Epub преговори без поражение - методът на Харвард. Роджър Фишър - пътят към споразумението или преговорите без поражение

Преговори без поражение. Харвардски метод Уилям Юри, Брус Патън, Роджър Фишър

(Все още няма оценки)

Заглавие: Преговори без поражение. Харвардски метод
Автор: Уилям Юри, Брус Патън, Роджър Фишър
Година: 1981
Жанр: Мениджмънт, подбор на персонал, Популярно за бизнеса, Чуждестранна бизнес литература, Социална психология, Чуждестранна психология

За книгата „Преговори без поражение. Харвардският метод“ Уилям Юри, Брус Патън, Роджър Фишър

Всеки ден имаме нужда да общуваме със семейството, колеги от работата, приятели и често трябва да се споразумеем за нещо, да спорим, да защитаваме нашата гледна точка. Добре е, когато това е обикновен приятелски спор, който всъщност не съдържа нищо опасно или неизгодно. От друга страна, когато разговорът е с потенциални клиенти или партньори. Тук трябва да говорите по такъв начин, че те да искат да си сътрудничат с вас.

В повечето случаи човек не се държи коректно по време на сериозни разговори, дори ако се карате с половинката си за предстоящата ваканция. Мнозина ще се съгласят, че всеки прокарва своята гледна точка, без да се вслушва в другия. Често разговорът преминава в повишен тон и всичко завършва много зле. Психологията всъщност е като магическа пръчка; ако я изучавате и прилагате на практика, светът определено ще стане по-мил и практичен. Книгата „Преговори без поражение. Харвардският метод е написан от трима прекрасни хора, Уилям Юри, Брус Патън и Роджър Фишър, които работят в Харвардския университет и са водещи специалисти на Харвардския проект за преговори.

Често възприемаме опонентите си като врагове. Тоест, грубо казано, ние се опитваме да огънем човек под себе си, под нашите възгледи и желания. И няма значение дали е семеен разговор или правителствена среща за разрешаване на правителствени проблеми. Именно това поведение води до факта, че и двете страни не правят отстъпки и не могат да се споразумеят. Важно е да се научим да възприемаме опонента си като човек, който ще ни помогне да разрешим проблемите. В същото време трябва да дадете убедителни аргументи, да го привлечете с предимства, оферти, бонуси.

Техниката, която предлага в книгата си „Преговори без поражение. Харвардският метод“ на Уилям Ури, Брус Патън, Роджър Фишър е насочен към това, че трябва да бъдем нежни с хората, но в същото време да не даваме отстъпки по въпроса, който трябва да бъде разрешен. Можете да намерите подход към абсолютно всеки човек, но това трябва да се прави внимателно и правилно и точно както ще прочетете в тази научна работа.

Освен това книгата предоставя подробни препоръки как да се подготвите за разговор, как да си поставите определени граници и как да предвидите действията на опонента си.

Книга на Уилям Ури, Брус Патън, Роджър Фишър „Преговори без поражение. Харвардският метод се чете много бързо. Ще бъде полезно за абсолютно всички читатели, независимо от вида им дейност. В края на краищата дори понякога става почти невъзможно да се разрешат семейни проблеми поради грешен подход към този въпрос.

В тази книга ще намерите много полезни и интересни неща за себе си. Можете лесно да приложите всички препоръки и техники в живота и веднага ще забележите, че ще ви стане много по-лесно да преговаряте с хората и всички преговори ще бъдат по-ефективни и печеливши.

Методът на принципните преговори е разработен от Роджър Фишър, Бил Ури и Брус Патън и е публикуван като книга през 1981 г. Книгата е преведена на 25 езика и се превръща в бестселър. Предлагам на вниманието на читателите неговото резюме, което може да представлява интерес не само за различни видове мениджъри и хора, професионално ангажирани с преговори, но и за ИТ работници, домакини, бизнесмени, както и за всеки, който иска да се научи как да печели преговори „по Харвардския начин“, но преди да прочета, все още не съм стигнал до цялата книга.

Ключови точки на книгата

1. Целта на преговорите е задоволяване на интереси.
2. Умението да видите проблема от гледната точка на другата страна, колкото и трудна да ви изглежда задачата, е едно от най-важните умения за преговори. Не е достатъчно просто да знаете, че възприемате проблемите по различен начин. Ако искате да повлияете на друг преговарящ, трябва да сте напълно наясно с неговата гледна точка и да усетите нейната емоционална сила.
3. Трябва да отделите човека от проблема.
4. Именно възприемането на реалността на всяка от страните е основният проблем на преговорите, който отваря пътя към решение.
5. Разликите между позиции и интереси са доста значителни. Интересите определят проблема. Вашата позиция е това, което сте решили. Вашите интереси са в това какво точно ви е накарало да решите по този начин.
6. Изкуството да се измислят решения за взаимна изгода на страните е най-полезното умение, което един преговарящ може да притежава.
7. Считайте атака срещу вас като атака срещу общ проблем.

1. Не настоявайте на позицията си

Играта на преговорите винаги се води на две нива. На едно ниво преговорите са по съществото на въпроса; от друга, акцентират (обикновено безусловно) върху процедурата за решаване на даден въпрос. Това е вид игра, в която страните могат да заемат твърди или меки позиции. Ако искате да получите правилния отговор на въпроса кой стил на игра е за предпочитане - деликатен или твърд, можем да ви кажем категорично: нито един от тях. Нашият метод на преговори е насочен към постигане на разумни резултати бързо, ефективно и без компромис с личните отношения между участниците. Този метод се нарича принципни преговории се основава на четири основни принципа.

Тези четири принципа определят директен метод на преговори, който може да се използва в почти всяка среда. Всеки принцип е свързан с основен елемент на преговорите и дава ясна картина на това какво трябва да се направи.

1. Хората не са компютри, защитата на собствената ви позиция по време на преговори само влошава ситуацията, тъй като егото на участниците неразривно се слива с техните позиции. Преди да стигнем до същината на въпроса, е необходимо да отделим хората от проблема и да се справим с тези аспекти на свой ред.
2. Позицията, заета в преговорите, често е напълно различна от това, което наистина искате, фокусирайте се върху интересите, а не върху позициите.
3. Преди да се опитате да постигнете споразумение, проучете опциите, които биха били от взаимна полза.
4. Като критерий трябва да се избират абсолютно неутрални стандарти, като пазарна стойност, експертно мнение, митнически разпоредби или законови изисквания. Обсъдете тези критерии, а не какво всяка страна иска или не иска да направи, или какво всяка страна трябва да отстъпи на другата.

Методът на принципните преговори е суров по отношение на решаваните въпроси, но „деликатен“ към хората.

По време на етапа на анализ вие просто се опитвате да разберете ситуацията: събирате информация, организирате я и мислите за нея.

По време на етапа на планиране вие ​​се занимавате със същите четири принципа за втори път. Сега трябва да генерирате идеи и да решите какво да правите.

На етапа на обсъждане, когато страните общуват помежду си и се стремят да постигнат споразумение, е необходимо да се обсъдят същите четири принципа. Разлики във възприятията, чувство на депресия и гняв, трудности в общуването – всички тези фактори трябва да бъдат взети предвид и преодолени.

Резултатът ще бъде разумно споразумение между страните.

2. Отделете хората от проблема.

Бъдете „меки“ с хората и „твърди“ с проблемите. Хората имат емоции, ценностни системи, гледни точки. Всеки от тях е напълно уникален и непредвидим. По време на преговорите двете страни се възприемат взаимно по отношение на обсъждания проблем. Човешкият аспект може да бъде полезен или вреден, но не може да бъде изключен.

За да разберете огромното разнообразие от чисто човешки проблеми, ги разделете на три основни категории:

1. Възприятие
2. Емоции
3. Комуникация

Възприемането на реалността на всяка страна е основният проблем на преговорите, който отваря пътя към решение.

Запомнете: разбирането на гледната точка на другата страна не е разход, а полза. Това ще ви позволи да намалите зоната на конфликт и ефективно да защитите собствените си интереси.

Справянето с различията във възприятията означава да ги изясните и да ги обсъдите с другата страна.

Емоциите на единия участник предизвикват реципрочни емоции в другия. Страхът може да породи гняв, а гневът може да породи страх. Емоциите много бързо водят преговорите до задънена улица или дори водят до незадоволителния им край. Освободени от бремето на неизразените емоции, хората са по-склонни да започнат да работят върху проблема.

Докато общувате, не се страхувайте да се извините, когато е необходимо. Извинението не струва нищо, но може да се счита за най-ценната ви инвестиция.

Най-доброто време за решаване на проблеми е, когато проблемът все още не е станал проблем. Решете проблема, не прехвърляйте отношението си към проблема върху хората.

3. Фокусирайте се върху интересите, а не върху позициите.

Важно е да бъдете възприемчиви към идеите на другите хора и да не се привързвате към личностните характеристики на другата страна.

Разликите между позиции и интереси са доста значителни. Зад противоположните позиции се крият общи и напълно съвместими интереси, а не просто противоречиви. В хода на множество преговори, задълбочен анализ на истинските интереси на страните разкрива наличието на много общи и напълно съвместими интереси.

Най-мощните интереси са основните човешки потребности. Основните човешки нужди включват следното:

• безопасност;
• икономическо благополучие;
• чувство за принадлежност;
• изповед;
• контрол върху собствения си живот.

Трябва да сте сигурни, че другата страна има абсолютно ясно разбиране колко значими и легитимни са вашите интереси.

Формулирайте проблема, преди да дадете свой собствен отговор, който иначе може да бъде посрещнат враждебно.

Гледайте в бъдещето, а не в миналото. Говорете за това, което искате от бъдещето, вместо да обсъждате случилото се вчера.

Бъдете конкретни, но не забравяйте да бъдете гъвкави. Бъдете твърди по въпроса и нежни с хората. Твърдото отстояване на вашите интереси често стимулира креативността, позволявайки на страните да постигнат взаимно изгодно решение. Покажете на другата страна, че атакувате проблема, а не преговарящите.

4. Намерете печеливши опции

Намирането на компромис, който да устройва еднакво и двете страни, е ключът към успеха. Изкуството да се измислят решения за взаимна изгода на страните е най-полезното умение, което един преговарящ може да притежава.

В повечето преговори виждаме четири основни пречки, които пречат на изобретяването на различни решения:

1. Преждевременна присъда
2. Намиране на единственото решение
3. Предположение за фиксиран характер на проблема
4. Гледната точка, че „решаването на техните проблеми е техен проблем“.

Нищо не нанася по-голяма вреда на творческото мислене от критиката, която съпътства всяка нова идея. Преценката потиска въображението. Критиката е необходима, но има случаи, когато тя е не само вредна, но и категорично неприемлива и един от тези случаи е формирането на варианти за решение, когато нищо не трябва да пречи на творчеството и критиката трябва да бъде изключена.

За да излезете с творчески решения, трябва: първо, да отделите процеса на измисляне на решения от процеса на оценяването им; второ, разширете броя на обсъжданите варианти, вместо да търсите едно единствено решение; трето, търсете взаимна изгода, търсете начини да направите тези решения лесни.

За да намалите риска от поемане на нежелани ангажименти, развийте навика да представяте поне две алтернативи едновременно всеки път.

Анализирайте проблема с помощта на различни експерти. Разгледайте различни опции за споразумение. Варирайте обхвата на предложеното споразумение.

Дори и да не се стремите да намалите общите загуби, почти винаги има възможност да постигнете взаимни ползи. Почти винаги вашето удовлетворение зависи от степента, в която другата страна е доволна от споразумението, с което трябва да живее.

Търсете нещо, което няма стойност за вас, но представлява интерес за отсрещната страна и обратното. Вместо да създавате трудности и препятствия на отсрещната страна, трябва да й предложите възможно най-безболезнен избор.

В трудна ситуация креативността е абсолютно необходима. В процеса на всякакви преговори такава тактика помага да се намерят нови ходове, да се отворят заключени врати и да се постигне споразумение, което удовлетворява всички заинтересовани страни. Трябва да разработите много възможности, преди да се спрете на една. Първо измислете, решавайте после. Идентифицирайте общи и различни интереси. Опитайте се да ги свържете. И се опитайте да направите решението възможно най-лесно за отсрещната страна.

5. Настоявайте за използване на обективни критерии

На първо място, трябва да се уверите, че преговорите не надхвърлят посочената тема и остават продуктивни и намират субективна норма.

Сключването на добър договор не е по-лесно от поставянето на добра основа. Трябва да се стремите да гарантирате, че споразумението е постигнато въз основа на принципи, а не под натиск. Фокусирайте се върху същността на проблема, а не върху характерите на страните. Бъдете отворени към здравия разум и глухи към заплахите. Принципните преговори ви позволяват да постигнете разумно споразумение ефективно и приятелски.

Постигането на споразумение въз основа на обсъждане на обективни критерии намалява броя на задълженията, които всяка страна трябва да поеме. Чрез използването на обективни критерии времето се изразходва по-ефективно, докато участниците обсъждат възможни стандарти и решения. Независимите стандарти допълнително повишават ефективността на многостранните преговори.

1. Формулирайте предложенията си така, че да изглеждат като съвместно търсене на обективен критерий.
2. Използвайте здравия разум, вслушвайте се в разумни предложения и преценявайте трезво приложимостта на стандартите.
3. Никога не се опитвайте да оказвате натиск върху другата страна. Използвайте само метода на убеждаване.

Попитайте: „На какво се основава вашето предложение?“ Първо се съгласете с принципите.

6. Ами ако са по-силни?

Определянето на долна граница – тоест минималният минимум, който можете да приемете – може да ви предпази от приемане на напълно неизгодна оферта, но също така може да попречи на двете страни да формулират креативно решение, което да е от полза за всички участници.

Разработете най-добрата алтернатива на договореното споразумение, NAOS. Трябва да се помни, че нито един от методите не може да гарантира 100% успех и винаги има резервна опция. За да направите това, се препоръчва да направите списък с възможни действия, които ще трябва да се предприемат в случай на повреда и да работите с най-обещаващите опции.

Без да обмисляте добре какво ще трябва да направите в случай на провал, влизате в преговори със затворени очи. Колкото по-добра е вашата най-добра алтернатива, толкова повече мощност имате.

Не забравяйте, че това, което важи в преговорите между двама души, важи и в преговорите между организации.

Внимателното обмисляне на действията ви в случай на провал на преговорите значително ще укрепи позицията ви.

Разработването на най-добрите стратегии включва три стъпки:

• изготвяне на списък с действия, които ще трябва да бъдат предприети, ако не бъде постигнато споразумение;
• по-задълбочено разработване на най-обещаващите идеи и превръщането им в практически алтернативи;
• избор на най-добрата алтернатива.

Колкото по-привлекателна е алтернативата, толкова по-голяма е възможността ви да подобрите условията на договореното споразумение.

Помислете за най-добрата алтернатива на опонента си. Колкото повече знаете за алтернативите на другата страна, толкова по-добре сте подготвени за преговорите.

Разработването на най-добрата алтернатива е най-ефективният курс на действие при преговори със значително превъзхождащ противник.

7. Ами ако не искат да играят по вашите правила?

Говоренето за интереси, възможности и стандарти може да бъде умна, ефективна и приветлива игра. Но какво ще стане, ако другата страна не иска да играе? Ще се опитате да обсъдите интереси, а вашите опоненти ясно ще заявят позицията си и няма да отстъпят и на йота от нея.

За да се отклони вниманието на врага към материални проблеми, има три основни метода:

1. Какво можете да направите. Вие сами трябва да се концентрирате върху същността на въпроса, а не върху позициите, заети от участниците.
2. Какво могат да направят вашите опоненти. Помислете как можете да промените начина им на мислене, как да ги накарате да се съсредоточат върху същността на въпроса, а не върху позицията, която заемат.
3. Какво може да направи трета страна? Обмислете привличането на трета страна, която може да пренасочи вниманието на участниците към интереси, решения и критерии.

Ако другата страна заеме силна позиция, ще се изкушите да я критикувате и отхвърлите. Ако противниците ви критикуват предложението ви, вероятно ще го защитите и ще забравите за всичко останало. Ако ви нападнат, вие ще се защитите и ще контраатакувате. Но ако направите това, ще се хлъзнете в защита на собствената си позиция. Отхвърляйки позицията на другата страна, вие насърчавате противниците да направят същото.

Как да разпознаете, че ви атакуват? Обикновено една атака се състои от три маневри:

• енергично отстояване на собствената позиция;
• атака срещу вашите идеи и предложения;
• атака срещу вас лично.

Считайте атака срещу вас като атака срещу общ проблем. Когато отсрещната страна изложи позицията си, не трябва нито да я отхвърляте, нито да се съгласявате с нея. Разгледайте го като един от възможните варианти. Не защитавайте собствените си идеи, приемайте критики и съвети. Вместо да молите опонента си да приеме или отхвърли предложението, попитайте какво не му харесва в идеята.

Задавайте въпроси и спирайте. Въпросите създават място за действие и позволяват на двете страни да атакуват проблема, а не една друга. Мълчанието е най-доброто ви оръжие. Чувствайте се свободни да го използвате. Ако другата страна ви направи неприемливо предложение или ви нападне несправедливо, най-доброто нещо, което можете да направите, е просто да седите там, без да казвате нито дума.

Ако вие не можете да обърнете прилива, може би трета страна може. Трета страна може да отдели процеса на изготвяне на предложение от процеса на вземане на решение и да помогне на страните да разберат кое решение ще бъде оптимално за тях.

8. Ами ако другата страна прибегне до мръсни трикове?

Мръсните номера включват едностранчиви предложения относно процедурата на преговорите, играта на преговорите, която участват участниците.

Трябва да знаеш какво става. Само в този случай ще можете да предприемете ефективни действия. Осъзнавайки, например, че другата страна ви атакува лично, за да ви принуди да постигнете изгодно за нея споразумение, вие можете със своето спокойствие да обезсмислите всички усилия на врага.

Най-важната цел за ранно улавяне на мръсни тактики е да можете да обсъдите правилата на играта.

Обсъждайте тактиките, а не личните качества на вашите опоненти. Не отнемайте време от преговорния процес, само за да дадете урок на опонентите си.

Спазвайте стриктно принципите, посочени по-рано:

1. Отделете човека от проблема.
2. Фокусирайте се върху интересите, а не върху позициите
3. Намерете варианти, които биха били взаимно изгодни.
4. Настоявайте да използвате обективни критерии.

Някои от най-често срещаните мръсни трикове:

• Умишлена измама
  • Фалшиви факти. Проверката на фактически твърдения намалява вероятността от измама.
  • Двусмислени правомощия. Преди да направите взаимни отстъпки, трябва да разберете авторитета на другата страна.
  • Съмнителни намерения. Имате право да включите специални условия в самото споразумение.
  • Непълната искреност не може да се счита за измама. Преговорите рядко изискват абсолютна откровеност от участниците.
• Психологическа война
  • Лични нападки. Ранното разпознаване на дадена тактика може да ви помогне да намалите, ако не и да премахнете, нейното въздействие. Направете го очевидно и няма да се налага да се справяте с последствията.
  • Игра "Добър човек - лош човек." Често виждаме тази техника в стари полицейски филми. Ако разпознаете ситуацията навреме, няма да се излъжете.
  • заплахи. Най-добре е да отложите ответните действия, надявайки се на по-конструктивен подход и взаимно разбиране.
• Позиционен натиск
  • Прекомерни изисквания. Помолете го да оцени справедливо позицията, която е заел, преди последствията от нея да станат катастрофални.
  • Ескалация на изискванията. Обърнете внимание на опонента си и след това си направете почивка, за да видите дали сте готови да продължите преговорите в този дух.
  • Шантаж. В отговор на подобни тактики трябва да сте готови да прекъснете преговорите.
  • Труден партньор. Вместо да обсъждате проблеми с участника, опитайте се да постигнете тяхното съгласие за обективен принцип (за предпочитане в писмена форма) и след това, ако е възможно, говорете директно с „трудния партньор“.
  • Съзнателни забавяния. Трябва да направите тактиката на забавяне очевидна и да я обсъдите. Също така помислете за създаване на фалшива възможност за другата страна. Ако сте представител на компания, преговаряща за сливане с друга компания, започнете преговорите с третата компания, като покажете, че обмисляте повече от едно предложение.
  • — Съгласи се или си тръгвай. Продължете преговорите, сякаш не сте чули нищо, или сменете темата, като например предложите други решения. Ако решите умишлено да използвате тази тактика, уведомете врага какво губи, ако не може да се постигне споразумение, и след това се опитайте да промените ситуацията, така че врагът да може да се измъкне от нея, без да губи лицето си.

В началото на преговорите има смисъл да кажете: „Вижте, знам, че това ще прозвучи малко странно, но бих искал да знам правилата, по които ще играем. Искаме ли да постигнем разумно споразумение заедно възможно най-бързо и без усилия? Или ще браним първоначално заетите позиции докрай, докато не победи най-упоритият?“ Много по-лесно е да отстояваш принципи, отколкото незаконни и неетични тактики. Не бъди жертва.

Заключение

Три основни аспекта:

1. Винаги си знаел това. В тази книга няма нищо, което вече да не сте знаели в една или друга степен. Опитахме се само да организираме по възможно най-добрия начин това, което е известно на всички, и да създадем удобен апарат, който да може да се използва при мислене и действие.
2. Учете се чрез правене. Никой няма да ви направи по-опитен и умен, освен вие самите.
3. Печелете. Както теорията, така и опитът потвърждават, че принципното преговаряне води до реални, осезаеми резултати, които са толкова добри или по-добри от това, което бихте могли да постигнете, използвайки всяка друга стратегия.

Тази книга може да бъде закупена от издателство Ман, Иванов и Фербер

За какво е тази книга?

Книгата е посветена на методите за водене на принципни преговори, които ще ви помогнат да постигнете желаните резултати в преговорите на всяко ниво. Освен това авторите добавиха още един полезен раздел към него: „10 въпроса за това как винаги да чуваме „да“, който съдържа отговори на въпроси за коректността, взаимоотношенията между хората, тактиките и силата в процеса на преговори.

От какво се състои книгата?

Книгата се състои от теоретичните основи на принципните преговори и практически, включително исторически, примери за тяхното приложение.

За кого е тази книга?

Книгата ще бъде най-полезна за тези, чиято работа е свързана с преговори. Много от съветите от него обаче ще ви помогнат да постигнете съгласие дори и с най-непокорните събеседници в ежедневието.

Участвал ли си някога в преговори? Отговорът на този въпрос често е „не“. Това е разбираемо: делът на професиите, в които трябва да прибягвате до ораторско изкуство и да убедите опонента си да сключи сделка, не е толкова голям. Въпреки това авторите на култовата книга „Преговори без поражение. Харвардският метод от Роджър Фишър, Уилям Ури и Брус Патън предлага на читателя нова гледна точка към преговорите.

Оказва се, че всеки ден влизаме в преговори. Опитвате се да промените оценката си с учител, да увеличите заплатата си с шефа си, да купите продукт с отстъпка, да изберете филм за гледане с приятел или да обсъдите маршрут за разходка със семейството си - всичко това са примери от ежедневието когато трябва да защитим позицията си. Авторите на книгата предлагат изпитан във времето начин да постигнете желаното.

Този метод включва провеждане на принципни преговори. Той се противопоставя на често използвания метод на позиционни преговори, при който страните заявяват своите позиции и се опитват да „изгладят” различията помежду си. Принципният метод на преговори означава, че за постигане на взаимноизгодно решение е необходимо да се вземат предвид истинските интереси на страните, а не заявените позиции на участниците. Въпреки това, според проучване, проведено от THE WALL (в него са участвали 125 души; резултатите са отразени в инфографиката по-долу), 21,3% от хората не виждат разлики между интересите и позициите на участниците. За да разреши този проблем, книгата описва много начини, а също така предоставя прости и успешни примери за разделяне на позиции и интереси:

„Двама души седят в библиотеката. Единият иска да отвори прозореца, другият предпочита да остане затворен. Те започват да спорят докъде може да се отвори прозорецът: да се направи малка пукнатина, да се отвори наполовина, на три четвърти или изобщо да не се отвори. Нито едно решение не удовлетворява спорещите.

Влиза библиотекарката. Той пита един от спорещите защо иска да отвори прозореца. „За да има чист въздух в стаята.“ След това пита другия защо възразява. „За да няма течение.“ След минутен размисъл библиотекарката отваря прозореца на съседната стая. Стаята става свежа, но в същото време няма течение.”

Методът на принципните преговори, чрез обсъждане на интересите на другата страна (често непредвидими предварително), ви позволява да решавате проблемите по начин, който не може да бъде постигнат сам. Ето защо книгата съдържа съвети, които на пръв поглед изглеждат парадоксални: не трябва да провеждате предварително проучване и да подготвяте собствено решение на проблема (60,2%, според резултатите от проучването на нашето издание, правят точно това) и не трябва дори определят долната граница на споразумението (84,3% определят) . Всичко това обаче не означава, че не трябва да се подготвяте за преговори предварително, напротив, това е необходимо, но по различен начин, а в книгата авторите ви казват как точно.

Отделно експертите от Харвард разглеждат начини за борба с „мръсните“ техники в преговорите. Например с позиционен натиск, при който опонентът умишлено ви принуждава да правите отстъпки, или с психологически методи, насочени към това да ви накарат да се почувствате неудобно и да се стремите да прекратите преговорите възможно най-бързо. „Мръсните“ трикове означават и умишлена измама и лични нападки. Според проучване на млади хора на възраст от 18 до 25 години, мнозинството от респондентите са се сблъсквали с подобни проблеми и много от тях не знаят как компетентно да продължат преговорите, ако възникнат такива ситуации.

Тази книга започва с въпрос: Как хората могат най-добре да се справят с различията си? Например, какъв е най-добрият съвет да дадете на развеждащите се съпруг и съпруга, които искат да знаят как да постигнат честно и задоволително споразумение без обичайната бурна кавга? Или – което е още по-трудно – какъв съвет може да се даде на един от тях, воден от същите съображения? Всеки ден семейства, съседи, съпрузи, служители, шефове, бизнесмени), потребители, продавачи, адвокати и държави се оказват изправени пред една и съща дилема - как да си кажат „да“, без да прибягват до война помежду си. Въз основа на нашите познания по международно право и антропология и разчитайки на обширно дългосрочно сътрудничество с практици, колеги и студенти, ние разработихме практичен метод за постигане на споразумения на приятелска основа, без да победим страните. Тествахме нашите идеи в разговори с адвокати, бизнесмени, държавни служители, съдии, управители на затвори, дипломати, застрахователни представители, миньори и ръководители на петролни компании. Изразяваме своята благодарност на всички, които се отзоваха критично на нашата работа и споделиха своите коментари и предложения с нас. Имахме голяма полза от това. Честно казано, толкова много хора са допринесли за нашите изследвания през годините, че сега е напълно невъзможно да се каже точно на кого сме най-задължени за какви идеи. Тези, които са допринесли най-много, разбира се, ще разберат, че не сме направили препратки не защото вярваме, че всяка идея е изказана за първи път от нас, а по-скоро за да може текстът изобщо да бъде четим, особено след като, повтаряме, ние го дължа на много голям брой хора. И все пак не можем да не кажем нещо за Хауърд Рейф. Неговата любезна, но откровена критика многократно подобри нашия подход. Нещо повече, неговите коментари за необходимостта да се търсят взаимни ползи в преговорите чрез използване на съществуващите различия, както и ролята на въображението при решаването на трудни проблеми, ни вдъхновиха да напишем отделни раздели от книгата, посветени на тези въпроси. Луис Сон, изключителен визионер и преговарящ, постоянно ни вдъхновяваше с постоянната си изобретателност и визия за бъдещето. Освен всичко друго, на него дължим това, че ни запозна с идеята за използване на единен текст за преговори, който нарекохме „Процедура с един текст“. Бихме искали също да благодарим на Майкъл Дойл и Дейвид Щраус за техните творчески усилия за мозъчна атака. Беше много трудно да се намерят подходящи истории и примери. Тук сме задължени на Джим Сибениус за рецензиите му на Конференцията по морско право (както и за дълбоката му критика към нашия метод), на Том Грифит за разказа му за преговорите му със служител на застрахователна компания и на Мери Паркър Фолет за история за двама мъже, които се карат в библиотека. Бихме искали специално да благодарим на всички онези, които прочетоха тази книга в различни ръкописни версии и ни позволиха да се възползваме от техните критики, включително нашите студенти, участници в семинарите по преговори, проведени през януари 1980 и 1981 г. в Юридическия факултет на Харвард, както и Франк Сандър, Джон Купър и Уилям Линкълн, които ръководеха тези групи с нас. Бихме искали да благодарим по-специално на тези членове на Харвардския семинар за преговори, които все още не сме споменали; те ни изслушаха търпеливо през последните две години и направиха много полезни предложения - Джон Дънлоп, Джеймс Хийли, Дейвид Кухл, Томас Шелинг и Лорънс Съскинд. На всички наши приятели и съюзници дължим повече, отколкото можем да изразим, но авторите носят крайната отговорност за съдържанието на книгата; ако резултатът е несъвършен, това не се дължи на липса на усилия от страна на нашите колеги. Без помощта на семейството и приятелите писането би било непоносимо. За градивна критика и морална подкрепа благодарим на Каролин Фишър, Дейвид Лакс, Франсис Търнбул и Джанис Юри. Без Франсис Фишър тази книга никога нямаше да бъде написана. Именно той ни запозна преди около четири години. Без отлична секретарска помощ и ние нямаше да успеем. Благодаря на Дебора Реймел за нейната непоколебима компетентност, морална подкрепа и твърди, но любезни напомняния, както и на Дениз Трибула, чиито усърдие и жизнерадост никога не се колебаха. Специални благодарности на персонала на Ward Processing, ръководен от Синтия Смит, който издържа изпитанието на безкраен набор от опции и почти невъзможни крайни срокове. Там са и нашите редактори. Чрез пренареждане и разрязване на нашата книга наполовина, Марти Лински я направи много по-четлива. За да щади нашите читатели, той имаше разума да не щади чувствата ни. Благодаря и на Питър Киндер, Джун Киношита и Боб Рос. Джун се опита да запази възможно най-малко непарламентарен език в книгата. Когато това не е успяло, се извиняваме на тези, които може да са обидени от това. Бихме искали също да благодарим на Андреа Уилямс, нашия съветник: Джулиана Бах, наш агент; Дик Макадоу и неговите колеги от Houghton Mifflin, които направиха публикуването на тази книга възможно и приятно. И накрая, искаме да благодарим на Брус Патън, наш приятел и колега, редактор и фасилитатор. Никой не направи повече за тази книга от него. От самото начало той помагаше за мозъчната атака и организираше силогизмите на книгата. Той пренареди почти всяка глава и редактира всяко изречение. Ако книгите бяха филми, нашият щеше да е известен като „продукция на Патън“.

Всяка седмица H&F чете по една бизнес книга и избира най-интересните точки от нея. Този път четем книга за така наречения „Харвардски метод” на преговорите, който ни учи да възприемаме опонентите като съучастници в решаването на общ проблем, а не като врагове.

Роджър ФИШЕР

Директор на Харвардския проект за преговори, правителствен консултант
относно разрешаването на конфликти

Уилям ЮРИ

Съосновател на Harvard Negotiation Project, консултант по глобални преговори

Брус ПАТЪН

адвокат,
Заместник-директор на Харвардския проект за преговори

Типичен сценарий за преговори

Най-често срещаната форма на преговори зависи от последователното заемане и след това отстъпване на поредица от позиции. Когато преговарящите заемат определени позиции, те се затварят в тях. Колкото по-точно изяснявате позицията си и колкото по-яростно я защитавате от атаките на отсрещната страна, толкова по-твърдо я защитавате. Колкото повече се опитвате да убедите другата страна, че позицията ви не може да бъде променена, толкова по-трудно ви става да го направите. Вашето его се слива с вашата позиция. Имате нов интерес: трябва да „запазите лицето си“, да координирате бъдещите си действия с позицията, заета в миналото. А това значително намалява вероятността за постигане на разумно споразумение, което да отговаря на интересите и на двете страни. Прекалено твърдата защита на позициите се превръща в битка на егото.

Харвардски метод

Хората разпознават два начина за преговори: деликатен и твърд. Когато избира първия метод, човек се опитва с всички сили да избегне лични конфликти и прави отстъпки, за да постигне съгласие. Той иска да постигне решение, което да устройва и двете страни, но в резултат се чувства измамен. Човек, избрал твърд стил на преговори, гледа на всяка възникнала ситуация като на конфликт на егото, в който могат да спечелят само онези, които настояват на своето. Той иска да спечели, но по-често среща още по-трудна позиция. Това е изтощително, изцежда сили и ресурси и разваля отношенията между участниците.

Преговарящите трябва да разберат, че работят ръка за ръка. Те се борят с проблема, а не един с друг.

Има и трети метод, който съчетава характеристиките на предишните два - това е методът на принципните преговори, разработен в рамките на Харвардския проект за преговори. Този метод отчита истинските интереси и на двете страни и не се свежда до безсмислена дискусия за това какво всеки от участниците е готов да направи и какво няма да направи за нищо. Основната предпоставка е, че участниците се стремят да намерят взаимноизгодно решение и когато възникне конфликт на интереси, решението трябва да се основава на справедливи стандарти, независимо от желанията на страните. Методът на принципните преговори е суров по отношение на решаваните въпроси, но „деликатен“ към хората.

Отделете хората от парите

Основна характеристика на преговорите, която често се забравя на корпоративни или международни събития, е, че нямате работа с абстрактни представители на „другата страна“, а с хора. Хората имат ценностни системи и гледни точки. Всеки от тях е напълно уникален и непредвидим. И вие сте абсолютно същият. Хората не са компютри. Всеки от нас има силни емоции, които често изкривяват възприятията и затрудняват комуникацията. Емоциите, като правило, се свързват с обективната стойност на проблема. Отстояването на собствената ви позиция само влошава ситуацията, тъй като егото на участниците се слива неразривно с техните позиции. По този начин, преди да стигнем до същината на въпроса, е необходимо да отделим хората от проблема и да се справим с тези аспекти на свой ред. Преговарящите трябва да разберат, че работят ръка за ръка. Те се борят с проблема, а не един с друг.

Истинските интереси на страните

Най-мощните интереси са основните човешки потребности. Когато разглеждате основните интереси зад заявените позиции, първо идентифицирайте тези, които са общи за всички хора. Ако можете да отговорите на тези нужди, ще увеличите значително шансовете за постигане на споразумение. И ако се постигне споразумение, другата страна определено ще го изпълни. Основните човешки потребности включват следното: сигурност, икономическо благополучие, чувство за принадлежност, признание, контрол върху собствения живот. Тъй като тези нужди са толкова очевидни, те често се подценяват. По време на преговорите ни се струва, че единственият и основен интерес на всички страни са парите.

Бъдете справедливи

Настоявайте да използвате обективни критерии. Когато интересите са рязко противоположни, преговарящите могат да постигнат желания резултат просто чрез упоритост. Този метод възнаграждава постоянството и дава произволни резултати. Но дори и на такъв опонент може да се противодейства, като се настоява, че неговите предложения са очевидно недостатъчни и че споразумението трябва да отразява справедливи стандарти, които не зависят от волята на нито една от страните. Това не означава, че трябва да настоявате само на собствените си стандарти. Не, като критерий трябва да се избират абсолютно неутрални стандарти, като пазарна стойност, експертно мнение, митнически разпоредби или законови изисквания. Обсъдете тези критерии, а не какво всяка страна иска или не иска да направи, или какво всяка страна трябва да отстъпи на другата. Справедливото решение ще бъде от полза за всички страни.

Доверете се на другата страна

Не смесвайте намеренията на другата страна със страховете си. Хората често приемат, че другата страна иска да направи точно това, от което се страхуват. Да вземем пример от New York Times. „Те се срещнаха в бар и той й предложи да я закара до дома. Той я поведе по непознат път, като каза, че този път е по-кратък. Той я върна у дома толкова бързо, че тя стигна навреме за телевизионните новини в десет часа. Защо краят на тази история е толкова изненадващ за нас? Защото нашите предположения се основаваха на собствените ни страхове. Много е лесно да изпаднете в навика да тълкувате думите и действията на другата страна по възможно най-лошия начин.

Може би най-добрият начин за промяна на възприятията
другата ръка е да изпратите съобщение, различно от това
какво очакват

Подозрението става втора природа, от която е много трудно да се откажеш. Те изглеждат „безопасни“, но навикът да тълкувате всичко, което другата страна казва и прави в най-лошата светлина, ви пречи да приемете обективно нови идеи и следователно забавя постигането на съгласие. Заслепени от собственото си негативно отношение, вие просто не забелязвате малки промени в позицията и отстъпки, които другата страна прави. Те правят вашите опоненти истински злодеи във вашите очи. Потърсете възможности за взаимодействие с възприятията на другата страна. Може би най-добрият начин да промените възприятието на другата страна е да изпратите различно съобщение от това, което те очакват.

Творете заедно

Ако другата страна не участва в процеса, е малко вероятно да одобри резултата. Много е просто. Ако дойдете при застрахователния регулатор, след като сте направили много проучвания и сте се подготвили за битка, той ще се почувства застрашен от вас и ще се съпротивлява на вашите предложения с всички сили. Ако искате другата страна да се съгласи със заключение, което противоречи на тяхната гледна точка, трябва да я включите в процеса на разработване на това заключение. Обикновено се срещате на половината път, за да се уверите, че всичко е уредено. Въпреки това другата страна би била много по-вероятно да се съгласи с вашите условия, ако се почувства въвлечена в процеса на извършване на тези промени. Тогава промените биха били само една стъпка в дълъг процес на подготовка. И така едната страна предлага на другата готов продукт, който се нуждае само от одобрение.

За да включите ефективно другата страна в този процес, трябва да го направите на много ранен етап. Помоли за съвет. Споделяйте щедро собствените си идеи, за да не се налага да ги защитавате пред другата страна. Трудно е да устоите на изкушението да направите всичко сами, но включването на другата страна в процеса на разработване на решение се отплаща. В допълнение към материалните ползи, усещането за участие в процеса е може би най-важният фактор, определящ дали преговарящият ще приеме оферта.

Не се срамувайте от емоциите

Обсъдете с всички преговарящи техните емоции. Говорете за собствените си чувства. Ако кажете: „Знаеш ли, чувстваме, че се отнасят несправедливо към нас и това ни тревожи. Страхуваме се, че споразумението няма да бъде изпълнено, дори ако вие и аз го постигнем. Нашите съмнения може да ви изглеждат ирационални, но те съществуват. Лично аз смятам, че най-вероятно грешим, но не можете да контролирате чувствата си. Може би и вие чувствате нещо подобно? - Няма да ти навреди по никакъв начин. Освободени от бремето на неизразените емоции, хората са по-склонни да започнат да работят върху проблема.

Дайте шанс на другата страна да се издуха. Много често най-ефективният начин да се справите с гнева е да си дадете възможност да го освободите.

Направете собствените си чувства и емоциите на другата страна предмет на дискусия. По този начин по никакъв начин няма да намалите сериозността на обсъждания проблем, а ще прехвърлите преговорите от реактивната фаза към „проактивната“ фаза. Дайте шанс на другата страна да се издуха. Често най-ефективният начин да се справите с гнева, депресията и други негативни чувства е да си дадете възможност да ги освободите. Хората изпитват психологическо облекчение, като се отърват от товара на подобни емоции.

Изразете нечия друга позиция

Докато не признаете, че сте чули какво е казала другата страна и не демонстрирате пълно разбиране, вашите партньори ще бъдат убедени, че не сте ги чули. Когато се опитате да обясните различна гледна точка, опонентите ви ще си помислят, че сте ги разбрали напълно погрешно. „Обясних му моята гледна точка, а сега той казва нещо напълно противоположно. Така че той не ме разбра. И вместо да изслушат вашата гледна точка, вашите партньори в преговорите ще мислят само как да обяснят аргументите си по по-достъпен и разбираем за вас начин. Не забравяйте да демонстрирате разбирането си. „Нека обсъдим дали съм те разбрал правилно. Мислите ли, че ситуацията е такава..."

Когато повтаряте, че разбирате какво са казали другите преговарящи, формулирайте фразите по положителен начин, увеличавайки въздействието им върху събеседниците. Можете да кажете: „Вие сте в силна позиция. Да видим дали съм те разбрал правилно. Ето това ме притеснява...” Разбирането не означава съгласие. Човек може абсолютно да разбере събеседника и напълно да не е съгласен с думите му. Но ако не успеете да убедите събеседника си, че разбирате напълно думите му, никога няма да му обясните своята гледна точка.

Значението на един към един

За да се намали неприятният и разсейващ ефект, който третите страни имат върху преговарящите, е много полезно да се развие личен, поверителен стил на общуване с другата страна. Комуникацията може да се подобри чрез ограничаване на броя на участниците в груповите срещи. По време на преговорите между Югославия, Великобритания и Съединените щати по въпроса за Триест през 1954 г. не беше постигнат ни най-малък напредък. И тогава ръководителите на делегациите изоставиха своите помощници и започнаха да се срещат сами в неформална обстановка. Няма значение колко хора участват в преговорите, важните решения по правило се вземат, когато в стаята остават не повече от двама души.