بناء التواصل بين الثقافات في الشركات العالمية

1.2 نظريات التواصل بين الثقافات بقلم E. Hall، G. Hofstede، E. Hirsch

حاليا، غطت عملية العولمة مختلف مجالات حياتنا. إن تقليل الحواجز أمام التجارة الدولية وحركة الاستثمار الأجنبي، وتطوير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات يساهم في نمو حركة السلع والتمويل والأشخاص.

بفضل التقدم التكنولوجي، والتغيرات السياسية والاقتصادية واسعة النطاق، يضطر العالم الحديث إلى حل مشاكل البقاء العالمية، ونتيجة لذلك، يصبح مغطى بشبكة كثيفة من الاتصالات اللازمة لحل المشاكل العالمية الناشئة في الوقت المناسب وبشكل فعال.

في التواصل بين الثقافات، يتم التعبير عن العولمة في توسيع الاتصالات، وهجرة الناس من بلد إلى آخر، واستعارة القيم الثقافية. حجم التبادل الثقافي آخذ في الازدياد.

تعمل التطورات التكنولوجية الحديثة على توسيع إمكانيات التواصل بين الثقافات بشكل كبير، وذلك بفضل إنشاء وسائل جديدة وإدخال أشكال جديدة من الاتصالات. والنتيجة هي توافر الثقافات للدراسة، وبناء علاقات فعالة مع ممثلي الجنسيات المختلفة، وإتاحة الفرصة لإثراء الثقافة الخاصة بالفرد من خلال التعرف على تقاليد وقيم وأعراف وأسلوب حياة الشعوب الأخرى.

وهكذا، في عالم اليوم النامي ديناميكيًا، أصبح التفاعل بين الثقافات هو القاعدة والضرورة. ولكن في الوقت نفسه، يرافق هذا التفاعل بشكل متزايد مجموعة واسعة من الصراعات، والسبب الذي هو عدم القدرة على التوصل إلى اتفاق. الفشل في المفاوضات بين الدول، واندلاع الصراع العرقي، وحتى رفض إبرام عقد مع شركاء الأعمال الأجانب - يعتمد المجتمع بشكل متزايد على التفاهم المتبادل والتنسيق بين الأشخاص الذين ينتمون إلى ثقافات مختلفة.

منذ 60-70s. في القرن العشرين، بدأ العلماء وممثلو الدوائر الحاكمة ورجال الأعمال - كل من يرتبط بطريقة أو بأخرى بالأنشطة الدولية، يدركون أن العامل الرئيسي وراء الاختلافات بين الأعراق هو الثقافة.

وكانت النتيجة الطبيعية ظهور مختلف
البحث عبر الثقافات، والذي يسمح لنا بتحديد ليس فقط الاختلافات، ولكن أيضًا أوجه التشابه بين الثقافات، ما يسمى بالعالميات الثقافية. وبما أن التواصل هو أحد طرق وجود الثقافة الوطنية، فإن الاستنتاجات المستخلصة نتيجة للتحليل شكلت فيما بعد أساس نظريات مختلفة للتواصل بين الثقافات. الأكثر شعبية منهم هي نظرية E. Hall للسياق الثقافي، ونظرية G. Hofstede حول الأبعاد الثقافية ونظرية E. Hirsch حول محو الأمية الثقافية.

وفقا لعالم الأنثروبولوجيا الأمريكي E. Hall، أحد مؤسسي علم المحكمة الجنائية الدولية، فإن الثقافة تملي على الشخص ما يجب الانتباه إليه في عملية الاتصال. ويعتقد أن البيئة لها تأثير كبير على الرسالة التي يتم نقلها. وفقا للعالم، فإن التواصل هو أكثر من مجرد خطاب شفهي أو كتابي بسيط. تأخذ الترجمة الميكانيكية من لغة إلى أخرى في الاعتبار فقط معاني الكلمات الفردية ونظام القواعد النحوية المعتمد في لغة معينة، في حين قد يتم فقدان السياق أو تجاهله عمدًا.

وفقًا لهول، يتم نقل المعنى الحقيقي للرسالة من خلال السياق. يشير السياق إلى المعلومات الإضافية المصاحبة للرسالة والضرورية لتفسيرها الصحيح من قبل المستلم. يتم تحديد السياق من خلال شخصية المتلقي، وخصائص موقف التفاعل، وتجربة المتصل.

إن تفسير السياق أمر شائع بالنسبة لأعضاء ثقافة معينة.

وفقا لملاحظات العالم، يستخدم ممثلو جميع الثقافات هذه المعلومات السياقية أو تلك في التواصل بين الأشخاص، والتي يعتمد عليها فهم الرسالة المرسلة؛ ويتم تمييزهم فقط بمدى استخدام هذه المعلومات "المخفية".

يميز E. Hall بين نوعين من السياق، وبالتالي نوعين من الثقافات: السياق العالي والسياق المنخفض.

يعتبر هول أن الثقافات ذات السياق العالي هي تلك الثقافات التي يكون فيها ما يقال، عند نقل المعلومات، أقل أهمية من أين ومتى وتحت أي ظروف يحدث الاتصال. وبالتالي يتم نقل معظم المعنى بشكل غير مباشر: من خلال الأدوار والحالات الاجتماعية، والعناصر غير اللفظية للبيانات (على سبيل المثال، معدل الكلام، والتوقفات، والصمت). في هذه الحالة، من المتوقع أن يكون مترجم الرسالة قادرًا على التعرف بدقة على المعاني الخفية للمعلومات المرسلة وتحديد الفروق الدقيقة غير اللفظية المصاحبة للبيان.

لا يمكن فهم الرسائل في الثقافات ذات السياق العالي فقط على أساس العلامات اللغوية التي تحتوي عليها. يتطلب تفسيرها الصحيح معرفة السياق، في بعض الأحيان ليس فقط ظرفيًا، ولكن إلى حد كبير الصورة الثقافية للعالم الخاصة بكل أمة.

يكرس ممثلو الثقافات عالية السياق، والتي تشمل اليابانيين والصينيين والكوريين والعرب واليونانيين، الاهتمام الرئيسي في التواصل للسياق غير اللغوي. على سبيل المثال، بالنسبة للمقيمين في تايوان أو كوريا الجنوبية، فإن الجانب غير اللفظي للتواصل مهم للغاية: ميزات الإيماءات والتجويد، والحالة، والعلاقات الهرمية، ومظهر المكتب، وموقع ممثلي الشركة على طاولة المفاوضات. لن يتفاوض اليابانيون مع ممثل شركة أخرى إذا لم تكن مكانته عالية بما فيه الكفاية، بغض النظر عن مدى احترافه. إن "نعم" اليابانية لا تعني بالضرورة الموافقة؛ فاليابانيون حساسون تجاه "حفظ ماء الوجه" من جانب المحاور ولن يحرجوا شريكهم أبدا برفض علني.

عند التعامل مع ممثلي الثقافات عالية السياق، يجب أن تكون مستعدًا لحقيقة أن الشركاء سيبذلون جهودًا جادة لإقامة علاقات ثقة، وسيحاولون رؤية بعضهم البعض في بيئة غير رسمية، وفي معظم الحالات سيكون هناك وقت واهتمام أقل. المخصصة لمناقشة تفاصيل الصفقة.

ضمن الثقافات ذات السياق المنخفض، يتم احتواء المعلومات في الشكل الأكثر لفظية، أي يتم نقلها باستخدام الكلمات. ولهذا السبب تلعب معرفة اللغة هنا دورًا حاسمًا في بناء التواصل الفعال. يُتوقع من المتحدث أن يقدم عبارة مقنعة وواضحة يمكن فك شفرتها بسهولة. يتم إيلاء المزيد من الاهتمام لمحتوى الرسالة بدلاً من السياق.

في الثقافات ذات السياق المنخفض، يفضل أسلوب الاتصال المباشر الذي يعكس بوضوح نية المتحدث التواصلية. يتميز نص الرسالة بالتسلسل الزمني للسبب والنتيجة.

في التواصل بين ممثلي الثقافات ذات السياق المنخفض، والتي تشمل ألمانيا وأمريكا وفرنسا والدول الاسكندنافية، تكون البيئة أقل أهمية، وغالبًا ما يتم تجاهل السلوك غير اللفظي، وينصب التركيز على مناقشة التفاصيل، حيث يفترض المتصلون أن نواياهم لن تفعل ذلك يمكن فهمها من حالة الاتصال.

وبالتالي، فإن المقارنة بين نوعين من الثقافات التواصلية تسمح لنا بتحديد السمات المميزة لكل منهما.

وهكذا تتميز الثقافات ذات السياق العالي بما يلي:

طريقة كلام غير معلنة ومخفية، وتوقفات كبيرة ومتعددة؛

الدور الجاد للتواصل غير اللفظي والقدرة على "التحدث بعينيك"؛

التكرار المفرط للمعلومات، لأن المعرفة الأساسية الأولية تكفي للتواصل؛

عدم التعبير الصريح عن عدم الرضا تحت أي ظروف ونتائج الاتصال.

وفي المقابل، تتميز ثقافات السياق المنخفض بالميزات التالية:

طريقة الكلام المباشرة وغير المعبرة ؛

نسبة صغيرة من أشكال التواصل غير اللفظية؛

تقييم واضح ودقيق لجميع المواضيع والقضايا التي تمت مناقشتها؛

تقييم التقليل من عدم كفاية الكفاءة أو سوء المعلومات للمحاور؛

التعبير الصريح عن عدم الرضا.

إن الجهل أو الجهل بالاختلافات المذكورة أعلاه قد يؤثر على اختيار الإستراتيجية والتكتيكات الخاطئة عند إجراء المفاوضات واتخاذ القرارات والتحضير للأحداث الرسمية وغير الرسمية المشتركة. وبناء على ذلك، تزداد فعالية التواصل التجاري بين الثقافات بشكل حاد إذا كان المشاركون قادرين على تفسير الرسائل اللفظية وغير اللفظية بشكل صحيح، وكذلك تكييف سلوكهم وفقا لتوقعات ممثلي ثقافة مختلفة. سيعتمد التفاهم المتبادل إلى حد كبير على القدرة على إيجاد حل وسط بين قيم الفرد وثقافة الآخر.

يعد البحث الكلاسيكي بين الثقافات نموذجًا لوصف ثقافات الأعمال التي أنشأها عالم الاجتماع الهولندي والباحث في مجال الإدارة عبر الثقافات جيرت هوفستيد.

العمل على مشكلة دراسة تأثير التوجهات القيمية للموظفين، هوفستد 1967-1973. أجرت دراسة واسعة النطاق في شركة IBM متعددة الجنسيات، وهي واحدة من أكبر الشركات المصنعة والموردة للأجهزة والبرامج في العالم، فضلاً عن خدمات تكنولوجيا المعلومات والخدمات الاستشارية.

وتم إجراء تحليل لاتجاهات وقيم الموظفين وتأثيرها في تحقيق أهداف المنظمة. تألف بحثه من استطلاعات رأي شملت موظفي IBM من 72 دولة. بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها، طور هوفستد نموذجًا رباعي الأبعاد للثقافة الوطنية، بما في ذلك المعايير أو الأبعاد الثقافية التالية:

مسافة الطاقة (PD)؛

الفردية مقابل الجماعية (IDV)؛

الذكورة مقابل الأنوثة - MAS؛

تجنب عدم اليقين (UAI)

ويعكس معامل "مسافة القوة" درجة التوزيع غير المتكافئ للسلطة في المجتمع بشكل عام وفي المنظمة بشكل خاص، وكذلك مدى قبول المجتمع أو عدم قبوله لمثل هذا التوزيع. وفقا لهوفستيد، مسافة الطاقة يمكن أن تكون منخفضة أو عالية.

في الثقافات ذات مسافة الطاقة العالية، يتوقع الموظفون تعليمات مفصلة من المديرين ولا يتصرفون دون توجيهاتهم. في البلدان ذات القيمة العالية لهذه المعلمة، تكون السلطة في المنظمة مركزية للغاية. تتميز الشركات برغبتها في وجود هيكل تنظيمي هرمي واضح. إن الفجوة الكبيرة في مستوى الأجور ومقدار المكافآت والمكافآت وكذلك درجة الاحترام تعتمد في المقام الأول على المنصب الذي يشغله.

المسافة العاطفية بين الرئيس والمرؤوس كبيرة جدًا؛ نادرًا ما يتعارض الموظفون مع المديرين، حيث يتميزون بالسلوك المطابق.

يتم توجيه تدفقات الاتصالات في المنظمات من الأعلى إلى الأسفل، أي أنها موزعة رأسياً. لا تحظى ردود الفعل بأهمية كبيرة، ويتم اعتبار التعليمات الاستبدادية من الرؤساء أمرا مفروغا منه، أي أن أي مظهر من مظاهر السلطة يعتبر هو القاعدة.

تشمل الثقافات ذات مسافة الطاقة العالية، وفقًا لهوفستيد، ثقافات إسبانيا وفرنسا وسنغافورة والهند وفنزويلا والمكسيك.

في المقابل، فإن المنظمات التي تعمل في ثقافات مسافة الطاقة المنخفضة لديها مستويات قليلة من الإدارة. يتسم الهيكل التنظيمي للشركات باللامركزية إلى حد كبير، ويتم إنشاء التسلسل الهرمي للتنسيق الفعال أكثر من إظهار الوضع والمكانة.

تتميز العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في الثقافات ذات القيمة المنخفضة لهذه المعلمة باتخاذ القرار المشترك والاستقلال النسبي للمرؤوسين عن الرئيس. المسافة العاطفية صغيرة: فالموظفون يتعارضون بسهولة مع المديرين ولا يخشون إظهار وجهة نظرهم.

يعتبر هوفستيد أن ثقافات الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا وكندا والدنمارك وبريطانيا العظمى وألمانيا هي ثقافات ذات مسافة طاقة منخفضة.

وبالتالي، فإن معلمة "مسافة القوة" توضح مدى إدراك موظفي المنظمة للقوة المركزية.

يمثل البعد الفردي-الجماعي في بحث هوفستيد الدرجة التي يشارك بها الفرد في المجموعة. إنه يوضح مدى تفضيل ممثلي ثقافة معينة للعمل معًا، أي الاتحاد في مجموعات، أو الاعتماد على نقاط القوة الخاصة بهم، دون الاقتصار على الانتماء إلى مجموعات مختلفة. تعكس هذه المعلمة أيضًا غلبة مصالح المجموعة أو الفرد في تحقيق الأهداف.

تعتبر القيمة العالية للمعلمة قيد النظر نموذجية للثقافات الفردية في ألمانيا والولايات المتحدة وبريطانيا العظمى وهولندا ونيوزيلندا، حيث تهيمن مصالح الفرد، ويتميز الفرد بدرجة عالية من الذات -التقدير.

هناك روابط اجتماعية ضعيفة بين ممثلي هذه الثقافات، ومن المتوقع أن يعتني الفرد بنفسه وبأسرته بشكل مستقل.

يتميز الموظفون بعدم الاعتماد العاطفي على المنظمة وغالباً ما يكونون غير متسامحين مع وجهات نظر الآخرين. إنهم يتوقعون من المديرين أن يأخذوا مصالحهم واحتياجاتهم بعين الاعتبار، وهذا ما يحدث. بالإضافة إلى ذلك، في مثل هذه الثقافات، يتم منح الموظفين قدرًا أكبر من حرية العمل ويتم تفويض اتخاذ القرار.

في الشركات التي تتمتع بثقافة فردية قوية، يتم طرد الموظفين ذوي الأداء الضعيف على الفور، ويتم مكافأة أولئك الذين يقدمون أداءً جيدًا بسخاء بمجموعة متنوعة من المكافآت والمزايا. علاوة على ذلك، فإن هذه الحوافز موجهة بشكل صارم: فهي تقدم للفرد، وليس للفريق بأكمله الذي يعمل في المشروع.

في الثقافات الفردية، لا يكلف المتصلون أنفسهم عناء السؤال عن حياة وصحة محاوريهم؛ مجرد "محادثة صغيرة" قصيرة تكفي للانتقال مباشرة إلى محادثة عمل. العمل في هذه الحالة أكثر أهمية بكثير من العلاقات الشخصية: عقد صفقة جيدة، وتحقيق الربح في نهاية اليوم - هذا ما يهم حقًا.

الجماعية، باعتبارها الجانب العكسي للفردية، وفقًا لهوفستيد، تعني الانتماء إلى مجموعة كقيمة أساسية. في الثقافات ذات القيمة العالية لهذه المعلمة، يتميز الأشخاص منذ الولادة بزيادة الاهتمام بالعلاقات الأسرية، والسعي لإقامة علاقات وثيقة مع مختلف المجموعات والفرق، والاعتماد على الرعاية المتبادلة والولاء. مصالح المجموعة هنا تتغلب على مصالحهم.

في الشركات ذات الثقافة الجماعية، هناك إيمان سائد بقوة الفريق، الذي يحاول أعضاؤه التعايش بانسجام وقمع الصراعات والتوتر العاطفي.

في كثير من الأحيان تقوم الشركة بتوظيف أفراد من نفس العائلة، وهو ما يعتبر وسيلة جيدة لتعزيز ولاء موظفي الشركة. يهتم الفريق بكل موظف، لذلك فهو يسعى بكل الطرق الممكنة إلى عدم خذلان الآخرين. الموظفون الذين عرضوا أنفسهم للخطر وفشلوا في التعامل مع المهمة المعينة لا يتم طردهم أو إدانتهم. وفي هذه الحالة، من المرجح أن يتم نقلهم إلى منصب آخر يتطلب مهام أقل مهارة.

يشمل هذا النوع من الثقافة الثقافات الآسيوية ودول أمريكا اللاتينية وجنوب أوروبا.

إن معلمة "الذكورة - الأنوثة" في نظرية هوفستيد تعني هيمنة القيم التقليدية للذكور أو الإناث في الثقافات الوطنية المختلفة. يعكس مفهوما "الذكورة" و"الأنوثة"، وفقًا لهوفستيد، الأدوار الاجتماعية والثقافية المحددة مسبقًا للرجال والنساء.

توجد الثقافات الذكورية في البلدان التي يُتوقع فيها من الرجال، أولاً وقبل كل شيء، أن يلعبوا دور معيل قوي وواثق من نفسه، وقادر على أن يكون مثابراً وحتى صارماً في تحقيق أهدافه. لدى النساء في هذه البلدان مهن مختلفة عن مهن الرجال.

وعلى العكس من ذلك، فإن الثقافات الأنثوية شائعة في البلدان التي يشغل فيها الرجال والنساء نفس المناصب، أي أنه لا يوجد تقسيم للمهن إلى "أنثى" أو "ذكر" حصرا. يُسمح للرجال أن يكونوا حساسين ويهتموا بالمنزل والأطفال، بينما يمكن للمرأة أن تعمل بلا كلل لتحقيق النجاح المهني.

يؤدي تقسيم الثقافات إلى ذكورية وأنثوية إلى ظهور مناهج مختلفة للإدارة. على سبيل المثال، في المنظمات التي تتمتع بدرجة عالية من الذكورة، يتصرف المديرون من خلال اتخاذ القرارات بشكل مستقل. على العكس من ذلك، في الشركات ذات الثقافة الأنثوية، لن يؤدي هذا السلوك الاستبدادي إلى نجاح المنظمة. وهنا تعطى الأفضلية لاتخاذ القرار الجماعي وبناء الإجماع، ويتراجع عمل المدير إلى المرتبة الثانية.

الثقافة الأنثوية متأصلة في السويد وفنلندا والنرويج والدنمارك والبرتغال. في هذه البلدان، يتم تقدير العلاقات الشخصية والمساعدة المتبادلة ورعاية الآخرين، ويتم إيلاء أهمية كبيرة للراحة في مكان العمل والقيم غير الملموسة.

تتميز الثقافة الذكورية المميزة لإيطاليا واليابان وألمانيا وبريطانيا العظمى والنمسا بالسلوك العدواني في تحقيق الأهداف. تعلق أهمية كبيرة على قيم مثل المثابرة والرغبة في الاعتراف والإنجاز؛ فالثروة المادية تعني أكثر بكثير من مجرد بناء علاقات مع الآخرين.

تؤدي هذه الاختلافات في القيم إلى أنواع مختلفة من التواصل.

هناك اختلافات خطيرة في أساليب التواصل بين الذكور والإناث، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار في ظروف التفاعل بين الثقافات. يلاحظ الباحثون في الاختلافات بين الجنسين، على سبيل المثال، أنه بالنسبة للرجال، من المعتاد تركيز الاهتمام على محتوى الرسالة بالنسبة للنساء؛ عند الحفاظ على العلاقات، يستخدم النساء والرجال أساليب مختلفة للإقناع والتحفيز، ويستخدمون أساليب مختلفة للعقاب والمكافأة، ويرون طرقًا مختلفة لحل حالات الصراع.

وبالتالي، فإن معيار "الذكورة - الأنوثة" الذي اقترحه هوفستيد مهم لبناء تواصل فعال.

يتضمن قياس الثقافات على طول بُعد "تجنب عدم اليقين" مقارنة الدرجة التي يسعى بها الموظف إلى تجنب موقف غير مؤكد من خلال إنشاء إجراءات وتعليمات رسمية، مما يزيد من درجة الاستقرار في حياته المهنية.

في الثقافات التي تتمتع بدرجة عالية من المعلمات، يشعر الناس بالراحة في مواقف معينة ومألوفة. هناك حاجة قوية هنا إلى قواعد مكتوبة وغير مكتوبة، وقوانين تراقب الالتزام بحقوق العمال وأصحاب العمل ومسؤولياتهم.

ممثلو الثقافات الذين لديهم درجة عالية من التوجس والخوف من عدم اليقين يعتمدون على الخبراء والمسؤولين الحكوميين عند اتخاذ القرارات، مفضلين المسار الروتيني للأحداث والنظام البيروقراطي.

يتم التخلص من مشاعر القلق المستمرة من خلال التعبير الصريح عن المشاعر. الناس ليسوا عرضة للمخاطرة؛ فهم يتفاعلون بشكل مؤلم مع السلوك الذي يختلف عن المقبول عمومًا.

تشمل الثقافات التي تتمتع بدرجة عالية من تجنب عدم اليقين ثقافات اليابان وبلجيكا وألمانيا وفرنسا واليونان.

تتميز الثقافات ذات المستويات المنخفضة من تجنب عدم اليقين بالرغبة في تحمل المخاطر وموقف متسامح تجاه مجموعة متنوعة من التغييرات والأفكار الجديدة. يتكيف ممثلو هذه الثقافات بشكل أسرع مع المواقف المتغيرة بسرعة. إنهم ينظرون إلى التغيير على أنه فرص جديدة تسمح لهم بإظهار كفاءة عالية.

إن موظفي الشركات العاملة في البلدان التي تتمتع بقدر منخفض من تجنب عدم اليقين لديهم نفور معين من القواعد والإجراءات الرسمية، معتقدين أنه ينبغي استخدامها فقط عند الضرورة القصوى. إنهم يشعرون بالفخر إذا تمكنوا من حل مشكلة غير عادية تنشأ فجأة دون استخدام أي تعليمات أو لوائح من الإدارة.

تشير القيمة المنخفضة للمعلمة إلى تعددية الآراء. ممثلو هذه الثقافات واثقون من قدرتهم على اتخاذ القرارات والتأثير على الإدارة العليا، ويسعون جاهدين للمشاركة بنشاط في التحولات التي تحدث في الشركة.

في الثقافات ذات درجة منخفضة من عدم اليقين، والتي يشير إليها هوفستيد بثقافات الولايات المتحدة الأمريكية وسنغافورة والنرويج والهند، غالبًا ما تولد الابتكارات، لأن ممثليها لا يخافون من كل ما هو جديد وغير معروف. ولكن في الوقت نفسه، هناك صعوبات في تنفيذ الأفكار الناشئة، لأن هذه العملية تتطلب الدقة في التفاصيل والالتزام بالمواعيد، ومن المعروف أن هذه الصفات أكثر سمة لممثلي الثقافات مع مستوى عال من تجنب عدم اليقين.

في وقت لاحق، تمت إضافة معلمة أخرى إلى المعايير الأربعة التي تميز ثقافات الأعمال التي تمت مناقشتها أعلاه - التوجه طويل المدى أو قصير المدى.

تميز هذه المعلمة موقف ممثلي ثقافة معينة تجاه الماضي والحاضر والمستقبل. لقد تم استخدامه منذ التسعينيات. بعد دراسة ثقافات الأعمال في الدول الآسيوية، والتي أظهرت نتائجها اختلاف سلوك الأوروبيين عن سلوك الآسيويين، على أساس التمسك بالفلسفة الكونفوشيوسية.

بناءً على التحليل، تم الكشف عن أن الثقافات ذات التوجه طويل المدى نحو العلاقات التجارية تظهر التزامًا أكبر بالعمل والعمل الجاد، وتقدر أيضًا صورتها التجارية.

تتميز الثقافات ذات التوجه قصير المدى باهتمام أقل بالحفاظ على علاقات تجارية قوية وتجنب العمل الجاد والمضني؛ ويعتمد ممثلو هذه الثقافات بشكل أكبر على الحصول على فوائد فورية دون بذل جهود خاصة.

وهكذا، أكدت نتائج هذه الدراسة الإضافية بشكل عام الاستنتاجات التي توصل إليها ج. هوفستيد.

النظرية الأخرى التي تدرس الاختلافات بين الثقافات الوطنية هي نظرية عالم الثقافة الأمريكي إي. هيرش.

يعتمد التواصل دائمًا على مدى فهم المحاورين للمعلومات الواردة في النص بشكل كامل وكافي، ولكنه يظل غير معلن حرفيًا، حيث يُفترض أنه معروف بشكل عام. تشكل هذه الفكرة أساس نظرية محو الأمية الثقافية، والتي تنطوي على تكوين المعرفة اللازمة لبناء التواصل الفعال مع المتحدثين بلغات أخرى وممثلي الثقافات الأخرى.

وبالتالي، فإن وجود المعرفة الخلفية، التي تشير إلى أسماء أشياء الثقافة المادية، والحقائق التاريخية، وأسماء الأبطال الوطنيين والشعبيين المرتبطين بقيم وعادات شعب معين، وتقاليده الثقافية، هو شرط لا غنى عنه تواصل. وتعتمد المعلومات المعنية إلى حد كبير ليس فقط على نظرة واسعة، بل في المقام الأول على المعرفة العامة، التي تشكل الظاهرة المحددة لمحو الأمية الثقافية.

وكانت النتيجة المنطقية لإنشاء نظرية محو الأمية الثقافية ظهور "القاموس الجديد لمحو الأمية الثقافية"، الذي تضمن التعابير والعبارات والأسماء والأحداث المعروفة لدى معظم الأميركيين.

في الوقت نفسه، وفقًا لهيرش، فإن الكثير من المعلومات محددة للغاية لدرجة أنها معروفة فقط للخبراء في مجالات معينة؛ وجزء آخر أساسي ومعروف (على سبيل المثال، أسماء الحيوانات)، وبالتالي لا يدخل في قاموس الثقافة الثقافية. وبالتالي فإن مفردات الثقافة الثقافية تقع بين العام والمتخصص.

منذ بدايته، أثار مفهوم محو الأمية الثقافية الاهتمام وما زال يجذب انتباه العلماء في جميع أنحاء العالم. تكمن قيمة البحث الذي أجراه إي. هيرش في حقيقة أنه تمكن من تسليط الضوء على العادات والسياسة والحياة الاجتماعية للولايات المتحدة من منظور الثقافة الوطنية. وقاموس محو الأمية الثقافية، الذي أنشأه هيرش، من وجهة نظر التواصل بين الثقافات، هو نوع من الكتب المدرسية حول التواصل بين الأعراق.

تلخيصًا لكل ما سبق، تجدر الإشارة إلى أن النظر في المناهج النظرية الأساسية القائمة على البحث عبر الثقافات يعزز الوعي بوجود اختلافات بين ثقافات الأعمال في الأعمال التجارية الحديثة، ونتيجة لذلك، يسمح لنا بتحديد الاستراتيجيات الأساسية لبناء التفاعل التجاري الفعال بين الثقافات.

يتضمن الاتصال، باعتباره جزءًا لا يتجزأ من الثقافة الوطنية، استخدام الأفكار من ثقافة الفرد لتشفير المعلومات. وبالتالي، يجب على المتصلين الذين يدخلون في التفاعل بين الثقافات أن يأخذوا في الاعتبار الاختلافات الموجودة بين الثقافات، الأمر الذي سيقلل بشكل كبير من احتمالية سوء الفهم بسبب التفسير غير الصحيح للرسالة المرسلة ويجعل عملية الاتصال فعالة وكفؤة.

الأسس المعرفية لتكوين منظومة من المفاهيم الثقافية في الاتصال الإداري

المفهوم، كما ذكر أعلاه، هو وحدة معرفية تشكل جزءًا من "الصورة الكاملة للعالم المنعكسة في النفس البشرية"، والتي تفترض قدرًا كبيرًا إلى حد ما من المعرفة المتعلقة بمفهوم واحد...

الإدارة عبر الثقافات في الأعمال التجارية الدولية

وفي بقية العقد، عندما أصبح موضوع العولمة أكثر شعبية، أصبحت الأبحاث العالمية حول الثقافات أكثر نشاطا. تطورت المشاريع من الستينيات والسبعينيات إلى برامج ما قبل التاريخ، مثل مشاريع هوفستيد وكلوكهون وسترودتبيك...

البعد الثقافي في الأعمال التجارية الدولية

في عام 1998، دخل القلق الألماني دايملر في تحالف مع كرايسلر. في عام 1999، قامت مجلة الإيكونوميست بتقييم نتائج مثل هذا التحالف: فقد انخفض بشكل حاد تدفق المصممين والمديرين الصناعيين الموهوبين الذين كانوا يحلمون في السابق بالحصول على وظيفة في كرايسلر...

القضايا بين الثقافات في الأعمال التجارية الدولية

اليوم، على الرغم من قفزات العولمة والمبادئ المشتركة بين الشركات العالمية، فإن الخصائص الثقافية للأشخاص في مختلف البلدان تختلف اختلافًا كبيرًا...

الاختلافات الثقافية بين المنظمات في مختلف البلدان

المعرفة والقدرة على فهم الاختلافات الثقافية للمنظمات تسمح لشركة دولية بحل مشاكل الإدارة بنجاح باستخدام الأدوات الثقافية. وتتلخص في الآتي: 1...

نموذج جيرت هوفستيد للثقافة الوطنية

الثقافة الوطنية، التي تشكل نظامًا من القيم الأساسية والقوالب النمطية الاجتماعية، تحدد مسبقًا نماذج مختلفة من السلوك من بلدان مختلفة، في مواقف متشابهة تمامًا...

الهياكل التنظيمية

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات عمل (فرق)...

الهياكل التنظيمية للإدارة واتجاهات تطورها

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات عمل (فرق). بدأ استخدامه النشط كهيكل إداري للمؤسسة في الثمانينات...

النوع العضوي للهياكل الإدارية

أساس هذا الهيكل هو تنظيم العمل في مجموعات عمل (فرق). شكل تنظيم الألوية هو شكل تنظيمي قديم، فقط تذكر فنون العمال، ولكن فقط منذ الثمانينات...

وفي سياق العولمة، تصبح مشكلة التفاهم المتبادل حادة وذات صلة بشكل خاص. عمليات التكامل على المستوى الدولي في مختلف مجالات الحياة...

بناء التواصل بين الثقافات في الشركات العالمية

العقلية الروسية وتأثيرها على تطور المدرسة الوطنية للإدارة. الإدارة المقارنة

أظهرت الدراسات التجريبية الأولى للسلوك التنظيمي في مختلف البلدان اختلافاته. وقد أشار العديد من الباحثين إلى تأثير العوامل الثقافية...

تحسين شبكات الاتصالات في المؤسسة باستخدام مثال شركة كنتاكي الدولية القابضة

أساس التبرير النظري للتواصل بين الأشخاص هو نظرية نشاط الكلام المملوكة لـ L.S. فيجوتسكي وأ.ن. ليونتييف، والذي يعتبر من وجهة نظر الأسس النفسية للنظرية السلوكية...

جوهر وخصائص الهياكل الإدارية التنظيمية

أساس هذا الهيكل الإداري هو تنظيم العمل في مجموعات عمل (فرق). إن شكل تنظيم العمل اللواءي هو شكل تنظيمي قديم إلى حد ما؛ فقط تذكر فنون العمال...

إدارة الاختلافات بين الثقافات في الشركات الحديثة

في دراسة الاختلافات في الثقافات الوطنية في أنشطة الشركات التابعة لشركة IBM في 64 دولة، والتي أجراها جيرت هوفستيد في عام 1990، تمت مقارنة أربعة معايير: مسافة القوة، والذكورة والأنوثة...

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية كوبان"

(FSBEI HPE "KubSU")

قسم الاقتصاد العالمي والإدارة

عمل الدورة

بناء التواصل بين الثقافات في الشركات العالمية

لقد أنجزت العمل

أ. روداكوفا

المستشار العلمي،

محاضر كبير،

دكتوراه. اقتصادي. علوم،

إي.يا. براتسلافسكايا

كراسنودار 2013

مقدمة

1. الاتصالات والثقافة الوطنية

1.1 الجوهر والسمات المميزة للاتصالات بين الثقافات في نظام الإدارة المقارن

1.2 نظريات التواصل بين الثقافات بقلم E. Hall، G. Hofstede،
إي هيرشا 1.3 الكفاءة بين الثقافات كعامل من عوامل التواصل الناجح بين الثقافات

2. بناء اتصالات فعالة بين الثقافات في الشركات الدولية

2.1 الاتصالات الداخلية في الشركات العالمية

2.2 حواجز الاتصالات والاتصالات داخل الشركة: تاريخ خدمة MODUL AB

2.3 التغلب على عوائق الاتصال وبناء نظام فعال للاتصالات داخل الشركة في الشركات العالمية باستخدام مثال MODUL Service AB

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

حاجز التواصل الثقافي الداخلي

هذا العمل مخصص لدراسة وتحليل السمات المختلفة لعملية التواصل بين الثقافات في المنظمات الدولية.

ترجع أهمية النظر في مشكلة بناء نظام فعال للاتصالات داخل الشركة في الشركات الدولية إلى تطور عملية العولمة، التي تغطي مختلف مجالات الحياة الاجتماعية، ونتيجة لذلك، العدد المتزايد من الاتصالات الشخصية بين ممثلي الشركات. ثقافات مختلفة.

الغرض من هذا العمل هو تحديد أهم سمات وخصائص الاتصالات بين الثقافات في ظروف العمل الحديثة.

الهدف من الدراسة هو عملية بناء نظام فعال للاتصالات داخل الشركة في الشركات العالمية.

موضوع البحث هو أساليب واستراتيجيات بناء الاتصالات بين الثقافات في بيئة الأعمال الحديثة، فضلا عن الحواجز التي تعيق إقامة تفاعل فعال داخل الشركة في الشركات الدولية متعددة الجنسيات.

ولتحقيق هدف عمل الدورة، تم تحديد المهام التالية:

الكشف عن جوهر ومحتوى مفهوم "التواصل بين الثقافات"؛

تحليل العوامل المؤثرة على زيادة كفاءة وفعالية الاتصالات بين الثقافات؛

النظر في العوائق الرئيسية التي تحول دون إنشاء نظام للاتصالات داخل الشركة في الشركات الدولية؛

تحليل طرق زيادة كفاءة عملية التواصل بين الثقافات وتحديد إمكانية تطبيقها عمليا في ظروف العمل الحديثة.

خلال عملية البحث، تم استخدام الأساليب المقارنة والتحليلية، وكذلك دراسة المنشورات والمقالات الفردية.

كان الأساس النظري لعمل الدورة هو دراسة خصوصيات بناء الاتصالات بين الثقافات من قبل المؤلفين الروس والأجانب، ومن بينها أعمال ر.د. لويس، إل.آي. جريشيفا ، إس.إي. بيفوفاروفا ، أ.ب. Sadokhina عند كتابة العمل، تم استخدام الكتب المدرسية والدراسات والمقالات العلمية والدورية.

يتكون عمل الدورة من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المصادر المستخدمة.

ويحلل الفصل الأول العلاقة بين عملية الاتصال وخصائص الثقافة الوطنية. تم تقديم تعريف لمفهوم "الاتصالات بين الثقافات". النظريات الرئيسية للتواصل بين الثقافات تعتبر. يتم تحديد عوامل التواصل الناجح بين الثقافات.

أما الفصل الثاني فقد خصص لاستكشاف طرق تحسين كفاءة عملية بناء التواصل بين الثقافات في الشركات العالمية.

في الختام، تم استخلاص استنتاجات حول مدى استصواب الأخذ في الاعتبار تأثير الخصائص الوطنية على الاتصالات بين الثقافات في المنظمات الحديثة، وتم تقديم توصيات للتغلب على العوائق التي تحول دون بناء اتصال فعال داخل الشركة في الشركات الدولية.

الاتصالات والثقافة الوطنية

1 الجوهر والسمات المميزة للاتصالات بين الثقافات في نظام الإدارة المقارنة

وفي سياق العولمة، تصبح مشكلة التفاهم المتبادل حادة وذات صلة بشكل خاص. عمليات التكامل على المستوى الدولي في مختلف مجالات الحياة، وتوسيع الاتصالات الرسمية وغير الرسمية بين مختلف البلدان، والتنقل العالي لموارد العمل، ورغبة المجتمع الحديث في توحيد الجهود لحل المشاكل العالمية - كل هذا يتطلب مشاركة ممثلي الدول الأعضاء. جنسيات مختلفة في عملية التفاعل بين الأشخاص.

يصبح الإدراك المناسب والتفسير الصحيح للمعلومات المرسلة أمرًا ضروريًا للغاية، مما يعني ضمنًا الاهتمام المتزايد بمشكلة التفاهم، وخاصة التفاهم المتبادل.

إن زيادة عدد الاتصالات الدولية، مما يعني تصادم الخصائص الوطنية المختلفة للسلوك والقيم والتقاليد، يؤدي إلى ظهور العديد من المشكلات التي يواجهها المشاركون في التواصل بين الثقافات.

كل موضوع من موضوعات التواصل بين الثقافات، الذي يدخل في التواصل، لديه أفكاره الخاصة حول العالم، وله نظامه الخاص لتوجيهات القيمة، التي تحددها الثقافة التي ينتمي إليها، وتختلف عن ثقافة المحاور. كل موضوع هو حامل لمجموعة من الصور النمطية والمعتقدات وأنماط السلوك ذات الأهمية الاجتماعية والتي تؤثر بشكل مباشر على النتيجة النهائية لعملية التفاعل.

من أجل فهم بعضهم البعض، يتطلب الأفراد والشعوب والأمم والثقافات، أولاً وقبل كل شيء، القدرة على فهم الذات، والرغبة في فهم المحاور، وخبرة التفاعل، ومهارات الاتصال، والقدرة على التعبير عن أفكارهم باستخدام الوسائل اللغوية المختلفة. . ولذلك فإن أساس بناء حوار فعال بين ممثلي الثقافات المختلفة هو امتلاك المتحاورين لثقافة التفاهم المتبادل.

تحتل مشكلة التفاهم المتبادل مكانا هاما في نظرية التواصل بين الثقافات، والغرض منها هو وصف طرق تحقيق التفاهم المتبادل بين ممثلي الثقافات المختلفة، فضلا عن العوامل التي تعيق البناء الناجح للحوار بين الثقافات.

تم استخدام مصطلح "التواصل بين الثقافات" لأول مرة من قبل عالم الأنثروبولوجيا والثقافة الأمريكي إدوارد هول. في عام 1954، وبالتعاون مع اللغوي الأمريكي جورج تراجر، حدد التواصل بين الثقافات (ICC) كموضوع للبحث العلمي.

تكمن خصوصية ظهور المحكمة الجنائية الدولية كنظام أكاديمي في أنها نشأت فيما يتعلق بحاجة الدبلوماسيين الأمريكيين إلى إقامة اتصالات فعالة مع ممثلي مختلف البلدان. بدأ مجال نفوذ السياسة الأمريكية في التوسع بنشاط بعد الحرب العالمية الثانية. عندها أدرك ممثلو الدوائر الحكومية الأمريكية أن الدبلوماسيين الأمريكيين لا يتمتعون بالكثير من التعاطف أو الاعتراف في الخارج. إن معرفة عدة لغات، ولكن لا يعرفون التقاليد، والخصائص السلوكية لممثلي بلد معين، وأنظمة القيم الخاصة بهم، لم يتمكنوا من بناء تفاعل فعال وفعال مع ممثلي الثقافات المختلفة.

واستجابة لهذا الوضع، تم إنشاء معهد الشؤون الدولية في وزارة الخارجية الأمريكية في عام 1946، بهدف تطوير برامج تعليمية للتطبيق العملي لنتائج التعلم في الدبلوماسية الدولية.

تم تجنيد علماء النفس وعلماء الأنثروبولوجيا واللغويين المتميزين، بقيادة إي هول، للعمل في معهد الشؤون الدولية. وكانوا بحاجة إلى وضع معارفهم النظرية في شكل عملي بطريقة تمكنهم من تطوير مفاهيم محددة لتدريب الموظفين على العمل في بيئة دولية. وتبين أن هذه التجربة الفريدة كانت ناجحة من نواحٍ عديدة.

وكانت نتيجة عمل المعهد، الذي توقف عن الوجود في عام 1956، هي دراسة "اللغة الصامتة" التي نشرها هول في عام 1959، والتي تحتوي على الأحكام الرئيسية التي تميز آفاق تطبيق نظام المحكمة الجنائية الدولية والتي أصبحت الأساس اللاحقة للبحث العلمي والتطوير في هذا المجال .

ربط E. Hall في أعماله بين مفاهيم "الثقافة" و "الاتصالات". بالإضافة إلى ذلك، فقد تخلى عن الدراسة التقليدية للثقافات الفردية لعلماء الأنثروبولوجيا في ذلك الوقت لصالح اكتساب المعرفة في مجالات ثقافية معينة، وهي تلك التي يمكن توقع أكبر الاختلافات فيها بين المشاركين في عملية الاتصال.

كانت أعمال E. Hall هي التي خلقت المتطلبات الأساسية للتطبيق العملي للنظريات الكلاسيكية للأنثروبولوجيا الثقافية في دراسة التفاعل بين ممثلي الدول المختلفة وحددت الهدف الرئيسي للمحكمة الجنائية الدولية في تنظيم التواصل الفعال بين الأشخاص بين ممثلي الثقافات المختلفة .

هناك مصطلحات مختلفة تميز مفهوم "التواصل بين الثقافات": "التواصل بين الثقافات"، "التواصل بين الأعراق"، "حوار الثقافات"، والتي لا تشير إلى اختلافات جوهرية في التفسير، ولكن إلى البحث عن مصطلح مناسب للحداثة. الوضع الذي يعكس بشكل كامل جوهر وأهداف هذه المجالات البحثية.

وفقًا لأ.ب. Sadokhin، ICC هو شكل خاص من أشكال التواصل بين اثنين أو أكثر من ممثلي الثقافات المختلفة، حيث يتم تبادل المعلومات والقيم الثقافية للثقافات المتفاعلة.

جنوب شرق. يعرّف بيفوفاروف المحكمة الجنائية الدولية بأنها فهم متبادل مناسب للمشاركين في فعل تواصلي ينتمون إلى ثقافات وطنية مختلفة.

هو. يعتبر نيدوسيكا التواصل بين الثقافات بمثابة مجموعة من الأشكال المختلفة للعلاقات بين الأفراد والجماعات المنتمين إلى ثقافات مختلفة “مفهوم “التواصل بين الثقافات” في المعرفة الإنسانية الحديثة”.

إل. تصف جريشيفا التواصل بين الثقافات بأنه تفاعل شخصي بين المتحدثين من ثقافات مختلفة عندما يقومون بشكل مشترك بحل مهام التواصل المشتركة في ظل ظروف معينة.
تلخيصًا لكل ما سبق، يمكننا تقديم التعريف التالي: التواصل بين الثقافات (عبر الثقافات) هو عملية التفاعل بين موضوعات الاتصال التي تنتمي إلى ثقافات وطنية مختلفة بغرض تبادل المعلومات، والتي تنظمها الأعراف والتقاليد المتأصلة في هذه الثقافات. الثقافات.

السمة المميزة للمحكمة الجنائية الدولية هي طبيعتها متعددة التخصصات. بعد أن نشأ استجابة للحاجة الملحة لبناء علاقات فعالة وتنظيم تعاون مثمر بين ممثلي الجنسيات المختلفة، فقد دمج هذا التخصص أحكام العلوم المختلفة، وأهمها الأنثروبولوجيا الثقافية واللغويات وعلم النفس. تكتسب المناهج المنهجية للعلوم الأخرى: علم أصول التدريس ودراسات الاتصال وعلم الاجتماع في التطور الحديث للبحث بين الثقافات وزنًا متزايدًا، على الرغم من أنها تهدف إلى النظر في جوانب معينة من المحكمة الجنائية الدولية. من المهم أن نلاحظ أن الجمع بين التخصصات المختلفة في إنشاء نظرية المحكمة الجنائية الدولية يعتمد أيضًا على الخصائص الوطنية للتدريس.

على سبيل المثال، في الولايات المتحدة الأمريكية، العلوم السائدة هي دراسات الاتصالات وعلم النفس عبر الثقافات. يعطي العلماء الألمان راحة اليد لعلم الأعراق واللسانيات. في فرنسا، يقود علم الاجتماع نظام التخصصات بين الثقافات. وفي روسيا، حيث بدأت أبحاث المحكمة الجنائية الدولية مؤخرًا نسبيًا، يعود الدور القيادي إلى اللغويين.

وبالتالي، فإن نظرية التواصل بين الثقافات انتقائية بطبيعتها، وتقوم على أحكام العلوم الإنسانية المختلفة. يتيح لنا هذا النهج متعدد التخصصات لدراسة ICC أن نفهم كيف يتنوع الشخص بطبيعته المتأصلة
تعمل الخصائص الاجتماعية والثقافية في ظروف التفاعل بين الثقافات.

1.2 نظريات التواصل بين الثقافات بقلم E. Hall، G. Hofstede، E. Hirsch

حاليا، غطت عملية العولمة مختلف مجالات حياتنا. إن تقليل الحواجز أمام التجارة الدولية وحركة الاستثمار الأجنبي، وتطوير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات يساهم في نمو حركة السلع والتمويل والأشخاص.

بفضل التقدم التكنولوجي، والتغيرات السياسية والاقتصادية واسعة النطاق، يضطر العالم الحديث إلى حل مشاكل البقاء العالمية، ونتيجة لذلك، يصبح مغطى بشبكة كثيفة من الاتصالات اللازمة لحل المشاكل العالمية الناشئة في الوقت المناسب وبشكل فعال.

في التواصل بين الثقافات، يتم التعبير عن العولمة في توسيع الاتصالات، وهجرة الناس من بلد إلى آخر، واستعارة القيم الثقافية. حجم التبادل الثقافي آخذ في الازدياد.

تعمل التطورات التكنولوجية الحديثة على توسيع إمكانيات التواصل بين الثقافات بشكل كبير، وذلك بفضل إنشاء وسائل جديدة وإدخال أشكال جديدة من الاتصالات. والنتيجة هي توافر الثقافات للدراسة، وبناء علاقات فعالة مع ممثلي الجنسيات المختلفة، وإتاحة الفرصة لإثراء الثقافة الخاصة بالفرد من خلال التعرف على تقاليد وقيم وأعراف وأسلوب حياة الشعوب الأخرى.

وهكذا، في عالم اليوم النامي ديناميكيًا، أصبح التفاعل بين الثقافات هو القاعدة والضرورة. ولكن في الوقت نفسه، يرافق هذا التفاعل بشكل متزايد مجموعة واسعة من الصراعات، والسبب الذي هو عدم القدرة على التوصل إلى اتفاق. الفشل في المفاوضات بين الدول، واندلاع الصراع العرقي، وحتى رفض إبرام عقد مع شركاء الأعمال الأجانب - يعتمد المجتمع بشكل متزايد على التفاهم المتبادل والتنسيق بين الأشخاص الذين ينتمون إلى ثقافات مختلفة.

منذ 60-70s. في القرن العشرين، بدأ العلماء وممثلو الدوائر الحاكمة ورجال الأعمال - كل من يرتبط بطريقة أو بأخرى بالأنشطة الدولية، يدركون أن العامل الرئيسي وراء الاختلافات بين الأعراق هو الثقافة.

وكانت النتيجة الطبيعية ظهور مختلف
البحث عبر الثقافات، والذي يسمح لنا بتحديد ليس فقط الاختلافات، ولكن أيضًا أوجه التشابه بين الثقافات، ما يسمى بالعالميات الثقافية. وبما أن التواصل هو أحد طرق وجود الثقافة الوطنية، فإن الاستنتاجات المستخلصة نتيجة للتحليل شكلت فيما بعد أساس نظريات مختلفة للتواصل بين الثقافات. الأكثر شعبية منهم هي نظرية E. Hall للسياق الثقافي، ونظرية G. Hofstede حول الأبعاد الثقافية ونظرية E. Hirsch حول محو الأمية الثقافية. وفقا لعالم الأنثروبولوجيا الأمريكي E. Hall، أحد مؤسسي علم المحكمة الجنائية الدولية، فإن الثقافة تملي على الشخص ما يجب الانتباه إليه في عملية الاتصال. ويعتقد أن البيئة لها تأثير كبير على الرسالة التي يتم نقلها. وفقا للعالم، فإن التواصل هو أكثر من مجرد خطاب شفهي أو كتابي بسيط. تأخذ الترجمة الميكانيكية من لغة إلى أخرى في الاعتبار فقط معاني الكلمات الفردية ونظام القواعد النحوية المعتمد في لغة معينة، في حين قد يتم فقدان السياق أو تجاهله عمدًا.

وفقًا لهول، يتم نقل المعنى الحقيقي للرسالة من خلال السياق. يشير السياق إلى المعلومات الإضافية المصاحبة للرسالة والضرورية لتفسيرها الصحيح من قبل المستلم. يتم تحديد السياق من خلال شخصية المتلقي، وخصائص موقف التفاعل، وتجربة المتصل.

إن تفسير السياق أمر شائع بالنسبة لأعضاء ثقافة معينة.

وفقا لملاحظات العالم، يستخدم ممثلو جميع الثقافات هذه المعلومات السياقية أو تلك في التواصل بين الأشخاص، والتي يعتمد عليها فهم الرسالة المرسلة؛ ويتم تمييزهم فقط بمدى استخدام هذه المعلومات "المخفية".

يميز E. Hall بين نوعين من السياق، وبالتالي نوعين من الثقافات: السياق العالي والسياق المنخفض.

يعتبر هول أن الثقافات ذات السياق العالي هي تلك الثقافات التي يكون فيها ما يقال، عند نقل المعلومات، أقل أهمية من أين ومتى وتحت أي ظروف يحدث الاتصال. وبالتالي يتم نقل معظم المعنى بشكل غير مباشر: من خلال الأدوار والحالات الاجتماعية، والعناصر غير اللفظية للبيانات (على سبيل المثال، معدل الكلام، والتوقفات، والصمت). في هذه الحالة، من المتوقع أن يكون مترجم الرسالة قادرًا على التعرف بدقة على المعاني الخفية للمعلومات المرسلة وتحديد الفروق الدقيقة غير اللفظية المصاحبة للبيان.

لا يمكن فهم الرسائل في الثقافات ذات السياق العالي فقط على أساس العلامات اللغوية التي تحتوي عليها. يتطلب تفسيرها الصحيح معرفة السياق، في بعض الأحيان ليس فقط ظرفيًا، ولكن إلى حد كبير الصورة الثقافية للعالم الخاصة بكل أمة.

يكرس ممثلو الثقافات عالية السياق، والتي تشمل اليابانيين والصينيين والكوريين والعرب واليونانيين، الاهتمام الرئيسي في التواصل للسياق غير اللغوي. على سبيل المثال، بالنسبة للمقيمين في تايوان أو كوريا الجنوبية، فإن الجانب غير اللفظي للتواصل مهم للغاية: ميزات الإيماءات والتجويد، والحالة، والعلاقات الهرمية، ومظهر المكتب، وموقع ممثلي الشركة على طاولة المفاوضات. لن يتفاوض اليابانيون مع ممثل شركة أخرى إذا لم تكن مكانته عالية بما فيه الكفاية، بغض النظر عن مدى احترافه. إن "نعم" اليابانية لا تعني بالضرورة الموافقة؛ فاليابانيون حساسون تجاه "حفظ ماء الوجه" من جانب المحاور ولن يحرجوا شريكهم أبدا برفض علني.

عند التعامل مع ممثلي الثقافات عالية السياق، يجب أن تكون مستعدًا لحقيقة أن الشركاء سيبذلون جهودًا جادة لإقامة علاقات ثقة، وسيحاولون رؤية بعضهم البعض في بيئة غير رسمية، وفي معظم الحالات سيكون هناك وقت واهتمام أقل. المخصصة لمناقشة تفاصيل الصفقة.

ضمن الثقافات ذات السياق المنخفض، يتم احتواء المعلومات في الشكل الأكثر لفظية، أي يتم نقلها باستخدام الكلمات. ولهذا السبب تلعب معرفة اللغة هنا دورًا حاسمًا في بناء التواصل الفعال. يُتوقع من المتحدث أن يقدم عبارة مقنعة وواضحة يمكن فك شفرتها بسهولة. يتم إيلاء المزيد من الاهتمام لمحتوى الرسالة بدلاً من السياق.

في الثقافات ذات السياق المنخفض، يفضل أسلوب الاتصال المباشر الذي يعكس بوضوح نية المتحدث التواصلية. يتميز نص الرسالة بالتسلسل الزمني للسبب والنتيجة.

في التواصل بين ممثلي الثقافات ذات السياق المنخفض، والتي تشمل ألمانيا وأمريكا وفرنسا والدول الاسكندنافية، تكون البيئة أقل أهمية، وغالبًا ما يتم تجاهل السلوك غير اللفظي، وينصب التركيز على مناقشة التفاصيل، حيث يفترض المتصلون أن نواياهم لن تفعل ذلك يمكن فهمها من حالة الاتصال.

وبالتالي، فإن المقارنة بين نوعين من الثقافات التواصلية تسمح لنا بتحديد السمات المميزة لكل منهما.

وهكذا تتميز الثقافات ذات السياق العالي بما يلي:

طريقة كلام غير معلنة ومخفية، وتوقفات كبيرة ومتعددة؛

الدور الجاد للتواصل غير اللفظي والقدرة على "التحدث بعينيك"؛

التكرار المفرط للمعلومات، لأن المعرفة الأساسية الأولية تكفي للتواصل؛

عدم التعبير الصريح عن عدم الرضا تحت أي ظروف ونتائج الاتصال.

وفي المقابل، تتميز ثقافات السياق المنخفض بالميزات التالية:

طريقة الكلام المباشرة وغير المعبرة ؛

نسبة صغيرة من أشكال التواصل غير اللفظية؛

تقييم واضح ودقيق لجميع المواضيع والقضايا التي تمت مناقشتها؛

تقييم التقليل من عدم كفاية الكفاءة أو سوء المعلومات للمحاور؛

التعبير الصريح عن عدم الرضا.

إن الجهل أو الجهل بالاختلافات المذكورة أعلاه قد يؤثر على اختيار الإستراتيجية والتكتيكات الخاطئة عند إجراء المفاوضات واتخاذ القرارات والتحضير للأحداث الرسمية وغير الرسمية المشتركة. وبناء على ذلك، تزداد فعالية التواصل التجاري بين الثقافات بشكل حاد إذا كان المشاركون قادرين على تفسير الرسائل اللفظية وغير اللفظية بشكل صحيح، وكذلك تكييف سلوكهم وفقا لتوقعات ممثلي ثقافة مختلفة. سيعتمد التفاهم المتبادل إلى حد كبير على القدرة على إيجاد حل وسط بين قيم الفرد وثقافة الآخر.

يعد البحث الكلاسيكي بين الثقافات نموذجًا لوصف ثقافات الأعمال التي أنشأها عالم الاجتماع الهولندي والباحث في مجال الإدارة عبر الثقافات جيرت هوفستيد.

العمل على مشكلة دراسة تأثير التوجهات القيمية للموظفين، هوفستد 1967-1973. أجرت دراسة واسعة النطاق في شركة IBM متعددة الجنسيات، وهي واحدة من أكبر الشركات المصنعة والموردة للأجهزة والبرامج في العالم، فضلاً عن خدمات تكنولوجيا المعلومات والخدمات الاستشارية.

وتم إجراء تحليل لاتجاهات وقيم الموظفين وتأثيرها في تحقيق أهداف المنظمة. تألف بحثه من استطلاعات رأي شملت موظفي IBM من 72 دولة. بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها، طور هوفستد نموذجًا رباعي الأبعاد للثقافة الوطنية، بما في ذلك المعايير أو الأبعاد الثقافية التالية:

مسافة الطاقة (PD)؛

الفردية مقابل الجماعية (IDV)؛

الذكورة مقابل الأنوثة - MAS؛

تجنب عدم اليقين (UAI)

ويعكس معامل "مسافة القوة" درجة التوزيع غير المتكافئ للسلطة في المجتمع بشكل عام وفي المنظمة بشكل خاص، وكذلك مدى قبول المجتمع أو عدم قبوله لمثل هذا التوزيع. وفقا لهوفستيد، مسافة الطاقة يمكن أن تكون منخفضة أو عالية.

في الثقافات ذات مسافة الطاقة العالية، يتوقع الموظفون تعليمات مفصلة من المديرين ولا يتصرفون دون توجيهاتهم. في البلدان ذات القيمة العالية لهذه المعلمة، تكون السلطة في المنظمة مركزية للغاية. تتميز الشركات برغبتها في وجود هيكل تنظيمي هرمي واضح. إن الفجوة الكبيرة في مستوى الأجور ومقدار المكافآت والمكافآت وكذلك درجة الاحترام تعتمد في المقام الأول على المنصب الذي يشغله.

المسافة العاطفية بين الرئيس والمرؤوس كبيرة جدًا؛ نادرًا ما يتعارض الموظفون مع المديرين، حيث يتميزون بالسلوك المطابق.

يتم توجيه تدفقات الاتصالات في المنظمات من الأعلى إلى الأسفل، أي أنها موزعة رأسياً. لا تحظى ردود الفعل بأهمية كبيرة، ويتم اعتبار التعليمات الاستبدادية من الرؤساء أمرا مفروغا منه، أي أن أي مظهر من مظاهر السلطة يعتبر هو القاعدة.

تشمل الثقافات ذات مسافة الطاقة العالية، وفقًا لهوفستيد، ثقافات إسبانيا وفرنسا وسنغافورة والهند وفنزويلا والمكسيك.

في المقابل، فإن المنظمات التي تعمل في ثقافات مسافة الطاقة المنخفضة لديها مستويات قليلة من الإدارة. يتسم الهيكل التنظيمي للشركات باللامركزية إلى حد كبير، ويتم إنشاء التسلسل الهرمي للتنسيق الفعال أكثر من إظهار الوضع والمكانة.

تتميز العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في الثقافات ذات القيمة المنخفضة لهذه المعلمة باتخاذ القرار المشترك والاستقلال النسبي للمرؤوسين عن الرئيس. المسافة العاطفية صغيرة: فالموظفون يتعارضون بسهولة مع المديرين ولا يخشون إظهار وجهة نظرهم.

يعتبر هوفستيد أن ثقافات الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا وكندا والدنمارك وبريطانيا العظمى وألمانيا هي ثقافات ذات مسافة طاقة منخفضة.

وبالتالي، فإن معلمة "مسافة القوة" توضح مدى إدراك موظفي المنظمة للقوة المركزية.

يمثل البعد الفردي-الجماعي في بحث هوفستيد الدرجة التي يشارك بها الفرد في المجموعة. إنه يوضح مدى تفضيل ممثلي ثقافة معينة للعمل معًا، أي الاتحاد في مجموعات، أو الاعتماد على نقاط القوة الخاصة بهم، دون الاقتصار على الانتماء إلى مجموعات مختلفة. تعكس هذه المعلمة أيضًا غلبة مصالح المجموعة أو الفرد في تحقيق الأهداف.

تعتبر القيمة العالية للمعلمة قيد النظر نموذجية للثقافات الفردية في ألمانيا والولايات المتحدة وبريطانيا العظمى وهولندا ونيوزيلندا، حيث تهيمن مصالح الفرد، ويتميز الفرد بدرجة عالية من الذات -التقدير.

هناك روابط اجتماعية ضعيفة بين ممثلي هذه الثقافات، ومن المتوقع أن يعتني الفرد بنفسه وبأسرته بشكل مستقل.

يتميز الموظفون بعدم الاعتماد العاطفي على المنظمة وغالباً ما يكونون غير متسامحين مع وجهات نظر الآخرين. إنهم يتوقعون من المديرين أن يأخذوا مصالحهم واحتياجاتهم بعين الاعتبار، وهذا ما يحدث. بالإضافة إلى ذلك، في مثل هذه الثقافات، يتم منح الموظفين قدرًا أكبر من حرية العمل ويتم تفويض اتخاذ القرار.

في الشركات التي تتمتع بثقافة فردية قوية، يتم طرد الموظفين ذوي الأداء الضعيف على الفور، ويتم مكافأة أولئك الذين يقدمون أداءً جيدًا بسخاء بمجموعة متنوعة من المكافآت والمزايا. علاوة على ذلك، فإن هذه الحوافز موجهة بشكل صارم: فهي تقدم للفرد، وليس للفريق بأكمله الذي يعمل في المشروع.

في الثقافات الفردية، لا يكلف المتصلون أنفسهم عناء السؤال عن حياة وصحة محاوريهم؛ مجرد "محادثة صغيرة" قصيرة تكفي للانتقال مباشرة إلى محادثة عمل. العمل في هذه الحالة أكثر أهمية بكثير من العلاقات الشخصية: عقد صفقة جيدة، وتحقيق الربح في نهاية اليوم - هذا ما يهم حقًا.

الجماعية، باعتبارها الجانب العكسي للفردية، وفقًا لهوفستيد، تعني الانتماء إلى مجموعة كقيمة أساسية. في الثقافات ذات القيمة العالية لهذه المعلمة، يتميز الأشخاص منذ الولادة بزيادة الاهتمام بالعلاقات الأسرية، والسعي لإقامة علاقات وثيقة مع مختلف المجموعات والفرق، والاعتماد على الرعاية المتبادلة والولاء. مصالح المجموعة هنا تتغلب على مصالحهم.

في الشركات ذات الثقافة الجماعية، هناك إيمان سائد بقوة الفريق، الذي يحاول أعضاؤه التعايش بانسجام وقمع الصراعات والتوتر العاطفي.

في كثير من الأحيان تقوم الشركة بتوظيف أفراد من نفس العائلة، وهو ما يعتبر وسيلة جيدة لتعزيز ولاء موظفي الشركة. يهتم الفريق بكل موظف، لذلك فهو يسعى بكل الطرق الممكنة إلى عدم خذلان الآخرين. الموظفون الذين عرضوا أنفسهم للخطر وفشلوا في التعامل مع المهمة المعينة لا يتم طردهم أو إدانتهم. وفي هذه الحالة، من المرجح أن يتم نقلهم إلى منصب آخر يتطلب مهام أقل مهارة.

يشمل هذا النوع من الثقافة الثقافات الآسيوية ودول أمريكا اللاتينية وجنوب أوروبا.

إن معلمة "الذكورة - الأنوثة" في نظرية هوفستيد تعني هيمنة القيم التقليدية للذكور أو الإناث في الثقافات الوطنية المختلفة. يعكس مفهوما "الذكورة" و"الأنوثة"، وفقًا لهوفستيد، الأدوار الاجتماعية والثقافية المحددة مسبقًا للرجال والنساء.

توجد الثقافات الذكورية في البلدان التي يُتوقع فيها من الرجال، أولاً وقبل كل شيء، أن يلعبوا دور معيل قوي وواثق من نفسه، وقادر على أن يكون مثابراً وحتى صارماً في تحقيق أهدافه. لدى النساء في هذه البلدان مهن مختلفة عن مهن الرجال.

وعلى العكس من ذلك، فإن الثقافات الأنثوية شائعة في البلدان التي يشغل فيها الرجال والنساء نفس المناصب، أي أنه لا يوجد تقسيم للمهن إلى "أنثى" أو "ذكر" حصرا. يُسمح للرجال أن يكونوا حساسين ويهتموا بالمنزل والأطفال، بينما يمكن للمرأة أن تعمل بلا كلل لتحقيق النجاح المهني.

يؤدي تقسيم الثقافات إلى ذكورية وأنثوية إلى ظهور مناهج مختلفة للإدارة. على سبيل المثال، في المنظمات التي تتمتع بدرجة عالية من الذكورة، يتصرف المديرون من خلال اتخاذ القرارات بشكل مستقل. على العكس من ذلك، في الشركات ذات الثقافة الأنثوية، لن يؤدي هذا السلوك الاستبدادي إلى نجاح المنظمة. وهنا تعطى الأفضلية لاتخاذ القرار الجماعي وبناء الإجماع، ويتراجع عمل المدير إلى المرتبة الثانية.

الثقافة الأنثوية متأصلة في السويد وفنلندا والنرويج والدنمارك والبرتغال. في هذه البلدان، يتم تقدير العلاقات الشخصية والمساعدة المتبادلة ورعاية الآخرين، ويتم إيلاء أهمية كبيرة للراحة في مكان العمل والقيم غير الملموسة.

تتميز الثقافة الذكورية المميزة لإيطاليا واليابان وألمانيا وبريطانيا العظمى والنمسا بالسلوك العدواني في تحقيق الأهداف. تعلق أهمية كبيرة على قيم مثل المثابرة والرغبة في الاعتراف والإنجاز؛ فالثروة المادية تعني أكثر بكثير من مجرد بناء علاقات مع الآخرين.

تؤدي هذه الاختلافات في القيم إلى أنواع مختلفة من التواصل.

هناك اختلافات خطيرة في أساليب التواصل بين الذكور والإناث، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار في ظروف التفاعل بين الثقافات. يلاحظ الباحثون في الاختلافات بين الجنسين، على سبيل المثال، أنه بالنسبة للرجال، من المعتاد تركيز الاهتمام على محتوى الرسالة بالنسبة للنساء؛ عند الحفاظ على العلاقات، يستخدم النساء والرجال أساليب مختلفة للإقناع والتحفيز، ويستخدمون أساليب مختلفة للعقاب والمكافأة، ويرون طرقًا مختلفة لحل حالات الصراع.

وبالتالي، فإن معيار "الذكورة - الأنوثة" الذي اقترحه هوفستيد مهم لبناء تواصل فعال.

يتضمن قياس الثقافات على طول بُعد "تجنب عدم اليقين" مقارنة الدرجة التي يسعى بها الموظف إلى تجنب موقف غير مؤكد من خلال إنشاء إجراءات وتعليمات رسمية، مما يزيد من درجة الاستقرار في حياته المهنية.

في الثقافات التي تتمتع بدرجة عالية من المعلمات، يشعر الناس بالراحة في مواقف معينة ومألوفة. هناك حاجة قوية هنا إلى قواعد مكتوبة وغير مكتوبة، وقوانين تراقب الالتزام بحقوق العمال وأصحاب العمل ومسؤولياتهم.

ممثلو الثقافات الذين لديهم درجة عالية من التوجس والخوف من عدم اليقين يعتمدون على الخبراء والمسؤولين الحكوميين عند اتخاذ القرارات، مفضلين المسار الروتيني للأحداث والنظام البيروقراطي.

يتم التخلص من مشاعر القلق المستمرة من خلال التعبير الصريح عن المشاعر. الناس ليسوا عرضة للمخاطرة؛ فهم يتفاعلون بشكل مؤلم مع السلوك الذي يختلف عن المقبول عمومًا.

تشمل الثقافات التي تتمتع بدرجة عالية من تجنب عدم اليقين ثقافات اليابان وبلجيكا وألمانيا وفرنسا واليونان.

تتميز الثقافات ذات المستويات المنخفضة من تجنب عدم اليقين بالرغبة في تحمل المخاطر وموقف متسامح تجاه مجموعة متنوعة من التغييرات والأفكار الجديدة. يتكيف ممثلو هذه الثقافات بشكل أسرع مع المواقف المتغيرة بسرعة. إنهم ينظرون إلى التغيير على أنه فرص جديدة تسمح لهم بإظهار كفاءة عالية.

إن موظفي الشركات العاملة في البلدان التي تتمتع بقدر منخفض من تجنب عدم اليقين لديهم نفور معين من القواعد والإجراءات الرسمية، معتقدين أنه ينبغي استخدامها فقط عند الضرورة القصوى. إنهم يشعرون بالفخر إذا تمكنوا من حل مشكلة غير عادية تنشأ فجأة دون استخدام أي تعليمات أو لوائح من الإدارة.

تشير القيمة المنخفضة للمعلمة إلى تعددية الآراء. ممثلو هذه الثقافات واثقون من قدرتهم على اتخاذ القرارات والتأثير على الإدارة العليا، ويسعون جاهدين للمشاركة بنشاط في التحولات التي تحدث في الشركة.

في الثقافات ذات درجة منخفضة من عدم اليقين، والتي يشير إليها هوفستيد بثقافات الولايات المتحدة الأمريكية وسنغافورة والنرويج والهند، غالبًا ما تولد الابتكارات، لأن ممثليها لا يخافون من كل ما هو جديد وغير معروف. ولكن في الوقت نفسه، هناك صعوبات في تنفيذ الأفكار الناشئة، لأن هذه العملية تتطلب الدقة في التفاصيل والالتزام بالمواعيد، ومن المعروف أن هذه الصفات أكثر سمة لممثلي الثقافات مع مستوى عال من تجنب عدم اليقين.

في وقت لاحق، تمت إضافة معلمة أخرى إلى المعايير الأربعة التي تميز ثقافات الأعمال التي تمت مناقشتها أعلاه - التوجه طويل المدى أو قصير المدى.

تميز هذه المعلمة موقف ممثلي ثقافة معينة تجاه الماضي والحاضر والمستقبل. لقد تم استخدامه منذ التسعينيات. بعد دراسة ثقافات الأعمال في الدول الآسيوية، والتي أظهرت نتائجها اختلاف سلوك الأوروبيين عن سلوك الآسيويين، على أساس التمسك بالفلسفة الكونفوشيوسية.

بناءً على التحليل، تم الكشف عن أن الثقافات ذات التوجه طويل المدى نحو العلاقات التجارية تظهر التزامًا أكبر بالعمل والعمل الجاد، وتقدر أيضًا صورتها التجارية.

تتميز الثقافات ذات التوجه قصير المدى باهتمام أقل بالحفاظ على علاقات تجارية قوية وتجنب العمل الجاد والمضني؛ ويعتمد ممثلو هذه الثقافات بشكل أكبر على الحصول على فوائد فورية دون بذل جهود خاصة.

وهكذا، أكدت نتائج هذه الدراسة الإضافية بشكل عام الاستنتاجات التي توصل إليها ج. هوفستيد.

النظرية الأخرى التي تدرس الاختلافات بين الثقافات الوطنية هي نظرية عالم الثقافة الأمريكي إي. هيرش.

يعتمد التواصل دائمًا على مدى فهم المحاورين للمعلومات الواردة في النص بشكل كامل وكافي، ولكنه يظل غير معلن حرفيًا، حيث يُفترض أنه معروف بشكل عام. تشكل هذه الفكرة أساس نظرية محو الأمية الثقافية، والتي تنطوي على تكوين المعرفة اللازمة لبناء التواصل الفعال مع المتحدثين بلغات أخرى وممثلي الثقافات الأخرى.

وبالتالي، فإن وجود المعرفة الخلفية، التي تشير إلى أسماء أشياء الثقافة المادية، والحقائق التاريخية، وأسماء الأبطال الوطنيين والشعبيين المرتبطين بقيم وعادات شعب معين، وتقاليده الثقافية، هو شرط لا غنى عنه تواصل. وتعتمد المعلومات المعنية إلى حد كبير ليس فقط على نظرة واسعة، بل في المقام الأول على المعرفة العامة، التي تشكل الظاهرة المحددة لمحو الأمية الثقافية.

وكانت النتيجة المنطقية لإنشاء نظرية محو الأمية الثقافية ظهور "القاموس الجديد لمحو الأمية الثقافية"، الذي تضمن التعابير والعبارات والأسماء والأحداث المعروفة لدى معظم الأميركيين.

في الوقت نفسه، وفقًا لهيرش، فإن الكثير من المعلومات محددة للغاية لدرجة أنها معروفة فقط للخبراء في مجالات معينة؛ وجزء آخر أساسي ومعروف (على سبيل المثال، أسماء الحيوانات)، وبالتالي لا يدخل في قاموس الثقافة الثقافية. وبالتالي فإن مفردات الثقافة الثقافية تقع بين العام والمتخصص.

منذ بدايته، أثار مفهوم محو الأمية الثقافية الاهتمام وما زال يجذب انتباه العلماء في جميع أنحاء العالم. تكمن قيمة البحث الذي أجراه إي. هيرش في حقيقة أنه تمكن من تسليط الضوء على العادات والسياسة والحياة الاجتماعية للولايات المتحدة من منظور الثقافة الوطنية. وقاموس محو الأمية الثقافية، الذي أنشأه هيرش، من وجهة نظر التواصل بين الثقافات، هو نوع من الكتب المدرسية حول التواصل بين الأعراق.

تلخيصًا لكل ما سبق، تجدر الإشارة إلى أن النظر في المناهج النظرية الأساسية القائمة على البحث عبر الثقافات يعزز الوعي بوجود اختلافات بين ثقافات الأعمال في الأعمال التجارية الحديثة، ونتيجة لذلك، يسمح لنا بتحديد الاستراتيجيات الأساسية لبناء التفاعل التجاري الفعال بين الثقافات.

يتضمن الاتصال، باعتباره جزءًا لا يتجزأ من الثقافة الوطنية، استخدام الأفكار من ثقافة الفرد لتشفير المعلومات. وبالتالي، يجب على المتصلين الذين يدخلون في التفاعل بين الثقافات أن يأخذوا في الاعتبار الاختلافات الموجودة بين الثقافات، الأمر الذي سيقلل بشكل كبير من احتمالية سوء الفهم بسبب التفسير غير الصحيح للرسالة المرسلة ويجعل عملية الاتصال فعالة وكفؤة.

3 الكفاءة بين الثقافات كعامل للنجاح
التواصل بين الثقافات

تثبت العديد من الدراسات في مجال التواصل بين الثقافات بشكل مقنع أن صعوبات التواصل بين ممثلي الثقافات المختلفة تنشأ على أساس الخصائص الوطنية لسلوكهم التواصلي، والذي يُعرف بأنه السلوك اللفظي وغير اللفظي لشعب ما، الفرد، مجموعة من الناس في عملية التواصل، تنظمها معايير وتقاليد التواصل في مجتمع معين.

من خلال التواصل بلغته الأم، يتبع الشخص بشكل حدسي معايير وتقاليد ثقافته الوطنية، التي أتقنها في عملية التنشئة الاجتماعية. كما أنه يقيم تصرفات محاوره من منظور ثقافته الخاصة. وفي هذه الحالة، يمكننا التحدث عن مظهر من مظاهر النزعة العرقية، أي تصور ثقافة الفرد باعتبارها الأفضل والحقيقية الوحيدة.

بالإضافة إلى ذلك، هناك مشكلة خطيرة تمنع بناء اتصالات فعالة بين الثقافات وهي وجود حاجز اللغة. حتى استخدام اللغة الإنجليزية كلغة للتواصل الدولي لا يسمح لنا بتحييد تأثير هذا الحاجز على عملية الاتصال، حيث أن تفسير الرسالة من قبل المتلقي لا يزال يحدث من خلال منظور خصائصه الوطنية والثقافية.

في هذه الحالة، أصبحت قضايا تكوين وتطوير المعرفة والمهارات والقدرات للتواصل الفعال بين الثقافات ذات أهمية متزايدة، الأمر الذي يفترض أن موضوعات التواصل لديها كفاءة بين الثقافات.

تشير الكفاءة بين الثقافات إلى القدرة على فهم وتقدير واحترام العوامل الثقافية التي تؤثر على تصورات وأفكار وأفعال الآخرين، وأخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء العلاقات مع أشخاص من ثقافات مختلفة.

إن الكفاءة بين الثقافات هي التي تسمح لك بإدراك محاورك بشكل مناسب، مما يفترض مسبقًا القدرة على التنقل
في الثقافات الوطنية لشركاء التواصل والتوصل إلى اتفاق حول قواعد وطرق التواصل المقبولة لدى ممثلي الثقافتين. الكفاءة بين الثقافات تشمل:

معرفة ثقافة بلد الشريك؛

معرفة اللغة الأجنبية؛

الانفتاح والرغبة في التعاون؛

التسامح والتعاطف؛

تنفيذ المعرفة الموجودة على المستوى الثقافي العام، في المجال المهني، وكذلك في عملية التواصل بين الأشخاص.

يتأثر تكوين الكفاءة بين الثقافات بعدد من العوامل:

المسافة الثقافية؛

سياق؛

الأفكار النمطية؛

تجربة التفاعل بين الثقافات.

يتم تحديد المسافة الثقافية من خلال القرب أو المسافة بين الثقافات. كلما زاد التشابه في المواقف والقيم الأساسية
والخصائص السلوكية، كلما قلت المسافة الثقافية،
وبالتالي أصبح من الأسهل التكيف أثناء عملية التفاعل
مع شريك. يشمل السياق الظروف التاريخية والسياسية والاقتصادية المحيطة بالتفاعل بين الثقافات. ويتحدد السياق التاريخي بالذاكرة التاريخية للشعب، والتي على أساسها تتشكل قيم الحاضر وآفاق المستقبل. يتميز السياق السياسي بموقف الدولة تجاه تطوير التفاعل مع الدول الأخرى (على سبيل المثال، سياسة التعددية الثقافية المميزة لكندا، والتي يتم الإعلان عنها على مستوى الدولة). تحدد العلاقات الاقتصادية سلوك الثقافات الوطنية في الاقتصاد، على سبيل المثال، القدرة على اختيار شركاء الأعمال بشكل مستقل. يعكس مفهوم الصورة النمطية الوطنية الفرق بين ثقافة معينة وغيرها. هذه صورة مبسطة، تم استيعابها في شكل جاهز وغالبا ما تؤخذ على الإيمان. تصبح الصور النمطية معيارًا لتقييم شريك الاتصال. يمكن أن يؤدي الاعتماد على الصور النمطية في عملية التواصل بين الثقافات إلى تقييمات خاطئة ويؤثر سلبًا على نتائج التواصل بين الأشخاص. تؤثر تجربة التفاعل بين الثقافات على سرعة التكيف في البيئات الثقافية المختلفة وتتضمن ما يلي:

خبرة في التواصل بين الأشخاص؛

تجربة التنشئة الاجتماعية في ثقافة أخرى؛

تجربة التفاعل المهني.

وبالتالي، فإن التفاهم بين الثقافات، الذي يحدد نجاح التفاعل بين الأشخاص، يعتمد على قدرة ورغبة الشخص الذي يدخل في التواصل بين الثقافات في قبول الاختلافات الموجودة بشكل موضوعي بين ممثلي الثقافات المختلفة، والتكيف مع السلوك التواصلي للشركاء، وكذلك التغلب على النزعة العرقية. كل هذا هو المفتاح لتشكيل الكفاءة التواصلية بين الثقافات، والتي تفترض القدرة على تفسير وتقييم سلوك شريك التواصل بناءً على خصائص ليس ثقافته الخاصة، بل ثقافته، وتكييف سلوك الفرد بوعي وفقًا لثقافة معينة. سياق.

بناء اتصالات فعالة بين الثقافات في الشركات الدولية

2.1 الاتصالات الداخلية في الشركات العالمية

تظهر التجربة أن سبب العديد من الصعوبات في الأعمال التجارية الدولية لا يرجع إلى القرارات الاقتصادية المدروسة بشكل سيء، بل إلى الاختلافات بين الثقافات. يعتمد نجاح وكفاءة الشركات على التكيف مع ثقافات البلدان الأخرى.

تثبت الشركات الدولية الكبيرة أن العمل المنظم بشكل جيد في شركة دولية دولية له مزايا كبيرة. إن جذب ممثلي الثقافات المختلفة للعمل في منظمة ما يفتح فرصًا جديدة للأعمال الحديثة. تجمع القوى العاملة متعددة الجنسيات بين مجموعة متنوعة من المهارات والقدرات المهنية والتقاليد والقيم ووجهات النظر العالمية والمواقف تجاه العمل، مما يؤثر على عمل الشركة بشكل عام وعملية الاتصال بشكل خاص.

لكن تحقيق التفاهم المتبادل وبناء التواصل الفعال مع ممثلي الثقافات المختلفة يتطلب من المدير أن يكون لديه معرفة عميقة في مجال التنوع بين الثقافات والتسامح والرغبة في بناء تعاون متبادل المنفعة لزيادة القدرة التنافسية للشركة في عالم الأعمال سريع التغير اليوم.

بدون مبالغة، التواصل داخل الشركة هو أساس عمل أي منظمة. إن وجود اتصالات داخلية راسخة يسهل تبادل المعرفة والأفكار، وبالتالي يثري أنشطة المنظمة، مما يسمح لها بتحقيق نتائج عالية وتحديد أهداف جديدة.

في الشركات الدولية والشركات عبر الوطنية، يصبح نظام الاتصالات الداخلية المبني جيدًا أكثر أهمية من المنظمات العاملة داخل بلد واحد، وذلك بسبب حقيقة أن أقسام الشركة الأولى، من بين أمور أخرى، تقع خارج الحدود الوطنية. وهذا بدوره يخلق صعوبات في إقامة اتصالات داخلية وتحقيق تنسيق الإجراءات.

تتميز بيئة الأعمال الحديثة بالمنافسة المتزايدة باستمرار. ومن أجل الحفاظ على قدرتها التنافسية، تختار العديد من الشركات تطوير أعمالها خارج الأسواق الوطنية الآمنة ومعروفة نسبيًا. ويدعم هذا القرار القرب من مصادر المواد الخام، وبالتالي انخفاض التكاليف، فضلا عن الآفاق الواسعة فيما يتعلق بدخول الأسواق غير المستغلة وإمكانية جذب فئات جديدة من المستهلكين.

ولكن هناك أيضًا الوجه الآخر للعملة. بالمقارنة مع الشركات الوطنية، تواجه الشركات متعددة الجنسيات قضايا تنظيمية داخلية ومشاكل وتحديات تحدث بانتظام، وبشكل أكثر تعقيدًا. علاوة على ذلك، فإنهم، الذين يعملون في بيئة متعددة الجنسيات واللغات والثقافات، يضطرون إلى حل النزاعات بين المقر الرئيسي والوحدات الأجنبية. الحقيقة البسيطة المتمثلة في وجود مسافات مادية بين المكتب الرئيسي ومكاتب التمثيل في مختلف البلدان تجعل بناء اتصالات فعالة أكثر صعوبة. بالإضافة إلى المسافة المادية، هناك عوامل أخرى تؤدي بشكل مباشر إلى تعقيد الاتصالات الداخلية داخل الشركات متعددة الجنسيات. وبالتالي، هناك حاجة إلى مزيد من الوقت والجهد لتحديد العوائق التي تمنع بناء علاقات فعالة للغاية داخل الشركة.

وبالتالي، فإن النظر في الجوانب التي تخلق عوائق أمام عمل نظام الاتصالات بين المقر الرئيسي والأقسام الأجنبية، باستخدام مثال شركة دولية، سيجعل من الممكن تقديم بعض التوصيات للتغلب على هذه العوائق لزيادة كفاءة الاتصالات الداخلية ومواصلة ذلك. استخدام النتائج لتحسين الاتصالات داخل الشركة في مختلف الشركات عبر الوطنية.

ويتجلى دور الاتصالات الداخلية بشكل واضح في الشركات عبر الوطنية، حيث ينتشر الموظفون في جميع أنحاء العالم. تعني المسافة بين أقسام الشركة متعددة الجنسيات أنه يصبح من الصعب خلق شعور بالملكية، وإشراك جميع الموظفين في تحقيق أهداف الشركة، والتي يمكن أن يصبح نظام فعال لتدفقات الاتصالات الداخلية بمثابة موصل للمهمة والقواعد والأهداف والرؤية الشاملة لاستراتيجية التطوير للشركة. وفي الوقت نفسه، فإن استخدام الاتصال الداخلي كأداة لتنسيق أنشطة جميع الموظفين، وإنشاء فريق واحد، دون مبالغة، يعمل لصالح المنظمة، سيكون أكثر صعوبة بما لا يقاس في الشركات الدولية التي تمتد أنشطتها خارج الحدود الوطنية.

إن الاتصالات الداخلية في الشركات عبر الوطنية معقدة بسبب عوامل كثيرة، من بينها المسافة الجغرافية بين الإدارات هي التفسير الأول والأكثر وضوحاً لسبب عدم تحقيق الاتصالات الداخلية النتائج المتوقعة في إطار وظائفها. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة للمديرين الذين تفصلهم المسافة والمناطق الزمنية، يصبح الاتصال المنتظم أكثر صعوبة مما هو عليه في الشركات الوطنية. إن الافتقار إلى المهارات اللغوية، والشعور بالعزلة والانقسام، وعدم كفاية المعرفة بثقافة بلد التواجد، والتعصب العرقي هي أيضًا عقبات أمام التواصل الداخلي الفعال في الشركات الدولية.

إذا كانت الشركة عبر الوطنية تسعى إلى تحقيق اتصال داخلي فعال للغاية وتجنب العوائق المذكورة أعلاه، فمن المستحسن تحديد استراتيجية اتصال ينبغي أن تأخذ في الاعتبار خصوصيات عمل شركة معينة، ولكنها في الوقت نفسه تلبي عددًا من المتطلبات معايير.

بادئ ذي بدء، يجب أن تحتوي على أهداف واضحة، على سبيل المثال، الحفاظ على الوعي المستمر بين الموظفين حول العمليات التجارية التي تمثل أولوية للشركة وكيف يمكن للموظفين أنفسهم المساهمة في تحسينها. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون استراتيجية الاتصال مرنة لتزويد المديرين بمساحة للمناورة. وبما أن المعلومات هي أساس الاتصال، يجب أن تضمن استراتيجية الاتصال أيضًا توفير المعلومات ذات الصلة للموظفين مع تجنب الحمل الزائد للمعلومات في نفس الوقت. وفي الوقت نفسه، فإن كمية المعلومات التي يجب نقلها بين الإدارات والمقر الرئيسي تعتمد إلى حد كبير على درجة عدم اليقين في البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة. ومن ثم، تتميز الشركات عبر الوطنية سريعة النمو بزيادة الطلب على التبادل السريع للمعلومات من أجل التكيف بشكل أكثر فعالية مع التغيرات وحل المشاكل الناشئة حديثاً.

عند التخطيط لنظام اتصالات داخلي، يجب عليك أيضًا إيلاء الاهتمام الكافي لإنشاء قنوات الاتصال اللازمة لتلقي المعلومات ونقلها بين الإدارات بالشكل الأكثر ملاءمة، ويتم اختيارها على أساس الموارد المتاحة للشركة ومؤهلات الموظفين.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يأخذ محتوى المعلومات المنقولة وأسلوب الاتصال في الاعتبار الاختلافات الثقافية. ولهذا السبب، عند تطوير استراتيجية الاتصال، من المهم أن نأخذ في الاعتبار سياق ثقافة البلد الذي يعمل فيه هذا القسم أو ذاك من الشركات عبر الوطنية. على سبيل المثال، في البلدان ذات السياق المنخفض وفقًا لتصنيف هوفستيد، يكون محتوى الرسالة أكثر أهمية بكثير من شروط نقل المعلومات. بالنسبة للثقافات عالية السياق، فإن العديد من الإشارات غير اللفظية والبيئة التي يحدث فيها الاتصال تحمل معلومات أكثر بكثير من الرسالة نفسها.

إن استراتيجية الاتصال في شركة دولية ذات أقسام متعددة يجب أن تجيب أيضًا على عدد من الأسئلة وهي:

ومن المسؤول في المقر الرئيسي والأقسام عن توصيل المعلومات حول قضايا محددة؛

ما هي المواضيع التي ينبغي مناقشتها ومع من؟

كيف ينبغي نقل الرسائل، وما هي قنوات النقل التي ينبغي استخدامها.

إن الامتثال لجميع المعايير المذكورة أعلاه عند إنشاء استراتيجية اتصال في الشركات عبر الوطنية يمكن أن يقلل بشكل كبير من تأثير الحواجز المختلفة التي تحول دون بناء اتصال داخلي فعال.

2 الاتصالات الداخلية وعوائق الاتصال: تاريخ خدمة MODUL AB

تأسست MODUL Service AB في عام 1985
كشركة تابعة لمجموعة ايكيا، متخصصة في إنتاج تجهيزات الأثاث. الشركة تتعاون مباشرة
مع الشركات المصنعة للأثاث في IKEA: على سبيل المثال، إذا كان عميل MODUL Service AB هو الشركة المصنعة لخزانة Basto، فإن خدمة MODUL تزوده بالمكونات التي يستخدمها المستهلك النهائي لتجميع Basto في المنزل. تكمن الميزة التنافسية للشركة في قدرتها على الحفاظ على كميات إنتاج عالية بشكل آمن،
وبالتالي تقليل التكاليف، بالإضافة إلى ذلك، تضمن MODUL Service AB جودة المنتج وفقًا لمعايير ايكيا
وتوريد المنتجات حسب الحاجة، وبالتالي لا يتحمل المصنعون تكاليف تخزين المكونات. نظرًا لأن عملاء MODUL Service AB هم موردون لايكيا، فمن المهم جدًا للشركة أن تكون على مقربة من عملائها، وأن تمتثل لمواعيد التسليم الصارمة التي تمليها الشركة السويدية العملاقة، وأن تخفض التكاليف أيضًا. وتماشيًا مع هذه الأهداف، تمتلك الشركة، بالإضافة إلى مقرها الرئيسي في ألمهولت بالسويد، مكاتب في مالاكي بسلوفاكيا وشيكو بالصين. وتوظف أقسام الشركة حاليا نحو ثلاثمائة موظف، منهم 200 في السويد، و80 في سلوفاكيا، ونحو 20
في الصين. تُظهر خدمة MODUL AB نموًا سريعًا و
وعلى مدى السنوات القليلة الماضية، تمكنت من إنشاء فرقتين أجنبيتين. ولكن بسبب هذا النمو السريع على وجه التحديد، فشلت الشركة في إجراء فحص وتقييم شاملين لنظام اتصالاتها الداخلي ولم تقم بتكييفه بشكل صحيح ليناسب الهيكل التنظيمي الجديد. في الوقت الحالي، تتمثل المهمة الأكثر أهمية لـ MODUL Service AB في تحقيق اتصال فعال داخل الشركة، مع مراعاة الخصائص الوطنية لبلدان التواجد. يتم النظر في الوضع الحالي لعمل الاتصالات داخل الشركة في MODUL Service AB باستخدام مثال قسم سياسة التنوع والمشتريات، الذي يستخدم أكبر قدر من الاتصالات الشخصية بين الإدارات في أنشطته. يتم اتخاذ القرارات في القسم مركزيًا. يقع المستوى الاستراتيجي والتكتيكي للإدارة في المقر الرئيسي في ألمهولت، بينما يقع المستوى التشغيلي - فرق المشتريات - في كل قسم. تكون القمة الإستراتيجية مسؤولة عن القرارات الإستراتيجية الشاملة، وتحدد القمة التكتيكية المنتجات التي يجب شراؤها ومكانها، كما تنقل تعليمات الشراء إلى فرق الشراء. تعمل هذه الفرق في أسواق مختلفة - شمال وغرب أوروبا والشرق الأقصى
وأوروبا الشرقية - من أجل العثور على الموردين الأكثر ملاءمة لنوع معين من المواد. وينطوي هذا الهيكل التنظيمي للإدارة على منافسة شديدة بين فرق المشتريات في كل قسم من الأقسام الثلاثة. في خدمة MODUL AB، يتم إجراء الاتصالات العمودية بين
يشمل المقر الرئيسي في ألمهولت والفروع في مالاكي وشيكو نقل المعلومات في شكل قضايا ومهام حالية وتقارير أكثر رسمية، مثل التقارير السنوية
بناء على نتائج الأداء. بسبب الدرجة العالية من المركزية
في عملية صنع القرار، تضطر الوحدات إلى إرسال المعلومات بانتظام إلى إلمهولت لحل المشكلات غير المتوقعة أو الموافقة على خطة عمل محلية. وبالتالي، عادةً ما يرتبط الاتصال بين المقر الرئيسي وأقسام MODUL Service AB بظهور مشكلة معينة تتطلب حلاً. يتم الاتصال الداخلي من خلال قنوات مختلفة لنقل المعلومات، سواء الشفهية أو المكتوبة، وكذلك من خلال الوسائل الإلكترونية المختلفة. من بين قنوات الاتصال في MODUL Service AB: اجتماعات الإدارة؛ الاجتماعات التنظيمية؛

اجتماعات إعلامية محلية؛

بريد إلكتروني؛

الشبكة الداخلية.

اجتماعات الإدارة هي اجتماعات تتم فيها مناقشة القضايا الإستراتيجية. يتم عقدها في المتوسط ​​​​عشر مرات في السنة. يتم نشر المعلومات بعد الاجتماع من قبل رؤساء الأقسام، بعد أن قاموا مسبقًا بتصفية بعض المعلومات السرية. ومنهم، تذهب المعلومات إلى رؤساء الأقسام، الذين بدورهم يقومون أيضًا بغربلة بعض المعلومات وتمريرها إلى مرؤوسيهم في مثل هذا النموذج "المقتطع".

تعقد الاجتماعات التنظيمية مرة واحدة في السنة في المقر الرئيسي وتتزامن مع نهاية السنة المالية. هذه قناة قوية لنقل المعلومات عموديًا. ويتم تمثيل جميع الإدارات في هذا الحدث، بما في ذلك أقسام شعبتين أجنبيتين. ويقدم كل واحد منهم تقريرا عن العام الماضي،
وكذلك برنامج عمل للمستقبل. بالإضافة إلى العروض التقديمية، يتم تنظيم عشاء حيث يمكن لجميع الموظفين التواصل في إطار غير رسمي. وبالتالي، تخدم الاجتماعات التنظيمية غرض المناقشة الرسمية لأهداف الشركة واستراتيجيتها.
والتنشئة الاجتماعية للموظفين. يمكن أن نستنتج أن الاجتماعات التنظيمية هي آلية تنسيق رسمية وغير رسمية. ومع ذلك، نظرًا لأن قسم مالاكي يمثله عدد متزايد من الموظفين كل عام، ولم يعد كل منهم قادرًا على حضور الاجتماع العام في ألمهولت، فإن المكتب في سلوفاكيا يعقد اجتماعاته التنظيمية الخاصة منذ عام 2001 . في المقر الرئيسي لخدمة MODUL AB قناة الاتصال الرئيسية،
والتي من خلالها يتلقى الموظفون معلومات منتظمة
حول الوضع في الشركة هي ما يسمى "fikamoten" أو "الاجتماعات الأخرى"، والتي يعقدها المدير العام
على أساس شهري. تستمر هذه الاجتماعات حوالي 20-30 دقيقة وتحظى بتقدير كبير من قبل الموظفين بسبب بنيتها البسيطة والواضحة. معظمهم على ثقة من أن المعلومات الواردة في مثل هذه الاجتماعات كافية للحصول على فكرة عن الجوانب الرئيسية لأنشطة الشركة. أما بالنسبة للمكتب التمثيلي في مالاكي، فإن "fikamoten" غير منظم هنا، وهناك رأي مختلف فيما يتعلق بتواتر الاجتماعات الرسمية. تعقد الاجتماعات هنا مرة كل ثلاثة أشهر. عليهم
لا تتم مناقشة الاستراتيجية، ولكن يتم عرض نتائج أنشطة الأقسام الفردية فقط. وبالتالي، فإن موظفي الأقسام المختلفة على دراية فقط بمؤشرات الأداء الخاصة بهم، وهذا، كما نعلم، لا يعطي صورة كاملة. وفي الوقت نفسه، عندما تنشأ حالات طارئة أو تنشأ مشاكل جديدة تتطلب حلاً سريعًا، تقوم إدارة القسم بترتيب اجتماعات غير مجدولة. في القسم الصيني من MODUL Service AB، يتم عقد ما يسمى باجتماعات المكتب، التي ينظمها مدير القسم، والتي يحضرها جميع الموظفين دون استثناء. والغرض من عقد مثل هذه الاجتماعات هو إطلاع الموظفين على ما يحدث في جميع الأقسام، حيث أنهم في عملهم اليومي يركزون أكثر على مهامهم الخاصة. مستوى تنظيم هذه الاجتماعات مرتفع للغاية. يتلقى الموظفون في Shekou جدول اجتماع سنوي وجدول أعمال لكل منشور
على بوابة الشركة، وبالتالي يمكنهم إعداد أسئلة إضافية لكل اجتماع وتوضيح بعض المعلومات. وفي نهاية هذه الاجتماعات، يتم نشر المحاضر هناك، على بوابة الشركة، مما يسمح لك بالعودة وتحليل ما تمت مناقشته خلال الاجتماع. تستخدم MODUL Service AB أيضًا البريد الإلكتروني بشكل نشط للاتصالات الداخلية. وتتمثل ميزة قناة الاتصال هذه في أن المعلومات المرسلة يتم تخزينها في شكل مراسلات، بحيث يمكنك دائمًا العودة إليها والعثور على التفاصيل المفقودة. يمكنك أيضًا إرسال ملفات نصية كبيرة الحجم، مثل التقارير والصور، باستخدام البريد الإلكتروني. عيب استخدام قناة الاتصال هذه هو في المقام الأول أن الرسائل تكون أحيانًا قصيرة جدًا ولا يمكن دائمًا تفسيرها بشكل صحيح بواسطة المستلم. يكون هذا ملحوظًا بشكل خاص عند التواصل بين موظفي الأقسام المختلفة، عندما يحتاجون، اعتمادًا على انتمائهم إلى نوع معين من الثقافة، إلى مزيد من المعلومات الإضافية لفهم الرسالة. بشكل عام، يتمتع البريد الإلكتروني بمزايا كبيرة كوسيلة لبناء الاتصالات الداخلية. بالإضافة إلى بساطته وتكاليف التنفيذ والصيانة المنخفضة نسبيًا، فهو أكثر ملاءمة للتواصل الأفقي بين موظفي الإدارات الأجنبية، لأنه في هذه الحالة ليست هناك حاجة إلى معرفة لغة أجنبية (تأتي برامج المترجم الخاصة للإنقاذ)، وهناك هناك فرص أكبر بكثير للتفكير في الرسالة المرسلة مقارنةً بالتواصل مباشرة عبر الهاتف. كما تُستخدم شبكة الشركة، الإنترانت، على نطاق واسع للاتصالات الداخلية. يحتوي موقع الشركة على معلومات حول القواعد والإجراءات التي تحكم أنشطة الموظفين والأسعار الحالية والسياسات المتعلقة بالموردين والمشترين، بالإضافة إلى الوثائق التنظيمية المختلفة المصاحبة لعمل الشركة واتصالات الموظفين بجميع الإدارات. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك هنا العثور على قسم "آخر الأخبار"، الذي يوفر معلومات، على سبيل المثال، حول الموظفين المعينين حديثًا أو أسعار الصرف الحالية. بشكل عام، يعتبر الموظفون في المقر الرئيسي أن شبكة الإنترانت هي قناة جيدة للحصول على المعلومات الأساسية. لكن هذه القناة تستخدم بشكل أساسي من قبل الموظفين الجدد، حيث تساعدهم على التعود على مكان العمل من خلال دراسة القواعد والإجراءات المعتمدة في الشركة. نادراً ما يستخدم معظم الموظفين، وخاصة في الإدارات الأجنبية، شبكة الإنترانت للعثور على المعلومات الضرورية. وتكمن الأسباب في ضيق الوقت، فضلا عن توفر كمية كبيرة من المعلومات فقط بلغة المقر - السويدية. ومع ذلك، فإن تنوع قنوات الاتصال لا يشير دائمًا إلى فعاليتها. هذا هو بالضبط الوضع في MODUL Service AB، حيث تمنع الحواجز المختلفة إنشاء اتصالات داخلية تضمن عمل الشركة على المستوى المناسب.

ومن بين هذه العوائق التي تتميز بها بشكل عام الشركات العالمية التي لديها مكاتب تمثيلية في بلدان مختلفة، ينصح بتسليط الضوء على ما يلي:

الموقع الجغرافي؛

اختلاف المنطقة الزمنية؛

الاختلافات الثقافية؛

النزعة العرقية؛

مهارات اللغة.

يخلق البعد الجغرافي للمقر الرئيسي وأقسام MODUL Service AB عقبات كبيرة جدًا أمام الاتصال الداخلي، الرأسي والأفقي، نظرًا لحقيقة ذلك
أن المرسل والمتلقي للرسالة مفصولان بالحدود الوطنية. واحدة من المشاكل الأكثر وضوحا هو استحالة الحوار الثنائي المباشر، الأمر الذي يضمن
سيكون ردود فعل فورية. وبدلاً من ذلك، يضطر الموظفون إلى استخدام قنوات أخرى لنقل المعلومات: الفاكس
والبريد الإلكتروني. يتم تقليل فعالية استخدام هذا الأخير، حيث يستغرق الأمر وقتًا أطول بكثير لتلقي الإجابات
إلى الأسئلة التي تهمك أكثر من التواصل المباشر مع الشخص
إلى الوجه. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا للمسافة الجغرافية، لا يرى المرسل تعابير وجه وإيماءات المحاور، وبالتالي لا يمكنه أن يقول بثقة تامة مدى دقة تفسير الرسالة. المسافات تجعل من المستحيل على مديري الوحدات الأجنبية حضور جميع الاجتماعات المنعقدة
في ألمهولت، ونتيجة لذلك، فإنهم غير قادرين على التأثير على القرارات المتخذة هناك. والنتيجة السلبية الأخرى هي عدم القدرة على إقامة علاقات شخصية مع الزملاء من الإدارات الأخرى، ولكن هذه قناة غير رسمية أخرى للحصول على معلومات إضافية ذات صلة. بالإضافة إلى ذلك، من الأسهل بكثير على الموظفين العاملين في المقر الرئيسي الضغط على مصالحهم، لأنه يمكنهم فقط الاقتراب من المدير وإقناعه بقبول وجهة نظرهم، في حين أن موظفي الإدارات الأجنبية ليس لديهم هذه الفرصة. تعد المناطق الزمنية المختلفة عائقًا آخر يسبب مشاكل في الاتصال الداخلي، وخاصة الأفقي. فارق التوقيت 7 ساعات بين المكاتب في إلمهولت وشيكو، وكذلك بين شيكو
ولا يسمح مالاتسكي للموظفين بالحصول على المعلومات التي يحتاجونها بالسرعة اللازمة: يجب على الموظف الانتظار حتى يبدأ زميله في قسم آخر يوم عمله. هذا يؤدي
إلى حقيقة أن القضايا التي تبدو عاجلة والتي تنشأ على أي حال يجب تأجيلها حتى الصباح، ولا يوجد سوى ساعات قليلة، على سبيل المثال،
مع موظف في السويد لحل المشاكل معًا قبل عودة زميله في الصين إلى وطنه. إن العامل الأكثر أهمية الذي يقوض فعالية الاتصالات داخل الشركة هو الاختلافات الثقافية
بين موظفي الشركات عبر الوطنية. على الرغم من اعتقاد البعض
وأنه في سياق العولمة، تمحى جميع الاختلافات، ومع ذلك لا تزال هناك سمات في التقاليد والقيم والسلوك تؤثر بشكل مباشر على عملية الاتصال. في MODUL Service AB، يتمتع الموظفون في كل قسم من الأقسام الثلاثة بأسلوب سلوكهم الخاص وعاداتهم واحتياجاتهم الخاصة. أسلوب الإدارة السويدي غير رسمي للغاية، ويتميز بالاهتمام المستمر بالموظفين، وهو أمر نادر في سلوفاكيا
والصين. أسلوب الاتصال هو في الغالب غير رسمي، حيث يمكن لكل موظف مناقشة أي مسألة تهمه مع المدير
والتعبير عن رأيك. بالإضافة إلى ذلك، تتميز خدمة MODUL AB بهيكل تنظيمي "مسطح"، حيث يعمل الموظفون بتعاون وثيق مع الإدارة، وهو ما لا يُنظر إليه دائمًا بشكل مناسب
في الصين أو سلوفاكيا، اعتادوا على هيكل أكثر هرمية. في الوقت نفسه، فإن السويديين هم أشخاص سريون للغاية في عقليتهم، ويحاولون "الحفاظ على وجوههم" في أي موقف. حيث
فهم يطلبون من الموظفين العاملين، على سبيل المثال، في سلوفاكيا، أن يكونوا صريحين معهم ويتبادلوا المعلومات باستمرار، الأمر الذي يسبب الحيرة بين هؤلاء بطبيعة الحال. بالإضافة إلى ذلك، في أقسام الشركة في مالاكي وشيكو، هناك رأي مفاده أن السويديين ليسوا مجتهدين، لأنه تحت أي ظرف من الظروف، حتى لو كانت هناك مشكلات تتطلب حلاً عاجلاً، فإنهم هادئون تمامًا بشأن هذا الأمر ويغادرون مكان العمل تمامًا
الساعة 16.00 أثناء عمل موظفي القسم الصيني
حتى يتم حل المشكلة. أما السلوفاكيون، فغالبًا ما يظهرون التردد، ويخافون من ارتكاب الأخطاء. تؤثر هذه الميزة الخاصة بهم على عملية الاتصال الداخلي: فهم يحاولون طرح أكبر عدد ممكن من الأسئلة، مما يسبب عدم الرضا بين موظفي المقر الرئيسي، لأن
يعتقدون أنهم يقضون الكثير من الوقت في نقل المعلومات غير الضرورية. وتفسر هذه المواجهة إلى حد كبير بحقيقة أن سلوفاكيا والصين تنتميان إلى ثقافات عالية السياق، في حين تعتبر السويد مثالا نموذجيا لثقافة السياق المنخفض وفقا لتصنيف إي. هول. بالإضافة إلى ذلك، لا يكاد السلوفاك يشعرون بالقلق بشأن الالتزام بالمواعيد النهائية، والأهم من ذلك، لا يحذرون زملائهم من استحالة التواجد في الوقت المحدد، الأمر الذي يقوض ثقتهم بشكل كبير، ونتيجة لذلك، لا يسمح لهم بالاعتماد على موظفين من مالاكي لإكمال العمل المهام المشتركة. يشبه الصينيون إلى حد ما السلوفاكيين، كما أنهم يخشون اتخاذ قرارات مسؤولة. وفي الوقت نفسه، يعاملون المديرين باحترام غير مسبوق، على عكس زملائهم في السويد، وبالتالي ليس من الصعب إجبار الموظفين الصينيين على إكمال مهام معينة. أما بالنسبة للتواصل، فهم غير معتادين على أسلوب الاتصال المباشر: "لا" في كلامهم يمكن أن يعني "نعم"، فهم لا ينتقلون على الفور إلى مناقشة المشكلات - كل هذا هو الحال بالنسبة لممثلي الثقافات ذات السياق العالي. تعد مشكلة النزعة العرقية أيضًا عقبة أمام بناء اتصالات فعالة داخل الشركة في الشركات الدولية. في MODUL Service AB، وخاصة في مقرها الرئيسي في ألمهولت، تبدو سمات النزعة العرقية أكثر وضوحًا. المديرون السويديون، الذين يعتقدون بجدية أن أسلوب عملهم هو الأكثر قبولًا ويجلب فوائد هائلة للشركة، لا يسمحون عمليًا بفكرة أنه قد لا يكون فعالاً في الأقسام الأخرى. مظهر آخر من مظاهر النزعة العرقية هو حقيقة أن جميع محاضر الاجتماعات التي تعقد في المقر تقريبًا تُنشر باللغة السويدية حصريًا. وهذا يعقد بشكل كبير الاتصالات الرأسية والأفقية في الشركة، لأنه يتعين على الموظفين قضاء الكثير من الوقت في ترجمة الوثائق اللازمة. الوضع الحالي يجعل موظفي الأقسام الأجنبية يشعرون أن موظفي المقر لا يثقون بهم، مما يؤدي إلى "إخفاء" بعض المعلومات. تصبح الحاجة إلى معلومات إضافية أمرًا أساسيًا لأقسام خدمة MODUL AB. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المكاتب التمثيلية في مالاكي وشيكو قد تم إنشاؤها مؤخرًا وهي في مرحلة التطوير، مما يعني الحاجة المتزايدة لكمية كبيرة من المعلومات المختلفة. المقر الرئيسي في ألمهولت، والذي هو في مرحلة النضج، حيث تعمل جميع العمليات التجارية وفقًا لمخططات مطورة تستبعد عمليًا حالات الطوارئ، لا يحتاج إلى معلومات زائدة عن الحاجة، معتقدًا أن أقسامه ستكون قادرة على تنظيم عملها دون اللجوء المستمر إلى معلومات إضافية معلومة. وهذا مظهر معين من مظاهر النزعة العرقية عندما يعترف المقر بوجود واقعه فقط ويسقط هذا الواقع بشكل غير معقول على وحداته. السبب الجذري للعديد من المشاكل المرتبطة بالحالة غير المرضية للاتصالات الداخلية في الشركات متعددة الجنسيات هو وجود حاجز اللغة، وخدمة MODUL AB ليست استثناءً.

في بداية وجودها، كانت MODUL Service AB شركة سويدية حصرية. توسعها الدولي
لقد بدأت مؤخرًا نسبيًا بتشكيل الانقسامات في سلوفاكيا والصين. وبالتالي، فإن معظم الوثائق المصاحبة للأنشطة اليومية للمنظمة لا تزال موجودة باللغة السويدية فقط. ومع ذلك، نظرًا لأن جميع مديري المستوى الاستراتيجي، بما في ذلك الإدارات الرئيسية، هم سويديون، فإن مشكلة ترجمة الوثائق ليست ملحة جدًا بالنسبة لهم. المعلومات الموجودة على الإنترانت متاحة أيضًا باللغة السويدية فقط، مع استثناءات نادرة يمكنك العثور على المعلومات باللغة الإنجليزية. ولهذا السبب فإن فعالية استخدام قناة الاتصال هذه بين موظفي الأقسام الأجنبية في MODUL Service AB منخفضة.

ولكن لا يتأثر الاتصال العمودي فقط بحاجز اللغة. التواصل بين موظفي الإدارات الأجنبية
مع الزملاء من المقر الرئيسي في كثير من الأحيان لا يحقق النتائج المتوقعة
لأن الرد على رسالة مرسلة عبر البريد الإلكتروني، على سبيل المثال، من عامل صيني إلى زميله في ألمهولت، يأتي باللغة السويدية. وفي بعض الأحيان لا يتم تلقي الإجابة من قبل البادئ المباشر بالاتصال، ولكن من قبل مدير رفيع المستوى لديه معرفة باللغة السويدية، مما يزيد بشكل كبير من الوقت اللازم لحل المشكلات التشغيلية. ولكن حتى استخدام اللغة الإنجليزية في كل مكان لن يحل مشكلة الاتصال غير الفعال، لأنها ليست لغة أصلية لأي موظف في MODUL Service AB، وبالتالي قد يتم تشويه معنى الرسالة المرسلة بسبب التفسير غير الصحيح، والذي بدوره يعتمد على على الاختلافات الثقافية بين المرسل والمتلقي. وبالتالي، فإن تنوع العوائق التي تحول دون بناء نظام فعال للاتصالات داخل الشركة في الشركات العالمية يرتبط بخصائص أنشطتها في بيئة متعددة الثقافات، مما يعني وجود عدد من السمات المميزة في التفكير والتقاليد والقيم وسلوك ممثلي الثقافات المختلفة. يجب أن ينظر المديرون إلى هذه الميزات على أنها حواجز موضوعية أمام التواصل الفعال للغاية، وفي الوقت نفسه، كفرص لزيادة القدرة التنافسية للشركة من خلال استخدام هذا التنوع في المهارات والخبرات والأساليب لحل المشكلات المختلفة.

3 التغلب على عوائق الاتصال وبناء نظام فعال للاتصالات داخل الشركة في الشركات العالمية باستخدام مثال MODUL Service AB

يعد التواصل الفعال داخل الشركة في شركة دولية هو الأساس لنجاح عملها. إن اختيار استراتيجية الاتصال وقنوات نقل المعلومات معقد إلى حد كبير بسبب الحاجة المتزايدة إلى مراعاة الاختلافات الثقافية للموظفين الذين يعملون يومًا بعد يوم لصالح المنظمة.

يتمتع موظفو الشركات الدولية بقدرات جسدية وعقلية مختلفة، ومعتقدات دينية وخبرة في العمل ضمن فريق، بالإضافة إلى خصائصهم الخاصة في التواصل اللفظي وغير اللفظي. تؤثر هذه الاختلافات على عمليات الاتصال
في المنظمة وإثراء التفاعلات التجارية بين الثقافات. الإدارة الناجحة والمختصة لفريق متعدد الجنسيات
ونتيجة لذلك، فإن فعالية الأعمال التجارية الدولية تعتمد على درجة الوعي والقبول من قبل المديرين للاختلافات الثقافية الموجودة واستخدامها بمهارة لصالح ازدهار المنظمة. ولهذا السبب من المهم جدًا إيلاء المزيد من الاهتمام للتغلب على حواجز الاتصال المختلفة الناجمة عن تفاصيل عمل الشركات الدولية التي لديها أقسام في بلدان مختلفة من العالم. فيما يتعلق بخدمة MODUL AB، يمكن تقسيم جميع عوائق الاتصال وفقًا لدرجة التغلب عليها. ستشمل المجموعة الأولى الحواجز المرتبطة بالظروف الخارجية، أي اختلافات المسافة الجغرافية والمنطقة الزمنية، وستشمل المجموعة الثانية الحواجز المرتبطة بالاختلافات الثقافية، وهي: الموظفون المنتمون إلى ثقافات وطنية مختلفة، والتعصب العرقي، والحواجز اللغوية.

لا يمكن لمديري الشركة إزالة حواجز الاتصال المصنفة في المجموعة الأولى بشكل موضوعي، ولكن يمكن تقليل درجة تأثيرها على الاتصالات الرأسية والأفقية في المنظمة.

ومن أجل التغلب إلى حد ما على المشاكل المرتبطة بالمسافة الجغرافية بين المقر الرئيسي والأقسام، يجب استخدام قنوات الاتصال الحالية بشكل أكثر فعالية.

على سبيل المثال، يمكن التخفيف من عدم قدرة مديري الأقسام على حضور جميع الاجتماعات التي تعقد في المقر الرئيسي ألمهولت من خلال استخدام مؤتمرات الفيديو. ستسمح قناة الاتصال هذه لرؤساء أقسام الأقسام الأجنبية بالقيام بدور نشط في مناقشة القضايا الحالية واقتراح الحلول الخاصة بهم على الفور. بالإضافة إلى ذلك، فإن طريقة الاتصال هذه ستقلل من بنود التكلفة مثل نفقات سفر الموظفين.

من الوسائل الفعالة الأخرى لمكافحة التأثير السلبي للمسافة الجغرافية على نتائج الاتصال إنشاء لوحات نشرات إلكترونية تعتمد على الشبكة الداخلية. يمكن إنشاء الوسائط التفاعلية، حيث تتاح لكل موظف الفرصة لإضافة معلومات، لكل من فرق الإدارة والأقسام الفردية، مما سيؤدي إلى توسيع تبادل الاتصالات بين الموظفين بشكل كبير في البلدان التي توجد بها خدمة MODUL AB.

يمكن أيضًا أن تكون الاجتماعات التنظيمية المنتظمة أكثر فعالية للاتصالات الداخلية إذا تم عقد ندوات على أساسها لموظفي مختلف أقسام الأقسام الأجنبية في MODUL Service AB. هذه فرصة رائعة لمناقشة بعض القضايا مع الزملاء والتوصل إلى رأي مشترك من أجل تعاون أكثر إنتاجية في المستقبل.

أما بالنسبة للفرق في المناطق الزمنية، فمن المستحيل إزالة هذا الحاجز، ولكن يجب عليك تنظيم وقت عملك بحيث تتاح لك الفرصة في لحظات معينة للاتصال بالزملاء على الجانب الآخر من الكوكب لحل المشكلات بشكل مشترك. ستساعد المواضيع المعدة مسبقًا للمناقشة في توفير الوقت والجهد في هذه الحالة.

المجموعة الثانية من الحواجز هي أكثر قابلية للتغلب عليها، لأنها تعتمد بشكل أساسي على الخصائص الشخصية لممثلي ثقافة معينة.

يمكن حل مشكلة النزعة العرقية جزئيًا عن طريق زيادة الاتصالات الشخصية بين موظفي المقر وموظفي الوحدات الأجنبية. قد يكون من الممارسات الجيدة أن يقوم المديرون السويديون بزيارة مكاتب MODUL Service AB بشكل دوري في سلوفاكيا والصين، مما سيسمح لهم بفهم الاختلافات الثقافية بشكل أفضل والطرق والأساليب المحددة الناتجة عن عمل المرؤوسين الأجانب.

يجب أن تكون المهمة الرئيسية لتقليل تأثير حاجز اللغة هي الحاجة إلى ترجمة جميع الوثائق التي تنظم أنشطة MODUL Service AB بسرعة من اللغة السويدية إلى الإنجليزية. هذه هي الطريقة الأكثر وضوحًا لتسهيل عمل موظفي الإدارات الأجنبية. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري قمع محاولات موظفي المقر بشكل صارم للرد على طلبات الزملاء من الإدارات الأخرى باللغة السويدية، وليس مباشرة إلى الموظف الذي يطلب المعلومات، ولكن إلى السلطات العليا. وهذا سيجعل عملية الاتصال الأفقي داخل الشركة أكثر إنتاجية؛ وفي هذه الحالة، ستنتشر المعلومات بشكل أسرع، مما يعني أنه سيتم حل المشكلات بشكل أسرع.

لتلخيص كل ما سبق، تجدر الإشارة إلى أن حواجز الاتصال الحالية في الشركات الدولية هي نتيجة لظروف تشغيل الأخيرة في بيئة ثقافية بين الأعراق. وفقط قدرة المدير على إدراك ومراعاة الاختلافات الموضوعية بين ممثلي الثقافات المختلفة، وتسامحه تجاه مرؤوسيه من الجنسيات الأخرى، أي الكفاءة بين الثقافات بالمعنى الأوسع للكلمة، ستسمح بتنظيم نظام فعال حقًا للتفاعل بين الثقافات. -شركة الاتصالات بين الثقافات. وهذا بدوره سيؤدي بطبيعة الحال إلى الأداء الناجح للشركة في ظروف الأعمال التجارية الدولية.

خاتمة

يرجع الدور المتزايد للاتصالات في المنظمات الحديثة إلى حقيقة أنها تحولت من وسيلة لنقل المعلومات إلى أداة متكاملة لإدارة الأعمال. بفضل التواصل، يتم جمع المعلومات اللازمة لضمان بناء علاقات فعالة مع الموظفين العاملين لصالح الشركة، وكذلك مع المستهلكين والموردين والجهات الحكومية التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة المنظمة.

وهكذا يصبح من الواضح أن فعالية بناء نظام اتصالات في المنظمة تحدد قدرتها التنافسية وآفاق عملها.

تعتبر الاتصالات داخل الشركة ذات أهمية خاصة في الشركات الدولية التي لها مكاتب تمثيلية في بلدان مختلفة. حقيقة أن موظفي هذه المنظمات ينتمون إلى جنسيات مختلفة تسبب صعوبات في بناء نظام اتصال فعال.

إن الحاجة إلى تنسيق تصرفات الموظفين الذين لديهم قيم ومواقف وخصائص سلوكية مختلفة تخلق صعوبات إضافية في عمل مديري الشركات الدولية.

إن تحليل نظام الاتصالات بين الثقافات للشركات العالمية، التي تمتد أنشطتها إلى ما هو أبعد من الحدود الوطنية، يسمح لنا بتحديد بعض العوائق التي تعيق إنشاء اتصالات فعالة داخل الشركة. ومن بين هذه العوائق، يُنصح بتسليط الضوء على المسافة الجغرافية، والاختلافات في المناطق الزمنية، والمركزية العرقية لموظفي مقر الشركة فيما يتعلق بموظفي الأقسام الأجنبية، والاختلافات الثقافية والحواجز اللغوية. بعض هذه العوامل لا يمكن أن يتأثر بها المديرون، والبعض الآخر، الذي يتعلق في المقام الأول بالخصائص الشخصية للموظفين، يمكن تسويته من خلال الجهود المشتركة للإدارة والموظفين.

من أجل تحويل التنوع الثقافي لصالح الشركة، من الضروري أن تكون القيم الأساسية للمنظمة، التي يتقاسمها كل من الموظفين وموظفي الإدارة، هي التسامح والكفاءة بين الثقافات والرغبة في إقامة علاقات شخصية طويلة الأمد. مع مراعاة الخصائص الثقافية الموضوعية لممثلي الجنسيات المختلفة.

يمكن لمديري الشركات العالمية استخدام الاستنتاجات المستخلصة من التحليل لبناء استراتيجية اتصال من أجل إنشاء اتصالات فعالة داخل الشركة تضمن الأداء الناجح للمنظمة في بيئة الأعمال الحديثة.

قائمة المصادر المستخدمة

بيلايا إن. نظرية وممارسة التواصل بين الثقافات: كتاب مدرسي - م: المنتدى، 2011. - 208 ص.

بوروزدينا ج. سيكولوجية الاتصالات التجارية. كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2013. - 304 ص.

فاسيلينكو آي. المفاوضات السياسية: كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2010. - 395 ص.

جناتيوك أو إل. أساسيات نظرية الاتصال: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة - م: كنوروس، 2010. - 256 ص.

جولوب أو يو. نظرية الاتصال. - م: داشكوف وك، 2011. - 388 ص.

جريشيفا إل. تفاصيل أنشطة المتصلين في بيئة متعددة الثقافات: دراسة. - فورونيج: كتاب علمي، 2009. - 262 ص.

زينتشينكو في جي، زوسمان في جي، كيرنوز زي آي، ريابوف جي بي. قاموس التواصل بين الثقافات. المفاهيم والشخصيات. - م: فلينتا، 2010 - 136 ص.

كونوفالينكو م.يو. اتصالات الأعمال. كتاب مدرسي. - م: يوريت، 2012. - 480 ص.

مياسويدوف إس. أساسيات الإدارة بين الثقافات: كتاب مدرسي. - م: ديلو، 2012. - 256 ص.

بيرسيكوفا تي.إن. التواصل بين الثقافات وثقافة الشركات. كتاب مدرسي - م: الشعارات، 2011. - 224 ص.

بيفوفاروف إس إي، ماكسيمتسيف آي. الإدارة المقارنة. كتاب مدرسي للجامعات. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008 - 480 ص.

بيفوفاروف إس إي، تاراسيفيتش إل إس. ادارة عالمية. كتاب مدرسي للجامعات. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008 - 720 ص.

روث يو. النظرية والتدريب: دليل تعليمي / روث، ج. كوبتيلتسيفا. - م: الوحدة-دانا، 2012. - 223 ص.

سادوخين أ.ب. مقدمة في التواصل بين الثقافات. درس تعليمي. م: أوميغا إل، 2010 - 190 ص.

سادوخين أ.ب. التواصل بين الثقافات: كتاب مدرسي. م: ألفا-م؛ إنفرا-م، 2010 - 288 ص.

سادوخين أ.ب. نظرية وممارسة التواصل بين الثقافات: كتاب مدرسي - م: UNITI-DANA، 2004. - 271 ص.

سوسنوفا م. التدريب على مهارات الاتصال. - م: الجادة الأكاديمية، 2010. - 272 ص.

ستارودوبتسيف ف. التفاعل التجاري: الطريق إلى النجاح (مشاكل التواصل بين الثقافات في مجال الأعمال وريادة الأعمال): كتاب مدرسي - م: Ekonomika، 2007. 300 ص.

دافت ر. الإدارة. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2011. 800 ص.

لويس ريتشارد د. صراع الثقافات. دليل لكل من يمارس الأعمال التجارية في الخارج. - م: مان، إيفانوف وفيربر، 2013 -640 ص.

فاسيلينكو ن.ج. تطوير الإدارة عبر الثقافات // تقويم العلوم الحديثة والتربية - 2013 - العدد 2 (69) - ص. 48-50.

دينيسوفا. أ.التواصل التجاري بين الثقافات وأسرار الروح الروسية // نشرة المؤسسة التعليمية المركزية لجامعة موسكو الحكومية -2010- العدد 2 - ص. 73-76.

إنكينا إريتسبوخوفا أ.ز. القيم الأساسية في تكوين ثقافة الأعمال // الحياة الثقافية لجنوب روسيا - 2012 - العدد 4 (47) - ص. 38-40.

كروتسكيخ أ.ف. الاختلافات بين الثقافات في اقتصاد العولمة // المجال الاجتماعي - 2011 - رقم 3 - ص. 73-77.

نيدوسيكا أو.ن. مفهوم "التواصل بين الثقافات"
في المعرفة الإنسانية الحديثة // ناقل العلوم TSU - 2011 -
رقم 4(7) - ص. 201-203. روبتسوفا تي. تنظيم اجتماعات العمل في مجال الأعمال التجارية الدولية // النشرة الاقتصادية الخارجية الروسية - 2010 - العدد 11 - ص. 56-60

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

حاجز الاتصالات الاتصالات التجارية

تشير الأمثلة العديدة من الممارسة التاريخية للتفاعل بين الثقافات إلى أن عملية التواصل بين الثقافات ذاتها تحتوي في البداية على احتمالات الصراع. في الطريق إلى التفاهم المتبادل في عملية التواصل، يضطر الأشخاص، الذين يواجهون مختلف المصالح والاختلافات العرقية الثقافية، إلى تحقيق فهم أكثر اكتمالا وكفاية لأنفسهم وشركائهم. للقيام بذلك، غالبا ما يتعين عليك إعادة النظر في بعض قيم ثقافتك الخاصة. بالإضافة إلى ذلك، يتفاعل شركاء الاتصال بشكل مختلف وبدرجات متفاوتة من الملاءمة للخصائص الثقافية لبعضهم البعض. ومن ثم، فإن نطاق ردود الفعل هذه واسع جدًا - من الرفض السلبي لقيم الثقافات الأخرى إلى المعارضة النشطة لمظاهرها وتأكيدها.

في هذا الصدد، في هيكل الكفاءة بين الثقافات، تصبح مشكلة التفاهم المتبادل ذات صلة، لأنه في العديد من مواقف التواصل العملية، يواجه الفرد حقيقة أن كلماته وأفعاله ينظر إليها بشكل غير صحيح من قبل شريكه، "لا تصل" إليه أي في عملية الاتصال تنشأ بعض المشاكل ثم الصعوبات والعقبات. إنها تتداخل مع التفاهم المتبادل والتفاعل بين الشركاء، وتعطل عملية التواصل الفعال ويمكن أن تؤدي إلى حالات الصراع. كقاعدة عامة، ترجع الصعوبات الناشئة إلى درجة الاختلافات بين الثقافات بين الشركاء، والتي لا يمكن القضاء عليها على الفور في عملية الاتصال. تُسمى عادةً صعوبات التواصل هذه بحواجز التواصل بين الثقافات، والتي تتطلب، نظرًا لأهميتها العملية، جهودًا خاصة ومعرفة خاصة للتغلب عليها.

بالمعنى الواسع، يتم تعريف الحواجز على أنها المشكلات التي تنشأ في عملية التفاعل أو تعيقها أو تقلل من فعاليتها. في الأدبيات العلمية المحلية، لم تجتذب مشكلة الحواجز أمام التواصل بين الثقافات اهتمام العلماء بعد. المستوى الحالي لفهمها يقتصر فقط على محاولات تصنيف حواجز الاتصال على أسس مختلفة، والتي تعطى معاني مختلفة. وهكذا، وفقا لإحدى وجهات النظر، تم تحديد ستة عوائق في التواصل بين الثقافات:

• · افتراض التشابه (يعتقد الناس أنهم جميعا متشابهون)؛
• · الاختلافات اللغوية (يعتقد الناس أن الكلمات والعبارات لها فقط المعنى الذي يرغبون في نقله)؛
• · التفسيرات الخاطئة للأفعال غير اللفظية.
• · تأثير الصور النمطية والأحكام المسبقة.
• · الرغبة اللاواعية في تقييم كل الظواهر الثقافية غير المألوفة.
• · القلق والتوتر بسبب عدم التأكد من سلوك الشركاء في التواصل بين الثقافات.

ينطلق أنصار وجهة نظر أخرى من حقيقة أن جميع العوائق التي تحول دون التواصل بين الثقافات تنقسم إلى مجموعتين كبيرتين: عوائق التفاهم وعوائق التواصل. الأول يشمل أنواع الحواجز الصوتية والدلالية والأسلوبية والمنطقية والاجتماعية والثقافية. والثاني هو المزاج والغضب والخوف والعار والشعور بالذنب والاشمئزاز والاشمئزاز والمعاناة والازدراء.

في المنشورات العلمية المخصصة لمختلف مشاكل التواصل بين الثقافات، غالبا ما تستخدم مصطلحات "التدخل" و "الحواجز" للإشارة إلى الأسباب التي تعقد عملية الاتصال وتعطلها، والتي تستخدم عادة كمعادل.

في الحالة الأولى، تتناقص عملية الاتصال من الناحية النوعية فقط، ولكنها لا تنهار أو تتوقف. إلى حد ما، يتم تحقيق التفاهم المتبادل بين الشركاء هنا. لذلك، في هذه الحالة، لا يسعنا إلا أن نتحدث عن التدخل الذي لا يخلق حدودا غير سالكة بين الشركاء. لذلك، على سبيل المثال، لا يمكن أن يكون جهل لغة الشريك سببا لوقف التواصل، حيث يمكن تعويضه بالوسائل غير اللفظية وشبه اللفظية. ولذلك، يجب اعتبار التداخل فقط بمثابة عوامل تقلل من جودة عملية الاتصال، ولكن لا توقفها. تشمل تداخلات الاتصال ردود الفعل النمطية، والأخطاء اللغوية، والقدرات المختلفة على إدراك العالم المحيط، وما إلى ذلك.

وعلى النقيض من التدخل، يمكن اعتبار الحواجز في التواصل بين الثقافات عوامل تعيق تفاعل الشركاء ولا تسمح بالتفاهم المتبادل المناسب. قد تكون أسباب حواجز التواصل الإعاقات الفسيولوجية للمشاركين (العمى، البكم، صمم أحدهم)، الانتماء إلى فئات اجتماعية مختلفة، الاختلافات في التقاليد الثقافية والأعراف والقيم التي تحدد أشكال وأساليب وأهداف التواصل .

على مستوى المحتوى، تنشأ الحواجز بين الثقافات إذا لم يتحقق الهدف الرئيسي للتواصل - التفاهم المتبادل بين الشركاء. وقد تكون أسبابهم اختلافات في الدلالات والأسلوبية والصوتيات وغيرها من الاختلافات اللغوية. وفقا لذلك، على مستوى العلاقات، تنشأ الحواجز بين الثقافات عندما لا تظهر المعرفة والمهارات السلوكية الجديدة نتيجة للتواصل. يتم تحديد هذا النوع من الحواجز من خلال انتماء المشاركين إلى مجموعات اجتماعية وثقافية مختلفة والعلاقات الناتجة.

أثناء التفاعل المباشر بين الشركاء، تتجلى الحواجز الثقافية بينهما على مستوى المحتوى كسوء فهم للشركاء، والذي عادة ما يكون سببه مستويات مختلفة من الكفاءة بين الثقافات لشركاء الاتصال. في الوقت نفسه، تفترض الكفاءة التواصلية هنا ليس فقط الصحة النحوية للكلام، ولكن أيضًا قبول البيانات وفقًا لنظام قواعد التفاعل والسلوك المقبول في ثقافة معينة. إن ظهور حالة من سوء الفهم في مثل هذه الحالات يشير إلى طريقتين للتغلب على الحواجز بين الثقافات: انقطاع الاتصال؛ استمرار التواصل بعد الاتفاق على لغة مشتركة للتواصل بين الشركاء. تعتمد طريقة التغلب على الحواجز التي سيتم اختيارها على كيفية تقييم الشركاء لحالة الاتصال وتحديد موقفهم تجاه بعضهم البعض.

للتغلب على هذا النوع من الحواجز بين الثقافات، أي سوء الفهم، من الضروري الاستعانة بمعرفة المشاركين بوجود اختلافات ثقافية في التواصل. في هذا الصدد، في مثل هذه الحالات، من الضروري اتخاذ تدابير معينة بحيث يرى الشركاء أولا وقبل كل شيء حواجز الاتصال على هذا النحو، ثم يظهرون اهتمامهم المتبادل بمواصلة التواصل.

على عكس المستويات، يتم تحديد أنواع الحواجز بين الثقافات من خلال وجود أربعة مجالات رئيسية في عملية التواصل بين الثقافات، والتي يتكشف داخلها تفاعل المشاركين: اللغوي (الدلالي)، العرقي الثقافي، التواصلي والنفسي. وبناءً على ذلك، قمنا أيضًا بتحديد أربع مجموعات رئيسية من العوائق التي تحول دون الكفاءة بين الثقافات: اللغوية والإثنية الثقافية والتواصلية والنفسية. وتتميز كل مجموعة من هذه المجموعات بخصائصها الخاصة، وبالتالي لا توجد طرق عالمية واحدة للتغلب عليها. تتطلب كل مجموعة من الحواجز بين الثقافات طرقًا للتغلب عليها بما يتناسب مع خصوصياتها.

كما تظهر الدراسات المقارنة للثقافات المختلفة، فإن إتقان نظام وسائل التواصل للتواصل بين الثقافات أمر مهم لكفاءة المتحدثين بين الثقافات. يمكن للمشاركين تفسير جهل مثل هذه الوسائل كدليل على النفاق وعدم الطبيعة، وبالتالي يؤدي إلى ظهور نوع تواصلي من الحواجز أمام التواصل بين الثقافات. وهنا، كمثال، يمكننا أن نستشهد بالابتسامة الأمريكية الشهيرة، التي يعاملها الروس بعدم الثقة وغالباً ما يعتبرونها غير صادقة. بالنسبة للأميركيين، فإن الابتسامة على الوجه هي دليل على المثابرة والحيوية. أثناء وجودك في روسيا، يعتبر الابتسام للغرباء انحرافًا عن القاعدة ويمكن أن يساء تفسيره. يبتسم الروس فقط عندما يكونون مستعدين لإقامة علاقات جيدة مع محاورهم.

تُظهر ممارسة التواصل بين الثقافات أن التغلب الفعال على حواجز الاتصال يتم تحقيقه من خلال الاختيار المناسب للطرق التكتيكية المناسبة للتفاعل. يتضمن اختيار أسلوب اتصال معين طرقًا واعية أو بديهية لجذب انتباه الشريك، وإقامة اتصال معه، والتأثير عليه، وما إلى ذلك. بادئ ذي بدء، من الضروري اختيار الشكل الأمثل للتواصل، لأنه هو بداية عملية الاتصال التي يمكن أن تحدد نتيجتها النهائية بأكملها.

هناك نوع خاص من الحواجز في التواصل بين الثقافات وهي الحواجز النفسية، وهي ردود فعل نفسية على مظاهر معينة للثقافات الأخرى. مع التواصل بين الثقافات، يزداد الاحتمال النفسي لسوء الفهم بين الشركاء بشكل كبير. إن السلوكيات غير العادية ومنطق التفكير وانتهاك مسافة التواصل وأنواع الملابس وما إلى ذلك يمكن أن تسبب مشاعر سلبية تجاه الشريك وتجاه الثقافة بأكملها التي يمثلها، وتؤدي إلى فشل عملية التواصل بأكملها. في هذه الحالة، يعاني الموضوع من عدم اليقين بسبب عدم القدرة على التنبؤ بمسار عملية الاتصال ونتائجها. هذه الحالة النفسية التي يمر بها الإنسان تُعرَّف علميًا بالتوتر.

يصاحب التفاعل مع ممثلي الثقافات الأخرى ضغوط نفسية كبيرة وقلق وخوف. أظهرت الأبحاث التي أجراها علماء أجانب أن ممثلي الثقافات الأجنبية ينشئون تفاهمًا متبادلًا مع ممثلي الثقافات الفردية بسهولة أكبر من التفاهم المتبادل مع الثقافات الجماعية. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الثقافات الجماعية تتطلب من حامليها الاندماج مع المجموعة بطريقة تجعلها وحدة واحدة وبالتالي حماية أعضائها بشكل فعال. في الثقافات الفردية، يُطلب من الناس التصرف كما يرونه مناسبًا، حتى لو كان موقفهم لا يتطابق مع موقف المجموعة. وجدت مثل هذه الدراسات في اليابان والولايات المتحدة وكوريا أن الأمريكيين واجهوا أقل الصعوبات في التواصل مع الغرباء والأجانب، بينما واجه اليابانيون والكوريون أكبر الصعوبات.

بالإضافة إلى ذلك، للتغلب على الحواجز النفسية التي تحول دون التواصل، يجب أن يتمتع كل فرد بمهارات نفسية داخلية ترتبط بقدرة الفرد على تخفيف التوتر غير الضروري، والتعبئة لأخذ زمام المبادرة في التواصل، والتناغم عاطفيًا مع موقف التواصل، واختيار الأشكال المناسبة من التواصل اللفظي. والتواصل غير اللفظي، واستخدام العواطف كوسيلة فعالة للتواصل، وما إلى ذلك. وبعبارة أخرى، فإن التغلب على هذه المجموعة من حواجز الاتصال ينطوي على الجمع بين المعرفة النفسية عن نفسه والمعرفة عن شريكه وعن موقف التواصل المحدد.

بسبب الاختلافات الثقافية بين الناس، فإن التواصل ليس فعالا دائما. إنها لحقيقة أن التواصل الفعال هو مفتاح النجاح في العلاقات الشخصية والتجارية. في غياب التواصل المناسب بين شخصين، لن تكون الأفعال متوافقة مع الدوافع الحقيقية. السبب الأكبر لعدم وجود تواصل فعال بين شخصين هو الاختلافات الثقافية بينهما.

لا يمكن للأشخاص القادمين من بلدان مختلفة أن يجدوا العزاء في التواصل مع بعضهم البعض. عندما يجتمع الأجانب، تتغير طريقة تفكيرهم. قد يكون البعض خجولين أثناء التفاعلات، بينما يكون البعض الآخر منفتحًا للمحادثة. وبسبب الاختلافات في التقاليد الثقافية، هناك اختلاف في تربيتهم، وبالتالي في وجهات نظرهم ومعتقداتهم. وحتى آداب التواصل تختلف من بلد إلى آخر، مما يجعل الأمور أكثر صعوبة.

اللغة واللهجة

اللغة هي حاجز ثقافي يمكن ملاحظته بين الناس من مختلف أنحاء العالم. الكثير منا يشعر بالحرج من التواصل مع شخص أجنبي لأننا غير قادرين على فهم لغته أو لهجته. لذلك، يُنصح بتحسين معرفتك المدرسية حتى قبل المغادرة، على سبيل المثال، اللغة الإنجليزية كلغة دولية، مما سيساعد في التغلب على الإحراج والارتباك وجميع أنواع الحواجز. ولحسن الحظ، ليس لدينا نقص في الفرص لتعلم اللغات. خذ على الأقل أورتال Native-english.com.ua, هنا يمكنك رفع مستواك في اللغة الإنجليزية إلى المستوى الطبيعي والكافي لبدء حوار مع أجنبي دون أي مشاكل.

السلوك والطبيعة

يمكن أن يشكل السلوك والطبيعة البشرية عائقًا أمام التواصل. تؤثر الثقافة على شخصية الإنسان، والشخصية بدورها تؤثر على طريقة تفكيره. الاختلافات في الشخصيات يمكن أن تسبب الانفصال بين الناس. يمكن للمنفتحين التواصل بسهولة، لكن الانطوائيين لا يستطيعون ذلك. لا يكون التواصل الجيد ممكنًا إلا إذا كان الطرفان على استعداد للتواصل، وقادرين على فهم الاختلافات في شخصياتهما، وفهم اختلافاتهما الشخصية.

دِين

يمكن للأديان أو الطوائف المختلفة أن تكون بمثابة عائق أمام التواصل على المستوى الشخصي أو المهني. في بعض الأحيان قد يشعر الشخص بعدم الارتياح في التواصل مع أشخاص من ديانات أخرى. ويرجع ذلك أساسًا إلى الاختلاف في المعتقدات التي يتقاسمونها. تؤثر وجهات النظر العالمية على طريقة تفكيرنا، مما قد يؤدي إلى اختلافات في وجهات النظر. ولكن علينا أن نفهم أسباب هذه الاختلافات. إذا تم ذلك، فلن يظل الدين عائقًا ثقافيًا أمام التواصل.

التغلب على الحواجز الثقافية في التواصل

عند التواصل مع شخص أو مجموعة، استخدم اللغة المألوفة لهم.

احترام الأشخاص من الثقافات الأخرى وقيمهم ومعتقداتهم.

إن معرفة الثقافات والتقاليد المختلفة سيساعدك على الانسجام مع أشخاص من ثقافات أخرى.

فيما يتعلق بالاتصالات المؤسسية، يمكن للإدارة تنظيم تدريب متعدد الثقافات يعزز التواصل بين الأشخاص من مختلف الثقافات.

تعد المعرفة العملية باللغة الثانية أيضًا وسيلة فعالة لتقليل تأثير الحواجز الثقافية في التواصل.

إن معاملة الأشخاص من الثقافات الأخرى باحترام سيساعد في بناء روابط صحية بينكما.

بشكل عام، يقال إن فكرة الاتصال القائمة على نقل المعلومات من المرسل إلى المتلقي لا تكتمل إلا عندما يفهم المتلقي ما يقوله المرسل. ومن هنا فمن الواضح أن الاتصال لا يمكن أن يتم في ظل وجود أي نوع من الحواجز التي تمنع التفاعل الصحي بين المتصلين. تعيق الحواجز الثقافية التواصل الفعال على المستويين الشخصي والمهني. وبطبيعة الحال، فإن إزالة هذه الحواجز تعزز التواصل الفعال.

تتشابه الثقافات جزئيًا وتختلف جزئيًا في حل المشكلات المشتركة. بالنسبة لكل زوج من الثقافات التي تتم مقارنتها، يُنظر إلى منطقة الاتفاق على أنها صحيحة وعادةً لا يتم ملاحظتها. إن مجال الاختلاف يسبب المفاجأة والانزعاج والرفض ويُنظر إليه على أنه سمة وطنية نموذجية - وهي صورة نمطية ثقافية.

الصورة النمطية الروسية: كسول، غير مسؤول، حزين.

الصورة النمطية الأمريكية: ساذجة، عدوانية، عديمة المبادئ، مدمنة للعمل.

الصورة النمطية الألمانية: غير حساسة، بيروقراطية، مفرطة في الحماس في العمل.

الصورة النمطية الفرنسية: متعجرف، سريع الغضب، هرمي، عاطفي.

المفهوم القريب من مفهوم الثقافة هو العقلية الوطنية - وهي سمة تكاملية للأشخاص الذين يعيشون في ثقافة معينة، والتي تسمح لنا بوصف تفرد رؤية هؤلاء الأشخاص للعالم من حولهم وشرح تفاصيل استجابتهم لها.

الموضوع الخامس: مفهوم الصدمة الثقافية. استراتيجيات التغلب على الصراع بين الثقافات

إن ظاهرة الصدمة بين الثقافات معروفة على نطاق واسع. لقد واجهها تقريبًا كل من عمل أو عاش في الخارج لفترة طويلة نسبيًا.

الصدمة عبر الثقافات هي حالة من الارتباك والعجز الناجم عن فقدان القيم الطبيعية وعدم القدرة على الإجابة على الأسئلة: أين ومتى وكيف نفعل الشيء الصحيح؟

في كثير من الأحيان، تحدث الاصطدامات التي تنشأ على أساس الأخطاء بين الثقافات خلال اللقاءات والمعارف الأولى. في هذه المواقف يجب على المديرين والمديرين التنفيذيين، وخاصة أولئك الذين لا يتحدثون لغات أجنبية وليس لديهم خبرة كبيرة في التواصل مع الأجانب، أن يكونوا منتبهين وحذرين للغاية.

ستة أشكال للصدمة الثقافية:

الإجهاد بسبب الجهود المبذولة لتحقيق التكيف النفسي.

الشعور بالخسارة بسبب الحرمان من الأصدقاء، والمنصب، والمهنة، والممتلكات؛

الشعور بالوحدة (الرفض) في ثقافة جديدة، والتي يمكن أن تتحول إلى إنكار لهذه الثقافة؛

انتهاك توقعات الدور والشعور بالهوية الذاتية؛ والقلق الذي يتحول إلى الاستياء والاشمئزاز بعد الاعتراف بالاختلافات الثقافية؛

الشعور بالنقص بسبب عدم القدرة على التعامل مع الموقف.

السبب الرئيسي للصدمة الثقافية هو الاختلافات الثقافية. يمكن أن تكون أعراض الصدمة الثقافية مختلفة تمامًا: بدءًا من الاهتمام المبالغ فيه بنظافة الأطباق والبياضات ونوعية الماء والطعام، إلى الاضطرابات النفسية الجسدية والقلق العام والأرق والخوف.

صدمة عبر الثقافات، تتميز بحالة من التردد والعجز والاكتئاب وعدم الرضا عن الذات. لقد عانى رجال الأعمال من هذه الحالة تقريبًا دون استثناء. لا يرتبط هذا فقط بالانتقال إلى بلد آخر، ولكن أيضًا بالتغيير في نوع النشاط، والتغيير في المنصب الرسمي، والتحويل من شركة إلى أخرى، وما إلى ذلك.

يعتقد العديد من الباحثين أن أساس الصدمة بين الثقافات هو انتهاك التواصل بين الثقافات. عادة ما تكون هناك أربع مراحل كلاسيكية للصدمة الثقافية.

مرحلة النشوة والنهضة البهيجة. غالبًا ما تسمى هذه المرحلة "شهر العسل" للصدمة بين الثقافات. وتتميز هذه الفترة بدرجة عالية من التوقعات والرغبة في التركيز على القيم الإيجابية.

مرحلة الصدمة الثقافية نفسها والإحباط والانزعاج. تشمل أعراض هذه المرحلة الحنين إلى الوطن والقلق والاكتئاب والتعب والتهيج وحتى العدوان. بالنسبة للكثيرين، فإن هذه الحالة مصحوبة بتطور عقدة النقص، والتردد في قبول ثقافة جديدة، وتقييد التواصل مع مواطنيهم فقط.

المرحلة الثالثة هي مرحلة التكيف التدريجي والتعافي. خلال هذه الفترة، يتم فهم البيئة الثقافية الجديدة، ويعود التصور الإيجابي للعالم المحيط، وينمو الشعور بالأمل في الأفضل.

المرحلة الرابعة هي مرحلة التكيف الكامل، الصدمة الثقافية العكسية. تتميز هذه المرحلة بالوعي بقيم الثقافة الجديدة وفي نفس الوقت الفهم النقدي لثقافة بلده.

الصدمة الثقافية العكسية هي مجموعة من الأحاسيس التي يشعر بها الشخص الذي عاش في الخارج لفترة طويلة عند عودته إلى وطنه.

يعتمد النجاح في السوق إلى حد كبير على القدرة على التكيف الثقافي للشركة وموظفيها وكفاءتهم في مجال التواصل بين الثقافات. إن عدم الكفاءة الثقافية وعدم المرونة في التواصل بين الثقافات يعرض نجاح الشركة للمخاطر، بما في ذلك المخاطر النقدية. إذا تم إجراء معاملة غير ناجحة، فهنا أيضًا، ربما يلعب عدم القدرة على التواصل مع شريك أجنبي دورًا مهمًا، والجهل بعادات وتاريخ وثقافة بلد الشركاء، وقد ينخفض ​​حجم المبيعات والمشتريات وسوف يزداد موقف المشترين تجاه الشركة سوءًا. أحد العناصر المهمة لفعالية الاتصالات بين الثقافات هو معرفة اللغات الأجنبية. تلعب اللغة دورًا مهمًا في جمع المعلومات وتقييمها، فاللغة تتيح الوصول إلى فهم ثقافة الآخرين، ويصبحون أكثر انفتاحًا. تُظهر الأبحاث عبر الثقافات أنه بدون معرفة لغة أجنبية، يكون من الصعب للغاية، إن لم يكن من المستحيل، دراسة ثقافة بلد آخر وفهمها بجدية. إن دخول العالم العالمي وإجراء الأعمال التجارية الدولية بنجاح يتطلب تكوين محو الأمية بين الثقافات. قد يكون هناك عائق آخر في التواصل بين الثقافات وهو القوالب النمطية والإدراك المبسط وتوحيد ظواهر الواقع. المدير الذي يثق بخبرته السابقة وصورته النمطية غالبًا ما يرتكب الأخطاء. مهارات الاتصال لديه صعبة وتؤدي في أغلب الأحيان إلى صدمة ثقافية. بالمعنى الدقيق للكلمة، فإن القوالب النمطية تشل التفكير الإبداعي ولها تأثير ضار على القدرة على إدراك أشياء جديدة.

في بيئة متعددة الثقافات، يحتل نظام القيم والأعراف والتقاليد في بلد معين مكانًا مهمًا. إن الموقف المحترم ليس فقط تجاه التراث الثقافي للبلد، ولكن معرفة المعايير الدينية والأخلاقية لبلد معين أمر ضروري للمدير المرتبط بالأنشطة الدولية. لسوء الحظ، فإن السبب الأكثر أهمية لتعطيل التواصل بين الثقافات وحدوث الصدمة بين الثقافات لا يزال هو النزعة العرقية، التي ترتبط بالشعور بالتفوق الذي يشعر به ممثلو ثقافة واحدة فيما يتعلق بالآخرين. لا يوجد شيء أكثر تدميراً للتعاون من الموقف الازدراء تجاه الشريك، والرغبة في فرض نظام قيمك ووجهات نظرك عليه. إن مظاهر النزعة العرقية والمركزية الأنانية تضر دائمًا بالأعمال التجارية وعادةً ما تكون مصحوبة بفقدان القدرة التنافسية. من المستحيل في الظروف الحديثة تحقيق النجاح التجاري دون احترام ثقافة وتقاليد البلدان الأخرى، كما أنه من المستحيل تحقيق النجاح الوظيفي في شركة لا يقبل المدير ثقافتها التجارية ويدينها. في العمل، كما هو الحال في أي نشاط، لا تزال القاعدة الأخلاقية الذهبية سارية: عامل الآخرين بالطريقة التي تريد أن يعاملوك بها.

تعتمد شدة الصدمة الثقافية ومدة التكيف بين الثقافات على العديد من العوامل: الداخلية (الفردية) والخارجية (المجموعة).

في المجموعة الأولى من العوامل، تعتبر الخصائص الفردية للشخص هي الأكثر أهمية: الجنس والعمر والسمات الشخصية. لذلك، يعتقد الباحثون مؤخرًا أن عامل التعليم أكثر أهمية للتكيف. وكلما ارتفع، كلما كان التكيف أكثر نجاحا. التعليم، حتى دون مراعاة المحتوى الثقافي، يوسع القدرات الداخلية للشخص. كلما كانت صورة الشخص للعالم أكثر تعقيدا، كلما كان إدراك الابتكارات أسهل وأسرع.

فيما يتعلق بهذه الدراسات، بذل العلماء محاولات لتحديد مجموعة عالمية معينة من الخصائص الشخصية التي يجب أن يتمتع بها الشخص الذي يستعد للحياة في بلد أجنبي ذي ثقافة أجنبية. عادة ما تسمى السمات الشخصية التالية: الكفاءة المهنية، واحترام الذات العالي، والتواصل الاجتماعي، والانبساط، والانفتاح على وجهات النظر المختلفة، والاهتمام بالآخرين، والميل إلى التعاون، والتسامح مع عدم اليقين، وضبط النفس الداخلي، والشجاعة والمثابرة، والتعاطف. فإذا كانت المسافة الثقافية كبيرة للغاية، فلن يكون التكيف أسهل. تشمل العوامل الداخلية للتكيف والتغلب على الصدمة الثقافية أيضًا ظروف تجربة حياة الشخص. الشيء الأكثر أهمية هنا هو دوافع التكيف. من المؤكد أن المعرفة باللغة والتاريخ والثقافة تجعل التكيف أسهل.

تقدم الشركات الأجنبية العاملة في روسيا طرقًا جديدة للاتصالات ونماذج جديدة لتنظيم عمليات العمل ومتطلبات جديدة لاحتراف الموظفين. على الرغم من أن العديد من موظفي الشركات العالمية يتقنون لغة أجنبية بشكل جيد، إلا أن التوجه في بيئة ثقافية معقدة يمكن أن يكون صعبًا للغاية، مما يؤثر على عملية صنع القرار والتواصل ببساطة بين الموظفين. الشرط الأساسي للتفاعل الناجح بين الموظفين هو تطوير الكفاءات بين الثقافات.

طرق حل صراع الفرد مع البيئة الغريبة:

العزلة (من كلمة "الغيتو"). تحدث هذه الظاهرة عندما يصبح المهاجرون، الذين وصلوا إلى بلد أجنبي، لأسباب داخلية أو خارجية مختلفة، منعزلين في دائرتهم الخاصة، مما يقلل من التواصل مع المجتمع المحيط وثقافته. وغالباً ما يستقرون في نفس المنطقة من المدينة، حيث يتحدثون لغتهم الأم، ويحتفظون بأنماط الاستهلاك التي اعتادوا عليها في وطنهم. في العديد من المدن الغربية الكبيرة وحتى المتوسطة الحجم، يمكنك رؤية الأحياء الصينية والهندية. برايتون بيتش في نيويورك هو جيب ثقافي أنشأه في أمريكا مهاجرون من الاتحاد السوفيتي غير قادرين أو غير راغبين في إعادة الاختلاط الاجتماعي. في مثل هذه الأحياء الثقافية، تتركز المطاعم التي تقدم المأكولات الوطنية، ومحلات بيع الهدايا التذكارية في البلد المعني، وما إلى ذلك. وفي هذه المناطق، يتشكل الطلب المقابل على سمات ثقافة البلد الذي جاء منه سكان المنطقة أو أسلافهم.

الاستيعاب هو وسيلة للتغلب على الصدمة الثقافية، وهو عكس العزلة. وفي هذه الحالة يسعى الفرد إلى التخلي عن ثقافته بأسرع ما يمكن والتبني ثقافة البلد المضيف. مثل هؤلاء الأشخاص في أمريكا هم أمريكيون أكثر بكثير من أولئك الذين وصل أسلافهم إلى العالم الجديد منذ مئات السنين.

استراتيجية وسيطة يسعى المهاجرون من خلالها إلى استيعاب ثقافة جديدة، ولكن في الوقت نفسه إثرائها بالثقافة التي أحضروها معهم. وهكذا، أصبحت السباغيتي والبيتزا الإيطالية من الأطباق الوطنية للولايات المتحدة، وأصبحت المأكولات الهندية والصينية جزءًا من الاستهلاك في المملكة المتحدة والولايات المتحدة الأمريكية والعديد من البلدان الأخرى.

الاستيعاب الجزئي هو التخلي عن ثقافة الفرد واعتماد ثقافة جديدة فقط في مناطق معينة. وبالتالي، في أغلب الأحيان، يضطر المهاجرون إلى التكيف مع المعايير المقبولة في بلد معين في العمل. ومع ذلك، في الأسرة غالبا ما يحاولون الحفاظ على ثقافتهم الوطنية ويظلون ملتزمين بالمطبخ الوطني وأسلوب تصميم الشقق. غالبًا ما يظلون ملتزمين بدينهم التقليدي.

الاستعمار هو فرض المهاجرين لقيمهم الثقافية وأعرافهم ولغتهم على السكان المحليين. وفي هذه الحالة، يتم إدخال أسلوب الاستهلاك إلى تربة جديدة ويصبح سائدًا سواء في الدولة ككل أو في مجموعات معينة من السكان. من الأمثلة الكلاسيكية للاستعمار الثقافي إنشاء إمبراطوريات دول أوروبا الغربية في آسيا وأفريقيا، مصحوبة بغرس عناصر الثقافة الأوروبية هناك.

ومع ذلك، يُستشهد أحيانًا بأمركة الحياة في أوروبا الغربية بعد الحرب العالمية الثانية كمثال على الاستعمار الثقافي. وبهذا النهج، يمكن أيضًا تسمية التحولات الثقافية في روسيا ما بعد الاتحاد السوفيتي بالاستعمار الثقافي.

التنافر المعرفي – (من الكلمات الإنجليزية: المعرفي – “المعرفي” والتنافر – “عدم الانسجام”) هو حالة الفرد تتميز بتصادم في وعيه بين المعرفة والمعتقدات والمواقف السلوكية المتضاربة تجاه شيء ما أو ظاهرة ما، حيث يترتب على وجود عنصر إنكار الآخر، والشعور بالانزعاج النفسي المصاحب لهذا التناقض. قد ينشأ التنافر بسبب الاختلافات في الممارسات الثقافية.