Hvem af disse videnskabsmænd udviklede teorien om ledelse. Former for magt og måder at implementere den på; styrker og svagheder ved forskellige styreformer

Lederegenskabsteori. En leder ses som en bærer af bestemte egenskaber og færdigheder, der bidrager til indflydelse på andre (uanset situation har personlighedstræk et naturligt grundlag). Det vil sige, at der er en liste over karakteristika (træk, evner, færdigheder), som er af afgørende betydning for ledelsesindflydelse og ledereffektivitet. Ifølge denne teori har naturlige ledere de mest effektive adfærds- og ledelsesmønstre. Hovedtyperne af ledere er karismatiske og transformerende. En karismatisk leder vinder folks tillid og har en stærk og ekstraordinær indflydelse på dem (accept af sine mål, værdier, lyst til at efterligne og følge ham) gennem sin stærke personlighed og personlige kontakt. Grundlaget for hans indflydelse er en vis "karisma" 1, som er svær at formelt måle og objektivt beskrive. Typisk er karismatisk indflydelse forbundet med et sæt ekstraordinære karakteristika eller adfærd hos en leder. En transformationsleder bygger relationer med tilhængere baseret på transformation af grundlæggende overbevisninger, værdier og behov. Midlerne til en transformationsleder er oratoriske (kommunikations)færdigheder, som skaber billedet af en selvsikker og stærk person og tilskynder tilhængere til at stole på og ønske om at følge ham. De praktiske konsekvenser af "træk"-teorien er hensigtsmæssigheden af ​​psykologisk udvælgelse af naturlige ledere til lederstillinger, stimulering af effektive adfærdsmønstre og ledelsesstile, finpudsning af "karismatisk", udvikling af kommunikationsevner og andre lederevner.

Interaktiv teori. En leder er en person, der bedst lever op til gruppens forventninger og mest konsekvent overholder dens idealer og værdier. Lederen er diagnosticeret med maksimal status og prestige.

Situationsbestemt teori. Ledelse er en funktion af situationen og afhænger af situationen. Hovedkomponenterne i situationen er gruppens sammensætning og størrelse, gruppemedlemmernes kompetenceniveau og ledelsesgrad, tilstedeværelsen af ​​andre ledere, gruppens forventninger, dens mål og målsætninger og forvirrende faktorer.

Probabilistiske teorier om ledelse. Disse teorier er baseret på den antagelse, at der ikke er én bedste model for adfærd, som en leder (leder) kunne ty til hele tiden. Tilstrækkelig og effektiv lederadfærd afhænger af visse lederens karakteristika, underordnet situationen. Probabilistisk teori om F. Fiedler fokuserer på at etablere forbindelser mellem ledere og situationer, hvor de vil lykkes. Den resulterende sandsynlighedsmodel siger, at lederens effektivitet afhænger af tre variable.

Lederrolle teori. Denne teori undersøger forskellige typer af ledelse afhængigt af aktivitetens indhold, ledelsesstil, stabilitet, påvirkningsmetoder og gruppens organisering. Succesen for hver lederrolle kræver tilstedeværelsen af ​​visse færdigheder og adfærd i væsentlige interaktionssituationer. B. D. Parygin foreslog at klassificere typer af ledere under hensyntagen til tre baser: indhold, stil, arten af ​​lederens aktivitet. I overensstemmelse hermed skelnes der mellem tre stadier af ledelsesdifferentiering.

• en inspirerende leder, der tydeligt demonstrerer et program (model) for adfærd;
• leder, udfører, arrangør af implementeringen af ​​et allerede givet program;
• "universel leder" - en leder, der kombinerer en inspirator og en organisator.

• universel, konstant demonstrerer sine lederegenskaber;
• en situationsbestemt leder, der kun udviser lederegenskaber i en bestemt, specifik situation.

R.L. Krichevsky identificerede typer af lederroller afhængigt af den dominerende funktion i interaktionsprocessen:

• virksomhedsleder;
• instrumentel leder;
• kommunikativ;
• følelsesmæssig leder.

I overensstemmelse med funktionelle roller kan der også skelnes mellem følgende typer ledere:

• organisator (virksomhed);
• initiativtager;
• idégenerator (kreativ);
• leder af følelsesmæssig tiltrækning ("stjerne");
• mester (vidende og dygtig).

De praktiske konsekvenser af probabilistiske teorier om ledelse er fastlæggelsen af ​​optimale måder at interagere mellem leder og følgere på, under hensyntagen til situationen, rollepositioner, belønningsmuligheder mv.

Når vi taler om typologien for ledelse, skiller følgende kriterier sig ud:

1. Inden for forhold:

Formel (officiel);

Blandet;

2. Om dannelsen af ​​interpersonelle relationer og fordeling af funktioner i gruppen:

Leder i at identificere måder at nå gruppens mål;

Leder i optimal løsning af tekniske problemer;

Leder inden for etablering af psykologisk klima;

Leder i at opretholde en gruppeatmosfære;

3. Ifølge funktionen implementeret af ledere:

Leder-initiativtager;

Leder-arrangør (virksomhedsleder);

Leder-erudite;

Leder-generator af følelsesmæssig stemning (følelsesmæssig leder);

En dygtig leder;

4. Efter type gruppeaktivitet:

Instrumentel leder (funktionel leder);

Følelsesmæssig leder;

Universal (kombinerer begge typer i visse proportioner);

5. Efter organisationsniveau:

Leder-arrangør (leder-skaber);

Leder-disorganisator (leder-destroyer);

6. Efter aktivitetens art:

Universal leder (leder i ethvert miljø);

Situationsbestemt leder;

Demokratisk;

Blandet.

Ledelse er evnen til at påvirke mennesker ved at rette deres indsats mod at nå deres egne mål. En leders funktioner repræsenterer hovedretningerne for hans aktiviteter. Ledelsens hovedfunktioner er identificeret:

1. Integrativ – ledelse forener mennesker, der har fælles interesser og de samme hobbyer, i én sammenhængende driftsgruppe.

2. Disintegrativ - ved at forene mennesker i én gruppe, bliver det derved et kollektiv adskilt fra andre.

3. Organisatorisk - skabelse af et samlet ledelsessystem og gunstige betingelser for sameksistens af teammedlemmer, planlægning af forskellige handlinger, begivenheder, fordeling af roller og ansvar, regulering af relationer mellem gruppemedlemmer.

4. Konstruktiv - udtryk i et specifikt program af virksomhedens medlemmers fælles interesser. Dette program skal tilfredsstille alle gruppemedlemmer, tage hensyn til deres interesser og gavne alle uden at det berører medlemmer af andre grupper.

5. Koordinering - alle beslutninger, der træffes, skal være i overensstemmelse med offentlighedens mening, magtinstitutionen og det værdisystem, der er accepteret i et givent samfund.

LEDELSESSTIL

Diktator stil.

Den diktatoriske stil er ofte den mest ineffektive. Det er nok, at det ødelægger det moralske klima i organisationen. Og frem for alt lider fleksibiliteten. Hvis en leder træffer maksimalistiske beslutninger uden at tage hensyn til underordnedes meninger, dør alt nyt i opløbet. Når folk ser manglende respekt for sig selv, holder folk op med at tilbyde nye ideer til ledelsen, vel vidende at der alligevel ikke kommer noget godt ud af det. Og på samme måde mister medarbejderne ansvarsfølelsen for kvaliteten af ​​deres arbejde: Så snart de bliver frataget muligheden for at tage initiativ, forsvinder deres ejerskabsfølelse, og derfor opfattes arbejdet ikke længere som deres egen virksomhed.

En diktatorisk ledelsesstil har også en negativ indflydelse på motivationen. De fleste professionelle har udover penge en lige så vigtig motivation - tilfredshed med et veludført arbejde. Den diktatoriske stil sårer faglig stolthed. Og endelig fratager det lederen en af ​​de vigtigste løftestænger for motivation - muligheden for at vise underordnede, at de yder et bidrag til virksomhedens overordnede resultater. Alt dette fører til, at medarbejderne bliver ligeglade med alt, hvad der sker i virksomheden. De tænker noget som dette: "Hvad er jeg ligeglad med alt dette i sidste ende!"

Den diktatoriske stil kan bruges meget omhyggeligt og kun i nødsituationer. Det er absolut nødvendigt, for eksempel ved omstrukturering af en virksomhed, eller når der er trussel om en fjendtlig overtagelse. I sådanne tilfælde er det den eneste måde, ledelsen kan opgive uberettigede metoder og tvinge folk til at arbejde på en ny måde. Men hvis en virksomhedsleder udelukkende stoler på en diktatorisk stil, vil hans tilsidesættelse af medarbejdernes moral og følelser være katastrofal i det lange løb.

Medarbejdere er særligt engagerede i organisationens mål og strategi, når den ledes af en autoritativ leder. Ved at vise hver medarbejder, hvilket væsentligt bidrag han yder til den fælles sag, sætter han et system af standarder. Når han evaluerer en medarbejders præstation - uanset negativt eller positivt - er hovedkriteriet dens overholdelse eller manglende overholdelse af disse standarder. Hvad det vil sige at arbejde godt eller dårligt, som medarbejdere modtager belønning for - det forstår alle godt. Endelig har en autoritativ stil en positiv effekt på fleksibiliteten: lederen proklamerer det endelige mål og giver som regel tilstrækkelig frihed til at underordnede kan tage initiativ.

En autoritativ stil er god i næsten enhver situation, men især når en virksomhed flyder, som man siger, efter bølgernes vilje. Det er da, at en autoritativ leder kan bane en ny rute og lede folk, åbne nye strålende horisonter for dem.

Men på trods af alle sine fordele opnår en leder, der overholder en autoritativ stil, ikke altid de ønskede resultater. Man skal således ikke regne med succes, hvis hans team omfatter folk, der er mere erfarne i en bestemt virksomhed end ham selv. Professionelle vil ikke respektere en chef, der ikke ved noget om den virksomhed, han har påtaget sig. På den anden side, hvis du går for langt og forsøger at dæmme op for dine underordnede, vil den atmosfære af lighed, som teamets effektive arbejde hviler på, straks blive ødelagt.

Affiliate stil.

Mottoet for "partner"-lederen er "People First!" Denne ledelsesstil er fuldstændig bundet til mennesker, og for dens tilhængere er enhver medarbejder vigtigere end alle opgaver og mål. "Partner"-lederen forsøger at holde sine underordnede glade og i en tilstand af harmoni. Han opnår disse mål ved at knytte stærke følelsesmæssige bånd mellem medarbejderne, og hans belønning er hans underordnedes lidenskabelige loyalitet. En sådan leder opfører sig som lederen af ​​en familie, der ændrer adfærdsreglerne, når børnene vokser op: han dikterer ikke strenge betingelser for at udføre arbejde, hvilket giver sine underordnede frihed til at gøre alt på den mest effektive måde, efter deres mening.

"Partner"-lederen udtrykker nødvendigvis anerkendelse og taknemmelighed over for medarbejderne for deres arbejdspræstationer. Et positivt svar fra din chef får særlig motivationsværdi. Endelig har "partner"-ledere en tendens til at skabe en følelse af at høre til blandt underordnede. De inviterer deres direkte rapporter til en bar eller restaurant til en hjerte-til-hjerte snak, eller tager en kage med på arbejde for at fejre nogens succes. Kort sagt, disse er ægte skabere af personlige forbindelser.

En partnerskabslederskabsstil er god i alle tilfælde, men især når det er vigtigt at bevare fred og harmoni, højne moralen i teamet, forbedre kommunikationen eller genoprette brudt tillid.

På trods af alle fordelene, anbefaler vi ikke at stole helt på affiliate-stilen. Dens svage punkt er dens vægt på opmuntring. Det kan ske, at ingen vil lave dårligt arbejde om, og nogle kan endda få det indtryk, at virksomheden er ret tolerant over for middelmådighed. Da "partner"-ledere sjældent giver råd om, hvordan man kan gøre noget bedre, må medarbejderne finde ud af alt på egen hånd. Og når folk skal have klart at vide, hvordan de skal komme ud af en vanskelig situation, overlader de dem faktisk til deres skæbne. Desuden, hvis du stoler på en sådan leder til det sidste, kan sagen ende i fiasko. Det er sandsynligvis derfor, at affiliate-stilen ofte bruges i kombination med den autoritative. Autoritative ledere formulerer opgaver og forklarer, hvordan de udføres. Men kun når de kalder på deres "partner"-chefer som allierede, med deres følsomhed og omsorg for hver enkelt medarbejder, vil det opstillede mål definitivt blive nået.

Demokratisk stil.

Lederen er klar til at give alle interesserede mulighed for at komme til orde og dermed vinde deres tillid og respekt. Ved at lytte til medarbejderne om beslutninger, der påvirker deres arbejde, giver en demokratisk leder dem ansvar og skaber større fleksibilitet. Når han først lærer om sine medarbejderes bekymringer, forstår han, hvad der skal gøres for at opretholde moralen.

Men den demokratiske stil har også sine ulemper. Dens mest ubehagelige konsekvens er endeløse møder, hvor de samme ideer diskuteres ti gange. Nogle gange tyr ledere til denne stil, hvis de har brug for at udsætte at træffe vigtige beslutninger. De håber, at de, givet en pause fra endeløs debat, til sidst vil forstå, hvad der præcist skal gøres. Men underordnede af "demokratiske" ledere oplever ofte forvirring - det ser ud til, at ingen leder dem. Desuden kan denne tilgang endda forværre konflikter.

Under hvilke forhold er den demokratiske stil mest effektiv? Når en leder ikke ved, hvilken vej der er den bedste og har brug for råd fra professionelle medarbejdere.

En demokratisk ledelsesstil er meget mindre vellykket, når arbejdere ikke er kompetente eller informerede nok til at hjælpe deres chef med gode råd. Og det er slet ikke egnet, hvis man skal opnå enighed om kontroversielle spørgsmål under en krise.

Eksemplarisk stil.

Kendetegn ved en eksemplarisk stil: En leder sætter de højeste standarder for ydeevne og demonstrerer ved et eksempel, at de kan opfyldes. Med næsten manisk vedholdenhed stræber han efter at gøre alting hurtigere og bedre og kræver det samme af sine underordnede, finder altid dem, der halter bagud og erstatter dem, hvis de ikke forbedres, med andre medarbejdere. Det ser ud til, at alt dette skulle føre til imponerende resultater.

Men i virkeligheden ødelægger sådan en leder kun det moralske klima i virksomheden. Ofte giver medarbejderne op på grund af hans høje krav. Han mener, at han giver klare instruktioner (selvom det ofte slet ikke er tilfældet), og er sikker på, at alle ved, hvad og hvordan de skal gøre, og hvis nogen skal forklare noget, så er denne medarbejder uegnet til jobbet. Som et resultat, i stedet for at bevæge sig i en given retning og gøre deres arbejde bedst muligt, skal underordnede gætte deres chefs ønsker. Derudover føler de ofte, at deres chefer simpelthen ikke stoler på dem og ikke ønsker, at de tager initiativet. Som et resultat bliver arbejdet rutinemæssigt og dødkedeligt.

Når det kommer til at evaluere underordnedes arbejde, evaluerer en "eksemplarisk" leder det enten slet ikke eller slår ud mod sine medarbejdere, hvis han mener, de ikke klarer sig. En sådan chefs underordnede har ikke en følelse af involvering i den fælles sag – ingen forklarer dem, hvordan deres arbejde påvirker de samlede resultater.

Eksemplarisk stil fører ikke altid til en blindgyde. Tværtimod er denne tilgang ganske passende i situationer, hvor alle medarbejdere er velmotiverede, højt kvalificerede og har ringe behov for retning. Især vil denne stil være velegnet til ledere, der leder kvalificerede og motiverede fagfolk - videnskabsmænd eller advokater. Med et dygtigt team kan de nemt nå deres mål – at færdiggøre arbejdet til tiden eller endnu tidligere. Som i alle andre tilfælde bør denne stil dog ikke bruges alene.

Mentorstil.

Leder-mentorer" hjælper underordnede med at se deres svagheder og styrker og vurdere deres fremtidsudsigter - personligt og karrieremæssigt. De opmuntrer deres underordnede til at sætte sig langsigtede mål og hjælpe dem med at nå dem. Mentorledere har en bemærkelsesværdig evne til at uddelegere, til at give deres underordnede interessante, vækstfremmende opgaver, også når de ved, at resultatet bliver, at arbejdet vil blive afsluttet langsommere end normalt. De er med andre ord klar til at acceptere fiasko på kort sigt af hensyn til positive erfaringer, der vil blive opnået på lang sigt.

Undersøgelsen viste, at mentorstilen er den sjældneste. Mange ledere indrømmer, at deres arbejde simpelthen ikke giver dem tid til at træne deres underordnede, selvom nogle få "mentorsamtaler" er nok. Ledere, der ignorerer denne stil, opgiver et kraftfuldt værktøj til positivt at påvirke både virksomhedens klima og produktivitet.

Selvom mentorstilen primært er fokuseret på at udvikle medarbejdernes individuelle evner, og ikke på hurtigt at løse produktionsproblemer, opnår "mentor"-ledere ikke desto mindre gode resultater. Primært fordi de holder en konstant dialog med medarbejderne og derved har en positiv indflydelse på klimaet. Underordnede er ikke bange for at eksperimentere, når de er sikre på, at chefen overvåger, hvordan de har det, og vil helt sikkert evaluere deres arbejde på en rettidig og konstruktiv måde.

Mentorstilen er især effektiv, når for eksempel underordnede kender deres svagheder, ønsker at lære at arbejde bedre eller, efter at have udviklet nye evner, komme videre. Dette er den bedste måde at håndtere mennesker, der ønsker at blive hjulpet.

Omvendt er det usandsynligt, at denne ledelsesstil opnår meget, hvis medarbejdere – uanset hvorfor – er modstandsdygtige over for forandringer og uvillige til at lære. Det er heller ikke egnet, når lederen ikke har nok erfaring som "mentor", og du skal hele tiden diskutere hans resultater med medarbejderen og forsøge at motivere ham på samme tid, og ikke forårsage frygt og apati. Nogle virksomheder har værdsat de positive aspekter af mentorstilen og forsøger at indgyde det i sig selv. Mange organisationer mangler dog endnu at mestre mentorstilen, som, selvom den ikke lover umiddelbare og åbenlyse resultater, alligevel er meget effektiv.

De mest succesrige ledere er i stand til at bevæge sig næsten umærkeligt fra en stil til en anden afhængigt af situationen. Selvfølgelig vælger ingen af ​​dem en ledelsesstil fra en bestemt liste, mekanisk. Tværtimod er de meget følsomme over for deres indflydelse på andre og opnår bedre resultater, idet de bevæger sig fra stil til stil uden problemer. Disse ledere forstår inden for de første par minutter af samtalen, hvem de har med at gøre. For eksempel, hvis dette er en talentfuld medarbejder, der ikke kan klare sit arbejde, fordi han er demoraliseret af en leder med diktatoriske vaner, så kan han blive inspireret til at arbejde hårdt ved blot at minde ham om vigtigheden af ​​hans bidrag til den fælles sag. Og nogle gange forstår lederen allerede fra første minut, at han skal stille medarbejderen et ultimatum: enten arbejde bedre eller holde op.

Der er forskellige klassifikationer af ledelsesfænomenet.

I overensstemmelse med M. Webers lære om måder at legitimere lederes magt på, er de opdelt i:

Traditionelle ledere, som normalt er stammeledere, monarker osv. Deres autoritet er baseret på tradition, skik;

Rationelle – juridiske eller rutinemæssige – disse er ledere valgt demokratisk;

Karismatisk - ledere udstyret, efter massernes mening, med særlig ynde, fremragende kvaliteter og ekstraordinær evne til at lede. Karisma består af lederens reelle evner og de egenskaber, som hans tilhængere giver ham. Eksempler på karismatiske ledere var Lenin, Stalin, Kim Il Sung, F. Castro.

Den første type ledelse er baseret på vaner, den anden på fornuft, den tredje på tro og følelser.

"Karisma" bør kaldes kvaliteten af ​​en person, der er anerkendt som ekstraordinær, takket være hvilken han vurderes som begavet med overmenneskelige eller specifikke særlige kræfter, utilgængelige for andre mennesker. I første omgang er denne kvalitet forårsaget magisk og er iboende i både spåmænd og vismænd. Uanset hvor "objektivt" den tilsvarende kvalitet er korrekt vurderet ud fra et etisk synspunkt, er det abstrakt set fuldstændig ligegyldigt. En ting er vigtig, hvordan det faktisk vurderes af dem, der er underordnet karisma, "tilhængere"

J. McGregor Burns opdeler ledere i to kategorier: transformatorer og forretningsmænd. Transformationelle ledere, der har bestemte syn på samfundet, begynder at gøre noget for at realisere deres synspunkter. Virksomhedsledere handler tværtimod efter "her og nu"-princippet og fokuserer deres opmærksomhed på detaljer uden at danne sig et globalt syn på, hvordan samfundet i sidste ende skal være.

Tidligere opdelte Pareto ledere efter omtrent samme kriterier som Burns, i "løver" og "ræve".

Burns' analyse repræsenterer et væsentligt skridt fremad med hensyn til at skelne mellem ledere, men den er stadig begrænset, fordi det er klart, at virkeligheden er meget rigere og ikke kan "behageligt placeres" i to kategorier.

Der er også en opdeling af ledere i almindelige ("rigtige") og store (både store "helte" og store "skurke"). Rigtige ledere sætter ikke spor i historien og ændrer ikke på det sædvanlige hændelsesforløb. Det menes, at kun ledere - helte (eller skurke) - bestemmer historiens gang.

Ud fra ledernes karakter inddeles de i "aktiv-positiv" og "aktiv-negativ", samt "passiv-positiv" og "passiv-negativ".

I moderne statskundskab er fire kollektive billeder af en leder ofte navngivet:

1. Fanebærerens leder er kendetegnet ved sin egen vision af virkeligheden, tilstedeværelsen af ​​en idé, der fanger masserne.

2. En tjenende leder stræber efter at fungere som talsmand for sine støtters interesser, styres af deres meninger og handler på deres vegne.

3. En leder-handler er i stand til attraktivt at præsentere sine ideer og overbevise folk om deres fordel.

4. En brandmandsleder fokuserer på at løse de mest presserende problemer i samfundet, øjeblikkets presserende krav.

Typer af ledere

Der er forskellige typer af ledelse. I forhold til underordnede skelnes autoritære og demokratiske ledere; i skala - national, klasse, parti. I moderne statsvidenskab skelnes der adskillige kollektive typer af ledere:

§ fanebærerleder som er kendetegnet ved en særlig vision af virkeligheden, et attraktivt ideal, en drøm, der er i stand til at inspirere de brede masser;

§ tjener leder, som i sine aktiviteter er styret af behovene og kravene fra sine støtter og vælgere og handler på deres vegne;

§ leder-handler, som er i stand til attraktivt at præsentere sine ideer, kompetent overbevise borgere om hans ideers overlegenhed over andres ideer;

§ brandmandsleder som er fokuseret på de mest presserende, brændende problemer, og hvis handlinger afhænger af den konkrete situation.

Som "antagonistpar" kan ledere typologiseres som ledere:

§ ideologer og pragmatikere;

§ reformatorer og revolutionære;

§ beskyttelsesmidler og ikke-konformistiske destroyere;

§ realister og eventyrere;

©2015-2019 websted
Alle rettigheder tilhører deres forfattere. Dette websted gør ikke krav på forfatterskab, men giver gratis brug.
Sidens oprettelsesdato: 2016-04-27

Folk blev interesserede i alt, der havde med undervisningen i ledelse at gøre i begyndelsen af ​​det 20. århundrede. Forskere har forsøgt at finde ud af, hvilke egenskaber der bør udvikles for at kunne påvirke mange mennesker, og om det overhovedet er muligt at tilegne sig de nødvendige færdigheder hertil. Derfor blev ledelsesteorier skabt. Lad os se på deres mest populære destinationer.

Lederskabsteorier i psykologi

1. Great Man Theory. Antager, at en leder kun kan blive født. Selvom du ønsker at udvikle de nødvendige kvaliteter, er det umuligt at blive sådan en person. I denne teori fremstilles den store leder som en rigtig helt, en slags mytisk karakter, der er bestemt til at være en leder, til at lede mængden.
2. Egenskabsteori. Meget lig den forrige. Lederskab og visse er nedarvet. Sandt nok har teorien en betydelig ulempe - det antages, at på grund af omstændigheder og individuelle egenskaber vil ikke enhver person med sådanne gener blive en leder.
3. Situationsbestemt ledelsesteori. Der er ingen specifik adfærdsstrategi for et dominerende individ. Det kan vise sig forskelligt i forskellige situationer. Det afhænger af ledelsesstilen, følgernes karakteristika og andre situationer. For sidstnævnte bør der faktisk anvendes en vis ledelsesstil.
4. Behavioristisk teori. Baseret på troen på, at ledelse kun kan læres. Teorien er afhængig af folks handlinger, ikke deres medfødte evner, så alle kan udvikle lederskab gennem praksis og træning.
5. Kontrolteori. Baseret på forholdet mellem ledere og deres følgere. Deltagerne er forenet af gensidig fordel, det vil sige, at lederen tilbyder en værdifuld belønning i bytte for anerkendelse af sin magt.
6. Transformationsteori. Det er baseret på intern motivation og ægte engagement i lederens ideer. Denne teori antager, at en leder er en person, der forstår at tænke bredt og handle i den rigtige retning.
7. Karismatisk ledelsesteori. Dens grundlag er troen på, at en leder kan påvirke andre mennesker gennem personlig tiltrækningskraft, hvilket kommer til udtryk i fuld tillid til hans egne vurderinger, ansvar mv.

Typer af ledere

Det er værd at bemærke, at der fortsat forskes i teorier og typer af ledelse. Psykologiske teorier om ledelse giver os mulighed for at bestemme de mest effektive modeller til udvikling af lederegenskaber. Moderne tilgange til effektivt lederskab omfatter karismaudvikling, transformationsledelse og selvlæring.

Sidste opdatering: 09/12/2018

Endnu en artikel oversat af mig. Nogen har måske brug for det til et essay.

Interessen for ledelse steg i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede, med et særligt interessant spørgsmål hvordan mennesker bliver ledere? Ledelse er et førende emne inden for socialpsykologi, og der er mange teorier, der forsøger at forklare forskellige aspekter af ledelse. Gør visse egenskaber mennesker til gode ledere, eller spiller situationsmæssige faktorer en rolle? Er ledere født, eller er ledelse virkelig en færdighed, der kan læres?

Tidlige teorier om ledelse understregede, hvilke kvaliteter der differentierede ledere og tilhængere, mens senere teorier så på andre aspekter såsom situationsmæssige faktorer og niveau af intelligens og viden. På trods af den brede vifte af ledelsesteorier kan de fleste klassificeres i et af otte hovedområder.

Lederskabsteorier - Otte store ledelsesteorier

1. "Great Man" teorier

"Great man"-teorier antager, at evnen til at lede er medfødt - at store ledere bliver født, ikke skabt. Disse teorier fremstiller ofte store ledere som heroiske og mytiske, bestemt til at blive ledere, når behovet opstår. Udtrykket "stor mand" blev brugt, fordi ledelse på det tidspunkt primært blev tænkt som en maskulin kvalitet, især hvad angår militær ledelse.

2. Teorier om "personlighedstræk"

På nogle måder ligner de teorierne om "den store mand".
Egenskabsteorier antyder, at mennesker arver visse kvaliteter og egenskaber, der gør dem mere egnede til ledelse. Egenskabsteorier identificerer ofte personlighedstræk eller adfærdskarakteristika, der er fælles for ledere. Men hvis specifikke træk er hovedkarakteristika for ledere, hvordan forklarer vi så det faktum, at nogle mennesker, der besidder disse kvaliteter, ikke altid er ledere? Dette spørgsmål er den største vanskelighed ved at forklare problemet med ledelse gennem denne teori.

3. Teorier om "omstændigheder"

Disse teorier fokuserer på specifikke situationer og den kontekst, hvori de opstår, hvilket giver dem mulighed for at bestemme, hvilken ledelsesstil der er bedst egnet til hver situation. Ifølge denne teori er der ingen universel ledelsesstil, der ville fungere lige godt i alle situationer. Succes afhænger af en række faktorer, herunder lederens stil, følgernes karakteristika og forskellige aspekter af situationer.

4. Situationsteorier

5. Behaviouristiske teorier

Behavioristiske teorier om ledelse er baseret på troen på, at store ledere ikke fødes, men skabes. Med sine rødder i , fokuserer denne ledelsesteori på lederes handlinger snarere end på deres mentale kvaliteter eller indre tilstande. Ifølge denne teori kan mennesker lære og blive ledere gennem træning og observation.

6. Teorier om magt og indflydelse

Denne teori fokuserer på de netværk af magt og indflydelse, som en leder skaber. Denne teori antager, at alle veje fører til en leder og benægter vigtigheden af ​​tilhængere og kraften i en organisations kultur.

7. Transaktionsteorier "ledelsesteorier"

Den stadig mere fashionable transaktionsteori fokuserer på forholdet mellem ledere og følgere. Den undersøger den gensidige fordel ved et udvekslingsforhold, hvor en leder tilbyder visse ting, såsom ressourcer eller belønninger, i bytte for tilhængernes accept af hans magt.

Lederskabsteorier

Introduktion

Grundlæggende ledelsesteorier

Typer af ledelse

Lederroller

Bibliografi

Introduktion

Ledelsesteorier er videnskabelige teorier, der forklarer fænomenet ledelse, dets oprindelse og funktion.

Ledelse er ligesom ledelse til en vis grad en kunst. Den dag i dag er spørgsmål om ledelse stadig relevante, da der endnu ikke er givet klare og entydige svar. Men de forskellige modeller og teorier, der diskuteres i dette arbejde, er med til at forstå behovet for en fleksibel tilgang til ledelse.

For præcist at vurdere situationen skal lederen have en god forståelse af sine underordnedes og sine egne evner, opgavens karakter, behov, autoritet og informationskvalitet. En leder skal altid være parat til at revurdere dømmekraft og om nødvendigt ændre ledelsesstil i overensstemmelse hermed. Meget få af dem, der vælger en lederkarriere, indvilliger i at blive i det samme job i mange år. Mange søger aktivt forfremmelse til stillinger med større ansvar. En leder, der har valgt en bestemt ledelsesstil og nøje overholder den, fordi den stil har fungeret godt tidligere, er muligvis ikke i stand til at lede effektivt i en anden situation i en højere stilling, hvor alle hans direkte underordnede er præstationsorienterede.

En leder, der ønsker at arbejde så effektivt som muligt og få alt, hvad han kan fra sine underordnede, har ikke råd til at bruge en ledelsesstil gennem hele sin karriere. Tværtimod skal en leder lære at bruge alle de stilarter, metoder og typer af indflydelse, der er mest passende for en bestemt situation.

Denne artikel beskriver generelt accepterede teorier om ledelse, som giver et teoretisk grundlag for praktisk anvendelse i forskellige organisationer, hvor et af de vigtige spørgsmål er effektiv ledelse af ledelse.

Grundlæggende ledelsesteorier

Fænomenet lederskab indtager en særlig plads i psykologien på grund af dets lysstyrke og underholdende natur.

Fænomenet ledelse er et af de mest undersøgte problemer i moderne psykologi. Det er her, at hovedparten af ​​forskning, begreber og forsøg på teoretisk generalisering er blevet akkumuleret. Når man studerer denne del af politisk psykologi, er det mest produktive en konstant reference til problemets historie, en dybtgående historisk udflugt til tidligere udført forskning. I forskningen i fænomenet ledelse er der stadig ingen "endelig diagnose", der vil give os mulighed for kort at opsummere og generalisere resultaterne, og kassere åbenlyst forkerte begreber.

Indtil slutningen af ​​det 19. og begyndelsen af ​​det 20. århundrede var de vigtigste tilgange til problemet med ledelsesteori af rent beskrivende karakter. Analyse blev en ejendom i det 20. århundrede. Forskellige teorier har nøje forsøgt at forklare karakteren af ​​ledelse og identificere de faktorer, der påvirker dette fænomen. Generelt kan der skelnes mellem flere grupper af sådanne teorier.

"Helt" og "Trætteorier" . Teorierne om denne gruppe er blandt de ældste. Lad os kort kun nævne nogle af deres oprindelse. Som bekendt er en væsentlig del af politiske og psykologiske træk og karakteristika bestemt af sociokulturelle omstændigheder. Således tilskrev de gamle egyptere "guddommelige træk" til deres kejser: "kraftig ytring" i munden, "forståelse i hjertet", men "hans tunge er retfærdighedens grav." Homers Iliaden afslørede de fire nødvendige kvaliteter af ledere ifølge de gamle grækere: retfærdighed (Agamemnon), visdom (Nestor), list (Odysseus) og tapperhed (Akilles). Lister over disse eller lignende kvaliteter findes i en række forskellige kulturer: Sandt nok har lederes adfærdsmodeller og "sæt" af lederskabs-"træk" ændret sig mere end én gang over tid. Ikke desto mindre var billederne af helte, er og vil altid være. Under alle omstændigheder er der indtil videre stadig tilhængere af forståelsen af ​​historie som skabelsen af ​​"helte", store mennesker. Det betyder, at listerne over "heroiske" egenskaber også vil formere sig.

I det 20. århundrede forsøgte velkendte repræsentanter for den "heroiske" teori (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd osv.) at studere de kvaliteter, der er "arvelige" og "hjælper med at tiltrække masserne." Derefter, efter den "heroiske" teori, forsøgte "trækteorien" at besvare spørgsmålet om, hvilke egenskaber en leder skulle have som et særligt aktivitetsemne. Dens tilhængere (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne osv.) mente, at visse psykologiske kvaliteter og egenskaber ("træk") gør en person til en leder. De betragtede lederen gennem prisme af en række faktorer. For det første inkluderede sådanne faktorer hans "evner" - mentale, verbale osv. For det andet "præstationer" - uddannelse og fysisk udvikling. For det tredje "ansvar" - afhængighed, initiativ, vedholdenhed, lyst osv. For det fjerde "deltagelse" - aktivitet, samarbejde osv. For det femte "status" - socioøkonomisk status, popularitet . For det sjette blev "situationelle træk" af personlighed betragtet som vigtige.

Lad os fremhæve de vigtigste kvaliteter, som tilhængere af denne teori anså for nødvendige for en leder:

stærkt ønske om ansvar og fuldførelse;

energi og vedholdenhed i at nå mål, risikovillighed og originalitet i løsning af problemer;

initiativ;

selvtillid;

evnen til at påvirke andres adfærd, strukturere sociale relationer;

ønsket om at acceptere alle konsekvenser af handlinger og beslutninger;

evne til at modstå frustration og gruppeopløsning.

Man kan have forskellige holdninger til sådanne synspunkter. Lad os dog være opmærksomme på de interessante resultater fra en omfattende undersøgelse af ledelsesadfærd udført til anvendte formål bestilt af det amerikanske udenrigsministerium i 1979. Den viste, at de vigtigste træk ved en moderne politisk leder er uformelle organisatoriske færdigheder, undgåelse af bureaukratiske tilgange, tolerance over for frustration, direkte dømmekraft, evnen til at lytte til andre menneskers meninger, energi, vækstressource og humor. Lad os blive enige om, at årene går, men de kvaliteter, der tillægges en leder, forbliver uændrede. Det er sjovt, at intellektuelle evner stadig ikke anses for obligatoriske for en leder.

Lidenskab i betydningen orientering mod sagens essens, lidenskabelig dedikation til sagen... Et øje, der er i stand til at bukke under for realiteternes indflydelse med indre ro og ro... der kræves afstand i forhold til ting og mennesker. .. Problemet er at klemme sig ind i den samme sjæl og varme lidenskab, og et koldt øje" (Udvalgte værker, - M.: Fremskridt, 1990. - S. 690-691.).

Trods al deres underholdning er teorierne om "helte" og "træk" ikke særlig videnskabeligt produktive. De giver dig mulighed for smukt at beskrive et levende fænomen, men bringer dig ikke tættere på at forstå dets essens. På trods af den generelle anerkendelse af dette, fortsætter teorier af denne art med at mangedoble antallet af deres tilhængere og skabe stadig nye lister over nødvendige lederegenskaber. Til en vis grad er dette inertien af ​​tidligere, beskrivende tilgange. Den videnskabelige undersøgelse af fænomenet ledelse er gået længere.

Miljøteorier . Hovedpositionen for gruppen af ​​teorier, der er forenet under dette navn, er som følger: ledelse er en funktion af miljøet, det vil sige bestemte tidspunkter, steder og omstændigheder, herunder kulturelle. Denne tilgang ignorerede de individuelle forskelle hos mennesker og forklarede deres adfærd udelukkende ud fra miljøets krav. Ifølge E. Bogardus afhænger typen af ​​ledelse i en gruppe således primært af gruppens karakter og de problemer, den skal løse.

V. Hocking antog, at ledelse er en funktion af gruppen, som kun overføres til lederen, når gruppen ønsker at følge det program, han har fremlagt. I denne forbindelse fremsatte X. Person to hypoteser: 1) hver situation bestemmer både lederens kvaliteter og lederen selv; 2) et individs egenskaber, som er bestemt af situationen som lederegenskaber, er resultatet af tidligere ledelsessituationer. Uden at forårsage afvisning, afklarede sådanne konklusioner dog heller ikke meget.

På et tidspunkt blev J. Schneider overrasket over at opdage, at antallet af generaler i England på forskellige tidspunkter var direkte proportionalt med antallet af militære konflikter, som landet deltog i. Dette blev den mest slående illustration af gyldigheden af ​​miljøteorier. For at vurdere deres essens vil vi bruge A. Murphys udsagn: situationen kræver en leder, som skal blive et instrument til at løse problemet. Det vil sige, at situationen er en situation, men lederen selv betyder også noget.

Personlige situationsteorier. Denne gruppe af teorier er som en symbiose af de to foregående. Inden for dens rammer betragtes både lederens psykologiske træk og de forhold, hvorunder ledelsesprocessen foregår, samtidig. Især, ifølge S. Kaze, genereres ledelse af tre hovedfaktorer: lederens personlige kvaliteter, gruppen af ​​hans følgere og den aktuelle situation eller "begivenhed" (for eksempel et problem, som gruppen løser).

R. Stogdill og S. Shartle foreslog at beskrive ledelse gennem begreberne "status", "interaktion", "bevidsthed" og "adfærd" hos individer i forhold til andre medlemmer af en organiseret gruppe. Ledelse ses derfor som et system af menneskelige relationer snarere end som en egenskab ved et isoleret individ.

H. Gert og S. Mills mente, at for at forstå fænomenet ledelse er det nødvendigt at være særlig opmærksom på faktorer som lederens træk og motiver, hans offentlige image, motiverne af hans tilhængere, træk ved lederen. lederrollen, og også tage højde for den "institutionelle kontekst" og "situation" .

I forskellige versioner af teorien om denne gruppe forsøgte de således at udvide fordelene ved tidligere tilgange. Det var dog ikke muligt at opnå det ønskede i alt.

Interaktion-forventningsteorier . Ifølge J. Homans og J. Hemfields synspunkter bør ledelsesteori overveje tre hovedvariable: handling, interaktion og humør. Dette tyder på, at øget interaktion og deltagelse i fælles aktiviteter er forbundet med øget følelse af gensidig sympati, samt at det giver større sikkerhed for gruppenormer. Lederen i denne teori defineres først og fremmest som initiativtageren til interaktion.

For eksempel teori "øgende forventninger" R. Stoddilla er baseret på et simpelt udsagn. I interaktionsprocessen, mente han, intensiverede gruppemedlemmer deres forventninger om, at hver af dem ville fortsætte med at handle på en passende måde. Et individs rolle er bestemt af gensidige forventninger, forventninger, og hvis hans handlinger falder sammen med gruppens forventninger, får han lov til at slutte sig til den, det vil sige, at han bliver optaget (“accepteret”) i gruppen. En persons lederpotentiale afhænger af hans evne til at igangsætte de rigtige interaktioner og forventninger.

Ifølge teorien "måladfærd » (path-goal theory) af M. Evans, graden af ​​opmærksomhed fra lederen bestemmer følgernes bevidsthed om fremtidige belønninger, og graden af ​​initiering af strukturen af ​​lederen bestemmer de underordnedes bevidsthed om, hvilken slags adfærd der vil være. belønnet. Tæt på det forstod "motivationsteorien" (R. Howe, B. Basho) ledelse som et forsøg på at ændre gruppemedlemmernes adfærd ved at ændre deres motivation. F. Fiedler mente, at "lederskabsadfærd" afhænger af kravene i en specifik situation. For eksempel vil en "joborienteret" leder være effektiv i ekstreme situationer (for let eller for hårdt arbejde). En "relationsorienteret" leder er normalt effektiv til at løse "moderat", som om "mellemliggende" problemer.

"Humanistiske" ledelsesteorier . En gruppe af ledelsesteorier kaldet "humanistiske" fokuserede på udviklingen af ​​en effektiv organisation. Ifølge repræsentanter for denne tilgang er en person i sin natur et "motiveret væsen", og en organisation i sin natur er altid struktureret og kontrolleret. Ledelsens hovedfunktion er at modificere organisationen for at sikre individers frihed til at realisere deres motivationspotentiale og opfylde deres behov – dog samtidig med at organisationens mål nås.

D. McGregor udviklede to teorier om organisering af ledelse. Den første, såkaldt Theory X, er baseret på antagelsen om, at individer generelt er passive, modstandsdygtige over for organisationens behov og derfor skal ledes og "motiveres". Den anden, Teori Y, er baseret på antagelsen om, at mennesker allerede er motiverede og stræber efter ansvar, så de skal organiseres og ledes, så de samtidig realiserer både deres mål og organisationens mål. Disse to teorier afspejlede faktisk to stadier i organisationens udvikling.

S. Argyris påpegede også eksistensen af ​​en konflikt mellem organisationen og individet. Efter hans mening indebærer en organisations natur at strukturere medlemmernes roller og overvåge opfyldelsen af ​​deres forpligtelser. Det ligger i menneskets natur at stræbe efter selvrealisering gennem manifestation af initiativ og ansvar. Det betyder, at effektiv ledelse skal tage højde for dette og først og fremmest stole på disse egenskaber.

R. Likert mente, at ledelse er en relativ proces, og lederen skal tage hensyn til underordnedes forventninger, værdier og interpersonelle færdigheder. Lederen skal gøre det klart for underordnede, at den organisatoriske proces er rettet mod deres fordel, da den giver dem frihed til at træffe ansvarlige og proaktive beslutninger.

Inden for rammerne af denne teori var R. Blyke og J. Mouton i stand til at skildre ledelse grafisk: på x-aksen - bekymring for individer, på ordinaten - bekymring for resultatet. Jo højere værdierne af disse koordinater er, jo mere udviklede er relationerne af tillid og respekt i organisationen.

Generelt, idet vi bemærker den betingede "humanisme" af disse teorier, kan vi konkludere: dette var stadig et skridt fremad sammenlignet med dets forgængere. Den humanistiske tilgang bygger på en dybdegående analyse af ledelsesfænomenets personlige og psykologiske rødder.

Udveksle teorier . Repræsentanter for denne teori (J. Homans, J. March, H. Simon, H. Kelly, etc.) går ud fra, at sociale relationer repræsenterer en form for særlig udveksling, hvor gruppemedlemmer bidrager med en vis ikke kun reel, produktiv , men og et rent psykologisk bidrag, som de får en vis psykologisk "indkomst" for. Interaktionen fortsætter, så længe alle deltagere finder udvekslingen til gensidig fordel. T. Jacobs formulerede sin version af udvekslingsteorien således: Gruppen giver lederen status og respekt i bytte for hans usædvanlige evne til at nå et mål. Udvekslingsprocessen er kompleks og involverer adskillige "kredit"-systemer og komplekse "betalings"-systemer.

Denne gruppe af teorier, der er superrationalistiske, afspejler naturligvis kun én side af ledelsesfænomenet. Imidlertid er dens indflydelse på moderne politisk psykologi betydelig. Generelt set har hele historien om at studere fænomenet ledelse ført til etableringen af ​​to supertilgange: rationalistisk og humanistisk.

Motiverende teorier om ledelse . Ifølge V. Stone er et motiv en slags tillært "besættelse" baseret på det indre behov for kompetent at håndtere miljøet. Uanset det oprindelige behov (magt, prestige, selvudfoldelse), afhænger motivationen af ​​de muligheder, personen opfatter. Naturligvis kan for meget motivation forvrænge opfattelsen. For eksempel kan en alt for motiveret kandidat, som objektivt set har ringe chance for succes, blindt tro på sin sejr i valget. Men oftest fremsætter en person sit kandidatur, når han indser, at han har en sandsynlighed for at vinde, tilstrækkelige færdigheder og seriøs støtte. Som D. Schlesinger bemærkede, "udvikler ambitioner ofte i en specifik situation som et svar på de muligheder, der åbner sig for politik."

"Ambitionsteori" indebærer en rationel vurdering af situationen. J. Stern foreslog følgende motivationsformel:

motivation = f (motiv x forventning x incitament).

Det betyder, at en kandidats ambition er en funktion af tre variable. For det første ud fra hans personlige motiver (magt, succes, respekt). For det andet på hans forventninger til stillingen. For det tredje fra "præmiens værdi". Et individs forventninger bestemmes af dets holdning til det politiske system, fremtidige muligheder som politiker, vurdering af egne evner og sandsynlige støtte. Tre ting – fremtidig prestige, magt og løn – bestemmer med andre ord en politikers ambitioner.

Motivation er ifølge J. Atkinson opdelt i to typer: Motivation for succes (SM) – og motivation for at undgå fiasko (MF). På formlersproget kan du skrive:

MU = f (MUxOUxSU),

MN = f (MNxOHxCH).

Det vil sige, at niveauet af tilfredshed i tilfælde af succes og graden af ​​ydmygelse i tilfælde af fiasko afhænger af individets subjektive forventninger til de mulige konsekvenser af begge. Hvis MN i individets motivationsmodel overstiger MU, vælger individet enten en situation med 100% succes eller meget risikable ventures (for let at retfærdiggøre sin fiasko). Hvis MN er lig med MU, så er effektiv motivation nul, den er praktisk talt fraværende. Endelig, jo større MU i forhold til MN, jo højere er den subjektive sandsynlighed for succes, da motivationens relative styrke påvirker denne sandsynlighed og flytter den opad. Angsten for fiasko er større, da muligheden for succes nærmer sig 50/50-grænsen.

Så for ledelse er et motiv plus muligheden for dets implementering vigtigt, da et motiv uden en sådan mulighed er lig med bevægelse uden retning. En velkendt tilhænger af humanistisk psykologi, A. Maslow, hævdede i sin teori om hierarkiske behov, at ledelsens rødder opstår i processen med at transformere menneskelige ønsker (motiver, der udspringer af følelser) til behov, sociale forhåbninger, kollektive forventninger og politiske krav, altså ind i motiver afhængige fra onsdag. I behovshierarkiet er fysiologiske behov på det laveste niveau, sikkerhedsbehov er på mellemniveau, og affektive behov er på højeste niveau. Frustration over lavere behov øger motivationen til at tilfredsstille dem. Lederens opgave er at forebygge frustration, apati, neuroser og andre former for "sociale lidelser" gennem transformation af borgernes behov i en socialt produktiv retning. Ledere ser ud til at konvertere håb og forhåbninger til sanktionerede forventninger. Den lederkontrollerede følgerstatskæde er som følger:

ønsker og behov=>håb og forventninger=>krav=>politisk handling.

Hvad angår lederen selv, skelnede A. Maslow mellem to typer magtbehov:

1) behovet for styrke, præstation, autonomi og frihed;

2) behovet for dominans, omdømme, prestige, succes, status osv. De fleste forskere er af den opfattelse, at hovedmagtmotivet er ønsket om at tilfredsstille ét behov – dominans. D. Berne mener, at hovedelementet i politiske ambitioner er behovet for respekt (samtidig højt selvværd og høj påskønnelse af andre). Alle "store mænd" viste tilstedeværelsen af ​​dette behov. Et klart eksempel er en leder med mangelfuldt selvværd (W. Wilson, ifølge 3. Freud). Ifølge D. Burns er ønsket om respekt ikke en patologi, men kun et øget behov for selvaktualisering. Selvaktualiserere er potentielle ledere.

Disse er de syv hovedtilgange til problemet med ledelse, der dannede det første grundlag for dets videnskabelige undersøgelse. Først da denne støtte blev dannet, var det næste skridt muligt: ​​et forsøg på at skabe typologier for ledelse og identificere typer af ledere.

Typer af ledelse

Ledelsestyper:

1) Virksomhedsledelse - ledelse i aktivitet.

2) Følelsesmæssig ledelse - implementeret i så specifikke aktiviteter som kommunikation. En følelsesmæssig leder er "partiets sjæl", en person, der er i stand til at udtrykke den generelle psykologiske stemning og styre den effektivt. Der kan være et sammenfald af lederroller – forretningsmæssigt og følelsesmæssigt lederskab. Samtidig kan en følelsesmæssig leder samarbejde med en virksomhedsleder, eller han kan være i konstruktiv opposition til ham og udjævne virksomhedslederens fejl med sine aktiviteter. Situationen er mere kompliceret, når den følelsesmæssige leder er i ukonstruktiv opposition til virksomhedslederen. Han er i stand til dygtigt at bruge sin position, kontrollere gruppemedlemmernes følelser og rette dem mod virksomhedslederen. På samme tid, som praksis viser, er en følelsesmæssig leder ikke i stand til at opfylde rollen som en virksomhedsleder, hvilket fører til opløsning og ødelæggelse af gruppens aktiviteter.

3) Asocialt lederskab - forudsætter kun individets selvrealisering i modsætning til almindeligt accepterede sociale normer og holdninger. Det, der samtidig er vigtigt for en asocial leder, er ikke hans asociale holdninger, men muligheden for, takket være disse synspunkter, at realisere sit ønske om ledelse.

Lederroller

Lederroller:

1) "Leder" - en person, der fanger andre ved sit eget eksempel, ofte tager det fulde ansvar for gruppen på sig selv. I dette tilfælde opstår der problemer med uddelegeringen af ​​rettigheder, beføjelser og ansvar til andre gruppemedlemmer.

2) "Arrangør" - flydende i ledelsens kunst, i stand til optimalt at bruge alle eksisterende ressourcer til at nå gruppens mål. Som regel er denne type leder ligeglad med, hvilke aktiviteter han organiserer.

3) "Ekspert" - en person, der er i stand til at give en rimelig vurdering af andre gruppemedlemmers aktiviteter og gruppen som helhed. Eksperten opretter et informationsfelt, der giver gruppeledelse.

4) "Inspirator" - er i stand til at motivere andre gruppemedlemmer til at udføre aktiviteter. Dette er en leder - en ideolog, der er i stand til at overbevise om, at det, han taler om, er vigtigt for alle og for gruppen som helhed.

5) "Billede" - en person, der tjener som et eksempel for andre i at udføre aktiviteter, der er vigtige for gruppen, en bærer af en vigtig idé for gruppen, et symbol på dens ånd. Det er sandsynligt, at han ikke har organisatoriske evner. En sådan leder er dog vigtig, hvis der er interne modsætninger i gruppen, i hvilket tilfælde modstridende parter kan appellere til ham.

6) "Vores samvittighed" - en person, der ikke har organisatoriske færdigheder, men er anerkendt af alle som en åndelig og moralsk autoritet, der er i stand til at give en moralsk vurdering til deltagere i aktiviteten. De siger om sådan en person: "det er vores samvittighed."

7) "Nøglemager" - bliver en leder på grund af evnen til at indtage en exceptionel, vigtig position for gruppen. For eksempel i ørkenen kan lederen af ​​en campingvogn være den, der har en fælles vandforsyning. I gruppeaktiviteter kan en sådan lederstilling indtages af en person, der er i stand til at løse centrale problemstillinger, der er vigtige for gruppen og bruger denne stilling til at blive leder.

8) "Syndebuk" er en person, som gruppen kan forene sig imod. Så længe en gruppe har en fælles fjende, er den forenet og mobil, og den fælles fjende optræder indirekte som leder af en sådan gruppe.

Lederstile

I socialpsykologi er der tre mest almindelige ledelsesstile.

1) Demokratisk stil.

Lederen koordinerer sine aktiviteter med gruppemedlemmerne, diskuterer beslutninger, der træffes med dem, og fordeler ligeligt rettigheder, pligter og ansvar mellem gruppemedlemmer. Gruppemedlemmer er lige beskyttet og støttet af lederen.

Beslutninger træffes af lederen alene, direkte. Gruppemedlemmer har de rettigheder, som gruppelederen vurderer muligt at give. I en sådan gruppe kan rettigheder og forpligtelser desuden konstant ændre sig og er ikke stabile. Lederen uddelegerer ikke sine beføjelser og koncentrerer alle kontrolhåndtag i sine hænder. Gruppemedlemmer nyder garanteret beskyttelse og støtte, men er ikke i stand til at bruge det på egen hånd.

3) Liberal stil.

Dette er en eftergivende stil, hvor gruppemedlemmer nyder en urimelig stor mængde handlefrihed. Med denne ledelsesstil er nogle gruppemedlemmers handlinger ofte i konflikt med andres handlinger og gruppens aktiviteter som helhed. Lederen tager ikke ansvar for resultaterne og forsøger at flytte det til andre gruppemedlemmer. Lederens modvilje mod at tage ansvar og implementere det forklares med behovet for at give større handlefrihed til gruppemedlemmer. Samtidig nyder gruppemedlemmer minimal beskyttelse og støtte fra lederen.

I praksis har en leder som regel træk, der er karakteristiske for forskellige ledelsesstile. På trods af den demokratiske stils tiltrækningskraft kan der være situationer, hvor en autoritær, og nogle gange liberal, ledelsesstil er mere effektiv.

Bibliografi

1) D.V. Olshansky, Politisk psykologi, M. 2002

2) GM Andreeva. Socialpsykologi

3) N.K. Radina Socialpsykologi

5) V.V. Petrov teorier om ledelse.

Der er tre hovedtilgange til studiet af ledelse. Første tilgang kan beskrives som strukturel. Han sætter sig selv til opgave at identificere en effektiv leders universelle personlighedsstruktur, definere dens karakteristiske træk eller egenskaber. Anden tilgang kan kaldes adfærdsmæssige. Det giver dig mulighed for at analysere lederskab i sammenhæng med lederens adfærd og fremhæve universelle adfærdskarakteristika, der sikrer lederens succes. Og endelig tredje situationsbestemt tilgang forsøger at syntetisere strukturelle og adfærdsmæssige begreber i sammenhæng med specifikke situationsvariable.

Mere detaljerede klassifikationer af ledelsesteorier foreslås også, men gyldigheden af ​​en sådan fragmentering er ikke altid overbevisende 191 .

Strukturelle teorier. Forsøger man at beskrive en leder ud fra generelle karakteristika præsenteret i medierne, vil karakteristika som intelligens, karisma, beslutsomhed, entusiasme, mod, styrke, integritet, selvtillid osv. utvivlsomt blive nævnt. Selvfølgelig indeholder et sådant sæt udelukkende positive personlige kvaliteter og egenskaber. Forsøger man at præsentere denne liste så fuldstændigt som muligt, kan man i sidste ende komme til den uventede konklusion, at deres ejer er mere værdig til at være en statsminister end en junior manager i industrien.

Og alligevel har adskillige undersøgelser været og bliver stadig afsat til søgen efter det optimale sæt af personlighedstræk for en succesfuld leder.

Hvis vi husker menneskehedens historie eller ser på nutidens ledere inden for økonomi, kultur, sport og selvfølgelig i politik, vil billedet vise sig at være ret broget. Her er den mægtige Peter den Store, og den "lille" Napoleon, og den syge Roosevelt, og den "middelmådige" Stalin, og den "ubalancerede" Hitler og den kræsne Gorbatjov. Alle disse mennesker kan uden tvivl kaldes ledere, men hvor forskellige deres roller i historien er. Hvor er de forskellige fra hinanden!

Hvilke personlige, sociale, konstitutionelle eller intellektuelle karakteristika adskiller dem fra andre mennesker, dem som vi aldrig ville kalde ledere?

Problemet med fremragende mennesker - helte i modsætning til mængden - har længe tiltrukket sig opmærksomhed fra tænkere og videnskabsmænd. Ved at reflektere over enestående personligheders rolle i historien var gamle filosoffer og historikere, såsom Platon, Aristoteles, Plutarch, Suetonius, Titus af Livia osv., tilbøjelige til at tro, at visse mennesker bliver "helte" udelukkende på grund af deres personlige kvaliteter. Derfor afhang deres succes ikke af ydre forhold, og de ville tilsyneladende have været helte under alle omstændigheder. Samme synspunkter i 1800-tallet. overholdt af T. Carlyle, F. Galton og F. Nietzsche.

Carlyle optrådte som en forkynder af "heltekulten" - bærere af guddommelig skæbne og åndelige skabere af den historiske proces, der tårnede op på den "grå" messe 192. Han fremførte konceptet om en "helt" som en person, der besidder unikke kvaliteter, der fanger den universelle fantasi. I psykologi og biologi tiltrak problemet med fremragende personligheder Galton, som forklarede fænomenet ledelse baseret på arvelige faktorer. Han mente, at forbedringen af ​​den menneskelige natur kunne opnås på grundlag af arveloven ved at avle en race af særligt begavede, mentalt og fysisk stærke mennesker. Disse synspunkter, i overensstemmelse med håbet hos moderne producenter af klonede får og væddere, blev kaldt "eugenik" 193.

For Nietzsche er ønsket om lederskab en manifestation af en persons "kreative instinkt", mens lederen har ret til at ignorere moral - vildfarelsen af ​​de svage. I hans myte om "supermanden" blev dyrkelsen af ​​en stærk personlighed kombineret med den romantiske idé om en "fremtidens mand", som havde forladt moderniteten med dens laster og ufuldkommenheder langt bagefter 194.

Efter dem kom F. Woods, der sporede historien om de kongelige dynastier i 14 nationer, til den konklusion, at formen og manifestationen af ​​magt i disse stater afhang af magthavernes evner 195. Kongernes brødre, også baseret på naturlige gaver, blev også magtfulde og indflydelsesrige mennesker. Woods konkluderede, at herskeren definerer nationen i overensstemmelse med sine evner ("som herskeren, så er folket") 196. A. Wiggan hævdede, at reproduktionen af ​​ledere afhænger af fødselsraten for de herskende klasser. Deres repræsentanter er efter hans mening biologisk forskellige fra almindelige dødelige på grund af det faktum, at deres afkom var og er resultatet af sunde ægteskaber mellem aristokratiske familier 197.

J. Dowd benægtede selve begrebet "masseledelse" og mente, at individer i hvert samfund adskiller sig væsentligt fra hinanden i deres energi, evner og moralske styrke. Uanset massernes indflydelse, ledes de efter hans mening altid af flere ledere 198.

Alle disse teorier, undersøgelser og meninger leder direkte eller indirekte til ideen om, at hvis en leder er udstyret med egenskaber, der adskiller ham fra tilhængere, så burde det være muligt at definere eller isolere disse karakteristika. Denne konklusion dannede grundlaget for teorien om lederskabstræk, hvis forfattere forklarede ledelsesprocessen ved manifestationen af ​​visse karaktertræk, der oprindeligt var iboende i individet.

Resultaterne af forskning udført af S. Klubek og B. Bass var vigtige for udviklingen af ​​denne tilgang, og viste, at det er næsten umuligt at gøre mennesker, der ikke er naturligt tilbøjelige til lederskab, til ledere. Det er kun muligt gennem psykoterapi lidt at ændre nogle træk ved deres karakter 199 .

I 1954 fremsatte E. Borgatta og hans samarbejdspartnere konceptet om "den store mand"-teori. De undersøgte grupper på tre personer, der udførte opgaver med lignende indhold, og fandt ud af, at individet med de højeste intelligensscore havde en tendens til at modtage de højeste vurderinger fra gruppemedlemmer. Samtidig blev der taget højde for lederevner, graden af ​​deltagelse i løsningen af ​​en gruppeopgave og personens sociometriske popularitet. Efter at have vundet positionen som leder i den første af tre eksperimentelle grupper, fastholdt den enkelte denne position i de næste to grupper, det vil sige, at han blev en "stor mand" allerede på grundlag af sin første succesfulde ledererfaring. En vigtig omstændighed i dette eksperiment var, at det i alle tilfælde kun var sammensætningen af ​​deltagerne, der ændrede sig, mens gruppeopgaverne og ydre forhold stort set forblev de samme 200 .

R. Cattell og G. Stice hævdede, at ledere adskiller sig væsentligt fra andre gruppemedlemmer i de følgende otte personlighedstræk:

Moralsk modenhed, eller styrken af ​​"jeget";

Indflydelse på andre eller dominans;

Karakterens integritet eller styrken af ​​"Super-I";

Social kompetence, iværksætteri;

Indsigt;

Uafhængighed af stærke skadelige impulser;

Viljestyrke, kontrol over din adfærd;

Fraværet af unødvendige bekymringer og nervøse spændinger. Samtidig et individ med en lav indikator for social kompetence

(frygtighed, passivitet, mangel på selvtillid) eller en, der er blottet for stærke oplevelser og nervøse spændinger, kan næppe blive en leder overhovedet 201.

Disse undersøgelser bekræftede således endnu en gang, at ikke enhver person kan være leder, men kun én, der har et bestemt sæt personlige kvaliteter eller et sæt af bestemte psykologiske træk. Det er ikke tilfældigt, at den strukturelle tilgang undertiden kaldes den "karismatiske" teori, da den er baseret på medfødte lederskabskvaliteter.

I amerikansk socialpsykologi blev disse sæt træk registreret med særlig omhu: en klar og berettiget liste over karakteristika kunne blive grundlaget for at konstruere et testsystem til den professionelle udvælgelse af ledere.

I 40'erne blev de første forsøg gjort på at generalisere resultaterne af den strukturelle tilgang. En række forskere har analyseret adskillige fakta indsamlet som et resultat af empiriske undersøgelser om forholdet mellem personlighedstræk eller lederegenskaber.

For første gang i 1940 blev et sådant forsøg gjort af S. Beard i bogen "Social Psychology". Generalisering af resultaterne førte til den konklusion, at det næppe er muligt at udarbejde en videnskabeligt baseret liste over karakteristika. Listen over lederegenskaber nævnt af forskellige forskere udgjorde således 79 karakteristika. Blandt dem var følgende: initiativ, selskabelighed, sans for humor, entusiasme, selvtillid, venlighed.

Men hvis du ser på "spredningen" af disse træk blandt forskellige forfattere, så indtog ingen af ​​disse træk en stabil position selv på flere lister: de fleste af de navngivne træk blev kun nævnt én gang, en femte to gange, 10 % tre gange og kun 5% af djævle blev navngivet fire gange. Der var uoverensstemmelser selv med hensyn til træk som "viljestyrke" og "intelligens", hvilket gav anledning til generelt at tvivle på muligheden for at udarbejde en mere eller mindre pålidelig liste over træk, der er nødvendige eller iboende i en leder.

I 1948 gennemgik R. Stogdill 124 undersøgelser og bemærkede, at undersøgelsen af ​​personlighedstræk hos ledere fortsatte med at producere modstridende resultater. Ikke desto mindre identificerede han sammen med social status en række af de mest karakteristiske træk ved ledere:

Intelligens,

Jagten på viden

Pålidelighed,

Ansvar,

Aktivitet,

Social deltagelse.

Samtidig bemærkede Stogdill også, at i forskellige situationer viste de ledere, der handlede mest effektivt, forskellige personlige kvaliteter og konkluderede, at "en person ikke kan blive en leder, kun fordi han har et bestemt sæt personlige kvaliteter" 202.

R. Mann 203 kom til en lignende konklusion, også lavet på baggrund af en analyse af mange undersøgelser. På samme tid, blandt de personlighedstræk, der i væsentlig grad påvirker en persons adfærd som leder og bestemmer andres holdning til ham, listede han:

Intelligens;

Evne til at tilpasse sig;

Udadvendthed;

Evne til at påvirke mennesker;

Mangel på konservatisme;

Følsomhed og empati.

Mann fandt ud af, at vigtigheden af ​​disse egenskaber og nøjagtigheden af ​​deres vurdering afhang af, om lederskab blev analyseret fra et gruppemedlems synspunkt, fra en observatørs (forskers) synspunkt eller fra synspunktet af leder opfylder visse kriterier. Således er evnen til at tilpasse sig meget mere præcist vurderet af gruppemedlemmer, og udadvendthed er lettere at etablere ved hjælp af metoden med formelle kriterier. På samme tid, hvis vi fokuserer på gruppemedlemmernes meninger, så har udadvendte og indadvendte lige store chancer for at blive uofficielle ledere. De individuelle karaktertræks rolle i ledelse er således tvetydig og afhænger i høj grad af forskningspositionen og den kontekst, hvori ledelse implementeres.

I en nyere gennemgang af 20 strukturelle studier af ledelse identificerede J. Geyer cirka 80 karakteristika ved effektive ledere, men de fleste af disse karakteristika blev også fundet i kun en eller to studier, og kun 5 af dem blev nævnt i fire eller flere studier 204.

Allerede efter Stogdills udgivelse begyndte der at danne sig en ret stabil mening om, at teorien om egenskaber var uproduktiv. Forskere, der er interesseret i at beskrive lederegenskaber, risikerer at overse andre vigtige faktorer ved ledelse, såsom dens sociale kontekst.

Ifølge S. Caussin skal en person have følgende egenskaber for at blive en god leder:

Evne til kreativt at løse problemer;

Evnen til at formidle ideer til følgere,

Overtalelsesevne;

Evnen til at lytte nøje til andre mennesker og lytte til deres råd;

Et stærkt ønske om at nå målet;

Omgængelighed, bred vifte af interesser;

Ærlighed, direktehed, konstruktivitet i forhold til følgere;

Selvværd, selvtillid;

Entusiasme, høj disciplin;

Evnen til at "holde dig selv godt" under alle omstændigheder og opretholde indre balance" 205.

Ifølge resultaterne af undersøgelser udført i en række britiske regeringsorganer nævner R. Chapman følgende egenskaber, der er nødvendige for en leder: indsigt, rigdom af ideer, sund fornuft, forsigtighed, evne til at udtrykke sine tanker, udtryksevne i mundtlig tale, selskabelighed , tilstrækkeligt niveau af selvværd, udholdenhed, fasthed, balance, modenhed 206.

A. Lawton og E. Rose argumenterer tværtimod for, at de nødvendige ti kvaliteter ved en leder er følgende:

1) fremsyn - evnen til at forme organisationens udseende og mål;

2) evnen til at bestemme prioriteter - evnen til at skelne mellem, hvad der er nødvendigt, og hvad der simpelthen er vigtigt;

3) stimulere tilhængere ved at udtrykke anerkendelse og belønne succes;

4) beherskelse af kunsten at interpersonelle relationer, dvs. evnen til at lytte, give råd og være sikker på sine handlinger;

5) "politisk instinkt" - evnen til at forstå behovene i ens omgivelser og magthaverne;

6) standhaftighed - standhaftighed over for en modstander;

7) karisma eller charme - noget, der ikke kan defineres, men fanger og inspirerer mennesker;

8) evnen til at tage risici i forhold som at overføre en del af arbejdet eller autoriteten til følgere;

9) fleksibilitet - evnen til at reagere på nye ideer og erfaringer;

10) beslutsomhed, fasthed, når omstændighederne kræver det 207.

M. Gunter identificerede seks hovedkarakteristika, der er iboende i en karismatisk leder: "energiudveksling" eller suggestive evner; evne til at påvirke mennesker; "udstråle" energi og lade andre med den; "fortryllende udseende"; "karakteruafhængighed"; "god retorisk evne og noget kunstnerisk" 208.

Ifølge J. Kotter er folk mere tilbøjelige til at blive påvirket af dem, der har karaktertræk, som de beundrer, som er deres idealer, og som de gerne vil efterligne 209 .

Så der er stadig ingen konsensus om, hvilke kvaliteter en leder skal have. Listerne over lederegenskaber nævnt ovenfor siger meget lidt om vigtigheden af ​​hver af dem.

Det er indlysende, at det endelige mål med den strukturelle tilgang - at finde et universelt sæt af karakteristika for en effektiv leder til alle lejligheder - næppe er gennemførligt. Hver gang, ethvert samfund, enhver gruppe danner eller kræver sine ledere, og i en anden tid og under andre forhold kunne en grusom tyran i bedste fald stå i spidsen for et begravelsesbureau i en stille provinsby.

Desillusionen over egenskabsteorien var så stor, at selv teorien om en "leder uden karaktertræk" blev fremsat i opposition til den. Men det gav heller ikke noget svar på spørgsmålet om, hvor ledere kommer fra, og hvad der er oprindelsen til selve fænomenet ledelse.

Generelt stødte den strukturelle tilgang på en række uløselige problemer:

At isolere et optimalt sæt af egenskaber viste sig at være umuligt;

Tilgangen ignorerede fuldstændig den gruppekontekst, hvori ledelsen udøves;

Tilgangen kunne ikke afsløre årsag-virkning-forholdet mellem ledelse og individuelle personlige karakteristika (om bestemte egenskaber karakteriserer lederen, eller om succesfuld ledelse danner specifikke karaktertræk, f.eks. selvtillid);

I sammenhæng med denne tilgang fremstår individuelle træk som statiske formationer uden udvikling;

Den lave korrelation (i området fra +0,25 til +0,35) af personlighedstræk med adfærdsmæssige manifestationer af lederskab tillader strengt taget ikke os at betragte disse karakteristika som pålidelige forudsigere.

Og alligevel, trods alle mangler, vækker den strukturelle tilgang uvægerligt interessen for praktisk ledelse. Selv ikke-ideelle test, bygget på resultaterne af den strukturelle tilgang, gør det muligt at udføre professionel udvælgelse af ledere, hvilket forbedrer organisationens personalesammensætning. Test er især ofte rettet mod at identificere følgende fem karakteristika, som konsekvent har vist en høj positiv sammenhæng med succesfuld ledelse:

1). intelligens;

2). dominans;

3). selvtillid;

4). højt aktiveringsniveau (energi);

5). faglig viden og færdigheder, der er relevante for den opgave, der udføres.

Den strukturelle tilgang havde og har en anden yderst vigtig betydning for ledelsen og organisationen som helhed. Selvom forskningsbeviser ikke har understøttet meget af teoriens principper, har det haft ekstraordinære ideologiske implikationer for udviklingen af ​​selve ledelsen, hvilket kræver, at ledere har stærke lederevner og et betydeligt potentiale, og antyder, at ledelse er uløseligt forbundet med ekstraordinære menneskelige egenskaber og evner. .

I organisationer er billedet af en oversergent-chef, om hvem man kan sige: "Du kan ikke forestille dig en værre person, men lederen er en meget god en," begyndt at nyde mindre og mindre anerkendelse. Med udviklingen og voksende popularitet af den strukturelle tilgang blev der gradvist etableret et nyt billede af leder-lederen, dvs. en leder, hvis personlige egenskaber i sig selv tillader ham at lede uden at ty til "traditionelle" magtkilder i organisationen. En sådan leder er i stand til at nå sine mål udelukkende ved at stole på sin personlige indflydelse, sin viden og evner.

Ledelsesbegrebet viste sig således at være direkte relateret til problemet med magtens legitimitet, idet det indirekte pegede på procedurer og regler (juridiske og adfærdsmæssige), som overholdelse kan give et medlem af en organisation en vej til at opnå formel magt i organisationen. I en bredere forstand er begrebet leder-leder i stigende grad blevet forbundet med de procedurer og krav, som samfundet som helhed tilbyder den enkelte for at få magt.

Inden for rammerne af ledelsesbegrebet blev organisationens strukturelle principper og selve magtbegrebet transformeret til psykologiske fænomener. Magt i en organisation er i høj grad blevet knyttet til lederens personlighed: kun de individer, hvis personlige og professionelle karakteristika overstiger andre medlemmer af organisationen, har legitim retten til at lede sidstnævnte. Naturligvis var dette princip i praksis, som det er nu, langt fra at blive fuldt ud realiseret, men ikke desto mindre åbnede dets gradvise indførelse i folks bevidsthed muligheder for mange dygtige mennesker til at indgå i ledelsen.

Selv på trods af den strukturelle tilgangs inkonsistens og mangler, har de nævnte anvendte og ideologiske aspekter af ledelsesproblemet således givet og giver fortsat en vedvarende interesse for lederes personlige karakteristika og fascinerer stadig ikke kun almindelige læsere, men også forskere.

Adfærdsmæssig tilgang. Denne tilgang betragter lederskab i sammenhæng med den ydre adfærd, som lederen demonstrerer, og forsøger at finde et stabilt sæt adfærdskarakteristika, der sikrer lederens succes.

Det var inden for rammerne af denne tilgang, at konceptet blev dannet ledelsesstil, som forstås som "et sæt af teknikker og metoder, der bruges af en leder (også en leder) for at påvirke mennesker, der er afhængige af ham eller er underordnet ham" 210. Det skal bemærkes, at det allerede nævnte ideologiske og normative aspekt af ledelsesbegrebet (dvs. brugen af ​​ledelse som et middel til at legitimere ledelsesmagten i organisationen) afspejles i denne tilgang. Først og fremmest kom det til udtryk i en blanding af begreberne "ledelsesstil" og "ledelsesstil", i en skjult form, der antydede et lighedstegn mellem lederen og lederen. Og selvom der i nogle undersøgelser (især i indenlandske) er begreberne "lederstil" og "ledelsesstil" adskilt, begyndende med K. Levins værker, er der mindre og mindre opmærksomhed på disse forskelle.

Forsøg af K. Levin. Prioritet i udviklingen af ​​adfærdstilgangen tilkommer K. Lewin, der på tærsklen til Anden Verdenskrig sammen med sine kolleger gennemførte et eksperiment, der havde en væsentlig indflydelse på den efterfølgende udvikling af ledelsesbegrebet 211. Hans eksperiment involverede tre grupper af teenagere, som under vejledning af voksne skulpturerede papmaché-masker. Gruppelederne var voksne, der demonstrerede forskellige ledelses-lederskabsstile. Forskerne var interesserede i, hvordan en leders adfærdsstil var relateret til effektiviteten af ​​de tre grupper. De ledelsesstile, som voksne demonstrerede, fik betegnelser, som siden er blevet solidt forankret i den socialpsykologiske litteratur: "autoritær", "demokratisk" og "permissiv."

Autoritær kaldet en stil, hvor lederen handler på en autoritativ, vejledende måde over for sine tilhængere, stift fordeler roller mellem gruppemedlemmer, ikke tillader dem at gå ud over deres grænser, og omhyggeligt kontrollerer deres arbejde i alle detaljer. En autoritær leder koncentrerer næsten alle ledelsens hovedfunktioner i sine egne hænder og tillader ikke gruppemedlemmer at diskutere eller udfordre hans handlinger og beslutninger.

Karakteristika, der er det modsatte af en autoritær ledelsesstil har en demokratisk en stil, hvor lederen søger at styre gruppen sammen med sine følgere (underordnede), hvilket giver dem tilstrækkelig handlefrihed, giver dem mulighed for at diskutere deres beslutninger, understøtter det initiativ, de viser i en række forskellige former.

Conniving ledelsesstil er en ledelsesform, hvor lederen praktisk talt trækker sig fra den aktive ledelse af gruppen og opfører sig, som om han var et almindeligt medlem af gruppen. Det giver gruppemedlemmerne mulighed for at gøre, hvad de vil, hvilket giver dem fuld handlefrihed.

Tilsyneladende var navnene på ledelsesstile foreslået af Lewin i vid udstrækning metaforer, men de begyndte uden tvivl at spille en normativ rolle, hvilket indikerer, at en "demokratisk" ledelsesstil var at foretrække. Efterfølgende foreslog mange forskere at opgive denne terminologi helt og indføre nye betegnelser for at eliminere den værdinormative konnotation, som er dårligt i overensstemmelse med princippet om videnskabelig objektivitet.

For eksempel blev følgende udtryk foreslået: "direktiv", "kollegial" og "tilladende" (liberal) stil, som med langt større succes afslører den adfærdsmæssige essens af de fænomener, der overvejes 212.

Den værdiladede karakter af de begreber, som Levin bruger, gør virkelig deres objektive fortolkning vanskelig. Ifølge G. Andreeva er der behov for afklaring og specifikation af mindst to aspekter: indhold løsninger foreslået af lederen til gruppen, og teknologi(teknikker, måder) til at gennemføre disse beslutninger 213. Dette giver efter hendes mening os mulighed for at betragte hver af de tre ledelsesstile fra den formelle og materielle side (tabel 5. 1).

Forskningen fra Levin og hans kolleger blev ikke umiddelbart værdsat af ledelsen og det videnskabelige samfund. Først i slutningen af ​​40'erne vendte forskere deres opmærksomhed mod studiet af adfærdsstile som de vigtigste determinanter for ledelse. Den strukturelle tilgang indebærer tilstedeværelsen af ​​"færdige", statiske træk hos en leder, dvs. en leder skal fødes. Og hvis et individ ikke får mulighed for at være leder, så kan der ikke gøres noget ved det.

Hovedpatosen ved adfærdsretningen er efter min mening, at ledelse ikke betragtes som et givet sæt af personlighedsegenskaber og evner, men som en form for adfærd, der kan mestres, og som følgelig kan skal trænes. Hvis ledelse er specifikke adfærdsmæssige færdigheder, så kan træningsprogrammer udvikles og lederskab undervises til dem, der ønsker at blive effektive ledere. Denne opfattelse åbnede nye muligheder ikke kun for den enkelte, men også for organisationen: du kan ikke kun lede efter ledere "på siden", men også rejse dem selv! I denne sammenhæng var Levins metaforiske terminologi tilsyneladende ikke den mest succesfulde: Det er næppe berettiget at formulere opgaven med at øge effektiviteten af ​​ledelse med hensyn til undervisning i "demokrati".

Den mest berømte forskning i denne retning var arbejdet fra de amerikanske forskningscentre ved Ohio University og University of Michigan.

Tabel 5.1

Formel side Indholdsside

Forretning, korte instruktioner Ting i gruppen er planlagt

på forhånd (i deres helhed).

Forbud uden mildhed, med trussel er kun bestemt

umiddelbare mål, fjerne er ukendte

Ros og skyld er subjektivt

Følelser tages ikke i betragtning

Visning af teknikker - uregelmæssig

Lederstilling - uden for gruppen

Demokratisk ledelsesstil

Instruktioner i form af forslag Arrangementer er planlagt

ikke på forhånd, men i en gruppe

Ikke en tør tale, men en kammeratlig tone Til gennemførelse af forslag

alle svarer

Ros og skyld - Ikke kun alle dele af arbejdet

med råd tilbudt, men også diskuteret

Påbud og forbud -

med diskussioner

Lederstilling - i gruppen

Tilladende ledelsesstil

Tonen er konventionel. Tingene i gruppen går af sig selv.

Mangel på ros, skyld Lederen giver ikke instruktioner.

Intet samarbejde Arbejdssektioner består af

Lederens stilling - individuelle interesser eller kommer fra

diskret væk fra gruppen

ny leder

Ohio University Research. I slutningen af ​​1940'erne begyndte forskere fra Ohio State University intensiv forskning i lederskabs adfærdsmæssige færdigheder og karakteristika 214 . Forskere har forsøgt at identificere uafhængige faktorer i lederadfærd. Efter at have begyndt at analysere mere end tusind variabler, var de til sidst i stand til at destillere dem i to kategorier, der beskrev en betydelig del af ledelsesadfærd. Disse dimensioner kaldes: strukturerende aktiviteter (initierende struktur) og opmærksomhed på mennesker (hensyn).

Aktivitetsstrukturering forholder sig til, i hvor høj grad en leder definerer og strukturerer sin egen rolle og andres roller i at nå gruppens mål. Det omfatter et sæt aktiviteter, der har til formål at organisere arbejdet, danne relationer og definere mål. En leder med høj score på denne faktor sætter klart opgaven for hvert gruppemedlem, kræver opfyldelse af visse præstationsstandarder og lægger vægt på tidsparametrene for arbejdet.

Opmærksomhed over for mennesker relaterer sig til lederens relationer til andre medlemmer af organisationen. Denne faktor understreger vigtigheden af ​​gensidig tillid og respekt fra lederens side for underordnedes ideer og følelser. En leder skal tage sig af den fysiske og mentale komfort for sine underordnede, deres selvværd og arbejdsglæde. En leder, der scorer højt på denne faktor, hjælper underordnede med at løse deres personlige problemer, er venlig, taktfuld og behandler dem som ligeværdige.

Adskillige undersøgelser har vist, at ledere, der scorer højt på begge faktorer, har en tendens til at fremkalde større præstationer og jobtilfredshed fra deres underordnede end ledere, der scorer højt på kun én faktor eller lavt på begge.

Forskere understreger især vigtigheden af ​​at balancere begge faktorer, da en vægt på den første af dem eksempelvis fører til en stigning i klager fra underordnede, et fald i arbejdsglæde, øget fravær og personaleomsætning. Øget bekymring for dem, der repareres, forårsager til gengæld ofte negative vurderinger af lederens præstationer fra ledelsens side 215 .

Forskning fra University of Michigan. Formålet med forskning foretaget af Center for Public Opinion Research ved University of Michigan i slutningen af ​​1940'erne var at søge efter adfærdsmæssige egenskaber, der korrelerer med effektiv arbejdsindsats. En gruppe videnskabsmænd i Michigan identificerede to grundlæggende faktorer for lederskabsadfærd, betegnet som medarbejderorientering Og produktionsorientering. Medarbejderorienterede ledere understregede vigtigheden af ​​interpersonelle relationer, viste stor interesse for deres behov og var sympatiske over for medarbejdernes individuelle karakteristika. Produktionsorienterede ledere fokuserede på den anden side al deres opmærksomhed på de tekniske og organisatoriske aspekter af arbejdet. Deres største bekymring var opnåelsen af ​​målet, og folk var kun et middel til at nå det 216.

Forskning fra University of Michigan tyder stærkt på, at menneskecentreret ledelse fører til større produktivitet og øget arbejdsglæde blandt medarbejderne.

Management grid af R. Blake og J. Mouton. Som en videreudvikling af tofaktormodellen for ledelsesadfærd kan vi betragte "management grid"-metoden af ​​R. Blake og J. Mouton 217, præsenteret i fig. 5. 1.

Hver af de to faktorer, der danner gitterakserne, har ni gradueringer. På denne måde dannes et rum på 81 celler, som hver især kan karakterisere en bestemt ledelsesstil. Metodens opgave er dog ikke så meget at give en præcis kvantitativ vurdering af ledelsesadfærd, men at identificere de dominerende faktorer i lederens tænkning i sammenhæng med de opgaver, som er tildelt ham.

Ifølge forfatterne selv er det mest effektive for en leder at følge 9.9-stilen, som stort set er ringere end både den autoritære (9.1) og liberale (1.9) adfærdsstil 218. Denne metode er ekstremt populær i forskellige programmer til udvikling af effektive ledelsesevner, men på trods af dette stiller en række undersøgelser spørgsmålstegn ved universaliteten af ​​9. 9-stilen for alle organisatoriske situationer 219 .

I overensstemmelse med den adfærdsmæssige tilgang er der gjort andre forsøg på at forklare fænomenet ledelse ud fra den adfærd, lederen 220 udviser. En væsentlig begrænsning ved denne tilgang var imidlertid vanskeligheden ved at identificere konsistente forhold mellem ledelsesstil og gruppepræstation.

Ris. 5. 1. Blake og Mouton styringsnet

Lederens adfærd afhang af mange omstændigheder, som ofte forudbestemte hans succes eller fiasko. Analysen af ​​disse situationsvariable blev fokus for den situationelle tilgang.

Situationsbestemt tilgang. Talrige undersøgelser af ledelse har overbevisende vist, at forudsigelse af dens succes er en meget mere kompleks opgave end at isolere individuelle personlighedstræk eller adfærdskomplekser. Afvisningen af ​​at søge efter universelle personlige og adfærdsmæssige invarianter har fået forskere til at erkende, at de vigtigste determinanter for effektivt lederskab er relateret til den specifikke ledelsessituation. Inkonsistensen af ​​disse resultater har fået forskere til at se nærmere på situationelle faktorer og forsøge at integrere strukturelle og adfærdsmæssige tilgange i sammenhæng med specifikke situationsvariable. Denne begrebsramme argumenterer for, at ledelse primært er et produkt af en specifik situation.

Det skal bemærkes, at betydningen af ​​situationsvariable i ledelse er blevet bemærket af mange forskere. Nogle af dem gjorde endda forsøg på at fremhæve de vigtigste. Således fandt L. Carter og M. Nixon ud af, at typen og stilen for en leder i høj grad afhænger af opgavens karakter. Der var skarpe forskelle i typen af ​​ledelse mellem grupper, der løser forskellige slags problemer, og lederne af grupper med lignende mål lignede generelt hinanden og adskilte sig kun fra hinanden i nogle personlige karakteristika 221 .

Faktorer som gruppens struktur og kommunikationsmodellen i den har stor betydning for en leders adfærd. Et vigtigt element er varigheden af ​​gruppens eksistens og aktiviteter. I etablerede grupper bestemmer deres etablerede organisation og struktur i høj grad både lederens adfærd og hele gruppens adfærd 222 . I en gruppe, der har fungeret i ret lang tid og har udviklet stabile strukturer til at strømline medlemmernes aktiviteter, forklares stabiliteten af ​​lederens adfærd ikke kun af personlige og situationelle årsager, men også af indflydelsen fra den eksisterende strukturelle elementer 223.

Kommunikationsstrukturen, der har slået rod, kan miste al afhængighed af den specifikke opgave, gruppen står overfor, og dens løsninger. Strukturen, der hjalp denne gruppe med at løse lignende problemer med succes, vil være acceptabel til at løse andre problemer, da den bevarer orden og underordning til de love om samspil, der allerede er etableret i gruppe 224.

Ifølge B. Bass' forskning, hvis en person flytter til en ny gruppe, har hans tidligere status, som han havde i enhver social struktur, en væsentlig indflydelse på hans lederskabskrav i den nye gruppe, såvel som på den mulige grad af succes i færd med at erobre ham. lederposition 225.

Et individs position i en gruppe bestemmer i høj grad hans evne til at påvirke andre. Jo højere social status et gruppemedlem har, jo større indflydelse 226.

Efter at være blevet en leder og takket være dette at have vundet en central position i kommunikationssystemet, og vigtigst af alt - i statushierarkiet, som igen styrker lederens position, udvikler individet lederevner, der styrker hans positive vurdering fra gruppemedlemmer. Derudover tilskynder adgangen til organisatoriske ressourcer ham til at søge eventuelle muligheder for at fastholde sin position, mens lederens indsats rettet mod at opfylde behovene hos de resterende gruppemedlemmer bidrager til et fald i individuel aktivitet og ønsket om ledelse af hver af dem.

Det er dog kun få forskere, der har været i stand til ikke blot at identificere vigtige situationelle ledelsesvariabler, men også at præsentere holistiske teorier og anvendte metoder, der gør det muligt at måle og ændre (optimere) lederadfærd i specifikke organisatoriske situationer.

PM teori om ledelse. En af disse metoder er PM-teorien om ledelse, udviklet af den japanske psykolog D. Misumi 227 . Tilbage i midten af ​​40'erne, inspireret af hans bekendtskab med K. Levins og hans kollegers forskning, begyndte han uafhængigt, uafhængigt af de studier af amerikanske universiteter, vi allerede har nævnt, at udvikle sin egen teori om ledelse. Misumi kommer også til den konklusion, at det er nødvendigt at identificere to grundlæggende faktorer, der sikrer effektiviteten af ​​en leder, men betragter dem ikke som uafhængige formationer, men som en funktion af samspillet mellem specifik lederadfærd med gruppedynamikken i en specifik gruppe .

Sådanne dimensioner af en leders adfærd er ifølge Misumi en ledelsesstil fokuseret på at nå målene for organisatoriske aktiviteter (planlægning, kontrol, koordinering, pres osv.) og et fokus på at støtte og tilfredsstille individuelle og gruppebehov hos medlemmer af organisationen og dens bevarelse som en hel organisme. De indledende bogstaver i to engelske ord, der angiver de overvejede adfærdskategorier af ledelse: P(erfomance) - aktivitet og M(intention) - support, og gav tilgangen et navn.

Det er let at se, at essensen af ​​disse faktorer stort set falder sammen med de to-faktor adfærdsmodeller, vi allerede har overvejet. D. Misumis opdagelse er, at han demonstrerede forskellen mellem lederens adfærd i sig selv og den funktion, som denne adfærd udfører, når den opfattes af underordnede. Den dominerende vægt i PM-teorien er at se ledelse som en gruppedynamisk proces, der primært udtrykkes af medlemmer af gruppen ledet af lederen.

For at en leder kan mestre evnen til succesfuld ledelse, skal han have objektiv feedback om sin indflydelse på underordnede, være i stand til at bestemme sin faktiske ledelsesstil og også planlægge for dens rettede forandring. Til dette formål, inden for rammerne af sin teori, udviklede D. Misumi et særligt spørgeskema til at bestemme PM-faktorer i en leders adfærd 228.

Ud over de to grundlæggende faktorer giver metoden dig mulighed for at diagnosticere otte hjælpefaktorer:

1) lyst til at arbejde,

2) tilfredshed med lønnen,

3) arbejdsglæde,

4) psykologisk klima,

5) fælles aktiviteter,

6) afholdelse af møder,

7) kommunikation og interaktion,

8) psykologiske standarder for gruppeaktivitet.

For at udvikle PM-spørgeskemaet brugte forfatteren den ikke-parametriske ækvivalent af multidimensionel skalering 229 samt faktoranalyse. Stikprøvestørrelsen er forbløffende, tilsyneladende uovertruffen af ​​nogen anden lederskabsundersøgelse: I banksektoren alene blev 2.489 arbejdsgrupper undersøgt i 16 japanske banker! 230 Metoden blev brugt endnu mere udbredt i industri, transport og offentlige myndigheder i Japan. Faktoranalyse af denne enorme mængde af empiriske data bekræftede spørgeskemaets tilstrækkelighed til den teoretiske model: de to førende faktorer var uvægerligt P(erfomance) og M(aintenance) faktorerne. Baseret på de forskellige grader af aktualisering af begge adfærdskategorier af ledelse i gruppedynamik, foreslog Misumi følgende typologi af lederadfærd 231 (fig. 5. 2):

Talrige undersøgelser i løbet af 50 år har bevist, at i næsten alle typer organisationer er PM-lederstilen (begge bogstaver er store bogstaver), dvs. når både R- og M- funktioner implementeres maksimalt, det er det mest effektive. Og omvendt, rm-lederstil (begge bogstaver er store, små), dvs. når begge funktioner praktisk talt ikke er implementeret, viser det sig at være minimalt effektivt for organisationen.

Spørgeskemaet består af 60 spørgsmål. De første 40, grupperet i 8 grupper (underfaktorer), er afsat til at diskutere forskellige aspekter af organisatorisk aktivitet. De sidste 20 spørgsmål er direkte relateret til de vigtigste stilarter og ledelsesstrategier: Spørgsmål fra 41 til 50 er afsat til R-stilen og fra 51 til 60 til M-stilen. Ved at bruge PM-spørgeskemaet kan en leder få objektiv information om sin indflydelse på mennesker, kan bestemme sin nuværende ledelsesstil, spore tendenser i dens ændring hen imod en effektiv PM-stil og kan kontrollere dynamikken i sin interaktion med gruppen ved at vælge midler til at optimere denne interaktion.

Anvendelse af metoden involverer følgende trin:

1. Udfyldelse af PM-spørgeskemaet af medlemmer af grupper ledet af lavere eller mellemniveau ledere.

2. Afholdelse af et træningsseminar for en gruppe af ledere på lavere og mellemniveau, hvor de udfylder PM-spørgeskemaet.

3. Gentagen udfyldelse af PM-spørgeskemaet af medlemmer af grupper ledet af lavere ledere efter 3 måneder.

4. Gentagen afholdelse af et træningsseminar med ledere. Spørgeskemaet behandles ved at beregne summen af ​​gennemsnitsværdierne for to grundlæggende PM-faktorer. Skæringspunktet for faktorer på RM-grafen, hvis koordinatakser er RM-normer

Ris. 5.2. Typologi af lederadfærd baseret på graden af ​​implementering

to hovedledelsesfunktioner.