Tunnusteooria põhineb F. Galtoni ideel juhtimise pärilikkusest. Selle teooria järgi liidreid ei tehta, vaid pigem sünnitakse. Juhiks saamiseks peab teil olema teatud kogum isikuomadusi või psühholoogiliste omaduste kogum, nagu intelligentsus, energia, tahe, julgus, algatusvõime, ettenägemisvõime, tähelepanu tõmbamise võime, enesekindlus seltskondlikkus jne. Kuid see teooria ei saanud oma väärtust, sest polnud ühtki juhijoont, milles kõik teadlased nõustusid.
Juhtimise situatsiooniteooriad näevad juhti kui subjekti, koha, aja ja asjaolude kohtumise tulemust. Poliitiliseks juhiks saamiseks on nende teooriate kohaselt vaja teatud psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, mida olukord ajakohastab. Juhile omaste tunnuste suhtelisust rõhutatakse sõltuvalt olukorrast, millele domineeriv roll antakse.
E. Hartley modifitseeritud situatsiooniline juhtimise teooria põhineb mitmetel eeldustel:
1) kui inimesest on saanud liider ühes olukorras, siis võib-olla saab ta selleks ka teises;
2) ühes olukorras olevaid juhte käsitleb rühm sageli kui juhte teistes olukordades;
3) juhi ühes olukorras omandatud volitus aitab kaasa tema valimisele juhiks teises olukorras;
4) juhist saab sagedamini inimene, kes on selleks motiveeritud.
G. Gerthi ja S. Millsi situatsioonilis-isiklik teooria, kes tõid välja viis tegurit, mida tuleb juhtimise fenomeni käsitlemisel arvesse võtta:
1) juhi kui isiku tunnused;
2) juhi motiivid;
3) kujundid juhist ja motiivid, mis eksisteerivad tema järgijate peas ja julgustavad neid teda järgima;
4) juhi kui sotsiaalse rolli isikuomadused;
5) ametlikud ja legitiimsed parameetrid, mille raames juht ja tema järgijad tegutsevad.
Järgijate teooria käsitleb juhte teatud sotsiaalsete rühmade meeleolude, huvide ja vajaduste väljendajatena. Juhile omistatakse passiivne roll, ta on vaid sotsiaalse grupi instrument, kes valib juhi, kes seda rahuldab. See, kes saab juhiks, ei sõltu konkreetsest isikust ja tema omadustest, vaid tema juhitud järgijate kvaliteedist.
F. Fiedleri juhtimise efektiivsuse mudel põhineb juhi mõju, tema isiklike omaduste ja situatsioonimuutujate, eelkõige juhi ja järgijate suhete integreerimisel. Selles teoorias eristatakse kahte juhtimisstiili:
1) instrumentaalne juhtimine, ülesandekeskne. Juht on efektiivsem, kui olukord on tema jaoks kas väga soodne või väga ebasoodne;
2) emotsionaalne juhtimine, keskendudes inimestevahelistele suhetele. Juht on efektiivsem olukordades, mis on kas mõõdukalt soodsad või mõõdukalt ebasoodsad.
Humanistliku suuna teooria põhineb asjaolul, et juht peab organisatsiooni ümber kujundama nii, et indiviidile antakse vabadus oma eesmärkide ja vajaduste saavutamiseks ning samal ajal nii, et see aitaks kaasa organisatsiooni eesmärkide ja vajaduste saavutamine.
Motivatsiooniteooria väidab, et juhi efektiivsus sõltub tema võimest mõjutada järgijate motivatsiooni, nende võimet täita ülesannet produktiivselt ja nende tööga rahulolust.
Psühhoanalüütilised juhtimisteooriad annavad indiviidi käitumises määrava tähtsuse alateadlikele protsessidele, eelkõige instinktiivsetele püüdlustele, mis on seotud allasurutud seksuaalsete ihadega, degenereerudes sublimatsiooni- ja kompensatsioonimehhanismide alusel võimumotiiviks.
Liidri tunnuste teooria. Juhti nähakse kui teatud omaduste ja oskuste kandjat, mis aitavad teisi mõjutada (olenemata olukorrast on isiksuseomadustel loomulik alus). See tähendab, et on olemas loetelu omadustest (omadused, võimed, oskused), mis on juhi mõju ja juhi tõhususe seisukohalt ülimalt olulised. Selle teooria kohaselt on loomulikel juhtidel kõige tõhusamad käitumis- ja juhtimismustrid. Peamised juhtide tüübid on karismaatilised ja transformatiivsed. Karismaatiline juht saavutab inimeste usalduse ning avaldab neile tugevat ja erakordset mõju (oma eesmärkide, väärtuste aktsepteerimine, soov teda jäljendada ja järgida) oma tugeva isiksuse ja isikliku kontakti kaudu. Tema mõju aluseks on teatav “karisma” 1, mida on formaalselt raske mõõta ja objektiivselt kirjeldada. Tavaliselt seostatakse karismaatiline mõju juhi erakordsete omaduste või käitumisega. Muutuv juht loob suhteid järgijatega, tuginedes põhiliste uskumuste, väärtuste ja vajaduste muutumisele. Transformatsioonijuhi vahenditeks on oratoorsed (suhtlus)oskused, mis loovad enesekindla ja tugeva inimese kuvandi ning julgustavad järgijaid usaldama ja soovima teda järgida. „Inimeste“ teooria praktilised tagajärjed on loomulike juhtide psühholoogilise valiku otstarbekus juhipositsioonidele, tõhusate käitumismustrite ja juhtimisstiilide stimuleerimine, „karismaatilise“ lihvimine, suhtlemisoskuste ja muude juhtimisoskuste arendamine.
Interaktiivne teooria. Juht on inimene, kes vastab kõige paremini grupi ootustele ning peab kõige järjekindlamalt kinni selle ideaalidest ja väärtustest. Liidril on diagnoositud maksimaalne staatus ja prestiiž.
Situatsiooniteooria. Juhtimine on olukorra funktsioon ja oleneb olukorrast. Olukorra põhikomponentideks on grupi koosseis ja suurus, grupiliikmete kompetentsuse tase ja juhtimise aste, teiste juhtide olemasolu, ootused grupile, selle eesmärgid ja eesmärgid ning segavad tegurid.
Juhtimise tõenäosuslikud teooriad. Need teooriad põhinevad eeldusel, et pole olemas üht parimat käitumismudelit, mida juht (juht) saaks kogu aeg kasutada. Adekvaatne ja tõhus juhi käitumine sõltub teatud juhi omadused, alluvad olukorrale. F. Fiedleri tõenäosusteooria keskendub sidemete loomisele juhtide ja olukordade vahel, milles nad õnnestuvad. Saadud tõenäosusmudel väidab, et juhi efektiivsus sõltub kolmest muutujast.
Juhtrolli teooria. See teooria uurib erinevaid juhtimistüüpe sõltuvalt tegevuse sisust, juhtimisstiilist, stabiilsusest, mõjutamismeetoditest ja grupi organiseeritusest. Iga juhirolli edu eeldab teatud oskuste ja käitumise olemasolu olulistes suhtlusolukordades. B. D. Parygin pakkus välja juhtide tüüpide klassifitseerimise, võttes arvesse kolme alust: sisu, stiil, juhi tegevuse olemus. Vastavalt sellele eristatakse kolme juhtide diferentseerumise etappi.
- inspireeriv juht, kes demonstreerib selgelt käitumisprogrammi (mudelit);
- juba etteantud programmi elluviimise eestvedaja, täitja, korraldaja;
- “Universaalne juht” – juht, kes ühendab endas inspireerija ja korraldaja.
- universaalne, demonstreerides pidevalt oma juhiomadusi;
- situatsiooniline juht, kes ilmutab juhiomadusi ainult teatud konkreetses olukorras.
R.L. Krichevsky tuvastas juhirollide tüübid sõltuvalt interaktsiooniprotsessis domineerivast funktsioonist:
- ärijuht;
- instrumentaaljuht;
- suhtlemisaldis;
- emotsionaalne juht.
Vastavalt funktsionaalsetele rollidele võib eristada ka järgmist tüüpi juhte:
- korraldaja (äri);
- algataja;
- ideede generaator (loominguline);
- emotsionaalse külgetõmbe juht ("täht");
- meister (teadlik ja võimekas).
Tõenäosuslike juhtimisteooriate praktilised tagajärjed on juhi ja järgijate vahelise suhtlemise optimaalsete viiside kindlaksmääramine, võttes arvesse olukorda, rollipositsioone, tasustamisvõimalusi jne.
Juhtimise tüpoloogiast rääkides paistavad silma järgmised kriteeriumid:
1. Suhete valdkonnas:
Ametlik (ametlik);
Segatud;
2. Inimestevaheliste suhete kujunemisest ja funktsioonide jaotusest rühmas:
Juht rühma eesmärkide saavutamise viiside väljaselgitamisel;
Tehniliste probleemide optimaalse lahendamise juht;
Psühholoogilise kliima loomise juht;
Juht rühma õhkkonna hoidmisel;
3. Vastavalt juhtide rakendatud funktsioonile:
Juht-algataja;
Juht-korraldaja (ärijuht);
Juht-erudiit;
Juht-emotsionaalse meeleolu generaator (emotsionaalne juht);
Oskuslik juht;
4. Grupitegevuse tüübi järgi:
Instrumentaaljuht (funktsionaalne juht);
Emotsionaalne juht;
Universaalne (ühendab mõlemat tüüpi teatud proportsioonides);
5. Organisatsiooni taseme järgi:
Juht-korraldaja (juht-looja);
Juht-desorganiseerija (juht-hävitaja);
6. Tegevuse olemuse järgi:
Universaalne liider (liider igas keskkonnas);
Olukorra juht;
demokraatlik;
Segatud.
Juhtimine on võime mõjutada inimesi, suunates nende jõupingutusi oma eesmärkide saavutamiseks. Juhi funktsioonid esindavad tema tegevuse põhisuundi. Määratletakse juhtimise peamised funktsioonid:
1. Integreeriv - juhtimine ühendab inimesi, kellel on ühised huvid ja samad hobid, üheks sidusaks tegevusgrupiks.
2. Desintegreeriv – ühendades inimesi üheks rühmaks, muutub see seeläbi teistest eraldiseisvaks kollektiiviks.
3. Organisatsiooniline - ühtse juhtimissüsteemi ja soodsate tingimuste loomine meeskonnaliikmete kooseksisteerimiseks, erinevate tegevuste, sündmuste planeerimine, rollide ja vastutuse jaotus, grupiliikmete vaheliste suhete reguleerimine.
4. Konstruktiivne - ettevõtte liikmete ühiste huvide väljendamine konkreetses programmis. See programm peab rahuldama kõiki rühmaliikmeid, võtma arvesse nende huve ja tooma kasu kõigile, ilma et see piiraks teiste rühmade liikmeid.
5. Koordineerimine – kõik tehtud otsused peavad olema kooskõlas avalikkuse arvamusega, võimuinstitutsiooniga ja väärtussüsteemiga, mis antud ühiskonnas aktsepteeritakse.
JUHTMISSTIILID
Diktaatori stiil.
Diktatuurne stiil on sageli kõige ebaefektiivsem. Piisab sellest, et see hävitab organisatsiooni moraalse kliima. Ja eelkõige kannatab paindlikkus. Kui juht teeb maksimalistlikke otsuseid alluvate arvamusi arvestamata, sureb kõik uus eos. Nähes lugupidamatust enda vastu, lõpetavad inimesed juhtkonnale uute ideede pakkumise, teades, et midagi head sellest nagunii ei tule. Ja samamoodi kaotavad töötajad vastutustunde oma töö kvaliteedi eest: niipea, kui neilt võetakse initsiatiivi võimalus, kaob nende omanikutunne ja seetõttu ei tajuta tööd enam oma ärina.
Diktaatorlik juhtimisstiil mõjutab negatiivselt ka motivatsiooni. Enamikul spetsialistidel on lisaks rahale sama oluline motivatsioon – rahulolu hästi tehtud tööst. Diktatuurne stiil riivab professionaalset uhkust. Ja lõpuks jätab see juhilt ilma ühest peamisest motivatsioonihoovast – võimalusest näidata alluvatele, et nad annavad oma panuse ettevõtte üldistesse saavutustesse. Kõik see viib selleni, et töötajad muutuvad ükskõikseks kõige suhtes, mis ettevõttes toimub. Nad mõtlevad umbes nii: "Mis ma lõpuks sellest kõigest hoolin!"
Diktaatorlikku stiili saab kasutada väga ettevaatlikult ja ainult hädaolukordades. See on hädavajalik näiteks ettevõtte ümberstruktureerimisel või vaenuliku ülevõtmise ohu korral. Sellistel juhtudel saab juhtkond ainult nii loobuda põhjendamatutest meetoditest ja sundida inimesi uutmoodi töötama. Kuid kui ettevõtte juht tugineb ainult diktaatorlikule stiilile, on tema hoolimatus töötajate moraali ja tunnete suhtes pikas perspektiivis hukatuslik.
Töötajad on eriti pühendunud organisatsiooni eesmärkidele ja strateegiale, kui seda juhib autoriteetne juht. Näidates igale töötajale, millise olulise panuse ta ühisesse asjasse annab, seab ta paika standardite süsteemi. Kui ta hindab töötaja tulemuslikkust – ükskõik negatiivselt või positiivselt –, on peamiseks kriteeriumiks selle vastavus või mittevastavus nendele standarditele. Mida tähendab hästi või halvasti töötamine, mille eest töötajad saavad tasu – kõik saavad sellest hästi aru. Lõpuks mõjub autoriteetne stiil positiivselt ka paindlikkusele: juht kuulutab välja ülima eesmärgi ja jätab reeglina alluvatele piisavalt vabadust initsiatiivi haarata.
Autoriteetne stiil on hea peaaegu igas olukorras, kuid eriti siis, kui äri hõljub, nagu öeldakse, vastavalt lainete tahtele. Just siis saab autoriteetne juht sillutada uut teed ja juhtida inimesi, avades neile uued säravad horisondid.
Kuid hoolimata kõigist eelistest ei saavuta autoriteetset stiili järgiv juht alati soovitud tulemusi. Seega ei tasu loota edule, kui tema meeskonda kuuluvad inimesed, kes on konkreetses äris kogenumad kui tema ise. Spetsialistid ei austa ülemust, kes ei tea ettevõetud ärist midagi. Teisest küljest, kui lähete liiale ja üritate oma alluvaid ohjeldada, hävib koheselt võrdsuse õhkkond, millel toetub meeskonna tõhus töö.
Sidusettevõtte stiil.
“Partner” juhi moto on “Inimesed enne!” See juhtimisstiil on täielikult inimestega seotud ja selle järgijate jaoks on iga töötaja tähtsam kui mis tahes ülesanded ja eesmärgid. “Partner” juht püüab hoida oma alluvaid õnnelikuna ja harmoonias. Ta saavutab need eesmärgid, luues töötajate vahel tugevaid emotsionaalseid sidemeid ja tema tasu on alluvate kirglik lojaalsus. Selline juht käitub nagu perepea, kes muudab laste kasvades käitumisreegleid: ta ei dikteeri töö tegemiseks rangeid tingimusi, andes oma alluvatele vabaduse teha kõike nende arvates kõige tõhusamal viisil.
“Partner” juht väljendab töötajatele tingimata tunnustust ja tänu nende tööalaste saavutuste eest. Teie ülemuse positiivne vastus omandab erilise motivatsiooniväärtuse. Lõpuks kipuvad “partneri” juhid tekitama alluvate seas kuuluvustunnet. Nad kutsuvad oma otsesed aruanded mõnda baari või restorani südamest-südamesse vestlema või toovad kellegi edu tähistamiseks tööle koogi. Ühesõnaga, need on tõelised isiklike sidemete loojad.
Partnerluslik juhtimisstiil on hea igal juhul, aga eriti siis, kui on oluline säilitada rahu ja harmooniat, tõsta meeskonnas moraali, parandada suhtlust või taastada purunenud usaldus.
Vaatamata kõigile eelistele ei soovita me täielikult sidusettevõtte stiilile loota. Selle nõrk külg on rõhk julgustamisel. Võib juhtuda, et keegi ei tee halba tööd ümber ja mõnele võib isegi jääda mulje, et firma on keskpärasuse suhtes üsna leplik. Kuna “partner” juhid annavad harva nõu, kuidas midagi paremini teha, peavad töötajad kõik ise välja mõtlema. Ja kui inimestele on vaja selgelt öelda, kuidas keerulisest olukorrast välja tulla, jätavad nad nad tegelikult saatuse hooleks. Pealegi, kui usaldate sellist juhti lõpuni, võib asi lõppeda ebaõnnestumisega. See on ilmselt põhjus, miks sidusettevõtte stiili kasutatakse sageli koos autoriteetse stiiliga. Autoriteetsed juhid sõnastavad ülesandeid ja selgitavad, kuidas neid täita. Kuid alles siis, kui nad kutsuvad liitlasteks oma “partneri” ülemusi, oma tundlikkuse ja hoolivusega iga töötaja suhtes, saavutatakse seatud eesmärk kindlalt.
Demokraatlik stiil.
Juht on valmis andma sõnavõtu võimaluse kõikidele huvilistele, pälvides sellega nende usalduse ja lugupidamise. Kuulates töötajaid nende tööd mõjutavatest otsustest, annab demokraatlik juht neile vastutuse ja loob suurema paindlikkuse. Kui ta saab teada oma töötajate muredest, mõistab ta, mida on vaja moraali säilitamiseks teha.
Kuid demokraatlikul stiilil on ka omad miinused. Selle ebameeldivaim tagajärg on lõputud koosolekud, kus samu ideid arutatakse kümme korda. Mõnikord kasutavad juhid seda stiili, kui neil on vaja oluliste otsuste langetamist edasi lükata. Nad loodavad, et pärast lõputust arutelust pausi saavad nad lõpuks aru, mida täpselt teha tuleb. Kuid "demokraatlike" juhtide alluvad kogevad sageli segadust - neile tundub, et keegi ei juhi neid. Pealegi võib selline lähenemine konflikte veelgi süvendada.
Millistel tingimustel on demokraatlik stiil kõige tõhusam? Kui juht ei tea, milline viis on parim ja vajab nõu professionaalsetelt töötajatelt.
Demokraatlik juhtimisstiil on palju vähem edukas, kui töötajad ei ole piisavalt pädevad ega piisavalt informeeritud, et aidata oma ülemust mõistlike nõuannetega. Ja see ei sobi üldse, kui teil on vaja kriisi ajal vastuolulistes küsimustes kokkuleppele jõuda.
Eeskujulik stiil.
Eeskujuliku stiili tunnused: juht seab kõrgeimad tulemuslikkuse standardid ja näitab eeskujuga, et neid on võimalik täita. Peaaegu maniakaalse järjekindlusega püüab ta teha kõike kiiremini ja paremini ning nõuab sama ka oma alluvatelt, leiab alati mahajääjad ja kui need ei parane, asendab nad teiste töötajatega. Näib, et see kõik peaks viima muljetavaldavate tulemusteni.
Kuid tegelikult rikub selline juht ainult moraalset kliimat ettevõttes. Sageli annavad töötajad tema kõrgete nõudmiste tõttu alla. Ta usub, et annab selgeid juhtnööre (kuigi sageli pole see sugugi nii) ning on kindel, et kõik teavad, mida ja kuidas teha ning kui kellelgi on vaja midagi selgitada, siis see töötaja sellele tööle ei sobi. Selle tulemusena peavad alluvad selle asemel, et liikuda kindlas suunas ja teha oma tööd võimalikult hästi, ära arvama oma ülemuse soove. Lisaks tunnevad nad sageli, et nende ülemused lihtsalt ei usalda neid ega taha, et nad initsiatiivi võtaksid. Selle tulemusena muutub töö rutiinseks ja tapvalt igavaks.
Kui rääkida alluvate töö hindamisest, siis “eeskujulik” juht kas ei hinda seda üldse või tormab oma töötajate peale, kui arvab, et nad ei tule toime. Sellise ülemuse alluvatel puudub ühise asjaga seotustunne – keegi ei selgita neile, kuidas nende töö üldtulemusi mõjutab.
Eeskujulik stiil ei vii alati ummikusse. Vastupidi, selline lähenemine on üsna asjakohane olukordades, kus kõik töötajad on hästi motiveeritud, kõrgelt kvalifitseeritud ja neil on vähe suunamist vaja. Eelkõige sobiks see stiil juhtidele, kes juhivad kvalifitseeritud ja motiveeritud spetsialiste – teadlasi või juriste. Andeka meeskonnaga suudavad nad oma eesmärgi hõlpsalt saavutada – töö õigeks ajaks või isegi varem valmis. Kuid nagu kõigil muudel juhtudel, ei tohiks seda stiili kasutada üksi.
Mentorlusstiil.
Juhid-mentorid“ aitavad alluvatel näha oma nõrku ja tugevaid külgi ning hinnata adekvaatselt oma väljavaateid – isiklikku ja karjääri. Nad julgustavad oma alluvaid seadma pikaajalisi eesmärke ja aitavad neid saavutada. Mentorjuhtidel on märkimisväärne võime delegeerida, anda oma alluvatele huvitavaid, kasvu soodustavaid ülesandeid isegi siis, kui nad teavad, et tulemuseks on töö valmimine tavapärasest aeglasemalt. Teisisõnu, nad on valmis leppima lühiajalise ebaõnnestumisega, et saada positiivseid kogemusi, mis saadakse pikemas perspektiivis.
Uuring näitas, et mentorlusstiil on kõige haruldasem. Paljud juhid tunnistavad, et nende töö lihtsalt ei jäta aega alluvate koolitamiseks, kuigi vahel piisab paarist “mentorvestlusest”. Seda stiili ignoreerivad juhid loobuvad võimsast vahendist nii ettevõtte kliima kui ka tootlikkuse positiivseks mõjutamiseks.
Kuigi mentorlusstiil on keskendunud eelkõige töötajate individuaalsete võimete arendamisele, mitte tootmisprobleemide kiirele lahendamisele, saavutavad “mentor” juhid siiski häid tulemusi. Peamiselt seetõttu, et nad peavad töötajatega pidevat dialoogi ja avaldavad seeläbi positiivset mõju kliimale. Alluvad ei karda eksperimenteerida, kui nad on kindlad, et ülemus jälgib, kuidas neil läheb, ning hindavad kindlasti nende tööd õigeaegselt ja konstruktiivselt.
Mentorlusstiil mõjub eriti hästi siis, kui näiteks alluvad, teades oma nõrkusi, soovivad õppida paremini töötama või uute võimete kujunemisel edasi liikuda. See on parim viis abi saada soovivate inimeste haldamiseks.
Vastupidi, selle juhtimisstiiliga ei saavutata tõenäoliselt suurt midagi, kui töötajad – olenemata põhjusest – on muutustele vastu ja ei taha õppida. Samuti ei sobi see siis, kui juhil pole piisavalt kogemusi “mentorina” ning tema tulemusi tuleb pidevalt töötajaga arutada ning püüda teda samal ajal motiveerida, mitte tekitada hirmu ja apaatsust. Mõned ettevõtted on hinnanud mentorlusstiili positiivseid külgi ja püüavad seda endasse sisendada. Paljud organisatsioonid peavad aga veel valdama mentorlusstiili, mis, kuigi see ei tõota koheseid ja ilmseid tulemusi, on siiski väga tõhus.
Edukamad juhid suudavad olenevalt olukorrast peaaegu märkamatult ühest stiilist teise liikuda. Loomulikult ei vali keegi neist juhtimisstiili kindlast nimekirjast, mehaaniliselt. Vastupidi, nad on väga tundlikud oma mõju suhtes teistele ja saavutavad paremaid tulemusi, liikudes sujuvalt stiililt stiilile. Need juhid saavad vestluse esimestel minutitel aru, kellega nad suhtlevad. Näiteks kui tegemist on andeka töötajaga, kes ei tule oma tööga toime, kuna diktaatorlike harjumustega juht on teda demoraliseerinud, siis saab teda innustada pingutama, meenutades talle lihtsalt tema panuse tähtsust ühisesse asja. Ja mõnikord saab juht juba esimesest minutist aru, et ta peab esitama töötajale ultimaatumi: kas tööta paremini või lõpeta.
Juhtimisnähtuse klassifikatsioone on erinevaid.
Vastavalt M. Weberi õpetustele juhtide võimu legitimeerimise viiside kohta jagatakse need järgmisteks osadeks:
Traditsioonilised juhid, kelleks on tavaliselt hõimujuhid, monarhid jne. Nende autoriteet põhineb traditsioonil, taval;
Ratsionaalsed – seaduslikud või rutiinsed – need on demokraatlikult valitud juhid;
Karismaatilised - juhid, kes on masside arvates varustatud erilise graatsilisuse, silmapaistvate omaduste ja erakordse juhtimisvõimega. Karisma koosneb juhi tegelikest võimetest ja omadustest, mida tema järgijad talle annavad. Karismaatilised liidrid olid näiteks Lenin, Stalin, Kim Il Sung, F. Castro.
Esimest tüüpi juhtimine põhineb harjumusel, teine mõistusel, kolmas usul ja emotsioonidel.
"Karismaks" tuleks nimetada inimese erakordseks tunnistatud omadust, tänu millele hinnatakse teda üliinimlike või spetsiifiliste erivõimetega, mis on teistele kättesaamatud. Esialgu on see omadus põhjustatud maagiliselt ja see on omane nii ennustajatele kui ka tarkadele. Ükskõik kui “objektiivselt” vastavat kvaliteeti eetilisest aspektist õigesti ei hinnata, on see abstraktselt täiesti ebaoluline. Üks asi on oluline, kuidas karismale alluvad, “austajad” seda tegelikult hindavad.
J. McGregor Burns jagab juhid kahte kategooriasse: trafod ja ärimehed. Transformatsiooniliidrid, kellel on teatud vaated ühiskonnale, hakkavad oma seisukohtade realiseerimise nimel midagi ette võtma. Ettevõtlusjuhid, vastupidi, tegutsevad “siin ja praegu” põhimõttel, keskendudes detailidele, kujundamata globaalset vaadet sellest, milline ühiskond lõpuks olema peaks.
Varem jagas Pareto juhid umbes samade kriteeriumide järgi nagu Burns, "lõvideks" ja "rebasteks".
Burnsi analüüs on oluline samm edasi juhtide eristamisel, kuid see on siiski piiratud, sest on selge, et tegelikkus on palju rikkalikum ja seda ei saa "mugavalt paigutada" kahte kategooriasse.
Samuti jagunevad juhid tavalisteks (“tõelisteks”) ja suurteks (nii suurteks “kangelasteks” kui ka suurteks “kurjategijateks”). Tõelised juhid ei jäta ajalukku jälge ega muuda asjade tavapärast käiku. Arvatakse, et ainult juhid – kangelased (või kurikaelad) – määravad ajaloo kulgu.
Liidrite iseloomu järgi jagunevad nad “aktiivne-positiivseteks” ja “aktiivne-negatiivseteks”, samuti “passiiv-positiivseteks” ja “passiiv-negatiivseteks”.
Kaasaegses politoloogias nimetatakse sageli nelja kollektiivset juhipilti:
1. Lipukandja liidrit eristab tema enda nägemus reaalsusest, masside kütkestava idee olemasolu.
2. Teenindaja püüab olla oma toetajate huvide eestkõneleja, juhindub nende arvamustest ja tegutseb nende nimel.
3. Juht-kaupleja suudab oma ideid atraktiivselt esitleda ja inimesi nende eelistes veenda.
4. Tuletõrjuja juht keskendub ühiskonna kõige pakilisemate probleemide, hetkevajaduste lahendamisele.
Juhtide tüübid
Neid on erinevaid juhtimise tüübid. Alluvate suhtes eristatakse autoritaarseid ja demokraatlikke juhte; mastaabis - rahvuslik, klass, partei. Kaasaegses politoloogias eristatakse mitut kollektiivset juhtide tüüpi:
§ lipukandja juht keda eristab eriline nägemus tegelikkusest, atraktiivne ideaal, unistus, mis on võimeline inspireerima laiasid masse;
§ teenistuja juht, mis juhindub oma tegevuses oma toetajate ja valijate vajadustest ja nõuetest ning tegutseb nende nimel;
§ liider-kaupleja, kes suudab oma ideid atraktiivselt esitleda, asjatundlikult veenda kodanikke oma ideede paremuses teiste ideedest;
§ tuletõrjuja juht mis on keskendunud kõige pakilisematele, põletavamatele probleemidele ja mille tegevus sõltub konkreetsest olukorrast.
"Antagonistide paaridena" võib juhte tüpologiseerida juhtidena:
§ ideoloogid ja pragmaatikud;
§ reformaatorid ja revolutsionäärid;
§ kaitsevahendid ja mittekonformistlikud hävitajad;
§ realistid ja seiklejad;
©2015-2019 sait
Kõik õigused kuuluvad nende autoritele. See sait ei pretendeeri autorlusele, kuid pakub tasuta kasutamist.
Lehe loomise kuupäev: 2016-04-27
Küsimused enesekontrolliks ja enesekontrolliks.
1. Isiksuse omadused.
2. Isiku psühholoogilised põhiomadused.
3. Motivatsioon: definitsiooniprobleemid, põhiteooriad.
4. Eesmärkide seadmine: isiklik tegur.
5. Isiklikud võimed, inimese areng organisatsioonis.
Organisatsiooni juhtimise olemuse mõistmiseks on kõige olulisem mõiste juhtimise fenomen. Toome välja kõige olulisemad juhtimise teooriad.
Isiksuseomaduste teooria (tunnusteooria). Teooria eesmärk oli tuvastada juhi teatud isikuomadused ja töötada välja metoodika selliste tunnuste tajumiseks inimeste iseloomus.
Käitumusliku juhtimise teooria. See põhineb kontseptsioonil, et juhi efektiivsust ei määra mitte tema isikuomadused, vaid tema käitumisstiil alluvatega.
Juhtimisteooriad, mis põhinevad olukorra analüüsil. Teooriad põhinevad teesil, et juhtimisstiili valikul tuleks eelistada stiili, mis kõige paremini sobib ja võtab arvesse konkreetse olukorra iseärasusi.
Juhi karismaatiliste omaduste teooria. Oskus inimesi veenda ja juhtida.
Sotsiaalse õppimise teooria. Alluvad keskenduvad koos juhiga enda ja teiste käitumisele, keskkonnateguritele ning püüavad üksteise käitumist teadlikult muuta.
Asendusjuhtimise mõiste. Teatud olukordades võib juhil olla vähe või üldse mitte mingit mõju alluvate üle.
Vaatleme peamisi juhtimise teooriaid, mis selgitavad üksikasjalikumalt nähtust, kuidas mõned inimesed mõjutavad tänapäeva organisatsioonides teiste käitumist.
1) Juhtide isikuomaduste teooriad.
Nende teooriate kohaselt on põhjendatud loetelu levinuimatest tunnustest (omadustest), mis on efektiivsele juhile iseloomulikud ja mis eristab teda juhitavatest. Selliste teooriate näitena toome R. Stogdilli teooria, kus on esile tõstetud järgmised omadused:
füüsilised omadused - aktiivne, energiline, terve, tugev;
isikuomadused - kohanemisvõime, enesekindlus, autoriteet, edu soov;
intellektuaalsed omadused - intelligentsus, võime teha õigeid otsuseid, intuitsioon, loovus;
võimed - kontakt, suhtlemise lihtsus, taktitunne, diplomaatia.
Laialt on tuntud B. Russelli inimeste tüpoloogia seoses võimuga, mis põhineb ka isikuomadustel. Selle tüpoloogia järgi võib kõik inimesed jagada nelja rühma:
Inimesed, kellel on sellised iseloomuomadused nagu sihikindlus eesmärkide saavutamisel, enesekindlus, sihikindlus ja kes väljendavad avalikult oma võimuiha;
Inimesed, kellel on kartlikkus, kalduvus teistele alluda, puudub enesekindlus, oma tugevused ja võimed;
Inimesed, kes käituvad situatsiooniliselt: mõnel juhul püüdlevad võimu poole, teistel - alluvad teistele;
Inimesed, kellel on julgust keelduda allumast teistele, kes ei taha kamandada, kes püüavad poliitikast põgeneda ega osale selles. Nad otsivad ja leiavad rakendust oma tugevatele külgedele teaduses, kunstis ja loovuses.
2. Juhtimise käitumuslikud (biheivioristlikud) teooriad.
Keskenduda tõhusate käitumisvormide õpetamisele; ja määrake juhi käitumine kahe peamise omaduse põhjal:
Käitumine keskendus eelkõige alluvate seas tööga rahulolu tekitamisele ja nende arendamisele.
Käitumine keskendus ainult tootmisülesannete täitmisele iga hinna eest.
Tootmisprobleemide edukale lahendamisele keskendunud käitumine, samas kui alluvate seas tööga rahulolu tekitamine ja nende arenguga kaasnevad reeglina kõrgemad töötulemused, distsipliin ja vähene voolavus, võrreldes üksustega, mida juhivad juhid, kes neid küsimusi ignoreerivad.
3. Juhtimisteooriad olukorrapõhisel lähenemisel.
Siinkohal tuleb eelkõige ära märkida F. Fiedleri teosed. Ta pakkus välja, et grupi tulemuslikkus sõltub järgmistest teguritest: esiteks sellest, kuivõrd valitud juhtimisstiil arvestab alluvate iseärasusi ja teiseks sellest, millised võimalused on juhil nende käitumist mõjutada.
Uurinud juhi käitumist ja tema efektiivsust erinevates olukordades, jõudis F. Fiedler järeldusele, et efektiivne juht peab vaheldumisi demonstreerima üht või teist juhtimisstiili (olenevalt sellest, mida konkreetses olukorras täpselt nõutakse).
Fiedler tuvastas kolm tegurite rühma, millest sõltub juhi ja osakonna kui terviku efektiivsus:
Suhe juhi ja alluvate vahel (usalduse määr nende suhetes, vastastikune austus);
Tööregulatsiooni olemus.
Juhi võime mõjutada alluvate tööd personali valiku, stimuleerimise ja edutamise kaudu.
Vastavalt sellele pakkus F. Fiedler välja kaks peamist suunda juhtimistegevuse efektiivsuse tõstmiseks:
A. kohandage juht olukorraga (tema valiku, väljaõppe ja ümberõppe, samuti stimuleerimise kaudu).
B. olukorda muuta.
4) Liidrite karismaatiliste omaduste teooriad.
Viimasel ajal on esile kerkinud mitmeid uusi juhtimisteooriaid, mille hulgas on eriti laialt levinud teooriad juhtide karismaatiliste omaduste kohta. On püütud sõnastada neid juhtide omadusi, mis annavad neile juhitava silmis erilise tähenduse, eksklusiivsuse ja magnetilisuse, võimaldades neil inimesi endaga kaasas kanda. Nimetagem mõned neist omadustest:
Peaaegu täielik usaldus oma otsustusvõime ja võimete suhtes;
Oskus näha tulevikku teistest paremini;
Oskus oma ideega teisi köita, oskuslikult selgitada ja veenda;
Ideele pühendumus, riskivalmidus ja vastutustunne;
Ebatavaline käitumine.
On kindlaks tehtud, et need, kes järgivad juhte, on karismaatiliste omadustega, kõrgelt motiveeritud, võimelised töötama entusiastlikult ja saavutama erakordseid tulemusi.
5) “Osaleva” juhtimise teooria.
See eeldab partnerlussuhteid juhtide ja alluvate vahel:
Regulaarsed kohtumised juhi ja alluvate vahel;
Avatus juhi ja alluvate vahelistes suhetes;
Alluvate kaasamine organisatsiooniliste otsuste väljatöötamisse ja vastuvõtmisse;
Teatavate volituste delegeerimine juhi poolt alluvatele;
Lihttöötajate osalemine organisatsiooni tegevuste planeerimisel ja elluviimisel;
Mikrogruppide loomine, millel on õigus iseseisvalt ideid välja töötada ja välja pakkuda, probleeme ja nende lahendusi sõnastada
Juhtimine- see pole juhtimine. Juhtkond keskendub sellele, et inimesed saaksid asju õigesti teha. Juhtimise eesmärk on panna inimesed tegema õigeid asju.
Juhtimise kontseptsioon
Tänapäeval hõlmab juhtimise kontseptsioon väga erinevaid tegevusi alates riigi juhtimisest kuni väikeste rühmade juhtimiseni. Juhtimine põhineb grupi tegevuste integreerimise mehhanismil, mil indiviid ühendab ja juhib kogu rühma tegevust. Juhtimise aluseks on usaldus, autoriteet, kõrge kvalifikatsiooni tunnustamine, tahe toetada meeskonda kõigis ettevõtmistes, isiklik sümpaatia, soov õppida ja kogemusi omandada. Kogu aeg määrasid juhid riigi poliitikat, osalesid suurte teaduslike, tehnoloogiliste, finants- ja muude probleemide lahendamisel ning olid sageli miljonite inimeste saatuse otsustajad.
Juhtimine on võime mõjutada üksikisikuid ja gruppe suunama oma jõupingutusi organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
Juhtimine kui spetsiifiline juhtimissuhte tüüp põhineb eelkõige sotsiaalse mõjutamise ja interaktsiooni protsessil organisatsioonis. Erinevalt juhtimisest enesest eeldab juhtimine järgijate, mitte alluvate olemasolu organisatsioonis. Sellest lähtuvalt asendub traditsioonilisele juhtimiskäsitlusele omane “ülemuse-alluva” suhe “juhi-järgija” suhtega, mis hõlmab motivatsiooni ja inspiratsiooni. Mõjutamine põhineb sellel, et inimesed aktsepteerivad juhi nõudmisi ilma igasuguse avaliku võimu näitamiseta.
Juhtimist eristatakse:
Formaalne - inimeste mõjutamise protsess organisatsioonis hoitavalt ametikohalt;
Mitteametlik – mõjutamisprotsess võimete ja oskuste või muude inimestele vajalike ressursside kaudu.
Juhtimiseks on ideaalne kasutada mõlema võimu aluse tõhusat kombinatsiooni.
Eristatakse järgmisi juhtimisteooriaid:
juhiomadused (või "suurepärane inimene");
Juhtimisstiilid (inimjuhtimine);
Juhtimise situatsioonilised teooriad;
Psühhoanalüütiline;
Isiklikult situatsiooniline;
Atributiivne;
Vahetusteooriad, tehinguanalüüs;
Transformatiivne juhtimine jne.
Juhtimise tunnuste teooriad või suure mehe teooriad
“Suure mehe” teooria (E. Borgatt jt) eeldab, et identsete rühmaülesannete täitmisel sama eesmärgiga ja samadel välistingimustel saab kõrgeima intelligentsusskooriga indiviid rühmaliikmetelt kõrgeimad hinnangud.
Selle lähenemisviisi olulisus seisneb selles, et seda teooriat on kõige loomulikum tajuda, kuna inimesed tajuvad juhte alati andekate, erakordsete inimestena. Ühelgi teisel teoorial pole nii põhjalikku ja laiaulatuslikku uurimistööd. Keskendudes ainult juhile, annab see lähenemine sügava arusaamise juhtimisprotsessi juhtimise komponendist tervikuna. Teooria tuvastas mitu tunnust, millele saate keskenduda, et tuvastada ja hinnata oma juhtimisomadusi.
Juhtimisomaduste teooria piirangud väljenduvad juhiomaduste kogumi selgelt määratlemise võimatuses, lisaks ei võeta arvesse olukordade mõju ning subjektiivselt vaadeldakse “põhilisi” juhiomadusi.
Juhtimisstiilide teooriad (inimjuhtimise teooriad)
Käitumusliku lähenemise oluline panus juhtimisteooriasse on see, et see on aidanud analüüsida ja klassifitseerida juhtimisstiile. Traditsioonilise klassifikatsioonisüsteemi järgi võib stiil olla autokraatlik (üks äärmus) ja liberaalne (teine äärmus) või töökeskne stiil ja isikukeskne stiil.
Autoritaarne stiil on juhtimisvorm, mis põhineb veendumusel, et infovood ja otsuste tegemine peaksid koonduma organisatsiooni kõrgeimale juhtimistasandile. Selline lähenemine võib olla tingitud kõrgema juhtkonna vähesest usust töötajate kompetentsi või aususse või ettevõtte keerulisest olukorrast, mis nõuab kiiret ja otsustavat tegutsemist.
Demokraatlik juhtimisstiil eeldab, et organisatsiooni või selle allüksuse juhtimine toimub töötajate enamuse poolt heaks kiidetud otsuste alusel. Nõusolekut saab väljendada teatud hääletusprotseduuri tulemusena ja väljendada volituste delegeerimise, probleemide ühise arutelu, nõuannete järgimise, teatud otsuste tegemise vajaduse põhjuste selgitamise jms kaudu.
Kirjanduses tuuakse esile ka paternalistlik juhtimisstiil, mille peamiseks erinevuseks demokraatlikust stiilist on delegeerimise skaala ja enamuse arvamuse järgimise valmisoleku aste.
Liberaalne juhtimisstiil hõlmab minimaalset juhtimissekkumist ärijuhtimisse, andes töötajatele võimaluse iseseisvalt teha operatiivseid otsuseid. Tegevuste ebapiisava koordineerimise korral on delegeerimine ebamäärane, mis ei aita kaasa töötajate ühiste eesmärkide tunde kujunemisele. Selle stiili kasutamise põhjuseks võib olla juhi suutmatus korraldada tõhusat demokraatlikku juhtimisskeemi. Kuid selline stiil võib väljendada läbimõeldud ja julget poliitikat, mille eesmärk on anda töötajatele maksimaalsed võimalused eneseteostuseks.
Seega tegeleb ülesandele orienteeritud juht eeskätt ülesande kavandamisega ja tasustamissüsteemide väljatöötamisega, et parandada töö tulemuslikkust. Inimestele keskendunud juht saavutab tootlikkuse kasvu inimsuhete parandamise kaudu: ta rõhutab vastastikust abi, võimaldab töötajatel otsuste tegemisel osaleda, väldib mikrojuhtimist, arvestab alluvate vajadustega ja soodustab nende professionaalset kasvu.
Situatsioonilise juhtimise teooriad
Olukorralise juhtimise teooriate kohaselt tingivad juhi esilekerkimise aeg, koht ja asjaolud.
Seega tegi G. Person järgmised oletused:
Iga konkreetne olukord määrab vajaliku komplekti
Juhi omadused oma tegevuse tõhususe saavutamiseks; omadused, mida teatud olukorras peetakse liidriks, on tuletatud juhi kogemusest eelmistes olukordades.
Tõhusa juhtimisstiili määramisel arvestavad olukorrateooriad järgmisi tegureid: ülesande iseloom, isiklik tegur, grupi struktuur ja selles väljakujunenud suhtlusmudel, indiviidi sotsiaalne staatus jne.
W. Vroom - F. Yettoni mudel selgitab, kuidas järgijad on otsustusprotsessi kaasatud: alates juhi autokraatlikest tegudest läbi nõustamise ja asjatundlikkuse kuni grupi juhtimiseni.
Stiili valik põhineb mitme teguri hindamisel:
Kriteeriumide olemasolu eelistatuima lahenduse valimiseks;
Usaldusväärse teabe kättesaadavus otsuste tegemiseks;
Probleemi struktuursus;
Alluvate nõusoleku mõju otsuste elluviimise tulemuslikkusele;
Usaldades alluvate otsust toetada;
Alluvate kokkulepe ettevõtte eesmärkidega, mille saavutamisele nad panustavad;
Otsuste tegemise tulemusena alluvate vahel konflikti tekkimise võimalus.
Situatsioonikäsitluse üheks kaasaegseks mudeliks on P. Hersey ja C. Blanchardi elutsükliteooria, mille kohaselt juhi jõu avaldumise aste sõltub tema järgijate “küpsuse” tasemest.
“Küpsust” käsitletakse kui soovi saavutada seatud eesmärki, kogemust konkreetse ülesande täitmisel, haridustaset ja võimet võtta vastutust.
Sel juhul eristatakse nelja alluvate arendamise kategooriat:
D1, - madal pädevus ja kõrge motivatsioonitase: alluvad täidavad nende eest uut ülesannet, nad ei tea täpselt, kuidas seda tuleks täita, kuid on inspireeritud sellest, et nad võivad olla kasulikud;
D2 madal pädevus ja madal motivatsioonitase: alluvad hakkasid mõistma, kuidas tööd tuleb teha, kuid osaliselt kadus töömotivatsioon;
D3 enam-vähem kõrge pädevuse tase, kuid motivatsioon võib puududa: alluvatel on välja kujunenud vajalikud oskused, kuid nad ei ole kindlad, et saavad ise tööga hakkama;
D4 kõrge pädevus ja kõrge motivatsioonitase: alluvatel on kõik töö tegemiseks vajalikud oskused ja nad on motiveeritud töötama.
Teooria puudused hõlmavad juhtimisstiilide liigset lihtsustamist, järjepidevate meetodite puudumist alluvate küpsuse mõõtmiseks ja ebakindlust, kas juhid suudavad praktikas nii paindlikult käituda, kui mudel nõuab.
Vastavalt Tannenbaum-Schmidti juhikäitumise kontiinumile valib juht ühe seitsmest käitumismustrist sõltuvalt kolme teguri mõju tugevusest: juht ise, tema järgijad ja hetkeolukord.
Selles teooriate rühmas on olulisel kohal F. Fiedleri juhusteooria. Juhtimisstiili mõõtmiseks ja määratlemiseks pakkus autor välja vähim eelistatud töötaja tunnuste (LPE) skaala. Vastavalt sellele skaalale peavad vastajad, märkides igale ametikohale punkte (vt näide), kirjeldama hüpoteetilist inimest, kellega nad saaksid kõige vähem edukalt töötada.
Punktiarvestuse tulemuste põhjal määratakse liidri stiil. Liidrid on vastajad, kes said kõrgema punktisumma, s.t. need, kes kirjeldasid oma CPD-d väga positiivselt, on suhetele orienteeritud, samas kui need, kes said väga madala tulemuse, on tööle orienteeritud
Seega on kaks juhtimisstiili:
1) ülesandekeskne (autoritaarne juht);
2) suhtlemiskeskne (demokraatlik juht, kes arvestab grupi moraalset kliimat, selle üldist kultuuri ja väärtusi).
Stiili valik sõltub olukorra hindamisest kolme parameetri järgi (igaüht hinnatakse kahe tasemega - kõrge või madal):
1) liidri-grupi suhte tunnused, s.o. juhi atraktiivsus tema järgijate silmis;
2) töö struktuur, mida hinnatakse järgmiste komponentide kaupa:
Eesmärgi selgus;
Otsuse kehtivus (s.t valitud lahenduse õigsus grupiliikmete arvates);
Mitmed vahendid eesmärgi saavutamiseks (probleemide lahendamisega seotud nõuete ja piirangute tuvastamine);
Otsuse spetsiifilisus, alternatiivsete otsuste tegemise võimalikkuse määr;
3) juhi ametlik võim, s.o. selle võime järgijaid premeerida või karistada.
Juhtimise situatsiooniteooriatest paistavad silma motivatsiooniteooriad, mis võtavad arvesse inimkäitumist "stiimul-reaktsiooni" positsioonil ja määravad juhi tegevuse efektiivsuse sõltuvuse tema mõjust järgijate motivatsioonile, nende võimele tõhusalt tegutseda. määratud ülesanded, tegevusest tuleneva rahulolu tunde järgi.
Lisaks A. Maslow tuntud vajaduste teooriale tuleb mainida F. Herzbergi kahefaktorilist teooriat, R. House’i ja T. Mitchelli “tee-eesmärgi” teooriat. Siin on juhi tegevuse efektiivsuse hindamise aluseks järgijate motivatsiooni tõus, mis viib eesmärgi saavutamiseni. Juht mõjutab jälgijaid mentorluse, perspektiivide selgitamise, eesmärkide saavutamiseks pingutuste suunamise, vajaduste loomise, mida juht suudab rahuldada, ja seejärel nende vajaduste rahuldamise kaudu.
Mudel kirjeldab nelja juhtimisstiili:
1) tugistiil, mis on efektiivne olukordades, kus töötajatel on suur vajadus enesehinnangu ja meeskonda kuulumise järele;
2) direktiivne (instrumentaalne) stiil, mil töötajad püüdlevad autonoomia ja sõltumatuse poole. Selle põhjuseks on asjaolu, et alluvad olukorras, kus neist midagi ei sõltu, eelistavad ülesande kiireks täitmiseks, et neile öeldakse, mida ja kuidas teha, ning luuakse tööks vajalikud tingimused;
3) julgustav stiil, mis on keskendunud alluvate osalemisele otsuste tegemisel ja sobib kõige paremini olukorrale, kui nad püüavad end juhtimistegevuses realiseerida;
4) eesmärgile orienteeritud stiil, mis on efektiivne siis, kui järgijad püüdlevad kõrgete tulemuste poole ja suudavad neid saavutada. Juht seab teostatavad ülesanded, luues vajalikud tingimused, ning ootab, et alluvad need sundimatult lahendaksid.
Motivatsiooniteooriad on selles mõttes üsna praktilised, et need aitavad juhtidel täita üht personalijuhi põhirolli – suunata ja toetada alluvaid. Kuid teisest küljest ei tähenda juhile keskendumine järgijate kaasamist otsustusprotsessi.
Psühhoanalüütilised juhtimise teooriad
Iga inimese tutvustus juhtimisega toimub tema esimesel sünnipäeval: isast ja emast saavad juhid, vähemalt esimestel aastatel. See on psühhoanalüütilise lähenemise põhieeldus, mille päritolu peitub Z. Freudi töödes.
Ärisfääris väljendub omamoodi vanemlik hoolitsus organisatsiooni suhtes, mis inimest palkab ja koolitab, tutvustab talle oma sisepoliitikat, arendab temas vajalikke oskusi ja suhtlemiskultuuri. Metafoori "üks suur pere" kasutatakse sageli, kuna see tähendab, et juhid saavad oma järgijate "vanemateks".
Üks juhtimise psühhoanalüütilise lähenemise kontseptsioone hõlmab isiksuse arengu etappide analüüsi.
Sõltumata pere tüübist on vanemate roll õpetada lapsi ühiskonnas suhtlema. Kuna laps on sel perioodil keskendunud "iseendale", püüavad vanemad tema vajadusi ette näha. Ühelt poolt on vanematel kontroll ülalpeetava lapse üle, teiselt poolt on lapsel võrdsel määral kontroll vanemate üle.Laps muutub järjest iseseisvamaks ja hooldusvabamaks, kuid jääb siiski järelevalve alla. tema tegevust suunatakse, tema tegevust analüüsitakse ja arutatakse. Isiksuse kujunemine sõltub sellest, kuidas vanemad oma rolle täidavad. Võimsad vanemad võivad tekitada lapses alistuva või stabiilse seisundi. Vanemad, kes on oma lastega lõdvad, võivad lapse jaoks segadusse ajada, kuna neil on raskusi vastuvõetavate piiride ja piiride määratlemisega.
Isik võib reageerida juhile sõltuvalt ja vastandlikult. Viimane avaldub siis, kui alluv hindab juhi tegevust, viies läbi võrdleva analüüsi juhi tegude valikute ja nende tagajärgede vahel. Seega võtab töötaja mõistlikud juhised vastu ja esitab küsimusi, kui see pole nii.
Vanemad vastutavad oma lapse elu tutvustamise eest ja peavad õpetama vahet heal ja halval, mis on ühiskonnas vastuvõetav ja mis mitte ning et vale või vastuvõetamatu käitumine on karistatav. Selle protsessi tulemus on "repressioonid".
Populaarse psühhoanalüütilise mudeli “suhteanalüüs” lõi E. Berne, kes tuvastas kolm isiksuse seisundit: vanem, täiskasvanu ja laps vastavalt nende rollidele perekonnas. Juht käitub suure tõenäosusega nagu vanem ja järgija käitub suure tõenäosusega nagu laps.
Psühhoanalüütiline lähenemine keskendub inimeksistentsi küsimustele ning juhi ja järgijate suhetele. Isiklikku arengut ja kasvu soodustatakse, teiste, sh alluvate manipuleeriv kohtlemine tõrjutakse, kuid eiratakse organisatsiooni kultuuri ja sotsiaalseid norme.
Juhtimise personaalsed-situatsioonilised teooriad
Tunnusteooriad ja situatsiooniteooriad on püüdnud seletada juhtimist kui ühe teguri tulemust. Personaalsituatsioonilise lähenemise raames püüti erinevaid tegureid igakülgselt käsitleda.
J. Brown pakkus välja viis seadust, mille kohaselt juht peab:
1) kuuluma rühma, milles ta kavatseb tegutseda juhina;
2) mõistab rühma võimalusi ja vajadusi;
3) oskama kohaneda olemasoleva sotsiaalse struktuuriga;
4) rakendada antud ühiskonnastruktuurile iseloomulikke pikaajalisi suundumusi;
5) teadvustama, et teiste inimeste juhtimisvõimalused suurenevad, kui individuaalne juhtimisvabadus väheneb.
Personaalsituatsiooniteooriate raames on esile kerkinud interaktsiooni mõiste. Iga rühm arendab oma ainulaadset inimestevahelist suhete süsteemi. Selles süsteemis on selle liikmete hierarhia, mis sõltub otseselt igaühe tegevusest ja panusest, samuti vastastikustest ootustest üksteise käitumises. Inimestevahelised suhted grupis määratakse selle järgi, kuidas tema järgijad liidrit tajuvad.
Sõltuvalt grupiliikmete emotsionaalsest suhtumisest nendesse on juhte kolme tüüpi:
1) "juht-patriarh": sellise juhi suhtes kogevad rühmaliikmed samaaegselt nii armastuse kui ka hirmu tunnet;
2) “türanni juht”: suhetes domineerib hirm juhi ees;
3) “karismaatiline juht”: rühm tunneb juhile kaasa ja austab teda.
Isiklik-situatsiooniline lähenemine ühendab varasemad teooriad ja moodustab juhtimisest terviklikuma pildi, kuid võtab vähe arvesse inimestevahelisi kontakte.
Juhtimisteooriate analüüsi kokku võttes tuleb märkida, et efektiivne juht:
Stimuleerib organisatsiooni muutma oma praegust olukorda tuleviku suunas;
Loob visiooni potentsiaalsetest võimalustest;
Tuuab organisatsioonis uut kultuuri ja strateegiat;
Arendab töötajate pühendumust muutustele;
Võtab vastutuse organisatsiooni reformimise, kohandamise eest muutuva keskkonnaga;
Juhib organisatsioonilisi muudatusi;
Sisendab töötajatesse kindlustunnet ja võimaldab neil uurida uusi tööviise;
Saab üle inertsist, luues tulevikuvisiooni, mis julgustab töötajaid olema produktiivne.
Juhtimise omistamisteooriad
Tänapäeva kiires keskkonnas toob meeskonnatöö kasutamine kaasa paremaid tulemusi, tõhusamat ressursside kasutamist, otsuste langetamist ja probleemide lahendamist, aga ka innovaatilisuse ja loovuse kasvu otsuste tegemisel.
Eitamata vajadust rakendada juhtimisstiile, mis sõltuvad isiku- ja situatsiooniomadustest, töötajate motivatsioonitasemest ja küpsusest, mis on organisatsioonijuhtimise õppekirjanduses laialdaselt esindatud, on üks huvitavaid lähenemisviise meeskonna juhtimise vaheliste seoste arendamise tagamiseks. ja meeskonna tõhusust tuleks esile tõsta. R. Hughesi, R. Ginette’i ja J. Curfi välja töötatud grupi juhtimise ja grupi efektiivsuse mudel demonstreerib juhi rolli meeskonna loomisel ja arendamisel. Mudel võtab arvesse meeskonna efektiivsuse struktuurseid, individuaalseid, kontekstuaalseid ja protsessitegureid ning demonstreerib juhi rolli meeskonna loomisel ja arendamisel.
Juht peab tagama meeskonna töövõime ja viivitamatult tuvastama, millistel neljast toimimisvaldkonnast on probleeme. Näiteks kui juht näeb, et tema meeskond ei pinguta piisavalt probleemide lahendamisel, siis peaks ta vaatama esimese taseme meeskonna vormi ja kaaluma ülesande ülesehitust. Võib-olla avastab juht, et ülesanne pole selgelt määratletud ja meeskonnaliikmed ei saa aru, kuidas antud olukorras kõige tõhusamalt tegutseda, ning seetõttu ei pinguta selle elluviimiseks palju.
Kuid tõenäoliselt pole probleemiks probleemipüstitus, siis peab juht hindama muid tegureid, näiteks individuaalsete tegurite taset (huvid ja motivatsioon). Pingutuse puudumine võib olla tingitud sellest, et meeskonnaliikmed ei ole motiveeritud projekti või ülesande täitmiseks. Aga kui siin on kõik korras, siis peaks juht otsinguid jätkama ja pöörduma esimesele tasemele o, st. premeerimissüsteemi juurde. Võimalik, et just oma töö eest ebaadekvaatse tasustamise tõttu ei pinguta meeskonnaliikmed oma töös piisavalt.
Mudel demonstreerib juhi tegevust probleemi leidmiseks ja õigeaegseks kõrvaldamiseks. Kuid tähelepanu tuleks pöörata grupi efektiivsuse näitajatele, mis aitavad juhil alguses luua kompleksse suhte meeskonna juhtimise ja meeskonna tõhususe vahel.
Need näitajad on:
Tulemus peab klienti rahuldama;
Meeskonnatöö tulemusena kujunevad välja uued grupi võimed (arendatakse uusi töömeetodeid ja -võtteid, genereeritakse uusi teadmisi jne);
Saavutatakse individuaalne rahulolu.
Seega aitavad omistamisteooriad mõista, kuidas järgijad on otsustusprotsessi kaasatud, kuid nad ei arvesta järgija-juhi tagasisidega.
"Vahetuse", "tehinguanalüüsi" teooriad
Vahetusteooriad ei arvesta mitte ainult liidri käitumist, mis oli omane varasematele teooriatele, vaid ka järgijate käitumist. Kui varem arvestati liidrit ja rühma, siis nüüd hakati arvestama juhi ja üksikute iseloomu- ja käitumiserinevustega grupiliikmete suhetega.
Organisatsiooniüksuse sees, olenevalt sellest, kui tihedalt grupiliikmed tööprotsessis juhiga suhtlesid, määrati organisatsiooni liikmete kuulumine või mittekuulumine sellesse rühma. Need organisatsiooni liikmed, kes arutasid juhiga probleemi lahendamise ja eesmärgi saavutamise viise, said gruppi. See tähendas mõningate lisakohustuste võtmist, millele omakorda juhtis rohkem tähelepanu. Need, kes ei näidanud üles huvi täiendava vastutuse võtmise vastu, jäid rühmast välja. Rühma kuulunud organisatsiooni liikmed said suurema juurdepääsu teabele, omasid rohkem mõju, muutusid oma tegevuses enesekindlamaks ning olid ka rohkem kaasatud otsustusprotsessi.
Praegu keskendutakse tugevate suhete arendamisele kõigi organisatsiooni liikmetega, mitte ainult mõne üksikuga, nt. juhtkond peab looma nn partnerlussuhteid.
Iga organisatsiooni liige peab läbima kolm arenguetappi: võõras, tuttav, partner.
Juhtimise tehingupõhine lähenemine põhineb sotsiaalse vahetuse ideel ja rõhutab jälgijate ettekujutuse tähtsust juhi isiksusest, samuti tema tegude hindamist.
F. Hetzderi kontseptsiooni kohaselt, kui grupiliikmed tajuvad juhti kui inimest, kes on võimeline saavutama teatud tulemusi, kuid ei ole nõus pingutama, siis on suurem tõenäosus, et ta kaotab järgijaid võrreldes juhiga, kes ei ole võimeline saavutama teatud tulemusi. soovitakse, kuid teeb selgeid jõupingutusi kavandatud eesmärgi saavutamiseks. Juhul, kui järgijad valivad juhi ise, tekib üksteise suhtes tugev suhtlemis- ja vastutustunne, samas kui ootused juhi tegevusele ja nõudmised talle on oluliselt kõrgemad kui nende suhtes, kes määrati kõrgemalt või kõrgemalt. väljast sisse toodud. Valitud juhid ei talu kriitikat, kui nende tegevus on ebaõnnestunud või ebaõige, kui ametisse nimetatud juhid.
Valimine ja ametisse määramine võib kaasa tuua teistsuguse psühholoogilise kliima loomise meeskonnas. See aga ei tähenda, et määratud juhil poleks võimet järgijate seas autoriteeti saavutada. Ta võib seda teha oma pädevuse demonstreerimise, tõhusate otsuste tegemise ja rühmaliikmetesse sõbraliku suhtumise kaudu.
Transformatsioonilise juhtimise teooriad
J. Berne töötas välja transformatsioonilise juhtimise teooria, mille kohaselt võib juht mõnes olukorras muuta järgijate vaateid ja käitumist, s.t. juht on transformeeriv agent. Selle teooria järgijad uskusid, et järgijate mõtteviisi muutmiseks ja nende tegude korrigeerimiseks peab juht väljuma teatud piiridest ja olema võimeline nägema olukorda väljaspool oma tavalisi piire.
On sõnastatud järgmised ümberkujundava juhtimise vormid:
- "karisma" - juhid, kellel on oma järgijatele idealiseeritud mõju ja kes on neile tugev eeskuju;
- “inspireeriv motivatsioon” – juhid seavad oma järgijatele kõrged ootused, inspireerides neid läbi motivatsiooni ja jagades nendega oma visiooni;
- "intellektuaalne stimulatsioon" - juhid stimuleerivad järgijaid uuendustel põhinevale loomingulisele tööle;
- “Individuaalne osalus” – juhid loovad toetava kliima, kuulavad tähelepanelikult järgijate individuaalseid vajadusi.
Tuleb märkida, et transformatsioonilise juhtimise teooriad uurivad juhtimist kõrgeimal juhtimistasandil, arvestamata madalamat taset.
Sissejuhatus
Avalik juhtimine on omane inimloomusele ja on vanim inimeste elu korraldamise vorm, tõhus vahend pakiliste probleemide lahendamiseks.
Juba inimkonna arengu esimestel etappidel valiti ühiskonnaelu kord, milles juhtrolli mängisid kogenumad, intelligentsemad ja tugevamad inimesed. Nad said oma hõimukaaslaste seas tunnustust, usaldust, autoriteeti ja neist said juhid. Ühiskonnaelu arenedes muutus juhtimissüsteem keerukamaks. Isiklikust juhtimisest liikus ühiskond keerulisematesse vormidesse.
Ühiskonnas on objektiivne vajadus juhtimise järele ja seda ei saa muud kui realiseerida. Juhtimine on üks mehhanisme, mis ühendavad rühma tegevusi.
Juhi põhiülesanne on aktiivsuse esilekutsumine, passiivsuse kaotamine ja kõigi grupiliikmete kaasamine selle juhtimisse.
"Juhtimine on salapärane, tabamatu omadus. Selle olemasolu on lihtne ära tunda, raske kirjeldada, praktikas veelgi raskem kasutada ja seda kvaliteeti pole enam võimalik teistes luua,” kirjutas kuulus Ameerika juhtimisspetsialist D. Campbell.
Tõepoolest, ükski teine inimeste organisatsioonikäitumisega seotud teema pole sotsioloogide, psühholoogide, filosoofide ja teiste humanitaarvaldkonna spetsialistide seas nii suurt huvi tekitanud ega tekita ka edaspidi. Ja see pole üllatav: juhtide käitumine, nende otsused (eriti poliitika valdkonnas) mõjutavad paljude miljonite inimeste saatust, mis annab juhtimise fenomeni mõistmise ja selgitamise probleemile tõeliselt globaalse, filosoofilise iseloomu.
Juhtimise ja juhi määratlused
Juhtimise mõiste ja selle erinevad mõisted tekkisid esimest korda Lääne sotsiaalpsühholoogias väikeste rühmade empiiriliste uuringute põhjal. Paljud teadlased on juhtimist kui sotsiaalpsühholoogilist nähtust uurinud erinevatest vaatenurkadest, tuues esile selle üht või teist tahku.
Juhtimine on rühmas loomulik sotsiaalpsühholoogiline protsess, mis põhineb indiviidi isikliku autoriteedi mõjul rühmaliikmete käitumisele.
Juhtimine on üks võimu ilminguid. Juhtimise eelduseks on võimu omamine konkreetsetes erineva taseme ja ulatusega formaalsetes ja mitteformaalsetes organisatsioonides.
Juht on grupi liige, kelle autoriteeti tunnustavad tingimusteta teised liikmed, kes on valmis teda järgima. See on inimene, kelle jaoks teised on valmis ära tundma ja tunnustama tipptaseme omadusi, s.t. omadused, mis inspireerivad temasse usku ja julgustavad inimesi ära tundma tema mõju iseendale.
Ameerika psühholoog R. Stogdill leidis pärast erinevate lähenemiste analüüsi, et kõige sagedamini vaadeldakse juhtimist kas grupihuvide fookusena või kokkuleppe saavutamise kunstina või rollide eristamisena võimupositsioonidel.
Juhtimise teooriad
Kõige levinumad teooriad on:
1) Isiksuseomaduste teooria
Juhtimise uurimise suund tunnusteooria vaatenurgast tekkis inglise psühholoogi ja antropoloogi F. Galtoni mõjul, kes esitas idee pärilikkusest juhtimise olemuses. Selle lähenemisviisi põhiidee oli usk, et kui juhil on päritud omadused, mis teda teistest eristavad, siis saab neid omadusi eristada. Sellist nimekirja aga koostada ei õnnestunud. Esimest korda koostas Ameerika psühholoog K. Baird 1940. aastal nimekirja 79 tunnusest, mida erinevad teadlased nimetasid "juhtimiseks". Tulemused osutusid heidutavateks. Teooria seisukoht ei talunud kriitikat ei teaduslikus ega rakenduslikus mõttes. Esiteks ei olnud võimalik tuvastada ühtegi universaalset juhtimisomaduste kogumit, kuna ligikaudu 5% koguarvust olid ühised neljale või enamale uuringule. Teiseks ebaõnnestusid katsed ennustada inimeste tegelikku käitumist psühholoogiliste testide abil, mille ideoloogiline alus oli "omaduste teoorias".
Seega ei ole tunnusteooria suutnud anda sisukat teaduslikku tõlgendust üksikute juhtide edu selgitavatele põhjustele. Siiski tõi ta välja selle nähtuse uurimise lähtekohad. Selle praktiline tähtsus väljendus juhtivatele ametikohtadele kandidaatide valimise protseduuride väljatöötamises. Selleks toodi esile peamised omadused, mis juhil peavad olema:
Ettenägelikkus on võime sõnastada organisatsiooni mainet ja eesmärke.
Oskus teha vahet vajalikul ja lihtsalt olulisel.
Stimuleerige jälgijaid tunnustuste ja autasudega edu eest.
Inimestevaheliste suhete kunsti valdamine, st oskus kuulata, anda nõu ja olla oma tegudes kindel.
“Poliitiline instinkt” on võime mõista oma keskkonna ja võimulolijate vajadusi.
Tugevus on vankumatus vastase ees.
Võimalus võtta riske sellistes küsimustes nagu osa töö ja volituste üleandmine jälgijatele.
Paindlikkus – võime reageerida uutele ideedele ja kogemustele.
Otsustavus, kindlus, kui asjaolud seda nõuavad.
2) Situatsioonilise juhtimise teooria
Selle teooria kohaselt nähakse juhi esilekerkimist subjekti, koha, aja ja asjaolude kohtumise tulemust. See tähendab, et grupielu erinevates spetsiifilistes olukordades paistavad silma üksikud grupi liikmed, kes on teistest üle vähemalt ühe omaduse poolest, kuid kuna just see omadus osutub hetkeolukorras vajalikuks, siis on isik, omab sellest saab juht. Huvitaval kombel rõhutab juhtimise situatsiooniteooria juhile omaste tunnuste relatiivsust ja viitab sellele, et kvalitatiivselt erinevad asjaolud võivad teatud juhiks saavatelt isikutelt nõuda kvalitatiivselt erinevaid isiksuseomadusi.
See kontseptsioon ei tundunud uurijatele piisavalt veenev. Temas püüti isegi näha juhi kui nuku isiksust. Ameerika juhtteadlane otsustas sellest piirangust üle saada. Ta sõnastas mitmed tähelepanuväärsed eeldused, eelkõige:
E. Hartley, kes pakkus välja situatsiooniteooria modifikatsiooni:
· kui inimesest saab ühes olukorras liider, siis on võimalik, et temast võib saada ka teises;
· stereotüüpse taju tulemusena käsitletakse ühes olukorras liidreid grupi poolt “juhtidena üldiselt”;
· ühes olukorras juhiks saades omandab indiviid autoriteedi, mis aitab kaasa tema valimisele juhiks teises olukorras;
· juhiks valitakse sagedamini inimene, kes on motiveeritud seda staatust saavutama.
Hoolimata sellest, et Hartley juhtimise kontseptsioon oli eelkäijatest paindlikum, ei suutnud see teadusliku juhtimise teooriana siiski selgust ja rangust omandada.
3) Situatsiooniline isiksuse teooria
Juhtimisteooria enam-vähem kompromissversiooni pakkusid 1952. aastal välja G. Gert ja S. Mills. Nad tuvastasid viis tegurit, mida tuleb juhtimise fenomeni käsitlemisel arvesse võtta:
· juhi kui inimese tunnused;
· tema motiivid;
· kujutluspildid juhist ja motiivid, mis eksisteerivad tema järgijate meeles ja julgustavad neid teda järgima;
· juhi kui sotsiaalse rolli isikuomadused;
· institutsionaalne kontekst, s.o. need ametlikud ja legitiimsed parameetrid, mille raames juht ja tema järgijad tegutsevad.
Viimasel ajal on tehtud ettepanekuid uurida juhtimist indiviidide staatuse, interaktsioonide, arusaamade ja käitumise osas teiste rühmaliikmete suhtes. Seega hakati juhtimist pidama pigem inimestevaheliseks suhteks kui üksikisiku omaduseks.
Seda traditsiooni järgides tegi kuulus psühholoog ja diagnostik R. Cattell ettepaneku käsitleda juhtimist kui dünaamilist koostoimet juhi eesmärkide ja vajaduste ning järgijate eesmärkide ja vajaduste vahel, kus juhi funktsioon taandub grupi eesmärkide valikule ja saavutamisele. Selle traditsiooni raames töötasid juhtimise teooria välja E. Hollander ja J. Julian.
4) Ootuste-interaktsiooni teooria
Selle töötasid välja paljud Ameerika teadlased – J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Selle koolkonna raames loodi juhtimise operatiivmudelid ning F. Fiedler pakkus välja oma versiooni - tõenäosusliku juhtimise efektiivsuse mudeli. See rõhutab juhi mõju, isiksuseomaduste ja olukorra muutujate integreerimist, eriti juhi ja järgijate vahelisi suhteid. Fiedler tuvastab kaks võimalikku juhtimisstiili:
· ülesandele orienteeritus (“instrumentaalne juhtimine”);
· keskenduda inimestevahelistele suhetele (“emotsionaalne juhtimine”).
Fiedleri sõnul on juhtimisstiil seotud situatsioonimuutujatega nii, et juhi jaoks kõige soodsam olukord hõlmab häid suhteid järgijatega, hoolikalt kavandatud ülesannet ja tugevat juhipositsiooni.
Fiedler järeldab, et ülesandele orienteeritud juht on efektiivsem, kui olukord on talle kas väga soodne või väga ebasoodne. Ja inimestevahelisele orientatsioonile orienteeritud juht on tõhusam olukordades, mis on kas mõõdukalt soodsad või mõõdukalt ebasoodsad.
5) Humanistliku suuna teooria
See kontseptsioon väidab, et inimene on oma olemuselt keeruline, motiveeritud organism ja organisatsioon on põhimõtteliselt alati kontrollitav. Seetõttu peab juht ümber kujundama organisatsiooni selliselt, et inimesele oleks tagatud vabadus oma eesmärke ja vajadusi saavutada ning samal ajal nii, et see aitaks kaasa organisatsiooni eesmärkide ja vajaduste saavutamisele. organisatsioon. Idee töötasid välja Ameerika psühholoogid R. Blake, J. McGregor jt.
6) Motivatsiooniteooria
Selle versiooni esindajad on S. Mitchell, S. Evans jt. See väidab, et juhi tulemuslikkus sõltub tema mõjust järgijate motivatsioonile, nende võimest täita ülesannet produktiivselt ja rahulolust, mida kogetakse tööd.
Idee eeldab juhtimisprotsessi kindlat struktuuri ja määrab juhikäitumise tüübid:
· toetav juhtimine;
Direktiiv juhtimine
· edule orienteeritud juhtimine jne.
Juhtimise fenomeni uurimisel peetakse vajalikuks arvestada:
· jälgijate hoiakud ja käitumine;
· tööga rahulolu või rahulolematus;
juhi heakskiit või taunimine;
· käitumise motivatsioon;
· situatsioonilised tegurid: järgijate individuaalsed tunnused ja keskkonnategurid (ülesanded, jõusüsteem rühmas).
7) Omistamisteooria
Vaatab juhti kui omamoodi “nuku”: juht saab oma järgijatelt otseseid juhiseid ja võimu. Viimane pani juhi liikuma, "nagu nukunäitleja - nukk".
On palju muid lähenemisviise ja perspektiive, mis on välja töötatud üldise raamistiku tasandil, ilma hoolika operatiivanalüüsita. Uuringud selles valdkonnas jätkuvad intensiivselt.
"Mina" - juhi mõiste
Mõnel inimesel on ebatavaliselt suur vajadus võimu või muude isiklike väärtuste, näiteks austuse, järele, mis kompenseerib kahjustatud või ebapiisavat enesehinnangut.
Selliseid isiklikke väärtusi või vajadusi võib pidada egomotiivideks, kuna need on osa isiksuse egosüsteemist. Ego on S. Freudi teoorias üks isiksuse struktuuri komponente.
Sotsiaalpsühholoogid on leidnud, et kõik juhid võib sõltuvalt nende enesehinnangust jagada kolme rühma:
1) Madala enesehinnanguga juht osutub teistest inimestest rohkem sõltuvaks. Mida madalam on juhi enesehinnang, seda halvemini ta olukorrale reageerib, seda suurem on tema reaktsioonivõime. Ta on tagasiside suhtes tundlikum ja muudab oma enesehinnangut sõltuvalt teiste heakskiitmisest või taunimisest.
Madala enesehinnanguga juht kogeb pidevat rahulolematust iseendaga ja see võib olla jõud, mis sunnib teda üha uusi ja uusi barjääre võtma. Ta justkui tõestaks endale pidevalt, et on midagi väärt, kuid võetud tõkked ei meeldi talle enam. Ja ta püüdleb uute poole, et oma tähtsust uuesti kinnitada. Madal enesehinnang sunnib juhti tegema “suureid” vallutusi ja tegema ümbritsevate poolt ootamatuid ekstravagantseid otsuseid. Sageli osutub poliitika selliste juhtide jaoks valdkonnaks, kus neil õnnestub end maksma panna ja madalat enesehinnangut kompenseerida. Sellise juhi võimuiha on sageli üks võimalikest kompensatsioonidest tema madalale enesehinnangule.
Madal enesehinnang võib koosneda viiest subjektiivsest negatiivsest tundest enda suhtes erinevates kombinatsioonides:
· enda tühisuse tunne;
· moraalse alaväärsuse tunne;
· nõrkustunne;
· keskpärasuse tunne;
· intellektuaalse küündimatuse tunne.
2) Kõrge enesehinnanguga juht on vähem sõltuv välistest asjaoludest. Tal on stabiilsemad sisestandardid, millele ta rajab oma enesehinnangu.
Kõrge enesehinnanguga juht hindab enda omadusi üle ega märka sageli oma käitumisele väliseid ja sisemisi reaktsioone. Ta naudib omaenda edu ja käsitleb kriitikat kui kadedate inimeste rünnakuid tema vastu. Ta on selgelt katkestanud tagasiside enda ning oma tegevuse ja käitumise vahel.
3) Adekvaatse enesehinnanguga juht on sellise sotsiaalse rolli jaoks parim variant. Tema tegevust ja käitumist ei motiveeri enesejaatuse soov. Tagasiside tema tegevuse ja käitumise tagajärgede ning tema enda vahel toimib usaldusväärselt. Selline juht kipub teisi juhte austama ja kõrgelt hindama. Ta ei karda, et teda alandatakse või temast mööda minnakse. Ta teab kindlalt oma väärtust, ei pea end halvemaks kui teised, kellega ta peab suhtlema. Ühistegevuses valib ta strateegia, mis annab talle vastastikust kasu ja võimaldab optimaalsete vahenditega oma eesmärke saavutada.
Juht käitub igas olukorras, välja arvatud harvad erandid, vastavalt oma enesekontseptsioonile. Juhi käitumine sõltub sellest, kellena ja kuidas ta end tajub ning kuidas ta võrdleb end nendega, kellega suhtleb.
Isikuomaduste väärtust ja subjektiivset tähtsust ning nende peegeldust minapildis ja enesehinnangus saab varjata kaitsemehhanismide toimel.
Minapilt akumuleerib enam-vähem selgelt juhi arusaamad, mõtted ja tunded enda suhtes. Tema minapilt jaguneb Ameerika teadlaste D. Offeri ja C. Strozaeri sõnul kuueks erinevaks osaks, mis omavahel tihedalt suhtlevad:
1) Füüsiline mina esindab juhi mõtteid tema tervislikust seisundist ja füüsilisest jõust või nõrkusest. Juht peab olema piisavalt terve ja füüsiliselt piisavalt tugev, et miski ei segaks tema tegevust ja sobivat käitumist.
2) Seksuaalne mina, olles juhi isiksuse kõige intiimsem osa, avaldub üsna asjakohaselt sõltumata sellest, kas ta on vaba ja terve või piiratud ja haige. Statistiliste andmete puudumine selle kohta, kuidas seksuaalkäitumine on seotud juhivõimetega, ei vähenda sellise seose hüpoteesi asjakohasust.
3) Sotsiaalne mina peegeldab indiviidi väga asjakohast võimet teistega koostööd teha. Kas on vaja tõestada, kui oluline see juhi jaoks on? Tema jaoks on äärmiselt oluline, et ta saaks läbirääkimisi pidada ning ergutada oma kaaslasi ja kolleege oma parimaid omadusi näitama.
4) Perekond on juhi isiksuse väga oluline element. On hästi teada, kui suur mõju on suhetel vanemate perekonnas iga täiskasvanu käitumisele ja juht pole erand. Mõned inimesed saavad üle varastest traumadest ja konfliktidest, teised aga mitte ning juhiks saades kannavad pettumused lapsepõlvest üle oma keskkonda.
5) Psühholoogiline mina annab juhile ettekujutused tema maailmapildist, tema sisemaailmast, fantaasiatest ja unistustest, soovidest, illusioonidest, hirmudest jne. Kas juht kannatab oma hirmude teadvustamise all või suhtub sellesse rahulikult ja isegi huumoriga. avaldub tema käitumises, eriti enesekontrolli nõrgenemise perioodidel.
6) Konfliktide ületamine I - juhi ideed tema võimest konflikte loovalt ületada. Nagu tavainimestel, pole ka juhtidel kaasasündinud puutumatust väliste ja sisemiste konfliktide, sealhulgas neurootiliste konfliktide suhtes. Juht seisab silmitsi väljakutsega leida vanadele probleemidele uusi lahendusi. Tal peab olema piisavalt teadmisi ja mõistust, et probleemi tajuda. Tema jaoks on oluline olla otsuste tegemisel endas piisavalt kindel, et suuta seda kindlustunnet teistele edasi anda. Teine oluline aspekt konfliktist ületava mina juures on juhi teadlikkus oma võimest ületada selle sotsiaalse rolliga seotud pinged. On teada, et stress põhjustab piisavalt tõsiseid sümptomeid, mis võivad tõsiselt piirata juhi intellektuaalseid ja käitumuslikke võimeid.
Self-kontseptsiooni loetletud komponendid ei ammenda kogu selle olemust. Nagu iga teise inimese puhul, võib ka juhi enesekontseptsiooni keerukus olla erinev – madalaimast kõrgeimani. Minakontseptsiooni keerukus on seotud sarnasuse tajumisega teiste inimestega ning mida keerulisem on minakontseptsioon, seda tõenäolisem on, et juht tajub teistelt saadud informatsiooni. Kõrge enesekontseptsiooni keerukusega juhid omastavad nii positiivset kui ka negatiivset infot kergemini kui madala enesekontseptsiooni keerukusega juhid ning reageerivad seega olukordadele tagasiside põhjal.
Juhi psühholoogilised vajadused ja motiivid
Iga juhi käitumine on peaaegu alati eesmärgipärane ja motiveeritud. On palju erinevaid isiklikke vajadusi, mis on ühel või teisel moel seotud juhi tegevusega. Sellegipoolest on erinevate koolide sotsiaalpsühholoogid tuvastanud järgmised põhivajadused, mis motiveerivad juhi käitumist:
1) Võimu vajadus.
Praegu on võimuvajadusest palju erinevaid kontseptsioone. Lääne sotsiaalpsühholoogias ilmus G. Lasswelli ja A. George'i mõiste varem kui teised, kes pidasid võimuvajadust kahjustatud või ebaadekvaatse enesehinnangu kompenseerimise vahendiks. Kompensatsioonimehhanismina tekkinud võimuvajadus avaldub juhis olenevalt tingimustest erineval moel. Seda vajadust võivad tugevdada muud vajadused või vastupidi, sattuda nendega vastuollu.
Kompenseerimiseks püüab juht leida tegevusala, kus saab näidata oma kompetentsust ja väärikust. Juht saab sotsiaalse ruumi, kus ta saab isikliku tasakaalu saavutamiseks toimida üsna produktiivselt ja autonoomselt, mõnikord isegi agressiivselt ja üleolevalt, kuna see ruum on vaba teiste sekkumisest. Pädevussfääri loomise protsessi iseloomustab kalduvus nihkuda ühelt subjektiivsete tunnete pooluselt teisele, nimelt enesekindluse puudumiselt kõrgele enesehinnangule ja enesekindlusele oma tegudes. Sellise motivatsiooni olulisus madala enesehinnangu all kannatavate inimeste jaoks ei nõua sügavat argumenteerimist.
Seejärel läks A. George veidi kaugemale ja pakkus välja laiendatud versiooni võimuvajaduse tõlgendusest: ta hakkas võimu pidama iseseisvaks kõrgeimaks väärtuseks, mis võimaldas paremini mõista juhi motivatsiooni. Selles lähenemisviisis ei toimi võim mitte niivõrd kompensatsiooninähtusena, vaid vahendina, mis võimaldab rahuldada paljusid muid isiklikke vajadusi, nagu saavutusvajadus, austus, heakskiit, turvalisus, isiklik vabadus, mida mõistetakse kui kellegi teise domineerimise puudumine juhi üle.
Teise vaatenurga võimuvajadusele pakkus välja D. Winter. Ta käsitleb seda sotsiaalsuse positsioonilt, võimuvajaduse indikaatoriks tema kontseptsiooni raames on formaalset sotsiaalset võimu andva positsiooni hõivamine. Siin on prestiiživajadus mainekas materiaalses maailmas ja mainekas sotsiaalses keskkonnas rahuldatud, kuigi sageli tekib vastasseis teistega, kellel on kõrge sotsiaalne staatus.
Võimuvajadusega on tihedalt seotud sellised juhiomadused nagu soov domineerida inimestevahelistes suhetes, soov inimestega manipuleerida (machiavellianism), veenmisvõime – ja igaüks rakendab oma käitumismustrite komplekti.
2) Vajadus kontrollida sündmusi ja inimesi. See vajadus avaldub juhi tegevuses ja käitumises inimese põhivajadusena kontrollida inimeste elu mõjutavaid väliseid jõude ja sündmusi. Kontrollisfäär on eluruumi ja tegevuse laius, mida juht püüab oma mõju avaldada.
3) saavutusvajadus.
See on indiviidi psühholoogilise struktuuri üks peamisi omadusi, mis vastutab eesmärkide, väärtuste, meetodite ja eksisteerimisvahendite valiku eest. Tema jaoks on kõige iseloomulikum soov tulemusi parandada, sihikindlus eesmärkide saavutamisel ja oskus oma eesmärki saavutada. On loodud tihe seos saavutusmotivatsiooni taseme ja tegeliku edukuse vahel inimese elus. On tõestatud, et kõrge saavutusvajadusega inimesed otsivad nii saavutusolukordi kui ka teavet oma edu hindamiseks. Nad on kindlad kohtuasja edukas tulemuses, on valmis võtma vastutust, on otsustavad ebakindlates olukordades, naudivad huvitavate probleemide lahendamist, ei eksi konkurentsi-, võistlus- või võitlusolukordades, näitavad üles suurt visadust takistustele vastu astudes ja on tulemusele orienteeritud.
See vajadus väljendub mures täiuslikkuse, meisterlikkuse ja edu pärast. Tavaliselt on see selgelt nähtav ettevõtlustegevuses ja käitumises. Erilise võlu annab sellele vajadusele sellele tegevusvaldkonnale omane riskitegur. Saavutusvajadus on Ameerika sotsiaalpsühholoogide D. McClellandi ja J. Atkinsoni arvates seotud kompetentsuse, professionaalsuse, füüsilise ja sotsiaalse keskkonna organiseerimise, manipuleerimise, takistuste ületamise, kõrgete tööstandardite kehtestamise, konkurentsi ja võiduga kellegi üle. Tugeva pragmaatilise orientatsiooniga juhi jaoks võib kõrge saavutusvajadus olla ühendatud ebaaususe ja seaduserikkumisega – machiavellianismi teine pool: eesmärk õigustab vahendeid.
Saavutusvajadus on tihedalt seotud juhi püüdluste tasemega. D. Winter ja L. Carlson leidsid, et seda vajadust tõstavad suuresti vanemad, kes on tulevasele juhile kõrged standardid.
4) Liitumise vajadus, s.o. gruppi kuulumises, heakskiidu saamises. See väljendub juhi mures lähedaste suhete pärast teistega ja eeldab sõbralikke, sotsiaalselt soovitavaid suhteid, mis reeglina realiseeruvad “turvalisuse” tingimustes, s.t. omasugustega. Domineeriva kuuluvusvajadusega juht eelistab pigem grupisuhteid kui diaadilisi suhteid (kahe inimese vahelisi suhteid). Sellised juhid on tavaliselt ülitundlikud riskide või konkurentsi suhtes.
Üks oluline aspekt liitumisvajaduse juures on teistelt heakskiidu otsimine.
Võim on üks ühiskonna aluspõhimõtteid, kõigil selle struktuuritasanditel. See eksisteerib kõikjal, kus on stabiilsed inimeste ühendused: perekonnas, organisatsioonides ja institutsioonides, kogu riigis ja rahvusvahelistes koalitsioonides.
Võimu määratlusi on palju, mis viitab selle nähtuse mitmetahulisusele. Võimu tõlgendamisel võib välja tuua järgmised olulisemad suunad.
Teleoloogiline (eesmärgi seisukohalt): võimu käsitletakse kui stabiilset võimet saavutada seatud eesmärke ja saavutada kavandatud tulemusi.
Vastandumine: võim kui kokkupõrge, jõudude vastasseis, teatud tahte domineerimine vaatamata teiste vastupanule.
Biheiviorist: võimu tõlgendatakse kui erilist käitumistüüpi, kui ühed inimesed käsutavad ja teised kuuletuvad. Selline lähenemine individualiseerib arusaama võimust, taandab selle tegelike indiviidide interaktsioonile, pöörates tähelepanu võimu subjektiivsele motivatsioonile.
Psühholoogiline: võimuiha ja eriti selle omamine täidavad füüsilise või vaimse alaväärsuse subjektiivse kompenseerimise funktsiooni. Võim tekib ühtede tahte ja valmisoleku koosmõjuna teisi allutada.
Psühhoanalüütiline: võimuiha kui allasurutud libiido ilming, sublimatsioon, mis on valdavalt seksuaalse iseloomuga atraktsioon või psüühiline energia üldiselt, mis allub transformatsioonile. Libiido on teatud tüüpi energia, enamasti biokeemiline, mis on inimese vajaduste ja tegevuste aluseks.
Süsteemne: võimu tõlgendatakse mitte individuaalsete suhete, vaid sotsiaalse süsteemi tuletisena.
Kommunikatsioon: võimu käsitletakse kui sotsiaalse suhtluse (suhtlemise) vahendit, mis võimaldab reguleerida konflikte ja tagada ühiskonna integratsiooni. Võimsus on spetsiifiline suhtlusliik, s.t. teabe edastamisega seotud interaktsioonid.
Struktuurne - funktsionalistlik: võimu tõlgendatakse kui sotsiaalse korralduse omadust, kui inimkonna iseorganiseerumise viisi, mis põhineb juhtimise ja täitmise funktsioonide eraldamise otstarbekusele. Võim on sotsiaalsete staatuste ja rollide omadus, mis võimaldab eristada juhtimis- ja täidesaatvaid funktsioone.
Relatsionist: võimu all mõistetakse suhet kahe partneri – individuaalse või kollektiivse, kahe agendi vahel, kellest ühel on teisele määrav mõju.
Igal jõul on teatud omadused, kõige iseloomulikumad on järgmised.
1) Sotsiaalne iseloom. Võim ei ole ühegi inimese isiklik, isiklik omand ega atribuut, see eksisteerib ainult inimestevahelistes suhetes. Võim toimib sotsiaalse suhtena.
2) Asümmeetria. Võim esindab erinevate inimeste suhet ja suhtlemist ning on seetõttu mõjult ebaühtlane ja asümmeetriline: see on suunatud võimukandjalt alluvale.
3) Eesmärgi määramine. Võim on üles ehitatud kindlate eesmärkide alusel.
4) Jõuressursside mõju. Võim oma ressurssidega (preemiad ja sanktsioonid) mõjutab alluvate käitumist.
5) Esitajate usk võimukandja võimesse neid mõjutada. Selline usk on üks jätkusuutliku alistumise allikaid.
6) Vastupanu ja isegi allumatuse võimalus. Võim pole kunagi absoluutne, sest inimesel on valikuvabadus.
7) Võimu põhjuslik olemus. Ühe inimese võim on teise inimese käitumise põhjus, mis on esimese jõu mõju tagajärg.
8) Käitumise jõu määramise piirangud. Võimud ei suuda kontrollida kõiki alluvate käitumise põhjuseid. See ei kehti nende isikliku elu ja osaliselt ka vabaduse kohta.
Võimul kui inimestevahelisel suhtel on teatud struktuur, millel on palju komponente. Siin on peamised:
· Subjekt – isik, kes kehastab aktiivset võimuprintsiipi. Varustatud õiguste, volituste, ressursside, privileegidega.
· Objekt on võimuga varustatud juhi juhiste täitja, alluv, tal on kohustus või vajadus alluda juhi korraldustele. Võim ilma alluvuseta on võimatu: ei ole alluvust, pole võimu.
· Vahendid (ressursid) - need vahendid, mille kasutamine tagab subjekti mõju võimuobjektile. Võim on nii võime kui ka võimalus muuta oma ressursse säästvaks mõjuvõimuks subjekti ja võimuobjekti vahelise suhtesüsteemi raames. Võimu ressursid on mitmekesised, nagu ka inimeste erinevate vajaduste ja huvide rahuldamise vahendid on mitmekesised.
· Jaotussfäär (raadius) - territoorium, kus see võim tegutseb, samuti inimeste arv - võimuobjektid.
Võimu suurus (tugevus) on kolme muutuja funktsioon: põhjuste arv, nende suund (positiivne, neutraalne, negatiivne) ja iga põhjuse tugevus.
Ajaline kestus on antud võimsuse toimimise aeg.
Võimu toimimise tagamisega kaasnevad kulud on võimu haldamiseks vajalikud materiaalsed ja muud ressursid.
Võimumeetodid ja protseduurid - käsud, juhised, juhised, juhendamine, konsultatsioon, tugevdamine, volituste delegeerimine.
Vastandmõjud ja käitumuslikud alternatiivid on teatud reaalsus kui võimalus võimuobjektide poolt korraldusi mittetäita.
Autoriteet (ladina keelest auctoritas - võim, mõju) laiemas tähenduses - inimese või organisatsiooni üldtunnustatud mõju avaliku elu erinevates sfäärides, mis põhineb teadmistel, moraalsetel voorustel, kogemustel; kitsas tähenduses - üks võimu teostamise vorme.
See on äärmiselt ebastabiilne, lühiajaline ja muutlik mõjuvorm. Selline mõjutamine on võimalik tingimusel, et te ei ohusta teise inimese elu ega sotsiaalset staatust, vaid osutate talle kasulikku teenust.
Autoriteet on üksikisiku õiguse tunnustamine ühistegevuses otsuseid teha. Selles tähenduses ei pruugi mõiste “autoriteet” kattuda mõistega “võim”. Sel juhul võib autoriteeti nautida isik, kellel ei ole vastavaid volitusi, kuid kellel on teiste suhtes kõrge viide. Sellise indiviidi autoriteedi määrab tema ideaalne esindatus teiste silmis ja tema tegevuse olulisus.
Autoriteet on kõrgelt hinnatud omadus, mida alluvad juhile annavad ja mis määrab nende kuulekuse ilma veenmise või karistusega ähvardamiseta. See põhineb kokkuleppel ja tähendab austust juhtiva inimese vastu ja usaldust tema vastu.
teaduslik (stipendiumi kvaliteet);
· ettevõtlus (pädevus, kogemused);
· moraalne (moraalsed omadused);
· religioosne (pühadus);
· staatus (ametlik).
Liidrijõu liigid ja mehhanism
Juhi jõud jaguneb tinglikult kahte tüüpi:
1) Positsiooniline võim põhineb ärilisel autoriteedil, kontrollil erinevate premeerimiseks ja sanktsioonideks kasutatavate ressursside, teabe ja töötingimuste üle.
2) Isikupärastatud võim põhineb juhi kompetentsusel, sõprusel, lojaalsusel ja karismal.
Kaasaegses sotsiaalpsühholoogilises kirjanduses vaadeldakse järgmisi liidrijõu tüüpe koos nende mõjumehhanismidega:
1) Preemia. See võib esineda kahel erineval kujul: materiaalne ja moraalne. Tasu on juhi võimu alus, kuna see on seotud üksikisiku peamise eesmärgiga - raha hankimine tema kõige olulisemate vajaduste rahuldamiseks ja on järgijate allutamise peamine motiiv. Isiklik huvi julgustab jälgijaid vabatahtlikult korraldusi täitma, muutes kontrolli ja sanktsioonide kohaldamise ebavajalikuks. Huvi aitab arendada inimestes teist tüüpi positiivset kuulekuse motivatsiooni - sõnakuulelikkust, mis põhineb veendumusel, autoriteedil ja samastumisel. Võim tasu kaudu on kõige tõhusam, eriti kui tasu peetakse ärateenitud ja õiglaseks. Seega sõltub juhtimise edukus juhi võimest jaotada preemiaid alluvate vahel sõltuvalt nende tegevuse tulemustest: juht peab mõjutama alluvate arusaamist ja ettekujutust ülesandest, samuti määrama tee eesmärgi saavutamiseni.
2) Sanktsioonid. Karistus toimib tavaliselt potentsiaalse ohu või selle rakendamise võimalusena. Sanktsioonide hirmul põhinev võimu tugevus on otseselt võrdeline karistuse karmusega ja pöördvõrdeline selle vältimise tõenäosusega sõnakuulmatuse korral. Selline jõud kipub nõrgenema inimeste loomuliku soovi tõttu sellest ebameeldivast emotsionaalsest seisundist vabaneda. Võimalikust karistusest motiveeritud töö tagab minimaalse tööefektiivsuse ja tulemuse, mis on piisav ainult sanktsioonide vältimiseks.
Karistamine on tõhus, kui seda peetakse õiglaseks ning see põhineb üldtunnustatud normide ja väärtuste autoriteedil. Juhtimispraktikas on efektiivne kasutada karistust koos tasuga, näidates soovitud ja soovimatu käitumise vastupidiseid tagajärgi.
3) Juhi äriline autoriteet. Äri autoriteedil põhinev võim on ekspertvõim. See tähendab, et juhil on oma järgijate arvates pädevus, teadmised, kogemused ja oskused, mis on vajalikud teatud probleemide lahendamiseks, kui teistel grupiliikmetel sellised võimed puuduvad. Asjatundja võim eeldab üleolekut mitte ainult teadmistes ja informatsioonis, vaid ka oskustes ja oskuses neid kasutada. Sotsiaalpsühholoogide sõnul on ekspertjõu kasutamine tõhusa juhtimise üks juhtivaid tegureid.
4) Teave. Eksperdivõimu samastatakse sageli teabejõuga, mis põhineb kontrollil teadmiste, teabe ja selle levitamise vahendite üle. Need kaks võimuliiki on loomulikult omavahel seotud, eriti isiklikul tasandil, kuna ekspertvõimu kandja on teatud probleemide lahendamisel teadlikum. Infojõud aga võib olla mitte ainult isiklik, vaid ka positsiooniline, s.t. võib seostada nii teatud teadmiste individuaalse omamisega kui ka kontrolliga nende hankimise ja edastamise vahendite, kogu infovoo üle, tulenevalt juhi positsioonist. Infojõu puhul ei ole alluvuse aluseks mitte ainult äriline autoriteet, vaid ka järgijate uskumused ja väärtusorientatsioonid, mis põhinevad saadud teabel, samuti nende enda otsused, mille määrab nende teadmiste maht ja olemus. on. Infojõud teenib objektiivse informatsiooni levitamist, kuid on samas manipuleerimisvõimeline, s.t. kontrollida inimeste teadvust ja käitumist, mis on vastuolus nende huvidega (ja sageli ka nende tahtega), kasutades selleks spetsiaalseid pettusmeetodeid.
5) Legitimiseerimine. Legitimiseerimise kaudu saavutatav võim põhineb ametlikul autoriteedil, antud organisatsiooni normide ja väärtuste tunnustamisel, aga ka juhi õigusel korrale ja alluvate kuuletumiskohustusel. Võimu legitiimsus kui selline kandub üle selle esindajatele. Võim legitimeerimise kaudu ei ole alati institutsionaalselt jäigalt kindlustatud.
6) Süüdimõistmine. Võim veenmise kaudu langeb osaliselt kokku legitimeerimise ja informatsioonilise jõu kaudu saavutatava võimuga. Kuid üldiselt on seda tüüpi võimul laiemad alused.
Veendumusest allumist seostatakse teadvuse küllalt sügavate kihtide motiveeriva mõjuga: mentaliteet, väärtusorientatsioonid ja hoiakud jne. Veendumus juhile kuuletumise vajaduses ei tulene tingimata viimase legitiimsusest, vaid võib olla veenva mõju, sotsiaalse kasu teadvustamise või muude motiivide tulemus.Veenmisjõudu kasutatakse sagedamini äärmuslikes olukordades, kus järgijad on nõuab suuremaid pingutusi, ületades sageli tavanorme.
7) Identifitseerimine. Võim tänu järgijate samastumisele juhiga kasvab sageli välja võimust, mis põhineb huvidel, veendumustel ja autoriteedil. Identifitseerimine on eelkõige emotsionaalne side subjekti ja võimuobjekti vahel. See väljendub neis ühtsustunde kujunemises, järgijate soovis juhile meeldida, temalt eeskuju võtta ja teda jäljendada. Sel juhul saavutatakse maksimaalne võimsus. Järgijad tajuvad juhti kui oma esindajat ja kaitsjat ning tema käske tajutakse ühise asjana, mis on kõigile oluline. Jälgijate subjektiivne samastamine juhiga on seletatav mitme põhjusega:
· inimeste positsiooni tegelik kahesus võimu suhtes, kui nad toimivad samaaegselt selle subjektina ja objektina. Sel juhul langevad mõlemad võimuagendid kokku, kuigi mitte täielikult;
· juhi ja tema järgija huvide ja väärtuste ühisosa ning ühtsustunde tekkimine viimases esimesega;
· juhi karisma, tema järgijate arvates ebatavaliselt kõrged isikuomadused;
· antud grupile iseloomulik kasvatuslik ja kultuuri mõju, mis keskendub selle liikmete grupilojaalsuse, korporatiivse identiteedi ja kollektiivse “meie” tunde kujundamisele.
8) Alistumise harjumus. Paljud muud võimuliigid toetuvad võimule harjumuse kaudu. Allutamisharjumuse sügavaimad juured on traditsioonilistes ühiskondades, kus juhti võrreldi perepeaga ja alluvad kuuletusid talle kui tema lastele.Kõige enam avaldub harjumuse kaudu jõudmine stabiilsetes gruppides, millel on pikk ajalugu sama inimese pikk juhtimiskogemus. Harjumus on usaldusväärne tegur võimu stabiilsuses seni, kuni see võim ei satu vastuollu uute nõudmistega.
9) Organisatsiooniökoloogia. Keskkonnajõud on jõud töökeskkonna muutmise kaudu. Selle võimu aluseks on rahva huvid. Selle olemus seisneb juhi teadlikus ühistegevuse tingimuste kujundamises selliselt, et välistada järgijate ebasoovitav käitumine ja mõjutada neid tervikuna. Keskkonnajõud avaldub kontrollina tööolukorra üle ning selle kaudu mõjutajana järgijate teadvusele ja käitumisele. Seda võimu iseloomustab kaudne, ühistegevuse tingimuste vahendatud mõju iseloom. Võim töökeskkonna muutuste kaudu erineb võimust autasude või sanktsioonide kaudu selle poolest, et see on n-ö ennetava iseloomuga, mida järgijad ei oota.
Võimumehhanism on võimuagentide interaktsioon: erilise institutsionaalse protsessi raames, mis stabiliseerib ja reguleerib võimu toimimist.
Toitemehhanism sisaldab:
· võimuorganisatoorsed struktuurid;
· regulatiivne raamistik (koodeksid, hartad, juhised, normid, määrused, reeglid).
Juhi käitumine rühmades
Psühholoogilised juhtide tüübid
Juhi käitumise rühmades määrab reeglina tema psühholoogiline tüüp.
Sotsiaalpsühholoogid (R. Ziller jt) on enesehinnangu ja enesekontseptsiooni keerukuse uuringu põhjal välja töötanud järgmise juhtide isiksuse psühholoogilise tüpoloogia:
1) Apoliitilised juhid on need, kellel on kõrge enesehinnang ja keerulised enesekontseptsioonid, kes omastavad uut teavet enda kohta, ohustamata nende minapilti.
2) Juhid on pragmaatikud. Need on madala enesehinnangu ja kõrge enesekeerukusega juhid – kontseptsioonid, mis on võimelised kuulama teiste inimeste arvamusi ja modifitseerima nende käitumist tagasiside põhjal.
3) Juhid-ideoloogid. Kõrge enesehinnangu ja madala enesekeerukusega juhid on mõisted, mis reageerivad nõrgalt või ei reageeri teiste arvamustele. Nende kognitiivsed protsessid ja käitumine on väga jäigad ning nende enesehinnang on äärmiselt stabiilne (“kangekaelne”).
4) Indeterministlikud juhid on madala enesehinnangu ja madala keerukusega tegelased – mõisted, mis reageerivad intensiivselt kitsale hulgale sotsiaalsetele stiimulitele.
D. Keirsichi lähenemine psühholoogiliste tüüpide mõistmisele on laialdaselt tuntud ja psühholoogilises praktikas aktiivselt kasutatav. Tuginedes oma teadmistele temperamendi tunnuste kohta, eristab ta järgmist nelja tüüpi juhte:
1) Intuitiivne-emotsionaalne tüüp
Selle peamine omadus on keskendumine inimestevahelistele suhetele ning iga inimese, kellega ta koostööd teeb, individuaalse ja professionaalse kasvu stimuleerimisele. See on kõige demokraatlikum juht. Ta on tähelepanelik töötajate isiklike probleemide ja huvide suhtes ning tegeleb eelkõige nende probleemide lahendamisega, iga meeskonnaliikme potentsiaali realiseerimisega ning alles seejärel mõtleb süsteemi dokumentatsioonile ja arhitektuurile. Tema juhitavas organisatsioonis valitseb vabaduse, iseseisvuse ja algatusvõime õhkkond, mida ta pidevalt kasvatab ja toetab. Ta on paindlik suhtlemisel, ümberkujundamisel ja õnnestub luua vastastikuse mõistmise õhkkond. Ta on loomult optimist, väsimatu oma töötajate võimete arendamise ja täiustamise soovis, teab, kuidas märgata nende professionaalsete ja isikuomaduste parimaid külgi ning hinnata neid vastavalt nende eelistele. Samas on ta väga tundlik arusaamatuste suhtes, reageerib valusalt tagasiside puudumisele ning on sellest heitunud ja ärritunud. Ta ei suuda mõista, miks tema "liiga vabad" või distsiplineerimata töötajad ei täida oma tööülesandeid korralikult. Ta võtab negatiivset tagasisidet kogu süsteemi töö kohta isiklikult, mis toob kaasa pettumuse ja lagunemise tunde. Tema tugevus seisneb oskuses veenda ja koostööd teha. Tema nõrkus seisneb liigses isiklikus lähenemises probleemidele ja mõnikord ka vastumeelsuses inimestega poolel teel kohtuda.
2) Intuitiivne-loogiline tüüp
Seda juhti iseloomustab soov töötada välja tema juhitava organisatsiooni arendamise kontseptsioonid: visandada projekti põhisätted, koostada eelseisva tegevusprogrammi ideoloogiline skelett, näidata üles leidlikkust intellektuaalse loovuse vallas ja ennustada. ressursside tõhusat kasutamist. Kõik see pakub talle suurt rõõmu. Raskused teda ei hirmuta, ta on alati valmis kaitsma oma süsteemi põhimõtete truudust mis tahes auastmega vastaste eest. Tal on võime planeerida oma organisatsiooni tulevikku (kuid ilma tarbetutesse detailidesse laskumata) ja ta liigub nii kiiresti edasi, et tema järgijad ei suuda sõna otseses mõttes temaga sammu pidada. Tema edu tagatiseks on võime kiretult muuta olemasolevat asjade korda, rutiinist loobumine ja oma intellektuaalsetele võimetele tuginemine.
Samas ei suuda ja põhimõtteliselt ei taha ta suhelda ja koostööd teha intellektuaalselt väheekspressiivsete inimestega. Ta ei ole piisavalt tähelepanelik teiste tunnete suhtes ja on liigselt töösse süvenenud. Ei suuda lõõgastuda. Ta kaotab kiiresti huvi kontseptuaalselt juba loodud projekti vastu ja kõige vähem tahab ta aega kulutada selle elluviimisele. Tema tugevus seisneb oskuses arutleda loogiliselt ja strateegiliselt. Tema nõrkus on ette kujutada asju keerulisemana, kui nad tegelikult on, samuti talumatus ebakompetentsuse suhtes. Ta ei karda olla "üksi rahvahulga vastu".
3) Sensoorne-otsustustüüp
Erakordselt sitke ja usaldusväärne partner. Tema sõna on seadus ja kõik toimingud tehakse täpselt õigeaegselt, nagu eelnevalt kokku lepitud. Ta oskab arvestada arvukate oluliste detailide ja toimingu või tehnoloogia detailidega ning suhtub ülimalt tõsiselt nii materiaalsete ressursside kui ka oma süsteemis kehtestatud traditsioonide ja tavade säilitamisse. Aastate jooksul ettevõttes välja kujunenud tõestatud kord on tema jaoks iseseisev väärtus, eriti võrreldes kahtlaste ja alati riskantsete väljavaadetega muutusteks ja reformideks. Ta on ettevõtte stabiilsuse tagaja. See sobib suurepäraselt õiguskaitseasutuste, haridus- ja meditsiinisüsteemide, tootmise ja teenindussektori tegevusega.
Seda tüüpi juht võib saada arenevale organisatsioonile komistuskiviks, kui iga juurutatud uuendus kohtab tugevat vastupanu. Tema eeliseks on tugev vastutustunne. Tema nõrkuseks on jäikus ja kitsas vaade reeglite ja reeglite järgimisele.
4) Sensoorne-tajutav tüüp
Seda tüüpi juhi kõige silmatorkavam omadus on võime elada, juhindudes põhimõttest "siin ja praegu". Selline juht on asendamatu olukorras, kus on vaja koheselt reageerida üksteise järel toimuvatele muutustele; riski- ja ohuajal, mil ettevõtte edu ripub niidi otsas ja kõik sõltub tegude laitmatust täpsusest; üha keerulisemaks muutuvate inimestevaheliste suhete õhkkonnas, mis raskendab tõhusat tööd. Sentimentaalsest romantilisusest puuduvad seda tüüpi asjalikud, mõistlikud juhid juhinduvad otstarbekuse kriteeriumist ja usaldavad ainult oma impulsse.Valdkonnad, kus nad oma võimeid suurepäraselt realiseerivad, on õiguskaitseorganid, professionaalne sport, otsingu- ja päästeteenistus.
Samas pole rutiinsed igapäevatoimingud nende jaoks, detailplaneeringust täpne kinnipidamine pole nende roll. Nad võivad olla seadusetähe suhtes tähelepanematud, olenemata sellest, millega see seadus on seotud – looduse või ühiskonnaga. Olles vaikivad, keskendunud selgetele tegudele, ei süvene nad oma järgijate vaimse elu keerulisse ja sageli vastuolulisse valdkonda – neil pole selleks lihtsalt aega. Nende tugevus seisneb nende võimes hõlpsasti täita mitmesuguseid ülesandeid; nende nõrkus on see, et neid ei huvita igapäevatöö, nad ei oska laiemalt mõelda.
Liidri käitumist rühmades iseloomustavad teatud stiilid, millest mõnda peetakse klassikaks. Seega tuvastas K. Lewin (1938) kolm juhtimisstiili:
Autoritaarne – iseloomustab jäikus, nõudlikkus, käsu ühtsus, võimufunktsioonide ülekaal, range kontroll ja distsipliin, keskendumine tulemustele, sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ignoreerimine;
Liberaalne – mida iseloomustavad madalad nõudmised, kaasameelsus, distsipliini ja nõudlikkuse puudumine, juhi passiivsus ja kontrolli kaotamine alluvate üle, andes neile täieliku tegutsemisvabaduse;
Demokraatlik – tugineb kollegiaalsusele, usaldusele, alluvate teavitamisele, algatusvõimele, loovusele, enesedistsipliinile, teadvusele, vastutustundele, julgustamisele, läbipaistvusele, orienteeritusele mitte ainult tulemustele, vaid ka nende saavutamise viisidele.
On näha, et demokraatlik juht lähtub ideest, et inimesi motiveerivad kõrgema taseme vajadused - sotsiaalseks suhtlemiseks, edu saavutamiseks, eneseväljenduseks. Ta püüab luua olukorra, kus inimesed saaksid ennast teostada ning töö kui selline oleks neile motivaatoriks, s.t. pakkuda sisemist motivatsiooni tegevuseks.
Erinevused kolme stiili vahel avalduvad kõigis juhtimistegevuse korralduse põhikomponentides.
K. Levin näitas, et autoritaarne juhtimine viib reeglina rohkemate tööde lõpetamiseni kui demokraatlik juhtimine. Samas aga langeb motivatsioon, langeb soorituse kvaliteet ja eriti originaalsus; tekivad pinged ja agressiivsed käitumisvormid (nii juhi ja esinejate vahel kui ka esinejate endi vahel). Liberaalse juhtimise all langeb demokraatliku juhtimisega võrreldes oluliselt nii töö maht kui ka kvaliteet. Esinejad ise hakkavad reeglina selle stiiliga rahulolematust väljendama.
Seega andis K. Lewini uurimus aluse juhtimisstiili otsimiseks, mis võib viia kõrge produktiivsuse ja esinejate rahuloluni.
Järeldus
Juhtimise küsimused on kaasaegses psühholoogias olulisel kohal. Sellele teemale on pühendatud suur hulk uurimusi ja publikatsioone.
Inimese kogu elu kulgeb sotsiaalses kontekstis, ta elab ja tegutseb osana erinevatest gruppidest ning seetõttu kogeb ta kogu elu jooksul igasuguste formaalsete ja mitteformaalsete juhtide mõju. Need võivad olla erinevate isikuomaduste ja sotsiaalse staatusega inimesed
Samas teavad kõik, et inimene, kes tahab saada juhiks, võib omandada kõik edu saavutamiseks vajalikud omadused. Liidriomadustega inimene saavutab ühiskonnas ja professionaalses sfääris autoriteedi.
Peamised probleemid, millega juht võib tööprotsessis kokku puutuda, on teatud tüüpi organisatsioonikultuuri heakskiitmine ja arendamine, töörühmade moodustamine ja juhtimine, kommunikatsiooniprobleemid, mis on tingitud intellektuaalse ja loomingulise arengu tasemete suurest erinevusest. , konfliktide lahendamine, partnerluste arendamine, õigeaegne reageerimine väliskeskkonna muutustele.
Tõhusat juhtimist seostatakse suutlikkusega adekvaatselt vastata lähituleviku nõudmistele (keskendudes uutele saavutustele) ja organisatsiooni ressursside mõistliku kasutamisega pakiliste probleemide lahendamisel.
Juhtimine tagab organisatsiooni efektiivse toimimise ilma juhtimissuhteid arvestamata. Ebastabiilse olukorra korral, mis nõuab ettevõttelt pidevat valmisolekut muutuda vastavalt uutele nõudmistele, sõltub organisatsiooni tegevuse tulemuslikkus aga otseselt juhtimispotentsiaalist.
Juhtimispsühholoogia on üks olulisemaid psühholoogia distsipliine, millega tegelevad kaasaegsed teadlased.
Shalaginova, L. V. Juhtimise psühholoogia / L. V. Shalaginova. - Peterburi. : Kõne, 2007. – Lk.5
Morozov, A.V. Äripsühholoogia: õpik / A.V. Morozov.- Peterburi liit, 2007.- Lk 548
Mokšantsev, R. Sotsiaalpsühholoogia: õpik. toetus / R. Mokšantsev, A. Mokšantseva. - M.: Siberi leping, Infra-M, 2007. – Lk 162
4 Shalaginova, L. V. Juhtimise psühholoogia / L. V. Shalaginova. - Peterburi. : Kõne, 2007. – Lk 12
Mokšantsev R. Sotsiaalpsühholoogia: õpik. toetus / R. Mokšantsev, A. Mokšantseva. - M.: Siberi leping, Infra-M, 2007. – Lk 164
Mokšantsev R. Sotsiaalpsühholoogia: õpik. toetus / R. Mokšantsev, A. Mokšantseva. - M.: Siberi leping, Infra-M, 2007. – Lk 166