidvalt. Ta peaks võimalikult kiiresti nii "soojade" kui ka "külmade" inimeste lähedale jõudma. Eriti just viimasega, et esmakohtumisel ebameeldivat muljet siluda.

Esimesel võimalusel on juhil soovitatav kõik korporatiivpeole kokku kutsuda ja töötajate käitumist jälgida. Tihtipeale vaevlevas seisundis inimesed lõõgastuvad ja räägivad tõtt. Samal ajal saab ülemus aru, kes on "rohelisele maole" enam-vähem vastuvõtlik.

Kuni uus juht ei mõista kolleegidevaheliste suhete olemust, on parem mitte meeskonna käitumisreegleid dramaatiliselt muuta. Naismeeskonnaga heade suhete loomine on äärmiselt vajalik, sest avalikku arvamust kujundavad naised.

Muidugi peab ülemus olema omal alal pädev, kuid esialgu tuleb täielikult välistada kirglik soov end täies hiilguses näidata. Väljakujunenud ühiskonnas on kõik “rollid” jagatud ja väljakujunenud süsteemi lõhkumine on sama, mis vaenlaste loomine. Sel juhul saate rumaluse hooletult varjata ja teenida vastava sildi, mille peate siis vaevaliselt maha rebima.

Käitumisreeglid kollektiivis tööl, kus kõik on uued, on ainuke juhus, kui tasub kõik i-d täppida ja oma koht päikese käes ära märkida.

Mis on juhtimise ülesanne?

Uue ühiskonnaga kohanemiseks vajab iga inimene, olgu ta ülemus või töötaja, veidi aega. See kestab tavaliselt umbes kolm kuud. Pärast (eelkõige ülemus) peate näitama oma parimat külge ja tegutsema otsustavalt. Kui seda ei juhtu, ei võta inimesed teda tõsiselt ega austa. Tagasihoidlikkus kaunistab juhtimist mõnda aega.

Uuel juhil on lihtsam märgata puudujääke uues kohas. Käskude andmisel ei tohiks ta käed rüpes istuda. See tõstab teda kolleegide silmis dramaatiliselt. Juba moodustunud meeskonna käitumis- ja suhtlusreeglid nõuavad, et ülemus ei peaks kõigega kiirustama ega kiirustama muutma ja oma "seadusi" kehtestama.

Juhi põhiülesanne on meelitada ligi mõttekaaslasi, inimesi, kes on valmis ühise eesmärgi saavutamiseks kõike ohverdama. Sellised inimesed võivad vahel tülitseda kuni kõhedaks, teha vigu, kuid siiski minna oma eesmärkide poole. Ja soovitav on vältida inimesi, kes vaatavad juhi suhu ja püüavad igal võimalikul viisil meeldida. Reeglina on nende tegevus suunatud nende enda ülespoole liikuvuse saavutamisele.

Normid ja käitumisreeglid meeskonnas, kus on “veidrad” töötajad

Igas meeskonnas on erineva iseloomuga inimesi. Teades mõningaid käitumisomadusi, saate vältida paljusid ebameeldivaid olukordi. Tavaliselt jagunevad inimesed, kes õõnestavad teiste soovi täita oma kohustusi ja õgivad kolleegide väärtuslikku aega, nelja tüüpi:

kaklejad;
lobisejad;
kaebajad;
kõnelejad.

Kaklejad on inimesed, kes otsivad igal võimalikul viisil põhjust tülitsemiseks. Iga pisiasi paneb nad käima, sealhulgas läbipõlenud lambipirn või kohvimasin, mis ei tööta. Kui sellised inimesed hakkavad tüütama, siis see, kellele nad oma energia suunasid, ei peaks nende eeskuju järgima ja vastuseks needma. Tegelikult provotseerivad sellised inimesed teisi tülitsema ja väljuvad sellisest olukorrast alati “võitjatena”. Heatahtlikud töötajad, kes pole selliste skandaalidega harjunud, saavad peaaegu sajaprotsendiliselt lüüa. Seetõttu on targem kakleja provokatsiooni ignoreerida, kuulata ära kõik tema süüdistused tema vastu ja isegi tunda neile kaasa. See jahutab tülitekitaja kirglikkust.

Kui keegi töötajatest hakkab ilmudes tundma kolleegide kummalist käitumist, märkab tema poole heidetud hämmeldunud pilke, siis peaks ta mõistma, et temast on saanud kuulujuttude ohver. Sellises olukorras on vaja tuvastada kuulujuttude levitaja – ja edaspidi vältida temaga suhtlemist igal võimalikul viisil.

Kaebajad tunneb ära selle järgi, et neil on "alati halb". Ja tööl ja kodus ja lapsed ja vanemad - kõik on haiged, õpivad halvasti jne. Nad ei saa oma majapidamistöid lõpetada, olgu see siis remont või raamatute lugemine. Peate teadma, et kui aitate sellistel inimestel probleeme lahendada, muutub see püsivaks tegevuseks. Seetõttu peate kaebajale kaastunnet tundma, tema kaebusi ära kuulama - ja kohe oma kaebustest rääkima.

Jutupoisid on kõige tüütum inimeste tüüp, kes praktiliselt söövad ära teiste inimeste tööaega. Oma vestlustega takistavad nad teisi keskendumast kõige elementaarsematele asjadele. Ainus pääste jutukastidest on hea raamaturiiul ja halvimal juhul saab tõkke ehitada lilledest või tavalistest skanneritest.

Kuidas teha karjääri ehk Suhtlemise psühholoogia tööl Lemaite Kristina

VII jagu Suhtlemine alluvatega

VII jagu

Suhtlemine alluvatega

Jao eessõna

Kõik teavad, et headeks juhiks ei sünnita, vaid neist tehakse. Mõnel inimesel on väga raske inimesi juhtida, sest nad tunnevad end pidevalt ebakindlalt oma võimetes ja teda valdavad kahtlused, kas nad suudavad kõike õigesti teha. Reeglina on nii, et kui selline inimene ei võta õigel ajal enda eest hoolt, ei püüa oma vaadet asjadele muuta ega lakka kartmast inimesi, siis vaevalt suudab ta karjääri edukalt üles ehitada.

Selles jaotises pakume teile mõningaid näpunäiteid, mis aitavad teil luua suurepäraseid suhteid meeskonnaga, kus tegutsete ülemusena, muudavad oma alluvate tööd paremaks ja tõhusamaks ning räägivad teile ka sellest, mida peate oma ametis edasiliikumiseks tegema. karjääri.

Raamatust Äri saatestiilis. Turundus elamuskultuuris autor Schmitt Bernd

Raamatust Kuidas teha karjääri ehk Suhtlemise psühholoogia töökohal autor Lemaite Christina

VI jaotis Suhtlemine juhtkonnaga Peatüki eessõna Kui olete tööle saanud, ei saa te tõenäoliselt esimesest päevast peale ühtegi juhtivat kohta, peate veetma mõnda aega tohutus alluvate armees. See sõltub sellest, kui edukalt sa saad

Raamatust Tõhus juhtimine autor Keenan Keith

Suhtlemine Suhtlemise tõhusus sõltub saadud teabe adekvaatsest tajumisest. Infot ei pea mitte ainult õigesti edastama, vaid ka kuulaja peab selle vastu huvi tundma. See nõuab: kindlustunnet, et suhtlete täpselt sellega, mida soovite

Raamatust Praktiline psühholoogia juhtidele autor: Altshuller A A

Käitumine kolleegide ja alluvatega Ärisuhtlusspetsialistid teavad, et alati ei piisa viisakusest ja sobivast riietusest. Peate olema valmis demonstreerima eetilist käitumist paljudes ettetulevates äriolukordades. Ärietikett on selge

Raamatust Müügitehnikad autor Potapov Dmitri

Kuidas saavutada alluvatega suhtlemisel tõelist austust Hea käitumine on inimeste hea kohtlemine ja nende eest hoolitsemine iga päev.Kõige olulisem on arvestada: tänada avalikult, kritiseerida privaatselt; tähistada

Raamatust Äri ilma reegliteta. Kuidas hävitada stereotüüpe ja teenida ülikasumit autor

Suhtlemine metakeeles Tabeli jätk

Raamatust Get Everything Out of Business! 200 viisi müügi ja kasumi suurendamiseks autor Parabellum Andrei Aleksejevitš

Suhted alluvate ja ärimehe vahel Väga vähesed ärimehed on nõus tunnistama, et ettevõtte töötajate ja ettevõtte omaniku suhted on oma olemuselt vaenulikud. Tavaliselt saate kuulda kõnesid selle kohta, kuidas töötajad ettevõtte missiooni jagavad ja sellest hoolivad

Raamatust Ärietikett ja protokoll. Kiire juhend professionaalile autor Bennett Karol

Sõbralik suhtlemine Teine tõsine paljude ettevõtete (eriti jaekaupluste) probleem on see, et töötaja suhtleb kliendiga mitte eriti sõbralikult (“Räägi!”) või lausa ebaviisakas. Sellel on negatiivne mõju

Raamatust Müügi kahekordistamine hulgimüügiäris autor Mrotškovski Nikolai Sergejevitš

Inimestega suhtlemine Peamisest Selles jaotises räägitakse sellest, KUIDAS INIMESTE VÄLJAÕIGESTI TUTVUSTADA UUTE INIMESTE NIMETUSTE JÄLLEJÄTMISMISE MEETODID ÄRITEGEVUSE KÄESEPIGISTUSTE KOHTA, KUIDAS ALUSTADA JA HOIDDA HEA VESTLUSE ALUSTAMINE CVELOPERI ARENGUKS.

Raamatust Ülemused ja alluvad: kes on kes, suhted ja konfliktid autor Lukaš Juri Aleksandrovitš

Sõbralik suhtlemine Üks probleeme, mis sõna otseses mõttes pinnale jääb, on sõbraliku suhtluse puudumine potentsiaalsete klientidega. Kõik tundub lihtne: juht peab rääkima naeratades, mitte olema ebaviisakas, vastama kõigile küsimustele selgelt, arusaadavalt ja üksikasjalikult.

Raamatust Halastamatu juhtimine. Personalijuhtimise tegelikud seadused autor Parabellum Andrei Aleksejevitš

Oskus alluvatega suheldes väljendusrikkalt rääkida Kõigepealt tuletagem meelde: – hääle tugevus on kontrollitav häälekvaliteet ja see sõltub inimese võimest kasutada rääkimisel piisavat kopsumahtu, aga ka kohalolekust. vokaal "klambrid" ja

Raamatust Mittejuhuslikud seosed. Võrgustikutöö kui eluviis autor Salyakaev Arthur

Suhtlemine töötajatega Üllataval kombel on töötajatega mitteformaalne suhtlemine ja neile tähelepanu pööramine äärmiselt oluline. Omanikul on oma töötajate seas autoriteet. Ta on inimene, kellele nad suhtuvad mitmel viisil. Tunnustus väljastpoolt töötajatele

Raamatust Job Description of a Manager ehk “Juhtija kaheksa” autor Kuvšinov Dmitri

Võrgustiku loomine alluvatega Esmapilgul võib teema tunduda kohatu, kuid kinnitan teile, et oma alluvatega väärtuslike sidemete loomisel ja hoidmisel on oluline roll meeskonnasisese positiivse kliima loomisel ja ka äritegevuse arendamisel.

Raamatust Mida nad Venemaa ärikoolides ei õpeta autor Bogachenko Sergei Aleksandrovitš

1. Annab hinnangu oma alluvate tehtud tööle Juba ainuüksi juhi aruannete vastuvõtmise kord on alati hea põhjus töö tulemuste kokkuvõtmiseks. Kui on kangelasi, peab juht kiitma neid, kes end silma paistsid, eelistatavalt avalikult. Kui kellelgi pole kõike

Raamatust Isiklik bränd. Loomine ja reklaamimine autor Rjabõh Andrei Vladislavovitš

Produktiivne suhtlemine Vestlus on protsess, mis konkretiseerib meie suhteid. Oletame, et valisid õige poosi, tabasid ära vestluskaaslase tuju, nii-öelda panid vestluse alustamiseks soodsa aluse. Nüüd on peamine ülesanne see õigeks saada

Autori raamatust

Mitteverbaalne suhtlus Edu teiste inimestega suhtlemisel, eriti ärikontaktide ajal, sõltub sellest, kui hea inimene välja näeb. Esmamuljet endast on võimalik ja vajalik hallata ning selles küsimuses võib välimus nii aidata kui kahjustada. Õige

Ülemus ja alluvad on erineval tasemel, mistõttu võib neil olla väga raske üksteist mõista. Selline arusaamatus põhjustab sageli avatud vaenulikkust ja konflikte, mis lõhuvad meeskonna õhkkonna ja näitavad juhti inetus valguses. Alluva ja ülemuse vahel tekivad tõkked, mõnikord ületamatud. Alluva mõistmiseks peab juht proovima end oma kohale ette kujutada ja see polegi nii raske, kuna tulevane ülemus mängis enne selleks saamist ka alluva rolli. Igal juhil on oma ja.

Kuidas alluvatega õigesti suhelda

Suutmata inimest õigesti hinnata, mõista, mis teda selle või teise otsuse tegemise hetkel juhtis, muutub juht ise olukorra pantvangiks. Kõigile stereotüüpseid silte külge kleepides võid kaotada alluvate usalduse. Kuid stereotüübid ("halb", "hea") tavajuhtudel muudavad inimeste mõistmise lihtsamaks.

Juhid kogevad alluvatega suhtlemisel sageli tüüpilisi vigu. Seega võib oma tavapärasest rutiinist väljas olnud ülemus teha rutaka otsuse. Pärast "jahtumist" saab ta oma nägemust probleemist muuta. Kui ta satub ebameeldivasse olukorda, väldib ülemus seda intuitiivselt, üksikasju mõistmata. Või probleemi olulisust alahinnates jätab juht selle lahenduseta. Töötajate väljavaadete halb hindamine võib tulemusi negatiivselt mõjutada.

Loe ka: Miks on 21. sajand meid õnnetumaks muutnud. Põhjus neli

Paljud alluvad kasutavad sellist nähtust nagu psühholoogilised mängud oma ülemuse ja meeskonnaga seoses. Nad valivad käitumismudeli ja püüavad selle kaudu kasu saada:

"Kaasani orb"„- alluv väldib teadlikult juhti, ei täida talle pandud ülesannet, põhjendades sellist käitumist ülemuste huvi puudumisega ja võib kaevata kõrgemale juhtkonnale;
"Mind rebitakse tükkideks"– suure töö ja töökoormuse tõttu ohvrina esitlemine, võimete ebaratsionaalne jaotus viib valitud tööploki lõpetamata jätmiseni;
"Püha lihtsus"– teeseldud avatuse ja kergeusklikkuse kaudu äratab alluv enda vastu haletsust ja lükkab sellega oma kohustused teistele;
"Kloun"- kergus, rõõmsameelsus, ekstsentrilisus võimaldab seltsimeeste meelelahutuse huvides tööd edasi lükata, sisendab kindlustunnet selliste naljade õigsuses ja kohustuste teistele "loobumiseks";
"Oi kui hea ma olen"- juhuslik fraas edu kohta, väike teene seab selle alluva kuju kolleegide seas autoriteedi ja eeskuju tasemele, mis on selle tegelase peamine eesmärk.

Sellised mängud segavad töö edenemist ja töödistsipliini kehtestamist püüdes võib ülemus oma alluvate suhtes karistada. Noomitusi, tsenderdusi ja muid vorme tuleks kasutada niivõrd, et need ei kahjustaks alluva austustaset. Karistamise kaudu peab ta mõistma oma süüd, kuid samal ajal mitte katkestama kontakti juhiga. Nii nagu karistust, tuleks julgustamist kasutada mõõdetud kogustes. Liigne sellele meetodile tuginemine toob kaasa tuttava suhtluse ja rahulolematuse.

APELDAMINE. Juhi ja töötaja (st alluva) suhtlusstiil sõltub meeskonna üldisest suhete stiilist. Juht peab reeglina pöörduma töötajate poole nime ja isanime järgi. Perekonnanime järgi pöördumine koos sõna “Mr” lisamisega on võimalik, kuid pole meil veel levinud. Samuti ei tohiks te oma alluvate poole pöörduda nimepidi ja isegi lühendatult. Meie riigis on aegade algusest peale kombeks kutsuda inimesi lugupidavalt ees- ja isanimedega. See on meie pikk traditsioon. Lähimate töötajate poole võite nimepidi pöörduda, kui nad on noored ega pane sellise tuttava kohtlemise vastu.

Ärivestluses peate suutma vastata igale küsimusele. Isegi kõige lihtsamate küsimuste puhul, mida iga päev mitu korda küsitakse: "Kuidas läheb?", on alati vaja meeles pidada mõõdutunnet. On ebaviisakas mitte midagi öelda; “hästi” pomisemine ja mööda kõndimine on samuti ebaviisakas, kui mitte ebaviisakas; oma asjade üle pikkadesse aruteludesse laskumist tuleb pidada igavaks. Sellistel juhtudel nõuab ärietikett vastamist järgmisele:

“Aitäh, kõik on korras”, “Aitäh, kurta on patt” ja küsi omakorda: “Loodan, et sinuga on kõik korras?” Sellised vastused on neutraalsed, rahustavad kõiki, järgivad Venemaal välja kujunenud norme: "Ära näägutage, kui asjad lähevad hästi."

Kuid tšehhide, slovakkide, poolakate ja jugoslaavlaste seas küsitakse "Kuidas läheb?" Ärietiketi reeglite järgi ei ole keelatud lühidalt rääkida raskustest, kurta näiteks kõrge hinna üle. Kuid nad räägivad sellest rõõmsalt, rõhutades, et ärimees saab raskustest üle - tema äris on neid palju, kuid ta teab, kuidas nendega toime tulla, ja on selle üle uhke. Ja ainult laisklane elab raskuste ja muredeta.

KUULAMISOSKUSED. Järgmine oluline etapp. Oskus kuulata oma töötajaid. Paljud inimesed mõtlevad: mis võiks olla lihtsam kui kuulata! Kuid kuulamine ei tähenda tegevusetust. Kuulates peate mõistma mitte ainult vestluskaaslase öeldu tähendust, vaid ka aru saama, miks ta seda ütleb, mida ta sinult tahab, millega ta sinu juurde tuli. Mida saate tema heaks teha? Ärge kiirustage vestluskaaslast katkestama, laske tal rääkida.

Kuid tõeline ärisuhtlus juhi ja tema töötajate vahel ei toimu sageli mitmel põhjusel, millest peamine on sotsiaalsete, psühholoogiliste ja muude takistuste olemasolu. Loetleme neist kõige tüüpilisemad:

b Juhi ja töötaja psühholoogilise ühilduvuse puudumine (ühe teatud iseloomuomadused, käitumismustrid ei meeldi teisele). Juht (või, vastupidi, töötaja) on kunagi mõnes olukorras käitunud lugupidamatult. Ja see võõrandumine on jätkuvalt suhtlusolukordades takistuseks.

b Juht või alluv oli varem ebasiiras ja mis veelgi hullem, üks sooritas teise suhtes ebaaus teo. See loob suhtlemisel takistuse pikaks ajaks ja mõnikord igaveseks.

b Vestluspartnerid ei kutsu üksteist nime ja isanime järgi, vaid pöörduvad rangelt formaalselt kui "teie".

b Ühe vestluskaaslase näoilme on kirglik, ükskõikne ja mõnikord isegi igav kõige suhtes, mida teine räägib.

b Üks (juht või töötaja) peab teist ebapädevaks ja tööalaselt ettevalmistamatuks.

b Ühel vestluskaaslasel puudub huumorimeel (üks tegi nalja ja teine kas ei saanud sellest naljast aru või võttis seda isikliku solvanguna).

b Juht püüab süstemaatiliselt näidata oma üleolekut ning seeläbi surub alla ja isegi alandab oma töötajat.

ь Suhe on liiga formaalne, ametliku iseloomuga.

b Suhtlussituatsioonis oleva juhi tähelepanu hajub perioodiliselt (telefonivestlustel, jätkab millegi kirjutamist, on ükskõikse pilguga).

ь Juht ei sisene ega taha isegi väliselt siseneda töötaja positsiooni ning näitlikustab sellega justkui oma ükskõiksust oma töötaja suhtes.

ь Üks vestluskaaslastest käitub teise suhtes üleolevalt, suhtleb arendaval ja õpetlikul toonil.

ь Keskkond on suhtlemiseks ebasoodne (palju võõraid inimesi, liiga külm või vastupidi liiga palav toas).

ь Riietuse, käitumise või mõne muu märgiga „illustreerib” üks vestluskaaslastest selget üleolekut, oma „eripositsiooni”.

b Üks vestluskaaslane näitab, et tal on kuhugi kiire.

ь Vestlus muutub poleemikaks ja seejärel võitluseks. Takistuste loetelu võiks jätkata. Me ei toonud neid juhuslikult, vaid selleks, et juht neid ise ei looks. Ja kuna tekkis üks suhtlusbarjäär, siis otsisin võimalust seda eemaldada või vähemalt vähendada.

Juhil on väga oluline teada, ja mis kõige tähtsam, osata loovalt kasutada, olenevalt hetkeolukorrast, ärireegleid, kuid samas konfidentsiaalset suhtlust:

b Kui võimalik ja asjakohane, suruge kätt.

b Kui istud oma laua taga ja sinu juurde tuleb külaline, siis sel hetkel on kõige parem lauast lahkuda ja ta istuma kutsuda.

ь Vestlust alustades küsi vestluspartnerit puudutavate isiklike asjade ja probleemide kohta.

ь Ära kortsu kulmu, naerata, ole oma vestluskaaslasega avatud. Väldi lauseid: "Mind see ei huvita..., aga mul on selles küsimuses teistsugune arvamus..., tahaksin teile meelde tuletada..."

ь Otsige "ühiste huvide tsooni", midagi, mis võib teid vestluskaaslasega lähemale tuua.

ь Püüa pisiasjades vestluskaaslasele järele anda, kuid põhiprobleemi lahendamisel veenda vestluskaaslast oma lähenemise, vaatenurga sobivuses.

ь Lõpetage äriline vestlus sellise märkuse või fraasiga, et luua sild järgmise koosolekuni.

ь Püüdke tagada, et vestluskaaslane jätaks teid hea tujuga.

Ärisuhtlus mängib iga inimese elus erilist rolli. See määratleb inimestevahelised suhted. Ka pärast töökoha vahetamist jätkavad endised kolleegid omavahel suhtlemist. Tõhusa ärisuhtluse ja inimsuhete aluspõhimõte on eetilised standardid ehk reeglid. Igaühel on oma ettekujutus suhtlusnormidest, oma kogemuste, kasvatuse ja moraalsete väärtuste ideede sisestamine. Seetõttu on ärisuhtlus mõne jaoks tõhus vahend karjääri kasvuks ja eneseteostuseks, teisele aga ebaõnnestumise ja raskuste põhjuseks suhetes kolleegide ja ülemustega.

Moraalinormide mõiste sisaldab teatud ideaali esitust, mis on eeskujuks kopeerimiseks ja jäljendamiseks. Kuid see läheb vastuollu inimese vajadusega oma vajadusi rahuldada, mis mõnikord on otseselt seotud moraalinormide rikkumisega. Käitumisnormide idee ja praktiline arvutamine, soovitud enesetäiendamine ja tõeline vajadus lähevad vastuollu.

Ärisuhtlus erineb selle poolest, et see toimub seoses teatud tegevusega, ühel kindlal korral, kus suhtlejad on teatud formaalsetes suhetes. Sel juhul ei ole suhtlemine eesmärk omaette, vaid ainult põhjus, et saavutada lõppeesmärk – suhtluses osalejate eneseteostus ja sotsialiseerimine.

Isegi kauges minevikus lahendati ärisuhtluse eetikaprobleeme. Võib-olla on kõige varasem meieni jõudnud dokument Konfutsiuse õpetus, mis jutlustab suhtlemise põhiprintsiipi: „ära tee teistele seda, mida sa endale ei sooviks“.

Sellest põhimõttest lähtudes lõi ta töösuhete kohta praktilisemaid nõuandeid ja kommentaare:

ь Kui te rituaali ei tea, ei saa te end kehtestada.

ь Ma kuulan inimeste sõnu ja vaatan nende tegusid.

b Treenimata inimeste võitlusesse juhtimine tähendab nende hülgamist.

b Olge oma töös aupaklik ja käituge teistega õiglaselt.

b Aateline mees kasutab inimesi juhtides kõigi andeid; väike mees nõuab inimesi juhtides neilt universaale.

b Hoidke kaks otsa, kuid kasutage keskmist.

Üllatavalt targad sõnad, mis annavad täpse ettekujutuse meeskonna üldisest käitumisjoonest, optimaalsest juhtimismeetodist, kompromissi otsimisest, "kuldsest keskmisest". Asjakohane on ka idee iga ärisuhtluses osaleja positsioonist, mis hõivab oma sotsiaalse taseme.

Ettevõtteeetika sätete loomisel peab juht lähtuma kollektiivsete suhete arengutasemest. Kui meeskond on uus, domineerib selles suhete formaalne pool, töötajad vaatavad üksteisele ja juhile tähelepanelikult otsa. See on juhi jaoks kõige sobivam hetk oma traditsioonide ja seaduste kehtestamiseks. Kui juht tuli juba väljakujunenud meeskonda, siis ei saa te kõike korraga murda. Tuleb läbi mõelda viis, kuidas eelmise juhi valearvestusi ja vigu järk-järgult parandada, kaasates selle meeskonna juhte.

Kaasaegsetes ärisuhtluse eetika ja ettevõtte eetika kui selle ühe komponendi kontseptsioonides peitub kontrolli ning motiivide ja huvide kombineerimise põhimõte.

ь Organisatsiooni juhid peavad mõistma, et juhtimise üks peamisi eesmärke on meeskonna maksimaalse ühtsuse idee elluviimine.

ь Siis saabub psühholoogilise mugavuse seisund, arusaam, et kõik koos on ühtne tervik, kuid igaüks on asendamatu ja individuaalne.

b Mis tahes probleemi lahendamisel koos alluvaga selgitab juht välja oma tegevuse motiivi, ebaõnnestumise põhjuse.

ь Pidev ja mõistlik kontroll on üks eetilise käitumise põhireegleid. Karistamatus võib hävitada kõige ühtsema meeskonna.

ь Kriitiline tuleb suhtuda töötulemustesse, kuid mitte inimese nõrkuste ja puuduste suhtes.

ь Juht ei tohiks näidata, et tal on tema kõige lemmikumad töötajad.

ь On vaja kaitsta oma alluvaid, olla nende poolel ja mitte karta mõistlikku enesekriitikat.

ь Oskuslikult tuleb valida tellimuste vorm, tellimuste kombineerimine päringutega, nõustamine ja allutamine.

ь Juht on see, kes peab oma alluvatele sisendama suhtluse eetilisi standardeid.

ь Alluvad peaksid teadma, et just nemad loovad meeskonnas õhkkonna.

ь Juhi otse käsutamise võimalust ei tohiks lubada.

ь Te ei tohiks julgustada otsest kontakti juhiga, minnes mööda oma otsesest juhist.

Võrdse staatusega töötajate omavahelises suhtluses kerkib eriti teravalt esile isikliku konkurentsi ja rivaalitsemise teema. Paljudes tööolukordades näitavad nad erilisi andeid intriigide ja kuulujuttude loomisel.

Sel juhul peab juht vältima teatud vigu, vältides konfliktsituatsiooni ja jõudes sellest ette.

ь Juht ei tohiks soodustada mõne eripositsiooni teiste vastu.

ь Sellist vastutuse jaotuse põhimõtet on vaja rakendada siis, kui hinnang iga inimese töö tulemustele on kõige selgem.

ь Ei tohiks soodustada kuulujutte ja kuulujutte.

ь Tuleb arendada ametialast ühtsust, uhkust ettevõtmise ja üldtulemuste üle.

Püüdke vaadata paljusid asju huumorimeelega, hoidke häid ja ühtlaseid suhteid.

Pidage meeles, et teie kolleegid ja alluvad kopeerivad teid tahtmatult, kordades teie sõnu, žeste ja intonatsiooni.

KÄESOLEV. Vaatame mõningaid kingitustega seotud soovitusi ja kogemusi tööl, meeskonnas. Teenindusetikett on olemuselt hierarhiline ja võtab rangelt arvesse töötajate ja juhtide vahelise suhtluse süsteemi - teeninduse vertikaali. Ametliku etiketi järgi ei ole töötajatel kombeks oma juhtidele individuaalseid kingitusi teha. Nad võivad teha kollektiivse kingituse uueks aastaks või mõneks eriliseks sündmuseks. Kui aga meeskonnal on kombeks teha kingitused kõigile meestele 23. veebruariks või 9. maiks ja naistele 8. märtsiks, siis ei saa tähelepanuta jätta ka liidreid - naist või meest. Juhataja sekretär võib osaleda üldises kingituses või, kui nad on pikka aega koos tegutsenud, kinkida enda nimel tagasihoidliku meene.

USA tähistab "sekretäri nädalat". Sel nädalal kingivad ülemused oma sekretäridele lilli. Kingitused juhile – ametnikule, kellest töötajad suuresti sõltuvad – ei tohiks olla liiga kallid, sest see võib panna ta ebamugavasse olukorda või panna mõtlema kingituse tõelistele motiividele.

Osakonna või organisatsiooni juht saab töötajale kingituse teha ainult seaduslikul ja ilmselgel alusel, et mitte tekitada meeskonnas kõmu ja kõmu. Kingituse põhjuseks võib olla suur saavutus töös, projekti edukas lõpetamine, ületunnitöö vms. Sellised isiklikud sündmused nagu lapse sünd, abiellumine, õppeasutuse lõpetamine, diplomi kaitsmine, lõputöö. Ja lõpuks aastapäev. Ja väga eriline juhtum on töötaja pensionile jäämine. Juhtkond määrab tavaliselt kindlaks, mis tüüpi kingitus ettevõtte või ettevõtte nimel tehakse. Traditsiooniliselt võivad need olla kallid kellad, kristall-, heli- ja videoseadmed. Samal ajal võetakse arvesse teeneid ja panust organisatsiooni õitsengusse. Kingitusse saab graveerida töötaja nime, tema ettevõttes töötamise algus- ja lõppkuupäeva - mälestuseks. Tavaliselt osalevad töötajad austamisprotseduuris aktiivselt. Nad esitlevad oma kingitusi, lilli ning räägivad huumori ja tänutundega selle inimese eluloo üksikutest episoodidest.

Suhtlemine alluvatega

Kuidas vältida vigu alluva mõjutamisel? Esimese sammuna tuleb uurida teiste juhtide kogemust, õigemini levinumaid vigu alluva mõjutamisel.

Levinud vead

Stereotüüpne reaktsioon

Olukorra mõistmise asemel kasutab juht sageli stereotüüpseid väiteid: "See on nagu sina", "Siin ei saa loota kellegi teise peale."

Kiire otsus kire mõjul

Ülemus on ühe oma töötaja eksimusest nii raevunud, et ei suuda enam teatud käitumisviise ratsionaalselt kaaluda. Proovige kriitilistes olukordades hoida selget pead.

Otsuse tegemine olukorda mõistmata

Teatud olukorrad tekitavad sageli ebameeldivaid assotsiatsioone (mälestusi). Sellistel juhtudel reageerivad inimesed, saamata aru, mis on mis. Kuid mida täpsemalt te olukorrast aru saate, seda paremini saate sellele reageerida.

Probleemi olulisuse väär hindamine

Kui oluliseks inimene konkreetset probleemi peab, võib sõltuda tema tujust, enesetundest ja ebameeldivatest assotsiatsioonidest, mida see probleem on juba tekitanud. Eriti rahulolematud on töötajad, kui juht hindab sama probleemi erinevatel aegadel erinevalt.

Ebapiisav veaanalüüs

Üks töötajatest täidab uut ülesannet. Ülemus ütleb talle: "Lõpuks võta end kokku!" Kuid samal ajal ei saanud ta tegelikult aru, miks see töötaja seda tööd aeglaselt tegi. Püüdke alati teada saada, mis toimub.

Erinevate eesmärkide ebapiisav arvestamine

Millised eesmärgid on juhi tegutsemisel määrava tähtsusega: ettevõtte eesmärgid, juhi isiklikud eesmärgid, meeskonna kui terviku eesmärgid? Määrake konkreetsete meetmete abil, millist eesmärki kavatsete saavutada. Seadke vajaduse korral prioriteedid.

Võetud meetmete tagajärgede ebapiisav arvessevõtmine

Otsuste tegemisel peab juht pidevalt küsima: "Millised ebasoovitavad tagajärjed võivad sellel käitumisel olla minu töötajatele?"

Juhi ja töötajate erinevate seisukohtade ebapiisav arvestamine

Teatavasti teeb inimene kõige meelsamini seda, mida ta otsustab ise teha. Seetõttu kaasake oma alluvad igal võimalusel otsustusprotsessi.

Ebareaalne enesehinnang

Enda edukuse subjektiivset hindamist mõjutab taju selektiivsus, s.t oma edukuse hindamisel toome eriti esile positiivsed aspektid ja retušeerime negatiivseid. Kipume hiljem oma otsuseid enda silmis põhjendama. Sellest lähtuvalt tunneb juht tavaliselt, et tema teod saavad kinnitust ning seetõttu avalduvad need veelgi suurema jõuga. Arutage aeg-ajalt kolleegidega, milliseid meetmeid juhina võtate.

Takistused ülemuse arusaamisele alluvast

Üks probleemidest, millega juhid silmitsi seisavad, on suutmatus ja teadmatus teise inimese tundmise viisidest. Üks lihtsamaid viise teise mõistmiseks on samastumine, enda teisega võrdlemine ehk soov asetada end tema asemele. Inimese uurimine muutub terviklikumaks, kui samastumist toetab kaastunne ja empaatia. Ja mitte ainult kaastunne, mis on suhteliselt tavaline, vaid ka rõõm, mida on palju vähem. Ei kohta sageli juhi valmisolekut aktiivselt sekkuda tööga mitteseotud olukordadesse, sooviga raskel hetkel alluvat aidata ja tema kordaminekute üle siiralt koos temaga rõõmustada. Huvi alluva asjade vastu ei ole tühi uudishimu, vaid psühholoogiline side, osalemine normaalsetes inimsuhetes.

Psühholoogiline seos

Nõuab, et juht oskaks "lugeda" alluva nägu.

Kogenud juht paneb intuitsiooni ja kujutlusvõime abil väikseimatest nüanssidest lähtuvalt kirja meeleolu, töösse suhtumise, alluva heaolu, kas tal on kalduvus selle tegevusega tegeleda või mitte jne. Kuid kahjuks , seda ei juhtu sageli.

Suutmata inimest õigesti hinnata ja tema käitumise motiive tuvastada, kasutab juht sageli omistamist - käitumismotiivide omistamist. See protsess on äärmiselt subjektiivne. Üsna levinud on juhud, kus „halvale“ töötajale omistatakse vaid negatiivsed käitumismotiivid ja iseloomuomadused, „heale“ töötajale aga ainult positiivsed. Sellist lähenemist alluvale psühholoogias nimetatakse "

Halo efekt

Ta võib juhti tõsiselt alt vedada. Uudsuse ja ülimuslikkuse mõjud on lähedased “halole”. Tuntud inimese tajumisel mängib olulist rolli värskeim teave tema kohta. Ja eelnev teave, sageli olulisem, jäetakse tähelepanuta. Võõra inimese tajumisel jätab suurema mulje tema kohta varem saadud info. Sellised stereotüübid tekitavad eelarvamusi, kui piiratud teabe või varasema kogemuse põhjal jääb inimesest ebaõige mulje, stereotüübid muutuvad takistuseks inimeste mõistmisel ja nendega normaalsete suhete loomisel.

Mõnel juhul on stereotüübid juhile kasulikud

Need hõlbustavad alluvate uurimist, liigitades käitumisvorme ja tõlgendades nende põhjuseid juba teadaolevate nähtuste ja faktide vaatenurgast. Need on vajalikud, et mitte uppuda lõputusse teabemerre. Siiski ei tasu unustada, et stereotüüpides sisalduvad stereotüüpsed omadused eiravad individuaalseid isiksuseomadusi, need ei lase meil näha inimest kogu tema täiuses ja mitmekesisuses.

Ülemuste eelarvamuste all ei kannata aga ainult alluvad. Juhid omakorda puutuvad sageli kokku töötajate kallutatud suhtumisega. Alluvatel on kõige sagedamini kallutatud suhtumine uude ülemusse, töökorralduse muudatustesse, töökoha vahetusse, madalasse hinnangusse oma tööle ja distsipliinile.

Kas karistus on tõhus?

Karistamine on kõige keerulisem viis inimese aktiveerimiseks, kuid mõned juhid usuvad, et see on parim ja lihtsaim vahend tööjõu mobiliseerimiseks. Karistust rakendatakse edaspidiste rikkumiste vältimiseks.

Karistuse kohaldamise aluseks on konfliktsituatsioon

Iga distsipliinirikkumine ei peaks aga alluvaid karistama. Sageli piisab, kui piirdute nõudmise, distsipliini rikkujatele adresseeritud naljaga või karmi pilguga. Karistuse määr on alati rangelt individuaalne, nagu ka inimeste vaimsed omadused ja süütegude põhjused on individuaalsed. Sageli näitavad juhid karistades ebaviisakust ja taktitundetust: lõputud etteheited, ähvardused ja vanade pahategude meeldetuletused, ranged nõudmised kõik puudused korraga parandada, halvasti varjatud antipaatia alluvate suhtes, kes julgevad oma arvamust avaldada. Kõik need puudused häirivad juhi kontakti oma alluvatega.

Respekt

Karistuse kohaldamisel on väga oluline näidata üles võimalikult suurt austust alluva vastu ja samas olla tema suhtes võimalikult nõudlik. See tähendab, et hooletute esinejate peale võib ja peakski vihane olema, võib olla nördinud ja nördinud nende ühe või teise teo peale, kuid kunagi ei tohi kurjust välja võtta ega inimesi solvata. Kui juht hakkab vihastama ja karjuma, peab ta olema valmis alluva vastuseks.

Karistuse kaal

Karistuse kaal sõltub alluva ja juhi suhetest. Isegi autoriteetse, lugupeetud ülemuse leebe noomitusesse suhtutakse valusalt. Ja vastupidi, madala võimuga juhi teenitud karistust tajutakse valivuse ja ebaõiglusena.

Ühe karistusviisi järjekindel kasutamine

See tuhmub jõudu, ootamatu, ebatavaline karistus toimib tavaliselt paremini kui kõige karmim, kuid tuttav. Arvestada tuleb sellega, et sama asja eest tuleb erinevaid töötajaid erinevalt karistada. Sel juhul tuleks arvestada nende üldise kultuuri, teadmiste ja individuaalsete omadustega.

Erinevalt autasudest kuulutatakse karistus sageli välja mitte kohe pärast süüteo toimepanemist, vaid mõne aja möödudes, et lubada kurjategijal rahuneda ja oma käitumise üle järele mõelda. Karistuse määramisel on vaja konkreetse teema kohta teha konkreetseid märkusi.

Kuid me ei tohiks kunagi unustada, et julgustamine on olulisem mõju kui karistus. Preemiate regulaarne kasutamine välistab vajaduse karistada.

Mängud, mida mängivad alluvad

Kõige sagedamini segavad psühholoogilised mängud inimestevaheliste heade suhete loomist, aeglustavad äritegevust ja vähendavad ühiste jõupingutuste tõhusust. Kuid inimesed mängivad neid, sest need aitavad säilitada teatud enesehinnangu taset ja mõnikord omandavad õiguse olla vastutustundetu.

Viimasel ajal on seda nähtust kirjanduses laialdaselt käsitletud. Üksikud meeskonnaliikmed kasutavad seda meetodit omamoodi enesekaitseks, lootes kindlustada meeskonnas privileege ja saada teatud hüvesid. Siin on näited kõige tavalisematest psühholoogilistest mängudest meeskonnas:

"Kaasani orb":

Selle meetodi mitmete võtete hulgast oma elu lihtsamaks muutmiseks tuleks esile tõsta järgmist: alluv väldib ülemust, mis võimaldab tal vajadusel väita, et ta hüljati ja teda ei juhendatud; provotseerib vanema ebaviisakusele ja ebaseaduslikele tegudele ning võtab seejärel solvunud positsiooni. Kurdab sageli oma vahetutele ülemustele; teatab flirtivalt, et määratud ülesannet ei saa täita. Samal ajal püüab inimene näida nõrk, võimetu tõsiseks tööks.

"Mind rebitakse tükkideks"

Selle mängu fännid püüavad saada võimalikult palju sotsiaalset koormust, mõtlemata sellele, kuidas nad hakkama saavad kasvavate haldusülesannete ja sotsiaaltööga. Ülekoormus tööga võimaldab neil ühelt poolt mitte tõsiselt täita oma kohustusi ja teiselt poolt keelduda rasketest ülesannetest, mida enamik kaaslasi täidab, viidates sellele, et nad on hõivatud.

"Püha lihtsus"

Selle mängu fännid demonstreerivad teistele oma naiivsust ja suutmatust alustatut lõpule viia. Sellise mängu eesmärk on tekitada teistes loomulik soov aidata ja lõpuks püütakse oma kohustusi teistele üle kanda. Paraku, mõistmata mängu mõtet, hakkab üks või teine juht alluvat siiralt toetama, tehes lõviosa tööst tema eest ära.

"Kõrvaldatud boss"

Töötaja keeldub kiireloomulise episoodilise ülesande lahendamiseks teatud ajaks loodud inimeste rühma juhtimast, viidates asjaolule, et tal pole õigust karistada ajutiselt talle alluvaid inimesi ja ilma selleta on väidetavalt võimatu juhtida. .

"Kloun"

Peaaegu igas õppe- või töörühmas on selle mängu fänne. Kloun püüab tõestada, et ta on ekstsentrik, mitte sellest maailmast, teadus või töö on tema jaoks rasked ja tal pole seda lihtsalt vaja. Ta naerab, lõbustab kõiki ega tee kellelegi halba. See annab talle enesekindlust ja ta lõpetab täielikult töötamise, saades rahulolu ja rõõmu oma kaaslaste taaselustamisest, kui ta ilmub.

"Oi kui hea ma olen"

Selleks, et tõsta oma autoriteeti ja äratada teistes lugupidamist, kasutatakse selle mängu erinevaid versioone. See võib olla juhuslikult visatud fraas oma õnnestumiste kohta, mainitakse kuulsate inimeste nimesid, kes väidetavalt on jutustajale lähedased. Ei ole harvad juhud kuulda kõrge autoriteediga taotlejalt, et ta on laialdaselt teadlik.

Reageerimine alluvate mängudele

Soovitatav on töötaja positsiooni eirates avastada oma tegevusvaldkond, kus ta on kolleegidest tugevam, ja näidata talle siirast lugupidamist tõeliste õnnestumiste vastu.

On psühholoogiline soovitus – selleks, et teisi mõjutada, tuleb rääkida sellest, mida nad tahavad. Eneseväljendus on inimloomuse domineeriv vajadus. Niisiis, rääkige "Kaasani orvuga" mõistvalt, veenge teda, et talle antud vastutusrikas ülesanne on tema jaoks teostatav. Andke "mängijale" kõrgeim võimalik soovitus ja ta täidab seda. Väljendage kindlustunnet, et ta saab ülesandega hakkama ja saavutab edu. Peaaegu iga inimene teeb jõupingutusi selle maine säilitamiseks, millega ta on austatud.

Kümme hea töötaja omadust

Minu käest küsitakse sageli, kuidas olla hea juht, kuid palju harvemini küsitakse veel ühte olulist küsimust, mis teeb töötajast hea töötaja? On kümme omadust, mis minu arvates on töötajates "parimad ja säravamad", mida tuleb arendada ja hoida. Kui teil on kõik need omadused, olete tõenäoliselt suurepärane töötaja.

1. Olge oma ettevõtte või grupi toodete või programmide vastu sügavalt uudishimulik. Peate saama tooteid või programme iseseisvalt kasutada. See ei kehti ainult arvutimaailma kohta. See omab kaalu ka teistes teadmistepõhistes valdkondades, kus tehnoloogia ja praktika arenevad nii kiiresti, et on hädavajalik hoida oma teadmisi ja oskusi ajakohasena. Kui teil seda pole, võite lootusetult maha jääda ja üsna kiiresti ebaefektiivseks muutuda.

2. Sul peab olema tõeline huvi kaasata kliente arutlema selle üle, kuidas nad tooteid (tarkvara) kasutavad – mis neile meeldib ja mis ei ole nii atraktiivne. Sa pead olema klientidega veidi misjonär, olles samal ajal realistlik selles osas, kus sinu ettevõtte tooted (programmid) on ebaefektiivsed, kuid võiksid olla paremad.

3. Kui olete oma kliendi vajadustest aru saanud, peaksite mõtlema, kuidas toode (tarkvara) saab aidata. Näiteks kui töötate tarkvaratööstuses, võite endalt küsida: "Kuidas saab see toode muuta töö huvitavamaks? Kuidas saate tootega tutvumise huvitavamaks muuta? Kuidas saate seda kodus huvitavamalt kasutada ?" "

Need kolm esimest punkti on omavahel seotud. Edu saavutab teie toodete, tehnoloogia ja klientide vajaduste mõistmine ja nendest hoolimine.

4. Töötajad peaksid keskenduma individuaalsetele pikaajalistele eesmärkidele, nagu oma oskuste arendamine ja inimeste, kellega nad koos töötavad, motiveerimine sama tegema. Seda tüüpi enesemotiveerimine nõuab distsipliini, kuid see võib olla väga rahuldust pakkuv. Hea stiimul on loomulikult ka rahaline ergutussüsteem. Kui tegelete müügiga, on palgatõusud ja boonused olulised vahendid tulemuslikkuse reguleerimiseks, kuid see on palju parem, kui töötajad tõusevad neist stiimulitest kõrgemale. Kui teie järgmise boonuse või palgatõusu hüppeline tõus on kõik, mis teid motiveerib, siis olete tõenäoliselt väljaspool rühmatööd ja oma rühma arendamist, mis loob pikas perspektiivis tõelist edu.

5. Teil peavad olema pikaajalise perspektiiviga eriteadmised ja -oskused. Näiteks suured ettevõtted valivad välja töötajad, kes suudavad eriteadmisi kiiresti omastada. Keegi ei tohiks homsete vajaduste rahuldamiseks loota teadmistele, mis neil täna on, seega on valmisolek õppida väga oluline omadus.

6. Peate olema piisavalt paindlik, et kasutada ära erinevaid võimalusi, mis võivad teie jaoks paljutõotavad olla. Microsoftis pakume inimestele oma karjääri jooksul palju erinevaid tegevusi. Kõiki, kes on huvitatud juhtimises osalemisest, julgustatakse töötama erinevate klientidega, isegi kui see tähendab organisatsioonis teise asukohta või mujale maailma kolimist.

Meie USA osakonnas on palju inimesi teistest riikidest ja meil on palju USA töötajaid, kes töötavad teistes riikides asuvates tütarettevõtetes. See aitab meil maailmaturge paremini mõista ja kuigi me teeme inimeste liigutamiseks päris head tööd, pole see ikkagi nii hea, kui ma tahaksin.

7. Hea töötaja soovib tunda äriökonoomikat. Miks ettevõte teeb seda, mida ta teeb? Millised on selle ärimudelid? Kuidas see raha teenib?

Olen alati üllatunud ettevõtte üle, kes ei koolita töötajaid oma valdkonna põhiteadmistes.

8. Peate keskenduma oma konkurentidele. Mulle meeldivad töötajad, kes mõtlevad turul toimuvale. Millega meie konkurendid tegelevad, kui huvitav see on? Mida saame neilt õppida? Kuidas saame nende vigu vältida?

9. Pead kasutama. Analüüsige probleeme, kuid ärge muutuge halvatuks analüütikuks. Mõistke igat tüüpi võimalike tehingute, sealhulgas ebapiisava teabega tehingute mõju.

Kasutage oma pead ka praktilistel eesmärkidel. Kasutage oma aega tõhusalt. Mõelge, mida head võiksite teistele rühmadele soovitada.

10. Ära jäta oma töös kahe silma vahele ilmseid omadusi, nagu ausus, eetilisus ja töökus. Need olulised omadused on seletamatud.

Miks alluvad käske ei täida?

Paljud juhid on mures alluvate ebarahuldava tulemusdistsipliini pärast, kui tööd ei tehta õigeaegselt või ei tehta korralikult. Juhid näevad distsiplineerimatute alluvate mõjutamise peamist vahendit kontrolli ja nõudlikkuse tugevdamises, süüdlaste karistamises. Praktika näitab aga, et need alluvate mõjutamise meetmed ei anna püsivaid positiivseid tulemusi.

Selleks, et juht leiaks parima vahendi enda ees seisva juhtimisprobleemi lahendamiseks, on vaja paremini mõista, mis lõpuks määrab nende alluvate juhtimisdistsipliini taseme ja millised mõjutusvahendid võivad selle taset tõsta.

Esinemisdistsipliini ebarahuldava taseme põhjuste hulgas

nimetatakse nii:

Esinejate madal kvalifikatsioonitase,

Juhtide madal kvalifikatsioonitase,

juhi ebarahuldav kvaliteet selle otsuse enda ettevalmistamisel, mille alusel ülesanne täitjale määratakse,

Ebaselge täitmist nõudvate ülesannete määramine tegijale,

Töötaja huvi puudumine ülesande lahendamise vastu,

Organisatsioonis kehtestatud traditsioonid ja reeglid mõjutavad negatiivselt töötajate suhtumist määratud töö tegemisesse,

juhtide ebarahuldav kontrollitase esinejate töö üle,

Tööde kvaliteetseks tegemiseks vajalike teostajate käsutuses olevate ressursside puudumine (aeg, informatsioon, seadmed, vajaliku kvalifikatsiooni ja arvuga inimressursid, finantsid jne)

Kõrge jõudluse tegurid

1. Töö teostamiseks kõige paremini sobivate esinejate valik (kogemus, teadmised, motivatsioon).

2. Vajalik on lahendatava probleemi põhjalik uurimine (kes vastutab töö lõpetamise eest, teostajad, ülesande selge määratlemine, tähtajad, vajalikud ressursid, millist abi tegijale osutada).

3. Juht peab saama täitjalt kinnituse selle kohta, kuidas ta ülesandest aru sai, kui valmis ta on seda ellu viima, milliseid raskusi näeb antud töö tegemisel.

4. Vajalik on tagada esinejale sobiv motivatsioonitase. On oluline, et positiivsed stiimulid kaaluksid mahult üles negatiivsed.

5. Tuleb selgelt näidata, kuidas kontrolli teostatakse, milliseid vorme vahetu juhi tagasiside antakse.

Kirjandus

Magura M. I. Kuidas tõsta alluvate sooritusdistsipliini taset? / Personali juhtimine. – nr 6, 1997

Stankin M.I. Algoritmid karistusega stimuleerimiseks./ Personalijuhtimine. - N 8, 1996