من من هؤلاء العلماء طور نظرية القيادة . أشكال السلطة وطرق تنفيذها؛ نقاط القوة والضعف في أشكال الحكم المختلفة

نظرية سمات القائد.يُنظر إلى القائد على أنه حامل لصفات ومهارات معينة تساهم في التأثير على الآخرين (بغض النظر عن الموقف، فإن سمات الشخصية لها أساس طبيعي). أي أن هناك قائمة من الخصائص (السمات والقدرات والمهارات) التي لها أهمية قصوى في التأثير القيادي وفعالية القائد. ووفقا لهذه النظرية، فإن القادة الطبيعيين لديهم أنماط السلوك والقيادة الأكثر فعالية. الأنواع الرئيسية للقادة هي الكاريزمية والتحويلية. القائد الكاريزمي يكتسب ثقة الناس وله تأثير قوي وغير عادي عليهم (قبول أهدافه وقيمه والرغبة في تقليده واتباعه) من خلال شخصيته القوية واتصاله الشخصي. أساس تأثيره هو "كاريزما" معينة (1) يصعب قياسها رسميًا ووصفها بشكل موضوعي. عادة، يرتبط التأثير الكاريزمي بمجموعة من الخصائص أو السلوكيات غير العادية للقائد. يقوم القائد التحويلي ببناء علاقات مع أتباعه على أساس تحول المعتقدات والقيم والاحتياجات الأساسية. إن وسائل القائد التحويلي هي مهارات الخطابة (التواصل)، التي تخلق صورة الشخص الواثق والقوي وتشجع الأتباع على الثقة به والرغبة في اتباعه. تتمثل العواقب العملية لنظرية "السمة" في مدى ملاءمة الاختيار النفسي للقادة الطبيعيين للمناصب القيادية، وتحفيز أنماط السلوك الفعال وأساليب القيادة، وصقل "الكاريزمية"، وتنمية مهارات الاتصال والمهارات القيادية الأخرى.

النظرية التفاعلية.القائد هو الشخص الذي يلبي توقعات المجموعة على أفضل وجه ويلتزم دائمًا بمثلها وقيمها. يتم تشخيص القائد بأقصى قدر من المكانة والهيبة.

النظرية الظرفية.القيادة هي وظيفة الموقف وتعتمد على الموقف. المكونات الرئيسية للموقف هي تكوين المجموعة وحجمها، ومستوى الكفاءة ودرجة القيادة لأعضاء المجموعة، ووجود قادة آخرين، وتوقعات المجموعة، وأهدافها وغاياتها، والعوامل المربكة.

النظريات الاحتمالية للقيادة.تعتمد هذه النظريات على افتراض أنه لا يوجد نموذج واحد أفضل للسلوك يمكن للمدير (القائد) أن يلجأ إليه طوال الوقت. يعتمد سلوك القائد المناسب والفعال على أمور معينة خصائص القائد المرؤوس للموقف. النظرية الاحتمالية لـ F. فيدلريركز على إقامة اتصالات بين القادة والمواقف التي سينجحون فيها. ينص نموذج الاحتمال الناتج على أن فعالية القائد تعتمد على ثلاثة متغيرات.

نظرية دور القيادة.تدرس هذه النظرية أنواعًا مختلفة من القيادة اعتمادًا على محتوى النشاط وأسلوب القيادة والاستقرار وأساليب التأثير وتنظيم المجموعة. يتطلب نجاح كل دور قيادي توافر مهارات وسلوكيات معينة في مواقف التفاعل المهمة. اقترح بي دي باريجين تصنيف أنواع القادة مع الأخذ في الاعتبار ثلاث قواعد: المحتوى، والأسلوب، وطبيعة نشاط القائد. ووفقا لهذا، يتم تمييز ثلاث مراحل من تمايز القيادة.

• قائد ملهم يظهر بوضوح برنامج (نموذج) للسلوك؛
• القائد والمنفذ ومنظم تنفيذ برنامج معين بالفعل؛
• "الزعيم العالمي" - القائد الذي يجمع بين الملهم والمنظم.

• عالمي، يظهر باستمرار صفاته القيادية؛
• قائد ظرفي يُظهر الصفات القيادية فقط في موقف معين ومحدد.

حدد R. L. Krichevsky أنواع الأدوار القيادية اعتمادًا على الوظيفة المهيمنة في عملية التفاعل:

• قائد العمل - قائد المهمة؛
• قائد فعال
• اتصالي؛
• زعيم عاطفي.

وفقًا للأدوار الوظيفية، يمكن أيضًا تمييز الأنواع التالية من القادة:

• منظم (عمل) ؛
• البادئ؛
• مولد الأفكار (الإبداعي) ؛
• زعيم الجذب العاطفي ("النجم")؛
• سيد (واسع المعرفة وقادر).

تتمثل النتائج العملية للنظريات الاحتمالية للقيادة في تحديد الطرق المثلى للتفاعل بين القائد وأتباعه، مع مراعاة الموقف، ومناصب الدور، وفرص المكافأة، وما إلى ذلك.

عند الحديث عن تصنيف القيادة، تبرز المعايير التالية:

1. في مجال العلاقات:

رسمي (رسمي)؛

مختلط؛

2. في تكوين العلاقات الشخصية وتوزيع الوظائف في المجموعة:

القائد في تحديد طرق تحقيق أهداف المجموعة؛

رائدة في الحل الأمثل للمشاكل التقنية.

الرائد في خلق المناخ النفسي .

قائد في الحفاظ على جو المجموعة.

3. حسب الوظيفة التي ينفذها القادة:

القائد البادئ؛

القائد المنظم (زعيم الأعمال) ؛

زعيم مثقف.

القائد المولد للمزاج العاطفي (القائد العاطفي)؛

قائد ماهر؛

4. حسب نوع النشاط الجماعي:

القائد الآلي (الزعيم الوظيفي)؛

القائد العاطفي؛

عالمي (يجمع بين كلا النوعين بنسب معينة)؛

5. حسب مستوى التنظيم:

القائد المنظم (القائد الخالق)؛

زعيم غير منظم (زعيم مدمر) ؛

6. حسب طبيعة النشاط:

الزعيم العالمي (الزعيم في أي موقف)؛

القائد الظرفي؛

ديمقراطي؛

مختلط.

القيادة هي القدرة على التأثير في الناس من خلال توجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم الخاصة. تمثل وظائف القائد الاتجاهات الرئيسية لأنشطته. تم تحديد الوظائف الرئيسية للقيادة:

1. التكاملية - القيادة توحد الأشخاص الذين لديهم اهتمامات مشتركة ونفس الهوايات في مجموعة عمل واحدة متماسكة.

2. التفكك - من خلال توحيد الناس في مجموعة واحدة، يصبحون بذلك مجموعة منفصلة عن الآخرين.

3. التنظيمية - إنشاء نظام إدارة موحد وظروف مواتية للتعايش بين أعضاء الفريق، وتخطيط مختلف الإجراءات والأحداث، وتوزيع الأدوار والمسؤوليات، وتنظيم العلاقات بين أعضاء المجموعة.

4. البناء - التعبير في برنامج محدد عن المصالح المشتركة لأعضاء الشركة. وهذا البرنامج يجب أن يرضي جميع أعضاء المجموعة ويراعي مصالحهم ويستفيد منه الجميع دون المساس بأعضاء المجموعات الأخرى.

5. التنسيق - يجب أن تكون جميع القرارات المتخذة متوافقة مع رأي الجمهور ومؤسسة السلطة ونظام القيم المقبول في مجتمع معين.

أساليب القيادة

أسلوب الديكتاتور.

غالبًا ما يكون الأسلوب الدكتاتوري هو الأقل فعالية. ويكفي أنه يدمر المناخ الأخلاقي للمنظمة. وقبل كل شيء، تعاني المرونة. إذا اتخذ القائد قرارات متطرفة دون الأخذ بعين الاعتبار آراء مرؤوسيه، فإن كل شيء جديد يموت في مهده. نظرًا لعدم احترامهم لأنفسهم، يتوقف الناس عن تقديم أفكار جديدة للإدارة، مع العلم أنه لن يأتي منها أي شيء جيد على أي حال. وبنفس الطريقة، يفقد الموظفون الشعور بالمسؤولية تجاه جودة عملهم: فبمجرد حرمانهم من فرصة أخذ زمام المبادرة، يختفي إحساسهم بالملكية، وبالتالي لم يعد يُنظر إلى العمل على أنه عمل خاص بهم.

أسلوب القيادة الديكتاتورية له أيضًا تأثير سلبي على التحفيز. معظم المهنيين، بالإضافة إلى المال، لديهم حافز لا يقل أهمية - الرضا عن العمل الذي تم إنجازه بشكل جيد. الأسلوب الدكتاتوري يؤذي الكبرياء المهني. وأخيرًا، فإنه يحرم المدير من إحدى أدوات التحفيز الرئيسية - وهي فرصة إظهار للمرؤوسين أنهم يساهمون في الإنجازات الشاملة للشركة. كل هذا يؤدي إلى حقيقة أن الموظفين يصبحون غير مبالين بكل ما يحدث في الشركة. إنهم يفكرون بشيء من هذا القبيل: "ما الذي يهمني في النهاية بكل هذا!"

يمكن استخدام الأسلوب الدكتاتوري بحذر شديد وفي حالات الطوارئ فقط. إنه ضروري للغاية، على سبيل المثال، عند إعادة هيكلة المؤسسة أو عندما يكون هناك تهديد بالاستحواذ العدائي. في مثل هذه الحالات، هذه هي الطريقة الوحيدة التي يمكن للإدارة من خلالها التخلي عن الأساليب غير المبررة وإجبار الناس على العمل بطريقة جديدة. ولكن إذا اعتمد قائد الشركة فقط على الأسلوب الدكتاتوري، فإن تجاهله لمعنويات الموظفين ومشاعرهم سيكون كارثياً على المدى الطويل.

يلتزم الموظفون بشكل خاص بأهداف واستراتيجية المنظمة عندما يقودها قائد موثوق. ومن خلال إظهار المساهمة الكبيرة التي يقدمها لكل موظف في القضية المشتركة، فإنه يضع نظامًا من المعايير. وعندما يقيم أداء الموظف سواء كان سلبيا أو إيجابيا فإن المعيار الأساسي هو مدى التزامه أو عدم التزامه بهذه المعايير. ماذا يعني العمل بشكل جيد أو سيئ، والذي يحصل الموظفون على مكافآت مقابله - الجميع يفهم ذلك جيدًا. وأخيرا، فإن الأسلوب الرسمي له تأثير إيجابي على المرونة: يعلن القائد الهدف النهائي، وكقاعدة عامة، يترك حرية كافية للمرؤوسين لأخذ زمام المبادرة.

يعد الأسلوب الموثوق أمرًا جيدًا في أي موقف تقريبًا، ولكن بشكل خاص عندما تطفو الأعمال التجارية، كما يقولون، وفقًا لإرادة الأمواج. عندها يستطيع القائد ذو السلطة أن يمهد طريقًا جديدًا ويقود الناس، ويفتح لهم آفاقًا جديدة مشعة.

ومع ذلك، وعلى الرغم من كل مزاياه، فإن القائد الذي يلتزم بأسلوب موثوق لا يحقق دائمًا النتائج المرجوة. وبالتالي، لا ينبغي للمرء أن يعتمد على النجاح إذا كان فريقه يضم أشخاصًا أكثر خبرة منه في عمل معين. لن يحترم المحترفون رئيسهم الذي لا يعرف شيئًا عن العمل الذي قام به. من ناحية أخرى، إذا ذهبت بعيدا وحاولت كبح جماح مرؤوسيك، فسيتم تدمير جو المساواة الذي يعتمد عليه العمل الفعال للفريق على الفور.

نمط التابعة.

شعار القائد "الشريك" هو "الشعب أولاً!" يرتبط أسلوب الإدارة هذا تمامًا بالناس، وبالنسبة لأتباعه، فإن أي موظف أكثر أهمية من أي مهام وأهداف. يحاول القائد "الشريك" إبقاء مرؤوسيه سعداء وفي حالة من الانسجام. ويحقق هذه الأهداف من خلال إقامة روابط عاطفية قوية بين الموظفين، ومكافأته هي الولاء العاطفي لمرؤوسيه. يتصرف مثل هذا القائد مثل رب الأسرة الذي يغير قواعد السلوك عندما يكبر الأطفال: فهو لا يملي شروطًا صارمة على أداء العمل، مما يمنح مرؤوسيه الحرية في القيام بكل شيء بالطريقة الأكثر فعالية، في رأيهم.

يعرب القائد "الشريك" بالضرورة عن تقديره وامتنانه للموظفين على إنجازاتهم في العمل. تكتسب الاستجابة الإيجابية من رئيسك قيمة تحفيزية خاصة. وأخيراً، يميل القادة "الشركاء" إلى خلق شعور بالانتماء بين مرؤوسيهم. وهم يدعون مرؤوسيهم المباشرين إلى حانة أو مطعم لإجراء محادثة من القلب إلى القلب، أو إحضار كعكة للعمل للاحتفال بنجاح شخص ما. باختصار، هؤلاء هم المبدعين الحقيقيين للاتصالات الشخصية.

يعد أسلوب القيادة الشراكة جيدًا في جميع الحالات، ولكن بشكل خاص عندما يكون من المهم الحفاظ على السلام والوئام، ورفع الروح المعنوية في الفريق، وتحسين التواصل أو استعادة الثقة المكسورة.

على الرغم من كل المزايا، إلا أننا لا ننصح بالاعتماد كليًا على أسلوب الشراكة. نقطة ضعفها هي تأكيدها على التشجيع. قد يحدث أنه لن يقوم أحد بإعادة العمل السيئ، وقد يكون لدى البعض انطباع بأن الشركة متسامحة تمامًا مع الأداء المتوسط. نظرًا لأن المديرين "الشركاء" نادرًا ما يقدمون النصائح حول كيفية القيام بشيء أفضل، يتعين على الموظفين اكتشاف كل شيء بأنفسهم. وعندما يحتاج الناس إلى أن يقال لهم بوضوح كيفية الخروج من موقف صعب، فإنهم في الواقع يتركونهم لمصيرهم. علاوة على ذلك، إذا كنت تثق في مثل هذا القائد حتى النهاية، فقد ينتهي الأمر بالفشل. ربما يكون هذا هو السبب وراء استخدام أسلوب الشراكة غالبًا مع الأسلوب الرسمي. يقوم القادة الرسميون بصياغة المهام وشرح كيفية إنجازها. ولكن فقط عندما يدعون رؤسائهم "الشركاء" كحلفاء، مع حساسيتهم ورعايتهم لكل موظف، سيتم تحقيق الهدف المحدد بالتأكيد.

النمط الديمقراطي.

القائد على استعداد لمنح جميع الأطراف المعنية الفرصة للتحدث، وبالتالي كسب ثقتهم واحترامهم. من خلال الاستماع إلى الموظفين حول القرارات التي تؤثر على عملهم، يمنحهم القائد الديمقراطي المسؤولية ويخلق قدرًا أكبر من المرونة. وبمجرد أن يعرف عن اهتمامات موظفيه، فإنه يفهم ما يجب القيام به للحفاظ على الروح المعنوية.

لكن النمط الديمقراطي له عيوبه أيضًا. والنتيجة الأكثر إزعاجًا هي الاجتماعات التي لا نهاية لها والتي تتم فيها مناقشة نفس الأفكار عشر مرات. يلجأ المديرون أحيانًا إلى هذا الأسلوب إذا كانوا بحاجة إلى تأجيل اتخاذ القرارات المهمة. وهم يأملون أن يتمكنوا في نهاية المطاف، بعد أخذ استراحة من المناقشات التي لا نهاية لها، من فهم ما الذي يتعين عليهم القيام به على وجه التحديد. لكن مرؤوسي القادة "الديمقراطيين" غالباً ما يشعرون بالارتباك - ويبدو لهم أن لا أحد يقودهم. علاوة على ذلك، قد يؤدي هذا النهج إلى تفاقم الصراعات.

تحت أي ظروف يكون الأسلوب الديمقراطي أكثر فعالية؟ عندما لا يعرف المدير أي الطرق هي الأفضل ويحتاج إلى مشورة من الموظفين المحترفين.

يكون أسلوب الإدارة الديمقراطي أقل نجاحًا بكثير عندما لا يكون العمال أكفاء أو مطلعين بما يكفي لمساعدة رئيسهم في تقديم المشورة السليمة. وهذا ليس مناسبًا على الإطلاق إذا كنت بحاجة إلى التوصل إلى اتفاق بشأن القضايا المثيرة للجدل أثناء الأزمة.

أسلوب مثالي.

السمات المميزة للأسلوب المثالي: يضع القائد أعلى معايير الأداء ويوضح بالقدوة أنه يمكن تحقيقها. مع إصرار شبه جنوني، يسعى جاهداً للقيام بكل شيء بشكل أسرع وأفضل ويطلب نفس الشيء من مرؤوسيه، ويجد دائمًا أولئك الذين يتخلفون عن الركب، وإذا لم يتحسنوا، فإنه يستبدلهم بموظفين آخرين. يبدو أن كل هذا يجب أن يؤدي إلى نتائج مبهرة.

ولكن في الواقع، مثل هذا القائد يدمر فقط المناخ الأخلاقي في الشركة. في كثير من الأحيان، بسبب مطالبه العالية، يستسلم الموظفون. إنه يعتقد أنه يعطي تعليمات واضحة (على الرغم من أن هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان على الإطلاق)، وهو متأكد من أن الجميع يعرفون ماذا وكيف يفعلون، وإذا احتاج شخص ما إلى شرح شيء ما، فإن هذا الموظف غير مناسب للوظيفة. ونتيجة لذلك، بدلاً من التحرك في اتجاه معين والقيام بعملهم على أفضل وجه ممكن، يتعين على المرؤوسين تخمين رغبات رئيسهم. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يشعرون أن رؤسائهم لا يثقون بهم ولا يريدون منهم أن يأخذوا زمام المبادرة. ونتيجة لذلك، يصبح العمل روتينيًا ومملًا للغاية.

عندما يتعلق الأمر بتقييم عمل مرؤوسيه، فإن القائد "المثالي" إما لا يقيمه على الإطلاق، أو يهاجم موظفيه إذا اعتقد أنهم لا يتعاملون مع هذا العمل. مرؤوسو مثل هذا الرئيس ليس لديهم شعور بالمشاركة في القضية المشتركة - لا أحد يشرح لهم كيف يؤثر عملهم على النتائج الإجمالية.

الأسلوب المثالي لا يؤدي دائمًا إلى طريق مسدود. على العكس من ذلك، يعد هذا النهج مناسبًا تمامًا في المواقف التي يكون فيها جميع الموظفين لديهم دوافع جيدة ومؤهلين تأهيلاً عاليًا وليس لديهم حاجة كبيرة للتوجيه. على وجه الخصوص، سيكون هذا النمط مناسبا للقادة الذين يقودون المهنيين المؤهلين والمتحمسين - العلماء أو المحامين. مع فريق موهوب، سيحققون هدفهم بسهولة - إكمال العمل في الوقت المحدد أو حتى قبل ذلك. ومع ذلك، كما هو الحال في جميع الحالات الأخرى، لا ينبغي استخدام هذا الأسلوب وحده.

أسلوب الإرشاد.

"القادة الموجهون" يساعدون المرؤوسين على رؤية نقاط الضعف والقوة لديهم وتقييم آفاقهم بشكل مناسب - الشخصية والمهنية. يشجعون مرؤوسيهم على تحديد أهداف طويلة المدى ومساعدتهم على تحقيقها. يتمتع القادة المرشدون بقدرة رائعة على التفويض، وإعطاء مرؤوسيهم مهام مثيرة للاهتمام ومعززة للنمو، حتى عندما يعلمون أن النتيجة ستكون أن العمل سيتم إنجازه بشكل أبطأ من المعتاد. بمعنى آخر، إنهم مستعدون لقبول الفشل على المدى القصير من أجل اكتساب الخبرة الإيجابية على المدى الطويل.

وأظهرت الدراسة أن أسلوب التوجيه هو أندر أسلوب. يعترف العديد من المديرين بأن عملهم ببساطة لا يترك لهم الوقت لتدريب مرؤوسيهم، على الرغم من أن بعض محادثات "التوجيه" تكون كافية في بعض الأحيان. إن القادة الذين يتجاهلون هذا الأسلوب يتخلون عن أداة قوية للتأثير بشكل إيجابي على مناخ الشركة وإنتاجيتها.

على الرغم من أن أسلوب التوجيه يركز في المقام الأول على تطوير القدرات الفردية للموظفين، وليس على حل مشاكل الإنتاج بسرعة، إلا أن مديري "المرشدين" يحققون نتائج جيدة. ويرجع ذلك أساسًا إلى أنهم يحافظون على حوار مستمر مع الموظفين وبالتالي يكون لهم تأثير إيجابي على المناخ. لا يخشى المرؤوسون التجربة عندما يكونون متأكدين من أن رئيسهم يراقب أداءهم وسيقوم بالتأكيد بتقييم عملهم في الوقت المناسب وبطريقة بناءة.

يكون أسلوب التوجيه فعالاً بشكل خاص عندما يرغب المرؤوسون، على سبيل المثال، الذين يعرفون نقاط ضعفهم، في تعلم كيفية العمل بشكل أفضل أو المضي قدمًا بعد تطوير قدرات جديدة. هذه هي أفضل طريقة لإدارة الأشخاص الذين يريدون المساعدة.

وعلى العكس من ذلك، من غير المرجح أن يحقق أسلوب القيادة هذا الكثير إذا كان الموظفون - بغض النظر عن السبب - يقاومون التغيير وغير راغبين في التعلم. كما أنه غير مناسب عندما لا يكون لدى المدير خبرة كافية كـ "مرشد"، وتحتاج إلى مناقشة نتائجه باستمرار مع الموظف ومحاولة تحفيزه في نفس الوقت، وعدم التسبب في الخوف واللامبالاة. قدرت بعض الشركات الجوانب الإيجابية لأسلوب التوجيه وتحاول غرسه في نفسها. ومع ذلك، لا يزال يتعين على العديد من المنظمات إتقان أسلوب التدريب، والذي، على الرغم من أنه لا يعد بنتائج فورية وواضحة، إلا أنه فعال للغاية.

إن القادة الأكثر نجاحًا قادرون على الانتقال بشكل غير محسوس من أسلوب إلى آخر اعتمادًا على الموقف. وبطبيعة الحال، لا أحد منهم يختار أسلوب الإدارة من قائمة معينة، ميكانيكيا. على العكس من ذلك، فهم حساسون للغاية لتأثيرهم على الآخرين ويحققون نتائج أفضل، وينتقلون من أسلوب إلى أسلوب بسلاسة. يفهم هؤلاء القادة خلال الدقائق القليلة الأولى من المحادثة مع من يتعاملون. على سبيل المثال، إذا كان هذا موظفًا موهوبًا لا يستطيع التعامل مع عمله لأنه محبط من قبل مدير له عادات دكتاتورية، فيمكن إلهامه للعمل الجاد بمجرد تذكيره بأهمية مساهمته في القضية المشتركة. وأحيانًا يفهم المدير منذ اللحظة الأولى أنه يجب عليه إعطاء الموظف إنذارًا نهائيًا: إما أن تعمل بشكل أفضل أو تستقيل.

هناك تصنيفات مختلفة لظاهرة القيادة.

وفقا لتعاليم م. ويبر حول طرق إضفاء الشرعية على سلطة القادة، فإنها تنقسم إلى:

الزعماء التقليديون، الذين عادة ما يكونون زعماء القبائل، والملوك، وما إلى ذلك. سلطتهم مبنية على التقاليد والعرف.

عقلانيون - قانونيون أو روتينيون - هؤلاء هم القادة المنتخبون ديمقراطيا؛

الكاريزمية - يتمتع القادة، في رأي الجماهير، بنعمة خاصة، وصفات متميزة، وقدرة غير عادية على القيادة. تتكون الكاريزما من القدرات الحقيقية للقائد والصفات التي يمنحه إياها أتباعه. ومن أمثلة القادة الكاريزميين لينين وستالين وكيم إيل سونغ وإف كاسترو.

النوع الأول من القيادة يقوم على العادة، والثاني على العقل، والثالث على الإيمان والعواطف.

يجب أن يُطلق على "الكاريزما" صفة الشخص المعترف به على أنه استثنائي، والتي بفضلها يتم تقييمه على أنه موهوب بقوى خارقة أو قوى خاصة محددة لا يمكن للآخرين الوصول إليها. في البداية، هذه الجودة ناتجة بطريقة سحرية وهي متأصلة في كل من العرافين والحكماء. بغض النظر عن مدى "موضوعية" تقييم الجودة المقابلة بشكل صحيح من وجهة نظر أخلاقية، فهي غير مهمة على الإطلاق في الملخص. هناك شيء واحد مهم، وهو كيف يتم تقييمها فعليًا من قبل أولئك التابعين للكاريزما، "أتباعها".

يقسم جي ماكجريجور بيرنز القادة إلى فئتين: المحولات ورجال الأعمال. يبدأ القادة التحويليون الذين لديهم وجهات نظر معينة حول المجتمع في فعل شيء ما باسم تحقيق وجهات نظرهم. وعلى العكس من ذلك، يتصرف قادة الأعمال وفقاً لمبدأ "هنا والآن"، فيركزون اهتمامهم على التفاصيل، من دون تكوين رؤية عالمية للهيئة التي ينبغي أن يكون عليها المجتمع في نهاية المطاف.

في السابق، كان باريتو يقسم القادة وفقًا لنفس المعايير تقريبًا التي استخدمها بيرنز، إلى "أسود" و"ثعالب".

ويمثل تحليل بيرنز خطوة هامة إلى الأمام في التمييز بين القادة، ولكنه يظل محدوداً لأنه من الواضح أن الواقع أكثر ثراءً ولا يمكن "وضعه بشكل مريح" في فئتين.

هناك أيضًا تقسيم للقادة إلى عاديين ("حقيقيين") وعظماء (كلاهما "أبطال" عظماء و"أشرار" عظماء). القادة الحقيقيون لا يتركون بصمة في التاريخ ولا يغيرون المسار المعتاد للأحداث. يُعتقد أن القادة - الأبطال (أو الأشرار) فقط - هم من يحددون مسار التاريخ.

وبناءً على شخصية القادة، فهم ينقسمون إلى "إيجابي إيجابي" و"إيجابي سلبي"، وكذلك "إيجابي سلبي" و"سلبي سلبي".

في العلوم السياسية الحديثة، غالبًا ما يتم تسمية أربع صور جماعية للزعيم:

1. يتميز القائد حامل اللواء برؤيته الخاصة للواقع، ووجود فكرة تأسر الجماهير.

2. يسعى القائد الخادم إلى العمل كمتحدث باسم مصالح مؤيديه، ويسترشد بآرائهم ويعمل نيابة عنهم.

3. التاجر القائد قادر على تقديم أفكاره بشكل جذاب وإقناع الناس بمصلحتها.

4. يركز قائد رجل الإطفاء على حل المشاكل الأكثر إلحاحا في المجتمع، ومتطلبات اللحظة الملحة.

أنواع القادة

هناك العديد أنواع القيادة.فيما يتعلق بالمرؤوسين، يتم تمييز القادة الاستبداديين والديمقراطيين؛ على نطاق واسع - وطني، طبقي، حزبي. في العلوم السياسية الحديثة، يتم التمييز بين عدة أنواع جماعية من القادة:

§ زعيم حامل لواءالذي يتميز برؤية خاصة للواقع، ومثالية جذابة، وحلم قادر على إلهام الجماهير العريضة؛

§ زعيم عبده،والتي تسترشد في أنشطتها باحتياجات ومتطلبات مؤيديها وناخبيها وتعمل نيابة عنهم؛

§ التاجر القائد,القادر على تقديم أفكاره بشكل جذاب، وإقناع المواطنين بكفاءة بتفوق أفكاره على أفكار الآخرين؛

§ قائد رجال الاطفاء,والتي تركز على المشاكل الأكثر إلحاحًا والتي تعتمد أفعالها على الموقف المحدد.

وباعتبارهم "أزواجًا متعارضة"، يمكن تصنيف القادة على أنهم قادة:

§ الأيديولوجيين والبراغماتيين.

§ الإصلاحيون والثوريون.

§ عوامل الحماية والمدمرات غير المطابقة؛

§ الواقعيون والمغامرون.

©2015-2019 الموقع
جميع الحقوق تنتمي إلى مؤلفيها. لا يدعي هذا الموقع حقوق التأليف، ولكنه يوفر الاستخدام المجاني.
تاريخ إنشاء الصفحة: 2016-04-27

أصبح الناس مهتمين بكل ما يتعلق بتعليم القيادة في أوائل القرن العشرين. لقد حاول العلماء معرفة الصفات التي يجب تطويرها حتى تتمكن من التأثير على العديد من الأشخاص وما إذا كان من الممكن حتى اكتساب المهارات اللازمة لذلك. ولذلك، تم إنشاء نظريات القيادة. دعونا نلقي نظرة على اتجاهاتهم الأكثر شعبية.

نظريات القيادة في علم النفس

1. نظرية الرجل العظيم. يفترض أن القائد لا يمكن أن يولد إلا. حتى لو كنت ترغب في تطوير الصفات اللازمة، فمن المستحيل أن تصبح مثل هذا الشخص. في هذه النظرية، يتم تصوير القائد العظيم على أنه بطل حقيقي، نوع من الشخصية الأسطورية التي قدر لها أن تكون قائدة، لقيادة الحشد.
2. نظرية السمات. مشابهة جدا للسابقة. القيادة وبعضها موروثة. صحيح أن النظرية لها عيب كبير - يُعتقد أنه بسبب الظروف والخصائص الفردية، لن يصبح كل شخص لديه مثل هذه الجينات قائداً.
3. نظرية القيادة الموقفية. لا توجد استراتيجية سلوكية محددة للفرد المهيمن. يمكن أن يعبر عن نفسه بشكل مختلف في مواقف مختلفة. يعتمد ذلك على أسلوب القيادة وخصائص الأتباع والمواقف الأخرى. في الواقع، بالنسبة لهذا الأخير، يجب استخدام أسلوب قيادة معين.
4. النظرية السلوكية. انطلاقاً من الإيمان بأن القيادة لا يمكن تعلمها إلا بالتعلم. وتعتمد النظرية على تصرفات الناس، وليس على قدراتهم الفطرية، بحيث يمكن للجميع تطوير القيادة من خلال الممارسة والتدريب.
5. نظرية التحكم. على أساس العلاقة بين القادة وأتباعهم. يوحد المشاركون المنفعة المتبادلة، أي أن القائد يقدم مكافأة قيمة مقابل الاعتراف بسلطته.
6. النظرية التحويلية. إنه يعتمد على الدافع الداخلي والالتزام الحقيقي بأفكار القائد. تفترض هذه النظرية أن القائد هو الشخص الذي يعرف كيف يفكر بشكل واسع ويتصرف في الاتجاه الصحيح.
7. نظرية القيادة الكاريزمية. أساسها هو الاعتقاد بأن القائد يمكنه التأثير على الآخرين من خلال الجاذبية الشخصية، والتي يتم التعبير عنها بثقة كاملة في أحكامه ومسؤوليته وما إلى ذلك.

أنواع القادة

ومن الجدير بالذكر أن نظريات وأنواع القيادة لا تزال قيد البحث. تسمح لنا النظريات النفسية للقيادة بتحديد النماذج الأكثر فعالية لتطوير صفات القائد. وتشمل الأساليب المعاصرة للقيادة الفعالة تنمية الكاريزما، والقيادة التحويلية، والتعلم الذاتي.

آخر تحديث: 12/09/2018

مقال آخر مترجم من قبلي. قد يحتاجها شخص ما لمقالة.

ازداد الاهتمام بالقيادة في أوائل القرن العشرين، مع ظهور سؤال مثير للاهتمام بشكل خاص كيف يصبح الناس قادة؟ تعد القيادة موضوعًا رائدًا في علم النفس الاجتماعي وهناك العديد من النظريات التي تحاول تفسيرها مختلف جوانب القيادة. هل هناك صفات معينة تجعل الناس قادة عظماء، أم أن العوامل الظرفية تلعب دورًا؟ هل القادة يولدون أم أن القيادة مهارة يمكن تعلمها؟

أكدت النظريات المبكرة للقيادة على الصفات التي تميز القادة والأتباع، بينما نظرت النظريات اللاحقة إلى جوانب أخرى مثل العوامل الظرفية ومستوى الذكاء والمعرفة. على الرغم من التنوع الكبير في نظريات القيادة، يمكن تصنيف معظمها في واحد من ثمانية مجالات رئيسية.

نظريات القيادة - ثماني نظريات رئيسية للقيادة

1. نظريات "الرجل العظيم".

تفترض نظريات "الرجل العظيم" أن القدرة على القيادة فطرية، وأن القادة العظماء يولدون ولا يُصنعون. غالبًا ما تصور هذه النظريات القادة العظماء على أنهم أبطال وأسطوريون، ومقدر لهم أن يصبحوا قادة عند الحاجة. تم استخدام مصطلح "الرجل العظيم" لأنه، في ذلك الوقت، كان يُنظر إلى القيادة في المقام الأول على أنها صفة ذكورية، خاصة فيما يتعلق بالقيادة العسكرية.

2. نظريات "السمات الشخصية"

وهي تشبه في بعض النواحي نظريات "الرجل العظيم".
تشير نظريات السمات إلى أن الأشخاص يرثون صفات وسمات معينة تجعلهم أكثر ملاءمة للقيادة. غالبًا ما تحدد نظريات السمات السمات الشخصية أو الخصائص السلوكية المشتركة بين المديرين. ولكن إذا كانت السمات المحددة هي الخصائص الرئيسية للقادة، فكيف نفسر حقيقة أن بعض الأشخاص الذين يمتلكون هذه الصفات ليسوا قادة دائمًا؟ وتشكل هذه القضية الصعوبة الرئيسية في تفسير مشكلة القيادة من خلال هذه النظرية.

3. نظريات "الظروف"

تركز هذه النظريات على مواقف محددة والسياق الذي تحدث فيه، مما يسمح لها بتحديد أسلوب القيادة الأكثر ملاءمة لكل موقف. ووفقاً لهذه النظرية، لا يوجد أسلوب قيادة عالمي يمكن أن يعمل بشكل متساوٍ في جميع المواقف. ويعتمد النجاح على عدد من العوامل، منها أسلوب القائد، وصفات التابعين، والجوانب المختلفة للمواقف.

4. النظريات الظرفية

5. النظريات السلوكية

تعتمد النظريات السلوكية للقيادة على الاعتقاد بأن القادة العظماء لا يولدون، بل يُصنعون. تعود جذور نظرية القيادة هذه إلى تصرفات القادة بدلاً من التركيز على صفاتهم العقلية أو حالاتهم الداخلية. ووفقا لهذه النظرية، يمكن للناس أن يتعلموا ويصبحوا قادة من خلال التدريب والملاحظة.

6. نظريات القوة والنفوذ

تركز هذه النظرية على شبكات القوة والنفوذ التي يخلقها القائد. تفترض هذه النظرية أن كل الطرق تؤدي إلى القائد، وتنكر أهمية الأتباع وقوة ثقافة المنظمة.

7. نظريات المعاملات "نظريات الإدارة"

تركز نظرية المعاملات العصرية بشكل متزايد على العلاقة بين القادة والأتباع. وهو يدرس المنفعة المتبادلة لعلاقة التبادل التي يقدم فيها القائد أشياء معينة، مثل الموارد أو المكافآت، مقابل قبول أتباعه لسلطته.

نظريات القيادة

مقدمة

نظريات القيادة الأساسية

أنواع القيادة

أدوار القائد

فهرس

مقدمة

نظريات القيادة هي نظريات علمية تشرح ظاهرة القيادة ونشأتها ووظيفتها.

القيادة، مثل الإدارة، هي إلى حد ما فن. حتى يومنا هذا، لا تزال الأسئلة حول القيادة ذات صلة، حيث لم يتم تقديم إجابات واضحة ومحددة حتى الآن. لكن النماذج والنظريات المختلفة التي تمت مناقشتها في هذا العمل تساعد في إدراك الحاجة إلى نهج مرن للقيادة.

ولتقييم الوضع بدقة، يجب أن يكون لدى القائد فهم جيد لقدرات مرؤوسيه وقدراته وطبيعة المهمة والاحتياجات والسلطة وجودة المعلومات. يجب أن يكون القائد دائمًا مستعدًا لإعادة تقييم حكمه، وإذا لزم الأمر، تغيير أسلوب القيادة وفقًا لذلك. عدد قليل جدًا من أولئك الذين يختارون مهنة الإدارة يوافقون على البقاء في نفس الوظيفة لسنوات عديدة. يسعى الكثيرون بنشاط إلى الترقية إلى مناصب ذات مسؤولية أكبر. إن المدير الذي اختار أسلوبًا معينًا للقيادة ويلتزم به تمامًا لأن هذا الأسلوب قد نجح بشكل جيد في الماضي قد لا يكون قادرًا على القيادة بفعالية في موقف آخر في منصب أعلى حيث يكون جميع مرؤوسيه المباشرين موجهين نحو الإنجاز.

إن القائد الذي يريد العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والحصول على كل ما في وسعه من مرؤوسيه لا يمكنه تحمل استخدام أي أسلوب قيادة واحد طوال حياته المهنية بأكملها. بل يجب على القائد أن يتعلم كيفية استخدام كافة الأساليب والأساليب وأنواع التأثير الأكثر ملاءمة لموقف معين.

تصف هذه الورقة نظريات القيادة المقبولة عمومًا، والتي توفر أساسًا نظريًا للتطبيق العملي في مختلف المنظمات، حيث تعد الإدارة القيادية الفعالة إحدى القضايا المهمة.

نظريات القيادة الأساسية

تحتل ظاهرة القيادة مكانة خاصة في علم النفس لما لها من طابع مشرق وترفيهي.

تعتبر ظاهرة القيادة من أكثر المشاكل التي تمت دراستها في علم النفس الحديث. وهنا تراكم الجزء الأكبر من الأبحاث والمفاهيم ومحاولات التعميم النظري. عند دراسة هذا القسم من علم النفس السياسي، فإن الأكثر إنتاجية هو الإشارة المستمرة إلى تاريخ المشكلة، وهي رحلة تاريخية متعمقة إلى الأبحاث التي أجريت سابقا. في البحث في ظاهرة القيادة، لا يوجد حتى الآن "تشخيص نهائي" يسمح لنا بتلخيص وتعميم الإنجازات بشكل موجز، وتجاهل المفاهيم الخاطئة بشكل واضح.

حتى نهاية القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين، كانت المقاربات الرئيسية لمشكلة نظرية القيادة ذات طبيعة وصفية بحتة. أصبح التحليل ملكًا للقرن العشرين. لقد حاولت العديد من النظريات عن كثب تفسير طبيعة القيادة وتحديد العوامل المؤثرة في هذه الظاهرة. بشكل عام، يمكن التمييز بين عدة مجموعات من هذه النظريات.

"البطل" و"نظريات السمات" . نظريات هذه المجموعة هي من بين أقدم النظريات. دعونا نذكر بإيجاز فقط بعض أصولهم. وكما هو معروف، فإن جزءًا كبيرًا من السمات والخصائص السياسية والنفسية تحدده الظروف الاجتماعية والثقافية. وهكذا نسب المصريون القدماء «صفات إلهية» إلى إمبراطورهم: «القول القوي» بالفم، «الفهم في القلب»، لكن «لسانه قبر العدل». كشفت إلياذة هوميروس عن الصفات الأربع الضرورية للقادة، وفقًا لليونانيين القدماء: العدالة (أجاممنون)، والحكمة (نيستور)، والمكر (أوديسيوس)، والشجاعة (أخيل). توجد قوائم بهذه الصفات أو ما شابهها في مجموعة متنوعة من الثقافات: صحيح أن النماذج السلوكية للقادة و"مجموعات" "السمات" القيادية قد تغيرت أكثر من مرة مع مرور الوقت. ومع ذلك، فإن صور الأبطال كانت وستظل كذلك دائمًا. على أي حال، لا يزال هناك مؤيدون لفهم التاريخ باعتباره خلق "الأبطال"، الناس العظماء. وهذا يعني أن قوائم السمات "البطولية" سوف تتضاعف أيضًا.

في القرن العشرين، حاول ممثلون معروفون للنظرية "البطولية" (T. Carlyle، E. Jennings، J. Dowd، إلخ) دراسة الصفات "الوراثية" و "المساعدة في جذب الجماهير". بعد ذلك، بعد النظرية "البطولية"، حاولت "نظرية السمات" الإجابة على سؤال حول الخصائص التي يجب أن يتمتع بها القائد كموضوع خاص للنشاط. يعتقد أنصارها (L. Bernard، W. Bingham، O. Ted، S. Kilbourne، إلخ) أن بعض الصفات والخصائص النفسية ("السمات") تجعل الشخص قائدًا. لقد نظروا إلى القائد من خلال منظور عدد من العوامل، أولا، شملت هذه العوامل "قدراته" - العقلية واللفظية، وما إلى ذلك ثانيا، "الإنجازات" - التعليم والنمو البدني. ثالثًا، "المسؤولية" - الاعتماد، والمبادرة، والمثابرة، والرغبة، وما إلى ذلك. رابعًا، "المشاركة" - النشاط والتعاون، وما إلى ذلك. خامسًا، "الوضع" - الوضع الاجتماعي والاقتصادي، والشعبية. سادسا، تم الاعتراف بأهمية "السمات الظرفية" للشخصية.

دعونا نسلط الضوء على الصفات الرئيسية التي اعتبرها مؤيدو هذه النظرية ضرورية للقائد:

رغبة قوية في المسؤولية والإنجاز؛

الطاقة والمثابرة في تحقيق الأهداف والمجازفة والأصالة في حل المشكلات؛

مبادرة؛

الثقة بالنفس؛

القدرة على التأثير على سلوك الآخرين، وبناء العلاقات الاجتماعية؛

الرغبة في قبول جميع عواقب الإجراءات والقرارات؛

القدرة على تحمل الإحباط وتفكك المجموعة.

يمكن للمرء أن يكون لديه مواقف مختلفة تجاه مثل هذه الآراء. ومع ذلك، دعونا ننتبه إلى النتائج المثيرة للاهتمام التي توصلت إليها دراسة شاملة لسلوك القيادة أجريت لأغراض تطبيقية بتكليف من وزارة الخارجية الأمريكية في عام 1979. وأظهرت أن أهم سمات القائد السياسي الحديث هي المهارات التنظيمية غير الرسمية، وتجنب الأساليب البيروقراطية، والتسامح مع الإحباط، ومباشرة الحكم، والقدرة على الاستماع إلى آراء الآخرين، والطاقة، ومورد النمو والفكاهة. دعونا نتفق على أن السنوات تمر، ولكن الصفات المنسوبة للقائد تبقى دون تغيير. من المضحك أن القدرات الفكرية لا تزال غير إلزامية بالنسبة للقائد.

الشغف بمعنى التوجه إلى جوهر الأمر، التفاني العاطفي في الأمر... عين قادرة على الاستسلام لتأثير الحقائق برباطة جأش وهدوء داخلي... البعد مطلوب في العلاقة مع الأشياء والأشخاص. .. المشكلة هي أن نعتصر في نفس النفس والعاطفة الحارة والعين الباردة" (الأعمال المختارة، - م: التقدم، 1990. - ص 690-691.).

ورغم كل وسائل الترفيه التي يقدمونها، فإن نظريات "الأبطال" و"السمات" ليست مثمرة من الناحية العلمية. إنها تسمح لك بوصف ظاهرة حية بشكل جميل، لكنها لا تقربك من فهم جوهرها. على الرغم من الاعتراف العام بهذا، فإن النظريات من هذا النوع تستمر في مضاعفة عدد مؤيديها وإنشاء قوائم جديدة من الصفات القيادية الضرورية. إلى حد ما، هذا هو الجمود في المناهج الوصفية السابقة. وقد ذهبت الدراسة العلمية لظاهرة القيادة إلى أبعد من ذلك.

النظريات البيئية . الموقف الرئيسي لمجموعة النظريات المتحدة تحت هذا الاسم هو كما يلي: القيادة هي وظيفة البيئة، أي أزمنة وأماكن وظروف معينة، بما في ذلك الثقافية. تجاهل هذا النهج الفروق الفردية بين الناس، وفسر سلوكهم فقط بمتطلبات البيئة. وبالتالي، وفقا ل E. Bogardus، فإن نوع القيادة في المجموعة يعتمد في المقام الأول على طبيعة المجموعة والمشكلات التي يتعين عليها حلها.

افترض V. Hocking أن القيادة هي وظيفة المجموعة، والتي تنتقل إلى القائد فقط عندما تريد المجموعة اتباع البرنامج الذي يطرحه. في هذا الصدد، طرح X. شخص فرضيتين: 1) يحدد كل موقف صفات القائد والقائد نفسه؛ 2) صفات الفرد التي يحددها الموقف كصفات قيادية هي نتيجة لمواقف قيادية سابقة. ومع ذلك، دون التسبب في الرفض، فإن هذه الاستنتاجات لم توضح الكثير أيضًا.

في وقت واحد، فوجئ J. Schneider باكتشاف أن عدد الجنرالات في إنجلترا في أوقات مختلفة يتناسب بشكل مباشر مع عدد النزاعات العسكرية التي شاركت فيها البلاد. وأصبح هذا المثال الأكثر وضوحا على صحة النظريات البيئية. لتقييم جوهرها، سوف نستخدم بيان أ. مورفي: يتطلب الوضع قائدًا يجب أن يصبح أداة لحل المشكلة. أي أن الوضع هو الوضع، ولكن القائد نفسه يعني أيضًا شيئًا ما.

النظريات الظرفية الشخصية. هذه المجموعة من النظريات تشبه التعايش بين النظريتين السابقتين. وفي إطارها، يتم النظر في كل من السمات النفسية للقائد والظروف التي تحدث فيها عملية القيادة في وقت واحد. على وجه الخصوص، وفقا ل S. Kaze، تتولد القيادة من خلال ثلاثة عوامل رئيسية: الصفات الشخصية للقائد، ومجموعة أتباعه والوضع الحالي أو "الحدث" (على سبيل المثال، المشكلة التي تحلها المجموعة).

اقترح R. Stogdill وS.Shartle وصف القيادة من خلال مفاهيم "الحالة"، و"التفاعل"، و"الوعي"، و"السلوك" للأفراد فيما يتعلق بالأعضاء الآخرين في مجموعة منظمة. وبالتالي، يُنظر إلى القيادة على أنها نظام للعلاقات الإنسانية وليست سمة من سمات الفرد المنعزل.

يعتقد H. Gert وS. Mills أنه من أجل فهم ظاهرة القيادة، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لعوامل مثل سمات ودوافع القائد، وصورته العامة، ودوافع أتباعه، وسمات القائد. الدور القيادي، ومراعاة "السياق المؤسسي" و"الوضع" أيضًا.

وهكذا، في إصدارات مختلفة من نظرية هذه المجموعة، حاولوا توسيع مزايا الأساليب السابقة. ومع ذلك، لم يكن من الممكن تحقيق المطلوب في كل شيء.

نظريات التفاعل والتوقع . وفقا لآراء J. Homans وJ. Hemfield، يجب أن تأخذ نظرية القيادة في الاعتبار ثلاثة متغيرات رئيسية: العمل والتفاعل والمزاج. يشير هذا إلى أن زيادة التفاعل والمشاركة في الأنشطة المشتركة يرتبط بزيادة مشاعر الإعجاب المتبادل، فضلاً عن تحقيق قدر أكبر من اليقين بشأن معايير المجموعة. يتم تعريف القائد في هذه النظرية بأنه، أولا وقبل كل شيء، البادئ بالتفاعل.

على سبيل المثال، النظرية "زيادة التوقعات" يعتمد R. Stogdilla على عبارة بسيطة. ويعتقد أنه في عملية التفاعل، يزيد أعضاء المجموعة من توقعاتهم بأن يستمر كل منهم في التصرف بطريقة مناسبة. يتم تحديد دور الفرد من خلال التوقعات والتوقعات المتبادلة، وإذا تزامنت أفعاله مع توقعات المجموعة، فسيتم السماح له بالانضمام إليها، أي أنه سيتم قبوله ("مقبول") في المجموعة. تعتمد إمكانات القيادة لدى الشخص على قدرته على بدء التفاعلات والتوقعات الصحيحة.

وفقا للنظرية "السلوك المستهدف » (نظرية المسار والهدف) بقلم م. إيفانز، فإن درجة اهتمام القائد تحدد وعي التابعين بالمكافآت المستقبلية، ودرجة بدء الهيكل من قبل القائد تحدد وعي المرؤوسين بنوع السلوك الذي سيكون مكافأة. وبالقرب منها، فهمت "النظرية التحفيزية" (ر. هاو، ب. باشو) القيادة على أنها محاولة لتغيير سلوك أعضاء المجموعة من خلال تغيير دوافعهم. يعتقد F. فيدلر أن "سلوك القيادة" يعتمد على متطلبات موقف معين. على سبيل المثال، سيكون القائد "الموجه نحو الوظيفة" فعالاً في المواقف القصوى (العمل السهل للغاية أو العمل الشاق للغاية). عادةً ما يكون القائد "الموجه نحو العلاقات" فعالاً في حل المشكلات "المعتدلة"، كما لو كانت "متوسطة".

نظريات القيادة "الإنسانية". . ركزت مجموعة من نظريات القيادة تسمى “الإنسانية” على تطوير منظمة فعالة. وفقًا لممثلي هذا النهج، فإن الشخص بطبيعته هو "كائن محفز"، والمنظمة بطبيعتها تكون دائمًا منظمة ومُدارة. تتمثل الوظيفة الرئيسية للقيادة في تعديل المنظمة لضمان حرية الأفراد في تحقيق إمكاناتهم التحفيزية وتلبية احتياجاتهم - مع تحقيق أهداف المنظمة في نفس الوقت.

طور د. ماكجريجور نظريتين لتنظيم القيادة. الأول، والذي يسمى النظرية X، يعتمد على افتراض أن الأفراد عمومًا سلبيون، ومقاومون لاحتياجات المنظمة، وبالتالي يحتاجون إلى التوجيه و"التحفيز". أما النظرية الثانية، وهي النظرية Y، فتعتمد على افتراض أن الأشخاص لديهم الدافع بالفعل ويسعون جاهدين لتحمل المسؤولية، لذلك يحتاجون إلى التنظيم والتوجيه حتى يتمكنوا في نفس الوقت من تحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة. وقد عكست هاتان النظريتان في الواقع مرحلتين في تطور المنظمة.

كما أشار S. Argyris إلى وجود صراع بين المنظمة والفرد. وفي رأيه أن طبيعة المنظمة تتضمن هيكلة أدوار أعضائها ومراقبة مدى الوفاء بالتزاماتهم. من الطبيعة البشرية السعي لتحقيق الذات من خلال إظهار المبادرة والمسؤولية. وهذا يعني أن القيادة الفعالة يجب أن تأخذ ذلك في الاعتبار وتعتمد في المقام الأول على هذه الصفات.

يعتقد ر. ليكرت أن القيادة هي عملية نسبية، ويجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار التوقعات والقيم ومهارات التعامل مع الآخرين لدى مرؤوسيه. يجب على القائد أن يوضح لمرؤوسيه أن العملية التنظيمية تهدف إلى تحقيق مصلحتهم، لأنها توفر لهم الحرية في اتخاذ قرارات مسؤولة واستباقية.

في إطار هذه النظرية، تمكن R. Blyke وJ. Mouton من تصوير القيادة بيانيًا: على المحور السيني - الاهتمام بالأفراد، وعلى الإحداثي - الاهتمام بالنتيجة. وكلما ارتفعت قيم هذه الإحداثيات، كلما تطورت علاقات الثقة والاحترام في المنظمة.

بشكل عام، مع الإشارة إلى "الإنسانية" المشروطة لهذه النظريات، يمكننا أن نستنتج: كانت هذه خطوة إلى الأمام مقارنة بأسلافها. يعتمد النهج الإنساني على تحليل متعمق للجذور الشخصية والنفسية لظاهرة القيادة.

نظريات التبادل . ينطلق ممثلو هذه النظرية (J. Homans، J. March، H. Simon، H. Kelly، وما إلى ذلك) من حقيقة أن العلاقات الاجتماعية تمثل شكلاً من أشكال التبادل الخاص، حيث يساهم أعضاء المجموعة ببعض ليس فقط حقيقيًا ومنتجًا ولكن مساهمة نفسية بحتة يحصلون من خلالها على "دخل" نفسي معين. يستمر التفاعل طالما وجد جميع المشاركين أن التبادل مفيد للطرفين. صاغ T. Jacobs نسخته من نظرية التبادل على النحو التالي: توفر المجموعة للقائد المكانة والاحترام مقابل قدرته غير العادية على تحقيق الهدف. إن عملية التبادل معقدة، وتتضمن العديد من أنظمة "الائتمان" وأنظمة "الدفع" المعقدة.

هذه المجموعة من النظريات، لكونها مفرطة في العقلانية، لا تعكس بالطبع سوى جانب واحد من ظاهرة القيادة. ومع ذلك، فإن تأثيرها على علم النفس السياسي الحديث كبير. بشكل عام، أدى تاريخ دراسة ظاهرة القيادة برمته إلى إنشاء نهجين فائقين: العقلاني والإنساني.

النظريات التحفيزية للقيادة . وفقًا لـ V. Stone، فإن الدافع هو نوع من "الهوس" المكتسب بناءً على الحاجة الداخلية للتعامل بكفاءة مع البيئة. وبغض النظر عن الحاجة الأولية (السلطة، الهيبة، التعبير عن الذات)، فإن الدافع يعتمد على الإمكانيات التي يدركها الشخص. وبطبيعة الحال، فإن الكثير من التحفيز يمكن أن يشوه الإدراك. على سبيل المثال، فإن المرشح الذي لديه دوافع مفرطة، والذي لديه فرصة ضئيلة للنجاح من الناحية الموضوعية، قد يؤمن بشكل أعمى بفوزه في الانتخابات. ومع ذلك، في أغلب الأحيان، يطرح الفرد ترشيحه عندما يدرك أن لديه احتمالية الفوز ومهارات كافية ودعم جاد. كما لاحظ د. شليزنجر، "غالبًا ما تتطور الطموحات في موقف معين كاستجابة للفرص المتاحة للسياسة".

"نظرية الطموح" ينطوي على تقييم عقلاني للوضع. اقترح جيه ستيرن صيغة التحفيز التالية:

الدافع = f (الدافع × التوقع × الحافز).

وهذا يعني أن طموح المرشح يعتمد على ثلاثة متغيرات. أولاً: من دوافعه الشخصية (القوة، النجاح، الاحترام). ثانيا: على توقعاته بشأن المنصب. ثالثاً: من «قيمة الجائزة». يتم تحديد توقعات الفرد من خلال موقفه تجاه النظام السياسي، والفرص المستقبلية كسياسي، وتقييم قدراته الخاصة والدعم المحتمل. وبعبارة أخرى، هناك ثلاثة أشياء - الهيبة المستقبلية، والسلطة، والراتب - تحدد طموحات السياسي.

الدافع، وفقا ل J. أتكينسون، ينقسم إلى نوعين: الدافع للنجاح (SM) - والدافع لتجنب الفشل (MF). في لغة الصيغ يمكنك الكتابة:

مو = و (MUxOUxSU)،

MH = و (MHxONxCH).

أي أن مستوى الرضا في حالة النجاح ودرجة الإذلال في حالة الفشل يعتمدان على توقعات الفرد الذاتية فيما يتعلق بالعواقب المحتملة لكليهما. إذا كان الحد الأدنى في النموذج التحفيزي للفرد يتجاوز الحد الأقصى، فإن الفرد يختار إما موقفًا يحقق نجاحًا بنسبة 100٪ أو مغامرات محفوفة بالمخاطر (لتبرير فشله بسهولة). إذا كان MN يساوي MU، فإن الدافع الفعال هو صفر، فهو غائب عمليا. وأخيرًا، كلما زادت MU بالنسبة إلى MN، كلما زاد الاحتمال الشخصي للنجاح، نظرًا لأن القوة النسبية للحافز تؤثر على هذا الاحتمال وتحوله إلى أعلى. يصبح القلق بشأن الفشل أكبر عندما تقترب احتمالية النجاح من حدود 50/50.

لذلك، بالنسبة للقيادة، فإن الدافع بالإضافة إلى إمكانية تنفيذه مهم، لأن الدافع دون مثل هذه الفرصة يساوي الحركة دون اتجاه. جادل أحد المؤيدين المعروفين لعلم النفس الإنساني، أ. ماسلو، في نظريته حول الاحتياجات الهرمية، بأن جذور القيادة تنشأ في عملية تحويل الرغبات الإنسانية (الدوافع المنبثقة عن المشاعر) إلى احتياجات وتطلعات اجتماعية وتوقعات جماعية وسياسات المطالب ، أي إلى دوافع تعتمد على يوم الأربعاء. في التسلسل الهرمي للاحتياجات، تكون الاحتياجات الفسيولوجية في أدنى مستوى، والاحتياجات الأمنية في المستوى المتوسط، والاحتياجات العاطفية في أعلى مستوى. الإحباط من الاحتياجات المنخفضة يزيد من الدافع لإشباعها. تتمثل مهمة القائد في منع الإحباط واللامبالاة والعصاب وغيرها من أشكال "الاضطرابات الاجتماعية" من خلال تحويل احتياجات المواطنين في اتجاه منتج اجتماعيًا. فالزعماء، كما كانوا، يحولون الآمال والتطلعات إلى توقعات مقبولة. سلسلة الدولة التابعة التي يسيطر عليها القائد هي كما يلي:

الرغبات والاحتياجات=>الآمال والتوقعات=>المطالب=>العمل السياسي.

أما بالنسبة للقائد نفسه فقد ميز أ. ماسلو بين نوعين من احتياجات القوة:

1) الحاجة إلى القوة والإنجاز والاستقلال والحرية؛

2) الحاجة إلى الهيمنة، والسمعة، والهيبة، والنجاح، والمكانة، وما إلى ذلك. ويرى معظم الباحثين أن الدافع الرئيسي للقوة هو الرغبة في تلبية حاجة واحدة - الهيمنة. يعتقد د. بيرن أن العنصر الرئيسي للطموحات السياسية هو الحاجة إلى الاحترام (وفي الوقت نفسه، ارتفاع احترام الذات والتقدير العالي للآخرين). لقد أظهر كل "الرجال العظماء" وجود هذه الحاجة. وخير مثال على ذلك هو القائد الذي يعاني من احترام الذات المعيب (دبليو ويلسون، وفقًا لـ 3. فرويد). وفقا ل D. Burns، فإن الرغبة في الاحترام ليست علم الأمراض، ولكن فقط الحاجة المتزايدة إلى تحقيق الذات. محققو الذات هم قادة محتملون.

هذه هي المقاربات السبعة الرئيسية لمشكلة القيادة التي شكلت الأساس الأولي لدراستها العلمية. فقط عندما تم تشكيل هذا الدعم كانت الخطوة التالية ممكنة: محاولة إنشاء نماذج للقيادة وتحديد أنواع القادة.

أنواع القيادة

أنواع القيادة:

1) قيادة الأعمال - الريادة في النشاط.

2) القيادة العاطفية - يتم تنفيذها في أنشطة محددة مثل التواصل. القائد العاطفي هو “روح الحزب”، وهو الشخص القادر على التعبير عن المزاج النفسي العام وإدارته بفعالية. قد يكون هناك تطابق بين الأدوار القيادية - القيادة التجارية والعاطفية. في الوقت نفسه، يمكن للزعيم العاطفي أن يتعاون مع زعيم الأعمال، ويمكن أن يكون في معارضة بناءة له، وتنعيم أخطاء زعيم الأعمال في أنشطته. يكون الوضع أكثر تعقيدًا عندما يكون القائد العاطفي في معارضة غير بناءة لقائد العمل. إنه قادر على استخدام منصبه بمهارة، والسيطرة على عواطف أعضاء المجموعة، وتوجيههم ضد زعيم الأعمال. في الوقت نفسه، كما تظهر الممارسة، فإن القائد العاطفي غير قادر على أداء دور قائد الأعمال، مما يؤدي إلى تفكك وتدمير أنشطة المجموعة.

3) القيادة الاجتماعية - تفترض تحقيق الفرد لذاته فقط في مواجهة الأعراف والمواقف الاجتماعية المقبولة عمومًا. في الوقت نفسه، ما يهم القائد اللااجتماعي ليس آرائه الاجتماعية، بل الفرصة، بفضل هذه الآراء، لتحقيق رغبته في القيادة.

أدوار القائد

أدوار القائد:

1) "القائد" - الشخص الذي يأسر الآخرين بمثاله، وغالبًا ما يتحمل المسؤولية الكاملة عن المجموعة على عاتقه. في هذه الحالة، تنشأ مشاكل في تفويض الحقوق والصلاحيات والمسؤوليات لأعضاء المجموعة الآخرين.

2) "المنظم" - يتقن فن الإدارة، قادر على الاستخدام الأمثل لجميع الموارد المتاحة لتحقيق أهداف المجموعة. كقاعدة عامة، هذا النوع من القادة لا يهتم بالأنشطة التي ينظمها.

3) "الخبير" - الشخص القادر على تقديم تقييم معقول لأنشطة أعضاء المجموعة الآخرين والمجموعة ككل. يقوم الخبير بإنشاء حقل معلومات يوفر إدارة المجموعة.

4) "الملهم" - قادر على تحفيز أعضاء المجموعة الآخرين للقيام بالأنشطة. هذا قائد - أيديولوجي قادر على إقناع أن ما يتحدث عنه مهم للجميع وللمجموعة ككل.

5) "الصورة" - الشخص الذي يكون قدوة للآخرين في القيام بأنشطة مهمة للمجموعة، حامل لبعض الأفكار المهمة للمجموعة، رمز لروحها. من المحتمل أنه ليس لديه مهارات تنظيمية. ومع ذلك، فإن مثل هذا القائد مهم إذا كانت هناك تناقضات داخلية في المجموعة، وفي هذه الحالة يمكن للأطراف المتصارعة أن تلجأ إليه.

6) "ضميرنا" - شخص ليس لديه مهارات تنظيمية، ولكن معترف به من قبل الجميع كسلطة روحية وأخلاقية قادرة على إعطاء تقييم أخلاقي للمشاركين في النشاط. يقولون عن مثل هذا الشخص: "هذا هو ضميرنا".

7) "Keymaker" - يصبح قائداً بسبب قدرته على شغل منصب استثنائي ومهم للمجموعة. على سبيل المثال، في الصحراء، قد يكون قائد القافلة هو الشخص الذي لديه مصدر مشترك للمياه. في الأنشطة الجماعية، يمكن أن يشغل هذا المنصب القيادي شخص قادر على حل القضايا الرئيسية التي تهم المجموعة ويستخدم هذا المنصب ليصبح قائدًا.

8) "كبش الفداء" هو الشخص الذي يمكن أن تتحد المجموعة ضده. وطالما أن لدى المجموعة عدوًا مشتركًا، فإنها تكون متحدة ومتحركة، ويعمل العدو المشترك بشكل غير مباشر كقائد لهذه المجموعة.

أساليب القيادة

في علم النفس الاجتماعي، هناك ثلاثة أنماط القيادة الأكثر شيوعا.

1) الأسلوب الديمقراطي.

يقوم القائد بتنسيق أنشطته مع أعضاء المجموعة، ويناقش القرارات المتخذة معهم، ويوزع الحقوق والواجبات والمسؤوليات بين أفراد المجموعة بالتساوي. يتمتع أعضاء المجموعة بالحماية والدعم على قدم المساواة من قبل القائد.

يتم اتخاذ القرارات من قبل القائد وحده، بشكل مباشر. يتمتع أعضاء المجموعة بالحقوق التي يرى قائد المجموعة أنه من الممكن منحها. علاوة على ذلك، في مثل هذه المجموعة، يمكن للحقوق والالتزامات أن تتغير باستمرار وغير مستقرة. فالقائد لا يفوض صلاحياته، بل يركز كل أدوات السيطرة في يديه. يتمتع أعضاء المجموعة بالحماية والدعم المضمونين، ولكنهم غير قادرين على استخدامه بمفردهم.

3) الأسلوب الليبرالي.

هذا أسلوب متساهل يتمتع فيه أعضاء المجموعة بقدر كبير بشكل غير معقول من حرية التصرف. مع أسلوب القيادة هذا، غالبًا ما تتعارض تصرفات بعض أعضاء المجموعة مع تصرفات الآخرين ومع أنشطة المجموعة ككل. لا يتحمل القائد مسؤولية النتائج، ويحاول نقلها إلى أعضاء المجموعة الآخرين. إن إحجام القائد عن قبول المسؤولية وتنفيذها يفسر بالحاجة إلى توفير قدر أكبر من حرية العمل لأعضاء المجموعة. وفي الوقت نفسه، يتمتع أعضاء المجموعة بالحد الأدنى من الحماية والدعم من القائد.

في الممارسة العملية، يتمتع القائد، كقاعدة عامة، بسمات مميزة لأساليب القيادة المختلفة. على الرغم من جاذبية الأسلوب الديمقراطي، فقد تكون هناك حالات يكون فيها أسلوب القيادة الاستبدادي، وأحيانًا الليبرالي، أكثر فعالية.

فهرس

1) د.ف. أولشانسكي، علم النفس السياسي، م.2002

2) جي إم أندريفا. علم النفس الاجتماعي

3) ن.ك.رادينا علم النفس الاجتماعي

5) ف.ف. نظريات بتروف في القيادة.

هناك ثلاثة مناهج رئيسية لدراسة القيادة. النهج الأوليمكن وصفها بأنها الهيكلي.لقد وضع لنفسه مهمة تحديد البنية الشخصية العالمية للمدير الفعال، وتحديد سماته أو خصائصه المميزة. النهج الثانييمكن تسميته سلوكية.فهو يسمح لك بتحليل القيادة في سياق سلوك القائد وإبراز الخصائص السلوكية العالمية التي تضمن نجاح القائد. وأخيرا النهج الظرفي الثالثمحاولات لتجميع المفاهيم الهيكلية والسلوكية في سياق متغيرات ظرفية محددة.

يتم أيضًا اقتراح تصنيفات أكثر تفصيلاً لنظريات القيادة، لكن صحة هذا التجزئة ليست مقنعة دائمًا 191 .

النظريات الهيكلية.إذا حاولت وصف قائد بناءً على الخصائص العامة المقدمة في وسائل الإعلام، فلا شك أنه سيتم ذكر خصائص مثل الذكاء والكاريزما والإصرار والحماس والشجاعة والقوة والنزاهة والثقة بالنفس وما إلى ذلك. بالطبع، تحتوي هذه المجموعة على صفات وخصائص شخصية إيجابية حصريا. في محاولة لتقديم هذه القائمة على أكمل وجه قدر الإمكان، يمكن للمرء أن يتوصل في النهاية إلى نتيجة غير متوقعة مفادها أن مالكها يستحق أن يكون رئيسًا للوزراء أكثر من كونه مديرًا صغيرًا في الصناعة.

ومع ذلك، فقد تم تخصيص العديد من الدراسات للبحث عن المجموعة المثالية من السمات الشخصية للقائد الناجح.

إذا تذكرنا تاريخ البشرية أو نظرنا إلى قادة اليوم في الاقتصاد والثقافة والرياضة، وبالطبع في السياسة، فسوف يتبين أن الصورة متباينة تمامًا. فها هو بطرس الأكبر، ونابليون «الصغير»، وروزفلت المريض، وستالين «المتوسط»، وهتلر «غير المتوازن»، وغورباتشوف المضطرب. كل هؤلاء الأشخاص، بلا شك، يمكن أن يطلق عليهم القادة، ولكن ما مدى اختلاف أدوارهم في التاريخ. كم هم مختلفون عن بعضهم البعض!

ما هي الخصائص الشخصية أو الاجتماعية أو الدستورية أو الفكرية التي تميزهم عن غيرهم من الأشخاص، الذين لا يمكن أن نسميهم قادة أبدًا؟

لقد جذبت مشكلة الأشخاص المتميزين - الأبطال المعارضين للحشد - انتباه المفكرين والعلماء منذ فترة طويلة. عند التفكير في دور الشخصيات البارزة في التاريخ، كان الفلاسفة والمؤرخون القدماء، مثل أفلاطون، وأرسطو، وبلوتارخ، وسوتونيوس، وتيتوس الليفيا، وما إلى ذلك، يميلون إلى الاعتقاد بأن بعض الأشخاص يصبحون "أبطالًا" فقط بسبب صفاتهم الشخصية. لذلك، فإن نجاحهم لم يعتمد على الظروف الخارجية، ويبدو أنهم كانوا أبطالا تحت أي ظرف من الظروف. نفس وجهات النظر في القرن التاسع عشر. التزم بها T. Carlyle و F. Galton و F. Nietzsche.

كان كارلايل بمثابة مبشر "عبادة الأبطال" - حاملي المصير الإلهي والمبدعين الروحيين للعملية التاريخية، الشاهقين على الكتلة "الرمادية" 192. لقد طرح مفهوم "البطل" كشخص يمتلك صفات فريدة تأسر الخيال العالمي. في علم النفس وعلم الأحياء، جذبت مشكلة الشخصيات البارزة جالتون، الذي فسر ظاهرة القيادة على أساس عوامل وراثية. كان يعتقد أنه يمكن تحقيق تحسين الطبيعة البشرية على أساس قوانين الوراثة من خلال تربية سباق من الأشخاص الموهوبين بشكل خاص والأقوياء عقليًا وجسديًا. هذه الآراء، المتوافقة مع آمال المنتجين المعاصرين للأغنام والكباش المستنسخة، كانت تسمى "علم تحسين النسل" 193.

بالنسبة لنيتشه، فإن الرغبة في القيادة هي مظهر من مظاهر "الغريزة الإبداعية" للشخص، في حين أن القائد له الحق في تجاهل الأخلاق - وهم الضعفاء. في أسطورته عن «الرجل الخارق»، تم دمج عبادة الشخصية القوية مع الفكرة الرومانسية عن «رجل المستقبل»، الذي ترك الحداثة برذائلها وعيوبها متخلفة بفارق كبير عن عام 194.

بعدهم، توصل F. Woods، الذي يتتبع تاريخ السلالات الملكية لـ 14 دولة، إلى استنتاج مفاده أن شكل ومظهر القوة في هذه الدول يعتمد على قدرات الحكام 195. أصبح إخوة الملوك، الذين يعتمدون أيضًا على المواهب الطبيعية، أشخاصًا أقوياء ومؤثرين. وخلص وودز إلى أن الحاكم يحدد الأمة وفقا لقدراته ("مثل الحاكم، كذلك الشعب") 196. جادل أ. ويجان بأن تكاثر القادة يعتمد على معدل مواليد الطبقات الحاكمة. ممثلوهم، في رأيه، يختلفون بيولوجيا عن البشر العاديين بسبب حقيقة أن ذريتهم كانت وما زالت نتيجة الزيجات الصحية بين العائلات الأرستقراطية 197.

نفى جيه دود مفهوم "القيادة الجماهيرية" واعتقد أن الأفراد في كل مجتمع يختلفون بشكل كبير عن بعضهم البعض في طاقتهم وقدراتهم وقوتهم الأخلاقية. ومهما كان تأثير الجماهير، فهي في رأيه، يقودها دائما عدة قادة.

وكل هذه النظريات والدراسات والآراء تؤدي بشكل مباشر أو غير مباشر إلى فكرة أنه إذا كان القائد يتمتع بصفات تميزه عن أتباعه، فمن الممكن تحديد هذه الخصائص أو عزلها. شكل هذا الاستنتاج أساس نظرية السمات القيادية، التي أوضح مؤلفوها عملية القيادة من خلال إظهار سمات شخصية معينة متأصلة في البداية في الفرد.

وكانت نتائج البحث التي أجراها S. Klubek وB. Bass مهمة لتطوير هذا النهج، حيث أظهرت أنه يكاد يكون من المستحيل صنع قادة لا يميلون بشكل طبيعي إلى القيادة. من الممكن فقط من خلال العلاج النفسي تغيير بعض سمات شخصيتهم بشكل طفيف 199 .

في عام 1954، طرح إي. بورغاتا ومعاونوه مفهوم نظرية "الرجل العظيم". لقد درسوا مجموعات من ثلاثة أشخاص يؤدون مهام ذات محتوى مماثل، ووجدوا أن الفرد الذي حصل على أعلى درجات الذكاء يميل إلى الحصول على أعلى التقييمات من أعضاء المجموعة. في الوقت نفسه، تم أخذ القدرات القيادية ودرجة المشاركة في حل مهمة جماعية وشعبية الشخص الاجتماعية في الاعتبار. وبعد فوزه بمنصب القائد في المجموعة التجريبية الأولى من ثلاث مجموعات، حافظ الفرد على هذا المنصب في المجموعتين التاليتين، أي أنه أصبح "رجلاً عظيماً" بناءً على أول تجربة قيادية ناجحة له. كان أحد الظروف المهمة في هذه التجربة هو أنه في جميع الحالات تغير تكوين المشاركين فقط، في حين ظلت مهام المجموعة والظروف الخارجية كما هي إلى حد كبير.

جادل R. Cattell وG. Stice بأن القادة يختلفون بشكل كبير عن أعضاء المجموعة الآخرين في السمات الشخصية الثماني التالية:

النضج الأخلاقي، أو قوة "الأنا"؛

التأثير على الآخرين، أو الهيمنة؛

سلامة الشخصية، أو قوة "Super-I"؛

الكفاءة الاجتماعية، وريادة الأعمال؛

بصيرة؛

الاستقلال عن الدوافع الضارة القوية؛

قوة الإرادة، والسيطرة على سلوكك؛

غياب المخاوف غير الضرورية والتوتر العصبي. وفي الوقت نفسه، فرد ذو مؤشر منخفض للكفاءة الاجتماعية

(الخجل، السلبية، عدم الثقة بالنفس) أو الشخص الذي يخلو من التجارب القوية والتوتر العصبي لا يمكن أن يصبح قائداً على الإطلاق 201.

وهكذا أكدت هذه الدراسات مرة أخرى أنه ليس كل إنسان يستطيع أن يكون قائداً، بل فقط من يمتلك مجموعة معينة من الصفات الشخصية أو مجموعة معينة من السمات النفسية. وليس من قبيل الصدفة أن يُطلق على النهج الهيكلي أحيانًا اسم النظرية "الكاريزمية"، لأنه يعتمد على فطرية الصفات القيادية.

في علم النفس الاجتماعي الأمريكي، تم تسجيل هذه المجموعات من السمات بعناية خاصة: يمكن أن تصبح قائمة السمات الواضحة والمبررة أساسًا لبناء نظام اختبار للاختيار المهني للقادة.

في الأربعينيات، جرت المحاولات الأولى لتعميم نتائج النهج الهيكلي. قام عدد من الباحثين بتحليل العديد من الحقائق التي تم جمعها نتيجة للدراسات التجريبية حول العلاقة بين سمات الشخصية أو الصفات القيادية.

لأول مرة في عام 1940، تم إجراء مثل هذه المحاولة بواسطة S. Beard في كتاب "علم النفس الاجتماعي". أدى تعميم النتائج إلى استنتاج مفاده أن تجميع قائمة الخصائص على أساس علمي أمر غير ممكن. وبذلك بلغت قائمة السمات القيادية التي ذكرها مختلف الباحثين 79 صفة. وكان من بينها ما يلي: المبادرة، والتواصل الاجتماعي، وروح الدعابة، والحماس، والثقة، والود.

ومع ذلك، إذا نظرت إلى "تشتت" هذه السمات بين مؤلفين مختلفين، فلن تحتل أي من هذه السمات موقعًا ثابتًا حتى في عدة قوائم: تم ذكر معظم السمات المذكورة مرة واحدة فقط، والخامس مرتين، و10٪ ثلاث مرات و 5% فقط تم تسمية الشياطين أربع مرات. كان هناك تناقض حتى فيما يتعلق بسمات مثل "قوة الإرادة" و"الذكاء"، الأمر الذي أعطى سببًا للشك بشكل عام في إمكانية تجميع قائمة موثوقة إلى حد ما من السمات الضرورية أو المتأصلة في القائد.

في عام 1948، قام ر. ستوجديل بمراجعة 124 دراسة ولاحظ أن دراسة السمات الشخصية لدى القادة استمرت في تقديم نتائج متضاربة. ومع ذلك، إلى جانب الوضع الاجتماعي، حدد عددًا من السمات الأكثر تميزًا للقادة:

ذكاء،

السعي وراء المعرفة

مصداقية،

مسؤولية،

نشاط،

المشاركة الاجتماعية.

في الوقت نفسه، أشار ستوجديل أيضًا إلى أنه في المواقف المختلفة، أظهر القادة الذين تصرفوا بشكل أكثر فاعلية صفات شخصية مختلفة، وخلص إلى أن "الشخص لا يمكن أن يصبح قائدًا فقط لأنه يمتلك مجموعة معينة من الصفات الشخصية" 202.

توصل R. Mann 203 إلى نتيجة مماثلة، والتي تم إجراؤها أيضًا على أساس تحليل العديد من الدراسات. وفي الوقت نفسه، من بين السمات الشخصية التي تؤثر بشكل كبير على سلوك الشخص كقائد وتحدد موقف الآخرين تجاهه، ذكر ما يلي:

ذكاء؛

القدرة على التكيف؛

الانبساط؛

القدرة على التأثير على الناس؛

الافتقار إلى المحافظة.

الحساسية والتعاطف.

ووجد مان أن أهمية هذه السمات ودقة تقييمها تعتمد على ما إذا كان قد تم تحليل القيادة من وجهة نظر أحد أعضاء المجموعة، أو من وجهة نظر مراقب (باحث)، أو من وجهة نظر أعضاء المجموعة. القائد يستوفي معايير معينة. وبالتالي، يتم تقييم القدرة على التكيف بشكل أكثر دقة من قبل أعضاء المجموعة، ومن الأسهل إثبات الانبساط باستخدام طريقة المعايير الرسمية. في الوقت نفسه، إذا ركزنا على آراء أعضاء المجموعة، فإن المنفتحين والانطوائيين لديهم فرص متساوية في أن يصبحوا قادة غير رسميين. وبالتالي، فإن دور السمات الشخصية الفردية في القيادة غامض ويعتمد إلى حد كبير على الموقف البحثي والسياق الذي يتم فيه تنفيذ القيادة.

وفي مراجعة أحدث لـ 20 دراسة هيكلية للقيادة، حدد جي جيير ما يقرب من 80 سمة للقادة الفعالين، ولكن معظم هذه الخصائص وجدت أيضًا في دراسة واحدة أو اثنتين فقط، ولم يتم ذكر سوى 5 منها في أربع دراسات أو أكثر 204 .

بالفعل بعد نشر Stogdill، بدأ رأي مستقر إلى حد ما بأن نظرية السمات كانت غير مثمرة. الباحثون المهتمون بوصف السمات القيادية يخاطرون بإغفال عوامل مهمة أخرى للقيادة، مثل سياقها الاجتماعي.

وفقًا لـ S. Caussin، لكي يصبح الفرد قائدًا جيدًا، يجب أن يتمتع بالسمات التالية:

القدرة على حل المشاكل بشكل خلاق.

القدرة على إيصال الأفكار للمتابعين،

الإقناع.

القدرة على الاستماع بعناية للآخرين والاستماع إلى نصائحهم؛

الرغبة القوية في تحقيق الهدف؛

مؤانسة، مجموعة واسعة من المصالح؛

الصدق والصراحة والبناء في العلاقات مع المتابعين؛

احترام الذات، والثقة بالنفس؛

الحماس والانضباط العالي.

القدرة على "الحفاظ على سلامتك" تحت أي ظرف من الظروف والحفاظ على التوازن الداخلي "205.

وفقا لنتائج الدراسات التي أجريت في عدد من الوكالات الحكومية في المملكة المتحدة، يسمي R. Chapman الخصائص التالية الضرورية للقائد: البصيرة، وثروة الأفكار، والفطرة السليمة، والحصافة، والقدرة على التعبير عن أفكاره، والتعبير عن الكلام الشفهي، والتواصل الاجتماعي ، مستوى مناسب من احترام الذات، المثابرة، الحزم، الاتزان، النضج 206.

على العكس من ذلك، يرى A. Lawton وE. Rose أن الصفات العشر الضرورية للقائد هي كما يلي:

1) الاستبصار - القدرة على تشكيل مظهر وأهداف المنظمة؛

2) القدرة على تحديد الأولويات - القدرة على التمييز بين ما هو ضروري وما هو مهم ببساطة؛

3) تحفيز المتابعين من خلال التعبير عن التقدير ومكافأة النجاح؛

4) إتقان فن العلاقات بين الأشخاص، أي: القدرة على الاستماع، وتقديم المشورة، والثقة في تصرفاته؛

5) "الغريزة السياسية" - القدرة على فهم احتياجات البيئة المحيطة ومن هم في السلطة؛

6) الصمود - الصمود في مواجهة الخصم.

7) الكاريزما أو السحر - شيء لا يمكن تحديده، ولكنه يأسر ويلهم الناس؛

8) القدرة على المخاطرة في أمور مثل نقل جزء من العمل أو السلطة إلى المتابعين؛

9) المرونة - القدرة على الاستجابة للأفكار والخبرات الجديدة؛

10) الحزم والحزم عندما تتطلب الظروف ذلك 207.

حدد إم غونتر ست خصائص رئيسية متأصلة في القائد الكاريزمي: "تبادل الطاقة"، أو القدرات الإيحائية؛ القدرة على التأثير على الناس. "تشع" الطاقة وتشحن الآخرين بها؛ "المظهر الساحر"؛ "استقلال الشخصية" ؛ "قدرة بلاغية جيدة وبعض الفن" 208.

وفقًا لـ J. Kotter، من المرجح أن يتأثر الناس بأولئك الذين لديهم سمات شخصية يعجبون بها، والذين يمثلون مثلهم الأعلى، والذين يرغبون في تقليدهم 209 .

لذلك، لا يوجد حتى الآن إجماع حول الصفات التي يجب أن يتمتع بها القائد. إن قوائم السمات القيادية المذكورة أعلاه لا تقول سوى القليل جدًا عن أهمية كل واحدة منها.

من الواضح أن الهدف النهائي للنهج الهيكلي - إيجاد مجموعة عالمية من خصائص المدير الفعال لجميع المناسبات - ليس ممكنا. في كل مرة، يشكل كل مجتمع، كل مجموعة قادتها أو يحتاجون إليها، وفي وقت آخر وفي ظروف أخرى، يمكن للطاغية القاسي، في أحسن الأحوال، أن يرأس مكتب مراسم الجنازة في بلدة ريفية هادئة.

كانت خيبة الأمل في نظرية السمات كبيرة جدًا لدرجة أنه تم طرح نظرية "القائد بلا سمات" في معارضتها. لكنها أيضا لم تعط أي إجابة على سؤال من أين يأتي القادة وما هو أصل ظاهرة القيادة نفسها.

بشكل عام، واجه المنهج الهيكلي عددًا من المشكلات غير القابلة للحل:

وتبين أن عزل مجموعة مثالية من الخصائص أمر غير ممكن؛

لقد تجاهل هذا النهج تماما سياق المجموعة التي تمارس فيها القيادة؛

لم يتمكن هذا النهج من الكشف عن العلاقة السببية بين القيادة والخصائص الشخصية الفردية (سواء كانت سمات معينة تميز القائد أو ما إذا كانت القيادة الناجحة تشكل سمات محددة، على سبيل المثال، الثقة بالنفس)؛

وفي سياق هذا النهج، تظهر السمات الفردية كتكوينات ثابتة خالية من التطور؛

الارتباط المنخفض (في النطاق من +0.25 إلى +0.35) للسمات الشخصية مع المظاهر السلوكية للقيادة، بالمعنى الدقيق للكلمة، لا يسمح لنا باعتبار هذه الخصائص بمثابة تنبؤات موثوقة.

ومع ذلك، على الرغم من كل أوجه القصور، فإن النهج الهيكلي يثير دائما اهتمام الإدارة العملية. حتى الاختبارات غير المثالية، المبنية على إنجازات النهج الهيكلي، تجعل من الممكن إجراء الاختيار المهني للقادة، وتحسين تكوين الموظفين في المنظمة. يهدف الاختبار في كثير من الأحيان بشكل خاص إلى تحديد الخصائص الخمس التالية، والتي أظهرت باستمرار وجود علاقة إيجابية عالية مع القيادة الناجحة:

1). ذكاء؛

2). هيمنة؛

3). الثقة بالنفس؛

4). مستوى التنشيط العالي (الطاقة) ؛

5). المعرفة والمهارات المهنية ذات الصلة بالمهمة التي يتم تنفيذها.

كان للنهج الهيكلي معنى آخر مهم للغاية للإدارة والمنظمة ككل. على الرغم من فشل الأدلة البحثية في دعم الكثير من مبادئ النظرية، إلا أنها كانت لها آثار أيديولوجية غير عادية على تطوير الإدارة نفسها، مما يتطلب من المديرين أن يتمتعوا بمهارات قيادية قوية وإمكانات كبيرة، ويعني ضمنًا أن القيادة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالصفات والقدرات الإنسانية غير العادية. .

في المنظمات، أصبحت صورة مدير الرقيب، الذي يمكن للمرء أن يقول عنه: "لا يمكنك تخيل شخص أسوأ، لكن المدير شخص جيد جدًا"، تحظى بقبول أقل فأقل. مع التطور والشعبية المتزايدة للنهج الهيكلي، تم إنشاء صورة جديدة للمدير القائد تدريجياً، أي. مدير تسمح له خصائصه الشخصية بالقيادة دون اللجوء إلى مصادر القوة "التقليدية" في المنظمة. مثل هذا القائد قادر على تحقيق أهدافه، والاعتماد فقط على تأثيره الشخصي ومعرفته وقدراته.

وهكذا، تبين أن مفهوم القيادة يرتبط ارتباطًا مباشرًا بمشكلة شرعية السلطة، ويشير بشكل غير مباشر إلى الإجراءات والقواعد (القانونية والسلوكية)، التي يمكن أن يوفر الالتزام بها لعضو المنظمة طريقًا للحصول على مكاسب رسمية. السلطة في المنظمة. بمعنى أوسع، أصبح مفهوم المدير القائد مرتبطًا بشكل متزايد بالإجراءات والمتطلبات التي يقدمها المجتمع ككل للفرد للحصول على السلطة.

وفي إطار مفهوم القيادة، تحولت المبادئ الهيكلية للمنظمة ومفهوم القوة ذاته إلى ظواهر نفسية. أصبحت السلطة في المنظمة مرتبطة إلى حد كبير بشخصية القائد: فقط أولئك الأفراد الذين تتجاوز خصائصهم الشخصية والمهنية تلك الخاصة بالأعضاء الآخرين في المنظمة هم الذين يتمتعون بشخصية القائد. شرعيالحق في قيادة هذا الأخير. وبطبيعة الحال، في الممارسة العملية، كان هذا المبدأ، كما هو الآن، بعيدًا عن التنفيذ الكامل، ولكن مع ذلك، فإن إدخاله التدريجي في وعي الناس قد فتح الفرص أمام العديد من الأشخاص الموهوبين للانضمام إلى الإدارة.

وهكذا، على الرغم من عدم الاتساق وأوجه القصور في النهج الهيكلي، فإن الجوانب التطبيقية والأيديولوجية المذكورة لمشكلة القيادة قدمت وما زالت توفر اهتمامًا مستدامًا بالخصائص الشخصية للقادة وما زالت تبهر ليس فقط القراء العاديين، ولكن أيضًا الباحثين.

النهج السلوكي.يأخذ هذا النهج القيادة في سياق السلوك الخارجي الذي يظهره القائد ويحاول إيجاد مجموعة ثابتة من الخصائص السلوكية التي تضمن نجاح القائد.

وفي إطار هذا النهج تم تشكيل المفهوم أسلوب القيادة،والتي تُفهم على أنها "مجموعة من التقنيات والأساليب التي يستخدمها القائد (المدير أيضًا) من أجل التأثير على الأشخاص الذين يعتمدون عليه أو التابعون له" 210. وتجدر الإشارة إلى أن الجانب الأيديولوجي والمعياري لمفهوم القيادة الذي سبق ذكره (أي استخدام القيادة كوسيلة لإضفاء الشرعية على سلطة الإدارة في المنظمة) ينعكس في هذا النهج. بادئ ذي بدء، تم التعبير عنه بمزيج من مفهومي "أسلوب القيادة" و"أسلوب الإدارة"، بشكل خفي يوحي بعلامة التساوي بين المدير والقائد. وعلى الرغم من أنه في بعض الدراسات (خاصة المحلية)، يتم فصل مفاهيم "أسلوب القيادة" و "أسلوب الإدارة"، بدءا من أعمال K. Levin، يتم إيلاء اهتمام أقل وأقل لهذه الاختلافات.

تجارب ك. ليفين.تعود الأولوية في تطوير النهج السلوكي إلى K. Lewin، الذي أجرى مع زملائه عشية الحرب العالمية الثانية تجربة كان لها تأثير كبير على التطوير اللاحق لمفهوم القيادة 211. شملت تجربته ثلاث مجموعات من المراهقين الذين قاموا، بتوجيه من البالغين، بنحت أقنعة من الورق المعجن. وكان قادة المجموعة من البالغين الذين أظهروا أساليب مختلفة في القيادة الإدارية. اهتم الباحثون بكيفية ارتباط أسلوب سلوك القائد بفعالية المجموعات الثلاث. تلقت أساليب القيادة التي أظهرها البالغون تسميات أصبحت منذ ذلك الحين راسخة بقوة في الأدبيات النفسية الاجتماعية: "السلطوية"، و"الديمقراطية"، و"المتسامحة".

استبداديهو أسلوب يتصرف فيه القائد بطريقة سلطوية وتوجيهية تجاه أتباعه، ويوزع الأدوار بشكل صارم بين أعضاء المجموعة، ولا يسمح لهم بتجاوز حدودهم، ويتحكم في عملهم بعناية في كافة التفاصيل. يركز القائد الاستبدادي جميع الوظائف الرئيسية للإدارة تقريبًا بين يديه، ولا يسمح لأعضاء المجموعة بمناقشة تصرفاته وقراراته أو تحديها.

الخصائص التي تتعارض مع أسلوب القيادة الاستبدادية لديه ديمقراطيةأسلوب يسعى القائد من خلاله إلى إدارة المجموعة مع أتباعه (مرؤوسيه)، مما يمنحهم حرية العمل الكافية، ويسمح لهم بمناقشة قراراتهم، ويدعم المبادرة التي يظهرونها بأشكال متنوعة.

التواطؤأسلوب القيادة هو شكل من أشكال القيادة ينسحب فيه القائد عمليا من الإدارة النشطة للمجموعة ويتصرف كما لو كان عضوا عاديا في المجموعة. فهو يتيح لأعضاء المجموعة أن يفعلوا ما يريدون، مما يمنحهم الحرية الكاملة في العمل.

على ما يبدو، كانت أسماء أساليب القيادة التي اقترحها لوين عبارة عن استعارات إلى حد كبير، لكنها بدأت بلا شك تلعب دورًا معياريًا، مما يشير إلى أن أسلوب القيادة "الديمقراطي" كان الأفضل. بعد ذلك، اقترح العديد من الباحثين التخلي عن هذه المصطلحات تمامًا وإدخال تسميات جديدة من أجل القضاء على الدلالة المعيارية للقيمة، والتي لا تتوافق بشكل جيد مع مبدأ الموضوعية العلمية.

على سبيل المثال، تم اقتراح المصطلحات التالية: الأسلوب "التوجيهي" و"الجماعي" و"المتسامح" (الليبرالي)، والذي يكشف بنجاح أكبر عن الجوهر السلوكي للظواهر قيد النظر 212.

إن الطبيعة المحملة بالقيمة للمفاهيم التي يستخدمها ليفين تجعل تفسيرها الموضوعي صعبًا. وفقًا لـ G. Andreeva، هناك حاجة إلى توضيح وتحديد جانبين على الأقل: محتوىالحلول التي يقترحها القائد على المجموعة، و تكنولوجيا(تقنيات وطرق) تنفيذ هذه القرارات 213. وهذا، في رأيها، يتيح لنا النظر في كل من أنماط القيادة الثلاثة من الناحيتين الشكلية والموضوعية (الجدول 5. 1).

لم يحظى البحث الذي أجراه ليفين وزملاؤه بالتقدير الفوري من قبل الإدارة والمجتمع العلمي. فقط في أواخر الأربعينيات، وجه الباحثون اهتمامهم إلى دراسة الأساليب السلوكية باعتبارها المحددات الرئيسية للقيادة. يتضمن النهج الهيكلي وجود سمات ثابتة "جاهزة" للقائد، أي. يجب أن يولد القائد. وإذا لم يُمنح الفرد الفرصة ليكون قائدًا، فلا يمكن فعل أي شيء حيال ذلك.

إن الدافع الرئيسي للاتجاه السلوكي، في رأيي، هو أن القيادة لا تعتبر مجموعة معينة من خصائص وقدرات الشخصية، ولكن كشكل من أشكال السلوك الذي يمكن إتقانه، وبالتالي يمكن السيطرة عليه. يحتاج إلى تدريب.إذا كانت القيادة عبارة عن مهارات سلوكية محددة، فيمكن تطوير برامج التدريب وتعليم القيادة لأولئك الذين يريدون أن يصبحوا قادة فعالين. لقد فتح هذا الرأي فرصًا جديدة ليس فقط للفرد، ولكن أيضًا للمؤسسة: لا يمكنك البحث عن القادة "على الجانب" فحسب، بل يمكنك أيضًا تربيتهم بنفسك! وفي هذا السياق، يبدو أن مصطلحات ليفين المجازية لم تكن الأكثر نجاحاً: فليس من المبرر صياغة مهمة زيادة فعالية القيادة من حيث تدريس "الديمقراطية".

وأشهر الأبحاث في هذا الاتجاه كانت أعمال مراكز الأبحاث الأمريكية في جامعة أوهايو وجامعة ميشيغان.

الجدول 5.1

الجانب الرسمي جانب المحتوى

الأعمال، تعليمات موجزة يتم التخطيط للأشياء في المجموعة

مقدما (في مجملها).

الحظر دون تساهل مع التهديد يتم تحديده فقط

الأهداف المباشرة، والبعيدة غير معروفة

الثناء واللوم أمران ذاتيان

لا تؤخذ العواطف في الاعتبار

عرض التقنيات - غير منتظم

منصب القائد - خارج المجموعة

أسلوب القيادة الديمقراطية

تعليمات في شكل مقترحات يتم التخطيط للأحداث

ليس مقدما، ولكن في مجموعة

ليس خطابا جافا بل لهجة رفاقية لتنفيذ المقترحات

الجميع يجيب

الحمد واللوم - جميع أقسام العمل ليس فقط

مع تقديم المشورة، ولكن مناقشتها أيضا

الأوامر والمحظورات -

مع المناقشات

منصب القائد - داخل المجموعة

أسلوب القيادة المسموح به

النغمة تقليدية. الأشياء في المجموعة تسير من تلقاء نفسها.

قلة الثناء واللوم. القائد لا يعطي التعليمات.

لا يوجد تعاون أقسام العمل تتكون من

موقف القائد - المصالح الفردية أو تأتي من

بتكتم بعيدا عن المجموعة

زعيم جديد

أبحاث جامعة أوهايو.في أواخر الأربعينيات من القرن الماضي، بدأ الباحثون في جامعة ولاية أوهايو أبحاثًا مكثفة حول المهارات السلوكية وخصائص القيادة 214 . لقد حاول الباحثون تحديد العوامل المستقلة في سلوك القائد. وبعد البدء في تحليل أكثر من ألف متغير، تمكنوا في النهاية من تقسيمها إلى فئتين تصفان جزءًا كبيرًا من السلوك القيادي. وتسمى هذه الأبعاد: أنشطة الهيكلة (بدء الهيكل) والاهتمام بالناس (الاعتبار).

هيكلة النشاطويتعلق بمدى قيام القائد بتحديد وهيكلة دوره وأدوار الآخرين في تحقيق هدف المجموعة. ويتضمن مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تنظيم العمل وتكوين العلاقات وتحديد الأهداف. القائد الذي يحصل على درجات عالية في هذا العامل يحدد بوضوح المهمة لكل عضو في المجموعة، ويتطلب الوفاء بمعايير أداء معينة، ويؤكد على المعلمات الزمنية للعمل.

الاهتمام بالناسيتعلق بعلاقات القائد مع الأعضاء الآخرين في المنظمة. يؤكد هذا العامل على أهمية الثقة والاحترام المتبادلين من قبل القائد لأفكار ومشاعر مرؤوسيه. يجب على القائد أن يعتني بالراحة الجسدية والعقلية لمرؤوسيه واحترامهم لذاتهم ورضاهم الوظيفي. القائد الذي يسجل درجات عالية في هذا العامل يساعد مرؤوسيه على حل مشاكلهم الشخصية، ويكون ودودًا ولبقًا ويعاملهم على قدم المساواة.

وقد أظهرت العديد من الدراسات أن القادة الذين يسجلون درجات عالية في كلا العاملين يميلون إلى الحصول على أداء ورضا وظيفي أكبر من مرؤوسيهم مقارنة بالمديرين الذين يسجلون درجات عالية في عامل واحد فقط أو منخفضين في كليهما.

يؤكد الباحثون بشكل خاص على أهمية الموازنة بين كلا العاملين، حيث أن التركيز على الأول منهما، على سبيل المثال، يؤدي إلى زيادة الشكاوى من المرؤوسين، وانخفاض الرضا الوظيفي، وزيادة التغيب عن العمل ودوران الموظفين. يؤدي الاهتمام المتزايد بالأشخاص الذين تم إصلاحهم بدوره إلى حدوث تقييمات سلبية لأداء المدير من قبل الإدارة 215 .

بحث من جامعة ميشيغان.كان الغرض من البحث الذي أجراه مركز أبحاث الرأي العام بجامعة ميشيغان في أواخر الأربعينيات هو البحث عن الخصائص السلوكية التي ترتبط بأداء العمل الفعال. حددت مجموعة من العلماء في ميشيغان عاملين أساسيين للسلوك القيادي، يُطلق عليهما توجه الموظفو اتجاه الإنتاج.أكد القادة الموجهون للموظفين على أهمية العلاقات الشخصية، وأظهروا اهتمامًا كبيرًا باحتياجاتهم، وكانوا متعاطفين مع الخصائص الفردية للموظفين. ومن ناحية أخرى، ركز القادة الموجهون نحو الإنتاج كل اهتمامهم على الجوانب الفنية والتنظيمية للعمل. وكان همهم الأول تحقيق الهدف، وما كان الناس إلا وسيلة لتحقيقه.

تشير الأبحاث التي أجرتها جامعة ميشيغان بقوة إلى أن القيادة التي تركز على الأشخاص تؤدي إلى زيادة الإنتاجية وزيادة الرضا الوظيفي بين الموظفين.

شبكة الإدارة بواسطة R. Blake وJ. Mouton.كتطوير إضافي للنموذج المكون من عاملين لسلوك القيادة، يمكننا النظر في طريقة "شبكة الإدارة" الخاصة بـ R. Blake وJ. Mouton 217، الواردة في الشكل 5. 1.

ولكل عامل من العاملين اللذين يشكلان محاور الشبكة تسعة تدرجات. وبهذه الطريقة يتم تشكيل مساحة مكونة من 81 خلية، يمكن لكل منها أن تتميز بأسلوب قيادي معين. ومع ذلك، فإن مهمة الطريقة لا تتمثل في إعطاء تقييم كمي دقيق لسلوك القيادة، بل في تحديد العوامل المهيمنة في تفكير القائد في سياق المهام الموكلة إليه.

وفقًا للمؤلفين أنفسهم، فإن الأكثر فعالية بالنسبة للقائد هو اتباع أسلوب 9.9، وهو أدنى إلى حد كبير من أنماط السلوك الاستبدادية (9.1) والليبرالية (1.9) 218. تحظى هذه الطريقة بشعبية كبيرة في البرامج المختلفة لتطوير المهارات الإدارية الفعالة، ومع ذلك، على الرغم من ذلك، يشكك عدد من الدراسات في عالمية أسلوب 9.9 لجميع المواقف التنظيمية 219 .

وتمشيا مع المدخل السلوكي، فقد جرت محاولات أخرى لتفسير ظاهرة القيادة على أساس السلوك الذي أظهره القائد 220. ومع ذلك، كان أحد القيود الرئيسية لهذا النهج هو صعوبة تحديد العلاقات المتسقة بين أسلوب القيادة وأداء المجموعة.

أرز. 5. 1. شبكة إدارة بليك وموتون

يعتمد سلوك القائد على العديد من الظروف التي غالبا ما تحدد نجاحه أو فشله. وأصبح تحليل هذه المتغيرات الظرفية محور النهج الظرفي.

النهج الظرفي.لقد أظهرت العديد من الدراسات حول القيادة بشكل مقنع أن التنبؤ بنجاحها مهمة أكثر تعقيدًا بكثير من عزل سمات الشخصية الفردية أو المجمعات السلوكية. إن رفض البحث عن الثوابت الشخصية والسلوكية العالمية دفع الباحثين إلى إدراك أن أهم محددات القيادة الفعالة ترتبط بالوضع الإداري المحدد. وقد دفع عدم اتساق هذه النتائج العلماء إلى إلقاء نظرة فاحصة على العوامل الظرفية ومحاولة دمج الأساليب الهيكلية والسلوكية في سياق متغيرات ظرفية محددة. ويرى هذا الإطار المفاهيمي أن القيادة هي في المقام الأول نتاج لموقف معين.

وتجدر الإشارة إلى أن أهمية المتغيرات الظرفية في القيادة قد أشار إليها العديد من الباحثين. حتى أن بعضهم قام بمحاولات لتسليط الضوء على أهمها. وهكذا، وجد L. Carter وM. Nixon أن نوع القائد وأسلوبه يعتمد إلى حد كبير على طبيعة المهمة. كانت هناك اختلافات حادة في نوع القيادة بين المجموعات التي تحل أنواعًا مختلفة من المشكلات، وكان قادة المجموعات ذات الأهداف المتشابهة متشابهين بشكل عام مع بعضهم البعض، ولا يختلفون عن بعضهم البعض إلا في بعض الخصائص الشخصية 221 .

لعوامل مثل هيكل المجموعة ونموذج الاتصال فيها أهمية كبيرة في سلوك القائد. أحد العناصر المهمة هو مدة وجود المجموعة وأنشطتها. في المجموعات القائمة، يحدد تنظيمها وبنيتها الراسخة إلى حد كبير سلوك القائد وسلوك المجموعة بأكملها 222 . في المجموعة التي تعمل لفترة طويلة وطورت هياكل مستقرة لتبسيط أنشطة أعضائها، يتم تفسير استقرار سلوك القائد ليس فقط من خلال الأسباب الشخصية والظرفية، ولكن أيضًا من خلال تأثير الهياكل الهيكلية الحالية. العناصر 223 .

يمكن لهيكل الاتصال، بعد أن ترسخ، أن يفقد كل اعتماده على المهمة المحددة التي تواجه المجموعة وحلولها. إن الهيكل الذي ساعد هذه المجموعة في حل مشكلات مماثلة بنجاح سيكون مقبولاً لحل مشكلات أخرى، لأنه يحافظ على النظام والتبعية لقوانين التفاعل التي تم وضعها بالفعل في المجموعة 224.

وفقا لبحث B. Bass، إذا انتقل الفرد إلى مجموعة جديدة، فإن وضعه السابق، الذي كان يتمتع به في أي هيكل اجتماعي، له تأثير كبير على ادعاءاته القيادية في المجموعة الجديدة، وكذلك على درجة النجاح المحتملة في طور احتلاله منصب القائد 225.

إن موقع الفرد في المجموعة يحدد إلى حد كبير قدرته على التأثير على الآخرين. وكلما ارتفعت مكانته الاجتماعية، ارتفعت درجة تأثير أي عضو في المجموعة 226.

بعد أن أصبح قائدًا ذات يوم وبفضل ذلك حصل على مكانة مركزية في نظام الاتصالات، والأهم من ذلك - في التسلسل الهرمي للحالات، والذي بدوره يعزز موقف القائد، يطور الفرد قدرات قيادية تعزز تقييمه الإيجابي من أعضاء المجموعة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الوصول إلى الموارد التنظيمية يشجعه على البحث عن أي فرص للحفاظ على منصبه، في حين أن جهود القائد الرامية إلى تلبية احتياجات بقية أعضاء المجموعة تساهم في انخفاض النشاط الفردي والرغبة في القيادة لدى كل منهم.

ومع ذلك، لم يتمكن سوى عدد قليل من الباحثين ليس فقط من تحديد متغيرات القيادة الظرفية المهمة، ولكن أيضًا تقديم نظريات شاملة وأساليب تطبيقية تجعل من الممكن قياس وتغيير (تحسين) سلوك القائد في مواقف تنظيمية محددة.

نظرية PM للقيادة.إحدى هذه الأساليب هي نظرية PM للقيادة، التي طورها عالم النفس الياباني د. ميسومي 227 . في منتصف الأربعينيات، مستوحاة من التعارف مع أبحاث K. Levin وزملائه، بشكل مستقل، بشكل مستقل عن دراسات الجامعات الأمريكية التي ذكرناها بالفعل، بدأ في تطوير نظريته الخاصة بالقيادة. كما توصل ميسومي إلى نتيجة مفادها أنه من الضروري تحديد عاملين أساسيين يضمنان فعالية القائد، لكنه يعتبرهما ليسا تشكيلات مستقلة، بل وظيفة لتفاعل سلوك قيادي محدد مع ديناميكيات المجموعة لمجموعة معينة. .

مثل هذه الأبعاد لسلوك القائد، حسب ميسومي، هي أسلوب قيادي يركز على تحقيق أهداف الأنشطة التنظيمية (التخطيط، الرقابة، التنسيق، الضغط، إلخ) والتركيز على دعم وإشباع الاحتياجات الفردية والجماعية لأعضاء المنظمة. المنظمة والحفاظ عليها ككائن كامل. الحروف الأولى من كلمتين إنجليزيتين تشيران إلى الفئات السلوكية المعتبرة للقيادة: P(erfomance) - نشاطو م (العزم) - يدعم،وأعطى النهج اسما.

ومن السهل أن نرى أن جوهر هذه العوامل يتزامن إلى حد كبير مع النماذج السلوكية ذات العاملين التي تناولناها بالفعل. يتمثل اكتشاف D. Misumi في أنه أظهر الفرق بين سلوك القائد نفسه والوظيفة التي يؤديها هذا السلوك عندما ينظر إليه المرؤوسون. التركيز المهيمن لنظرية PM هو النظر إلى القيادة باعتبارها عملية ديناميكية جماعية يتم التعبير عنها بشكل أساسي من قبل أعضاء المجموعة التي يقودها القائد.

لكي يتقن المدير مهارة القيادة الناجحة، يجب أن يكون لديه تغذية راجعة موضوعية حول تأثيره على مرؤوسيه، وأن يكون قادراً على تحديد أسلوب قيادته الفعلي، وأيضاً التخطيط لتغييره الموجه. ولهذا الغرض، وفي إطار نظريته، قام د. ميسومي بتطوير استبيان خاص لتحديد عوامل PM في سلوك القائد 228.

بالإضافة إلى العاملين الأساسيين، تتيح لك الطريقة تشخيص ثمانية عوامل مساعدة:

1) الرغبة في العمل،

2) الرضا عن الراتب،

3) الرضا الوظيفي،

4) المناخ النفسي،

5) الأنشطة المشتركة،

6) عقد الاجتماعات،

7) التواصل والتفاعل،

8) المعايير النفسية للنشاط الجماعي.

لتطوير استبيان PM، استخدم المؤلف المعادل اللامعلمي للقياس متعدد الأبعاد 229 بالإضافة إلى التحليل العاملي. حجم العينة مذهل، ويبدو أنه لا مثيل له في أي دراسة أخرى عن القيادة: في مجال الخدمات المصرفية وحدها، تم استطلاع آراء 2489 مجموعة عمل في 16 بنكًا يابانيًا! 230 وقد تم استخدام هذه الطريقة على نطاق أوسع في الصناعة والنقل والهيئات الحكومية في اليابان. أكد التحليل العاملي لهذه المجموعة الضخمة من البيانات التجريبية مدى ملاءمة الاستبيان للنموذج النظري: العاملان الرئيسيان كانا دائمًا عاملي P (التشغيل) وM (الصيانة). بناءً على درجات متفاوتة من تحقيق كلتا الفئتين السلوكيتين للقيادة في ديناميكيات المجموعة، اقترح ميسومي التصنيف التالي لسلوك المدير 231 (الشكل 5. 2):

أثبتت العديد من الدراسات على مدار 50 عامًا أنه في جميع أنواع المنظمات تقريبًا، يكون أسلوب القيادة PM (كلا الحرفين عبارة عن أحرف كبيرة)، أي. عندما يكون كل من R- و م-يتم تنفيذ الوظائف إلى أقصى حد، فهي الأكثر فعالية. والعكس صحيح، جمهورية مقدونيا-أسلوب القيادة (كلا الحرفين كبير، صغير)، أي. عندما لا يتم تنفيذ كلتا الوظيفتين عمليا، فإنه يتبين أنهما فعالان إلى الحد الأدنى بالنسبة للمنظمة.

يتكون الاستبيان من 60 سؤالا. تم تخصيص الأربعين الأولى، التي تم تجميعها في 8 مجموعات (عوامل فرعية)، لمناقشة الجوانب المختلفة للنشاط التنظيمي. ترتبط الأسئلة العشرين الأخيرة بشكل مباشر بالأنماط الرئيسية واستراتيجيات الإدارة: الأسئلة من 41 إلى 50 مخصصة للنمط R، ومن 51 إلى 60 للنمط M. باستخدام استبيان رئيس الوزراء، يمكن للقائد الحصول على معلومات موضوعية حول تأثيره على الناس، ويمكنه تحديد أسلوب قيادته الحالي، وتتبع الاتجاهات في تغييره نحو أسلوب رئيس الوزراء الفعال، ويمكنه التحكم في ديناميكيات تفاعله مع المجموعة، واختيار وسائل تحسين هذا التفاعل.

يتضمن تطبيق الطريقة الخطوات التالية:

1. تعبئة استبيان إدارة المشاريع من قبل أعضاء المجموعات التي يرأسها مدراء من المستوى الأدنى أو المتوسط.

2. عقد ندوة تدريبية لمجموعة من المدراء من المستوى الأدنى والمتوسط ​​وقاموا بملء استبيان مدير المشروع.

3. تكرار استكمال استبيان PM من قبل أعضاء المجموعات التي يرأسها مديرون من المستوى الأدنى بعد 3 أشهر.

4. تكرار عقد ندوة تدريبية مع المديرين. تتم معالجة الاستبيان عن طريق حساب مجموع القيم المتوسطة لعاملين أساسيين من عوامل PM. نقطة تقاطع العوامل على الرسم البياني RM، ومحاور الإحداثيات هي معايير RM

أرز. 5.2. تصنيف سلوك القائد على أساس درجة التنفيذ

وظيفتين إداريتين رئيسيتين.