Ettevõtte korporatiivne kultuur peab sisaldama korralikku korraldust ja ettevõtte eesmärkide tõhusat saavutamist. See on vajalik arengusuuna määramiseks ja ettevõtte strateegilise plaani elluviimise tagamiseks lähitulevikus.

Sa õpid:

• Millised meetodid on olemas organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
• Milline strateegia teie eesmärkide saavutamiseks on kõige tõhusam.
• Kuidas saavutada oma eesmärke ettevõtte kõrge ettevõttekultuuri abil.
• Kuidas visualiseerimine aitab saavutada ettevõtte eesmärke.
• Kuidas saavutada oma eesmärke kasutades kaizeni praktikat.

Eesmärgid peavad olema selgelt määratletud nii organisatsiooni iga taseme, iga osakonna ja osakonna kui ka iga üksiku töötaja jaoks. Ja mitte ainult praegused, vaid ka pikaajalised. Alles siis on töötajad teadlikud sellest, mida nad teevad ja millise tulemuse nad peaksid saama, ning oskavad anda oma tegevusele eesmärgile lähenemise osas täpsema hinnangu.

Kuidas mõista, et eesmärk on saavutatud?

Tuleb saavutada kindel tulemus. Selle poole peame püüdlema. Kui inimene saavutab eesmärgi, on vaja püstitada uus ülesanne ja täpsustada, milline on oodatav tulemus. Seda lähenemisviisi on siiski soovitatav kasutada mitte ühe või mitme töötaja, vaid kogu organisatsiooni personali puhul.

Strateegilise planeerimise protsessi tsükkel (infograafik)

Peate alustama ettevõtte eesmärgist, mis on sõnastatud kvaliteedipoliitika. Osakondadele ülesannete määramisel peate sellele keskenduma. Ja nende põhjal kujunevad iga sektori eesmärgid, mille saavutamine on konkreetsete tegude abil võimalik. Järgmise etapi puhul on protsess sarnane: madalama taseme ülesanded kujundatakse kõrgema taseme eesmärke arvestades. Madalaim tase on individuaalne töötaja, kelle jaoks määratakse eesmärgid, eesmärgid ja tegevused sel viisil. Iga töötaja individuaalsete eesmärkide sõnastamine ei ole vajalik, meeskonna eesmärgid saab määratleda.

Eesmärkide seadmine nõuab mitme teguri arvessevõtmist:

• eesmärgid peaksid olema optimaalsed, neid pole vaja üle- ega alahinnata;
• Eesmärke peab olema võimalik objektiivselt mõõta ja saada konkreetseid arvväärtusi;
• eesmärkide saavutamise ajakava on vaja selgelt määratleda;
• Peab olema vajadus eesmärkide saavutamiseks, need peavad olema kasulikud.

Eesmärkide seadmisse tuleb kaasata ka töötajad. Kuid nende saavutamise viiside valik on töötaja enda eesõigus. Juhtide kohustus on luua eesmärgi saavutamiseks vajalikud tingimused (aeg, personal, vahendid). Tööprotsessi käigus võib vaja minna ka juhtkonna abi (nõu). Lisaks peab see jälgima ülesannete õigeaegset täitmist ja vajadusel eesmärke korrigeerima. Teiseks juhtide kohustuseks on võrrelda erinevate osakondade eesmärke ning vältida nendevahelist konkurentsi ja vastuolusid.

Juhi ülesanne on jälgida ülesannete täitmist ja tööprotsessi, vajadusel sellesse sekkudes. Õige juhtimise korral on see suurepärane viis personali motiveerimiseks, sest edu saab mõõta ja saavutustulemused on nähtavad. Suhtlemine organisatsiooni sees paraneb – nii isiklike õnnestumiste kui ka kogu üksuse tulemuste osas. Üksikute eesmärkide ja eesmärkide kooskõlastamine organisatsiooni üldiste eesmärkidega muutub reaalseks. Ja kui töötaja näeb, et ta osaleb ühise eesmärgi saavutamises, siis ta ei kinnistu oma huvides. Lisaks mõistab ta paremini teiste tööd.

Näide

2009. aastal võttis ühe organisatsiooni juhtkond kasutusele meetmed planeeritud käibenäitajate saavutamiseks. Eesmärk oli müüa 5 kuuga kaupa 7 miljoni dollari väärtuses. Tegevjuht töötas välja plaani, mille kohaselt oli 20 töötaja järgmise 2 kuu ülesandeks helistada potentsiaalsetele klientidele ja suhelda nendega, kes on juba ettevõttest kaupa ostnud.

Töötajad pidid välja selgitama, kas kliendid kavatsevad oma arvutiparki uuendada või laiendada ning tarkvara osta. Kõne näitas, et kliendid ei ole koostöö vastu. Tehingute hinnanguline väärtus oli üle 22 miljoni dollari.

Potentsiaalsetele ostjatele helistajad kirjutasid kindlasti oma vajadused kirja, kui kliendid ettevõtte toodete vastu vähemalt veidigi huvi tundsid. See teave saadeti osakonnale, mis suhtleb klientidega. Telefonimüügiosakonna töötajad püüdsid iga hinna eest eesseisvaid ülesandeid täita ja see neil ka õnnestus. Kuid nagu hiljem selgus, ulatus müük vaid 2,5 miljoni dollarini.

Mis põhjustas ebaõnnestumise? Organisatsiooni eesmärkide saavutamise analüüs näitas, et plaani täitmiseks kustutasid töötajad vanu kirjeid ja lõid uusi, hinnates samas müügi tõenäosust liiga optimistlikult. Näiteks pärast Jekaterinburgi kliendile helistamist said töötajad teada, et ta soovib 3 kuu jooksul osta tooteid 20 miljoni dollari väärtuses ja 2–3 aasta jooksul 600 miljoni dollari eest.

Ja süsteem näitas, et selle kliendiga 3 kuu jooksul tehtud tehingute summa on 600 miljonit dollarit. See tähendab, et põhieesmärk (müük) asendati teisese eesmärgiga (süsteemi täitmine andmetega eeldatava tehingute arvu kohta tulevikus).

Kuidas saavutada eesmärke "Ivanushka lolli strateegia" abil

Muutuv majandusolukord, uued tehnoloogiad ja konkurendid seavad väljakutseid tippjuhtidele ja ettevõtete töötajatele. Varasemad kogemused ja praktikas juba katsetatud lahendused ei anna soovitud efekti. Uute võimaluste otsimine on seotud riskiga, mistõttu tekib ummikseisu tunne.

Eilsetest tegudest loobumiseks ja probleemi lahendamiseks kasutage "Fool Ivanushka strateegiat". Uurige, kuidas see tehnoloogia töötab, elektroonilise ajakirja "Commercial Director" artiklist.

Praktik räägib

Eesmärkide saavutamiseks järgige valemit "eesmärk - missioon - poliitika"

Eric Blondeau,

Venemaa hüpermarketite keti Mosmart peadirektor, Moskva

Organisatsiooni strateegia aluseks on ettevõtte ressursid. Selle ehitamisel soovitan järgida valemit "eesmärk - missioon - poliitika".

Organisatsiooni eesmärk peab olema täpsustatud. Iga töötaja peaks seda teadma. Meie eesmärk on suurendada ettevõtte kapitalisatsiooni. Eesmärk põhineb missioonil ja see põhineb ettevõtte neljal postulaadil:

1. Mitmeformaadilise jaeketi Mosmart kliendid saavad kõrgeima kvaliteediga teenust, mis vastab kõige nõudlikumatele nõuetele.
2. Ettevõtte eesmärk on rahuldada kõik klientide vajadused.
3. Meie organisatsioon kasutab tarbijatega töötamiseks uuenduslikke viise ja täiustab neid pidevalt.
4. Meil on töötajatele suurepärased tingimused, mis võimaldavad neil professionaalselt kasvada ja areneda.

Missioon on omamoodi vundament. Juhtimisprioriteedid põhinevad ettevõtte poliitikal. Selle fookuses on inimesed, vara, rahandus ja tooted. Iga töötaja, keda ettevõte on koolitanud, on selle poliitikaga kursis. Juhtimine on täielikult selle poolt määratud. See näitab isegi organisatsiooni töötajate võimet saavutada seatud eesmärke, ettevõtte arhitektuuri jne.

Meetodid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Eesmärgi saavutamise meetodit (kuidas seda saavutada) käsitletakse üldises mõttes, nimelt seda, milliseid tegevusi organisatsioon läbi viib. Et vältida segadust ja arusaamatusi ülesannete täitmise protsessis, peaksid juhid eesmärkide saavutamiseks välja töötama täiendavad plaanid ja konkreetsed juhised. Strateegia kõigi punktide elluviimise protsess tuleb sujuvamaks muuta.

Ametlikul planeerimisel on järgmised põhikomponendid: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika. Pikaajaliste plaanide elluviimiseks peate looma lühiajalised, mis on nendega kooskõlas. Lühiajaline strateegia on taktika. Iseloomustame taktikalisi plaane:

• Taktika väljatöötamine toimub strateegia väljatöötamisel.
• Kõrgem juhtkond osaleb tavaliselt strateegia väljatöötamises ja taktika kujundamise eest vastutavad keskastmejuhid.
• Taktika on lühiajaline tegevusplaan, mitte strateegia, mis on pikaajaline.
• Strateegiliste tulemuste täielik avastamine ei pruugi olla võimalik mitme aasta pärast, samas kui taktika rakendamise tulemusi saab tuvastada üsna kiiresti. Neid on lihtne konkreetsete tegevustega seostada.

poliitika. Kui strateegia ja taktika on välja töötatud, peavad juhid kehtestama täiendavad juhised tagamaks, et töötajad ei eksiks ega tõlgendaks ettevõtte plaane valesti. See tähendab, et tuleb välja töötada poliitika.

Poliitika on tegevuse ja otsuste tegemise üldine juhend. Selle ülesanne on hõlbustada eesmärkide saavutamist.

Tavaliselt kujundavad poliitikat tippjuhid. Seda arendatakse pikka aega. See suunab tegevuse eesmärgi saavutamisele või ülesande täitmisele. See selgitab, milliseid meetodeid tuleks kasutada seatud eesmärkide saavutamiseks. Poliitika aitab säilitada eesmärkide järjepidevust ja vältida lühinägelike otsuste tegemist.

Protseduurid. Tegevuse juhtimiseks on vaja rohkem kui poliitikat. Samuti on juhtide jaoks protseduuride väljatöötamine kohustuslik. Saadud kogemuste kasutamine tulevaste otsuste tegemiseks võib organisatsioonile väga kasulik olla. Mineviku meeldetuletused aitavad vältida valesid tegusid. Olukorra sagedase kordumise korral püüavad juhid lahenduse väljatöötamisel reeglina kasutada tõestatud tegevusmeetodit, pidades seda õigeks.

Protseduur on konkreetses olukorras vajalike toimingute kirjeldus.

Reeglid. Kui plaani saab edukalt ellu viia ainult siis, kui ülesanne on täpselt täidetud, võib juhtkond otsustada, et valikuvabadust ei tohiks olla. Seda saab täielikult välistada isegi siis, kui on võimalik töötaja käitumine, mis võib põhjustada soovimatuid tagajärgi. Juhtkond võib välja töötada reeglid, et piirata personali tegevust, et tagada konkreetsete ülesannete teatud täitmine.

Reegel näeb ette teatud toimimisviisi konkreetses üksikus olukorras.

Reeglite ja protseduuride erinevus seisneb selles, et need reguleerivad konkreetse ja piiratud probleemi lahendamist, protseduurid aga juhised tegutsemiseks olukordades, kus mitu järjestikust toimingut on omavahel seotud.

• Kuidas juhtida meeskonda: tegevuskava koostamine

Tõhus strateegia organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Strateegia on reeglite ja võtete kogum, mis võimaldab saavutada organisatsiooni peamise pikaajalise arengu eesmärgi.

Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel peate järgima järgmisi nõudeid:

• strateegia valik võib põhineda intuitsioonil ja juhtimiskogemusel, kuid kui teostatav ja kvaliteetne see on, sõltub peamiselt selle väljatöötamise metoodikast, olukorra analüüsist ja muutumise suundumustest, võttes arvesse peamisi strateegiategureid. edukas areng;
• Kui sa ei lähtu oma arengustrateegias konkreetsest, arusaadavast ja realistlikust eesmärgist, ei saavuta sa edu; sellest eesmärgist peaks saama juhtimiseesmärk, organisatsiooni potentsiaali peegeldus;
• Strateegia elluviimisega tegelevad inimesed, seega pidage selle väljatöötamisel meeles vajadust arvestada inimteguriga. Ükskõik kui ideaalne strateegia ka poleks, saab seda ellu viia vaid siis, kui personal on selle elluviimisest huvitatud;
• Strateegia ei ole ainult mingi tegevuse tõenäoliste tulemuste kogum ja jada, vaid ka võime jagada selle etappe ajas. Strateegia väljatöötamine nõuab õiget ajastust ja selle elluviimine tõhusat ajakasutust.

Organisatsiooni strateegia on programm, mis võimaldab tulevikku suunatud juhtimist. Sellega seoses peavad juhtimistehnoloogiad, personali väljaõppe tase ja sotsiaalpsühholoogiline olukord ettevõttes vastama strateegia sisule.

Ettevõttel võib olla rohkem kui üks strateegia. Vaatleme kõige olulisemat – majanduslikku. See annab vastused küsimustele “Mida ja kui palju toota?”, “Milliseid meetodeid ja vahendeid tootmiseks kasutada?”, “Kellele ja millal toota?”

Need probleemid ilmnevad siis, kui majandusstrateegias on selgelt reguleeritud:

• kuidas uurida konkurentsieelise tingimusi;
• kuidas uurida potentsiaalsete kaupade ja teenuste turge ning valida tegevusvaldkondi, mis võimaldavad ettevõttel olla muutuvates turutingimustes paindlik, st orienteeruda ümber töötama kõige soodsamas majandus-, õigus- ja sotsiaalses tsoonis;
• kuidas moodustada organisatsiooni sortimendiportfelli nii, et see oleks asjakohane ja rahuldaks potentsiaalsete klientide (nii kodumaiste kui ka välismaiste) individuaalseid ja tootmisvajadusi, ning tagab ka selle alusel, et ettevõte saab regulaarselt majanduslikku kasumit ehk sellist, mis seda teenib. võimalik rakendada laiendatud paljundusprogrammi ;
• kuidas jaotada organisatsiooni oma- ja lisavahendeid (väljastpoolt toodud) erinevate tegevusalade vahel nii, et nende kasutamise tootlikkus (kasumlikkus) oleks kõrgeim;
• kuidas suhelda faktoriturgude, väärtpaberi- ja valuutaturgudega, et toetada ettevõtte strateegilist potentsiaali majanduslikus mõttes tasemel, mis tagab konkurentsieelise kogu selle elutsükli jooksul;
• milline peaks olema hinnapoliitika, et see suudaks tagada organisatsiooni jätkusuutlikkuse ka edaspidi nii traditsioonilistes turusegmentides tegevuste läbiviimisel kui ka uute arendamisel;
• kuidas varakult avastada eeldusi kriisinähtuste tekkeks nii riigi majanduses ja selle tööstusharudes kui ka organisatsiooni sees; kuidas vältida ettevõtte maksejõuetust, selle kokkuvarisemist.

Kehtestades reeglid ja tehnikad, mis võimaldavad neid tegevusvaldkondi tõhusalt rakendada, peaks ettevõtte majandusstrateegia alates hetkest, mil tema tootmisprofiil hakkab kujunema ja kogu sellele järgneval tegutsemisajal olema eesmärgiks konkurentsieelise säilitamine. , pankroti ärahoidmine ja hea kasumi tagamine pidevalt muutuvates tingimustes.

Eelpool käsitletud majandusstrateegia aspektide analüüs võimaldab mõista, et tõhusaid strateegilisi otsuseid on võimalik välja töötada ainult suurte erineva iseloomuga teabemahtude töötlemise teel, mis tuleb kõigepealt koguda. Need on organisatsiooni peamised tegevusvaldkonnad strateegia väljatöötamisel:

• läbirääkimiste pidamine erinevate strateegiliste mõjugruppidega, potentsiaalsete tooraine tarnijate, ostjate, klientidega jne;
• strateegiliste otsuste otsene väljatöötamine.

Majandusstrateegia komponendid: tootestrateegia; hinnastrateegia; suhtlemine ressursside, raha, väärtpaberite turgudega, tehingu- ja tootmiskulude vähendamine; välismajandus- ja investeerimistegevus; personali stiimulid; pankroti ärahoidmine.

Kõiki neid majandusstrateegia komponente ühendab asjaolu, et need moodustavad motiivid, mis soodustavad ühe või teise strateegilise otsuse vastuvõtmist ja tagavad organisatsiooni eesmärkide saavutamise tõhususe.

5 kuldreeglit oma organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Organisatsiooni pikaajalise eesmärgi saavutamist võib võrrelda maratoni läbimisega. See on test selle kohta, kui vastupidav, distsiplineeritud ja võimeline keskenduma peamisele. Nende reeglite järgimine aitab teil väärikalt finišisse jõuda:

Reegel 1. Eesmärk peab olema üks

Ettevõttel peaks olema üks pikaajaline eesmärk. Vastasel juhul on eesmärkide vaheline konflikt vältimatu, mis on täis jõupingutuste ja tähelepanu hajumist mitmes suunas.

Laadige materjal alla:

Praktik räägib

Ärge püüdke saavutada kahte pikaajalist eesmärki korraga

Mihhail Nikolajev,

Kunagi tegime vea, kui hakkasime korraga tegelema kahe pikaajalise eesmärgiga: tõusta Venemaa veinitootjate üheks liidriks ja saavutada isemajandamine. Lühikese aja möödudes sai selgeks, et need eesmärgid on üksteisega vastuolus. Esmaklassilise veini tootmisega on võimatu teenida tohutut kasumit. Enamasti teenivad oma varandust need, kes teevad suures koguses veini imporditud veinimaterjalidest. Iseseisvalt oma toodanguks viinamarjade kasvatamine (mida me ka teeme) nõuab palju raha, vaeva ja aega. Olles sellest aru saanud ja kõik hästi läbi mõelnud, mitmekesistasime oma äri ja hakkasime tootma kõrge marginaaliga jooke – konjakit ja šampanjat. Kuigi peamiseks eesmärgiks jääb kvaliteetse vene veini tootmine.

Reegel 2. Eesmärk peaks olema võimalikult konkreetne

On vaja, et eesmärgi realiseerimise astet oleks võimalik mõõta. Näiteks ülesanne "tootmise laiendamine" on ebamäärane, see vajab täpsustamist: "Kahekordistada tootmisvõimsust 3 aastaga uue tsehhi käivitamisega." Lisaks on oluline väline hinnang – sõltumatute turuekspertide ja reitinguagentuuride arvamus. Seetõttu on võimalik ülesande "saavutada kõrgema kvaliteediga tooteid" teistsugune sõnastus: "saada ekspertidelt kõrgeid hindeid".

Klientide tagasiside, soovid ja soovitused ning eksperthinnangud aitavad püstitatud eesmärki saavutada ilma eksimata ja lühiajalise kasumiga seotud olemata. Alati on soov välja anda lihtsam toode, sest see ei mõjuta müügiturgu. Ja tagasiside tekitab soovi investeerida toote täiustamisse.

Reegel 3. On vaja jaotada tee eesmärgini kontrollitud etappideks

Töötage välja samm-sammult taktikaline plaan, mille rakendamisel peate:

• vähendada tootmiskulusid, vabanedes varadest, mis ei ole stabiilse sissetuleku allikas ja millel puudub müügipotentsiaal;
• muuta organisatsiooni tooteportfelli, mis võimaldab tal end konkreetsemalt positsioneerida. Soovitav on jagada oma tootesari segmentideks (lisatasu, ökonoomne);
• suurendada ettevõtte marginaalset komponenti.

See plaan tuleks ellu viia 3 aasta jooksul. Esimesest aastast piisab kulude vähendamiseks, teisest liini taaskäivitamiseks. Kolmandal aastal peame jõudma isemajandamiseni.

Reegel 4. Sa ei saa alla anda, isegi kui asjaolud on tugevamad

Isegi pädeva planeerimise ja ülesannete täitmise tähtaegade täpse määramise korral on võimalus, et ilmnevad objektiivsed asjaolud, mis nõuavad ajutist tegevuste peatamist või plaani korrigeerimist. Algse tellimuse juurde naasmine on aga kohustuslik. Mida varem see juhtub, seda parem. Valitud teelt kõrvale kalduda ja uusi ülesandeid täitmata jätta varasemaid ülesandeid täitmata.

Reegel 5. Plaane tuleb korrigeerida

Teel oma eesmärgi poole puutute suure tõenäosusega kokku ettenägematute raskustega. Olge valmis muutma plaane vastavalt uutele oludele.

Praktik räägib

Plaanid ei vasta alati tegelikkusele

Mihhail Nikolajev,

firma "Nikolaev and Sons" tegevdirektor ja kaasomanik, lk. Moldavanskoe (Krimmi piirkond, Krasnodari piirkond)

Meie plaanis ei olnud kaubamärke hinna järgi eristada, kuid pärast aastast töötamist ja andmeid analüüsides nägime, et esmaklassiliste veinide müük läheb sama hästi kui odavate veinijookide müük. Kui tõstsime väikeste partiidena toodetud ja kallite esmaklassiliste veinide hinda, kogesime ostjate mõistmatust: nad uskusid, et kodumaine jook ei saa olla kallis. Sellegipoolest on marginaal kasvanud - selle tulemusena on projekti investeeringutasuvus suurenenud. Majandussegmendi puhul pidime edasimüüjatega välja töötama kompromisslahenduse, mis võimaldas kohandada müügihinda riiulil oleva odavusega.

Selle kaubamärgi tagasimaksmine sai võimalikuks tänu suurenenud müügile. Selle tulemusel sai premium-sarjast ettevõtte nägu ning soodsate jookide müük võimaldas kiirendada liikumist isemajandamise suunas ja koguda vahendeid premium-brändi arendamiseks.

Kuidas saavad töötajad aidata organisatsioonil eesmärki saavutada

Näiteks seadsite eesmärgi. Järgmine etapp on personali kaasamine selle elluviimisse ja nende võimekuse hindamine lõpuni. Kõige parem on teha eesmärgi esitlus ja seejärel ajurünnak. Ärge kaotage rahu, kui teid kritiseeritakse. Kuulake iga töötaja arvamust. Oskus oma töötajate abiga eesmärke saavutada näitab suurepäraseid juhtimisoskusi.

Ühes organisatsioonis vähenes müük aastatel 2003-2004. Osa töötajaid koondati, teised aga sattusid ebakindlasse olukorda. Neil oli vaja välja töötada uus turg. Töötajasse on jäänud umbes 20 inimest. Korraldasime koosoleku, andsime ülevaate ettevõtte hetkeolukorrast ja tõime välja peamise eesmärgi.

Iga töötaja peaks pakkuma välja oma viisi eesmärkide saavutamiseks ja esitluses rääkima, kuidas ta probleemi lahendaks.

Nädal hiljem valmis 20 projekti, mis kirjeldasid teatud töövaldkonna spetsiifikat. Üldkoosolekul selgitati välja kõige suurema väärtusega ettepanekud. Nende põhjal töötasime välja koondplaani, mille järel määrasime igale töötajale individuaalsed eesmärgid. Suur tähtsus oli asjaolul, et nad olid need praktiliselt enda jaoks paika pannud ja olid seetõttu valmis nende rakendamist alustama.

Uus strateegia avaldas müügile tugevat mõju: esimese 3 kuuga vähenesid ettevõtte tulud oluliselt. Töötajad said aga toimuvast aru ja jätkasid kõvasti tööd. Juhtkond, hinnates asjaolusid, millesse töötajad sattusid, eraldas raha nende rahaliseks stiimuliks. Aasta lõpuks kasvas organisatsiooni käive 35%.

Praktik räägib

Seadke oma tulemuste põhjal eesmärgid

Vladimir Mošenkov,

Moskva Audi keskuse Taganka peadirektor

Nii endale kui ka töötajatele eesmärke seades tuleb aluseks võtta juba saavutatud tulemused. Näiteks müügitulu ulatus eelmisel aastal teatud summani. See tähendab, et sel aastal peaksite saavutama veidi kõrgemaid tulemusi, kuid mitte mingil juhul vähem. Peate seadma eesmärgid, võttes arvesse olemasolevaid ressursse.

Kui organisatsiooni laen on 100% tema omakapitalist, siis tuleks seda planeerimisel arvestada. Arvestada saab ainult enda ambitsioonidega.

Eesmärk peab olema kvantifitseeritav. Peate teenindama nii palju kliente, müüma nii palju kaubaühikuid. Määrake oma eesmärgid konkreetseks. Näiteks on eesmärk müüa aasta lõpuks 2000 autot. Peate pidevalt oma müüki jälgima, et näha, kas jõuate oma eesmärgile lähemale. Kui see on ebamääraselt sõnastatud, on rakendamine võimatu. Pärast põhieesmärgi seadmist peaksite selle jaotama väiksemateks.

Kui ettevõte areneb järk-järgult, näitab see tema kompetentset juhtimist. Selgitame sama näitega. Teie eesmärk on müüa 2000 autot aastas. Kokku müüdi pealinnas 10 000 autot. See tähendab, et hõivate 20% turu mahust. Arvesse tuleks võtta kahte nüanssi.

Esiteks- peate müüma 2000 autot, isegi kui müüakse ainult 2500.

Teiseks nüanss - olukorra kohustuslik analüüs pärast eesmärgi saavutamist. Näiteks müüsite 2000 autot, aga Moskvas müüdi kokku 12 000. See tähendab, et konkurendid müüsid 10 000, mis viitab vajadusele teie strateegiat täpsustada. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks tuleb latti pidevalt kõrgemale tõsta.

Lisaks on teie püstitatud eesmärkide saavutamine võimalik ainult siis, kui organisatsiooni töötajad on selleks motiveeritud ja ettevõtte prioriteedid ühtivad nende omadega. Seda on võimalik saavutada ettevõttekultuuri arendamise, tasustamissüsteemi nõuetekohase väljatöötamise, usaldusliku õhkkonna loomise ning töötajate ja juhtkonna isikliku suhtluse võimaluse pakkumisega.

On väga oluline, et juht hindaks õigesti töötaja potentsiaali ja määraks kindlaks tema prioriteedid. Töötajad peaksid nägema oma ülemust eeskujuna.

Kuidas visualiseerimine aitab saavutada organisatsiooni eesmärke

Visualiseerimise kui personalitööriista väljavaated organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on mitmekesised ja mastaapsed.

Töötajate tõhusaks juhtimiseks peate neid mõjutama erinevate meetodite abil sihipäraselt ja doseeritud viisil:

• stimuleerida neid (teatud vajaduste ja nõuete täitmise alusel);
• teavitama (andma vajalikku teavet tööprotsessi iseseisvaks planeerimiseks ja korraldamiseks, samuti arendamiseks);
• veenma (miks mõjutada töötaja isiklikke väärtusi);
• sundima (kasutage haldusmeetmeid, et sundida oma kohustusi täitma).

Enamikku neist tehnikatest on lihtsam tajuda, kui neid visuaalselt esitada.

Visualiseerimine üldises tähenduses on tehnikate ja meetodite kogum, mis võimaldab muuta arvinformatsiooni (staatilised ja dünaamilised protsessid) mugavaks tajutavaks visuaalseks spektriks.

Visualiseerimine võimaldab selgelt ja lihtsalt demonstreerida peaaegu iga protsessi, alates iga töötaja isiklikest tulemustest kuni üldiste saavutuste ja pikaajaliste strateegiliste plaanideni.

Visualiseerimistööriistade suur tähtsus on tingitud mitmest põhjusest.

1. Visualiseerimistööriistad võimaldavad selgelt esitleda strateegiat ja graafiliselt kirjeldada personali jaoks ettevõtte äriprotsesse.
2. Organisatsiooni kuvandi kujundamisel mängivad olulist rolli visuaalsed objektid - videod arenguloost, saavutustest, grandioossetest plaanidest, sümbolist ja logost.
3. Üks parimaid tööriistu on infograafika, mille abil on võimalik lihtsalt ja visuaalselt esitada tegevuste tulemusi teatud aja jooksul.
4. Iga töötaja individuaalne ajakava koos tema edukate projektide (tehingud, müük, ametialased saavutused) näitajatega on hea viis personali motiveerimiseks.
5. Videomaterjalide, infograafikute kasutamine ja veebiseminaride kuulamine erialase koolituse käigus on tõhus viis oma oskuste taseme tõstmiseks ning uute teadmiste ja oskuste omandamiseks.
6. Selleks, et luua meeskonnas optimaalne mikrokliima ja anda töötajatele kaasatustunne ühise eesmärgi nimel, moodustavad ja edastavad paljud turuliidri ettevõtted korporatiivseid ja kollektiivseid väärtusi.
7. Üks viis töötajate motiveerimiseks on mängulisus. See hõlmab nende kaasamist ettevõtte mängu või võistlusse.

See pole veel kõik visualiseerimisvõimalused. Võttes arvesse asjaolu, et nüüd kasutavad kõik mobiilseadmeid ja neil on pidev juurdepääs Internetile, on programmeerijad välja töötanud palju tööriistu, mis tagavad pideva suhtluse organisatsiooni iga töötajaga.

Siin on näited vaid mõnest tarkvarast, mis pakub abi meeskonna juhtimisel ning suudab töötajaid motiveerida ja teavitada, tagades nende pideva suhtluse:

1. Organisatsiooni visualiseerimine Nakisa poolt- programm, mis visualiseerib organisatsiooni struktuuri. Selles saate vaadata andmeid kõigi töötajate kohta, analüütilisi näitajaid (personalispetsialistidele ja juhtidele). Tarkvarasse on integreeritud sotsiaalne võrgustik.
2. Andmekvaliteedi konsool- see programm võimaldab leida vigu ning analüüsida personali- ja organisatsiooniandmeid. Selle kasutamine tagab erinevate vigade õigeaegse avastamise. Nende graafiline ekraan on saadaval.
3. Järgnevuse plaanimine on tööriist, mis võimaldab teil talente juhtida. Tema abiga on soovitatav personali valida põhinäitajate alusel, samuti luua järglaste kogum.

Kaizen kui tõhus meetod organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Raske eesmärgi saavutamiseks on lihtne meetod: liikumine selle poole peaks olema aeglane, kuid kindel. Selle meetodi nimi on "kaizen".

1. Esitage väikseid küsimusi. Sageli on juhtkonna poolt alluvatele esitatavad küsimused liiga keerulised: "Millised igapäevased tegevused aitavad ettevõttel turul liidripositsiooni võtta?" Sellised küsimused ajavad töötajad närvi. Parem on küsida teisiti: "Milliseid tegevusi saate tootmisprotsessi või toote täiustamiseks välja pakkuda?" Näiteks märkas American Airlinesi stjuardess, et enamik reisijaid jättis oma salatitesse oliivid söömata, millest ta teatas juhtkonnale. Saanud teada, et lennufirmale pakutavate toitude hinnad sõltuvad neis sisalduvate koostisosade arvust (keeruliste mitmekomponentsete roogade puhul on need kõrgemad), otsustas juhtkond tellida salati ilma oliivideta. See säästis 400 000 dollarit.
2. Astuge väikeste sammudega. Tegevused, mis ei muuda tavapärast tööprotsessi kulgu, ei tekita töötajatele ärevust. Meditsiinikeskus kaotas kliente: nad pidid oma järjekorda liiga kaua ootama ja läksid üle konkurentide juurde. Probleemi lahendamiseks ei olnud võimalik palgata lisatööjõudu ega piirata vastuvõttude kestust. Kuid juhtkond leidis väljapääsu: õde vabandas isiklikult iga patsiendi ees, kes oli sunnitud kaua ootama, ja arst tänas teda lahkudes siiralt kliiniku valimise eest. Võetud meetmed vähendasid patsientide väljavoolu mitme kuu jooksul 60%.
3. Lahendage väikesed probleemid.Üks Toyota juht muutis kokkupaneku põhireeglit: varem tegi konveieri liikumise ajal töötaja vaid ühe toimingu ja väljundtoote kvaliteedikontroll oli inspektori ülesanne. Pärast muudatusi kinnitati kogu liini ulatuses nöörid, mille abil sai töötaja vea tuvastamisel igal ajal konveieri peatada. See võimaldas meil oluliselt parandada toote kvaliteeti. Väikeste probleemide õigeaegne tuvastamine ja parandamine peaks olema prioriteet. See aitab vältida nende arenemist süsteemiveaks.
4. Andke välja väikesed preemiad. Ameerika ettevõte Southwest Airlines premeerib töötajaid suurepäraste töötulemuste eest, jagades toidukuponge (5 dollarit). See praktika näitab, et sellised stiimulid pole vähem tõhusad kui kallid kingitused ja suured boonused. Seda on lihtne seletada: suured hüved põhjustavad suuremat vastutustunnet ja loominguline impulss võib tuhmuda. Väikeste kingituste saamisega inspireeritakse inimesi veelgi produktiivsemalt töötama.

• Tõhus tootmine ja kaizen: rakendus ja tulemused

Praktik räägib

Miks on vaja konkurente aidata

Michael Roach,

Tiibeti tehnikate rakendamise ekspert, New York

Tehnikatest, mida mulle meeldib kasutada, tasub eesmärgi saavutamiseks esile tõsta “4 sammu” tehnikat. Nende tiibetikeelsed nimed on Shi, Samba, Sherpa ja Tartuk.

Samm 1. Otsustage oma soovide üle. Mõte peab olema selge. Näiteks olete ettevõtte juht või teie soov on suurendada kasumit 30%.

2. samm. Leidke keegi, kellel on sama soov, ja aidake teda. See tähendab, et peate leidma ettevõtte omaniku või juhi, kellel saate aidata kasvada. See on raske, sest me näeme teisi tavaliselt konkurentidena ega taha raisata aega ja raha nende abistamisele (mõelge, et Coca-Cola aitab PepsiCo-d). Kuid see on selle tehnika nõue: peate pakkuma tasuta abi kolleegile, kes soovib oma sissetulekuid suurendada. Selgitage talle oma algatust ennastsalgavalt aidata sooviga istutada vaimset seemet. Aja tund aega nädalas, näiteks reede õhtul, teiste inimeste asju. Ma ei tea, kuidas Venemaal on, aga USA-s pole kombeks reede pärastlõunal töötada. Seetõttu ei mõjuta tund aega teiste aitamisele teie ettevõttele negatiivset mõju. Mida saate teiste heaks teha? Saate aidata veebisaidi, turunduse ja uue toote arendamisel.

3. samm. Paku tõelist abi. Näiteks leidsin juba koolitustegevust läbi viides Mehhiko koolitusi pakkuva võistlejaorganisatsiooni, mille eesmärk oli käivitada oma koolituskursus. Soovitasin tal välja töötada ühine programm. Selle tulemusena käis loengus mitu tuhat kuulajat.

4. samm. Ole õnnelik, et aitasid kedagi teist. Eelmiste sammude lõpuleviimisel istutate oma mõtetes seemne. Kastmata ja väetamata ei pruugi ta aga tärgata. Kuidas seda teha? Enne magamaminekut mõelge sellele, kuidas olete oma kolleege aidanud. Kui mõtted toovad sulle rõõmu, siis ole kindel, et see mõjub seemnele nagu vesi ja väetis. Regulaarne "kastmine" tagab kiired võrsed ja need kasvavad selliseks, nagu soovite.

10 levinumat viga, mis takistavad sul oma eesmärke saavutamast

Viga 1. Motivatsioon puudub, kuid jätkad tööd eesmärgi nimel

Sest asja ei saa pooleli jätta.

See on tõsi. Ja viga ei ole selles, et te ei jäta seda, mida alustasite, vaid selles, et töötate ilma entusiasmita.

Ja asi pole selles, et töötades vastumeelselt, kogudes kogu oma tahtejõu rusikasse, kulutate palju vaeva ja aega, kulub igale tegevusele häälestamiseks palju aega. Ja fakt on see, et teete kõike vähem tõhusalt ja isegi kui saavutate seatud eesmärgi, ei jää te (või teie klient) tulemusega rahule.

Motivatsioon võib kaduda, keegi pole selle eest kaitstud. Suurepäraste tulemuste saamiseks on selle olemasolu siiski kohustuslik kuni ülesande lõpuni.

Viga 2. Eesmärk on sõnastatud valesti

Eesmärkide ebatäpne sõnastamine või nende määratlemine soovidena viib selleni, et need muutuvad füüsiliselt kättesaamatuks. Ja nendega töötamine sarnaneb laskmisega sihtmärgi pihta, mida pole näha.

Kui eesmärk on õigesti sõnastatud, kõlab see konkreetse tulemusena, mida saab mõõta, näha või tunda. On erinevaid meetodeid, mis soovitavad koostise tõhususe tagamiseks eesmärgi määratlemisel kasutada 5–14 kriteeriumi.

Viga 3. Eesmärk ei vasta teie väärtustele või pole üldse teie oma.

Näiteks on õigete väärtustega ausa inimese soov ebaausate meetoditega kiiresti raha teenida. Ja see ei õnnestu tal üldse.

Teine näide: inimese eesmärk on kirjutada lõputöö, kuigi tal pole seda üldse vaja, kuid isa nõuab. Või soovib ta osta kalli auto, et tõsta oma väärtust kolleegide silmis.

Kui eesmärk pole sinu, siis on selle saavutamine kas võimatu või ei paku sulle rõõmu, rahulolutunnet ja tunnet, et sinu pingutused ei olnud asjatud.

Seetõttu analüüsige kindlasti eesmärki, et tagada selle vastavus teie väärtustele. Kui kahtlete, et see on teie oma, on selle ümberkujundamine vajalik.

Viga 4. Plaan on kirjas tegude vormis. Sa mõtled nagu protsessiinimene

Seda viga pole protsessi metaprogrammiga inimestel nii lihtne märgata. Maailma tulemuste, saavutuste ja kontrollnimekirjade kujul kujutavate “resultaatorite” sõnul jäävad “töötlevad inimesed” elust maha. Kuid see pole nii, neid iseloomustab lihtsalt "vool". Nende jaoks on protsessi täielik sukeldumine ja lõputu täiustamine normaalne, kuna konkreetseid väljumiskriteeriume pole.

Kui plaan sisaldab nimekirja, mida tuleb teha, siis on selle autor kindlasti protsesside planeerija. Ja seda tüüpi plaani tõhusus on madalaim. Nende täitmine võtab liiga kaua aega ja enamikul juhtudel ei saa neid üldse täita.

Kui näete end "protsessitöötajana", ärge heitke meelt. Ärge proovige ennast "tulemuseks" muuta, sest teil on ka oma eelised. Plaanide tegemisel kasutage lihtsalt "tulemuste" väljatöötatud malle. Siis saavutate tõhususe.

Viga 5. Mõned sammud plaanis sõltuvad asjaoludest ja teistest inimestest.

Kui see nii on, siis ära välista võimalust, et jääd ilma enda süül plaanist kogu aeg maha.

Enamasti peavad inimesed seda enesestmõistetavaks: „Kuidas saaks teisiti? Isegi kauplustel on lahtiolekuajad!” Kuid selle lähenemisviisi kasutamine eeldab sõltuvust teistest. Loomulikult on võimatu täielikult välistada sinust sõltumatute tegurite mõju, kuid kindlasti ei tohiks plaan neist sõltuda.

Viga 6. Sinu eesmärkidel pole süsteemi, haarad kinni ühest või teisest asjast

Kujutage ette, et teie ülesanne on täita ämber veega. Selle täitmiseks võtad kruusiga järvest vett. Ämber on teie eesmärk ja kruus on teie igapäevane maht. Plaani järgi saab ämber täielikult täis näiteks 20 päevaga.

Kujutage nüüd ette, et seal on 5 ämbrit (või rohkem, olenevalt sellest, kui palju eesmärke teil on) ja te kallate pidevalt kruusist vett erinevatesse ämbritesse. Ja 20 päevaga pole ükski neist valmis. Nagu ka 40 ja 60 päeva pärast.

Eesmärk saavutatakse ligikaudu 80-100 päevaga. Kas see sobib teile? Tõenäoliselt peate sel juhul mõnest eesmärgist loobuma. Või võtate kõik korraga ette, kuid ei saavuta soovitud tulemusi.

Kuid ka ainult ühele eesmärgile keskendumine on ebasoovitav. Seda võib võrrelda 20 päeva sama toidu söömisega – tüdinete sellest ruttu ära. Töötage välja üldine plaan ja prioriteetide süsteem.

Viga 7. Eesmärk on kas liiga suur ja pole selge, kust alustada, või on see liiga väike ega eruta sind.

Et vältida motiveerimatust, seavad inimesed sageli liiga ambitsioonikad eesmärgid ega tea, kust nende saavutamist alustada. Või vastupidi, nad kardavad suuri eesmärke ja kaotavad motivatsiooni. Võib tunduda, et lahendus oleks kesktee leidmine, kuid see pole õige lahendus.

Peate seadma eesmärgi, et selle ulatus oleks teie inspiratsiooniks piisav. Kuid samal ajal peab see olema saavutatav ja realistlik. Ära vaata eesmärke tasane, kasutage matrjoška põhimõtet.

Viga 8. Oled pidevalt hajameelne ja ei püsi eesmärgile keskendunud.

See ei ole tegelikult mõõt, kui hästi suudate keskenduda. Lõppude lõpuks, kui inimest huvitab, mida ta teeb, ei teki probleeme keskendumisega. Raskus seisneb eesmärgi saavutamise protsessi rutiinseks muutmises.

Selle lahendamiseks peate suutma muuta rutiini huvitavaks protsessiks.

Viga 9. Sa vaimustute uuest eesmärgist kiiresti ja siis kaob teie huvi sama kiiresti ja loobute eesmärgist

Sinu tegude edu on garanteeritud, kui oled seatud eesmärgile truu. Siin pole midagi keerulist: kui te pole valmis töötama enne, kui olete soovitud tulemuse saavutanud, pole eesmärk teie ja te ei vaja seda.

Eesmärkidega töötamine on keeruline. Peamine raskus on OMA eesmärgi kindlaksmääramine. Kui saate sellega hakkama, on ülejäänu lihtne. See on nagu oma armastuse leidmine.

Kuid mitte kõik ei jälgi sihtmärgi kvaliteeti. Põhimõtteliselt püüavad kõik kiiresti "kasti märkida" ja koguda neist võimalikult palju. Justkui see oleks kõige tähtsam...

Viga 10. Sa lükkad alustavaid tegevusi pidevalt edasi ja alustad nendega siis, kui kvaliteetseks tööks jääb väheks energiat ja aega.

Tähtajalise motivatsiooni efektiivsus on loomulikult kõrgeim, kuid see valik on “koopamees”. On aeg liituda kaasaegsete tehnoloogiatega.

Teave ekspertide kohta

Mihhail Nikolajev Lõpetanud Pennsylvania ülikooli humanitaarteaduskonna, kus õppis eelkõige prantsuse ja hispaania keelt, ning omandas bakalaureusekraadi. Lisaks osales ta Whartoni koolis raamatupidamise, rahanduse, turunduse ja reklaami kursustel ning läbis ka mitmeid praktikaid, sealhulgas Deutsche Bankis ja FC Barcelona turundusosakonnas. 2012. aastal arendas ta Kiievis startup projekti ExpoPromoter ning selle lõppedes liitus TicketForEvent meeskonnaga müügijuhi ja turundajana. Jaanuaris 2013 sai temast Lefkadia ettevõtte peaturundaja ja septembris Nikolajevi ja Poegade kaubandusmaja peadirektor.

OÜ "Nikolajev ja pojad" Tegevusala: veini valmistamine. Töötajate arv: 150. Viinamarjaistanduse pindala: 80 hektarit. Kasvatatavate viinamarjasortide arv: 24. Tootmismaht: 180 tuhat pudelit erinevat sorti veini aastas.

Michael Roach- üks Andin Internationali asutajatest, mille ostis 2009. aastal Warren Buffetti fond 250 miljoni dollari eest. Raamatu “The Diamond Cutter” (M.: “Avatud maailm”, 2005) autor, milles ta rääkis oma ettevõtte ajaloost ja süstematiseeris Tiibeti põhimõtted, mis võimaldasid sellel õnnestuda. Seda raamatut on üle maailma müüdud üle 3 miljoni eksemplari. Viimased kümme aastat on ta läbi viinud seminare, mis õpetavad ärimeestele tiibeti tehnikaid.

• Kuidas seada eesmärke SMART süsteemi järgi.
• Kuidas rakendada SMART eesmärgi tehnikat ettevõttes.
• Kuidas SMART-eesmärke ettevõttes ellu viia.

SMART eesmärgid– eesmärkide seadmisel kõige levinum eesmärkide seadmise meetod. Kuid mitte kõik ei tea, kuidas seda praktikas kasutada.

Peter Druckeri välja pakutud SMART-metoodika on oma nime saanud ingliskeelsete sõnade Specific, measurable, achievable, relevant ja time-bound algustähtede järgi.

Eesmärkidepõhise juhtimise kontseptsioon (MBO), mille raames tekkisid SMART-põhimõtted, on juba saanud rahvusvahelise juhtimise klassikaks. See põhineb juhi oskusel seada oma alluvatele ja iseendale “tarku” eesmärke (strateegiline juhtimine hõlmab omakorda vaadet ülalt, mil tervikpilt on olulisem kui üksikud numbrid. Tööriist, mis võimaldab üles ehitada tervikpilt on ettevõtte strateegiline kaart Tööriist töötati välja tasakaalustatud tulemuskaardi teooria raames, sellise kaardi koostamist ja kasutamist saate õppida tegevjuhtide koolis käies).

SMART:

S– konkreetne, märkimisväärne, venitus - spetsiifiline, oluline. See tähendab, et eesmärgi seadmine peab olema konkreetne ja selge. “Läbipaistvuse” määrab kõigi osapoolte ühemõtteline arusaam. Kui seate eesmärgid, peavad need olema selged ja võimalikult täpselt väljendatud. Eesmärke seades ei saa kasutada globaalsust ja ebakindlust. Konkreetsed eesmärgid ütlevad teie töötajale:

• teie ootused tema tegevusele;
• määratud ülesannete täitmise tähtajad;
• täpne tulemus.

Täpsustamisega saab täpselt hinnata vahepealseid õnnestumisi, mis viivad lõplikud eesmärgid täitumisele lähemale. Iga lõppeesmärgi jätkamine on lõppeesmärk. Kui superülesannet pole, on ka vahetu eesmärk saavutamatu. Tegelikult on see lisamotiiv.

M– mõõdetav, tähenduslik, motiveeriv – mõõdetav, oluline, motiveeriv. Eesmärgi saavutamise tulemus peab olema mõõdetav ning mõõdetavust tuleb rakendada mitte ainult lõpptulemusele, vaid ka vahetulemusele. Mis kasu on eesmärgist, kui seda pole võimalik hinnata? Kui eesmärk on mõõtmatu, on selle saavutamist võimatu hinnata. Aga töötajatega? Nad ei ole motiveeritud edasi liikuma, kui neil pole oma edu kohta konkreetset mõõdikut.

A– saavutatav, kokkulepitud, saavutatav, vastuvõetav, tegevusele orienteeritud – saavutatav, kokkulepitud, konkreetsetele tegevustele orienteeritud. Oluline on mitte unustada püstitatud eesmärgi adekvaatsust ning olla kindel, et see eesmärk on ressursse ja erinevaid mõjutegureid hinnates kindlasti saavutatav. Iga eesmärk peaks olema saavutatav iga töötaja ja sellest tulenevalt kogu ettevõtte jaoks. Kõige optimaalsemad on eesmärgid, mis nõuavad täitmisel pingutust, kuid ei ole üle jõu käivad. Liiga kõrged ja liiga lihtsad eesmärgid kaotavad oma väärtuse ja töötajad jätavad need tähelepanuta.

R– realistlik, asjakohane, mõistlik, rahuldust pakkuv, tulemustele orienteeritud – realistlik, asjakohane, kasulik ja keskendunud konkreetsetele tulemustele. Eesmärgid peavad alati olema asjakohased ega tohi olla vastuolus organisatsiooni muude eesmärkide ja prioriteetidega. Eesmärk on üks peamisi tööriistu teie ettevõtte missiooni elluviimisel. Kõik teavad Pareto seadust, mis ütleb, et 80% tulemustest saavutatakse 20% pingutusega ja ülejäänud 20% tulemusest nõuab 80% pingutusest. Samamoodi võime öelda, et 20% tootest annab 80% tulust ja peamine on siin näha neid 20% tootest.

T– ajapõhine, õigeaegne, käegakatsutav, jälgitav – teatud perioodiks, õigeaegne, jälgitav. Eesmärgi täitmise tähtaeg on eesmärgi seadmise põhikomponent. Mõiste võib määratleda konkreetse kuupäeva või perioodiga. Iga sihtkoht on nagu rong, sellel on oma väljumisaeg, saabumisaeg ja reisi kestus. Eesmärgi ajaline piiramine aitab teil keskenduda selle õigeaegsele täitmisele. Tähtaegadeta eesmärgid kukuvad enamasti läbi igapäevaste kiirete tööde tõttu.

Kuidas kasutada SMARTi äriprotsesside täiustamiseks

SMART-meetod võimaldab tuvastada äriprotsesside kitsaskohti, parandada tegevuse efektiivsust ja valida efektiivseid analüüsimeetodeid. Kuidas SMART põhimõttel strateegiat üles ehitada, loe elektroonilise ajakirja “General Director” artiklit.

Näited isiklikest SMART-eesmärkidest

1. 1. märtsiks 2018 hakake oma praegusel töökohal teenima 200 000 rubla kuus.
2. Kandideerige 2018. aasta eelarvega Moskva Riikliku Ülikooli filoloogiateaduskonda.
3. B-kategooria juhiloa eksam sooritada enne 31. maid 2018.
4. 1. juuliks 2018 kaotada 10 kg.
5. Veeda 1. maist 20. maini 2018 3 nädalat Roomas, kesklinnas asuvas 5 tärni hotellis.
6. Lõpeta tasuta koolitus “Isiklik kasv” enne 31. augustit 2018.
7. Õppige 30 päevaga 100 ingliskeelset sõna.
8. Lugege kõiki peadirektori artikleid enne 20. novembrit 2018.

Need on ligikaudsed eesmärgid, mis on õigesti seatud ja vastavad kõigile ülaltoodud kriteeriumidele.

Kuidas sõnastada eesmärki kasutades SMART tehnikat

1. Mis tahes eesmärgi saavutamiseks on oluline kõigepealt kujundada kavatsus. Soovitavalt kirjalikult. Eesmärgi õigeks sõnastamiseks rakendage oma kavatsusele SMART-meetodit. Seega näete kohe neid varjatud probleeme, mis võivad takistada teie kavatsuse täitumist.
2. SMART-eesmärgi seadmine on parim viis oma kavatsusele keskendumiseks. See tähendab, et häälestute juba automaatselt vajalikule lainele. Selle tulemusel ei leia te mitte ainult välja viisi oma eesmärgi saavutamiseks, vaid ka "meelitate" kõik vajalikud sündmused ja mõnel juhul saavutate oma eesmärgid nende saavutamiseks midagi tegemata.
3. Spetsiifilisust ja saavutuste mõõtmise viisi kasutades saate paremini aru, mida sa tegelikult tahad. See lähenemine aitab teil oma eesmärgid kindlaks teha ja pealesurutud eesmärkidest vabaneda.
4. Kontrollides oma eesmärgi realistlikkust, mõistate kindlasti ja mõistate selle eesmärgi seost oma teiste eesmärkidega, lähedaste eesmärkidega jne.
5. SMART-meetod on rakendatav ka teiste inimeste nõuannete, soovituste, soovituste jms puhul. (näiteks koosolekul)
6. Kui eesmärke on palju, aitab SMART teil välja rookida "halvad" eesmärgid ja töötada ainult "heade" eesmärkidega.

Ekspertarvamus

Vladimir Larionov, Audi Center Varshavka peadirektor, Moskva

Meie ettevõte kasutab eesmärkide seadmisel SMART metoodikat. Ma peatun üksikasjalikumalt selle tehnika põhikomponentidel:

Täht S. Meie eesmärk on raha teenida.

Täht M. Iga kasumikeskuse puhul määratleme selgelt, kui palju raha see üldkassasse tooma ja mida selleks teha tuleb. Näiteks müügiosakonna eesmärk on teatud arvu autode müügiga teenida teatud summa. On divisjone, kes ise midagi ei müü, kuid ilma nendeta pole äriprotsess mõeldav (näiteks kliendiosakond). Selliste osakondade töötajatele on antud oma eesmärk, väljendatuna ka numbrites. Näiteks mõõdame klientide rahulolu uuringute kaudu, seega on kliendiosakonna eesmärk saavutada rahulolu sihttase.

Täht A. Eesmärgid peavad olema saavutatavad. Saavutatav ei tähenda alahinnangut – parem on latti tõsta. Mul on ütlus: “Kui lähed matile raskema vastase vastu, siis võib-olla võidad teda, võib-olla mitte. Ja kui sa välja ei tule, ei pane sa seda kunagi käest. Väga oluline on jälgida vahenäitajate saavutamist. Kui näeme, et keegi plaani ei järgi, on kõigi osakondade ülesanne teda aidata. Näiteks oli meil mitu aastat tagasi oht oma müügiplaani rikkuda, kuna tootja ladudes puudusid teatud mudelite uued autod. Sellegipoolest leidis ettevõte väljapääsu: hakkasime nõudlust juhtima, püüdes müüa nende mudelite autosid, mis olid laos, ja stimuleerida defitsiitsete mudelite tootmistellimusi. Üldiselt tehke kõik selleks, et mitte kaotada oma väärtuslikke kliente tekkivate probleemide tõttu.

Täht R. Konkreetsete osakondade eesmärgid peavad olema seotud ettevõtte üldise eesmärgiga. Näiteks transpordiosakonna põhiülesanne on hoida korras proovi- ja asendussõidukite park. Seevastu asendusautod aitavad meil raha teenida – vabade autode olemasolul pakume neid klientidele rentimiseks.

Täht T. Eesmärgi saavutamine peab olema piiratud ajaraamiga (kuu, kvartal, aasta jne).

Millal on SMART-eesmärgid sobivad ja millal mitte?

1.Tulemuse saavutamise kuupäev tuleb uuendada. SMARTi järgi pole mõtet pikaajaliselt planeerida, sest olukord võib kardinaalselt muutuda, kui seate enne tähtaega mitteolulisi eesmärke. Näiteks juhtum, kui inimesel on "seitse reedet nädalas".

2. Kui teie olukorras pole oluline tulemus, vaid ainult liikumisvektor ja selle suund, muutub SMARTi täielik kasutamine võimatuks.

3. SMART-meetod on alati suunatud teatud tegevusele, et oma eesmärke saavutada. Kui mõistate, et eesmärgi saavutamiseks meetmeid ei võeta, kaotab meetod oma tõhususe.

4. Paljudele töötajatele on palju sobivam spontaanne planeerimine. Allpool räägime sellest, kuidas SMART-eesmärgid aitavad vältida konflikte ettevõtetes

14 näpunäidet eesmärkide seadmiseks ja saavutamiseks

SMART lähenemist kasutavad eelkõige suured ja tehnoloogiaettevõtted. Mida suurem on organisatsioon, seda keerulisem on üksiku töötaja tööd jälgida. SMART võimaldab teil kontrollida isegi suure meeskonna tööd. Kui töötajad peavad täitma sama tüüpi ülesandeid, on otstarbekas määrata SMART-põhimõtete järgi toimingute algoritm, et ei peaks iga kord kõike uuesti lahti seletama. On ainult üks piirang: algoritm on mõttekas kirjutada ainult üsna lihtsate ülesannete jaoks, millel on eelnevalt selge tulemus.

SMART võimaldab teil veebis iga töötaja tulemusi ausalt hinnata. Konkreetsete eesmärkide saavutamine on töötasu arvutamisel kõige arusaadavam kriteerium. Määratud ülesannete keskmine täitmise määr SMART metoodika järgi jääb tavaliselt vahemikku 80–90%; kui see väheneb 50%-ni või langeb veelgi madalamale, siis tuleks töötaja tööd lugeda ebaefektiivseks. Töötasu arvutatakse vastavalt sellele.

SMART metoodika rakendamise mõju võrreldakse pimedas ruumis valguse sisselülitamisega: hetkega saab selgeks, kes mida teeb ja kui kasulik on iga töötaja ettevõttele.

SMART eesmärgid alluvatele aitasid lahendada vaidlusi ülemustega

Kirill Gontšarov, müügiosakonna juhataja, Oy-li, Moskva

Ma räägin teile oma praktilise juhtumi. Töötasin pangandus- ja ehituskontserni haldusfirmas arendusdirektori asetäitja ametit. Turundusosakonna juhataja vaidles minuga pidevalt. Näiteks ütlesin: „Ülepäeval kuulsin, et meie konkurendid (partnerid jne) käivitasid uue kampaania. Äkki saame seda kogemust ka siin tutvustada?” Enamasti sain vastuseks nördimust ja proteste. Muidugi sain aru, et need kampaaniad, mida teevad näiteks sanitaartehnilised kauplused, ei sobi meie äritegevuseks, kuid ma ei nõustunud turundusplaaniga, mis koosnes samadest sündmustest - näitustest ja väljaannetest - kuust kuni kuuni. kuu. Hakkasin lähenema teistmoodi, seades ülesanded käskkirjalikult: „Palun koostada meetmete kogum, mis on suunatud müügi suurendamisele. Ootan tegevuskava ja eelarve kalkulatsiooni selliseks ja selliseks kuupäevaks. Ma saan aru, et sa arvad, et kõik ei tööta, nii et paku mulle midagi, mis töötab. Turundusosakonna juhatajale sellised ülesanded ei meeldinud ja pidin ta välja vahetama.

Kui minu praktikas esimest korda sarnane olukord tekkis, olin mures ja mõtlesin, et kus on minu viga. Aga siis leidsin sellele probleemile lahenduse. Kontrollin iga oma ülesannet SMARTi järgi ja veendun, et täitja saab sellest täielikult aru.

Kuidas SMART-eesmärke ettevõttes ellu viia

SMART-i saab osta tootena – arvutiprogrammi, mis paigaldatakse töötajate arvutitesse. Sellisel juhul on igal töötajal personaalne plaan, kus on kirjas üksikute ülesannete täitmise tähtajad ja nende maksumus. Juht saab igal ajal kontrollida konkreetse töö valmisoleku astet, lugeda kokku töötaja töötundide arvu, viivituste arvu ja vigu. Kui tegijaid on mitu, siis saab kontrollida näiteks seda, kui kaua dokument iga protsessis osaleja käes oli, kes tööga viivitas. Sellist programmi ostes olge valmis kulutama palju aega ja vaeva iga töötaja tööeesmärkide kirjeldamisele. Usaldage see töökirjelduste alusel personalispetsialistidele.

SMART-i kui juhtimistehnoloogiat saab piiranguteta kasutada iga juht: alluvale järgmise ülesande andmisel kontrolli eelkirjeldatud eesmärkide seadmise põhimõtetega. Pidage meeles, et töö korraldatakse kõige tõhusamalt siis, kui töötaja seab endale ülesanded ja teie kiidate need ainult heaks.

• Personali hindamise kriteeriumid, mis annavad parimaid tulemusi

Praktik räägib

Ruslan Aliev, CJSC Capital Reinsurance'i peadirektor, Moskva

Planeerime ettevõtte tegevust lähtuvalt sihtjuhtimise kontseptsioonist. Alustame globaalsete ärieesmärkide määratlemisest ja fikseerime need ettevõtte strateegilises arengukavas. Järgmisena kirjeldame konkreetseid eesmärke tulevaks aastaks. Need kajastuvad tegevuskavas.

Operatiivplaneerimine on tõsine ettevõtmine: selle elluviimise kvaliteedist sõltub kogu ettevõtte tegevus, sealhulgas eelarvenäitajad ja motivatsioonisüsteem.

Peame oluliseks juhtimisoskuseks oskust õigesti eesmärke seada. Alluvatelt soovitud tulemuse saavutamiseks peaksite vältima ebamääraseid ülesandeid sõnastusega "parandama" või "parandama". Väga oluline on seada koos töötajaga eesmärgid ja pakkuda talle võimalus suhelda juhtkonnaga tehtud töö tulemustest lähtuvalt. Lõpuks tuleks seada eesmärgid "kasvuks". Kõrge latt ainult tõstab motivatsiooni, kui loomulikult on töötaja sisemiselt valmis seda saavutama.

Et saaksime personali tulemuslikkust võimalikult objektiivselt hinnata, oleme kõikide ametikohtade jaoks välja töötanud peamised tulemusnäitajad (KPI). Nõutav tase on saavutatav vaid siis, kui töötaja tuleb hästi toime tegevusplaani ülesannetega. Põhinäitajad hõlmavad nii kvantitatiivseid (rahalisi) kui ka kvalitatiivseid (mitterahalisi näitajaid). Igal töötajate kategoorial on oma prioriteetsed töövaldkonnad. Vastavad näitajad on nende tegevuse hindamisel olulisemad ja kajastuvad rohkem sissetulekutes. Seega osakondade müügi puhul on kõige olulisemad finantsnäitajad ja rahaline efektiivsus, toetavate (personaliosakond, juristid, finantseerijad) puhul - äriprotsesside korraldamise ja toetamisega seotud kvaliteedinäitajad.

Eesmärgi saavutamise plaan on konkreetsete tegevuste loend, mis on selgelt kavandatud
eesmärgid, märkides ära selle elluviimise tähtaja.

Efektiivsus (soorituskoefitsient) on füüsikas kasutatavate lühendatud sõnade lühend. Kuid võite ka tõhusust rakendada eesmärgi saavutamisel, mis koosneb sõnadest: kontroll + planeerimine + delegeerimine (tegevus).

Eesmärgi saavutamise plaan jaotatud sammudeks

1. Valige sihtmärk.
Kui eesmärk lähiajal realiseerub, siis on parem seda meeles pidada. Kui eesmärk saab täidetud aasta, 5 aastaga, siis parem on see märkmikusse või arvutisse kirja panna.

Näited:
Osta nädalavahetuse riideid oma palgast – pea seda meeles.
Kui plaanite järgmisel aastal osta suvemaja või auto, fikseerige kõik toimingud kirjalikult.

2. Mõelge välja mitu võimalust oma eesmärgi võimalikult kiireks saavutamiseks.
Konsulteerige sõprade ja sugulastega, kuidas oma soovi kõige paremini täita.

Näide:
Säästke igalt palgalt raha, võtke laen, küsige sõpradelt väikese intressiga laenu või oodake pärandit.

3. Valige oma eesmärgi saavutamiseks kõige juurdepääsetavam viis.

Näide:
Säästke raha igakuiselt ja hoidke seda pangas. Piira ennast kõiges, luba endale asju ja jalanõusid osta vaid kõige äärmuslikumatel juhtudel.

4. Jagage see sammudeks.
Jagage vajalik rahasumma kuude arvuga, mida soovisite Pangas säästa. Otsustage tehtavate panuste arv. Registreerige iga panus kirjalikult. Võib-olla tuleb kvartaalne boonus, iga-aastane.

5. Jälgige kord kuus kogunenud summat ehk säästmise tulemust.

Kuidas koostada plaan oma eesmärgi saavutamiseks

Olete ilmselt rohkem kui korra mõelnud, kas sõnal eesmärk ja sõnal unistus on vahet. Muidugi teevad. Eesmärkidel on alati plaanid, mis plaanitud aja jooksul ellu viiakse. Ja unistus jääb kauaks unistuseks, mis võib ununeda või olla viimane, mis täitub.

Jaapani sõna "kaizen" tähendab "muutust, paranemist". Seda sõna kasutati Jaapanis aktiivselt majanduskasvu aastal, mida nimetati nähtuseks või "majanduse imeks". Kaizen-ettevõtluse meetodid on meie päevadesse kandunud kombe- ja iseorganiseerumise tehnikana.

Kaizeni kunsti põhitähendus suurim spetsiifilisus ja selge järjepidevus. Kõik kavandatud proosalised (korteri plaaniline puhastamine) või globaalsed (rahalised, tööjõu, elu) tuleks jagada etappideks.

Mindfulness on teine ​​oluline omadus. Oluline on oma tegevust iga päev motiveerida, vältida liigseid kulutusi ja fikseerida iga samm oma eesmärgi saavutamise suunas.

Kaizeni tehnika põhineb On juhendavaid ülesandeid, mida küsite endalt regulaarselt, kulutades mitte rohkem kui pool minutit. Pole tähtis, kui suured need on: sümboolsed või suured.

Näited:
"Mida õhtusöögiks osta, et mitte kaalus juurde võtta?" "Mida saan teha, et luua oma peres head suhted?"

Selgub, et suurte küsimustega joonistad välja õige liikumise suuna. Väike - töötada konkreetse eesmärgi nimel.

Soovitan teil proovida Kaizeni tehnika toiminguid ise, omandades selle kunsti kõigepealt väikeste, kuid täpsete küsimuste puhul:

1. Spetsiifilisus. Määratlege kokkuvõtlikud ülesanded konkreetse eesmärgi nimel töötades;
2. Reaalsus. Sõnastage ülesanne nii, et see stimuleeriks ja tõukaks tegutsema.
3. Järjekord. Ärge liikuge teise küsimuse juurde enne, kui olete esimesega tegelenud.
4. Regulaarsus. Esitage küsimus iga päev. Kui unustasite Kaizeni tehnika, vahelejäänud päeva, esitage nii palju küsimusi: hommikul, pärastlõunal või õhtul, et taastada tasakaal.

Nõuanded praktikast: "Kaizen on tõestatud meetod mõtlemise korraldamiseks eesmärkide saavutamiseks."

1. Kirjutage oma küsimus paberile.
Esitage see küsimus iga päev kindlal kellaajal, kuni saate vastuse.

2. Pärast pisut järelemõtlemist pane vastus kirja.
Päeva jooksul kuvatakse palju valikuid, tehke märkmeid.

Tuleb meeles pidada, et aju töötab pidevalt, isegi kui te sellele probleemile ei mõtle. Puhke, une hetkel vallanduvad loomingulised inspireeritud jõud.

3. Vajalik on eesmärgi audit.
Kas teie küsimus on täna asjakohane?

1. Eneseareng. Mida peaksite täna lugema, et õppida midagi uut teaduse vallas?
2. Töö. Milliseid meetmeid on vaja ette võtta, et alustatud tööd kiirendada?
3. Teie tuju tõstmine. Võib-olla külastada juuksurit, muuta oma imagot või osta kingi?
4. Tervis. Millise spordialaga peaksin tegelema, et see pruudile meeldiks?
5. Suhtumine töötajatesse. Mida saab osta teeõhtuks, mis kõigile meeldib?

Millises vanuses lapsed kujundavad tulevikku?

Psühholoogide Cristina Atance ja Andrew Meltzoffi juhendamisel valiti testimiseks kolme-, nelja- ja viieaastased lapsed.

1. Et testida võimet ette kujutada matka (metsa), pakuti mägedesse kolme objekti: tass, lõunasöök ja kamm. Kuid võite võtta ainult ühe eseme. 4- ja 5-aastased lapsed valisid lõunasöögi.

Kokkuvõtteks leidsid nad, et neil oli olukorda raske ette kujutada, kõik sõltus nende füsioloogilisest seisundist.

2. Teine testimine: koolieelikud jagati 2 võrdseks osaks. Esimese kategooria lastele jagati küpsiseid, mille peale tekkis janu. 2. kategooria küpsiseid ei pakutud.

Mõne aja pärast ühendati poisid ühiseks seltskonnaks ning pakuti vett ja küpsiseid, mille vahel valida. “Toidetud” lapsed valisid vee ja “näljased” lapsed küpsiseid.

Seejärel esitati koolieelikutele küsimus: "Kes eelistaks homseks valida vett või küpsiseid?"

Selgus, et lapsed, kes sõid küpsiseid ja tundsid janu, ei ihaldanud kondiitritooteid. Teine osa lastest valis küpsetisi - küpsiseid.

Teadlased tõestasid oma avastusega, et keskkond mõjutab laste õigeaegse mõtlemise võime arengut.

3. Atlantas viisid ülikooli spetsialistid läbi uuringuid: tervisliku toidu mõju imikueas. Samuti jagati lapsed võrdsetesse kategooriatesse.

32-aastaselt testiti osalejate intelligentsust.

Selgus, et kuni kaheaastastel lastel, kellele toideti teravilja, on paremad kontemplatsiooni- ja kognitiivsed oskused kui teistel lastel, kes varases lapsepõlves teravilja ei söönud või tarbisid seda mõnel muul eluperioodil..

Lapsevanemad ja õpetajad, võtke arvesse psühholoogide uuringute tulemusi, mis aitavad arendada lastel vaimset ajas rändamise võimet, mis võib areneda paralleelselt teiste oskustega..

Võimalik plaan elus eesmärgi saavutamiseks

1. Aastate kaupa planeeritud elu mahutab olulisemad asjad ja sündmused.

Näide:
Lähed kiirelt puhkama. Viskasime asjad kotti ja läksime minema. Ja kui kõik hoolikalt voltida, siis mahuks rohkemgi. Nii on ka sinu eluga.

2. Tee oma eesmärgi saavutamiseks plaan, mis on mõistlik ja inspireeriv.
Väike plaan sind ei inspireeri. Ja mis kõige tähtsam – parem on jaotada see eesmärkideks, sammudeks.

3. Loomisvabadus.
Koostatud plaani saab vajadusel korrigeerida ja täiendada.

4. Rahulolu olemises.
Suurejoonelise plaani elluviimine ja isegi enne tähtaega annab elule tõuke.

5. Planeeri iga päev.
Õhtul planeerige järgmise päeva ülesanded ja täitke need kindlasti.

Regulaarne plaani koostamine eesmärgi saavutamiseks on teie elutee eesmärk. Sisemise motivatsiooni abil saavuta kindlasti oma eesmärk. Peate lihtsalt seda väga tahtma ja kõik saab korda.

Tasakaalustatud tulemuskaart on mehhanism ettevõtte strateegia muutmiseks tegevuste jadaks, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine, ja ettevõtte juhtimise kõigil tasanditel. See täiustab juhtimissüsteemi, viies konkreetse töötaja käitumise kooskõlla ettevõtte juhtkonna seatud ülesannetega. Tasakaalustatud tulemuskaart toob välja olulisemad ja integreeritud näitajate komplektid, mis seovad olemasoleva kliendibaasi, sisemised protsessid, töötajad ja pikaajalisele finantsedule suunatud süsteemsed tegevused.

Tasakaalustatud tulemuskaardi üks eesmärke on finantseerimise nelja põhikomponendi raames tõlkida ettevõtte missioon ja üldine strateegia selgelt määratletud eesmärkide ja eesmärkide ning näitajate süsteemiks, mis määravad nende saavutamise taseme. kliendid, sisemised äriprotsessid, õppimine ja kasv. Neid tasakaalustatud tulemuskaardi komponente kasutades saavad juhid vastata järgmistele põhiküsimustele.

• Millist ettevõtet see oma aktsionäridele ja potentsiaalsetele investoritele esitleb? (Finantskomponent.)
• Millist ettevõtet ta oma klientidele esitleb? (Kliendi komponent.)
• Milliseid äriprotsesse peaks ettevõte parandama, millistest loobuma, millistele keskenduma? (Äriprotsesside komponent.)
• Kas ettevõte suudab edasi areneda, tõhustada ja oma väärtust tõsta? (Õppimise ja arengu komponent.)

Näited strateegilistest eesmärkidest

Vaatame näiteid strateegiliste eesmärkide kohta tasakaalustatud tulemuskaardi nelja põhikomponendi raames: rahandus, kliendid, protsessid ja arendus.

Rahandus on tasakaalustatud tulemuskaardi üks põhikomponente, mis üldiselt hõlmab kasvu- ja tulemusstrateegiaid. Mittetulundusühingutes asendatakse see kõrgetasemeline komponent sageli missioonikomponendiga. Igal juhul näitab see kõigis organisatsioonides, kuidas ettevõte kavatseb oma koostisosadele kasu tuua (st ettevõtte turuväärtust tõsta) - olgu need siis aktsionärid, juhtkond või kliendid. Selliste eesmärkide näideteks on:

• kasumi kasv;
• netorahavoo suurenemine;
• toote kasumlikkuse suurendamine;
• tootmiskulude minimeerimine;
• tööstusharu juhtpositsiooni saavutamine müügimahus töötaja kohta;
• omakapitali tootluse suurendamine.

Tavaliselt on finantseesmärgid organisatsiooni eesmärkide puu tipus, kuid väga tihe seos on klientide eesmärkide, sisemiste protsesside ja organisatsiooni kasvuga. Ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramiseks finantskomponendis tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Millised on meie rahalised eesmärgid seoses kavandatava visiooniga?
• Millised on ettevõtte omanike strateegilised kavatsused?
• Millist rolli etendab ettevõte aktsionäride jaoks?
• Mida kavatsevad aktsionärid/omanikud ettevõttega tulevikus teha?
• Mida teha ettevõtte tulude suurendamiseks?
• Milliseid uusi tooteid saab tulude suurendamiseks luua?
• Kuidas pakkuda klientidele olemasolevatele toodetele/klientidele lisaväärtust?
• Kas on võimalik luua uusi tooteid?
• Kas toodetele on võimalik leida uusi kasutusviise?
• Kas on võimalik leida uusi kliente ja turge?
• Kas on võimalik luua uusi sidemeid?
• Kas on võimalik luua uusi toodete ja teenuste kombinatsioone, mis pakuvad klientidele väärtust?
• Kas on võimalik luua uut hinnapoliitikat?
• Kuidas saate oma ettevõtte efektiivsust parandada?
• Kuidas saate oma kulustruktuuri optimeerida?
• Kas sissetulekute suurendamisel on võimalik tootlikkust parandada?
• Kas on võimalik tootmiskulusid vähendada?
• Kas turustuskanalite kombinatsiooni saab parandada?
• Kas tegevuskulusid on võimalik vähendada?
• Kuidas suurendada varade kasutamise efektiivsust (tulu)?
• Kas raha-raha tsüklit on võimalik lühendada?

Teine tase on kliendi komponent. See näitab, kuidas organisatsioon püüab klientide silmis paista, st peegeldab ettevõtte konkurentsivõimelist pakkumist. See komponent on organisatsiooni üldise strateegia jaoks kriitilise tähtsusega, kuna see määrab selgelt turupositsiooni valiku ja selle sihtmärgiks olevad võtmekliendid. Eesmärkide näited on järgmised:

• suurendada klientide rahulolu;
• minimeerida kaotatud klientide arvu;
• suurendada klientidega tehtavate tehingute kasumlikkust;
• laiendada oma kliendibaasi;
• olla tunnustatud uut tüüpi toodete turuliidrina;
• saavutada teatud turuosa sihtsegmentides.

Kliendikomponendi arendamise osana on vaja välja selgitada peamised turusegmendid, kuhu ettevõte kavatseb suunata oma jõupingutused oma toodete reklaamimiseks ja müümiseks. Asjakohaste näitajate komplekt sisaldab tingimata näitajaid, mis määravad ettevõtte väärtuse klientide jaoks (kõik, mis tagab klientide lojaalsuse). Tuleb märkida, et pakkumise väärtuse peamiste kriteeriumide väljaselgitamine kliendi või ostja jaoks on väga keeruline ülesanne, mis nõuab kliendi vajaduste põhjalikku analüüsi. Näiteks võib kliendi jaoks väärtus olla kiire kohaletoimetamine ja saadud tellimusele reageerimise kiirus ning vastavalt sellele võivad nende eesmärkide saavutamist iseloomustavad näitajad olla tellimuse töötlemise aeg ja keskmine tarnekiirus tundides.

Kõrgem- ja keskastmejuhtide küsitlemine järgmise küsimustiku abil võib aidata kindlaks määrata kliendikomponendi strateegilised eesmärgid:

• Milliste klientide tulemuslikkuse mõõdikutega peame silma paistma, et saavutada soovitud finantsnäitajad?
• Kuidas saate oma turuosa suurendada?
• Kuidas hoida vanu kliente?
• Kuidas hankida uusi kliente?
• Kas tarbijat on võimalik rahuldada?
• Tehingute tasuvus klientidega.
• Millised järgmistest teguritest mängivad ettevõtte klientide jaoks olulist rolli: toodete/teenuste omadused: hind, kvaliteet, tarneaeg või tarneaeg; funktsionaalsus; kliendisuhted: teenused, suhte intiimsus; pilt, kaubamärk?
• Milline on parim strateegia klientidega töötamiseks: tootejuhtimine, kliendisuhete parandamine, tõhus teostus?
• Mille poolest erinevad teie tooted/teenused konkurentidest?

Kolmas tase on sisemiste äriprotsesside komponent. Selle taseme näitajad on suuresti määratud kliendi suunaga. See vaatenurk määrab kindlaks peamised sisemised protsessid, milles organisatsioon peab konkurentidest paremaid tulemusi saavutama, et saavutada konkursiettepanekus väljendatud eesmärk. Sisemiste protsesside projekteerimine ei tohiks olla rangelt seotud ettevõtte olemasolevate struktuuriüksustega (näiteks turundusosakond, finantsosakond või turustusosakond), pigem peaks see näitama, kuidas korraldada erinevate osakondade koostoimet strateegia elluviimiseks. . Selliste eesmärkide näited:

• minimeerida toote tootmistsükli aega;
• minimeerida varude taset;
• vähendada seadmete ümberkonfigureerimise arvu;
• tagama kõiges kõrge kvaliteedi;
• minimeerida toote tagastamist;
• lühendada uute toodete väljatöötamise aega.

Sisemiste äriprotsesside komponent tuvastab peamised toimingud, mida on vaja konkurentsieeliste tugevdamiseks täiustada ja arendada. Selle näitajad iseloomustavad protsesse, mis annavad peamise panuse kavandatud majandustulemuste ja klientide rahulolu saavutamisse.

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide kindlaksmääramiseks äriprotsessi komponendis saate esitada järgmised küsimused:

• Milliste sisemiste protsessidega peame silma paistma, et oma kliente rahuldada?
• Kuidas kasutada osakondade vahelist sünergiat?
• Millised protsessidest on ettevõtte jaoks kõige olulisemad: kliendi tundmine (kliendisuhete juhtimise protsessi parandamine; tegevuse ja logistika efektiivsus; tootejuhtimine, uute toodete turule toomise kiirus, toote uudsus?

Üldstrateegia keskmes on arengu, õppimise ja kasvu komponent. See projektsioon määratleb ettevõtte kultuuri, tehnoloogia ja oskuste peamised elemendid, mis on organisatsiooni jaoks väga olulised sisemiste protsesside ja seega ka strateegia optimaalseks elluviimiseks. Selliste eesmärkide näide:

• moodustada kõrgelt kvalifitseeritud personali;
• minimeerida personali voolavust.

Arenguperspektiiv määratleb infrastruktuuri, mille organisatsioon peab ehitama, et tagada oma kasv ja areng pikemas perspektiivis. On üsna loomulik, et pikaajalise edu ja õitsengu tagamine on vaevalt võimalik vaid hetkel kasutatavate tehnoloogiate abil. Organisatsiooni kasvu ja arengu määravad kolm peamist tegurit: inimressurss, infosüsteemid ja organisatsiooni protseduurid. Et tagada oma pikaajaline kohalolek turul, peab ettevõte investeerima töötajate arendamisse, infotehnoloogiasse, süsteemidesse ja protseduuridesse.

Muud õppimise ja kasvu komponendi näitajad võivad hõlmata järgmist:

• töötajate rahulolu;
• personali säilitamine;
• töötajate oskused ja kvalifikatsioon;
• võime saada koheselt juhtimisotsuste tegemiseks vajalikku teavet;
• algatuste esitamine;
• infosüsteemi tõhusust.

Selle komponendi strateegiliste eesmärkide valimisel püüame käsitleda järgmisi küsimusi:

• Mida on vaja teha sisemiste ressursside arendamiseks, et äriprotsessides edu saavutada?
• Milliseid strateegilisi kompetentse peaks ettevõte arendama?
• Milliseid strateegilisi tehnoloogiaid kavatsete luua?
• Kuidas luua meeskonnas kliima, mis aitab kaasa strateegilistele muutustele ettevõttes?
• Kuidas saavutada töötajate rahulolu?
• Kuidas hoida oma töötajaid?
• Kuidas saate tootlikkust parandada?
• Milliseid oskusi peaksime oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks arendama?
• Kuidas parandada teadmiste jagamist ja juhtimist?
• Millised muudatused infrastruktuuris aitavad saavutada strateegilisi eesmärke?
• Milliseid uusi rakendusi ja süsteeme on vaja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks välja töötada ja juurutada?
• Kuidas tagada, et kõik töötajad mõistaksid strateegiat?
• Kuidas muuta organisatsiooni nii, et see areneks kooskõlas strateegiliste eesmärkidega?
• Kuidas tõsta töötajate motivatsiooni?

Föderaalne haridusagentuur

RIIKLIK HARIDUSASUTUS

KÕRGHARIDUS

TŠELJABINSKI RIIKLIKÜLIKOOL

Kirjavahetus- ja kaugõppekeskus

Test

erialal "Sissejuhatus erialasse "GMU"

Tšeljabinsk 2009

Ülesanded

1. harjutus.

Üheksakümmend aastat tagasi kirjutas Henri Fayol: „Juht peab olema juht, juhtima oma alluvaid eeskujuga, sisendama neisse entusiasmi ja inspireerima neid saavutama organisatsiooni üldisi eesmärke. Laiad teadmised asjast ja lai nägemus See, mis toimub, on vajalik. Juht on hämmastav kombinatsioon intellektuaalsest jõust ja emotsionaalsest mõjust."

Mis on 90 aastaga muutunud?

Turumajanduse arenedes, eriti meie riigis, sisenesid terminid "juhtimine", "juht" kiiresti ja kindlalt meie ellu ja meie sõnavarasse, asendades sellised mõisted nagu "juhtimine", "juhtimistegevus", "juht", „direktor". Kuigi kõik need sõnad on üksteise suhtes sünonüümid, on mõistel juhtimine laiem tähendus. Üldiselt on „juhtimine" juhtimissüsteemi (kontrolli subjekti) mõju hallatavale süsteemile (objektile). juhtimisest), et viia hallatav süsteem nõutavasse olekusse Eelkõige tegutseb haldur juhtimise subjektina.

Lisaks peab hea juht olema korraldaja, sõber, õpetaja, ülesannete seadmise asjatundja, juht ja inimene, kes oskab teisi kuulata ja seda vaid alustuseks. Ta peab tundma suurepäraselt oma otseseid alluvaid, nende võimeid ja võimeid neile määratud konkreetse töö tegemiseks.

Seega on Henri Fayoli juhi definitsioon endiselt aktuaalne, üldine tähendus jääb samaks ning Fayoli teooriad võetakse õppejuhtimise protsessis endiselt aluseks.

2. ülesanne.

Juhi professionaalne ja isiklik mudel.

Harjutus.

1. Kirjeldage skeemi.

2. Mida sa mõtled "tõhusa juhi" all?

Too näiteid Venemaa juhtimispraktikast.

Igal inimesel on teatud taseme teadmised ja mõned isiklikud võimed. Õppejuhtimise käigus omandab inimene organisatsiooni ja motivatsiooni analüüsimise oskusi, samal ajal parandab ta oma isiklikku kultuuri ja arendab oma võimeid. Selle tulemusena võib temast saada hea juht.

Juhtimistegevust läbiviival ja karjääri teha püüdval juhil areneb tahe, eetika, juhiomadused ja iseloom, aga ka oskus näha olukordi, tagada eesmärkide saavutamine ning teostada pidevat enesejuhtimist, saades lõpuks efektiivseks juhiks. .

Tõhus juht - See on juht, kes töötab organisatsiooni heaks ainult positiivselt. Ta suudab häälestada kogu meeskonna soovitud lainepikkusele, et saavutada maksimaalne tulemus. Samuti suudab ta arendada alluvate initsiatiivi, andes neile võimaluse oma positsiooni ja võimeid täielikult realiseerida, seda aeg-ajalt tehtavate eksimuste hinnaga, mille raskusastet saab korraliku järelevalvega oluliselt vähendada. Just sellist kontrolli nõutakse tõhusalt juhilt, kuna ta peab ainult tööd õigesti korraldama.

3. ülesanne.

Leia erinevatest teatmeraamatutest, sõnaraamatutest, õpikutest järgmised mõisted: võim, mõju, delegeerimine, demokraatlik juhtimisstiil, teave, konkurents, suhtlemine, liberaalne juhtimisstiil, juht, turundus, juhtimine, missioon, motivatsioon, organisatsioon, autoriteet , stiimul, stiilijuhtimine, juhtimine.

Võimsus - see on õigus ja võimalus kellestki või millestki käsutada, oma tahtele allutada. Oma kujul võib võim olla totaalsest (vabaduse peaaegu täielik mahasurumine) liberaalseni (vabadust osaliselt piirav).

Mõju - kellegi (millegi) mõju kellelegi (millelegi), mõju

Liberaalne juhtimisstiil - pehme juhtimine, mis ei piira alluvate tegevust ja initsiatiivi, andes neile võimaluse näidata iseseisvust ja paljastada oma loominguline potentsiaal; põhineb lugupidamisel juhitud personali ja inimeste vastu.

Juht - erakonna, ühiskondlik-poliitilise organisatsiooni või üldiselt mis tahes inimrühma juht, juht; inimene, kes naudib grupis autoriteeti ja mõjuvõimu.

Turundus – majandustegevuse korraldamise süsteem, mis põhineb turunõudluse, toodete müügivõimaluste ja teenuste müügi uurimisel.

Juhtimine – sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimine.

Missioon - roll, mille organisatsioon endale ühiskonnas määrab (või indiviid endale seab).

Volitus - teatud tegevusalal ametnikule ametlikult antud õigused ja kohustused.

Stiimul - motiveeriv põhjus, tõuge; huvi midagi teha.

Juhtimisstiil - juhi käitumise üldistatud tüübid suhetes alluvatega seatud eesmärkide saavutamise protsessis.

Juhtimine – erinevat laadi (bioloogilised, sotsiaalsed, tehnilised) organiseeritud süsteemide funktsioon, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, tegevusviisi säilitamise ning nende programmide ja eesmärkide elluviimise.

4. ülesanne.

Ümarlaud "Ma annan teile nõu."

Nataša naasis pärast lapsehooldusega seotud pausi tööle. Pärast kolmeaastast eemalolekut tunneb ta end ebakindlalt, kuigi oli võimekas ja kvalifitseeritud töötaja. Millist nõu sa talle annaksid?

Nataša peab alustama uute juhiste, viimase aja jooksul avaldatud regulatiivsete dokumentide uurimisega, valdama oma töövaldkonnas arvutiprogramme, pärast esimese iseseisva töö läbimist paluma tööl abi saamiseks kolleegidelt. ülesanne, ilmub usaldus tema võimete vastu.

5. ülesanne.

Loetlege tegurid, mis mõjutavad linnas asuva jalatsi- (rõiva-, kondiitritoodete) tehase tõhusat tööd. Milliseid järgmistest teguritest saab liigitada lähi- (kauge)keskkonna teguriteks?

Efektiivset jõudlust mõjutavad tegurid õmblemine tehased
Sisemised tegurid	Välised tegurid
Töötajate professionaalne tase	Ostetud tooraine kvaliteet
Valmistoodete kvaliteedikontroll	Tarnekindlus
Kaasaegsete seadmete olemasolu	Konkurents müügiturul
Tootmiskulu	Võlausaldajad
Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine	Majandus- ja finantsstabiilsus riigis
Reklaamikulud	Maksuseadus
Seadmete amortisatsioon

6. ülesanne.

Otsige erinevatest sõnastikest, teatmeteostest, õpikutest definitsioone järgmistele mõistetele: konsortsium, valdus, korporatsioon, kontsern, avatud aktsiaselts, kinnine aktsiaselts, piiratud vastutusega äriühing .

Konsortsium - ettevõtete või ettevõtete ja riikide valitsuste ajutine lepinguline liit konkreetsete majandusprojektide elluviimiseks; pankade või tööstusettevõtete vaheline kokkulepe finantstehingute ühiseks tegemiseks.

Hoidmine - korporatsioon või aktsiaselts, mis juhib või kontrollib ühe või mitme juriidiliselt eraldiseisva ettevõtte tegevust talle kuuluvates kontrollitavates üksustes valitseva osaluse kaudu. Sel juhul mõistetakse kontrollpaki all ettevõtte kapitalis osalemise mis tahes vormi, mis annab tingimusteta õiguse teha või tagasi lükata teatud otsuseid selles osalejate (aktsionäride, aktsionäride) üldkoosolekul ja juhtorganites.

Korporatsioon - juriidiline isik, mis, olles üksikisikute ühendus, on neist sõltumatu (see tähendab omavalitsust).

Mure – tööstus-, kaubandus-, transpordiettevõtete, finants- ja teadusasutuste ühenduse vorm, mida iseloomustab omandi ja kontrolli ühtsus, tehnoloogiliste ja tootmissidemete olemasolu osalevate ettevõtete vahel ning väiksem mitmekesistamine.

Avatud aktsiaselts - Vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele, mis on mitme kodaniku ja (või) juriidilise isiku ühendus ühiseks majandustegevuseks, vastutavad aktsionärid ettevõtte kohustuste eest oma panuse (nendele kuuluvate aktsiate paketi) piires.

suletud aktsiaselts - vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele kodanike ja (või) juriidiliste isikute ühendus ühiseks majandustegevuseks. Põhikapital moodustatakse ainult asutajate aktsiatest. Kõik osalejad vastutavad ettevõtte kohustuste eest oma põhikapitali sissemaksete piires.

Osaühing - Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku kohaselt ühe või mitme isiku asutatud äriühing, mille põhikapital jaguneb asutamisdokumentidega määratud aktsiateks. Osalejad ei vastuta oma kohustuste eest ja kannavad ettevõtte tegevusega seotud kahjude riski oma sissemaksete väärtuse piires. Üks juriidilise isiku organisatsioonilisi ja juriidilisi vorme.

Harjutus 7.

Koolitusülesanne vallamajandusest.

manager fayol halduslahendus

Tšeljabinski linna Leninski rajooni noortepoliitika osakond esitas linna noorsooosakonnale kinnitamiseks jooksva aasta tööplaani, mis koosneb käimasolevate, rahastamist vajavate tegevuste loetelust ja elluviimise eest vastutavate isikute määramisest. iga plaani element. Miks osakond plaani heaks ei kiitnud?

Võib-olla oli põhjuseks see, et koostatud kava näeb ette tegevuste rahastamise mahud, mis on oluliselt suuremad, kui jooksva aasta eelarves oli.

Ülesanne 8 .

Modelleerida konkreetne juhtimissituatsioon, mis eeldab otsuse tegemiseks riigi- ja munitsipaaljuhtimise spetsialisti (üksik või kollegiaalne).

Riiklik organisatsioon viib läbi konkursi riigi avaliku teenistuse vaba ametikoha täitmiseks (vanemspetsialist, 2. kategooria).

Organisatsiooni juht moodustas konkursi läbiviimiseks 6-liikmelise komisjoni. Komisjoni kuulub kaks sõltumatut eksperti (spetsialistid kolmandatest isikutest organisatsioonidest). Konkursi käigus selgus, et üks komisjoni liikmetest (sõltumatu ekspert) on ühe vabale kohale kandideerija sugulane, s.o. Tekib olukord, kus konkursikomisjoni liikme isiklik huvi mõjutab või võib mõjutada vaba ametikoha konkursi võitja objektiivset otsust (huvide konflikt).

Milliseid meetmeid peaks konkurentsikomisjoni juht rakendama huvide konflikti ärahoidmiseks või lahendamiseks?

Harjutus 9 .

Valige enda arvates õige vastus.

1. Ühiskonna arengu kriteerium ei ole:

1) teaduse arengutase;

2) indiviidi vajaduste rahuldamise määr;

3) ühiskonna usulised eelistused;

4) majanduse seis.

2. Tarbimine sõltub:

1) riigis kehtivad seadused;

2) tarbijate maitsed ja eelistused;

3) tootmise arengutase;

4) omandivormid.

3. Riigi tulude ja kulude loetelu nimetatakse:

1) seadusega;

2) käskkiri;

3) määrusega;

4) eelarve.

4. Sotsiaalkaitsemeetmed hõlmavad järgmist:

1) inflatsioonivastane regulatsioon;

2) riiklik maksusüsteem;

3) monopolivastane poliitika;

4) elanikkonna sissetulekute indekseerimine.

5. Riigi majandusarengu määravad:

1) selle eelarve;

2) SKT

3) kulud haridusele;

4) ettevõtete arv.

6. Ühiskonna jagunemist rühmadeks nimetatakse:

1) ühiskondlik liikumine;

2) sotsiaalne eristumine;

3) sotsiaalne kohanemine;

4) sotsiaalne käitumine.

7. Tolerants on:

1) sallivus teiste inimeste arvamuste, teiste inimeste tõekspidamiste suhtes;

2) vaenulik suhtumine teistesse rahvastesse;

3) oma rahvuse vooruste ülendamine;

1) isiku haridustase;

2) indiviidi mõju aste ühiskonnas;

3) erialase ettevalmistuse tase;

4) talendi olemasolu.

9. Riiklik käendus sotsiaalsed inimõigused,

kutsus:

1) seaduslik;

2) demokraatlik;

3) kõrgelt arenenud;

4) sotsiaalne.

10. Inimese kohanemist sotsiaalse keskkonnaga nimetatakse:

1) sotsiaalne degradatsioon;

2) sotsiaalne kohanemine;

3) sotsiaalne areng;

4) sotsiaalne käitumine.

11. Poliitika on tegevus, mis on seotud:

1) kultuuriga;

2) jõuga;

3) tootmisega;

4) moraaliga.

12. Poliitika viib ellu:

1) riik;

2) kodanike ühendused;

3) ametiasutused;

4) üksikisikud.

13. Toide toetub:

2) tugevuse pärast;

3) paremale ;

4) kõigele eelnevale .

14. Poliisikandja ei ole:

1) üksikisik;

2) spordiklubi;

3) pidu;

4) olek.

15. Riigi poliitikat eraldi territooriumi suhtes nimetatakse:

1) sisemine;

2) paljulubav;

3) sotsiaalne;

4) piirkondlik.

16. Sõna "bürokraatia" tõlgitakse järgmiselt:

1) rahva võim;

2) laua võimsus;

3) eliidi võim;

4) anarhia.

17. Võimu jagamine täidesaatvaks, seadusandlikuks ja kohtuvõimuks toimub:

1) juhtimise täiustamine;

2) võimu koondamine ühte kätte;

3) vastastikuse kontrolli rakendamine;

4) uue ühiskonna ülesehitamine.

18. Riigi tunnus ei ole:

1) juhtimisseadme olemasolu;

2) piiride olemasolu;

3) õigussüsteem;

4) Rahvuslik koosseis.

19. Riigi ülesannete hulka ei kuulu;

1) poliitiline juhtimine;

2) piirikaitse;

3) kontroll isikliku elu üle;

4) kultuuri arendamine.

20. Kas vastab tõele, et riik peaks:

A. Tasandada konflikte ühiskonnas.

B. Toetage ainult valitsevat eliiti.

Võimalikud vastused:

1) Ainult A on tõsi;

2) tõene on ainult B;

3) A ja B on õiged;

4) mõlemad on õiged.

Juhi professionaalsete ressursside hulka kuuluvad kogutud praktilise juhtimistegevuse kogemus ja eriteadmised.

Juhi psühholoogiliste ressursside hulka kuuluvad tema ärikäitumise stiil ja mõtteviis. Selle ressursi allikaks on isiksus ise, mille annab põhikomponentide struktuur, sealhulgas võimed, temperament, iseloom, tahteomadused, emotsioonid ja motivatsioon.