وغير ذلك من أغراض العمل. الغرض وأهداف الدورة العمل

تعد المقدمة جزءًا مهمًا من عمل الدورة التدريبية، والذي ينتبه إليه الممتحنين أولاً. أحد عناصرها الإلزامية هو تحديد الأهداف والغايات - وهنا من المهم أن نفهم بوضوح كيف يختلف الهدف عن الهدف في الدورات الدراسية.

كيفية كتابة الهدف في ورقة مصطلح

عادة ما يكون الغرض من الدورة التدريبية واحدًا.

التعريف 1

الهدف هو ما يتم العمل من أجله.

يكتب العديد من الطلاب الدورات الدراسية بناءً على مبدأ "فقط للنجاح"، لكن صياغة الهدف هذه لن تنجح. يجب أن يكون الهدف مرتبطًا بموضوع العمل، وبالنتيجة النهائية للبحث (علمية أو عملية، ولا تحددها منظمة التدريب).

قد تعكس الدورات الدراسية نهجا مختلفا:

بالنسبة للعمل النظري البحت (الذي يُكتب عادةً في الدورات الأولى)، يمكن صياغة الغرض من عمل الدورة على النحو التالي: "دراسة الموضوع". وهذا يعكس التوجه التعليمي البحت للعمل.

بالنسبة لأعمال المشروع، يتم صياغة الغرض من الدورة التدريبية باستخدام الأفعال "لتطوير" أو "للتصميم".

مثال 2

على سبيل المثال: "تطوير منتج برمجي لأتمتة عمل مدير المبيعات"، "تطوير مشروع تصميم داخلي لمقهى يضم 30 مقعدًا"، "تطوير مشروع لتنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات في المؤسسة".

بالنسبة للأعمال التي تحتوي على توصيات لتحسين أي جانب من جوانب أنشطة المؤسسة، فهي الهدف.

مثال 3

كيفية كتابة المشاكل في ورقة مصطلح

بمجرد تحديد هدفك، يمكنك الانتقال إلى كتابة أهداف الدورة الدراسية الخاصة بك.

التعريف 2

تمثل الأهداف مراحل "خطوات" في طريق تحقيق الهدف.

إذا كان الهدف يعتمد على موضوع ما، فإن المهام هي عناصر معدلة في خطة العمل (جدول المحتويات).

إن المراسلات الواضحة بين المهام وفقرات النص الرئيسي ستسهل كتابة الاستنتاج لاحقًا (والذي يجب أن يعكس حل المهام المطروحة في المقدمة) - سيكون كافيًا تجميع الاستنتاجات من الفقرات.

الشكل 1. مثال على غرض وأهداف العمل بالطبع

ترتبط المهام بإجراءات معينة، لذلك تبدأ صياغتها عادة بفعل (في كثير من الأحيان بالأسماء اللفظية).

الأفعال المفيدة لصياغة المشاكل:

تعرف على.
يستكشف.
تنظيم.
تصنيف.
يصف.
يحضر.
تميز.
يكشف.
معدل.
يقارن.
قائمة.
تحليل.
يطور.
تصميم.

مثال 5

فيما يلي مثال لتحويل عناصر خطة العمل إلى قائمة مهام:

في خطة: "الأساسيات التشريعية للمحاسبة"، المهمة هي "النظر في الأسس التشريعية للمحاسبة".
في الخطة: "مزايا النظام الضريبي المبسط"، المهمة هي "تحديد مزايا النظام الضريبي المبسط".
في الخطة: "تدابير لزيادة إنتاجية رأس المال"، المهمة هي "وضع تدابير لزيادة إنتاجية رأس المال".

يجب أن يتزامن عدد المهام مع عدد النقاط في الخطة (غالبًا ما تتم كتابة المهام وفقًا لنقاط المستوى الثاني - الفقرات. لا يتم تضمين عناوين الفصول في قائمة المهام، لأنها بمثابة تعميم للفقرات).

على الرغم من أن ترتيب المقدمة يأتي قبل النص الرئيسي للعمل، إلا أنه ليس من المناسب دائمًا كتابته أولاً. إذا كان من الممكن صياغة الهدف مباشرة بعد استلام موضوع العمل ومتطلباته (عادة ما تحدد التعليمات المنهجية ما إذا كان العمل يجب أن يكون نظريًا أو تحليليًا أو تصميميًا بحتًا)، فمن الأفضل عدم التسرع في كتابة المهام.

كحد أدنى، يجب تأجيل مهام الكتابة حتى يتم كتابة الخطة والموافقة عليها من قبل المدير، حتى لا يتم القيام بأعمال غير ضرورية (إذا تم إجراء تغييرات على الخطة، فسيتعين إعادة المهام). ولكن حتى هذا لا يضمن أنه بعد كتابة الجزء الرئيسي من الدورة الدراسية لن تضطر إلى إجراء تغييرات - في بعض الأحيان أثناء البحث، تظهر جوانب الموضوع التي لم يتم النظر فيها مسبقًا، أو تنشأ الحاجة إلى تطوير إضافي، أو تحدث تغييرات في مجال الموضوع التي تجبرك على تغيير محتوى العمل.

لا ينبغي لأي من المهام أن تكرر الهدف بالكامل، وإلا فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو سبب الحاجة إلى جميع المهام الأخرى. يتم تحديد ترتيب المهام حسب منطق الدراسة:

تحتاج أولاً إلى دراسة ما تم إنشاؤه بالفعل حول الموضوع قيد التطوير (الفصل النظري). في الوقت نفسه، يتم تعميق القضايا قيد النظر - أولا يتم وصف الجوانب الأكثر عمومية (المفاهيم الأساسية)، ثم أضيق.
بعد ذلك، يتم تحليل "كما هو" في مجال الموضوع.

مثال 6

يمكن أن يكون هذا تحليلا ماليا واقتصاديا لأنشطة المؤسسة ككل والمجالات الفردية لعملها، وتحليل الأساليب التطبيقية وهياكل الإدارة، وتحليل التقنيات ومنتجات البرمجيات الحالية - كل هذا يتوقف على الموضوع و الانضباط الذي يتم كتابة الدورات الدراسية.

المرحلة النهائية هي تطوير شيء جديد خاص بك. تكمل هذه المهام قائمة المهام، وهذه الفقرات هي الأخيرة في المقرر الدراسي.

مثال 7

قد يشمل ذلك صياغة المقترحات وتطوير التدابير، بالإضافة إلى تقييم فعاليتها (التأكيد من خلال الحسابات أن شخصًا ما سيشعر بتحسن من تنفيذ المقترحات).

الفصل 2. تحليل نظام التحفيز في StroyMontazh-14 LLC 19

الفصل 3. تحسين الدافع في مؤسسة StroyMontazh-14 ........................................ 24

التطبيقات ………………………………………………………………………………… 30

مقدمة

من أجل إثارة اهتمام الموظفين بحل مشكلة معينة، من الضروري إيجاد الدافع الذي يدفعهم إلى اتخاذ الإجراءات اللازمة.

ولكن كيف يمكن إنشاء نظام تحفيز فعال؟ على الرغم من وفرة النصائح والتوصيات، لا يوجد مخطط عالمي. لكل موظف احتياجاته ورغباته الخاصة، والتي تتغير تحت تأثير العوامل المختلفة. إن فهمها، ناهيك عن تغييرها، ليس بالأمر السهل. بعد كل شيء، لا تظهر الدوافع مباشرة في السلوك فحسب، بل غالبا ما لا يدركها الشخص نفسه.

ومع ذلك، هناك نماذج للتحفيز تجعل من الممكن تحديد محتوى احتياجات الشخص والتنبؤ بسلوكه. بعد أن أتقنها، سيتمكن المدير من توسيع قدراته بشكل كبير في جذب الموظفين لأداء المهام التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

موضوع البحث ذو صلة، لأن أحد الشروط التي تضمن القدرة التنافسية لمنظمة حديثة هو الدافع الفعال. يصاحب التنوع الهائل في الأدبيات حول مشاكل تحفيز الموظفين مجموعة كبيرة ومتنوعة من وجهات النظر حول طبيعتها.

الغرض من هذه الدورة هو دراسة تحفيز الموظفين في المؤسسة.

ولتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المشاكل التالية:

1. دراسة الجوانب النظرية للتحفيز.

2. تحليل أشهر نظريات التحفيز.

3. تعرف على الأساليب الحالية لبناء أنظمة التحفيز.

4. تحليل نظام التحفيز الحالي في JSC Aviaenergo

5. تحليل نتائج البحث واستخلاص النتائج.

موضوع الدراسة: تحفيز موظفي JSC Aviaenergo.

موضوع البحث: البحث والتحليل لكل من الأساليب النظرية والعملية لتنظيم أنظمة التحفيز في المؤسسة.

1. الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين

1.1 مفهوم ووظائف وأنواع التحفيز

الدافع بالمعنى الواسع هو نظام متطور تطوريًا للتحكم في سلوك الإنسان من خلال دوافعه الداخلية.

بشكل عام، يُفهم دافع نشاط الشخص على أنه مجموعة كاملة من القوى الدافعة التي تشجعه على القيام بعمل معين. توجد هذه القوى خارج الشخص وداخله، فهي تدفعه إلى القيام بأفعال معينة بوعي أو بغير وعي. إن العلاقة بين القوى والأفعال البشرية لها نظام معقد من التفاعلات، لذلك يتفاعل الأشخاص المختلفون بشكل مختلف تمامًا مع نفس التأثيرات من نفس القوى. بالإضافة إلى ذلك، فإن سلوك الشخص وأفعاله نفسها تؤثر على الاستجابة للتأثير، وبالتالي يمكن أيضًا أن تتغير درجة التأثير واتجاه السلوك الناتج عنه.

الدافع في وقت محدد هو عبارة عن مجموعة معقدة من الدوافع الداخلية (الدوافع) التي تشجع الإنسان على أداء نشاط معين، كما تحدد حدود وأشكال هذا النشاط، مما يمنحه التركيز على تحقيق هدف ما.

الدافع- شيء مادي أو مثالي يكون تحقيقه هو معنى النشاط. الدافع، كونه "داخل" الشخص، له طابعه "الفردي" الخاص به، اعتمادًا على العديد من العوامل، الخارجية والداخلية، وكذلك على تصرفات الدوافع الأخرى التي تنشأ بالتوازي. بالإضافة إلى الحافز على النشاط، يحدد الدافع ما يجب القيام به بالضبط وكيفية تنفيذ هذا الإجراء أو ذاك. حتى مع نفس الحاجة، سيتخذ الأشخاص المختلفون إجراءات مختلفة للقضاء على هذه الحاجة. الشخص قادر على التأثير وحتى القضاء على الدوافع من مجموعته التحفيزية، لأن الدافع قابل للوعي.

كقاعدة عامة، لا يتم تحديد السلوك البشري من خلال دافع واحد، ولكن من خلال مزيجهما الذي يكونان فيه في علاقة معينة مع بعضهما البعض. وتتحدد هذه العلاقة من خلال درجة تأثيرها على السلوك البشري. وبالتالي، يمكن اعتبار الهيكل التحفيزي بمثابة الأساس الذي يقوم به الشخص للقيام بأفعال معينة. على الرغم من أن الهيكل التحفيزي مستقر، إلا أنه يمكن أن يتغير بوعي في عملية التعليم أو في تنشئة الشخص.

غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والحاجة والهدف، لكن الحاجة، في جوهرها، هي رغبة غير واعية للتخلص من الانزعاج، والهدف هو نتيجة تحديد الأهداف الواعية.

الحاجة هي افتقار الإنسان إلى شيء خارج عنه ضروري لاستمرار حياته الطبيعية. يسعى الأشخاص في عملية العمل إلى تلبية الاحتياجات المختلفة، الفسيولوجية والاجتماعية. بالنسبة للعديد من الأشخاص، يعد العمل وسيلة لكسب المال، حيث يمكن تلبية الاحتياجات البيولوجية الأساسية (الغذاء والملابس والمأوى وما إلى ذلك). يسمح العمل المهني للشخص بإرضاء ليس فقط الاحتياجات البيولوجية، ولكن أيضا الاحتياجات الاجتماعية، أي الاحتياجات المتأصلة في الإنسان ككائن اجتماعي. بالإضافة إلى كسب المال، يسعى الشخص إلى ترك انطباع جيد لدى الآخرين، أو إقامة علاقات جيدة معهم، أو تأكيد نفسه، أو التطوير، أو التأثير على الآخرين، أو الثقة في المستقبل.

الدافع يجعل سلوك الشخص هادفًا. والهدف هنا هو ما يمكن أن يؤدي إلى إزالة حالة حاجة الإنسان إلى شيء ما. يؤدي تحقيق الهدف إلى تقليل التوتر أو اختفاءه. تحقيق الهدف يعيد التوازن الفسيولوجي والنفسي. تناول الطعام يشبع الجوع، والاجتماع بالأصدقاء يساعد على سد فجوة التواصل. الأهداف في هذه الحالات هي الغذاء والحصول على التقدير من الآخرين.

الوظائف الرئيسية للتحفيز هي:

التحريض على العمل. الدوافع هي التي تجعل الشخص يتصرف أو هي التي تحفزه على الفعل. وبهذا المعنى، فإن الشخص الذي يعمل بنشاط لتحقيق هدف معين يسمح له بإشباع بعض الاحتياجات سيتم اعتباره متحمسًا، والشخص السلبي أو غير المبال أو غير النشط سيتم اعتباره غير متحمس أو لديه دافع منخفض.

مجال النشاط. يتخذ الناس باستمرار قرارات بشأن كيفية تحقيق أهدافهم. على سبيل المثال، قد يختار الشخص الجائع بين تناول الغداء في المنزل، أو في العمل، أو تناول وجبة خفيفة في الشارع. قد يختار الشخص الذي يشعر بالوحدة بين أصدقاء مختلفين أو شركات مختلفة. يمكن للموظف الذي يرغب في ترك انطباع إيجابي لدى مديره أن يختار أيضًا خيارات مختلفة: العمل بجهد إضافي في مهمة مهمة، أو تقديم نوع من الخدمة لمديره، أو تملقه. تشترك كل هذه الإجراءات في شيء مشترك، وهو أنها تمثل بعض الاختيارات التي توجه جهود الشخص لتحقيق هدف محدد يسمح له بإشباع حاجة مقابلة.

السيطرة على السلوك والحفاظ عليهتهدف إلى تحقيق الهدف، يتم التعبير عنها في بعض المثابرة في تحقيق هذا الهدف. الدافع يجعل الشخص جزئيا ومهتما. وبالتالي، فإن الشخص الذي يتم تحديد سلوكه من خلال الدافع النقدي، ويسعى جاهداً لكسب المال، سيتصرف وفقًا لهذا المهيمن في مواقف مختلفة وفي ظل ظروف مختلفة. سوف ينظر في المهام الموكلة إليه أو الفرص التي تفتح في المقام الأول من وجهة نظر إمكانية كسب المال.

أنواع التحفيز:

الدافع الخارجي(المتطرف) - الدافع الذي لا يرتبط بمحتوى نشاط معين، ولكنه مشروط بظروف خارجة عن الموضوع.

الدافع الجوهري(جوهري) - الدافع لا يرتبط بالظروف الخارجية، ولكن بمحتوى النشاط ذاته.

الدافع الإيجابي والسلبي. الدافع على أساس الحوافز الإيجابية يسمى إيجابي. الدافع على أساس الحوافز السلبية يسمى سلبي.

الدافع المستدام وغير المستقر. يعتبر الدافع الذي يعتمد على احتياجات الإنسان مستدامًا، لأن... لا يتطلب تعزيزًا إضافيًا. والدافع غير المستقر يتطلب تعزيزًا إضافيًا.

1.2 نظريات التحفيز وتصنيفها

يعتبر FW Taylor مؤسس النظرية الكلاسيكية للإدارة العلمية. كانت استنتاجات العالم بسيطة وتتلخص في العبارات التالية: إذا وجد العمال النشطون الذين يعملون بجد أنهم لا يكسبون أكثر من العامل الكسول، فلن يكون لديهم أي اهتمام ببذل أقصى ما في وسعهم.

زعيم حركة إدخال أشكال وأساليب جديدة للإدارة التي اقترحها تايلور - الكرونومتر ونظام دفع المكافآت، والذي أصبح فيما بعد يعرف باسم "مدرسة العلاقات الإنسانية"، أصبح إي مايو.

جعلت تجارب E. Mayo الشهيرة من الممكن فتح اتجاهات جديدة في نظرية التحكم. اكتشف E. Mayo أنه حتى عمليات العمل المصممة بوضوح والأجور اللائقة لا تؤدي دائمًا إلى زيادة إنتاجية العمل. غالبًا ما تتجاوز القوى التي تنشأ في عملية التفاعل بين الناس جهود القائد. ليس من غير المألوف أن يتفاعل الموظفون بقوة أكبر مع الضغوط التي يمارسها زملاء المجموعة مقارنة برغبات الإدارة والحوافز المادية المختلفة.

أجريت طوال القرن العشرين. لقد أتاح البحث العلمي إمكانية التوصل إلى تعميمات معينة، ونتيجة لذلك تشكلت نظريات الدوافع، والتي يمكن تقسيمها إلى مجموعتين: إجرائية وموضوعية.

تعتمد نظريات العملية على دراسة السلوك البشري، مع مراعاة إدراكهم وإدراكهم. تشمل النظريات الإجرائية الرئيسية نظرية ف. فروم للتوقع، ونظرية العدالة، ونموذج بورتر لولر للتحفيز.

النظريات الإجرائية والموضوعية تكمل بعضها البعض وتستخدم لحل مشاكل تحفيز الناس على العمل بفعالية.

لفهم معنى نظرية الدوافع الموضوعية والإجرائية، من الضروري التعرف على مفاهيم مثل "الحاجة" و"المكافأة". لقد تمت مناقشة مفهوم "الحاجة" بالفعل، لذلك سنركز فقط على "المكافأة".

في سياق التحفيز، يُعطى مفهوم "المكافأة" معنى أعمق من مجرد المال والمتعة. المكافأة هي كل ما هو ذو قيمة للإنسان. ولكن بما أن الناس لديهم مفاهيم مختلفة عن القيمة، فإن تقييم المكافأة وقيمتها النسبية يختلفان.

يمكن أن تكون المكافآت داخلية أو خارجية.

تنشأ المكافآت الجوهرية في عملية العمل. وتشمل هذه المكافآت، على سبيل المثال، الشعور بتحقيق نتيجة عالية، والشعور بأهمية عمل الفرد، فضلاً عن احترام الذات. يمكن اعتبار الصداقة والتواصل الذي ينشأ في عملية الأنشطة المشتركة بمثابة مكافآت داخلية. ولضمان المكافآت الداخلية، فإن أبسط شيء هو تهيئة ظروف العمل اللازمة.

إن مفهوم المكافأة الخارجية يعادل مفهومي “التشجيع” و”المكافأة”، أي. صادرة مباشرة عن المنظمة، ولا تنشأ أثناء العمل وليست نتيجة للأنشطة. تشمل المكافآت الخارجية الأجور والمزايا والامتيازات والترقيات والثناء ووقت الإجازة الإضافي والتغطية التأمينية وأي مزايا إضافية أخرى.

1.2.1 تحفيز الموظفين من منظور نظريات العمليات

أساس كل نظرية عملية هو سلوك الناس، مع مراعاة تصورهم وإدراكهم. تحلل هذه النظريات توزيع جهود الشخص لتحقيق الهدف واختياره لنوع معين من السلوك.

نحن نعلم بالفعل أن السلوك الفردي يتحدد إلى حد كبير حسب الاحتياجات، ولكن السلوك هو أيضًا وظيفة للتصورات والتوقعات المرتبطة بموقف معين. يتأثر السلوك أيضًا بفهم العواقب المحتملة لنوع السلوك المختار.

تشمل النظريات الإجرائية الرئيسية نظرية ف. فروم للتوقع، ونظرية العدالة، ونموذج بورتر لولر للتحفيز.

نظرية التوقع. ترتبط نظرية التوقعات بأعمال V. Vroom وتستند إلى حقيقة أن وجود حاجة نشطة ليس هو الشرط الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق هدف معين. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الإنسان أن يؤمن بأن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي إلى إشباعه أو حصوله على ما يريد.

التوقعات هي تقييم الشخص لاحتمال وقوع حدث معين. عند تحليل الدافع، تؤكد نظرية التوقع على أهمية ثلاث علاقات: مدخلات العمل - النتائج؛ النتائج - المكافأة؛ مكافأة - الرضا عن المكافأة.

إذا لم يشعر الناس بوجود صلة مباشرة بين الجهد المبذول والنتائج المحققة، فسوف يضعف الدافع. قد يحدث انعدام العلاقة بسبب تقدير الموظف الخاطئ لذاته، أو سوء إعداده أو تدريبه غير الصحيح، أو عدم كفاية حقوق الموظف لأداء المهمة.

توقعات مكافأة الأداء هي توقعات لمكافأة أو مكافأة محددة استجابة لمستوى الأداء المحقق.

قيمة الحافز أو المكافأة، التي تسمى التكافؤ، تحدد أيضًا الدافع في نظرية التوقع. التكافؤ هو الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الذي يتم الشعور به عند تلقي مكافأة معينة. إذا كانت قيمة المكافأة التي حصل عليها الشخص منخفضة، فإن نظرية التوقع تتنبأ بأن دافع العمل سوف يضعف.

إذا كانت قيمة أي من عوامل التحفيز صغيرة، فسيكون الدافع ضعيفًا وستكون نتائج العمل منخفضة.

استخدام نظرية التوقع في الممارسة العملية. للحصول على التحفيز الفعال، يجب على المدير إنشاء علاقة قوية بين النتائج المحققة والمكافأة. وفي هذا الصدد، من الضروري منح المكافآت فقط للعمل الفعال. يجب على المديرين أن يضعوا توقعات عالية ولكن واقعية للنتائج من مرؤوسيهم وأن ينقلوا إليهم أنهم قادرون على تحقيقها إذا بذلوا الجهد. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يعرف المدير كيف يقوم واحد أو آخر من مرؤوسيه بتقييم هذا النوع أو ذاك من المكافآت. يجب أن نتذكر أن الموظفين سيكونون قادرين على تحقيق مستوى الأداء المطلوب للحصول على مكافآت قيمة إذا كان مستوى السلطة المفوضة إليهم ومهاراتهم المهنية كافية لإكمال المهمة.

نظرية العدالةتفترض نظرية العدالة أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يربطونها بمكافآت الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. فإذا أظهرت المقارنة ظلماً، على سبيل المثال، يعتقد الموظف أن زميله حصل على أجر أكبر عن نفس العمل، فإنه يتعرض لضغوط نفسية. ونتيجة لذلك فمن الضروري تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر واستعادة العدالة.

يمكنك استعادة الشعور بالعدالة عن طريق تغيير مستوى الجهد المبذول أو مستوى المكافأة المتلقاة. وبالتالي، فإن هؤلاء الموظفين الذين يشعرون بأنهم يتقاضون أجوراً منخفضة مقارنة بالآخرين قد يعملون إما بشكل أقل كثافة أو يطلبون تعويضات أعلى. الموظفون الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يميلون إلى الحفاظ على كثافة العمل عند نفس المستوى أو حتى زيادتها. عادة، عندما يشعر الناس أنهم يتقاضون أجوراً منخفضة، فإنهم يعملون بجهد أقل. أولئك الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة هم أقل عرضة لتغيير سلوكهم.

استخدام نظرية العدالة في الممارسة العمليةيمكن أن يكون ناجحًا إذا كان من الممكن إنشاء نظام مكافآت عادل وشرح إمكانياته للموظفين.

نموذج بورتر لولريتضمن عناصر نظرية التوقع ونظرية الأسهم. ويتضمن نموذجهم خمسة متغيرات: الجهد المبذول، والإدراك، والنتائج التي تم الحصول عليها، والمكافأة، ودرجة الرضا. ووفقاً لهذا النموذج فإن النتائج التي يتم تحقيقها تعتمد على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه وكذلك إدراكه لدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سوف يستلزم في الواقع مستوى محددًا جدًا من المكافأة. بالإضافة إلى ذلك، تنشأ علاقة بين المكافأة والنتائج - حيث يشبع الإنسان احتياجاته من خلال المكافآت مقابل النتائج المحققة.

تعتمد نتائج عمل الموظف على ثلاثة عوامل: 1) الجهد المبذول؛ 2) قدرات وخصائص الشخص؛ 3) الوعي بدوره في عملية العمل.

ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على: 1) قيمة المكافأة؛ 2) مدى إيمان الإنسان بوجود علاقة قوية بين تكلفة الجهد والمكافأة المحتملة.

إن تحقيق مستوى الأداء المطلوب قد يستلزم ما يلي:

1) المكافآت الداخلية، مثل الشعور بالرضا عن العمل المنجز، والشعور بالكفاءة واحترام الذات؛

2) المكافآت الخارجية، مثل الثناء من المدير، المكافأة، الترقية.

باستخدام نموذج بورتر –لولر في الممارسة العملية. ومن أهم استنتاجات بورتر ولولر أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى الرضا. وهذا هو عكس ما يعتقده معظم المديرين تمامًا، الذين اعتقدوا أن الرضا يؤدي إلى نتائج أفضل في العمل، أو بمعنى آخر، يعمل الموظفون الأكثر رضاًا بشكل أفضل. يعتقد بورتر ولولر أن الشعور بالإنجاز يؤدي إلى الرضا ويحسن الأداء.

1.2.2 تحفيز العاملين من منظور النظريات الموضوعية

التسلسل الهرمي للاحتياجات حسب أ. ماسلو. وفقا للنظرية المعروفة ل A. Maslow، تنقسم جميع احتياجات الإنسان إلى 5 مجموعات:

الاحتياجات الفسيولوجية، والرضا الذي هو ضروري للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

- الحاجة إلى الأمان والثقة في المستقبل. وتشمل هذه الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من العالم الخارجي والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل.

الاحتياجات الاجتماعية. وتشمل هذه الحاجة إلى الروابط الاجتماعية، والشعور بالقبول من قبل الآخرين، ومشاعر المودة والدعم.

احتياجات التقدير. وتشمل هذه الاحتياجات احترام الذات، والإنجاز الشخصي، والكفاءة، واحترام الآخرين، والتقدير.

احتياجات التعبير عن الذات. وتشمل هذه الاحتياجات لتحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد.

الدافع والتسلسل الهرمي للاحتياجات. ومن خلال ترتيب الاحتياجات في شكل هيكل هرمي صارم، أظهر ماسلو أن احتياجات المستويات الأدنى، أي الاحتياجات الفسيولوجية واحتياجات السلامة، تتطلب الأولوية في الإشباع. لكي تصبح الحاجة في المستوى التالي عاملاً قوياً في تحديد السلوك البشري، من الضروري إشباع الحاجة في المستوى الأدنى (وليس بالضرورة بالكامل). يجب على المدير، من أجل تحديد الاحتياجات النشطة التي تدفع مرؤوسيه، أن يراقبهم باستمرار.

في الممارسة العمليةهذا التسلسل الهرمي ليس واضحًا كما تقترح نظرية ماسلو.

د. نظرية الاحتياجات لمكليلانديضع التركيز الرئيسي على احتياجات المستويات العليا. يعتقد د. ماكليلاند أن الناس لديهم ثلاثة احتياجات: القوة والنجاح والانتماء.

الحاجة إلى السلطةيتم التعبير عنها كرغبة في التأثير على الآخرين. الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة ليسوا بالضرورة محترفين متعطشين للسلطة بالمعنى السلبي والأكثر استخدامًا لهذه الكلمات. مع الحاجة إلى السلطة في شكلها النقي، فإن الناس، وفقًا لهذه النظرية، ليس لديهم ميل نحو المغامرة أو الاستبداد، والأمر الرئيسي هو الحاجة إلى إظهار نفوذهم.

الحاجة للنجاحلا يكون راضيًا عن إعلان نجاح هذا الشخص، وهو ما يؤكد مكانته فقط، ولكن عن طريق إتمام العمل بنجاح. الأشخاص الذين لديهم حاجة كبيرة للنجاح يتحملون مخاطر معتدلة، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل مسؤولية إيجاد حل لمشكلة ما، ويريدون الحصول على مكافأة على وجه التحديد مقابل النتائج التي يحققونها. لتحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح، يجب أن تحدد لهم مهام ذات درجة معتدلة من المخاطرة أو احتمالية الفشل، وتفويضهم بسلطة كافية لإطلاق العنان لمبادرتهم، ومكافأتهم بانتظام وبشكل خاص وفقًا للنتائج التي تم تحقيقها.

الدافع على أساس احتياجات الانتماءيحدد اهتمام الناس بصحبة المعارف وإقامة علاقات ودية ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للانتماء إلى الوظائف التي توفر لهم تفاعلًا اجتماعيًا واسع النطاق. يمكن للمدير أيضًا التأكد من تلبية احتياجاتهم من خلال قضاء المزيد من الوقت معهم وتقسيم هؤلاء الأشخاص بشكل دوري إلى مجموعات منفصلة.

نظرية العامل الثاني لـ F. Herzbergيعتمد على فكرة أنه يجب تسليط الضوء على عوامل النظافة والتحفيز.

عوامل النظافةالمتعلقة بالبيئة التي يتم فيها العمل. يؤدي غياب أو عدم كفاية عوامل النظافة إلى عدم الرضا الوظيفي لدى الشخص. لكن كفاية هذه العوامل في حد ذاتها لا يسبب الرضا الوظيفي ولا يمكن أن يحفز الإنسان على فعل أي شيء. وتشمل هذه العوامل الأرباح وظروف العمل وسياسات الإدارة ودرجة السيطرة والعلاقات مع الزملاء والمشرفين والمرؤوسين.

تحفيزالمرتبطة بطبيعة العمل وجوهره. إن غياب أو عدم كفاية الحافز لا يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي، ولكن وجوده يسبب الرضا ويحفز الموظفين على تحسين أدائهم. يمكن أن يشمل الدافع النجاح والتقدم الوظيفي والاعتراف بنتائج العمل وإتاحة الفرصة للنمو الإبداعي والمسؤولية العالية.

إمكانية تطبيق نظرية هيرزبرج في الممارسة العمليةتم اختباره في العديد من المنظمات. أظهرت نتائج التجارب أنه من أجل الاستخدام الفعال لنظرية هيرزبيرج، من الضروري إنشاء قائمة بالنظافة وخاصة العوامل المحفزة وإعطاء الموظفين الفرصة لتحديد ما يفضلونه والإشارة إليه.

1.3 طرق تحفيز نشاط العمل

حتى في فريق ممتاز من المتخصصين المحترفين للغاية الذين يعملون لصالح الأهداف المشتركة، في الظروف التي تم إنشاؤها اللازمة للعمل، يأتي وقت يفقد فيه الموظفون الاهتمام بالعمل الذي يقومون به بل ويتركون الشركة. بالطبع، يمكن أن تكون الأسباب مختلفة تمامًا، لكن جوهرها هو نفسه دائمًا - الافتقار إلى الحافز.

دعونا نقدم الأساليب الحالية لتحفيز نشاط العمل في شكل رسم بياني 1:

المخطط 1. طرق تحفيز نشاط العمل.

تحفيز العمل هو عملية تحفيز فنان فردي أو مجموعة من الأشخاص لأداء الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة، لتنفيذ القرارات المتخذة أو العمل المخطط له بشكل منتج.

اليوم، تقوم العديد من الشركات بتطوير برامج تحفيزية جادة وشاملة للموظفين، والتي لا تعمل دائمًا بفعالية لأنها لا تأخذ في الاعتبار خصائص الموظفين الأفراد. على سبيل المثال، من غير المناسب تحفيز شخص نشيط ورجل أعمال بمكافأة مقابل مدة الخدمة.

الرضا الوظيفي هو نتيجة نسبة عوامل التحفيز (الاعتراف، النمو، الإنجازات، المسؤولية) والدعم (المال، الظروف، أدوات العمل).

وفي غياب هاتين المجموعتين من العوامل، يصبح العمل لا يطاق. العوامل الداعمة فقط هي التي تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي، والعوامل المحفزة تؤدي إلى موقف يحب فيه الموظف وظيفته، لكنه لا يستطيع تحمل تكاليفها.

استنتاجات من الفصل الأول:

هناك مجموعتان من نظريات التحفيز: إجرائية وموضوعية. تكمن خصوصية نظريات التحفيز في أنه حتى يومنا هذا لم يعد أي منها قديمًا، ويتم إضافة نظريات جديدة، لكن النظريات القديمة لا تفقد أهميتها. يتم تفسير هذه الحقيقة من خلال حقيقة أن المنظمات المختلفة تستخدم الأفكار والاستنتاجات والتوصيات الرئيسية لنظريات التحفيز المختلفة. تعتبر أحكام هذه النظريات نوعًا من الأدوات لتقييم نظام التحفيز الحالي أو الناشئ.

إحدى نظرية العمليات المعقدة التي تجمع بين عناصر نظريتي التوقع والعدالة هي نموذج بورتر-لولر، والذي يترتب عليه أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى الرضا، وهو عكس استنتاجات نظريات العلاقات الإنسانية تمامًا.

يجلب العمل أقصى قدر من الرضا فقط عند وجود مجموعتين من العوامل: التحفيز والدعم.

تجدر الإشارة أيضًا إلى أنه في الشركة التي لم يتم فيها إنشاء المتطلبات الأساسية للعمل العادي، لن يكون هناك أي نظام تحفيزي يؤثر. بمعنى آخر، التحفيز المناسب للموظفين غير ممكن دون مراعاة دوافع عملهم.

تحليل نظام التحفيز في شركة EuroHome LLC

يقع EuroHome LLC في: Kudymkar، st. 50 عامًا على 21 أكتوبر. تأسست الجمعية عام 2001.

تتمثل أهداف أنشطة الشركة في توسيع سوق السلع والخدمات وتحقيق الربح.

تقوم الشركة بالأنواع التالية من الأنشطة: البناء؛ الخدمات القانونية والمالية (الاستشارية)؛ إعادة بناء الأشياء المعقدة. إنتاج وبيع السلع الاستهلاكية والمنتجات الصناعية والتقنية.

في عام 2002، مقارنة بعام 2001، كانت هناك زيادة في إيرادات المبيعات بمقدار 2502 ألف روبل. أو بنسبة 36.5%.

علماً أن الربح في عام 2002 ارتفع بمقدار 14 ألف روبل فقط، مما أثر على انخفاض ربحية المنتج التي انخفضت بنسبة 2.3% وبلغت 6.9% في عام 2002.

في عام 2002، كان هناك انخفاض في ربحية المبيعات بسبب أنشطة البناء لشركة EuroHome LLC، على الرغم من زيادة حجم المبيعات مقارنة بعام 2001 بمقدار 1.34 مرة، كان هناك انخفاض في مؤشرات الربحية والربحية، والتي بلغت 331 ألف روبل في عام 2001 على التوالي. و 5.6٪ عام 2002 182 ألف روبل. و 2.3٪، بدوره، يتطور خط الأعمال الاستشارية للمؤسسة بشكل ديناميكي للغاية، وكانت الزيادة في إيرادات المبيعات في عام 2002 مقارنة بعام 2001 51.6٪، وكانت ربحية المبيعات في عام 2002 31.3٪.

تستخدم إدارة EuroHome LLC أساليب التحفيز الاقتصادية والاجتماعية والإدارية لتحفيز عمل الموظفين.

إحدى الطرق الاقتصادية المهمة جدًا للتحفيز في المؤسسة هي الأجور المتراكمة وفقًا لأنظمة الأجور بالقطعة والمكافأة الزمنية. يفترض استخدام نظام الأجور الفردية المباشرة بالقطعة أن حجم دخل العامل يتم تحديده من خلال كمية المنتجات التي ينتجها خلال فترة زمنية معينة. يتم دفع إجمالي إنتاج العامل بمعدل قطعة ثابت واحد. وفي ضوء ذلك فإن دخل العامل يزداد بما يتناسب مباشرة مع إنتاجه. بالنسبة للمديرين والمتخصصين والموظفين، يتم استخدام نظام الرواتب الرسمية. الراتب الرسمي هو المبلغ المطلق للأجور المحددة وفقًا للمنصب الذي يشغله. بالإضافة إلى الراتب، يتم دفع مكافأة تتعلق بأداء المؤسسة (لا يتجاوز مبلغ المكافأة 40٪ من الراتب الرسمي). يُدفع للموظفين مكافأة لمرة واحدة مقابل مدة الخدمة؛ ويتم دفعها للعمال والمديرين والموظفين الذين عملوا في هذه المؤسسة لمدة سنة تقويمية كاملة. بالإضافة إلى ذلك، يُدفع للموظفين مدفوعات وبدلات إضافية: يكون الدفع مقابل جميع الأعمال الإضافية وفي عطلات نهاية الأسبوع مضاعفًا؛ رسوم إضافية لقيادة الطاقم بمبلغ 20% من معدل التعريفة؛ رسوم إضافية للفئة. كما يحصل موظفو الشركة على مساعدة مالية مقابل الجنازات وبسبب الظروف المالية الصعبة.

تنفذ المؤسسة أنشطة التحفيز الاجتماعي التالية: التدريب المتقدم لموظفي المؤسسة (يتم دفع تكاليف التدريب من قبل المؤسسة)؛ تقديم المساعدة للعاملات، والامتثال الصارم للضمانات المنصوص عليها في تشريعات العمل للنساء العاملات والأمهات.

من أجل الامتثال لانضباط إنتاج العمل، يتم استخدام الدوافع الإدارية في شكل عقوبات وتحذيرات وتوبيخ وتوبيخ شديد وغرامات وفصل من العمل.

وباستخدام أسلوب المسح تم الحصول على بيانات حول فعالية استخدام نظام التحفيز بشكل عام والعناصر الفردية بشكل خاص.

وينعكس توزيع تقييمات الموظفين لأساليب حوافز العمل التي تستخدمها الإدارة في الملحق 1.

لدى إدارة الشركة نظام تحفيز الموظفين، والمكونات الرئيسية منها هي: خلق ظروف العمل؛ إنشاء نظام للأجور؛ تكوين علاقات مواتية في الفريق؛ توفير الاستقلال في العمل والطلب على النتائج.

يُظهر الملحق 1 تقييم الموظفين لأساليب الحوافز التي تستخدمها إدارة شركة EuroHome LLC؛ وتشير النتائج إلى عدم رضا الموظفين، على وجه الخصوص، عن تنظيم نظام الأجور.

تعد المكافآت جزءًا لا يتجزأ من نظام تحفيز الموظفين ونظام إدارة المؤسسة بأكمله ككل. وهذا يعني أنه من المستحسن النظر في هذا المكون من وجهة نظر نهج النظم. تتيح لنا المقارنة بين أهداف إدارة الشركة وأهداف الحوافز والمكافآت استخلاص استنتاج حول العلاقة بينهما والترابط بينهما.

تتضمن أهداف الشركة توفيرًا لتحفيز النشاط الابتكاري وريادة الأعمال ومبادرة الموظفين، وزيادة كثافة عملهم من أجل زيادة كفاءة المؤسسة، وعلى هذا الأساس، تهيئة ظروف المعيشة والعمل لموظفي الشركة.

تنص اللائحة "المتعلقة بمكافآت موظفي شركة EuroHome LLC" على ما يلي: "تم تصميم نظام المكافآت لتقديم أدوات مادية لتحفيز النشاط الابتكاري، وتطوير ريادة الأعمال، وتشجيع المبادرة وكثافة العمل، وتوسيع مجال واجبات الموظفين".

وبالتالي، فإن الهدف من نظام المكافآت، الذي أعلنته إدارة المؤسسة، هو تحفيز أنشطة الموظفين، وتعديله لأهداف الشركة.

في رأينا أن نظام الدفع يواجه المهام التالية:

1) زيادة كثافة عمل العامل؛

2) اهتمام الموظف بزيادة كثافة العمل من أجل تحقيق مؤشر أداء نهائي مرتفع للمؤسسة؛

3) نهج متمايز لتقييم عمل الموظف؛

4) رصد وتقييم أنشطة الموظفين.

5) منع الانحرافات في عمل الموظفين المرتبطة بالموقف تجاه أداء الواجبات الرسمية ولوائح المؤسسة؛

6) إشراك الفريق في تقييم أداء الموظف.

عند النظر في نظام الأجور الموجود في المؤسسة، وجدنا أن معظم العمال ليس لديهم عنصر ثابت في الدفع مقابل العمل (استخدام نظام الأجور بالقطعة). وهذا يتناقض مع النهج العقلاني وتصور الموظف الاجتماعي والنفسي لهذا النظام.

وبالتالي، بناءً على دراسة نظام أجور موظفي شركة EuroHome LLC، يمكننا أن نستنتج أن اللوائح "بشأن أجور موظفي شركة EuroHome LLC" ظلت وثيقة رسمية لم يتم تنفيذها في الممارسة العملية، لأن المهام التي تواجه نظام الدفع تعمل لم يتحقق.

تم إجراء دراسة معنى الراتب لموظف المؤسسة (من خلال مسح لموظفي المؤسسة). يتم عرض البيانات في الملحق 2. تتيح لنا المؤشرات إنشاء عدد من الاستنتاجات حول أهمية الراتب للموظف: - الراتب هو مؤشر مهم للغاية لنشاطهم؛ - في ظروف اليوم، يربط الموظفون مستويات الرواتب باحترام الذات والمكانة في المجتمع؛ - هناك علاقة وثيقة بين الراتب والاحترام والسلوك في الفريق. - اهتمام الموظفين بنظام الأجور وعدالة تقييم الوظائف؛ - العمال غير راضين عن نظام الدفع أو عن الأجور الحقيقية؛ - مقارنة راتبك مع الموظفين الآخرين في القسم (القسم) الخاص بك هو مؤشر مهم للموظف؛ - الأجور والمواقف تجاههم قابلة للمقارنة بالوضع في المنطقة - مقارنة أجور العمال والإدارة ليست مؤشرا هاما، على عكس مقارنة أجور المتخصصين.

وبالتالي، تظهر هذه الشروط أهمية المكافأة كعامل محفز لموظفي شركة EuroHome LLC، ومع ذلك، بشكل عام، الموظفون غير راضين عن نظام المكافآت.

لم يتم تطوير التحفيز الأخلاقي بشكل كافٍ في المؤسسة، ولا يوجد منح ألقاب للنتائج المحققة، ولا يوجد تشجيع بالجوائز والشكر الكتابي، ولا تقام مسابقات المهارات المهنية، ولا يشارك الموظفون في إدارة المنظمة، هدايا رأس السنة الجديدة بالنسبة لأطفال الموظفين، لا يتم توفيرهم، يلزم تحسين ظروف العمل، على وجه الخصوص، هناك مشاكل في إضاءة المباني وبشكل عام مع إصلاح المباني، ولا توجد مناظر طبيعية لأماكن العمل، والمباني سيئة التهوية، والعديد من منهم ليس لديهم تكييف الهواء.

3. تحسين التحفيز في شركة EuroHome LLC

بعد إجراء تحليل في المؤسسة، وجد أن العامل الأكثر أهمية في نظام تحفيز الموظفين هو نظام المكافآت؛ كما تم الكشف عن أن نظام المكافآت الحالي لا يتوافق مع المهام التي حددتها إدارة المؤسسة. وهذا يعني أن تحقيق الأهداف الموضوعة لنظام الدفع وللشركة بشكل عام في هذا الوضع وبهذا النهج يمثل إشكالية، والنتائج تشير إلى عدم فعالية النظام.

تستخدم الإدارة مفهوم المكافأة على أساس النتائج (الأجور بالقطعة) في نظام المكافآت. ومع ذلك، من أجل أداء أكثر كفاءة للمؤسسة، يجب فهم النتيجة على أنها النتيجة النهائية لأنشطة المؤسسة - الربح، الذي يسمح بمراعاة الأجور مع مراعاة مساهمة كل موظف على أساس النظام المتطور.

إن ربط الدفع بكفاءة النظام بأكمله أمر منطقي، ولكن من الضروري تفسير مفاهيم النتيجة ونسبة مساهمة كل موظف إلى النتيجة النهائية للمؤسسة بوضوح.

من المناسب استخدام التمايز الوظيفي عندما يكون هناك عدة أنظمة فرعية للأجور لكل مجال وظيفي: العرض والإنتاج والإدارة والأنشطة الاستشارية. يشكل مبدأ الدفع "المكون الثابت + المكون المتغير" المنهج العام، بما في ذلك المكون الثابت الذي يتم تكوينه وفق منهج مؤسسي موحد. بينما يتم تشكيل متغير مكون الراتب على أساس المؤشرات التي تضمن العلاقة بين نتائج أنشطة الموظف في وظيفة معينة والمؤسسة ككل. على وجه الخصوص، بالنسبة لأقسام الإنتاج، ستكون هذه المعايير هي: جودة المنتج، ووقت الإنتاج للمنتجات التنافسية والمطلوبة في السوق؛ للإدارات الاستشارية – جودة وحجم الخدمات المقدمة. من المستحسن أن نأخذ كأساس نهج نظام المكافآت الشهرية، عندما يرتبط استحقاق الحوافز مباشرة بنتيجة النشاط، مما يسمح بتقليل النفقات (التكاليف)؛ توفير الجهد والمال؛ تحقيق الربح. يجب أن يأخذ أي نموذج للأجور في الاعتبار الوضع في سوق العمل والوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة.

بناءً على المفهوم المذكور أعلاه، نقترح النهج التالي لتحسين نظام الأجور باعتباره عنصرًا أساسيًا في نظام التحفيز لشركة EuroHome LLC.

يتضمن نظام المكافآت عنصرين: ثابت ومتغير. يتم دفع المكون الثابت بغض النظر عن نجاح المؤسسة بناءً على أداء الموظف لواجباته الوظيفية. لغرض التمايز في الأجر، فمن المنطقي استخدام النهج التالي في تحديد المكون الثابت: تحديد مستويات مؤهلات الموظفين داخل مناصبهم بمعدل متباين من 1 (معدل التعريفة) إلى 2 بفاصل زمني قدره 0.25، وبالتالي سيكون هناك خمسة مستويات وظيفية: 1؛ 1.25؛ 1.5؛ 1.75؛ 2. يُقترح إجراء شهادة سنوية بناءً على المؤشرات التالية: المؤهلات؛ الخبرة المهنية خبرة في العمل؛ مسؤولية؛ إتقان مهنة ذات صلة؛ الضغط النفسي النشاط البدني ظروف العمل. لكل مؤشر، يتم إعطاء درجة من 0 إلى 2 ويتم تحديد المتوسط، مما يسمح لك بتحديد مستوى مؤهل الموظف للعام المقبل. يسمح لنا هذا النهج بالربط المتبادل بين المهارات المهنية للموظف، وموقفه من العمل، وتعقيد العمل وظروف العمل، الأمر الذي سيساهم ليس فقط في الحياة المهنية العمودية للموظف، ولكن أيضًا رغبته في العمل بشكل أكثر فعالية في هذا المنصب ، نظرًا لأن الموقف الأكثر ضميرًا والمؤهلات المتزايدة يعد إضافة إلى "الولاء للشركة" سيوفر له زيادة في المكون الثابت للدخل.

يمكن تشكيل المكون المتغير على النحو التالي:

1) يتم تحديد DB (الحصة الأساسية) على أساس مستوى مؤهل الموظف، ومع ذلك، فهو غير مرتبط بمعدل التعرفة وهو نقطة ارتباط بين الإفراط في الاستيفاء أو الفشل في الوفاء بمسؤوليات التأهيل الرسمية للفرد؛

2) يجب أن يرتبط نظام الأسهم أو المكافآت بتحقيق الأثر الاقتصادي في أنشطة الموظف. في رأينا، ينبغي اقتراح اعتماد نظام المكافآت (المعايير) الشهرية كأساس ووضع المعايير التالية لتجميع الأسهم أو المكافآت:

أ) اقتراح الترشيد الذي أثر في خفض التكاليف أو زيادة الأرباح؛

ب) منع حالات الطوارئ التي يمكن أن تؤدي إلى زيادة التكاليف؛

ج) توفير الجهد والمال (مشاركة المناصب وتوفير المواد والطاقة مع الحفاظ على الجودة والكمية)، والمناخ النفسي في الفريق. يجب أن يرتبط نظام العقوبات أو المكافآت بكل من الخسائر الاقتصادية المباشرة وغير المباشرة: - لن ينجح؛ - انتهاك التكنولوجيا؛ - زواج؛ - انهيار الآليات والأدوات؛ - انتهاك الانضباط؛ - انتهاك مبادئ الثقافة التنظيمية.

3) يجب أن يكون نطاق حصص المكافآت والجزاءات في الفترة (0¸2)، مما سيسمح بتحفيز العمال بحصة أساسية عالية.

4) عند تحديد حصة الربح لتكوين المكون المتغير من الراتب يستحسن أن لا تقل عن 30% من الراتب. في هذا النهج، نشارك نتائج دراسة ف. تايلور حول معدل تعويض المكافأة إلى الراتب الدائم.

هدفنا ليس الحصول على فوائد اقتصادية من حيث الأجور. هدف الإدارة الناجحة هو دفع رواتب عالية.

الغرض من الاقتراح هو إظهار أن النهج العقلاني لتشكيل نظام الأجور، على أساس المفهوم المقترح والحاجة إلى الدفع الإلزامي للأجور للموظفين، مقبول ومبرر اقتصاديا، أي. يمكن تنفيذها بأقل تكلفة للإدارة من أجل خلق أساس لتحسين وتطوير النهج المقترح.

وبذلك يصبح نظام الأجور على النحو التالي:

ZP = P (KDU) + P/، حيث P مكون ثابت؛ KDU - الراتب بالمعدل؛ ف/ - مكون متغير؛ ZP – الراتب نسبة السعر إلى الربحية - 70% جنيه إسترليني / ³ 30%.

المؤشرات المحسوبة قابلة للمقارنة من حيث المبلغ مع التكاليف عند الحد الأقصى لمؤشرات الرواتب، وهو ما لا يتعارض مع مناهج إدارة الشركة فيما يتعلق بقدرة الشركة القصوى المخططة على دفع أجور موظفيها. في الوقت نفسه، يتم استخدام نهج مختلف جذريا لتشكيل الأجور.

في ظروف زيادة ربحية المؤسسة، من المنطقي استخدام نظام دفع أكثر تمايزًا، والذي، في رأينا، يجب أن يتكون من ثلاثة أجزاء:

1) الراتب الدائم - الرسمي مع الأخذ في الاعتبار KDU (مستوى منصب المؤهل)؛

2) المتغير (أ) - بناءً على تقييم جودة عمل الموظف، ما يسمى "دخل الجدارة"؛

3) المتغير (ب) – المرتبط بكفاءة المنشأة ككل وذلك حسب ربح المنشأة وتقييم مساهمة الموقع (القسم) في هذه النتيجة.

يجب أن يميز المكون الثابت بين المحترف والمبتدئ بدرجة متساوية من الموقف المسؤول تجاه الأمر.

يوفر المكون المتغير (أ) تقييماً للموظف في موقفه من العمل، والرغبة في زيادة الكثافة، والجودة، والمبادرة، وما إلى ذلك. ويتم تحديده بناءً على تقييم المشرف المباشر في نهاية العام بمقياس (0¸5) ويتم حسابه كنسبة من الراتب (KDU)، ويرتبط بـ KDU.

في هذا النهج، مع تساوي جميع الأمور الأخرى، تحدث زيادة الرواتب بشكل أكبر للموظفين الحاصلين على تقييم أفضل ومؤشر أداء أقل من أجل تحفيز أداء أفضل للعمل والرغبة في الحصول على مؤشر أداء أعلى.

يتم تحديد المكون المتغير (ب) بهدف ربط العمل الفعال لموظف الموقع (القسم) والمؤسسة.

تحدد الإدارة نسبة الربح لتكوين المتغير (B)؛ تحديد نسبة المبلغ المخصص للموقع أو الإدارة بناءً على مساهمتها في تحقيق أثر المؤسسة؛ يحدد رئيس القسم (القسم) بناءً على معايير مؤسسية وبناءً على الآراء (الرئيس المباشر، موظفو القسم (القسم)، المقاولون (الخدمات، المستهلكون، الخ)) حصة الموظف.

وبالتالي، فإن المتغير "B" يمثل نسبة مئوية من ربح المؤسسة. ولذلك فإن الدخل المادي للموظف يشمل:

1) تحديد الراتب على أساس مستوى الأداء أو الوظيفة؛

2) تقييم النتائج الشخصية التي تؤثر على النتيجة الإجمالية لأنشطة المؤسسة عند أداء المهام المرتبطة مباشرة بمجال سلطتها؛

3) تقييم مساهمتها في النتيجة النهائية للنشاط الاقتصادي للمؤسسة على أساس تقييم مساهمة الوحدة الهيكلية والموظف داخل هذه الوحدة (٪ من دخل المؤسسة).

يوفر هذا النظام:

1) يؤدي الموظف واجبات وظيفية تضمن التشغيل المتواصل للمؤسسة بأكملها وفقًا للمهام المخطط لها؛

2) إظهار مبادرة ومسؤولية الموظف من أجل تحسين الأداء في إطار وظيفته؛

3) مصلحة الموظف في أخذ زمام المبادرة لضمان التشغيل الفعال للوحدة والمؤسسة ككل من أجل الحصول على أرباح.

وبالتالي، من أجل إنشاء نظام فعال للأجور، من الضروري تنفيذ الإجراءات في الاتجاهات التالية: التمايز بين الأجور: المديرين، أي الإدارة؛ متخصصون من الإدارات الاستشارية؛ الإنتاج الرئيسي. السعر المضمون (المكون الثابت) شرط أساسي. ينبغي اتخاذ القرارات المتعلقة باستخدام نظام المكافآت على أساس: فرص التغيير؛ آفاق تطور التغييرات ؛ تحديد أولويات الدفع. يجب اعتبار نظام المكافآت في المقام الأول بمثابة حافز للموظفين، وبالتالي كنظام فرعي لنظام حوافز الموظفين الشامل. لا يمكن لأي نظام دفع يهدف إلى زيادة المبادرة والمسؤولية أن يكون فعالاً إلا إذا كان هناك نظام متطور وفعال لتحفيز الموظفين. وهذا بدوره ممكن إذا كانت هناك ثقافة تنظيمية للمؤسسة كأساس لنظام التحفيز.

يوضح تحليل تقييم الموظفين لأساليب الحوافز أن الموظفين غير راضين عن الطريقة التي تحل بها الإدارة قضايا المشاركة في الأعمال التجارية وتحل مشاكل المؤسسة وفرص تحقيق الذات. وبالتالي فإن هناك عدم تناسب بين أهداف نظام المكافآت والإجراءات الفعلية للإدارة، مما يجعل من الممكن الافتراض بوجود إشكالية في تحقيق أهداف نظام المكافآت هذا وصحة مقترحاتنا.

لتحقيق أهداف نظام المكافآت، من المستحسن استخدام نهج متكامل: الدافع = المكافأة + أساليب الحوافز (الاقتصادية، المستهدفة، الاتصالات، إثراء العمل).

أصبحت ممارسة تحفيز الموظفين بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب لتقديم الهدايا. سيكون الحافز الجيد بمثابة هدية مخصصة لنهاية العمل أو السعي لتحقيق هدف محدد. هدية كهذه يمكن أن تجلب فرحة خاصة. تكون الهدية مناسبة في الحالات التالية: عيد ميلاد الموظف، أو ذكرى عمله في الشركة، أو الذهاب في إجازة؛ تحقيق الفريق لهدف ما أو إكمال المرحلة التالية من العمل في المشروع؛ في كل مرة يعبر فيها العميل عن رضاه عن عمل أحد موظفيك؛ عندما يذهب الموظف إلى أبعد من ذلك لمساعدة زميله.

فيما يلي النصائح والتحذيرات المتعلقة بالهدايا: يجب تجنب تقديم الهدايا لموظف واحد فقط، ولا تتعلق بنتيجة العمل؛ لا ينبغي أن تكون الهدايا مملة؛ ألا تتضمن الهدية أي التزامات متبادلة. إنه بمثابة علامة على الاهتمام فقط؛ الهدايا الموحية جنسيًا أو التي تظهر ذوقًا سيئًا يمكن أن تسبب لك المشاكل؛ لا تبالغ في ذلك؛ كن مبدعا.

يجب تقديم الهدايا التالية في العمل: أي علاج، بما في ذلك الكعك والحلويات والفواكه والشوكولاتة؛ ملحقات الكمبيوتر: منصات الماوس، وحافظات الشاشة، ومساند المعصم؛ ألعاب مكتبية، دفاتر ملاحظات؛ بطاقات عمل أو حاملات أقلام غير عادية؛ تذاكر الأحداث الثقافية. الأقراص المضغوطة والكتب وأشرطة الفيديو.

يجب أن يتم التحفيز المعنوي في اتجاهين: التشجيع (العلامات ورموز التمييز والمكافآت والامتنان شفهيًا وكتابيًا) واللوم. تعتمد فعالية اللوم على الخصائص النفسية الفردية للموظف.

لاستخدام عامل التحفيز مثل التحفيز الأخلاقي. عليك أن تعرف الفريق جيداً. وهذا يتطلب نهجا فرديا لكل شخص، فضلا عن مجموعة واسعة من التدابير الحافزة المختلفة. كأحداث من هذا النوع، يمكننا اقتراح إقامة مسابقات المهارات المهنية على نطاق الشركة أو المدينة أو المنطقة؛ منح ألقاب أفضل محاسب ومدير مبيعات وما إلى ذلك على النتائج التي تم تحقيقها. يمكن اعتبار الخيار المحتمل للتحفيز الأخلاقي هو إشراك الموظفين في إدارة المنظمة والتخطيط وإنشاء الإستراتيجية والتكتيكات.

ظروف العمل. يتم إنشاء موقف نفسي إيجابي تجاه العمل من خلال ظروف العمل. عندما تكون ظروف العمل جيدة بما فيه الكفاية، فإن الموظفين لا يركزون اهتمامهم على هذا إذا كانوا سيئين، فإنه يقلل بشكل حاد من الدافع، أي. يتحول انتباه العمال إلى هذا العامل. لجعل مكان عملك مثيرًا للاهتمام، عليك: تعليق الصور في أماكن بارزة؛ أماكن العمل ذات الإضاءة الطبيعية والاصطناعية الجيدة؛ السماح للموظفين بوضع الأغراض الشخصية بجانبهم؛ الاحتفاظ بالنباتات الحية في مناطق العمل؛ لا تستخدم فقط اللون الأبيض أو الأخضر القياسي للمباني التجارية لتزيين الجدران. أثبتت العديد من الدراسات أن الألوان تؤثر على الحالة المزاجية للإنسان؛ يتيح لك المزيج الصحيح من الألوان خلق جو مناسب للتركيز واستيعاب المعلومات والحفظ. لاستخدام اللون في المكتب، يمكنك العثور على عناصر زخرفية مختلفة أو ببساطة طلاء الجدران.

إضاءة. إدراك الألوان يعتمد على الإضاءة. تعمل مصابيح الفلورسنت على تعزيز درجات الألوان الباردة، خاصة اللون الأزرق، والألوان الدافئة الصامتة، على سبيل المثال اللون الأحمر. يخلق ضوء النهار والمصابيح المتوهجة تأثيرًا معاكسًا - حيث تعمل على كتم النغمات الباردة وتؤكد على النغمات الدافئة. في مساحات العمل الضيقة، يجب استخدام الألوان ذات الكثافة المنخفضة (أي تشبع اللون).

تعمل الأجهزة المريحة على تقليل التعب بشكل كبير أثناء العمل: مسند للقدمين، مما يقلل من الحمل على أسفل الظهر؛ مساند الرأس لأولئك الذين يضطرون إلى إجراء محادثات عمل على الهاتف لساعات؛ وسائد الكرسي التي تدعم الجزء السفلي من الظهر. الطبيعة المتكررة لمعظم عمليات الكمبيوتر - الضغط على المفاتيح والنقر بالماوس - يمكن أن تسبب إزعاجًا شديدًا. يعد الإشعاع المنبعث من الشاشة والذي يجهد العين مشكلة خطيرة أيضًا. هناك العديد من الأجهزة التي تجعل العمل على الكمبيوتر أسهل، ومن بينها على وجه الخصوص: مسند المعصم؛ لوحة مفاتيح مريحة؛ شكل فأر مريح؛ لوحة اللمس حامل لوحة المفاتيح قابل للسحب.

3.2 التثبيط

غالبًا ما يحدث في البداية (من ستة أشهر إلى عام) أن يعمل موظف جديد بحماس ويظهر اهتمامًا صادقًا، ثم يصبح موقفه من العمل رسميًا بشكل متزايد، وغالبًا ما يكون غير احترافي. هكذا يبدأ فقدان الدافع الداخلي. وغالبًا ما تكون إدارة المنظمة هي المسؤولة عن مثل هذا "المرض" لأنها فشلت في خلق جو مريح حقًا للعمل.

يجب على كل مدير أن يعرف ما يجب القيام به لتحفيز الموظفين وما لا ينبغي القيام به تحت تهديد تثبيط تحفيز الموظفين.

العوامل الرئيسية للتثبيط:

الفشل في تلبية التوقعات

الفشل في استخدام المهارات الأساسية (الجميع يحب أن يعرف أنك تقوم بعملك ليس فقط بشكل جيد، ولكن أفضل من الآخرين)

تجاهل المبادرة (غالبًا ما يتم تجاهل أفكار المتخصص الشاب جانبًا؛ وقد يكون السبب في ذلك هو عدم الثقة في القادمين الجدد، أو مجرد التردد في التخلي عن روتين العمل المعتاد)

عدم الشعور بالانتماء للشركة (الأكثر شيوعًا بين المستقلين)

- عدم الشعور بالإنجاز

عدم الاعتراف بالنتائج

لا توجد تغييرات في الحالة (ونتيجة لذلك قد يغادر الموظف إلى شركة أخرى للحصول على منصب أعلى)

خاتمة

في ختام العمل، وفقا لغرض الدراسة الذي كان لدراسة النظريات الإجرائية للتحفيز في أنشطة المنظمة التجارية، ينبغي استخلاص الاستنتاجات التالية.

في شركة EuroHome LLC، تستخدم الإدارة أساليب التحفيز الاقتصادية والاجتماعية والإدارية لتحفيز عمل الموظفين. إحدى الطرق الاقتصادية الهامة للتحفيز في المؤسسة هي الأجور المتراكمة وفقًا لأنظمة الأجور بالقطعة، حيث يتم دفع جميع إنتاج العمال بمعدل ثابت واحد للمديرين والمتخصصين والموظفين، وهو نظام للرواتب الرسمية المستخدمة، ويتم دفع المكافأة. تم إنشاء مكافأة لمرة واحدة مقابل مدة الخدمة، ويتم دفع مدفوعات وبدلات إضافية للموظفين: يتم مضاعفة الدفع مقابل جميع الأعمال الإضافية وفي عطلات نهاية الأسبوع؛ رسوم إضافية لقيادة الطاقم 20% من معدل التعريفة؛ رسوم إضافية للفئة. يحصل الموظفون على مساعدة مالية مدفوعة الأجر فيما يتعلق بالجنازات والظروف المالية الصعبة. أنشطة التحفيز الاجتماعي في المؤسسة: التدريب المتقدم لموظفي المؤسسة (التدريب على حساب المؤسسة)؛ تقديم المساعدة للعاملات، والامتثال الصارم للضمانات المنصوص عليها في تشريعات العمل للنساء العاملات والأمهات. يستخدم الدافع الإداري للحفاظ على انضباط إنتاج العمل.

الطرق الرئيسية لتحفيز الموظفين اقتصادية، بما في ذلك: نظام الأجور؛ نظام ظروف العمل. مشاركة الموظفين في إدارة الإنتاج؛ MBO (الإدارة بالأهداف)؛ إن استخدام أنظمة الاتصال الفعالة، في رأي الموظفين، لا يستخدم بشكل فعال أو لا يستخدم على الإطلاق. لدى إدارة الشركة نظام تحفيز الموظفين، والمكونات الرئيسية منها هي: خلق ظروف العمل؛ إنشاء نظام للأجور؛ تكوين علاقات مواتية في الفريق؛ توفير الاستقلال في العمل والطلب على النتائج.

الغرض من نظام المكافآت، الذي أعلنته إدارة المؤسسة، هو تحفيز أنشطة الموظفين، ويرتبط بأهداف الشركة. تظل اللائحة "المتعلقة بمكافآت موظفي شركة EuroHome LLC" وثيقة رسمية. تظهر الدراسات الاستقصائية للموظفين أهمية المكافآت كعامل للتحفيز، ولكن بشكل عام، الموظفون غير راضين عن نظام المكافآت.

التدابير المقترحة لتحسين نظام الأجور كعنصر أساسي في نظام التحفيز لشركة EuroHome LLC. نعتقد أنه لغرض التمايز في الأجور، من الضروري تحديد مستويات تأهيل الموظفين في إطار مناصبهم بمعدل متباين، ويُقترح إجراء شهادة سنوية وفقًا للمؤشرات التالية: المؤهلات؛ الخبرة المهنية خبرة في العمل؛ مسؤولية؛ إتقان مهنة ذات صلة؛ الضغط النفسي النشاط البدني ظروف العمل. يجب أن يرتبط نظام العقوبات أو المكافآت بكل من الخسائر الاقتصادية المباشرة وغير المباشرة. يجب اعتبار نظام المكافآت في المقام الأول بمثابة حافز للموظفين، وبالتالي كنظام فرعي لنظام حوافز الموظفين الشامل. ونحن نعتقد أن الحوافز الأخلاقية تحتاج إلى تعزيز في المؤسسة. مطلوب نهج فردي لكل شخص ومجموعة متنوعة من التدابير الحافزة. ينبغي إجراء مسابقات المهارات المهنية على مستوى الشركة والمدينة والمنطقة؛ منح ألقاب أفضل محاسب ومدير مبيعات وما إلى ذلك على النتائج التي تم تحقيقها. يمكن اعتبار الخيار المحتمل للتحفيز الأخلاقي مشاركة الموظفين في إدارة المنظمة والتخطيط وإنشاء الإستراتيجية والتكتيكات. تحسين ظروف العمل سيخلق موقفا نفسيا إيجابيا تجاه العمل.

قائمة الأدب المستخدم

1. بلينوف أ.أ. تحفيز العاملين في الهياكل المؤسسية // التسويق - 2007. - العدد 1. - ص 88-101.

2. فيخانسكي أو إس، نوموف أ.آي. الإدارة: كتاب مدرسي. – م: جارداريكي، 2006. – 296 ص.

3. جالينكو ف.ب.، ستراخوفا أو.أ.، فيبوشيفيتش إس.آي. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسات. - م: المالية والإحصاء، 2006. – 213 ص.

4. جيرشيكوفا آي.إن. الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية – م: الوحدة، 2006 – 480 ص.

5. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. -نوفمبر: ديلو، 2005 - 720 ص.

6. إيلين إي.بي. الدافع والدوافع. -SPb.:بيتر، 2006 – 514 ص.

7. كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. –م: إنفرا-م، 2007 -512 ص.

8. كوماروفا إن.ن. تحفيز العمل وزيادة كفاءة العمل. // الرجل والعمل، العدد 10، 2005

9. كوزنتسوفا م. الدافع للنشاط. - سانت بطرسبورغ: فيرما، 2005. - 301 ص.

10. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. – م: ديلو، 2006 – 405 ص.

الملحق 1

تقييم الموظفين لأساليب الحوافز التي تستخدمها إدارة شركة Stroitel LLC

طريقة	الدرجة، متوسط الدرجات
	العمال		المتخصصين
خلق ظروف العمل	4		4,4
المكافآت: مرتب فوائد غير ملموسة اجتماعي مشاكل (حل)	راضي	استخدام الحافز	راضي	استخدام الحافز

أمان: خطر أن تصبح زائدة عن الحاجة احترام أسلوب الإدارة
المشاركة في الأعمال التجارية: معرفة الأهداف والغايات الاتصالات المشاركة في حل مشاكل المؤسسة الموقف في الفريق
القدرة على تحقيق الذات: تعليم نمو المهارة
الاهتمام بالعمل: الإدارة بالأهداف استقلال مسؤولية

الملحق 2

قيمة الراتب لموظف شركة Stroitel LLC

مؤشرات الجودة	متوسط النتيجة
	العمال		المتخصصين
	أهمية	إشباع	أهمية	إشباع
يحتاج	5	1,7	5	1,2
الحالة واحترام الذات	4,5	2,8	5	3,1
درجة الأهمية في المقارنة مرتب عمل مثير للاهتمام احترام الموقف في الفريق
العدالة في تقدير العمل وتحديد الأجور
الرضا عن نظام الدفع	3,5	1,2	3,2	1,4
الرضا عن الراتب المستلم	-	0,2	-	0,5
مقارنة رواتب موظفي قسمك (الموقع)
مقارنة الرواتب مع الرواتب في المنطقة	3,6	3,4	3,8	3,8
مقارنة الرواتب مع رواتب الإدارة	3,2	4	4,1	3,8

كيبانوف أ.، زاخاروف د. تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. م: إنفرا-م، 2001.

بيلينو إل. رونالد إدارة الموارد البشرية وأداء الشركة. // الرجل والعمل، 2001، ن 2. على مقياس من خمس نقاط.

التقييم باستخدام نظام من خمس نقاط

الدورات الدراسية هي عمل علمي معقد يتم كتابته وفقًا لقواعد وأنظمة معينة.

إن تحديد وصياغة أهداف وغايات العمل يستحق اهتماما خاصا. وبناء على ذلك، سيتم إعداد مشروع، حيث سيتم الكشف عن الموضوع وطرق البحث ومناهجه خطوة بخطوة.
تم تصميم الأهداف والغايات للتأكيد على أهمية وأهمية الموضوع المختار.

كيفية تحديد الغرض وأهداف الدورة التدريبية؟

يتم تشكيل الغرض من عمل الدورة بناءً على موضوع عمل الدورة.
يتم تشكيل المهام بناءً على محتوى عمل الدورة.
يجدر النظر في تفاصيل العمل نفسه. إذا كانت الدورات الدراسية ذات طبيعة نظرية، فمن الضروري التأكيد على دراسة المادة، ومراجعة الأدبيات الموجودة، والاختلافات في آراء المؤلفين. إذا كانت الدورات الدراسية ذات طبيعة تطبيقية، فمن المهم التركيز على قيمتها العملية وإجراء بحث مستقل لإثبات أو دحض أي تصريحات أو فرضيات.
الأهداف والغايات مترابطة وتكمل بعضها البعض. بعبارات بسيطة، الهدف هو الإشارة إلى ما سينجزه الطالب كجزء من مشروعه. تعمل الأهداف على صياغة الأساليب والأساليب التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف.

قد تتكون المهام، على سبيل المثال، من تحليل متعمق لمشكلة ما، ودراسة المنشورات الموجودة حولها ومقارنتها مع بعضها البعض. إذا تم تنفيذ الدورات الدراسية في مجال مالي، فستحتاج إلى تحليل الأنشطة المالية للمنشأة، وكذلك وضع خطة يمكنك من خلالها تحسينها أو تحديثها.

إذا كنت لا تعرف كيفية صياغة الأهداف والغايات بشكل صحيح في الدورات الدراسية، فاتصل بمركز التدريب لدينا. يمكنك منا طلب كتابة الدورة الدراسية بالكامل أو إعداد أجزائها الفردية. سوف نساعدك دائما!

أمثلة على أهداف وغايات المقررات الدراسية:

1) الدورات الدراسية في علم النفس مع الممارسة

الغرض من الدورة هو دراسة الموقف تجاه الزواج المدني للرجال والنساء.

ولتحقيق هذا الهدف تم صياغة المهام التالية:
1. دراسة الاتجاهات نحو الزواج المدني بين الرجل والمرأة.
2. تشخيص الصفات الشخصية والخصائص السلوكية للرجال والنساء.
3. دراسة التوجهات القيمية لدى الرجل والمرأة.
4. تشخيص إبراز شخصية الرجل والمرأة.

2) مثال على أهداف وغايات الدورات الدراسية في القانون

الغرض من هذا المقرر الدراسي هو دراسة النظام القانوني لأراضي الغابات.

أهداف الدورة العمل هي
1. إعطاء المفهوم والنظر في تكوين أراضي الغابات؛
2. النظر في العلاقات القانونية في مجال حماية واستخدام أراضي الغابات: المفهوم والتكوين والأنواع؛
3. الكشف عن ملكية وحق استخدام مناطق الغابات كجزء من أراضي صندوق الغابات؛
4. تحديد التمييز بين مفهومي الحفاظ على الغابات وحمايتها في الفقه القانوني وفي تشريعات الاتحاد الروسي؛

3) دورة تدريبية حول موضوع "منهجية تقييم جاذبية الاستثمار للمشاريع المبتكرة"

الغرض من الدورة هو دراسة الأساليب الحديثة لتقييم فعالية المشاريع المبتكرة.

تم تحقيق هذا الهدف من خلال حل المهام الرئيسية التالية:
1) الكشف عن مفهومي "الابتكار" و"مشروع الابتكار"، ودراسة أنواع المشاريع الابتكارية وفق معايير التصنيف المختلفة؛
2) تحديد المصادر الرئيسية لتمويل المشاريع المبتكرة.
3) دراسة ميزات التمويل الوطني للاستثمارات في شكل رأس المال الاستثماري، وكذلك مقارنة حالة سوق تمويل المشاريع الروسية مع الأسواق الأجنبية؛
4) تحديد المعايير الرئيسية لجاذبية الاستثمار للمشاريع المبتكرة.
5) دراسة هيكل خطة العمل باعتبارها الوثيقة الرئيسية التي تعكس جاذبية الاستثمار للمشاريع المبتكرة؛

4) الدورات الدراسية في الاقتصاد. الموضوع: التضخم كعملية اجتماعية واقتصادية تظهر خلال فترات عدم الاستقرار الاقتصادي الكلي.

الغرض من العمل هو دراسة التضخم كعملية اجتماعية واقتصادية تتجلى خلال فترات عدم الاستقرار الاقتصادي الكلي.

فيما يتعلق بهذا الهدف، يتم حل المهام التالية في الدورة التدريبية:
- النظر في جوهر وأسباب وأشكال مظاهر التضخم؛
- توصيف سمات مظاهر التضخم في روسيا خلال فترات عدم الاستقرار الاقتصادي الكلي في القرن العشرين؛
- تحليل ملامح التضخم الحديث في روسيا وطرق تنفيذ سياسات مكافحة التضخم.

الهدف هو ما يتم إجراء البحث العلمي من أجله بالفعل. لتحديد ذلك بشكل صحيح، عليك أولا أن تكون على دراية جيدة بموضوع عمل الدورة. غالبًا ما يكون الموضوع معروفًا للطالب مسبقًا، ويحتوي بالفعل على تلميح حول الغرض من التحليل.

الدورات الدراسية عبارة عن مهمة فردية ضخمة يتلقاها كل طالب، وتحتوي على أجزاء نظرية وعملية. في هيكل العمل العلمي، كقاعدة عامة، أحد المكونات الرئيسية هو المقدمة، والتي من الضروري على وجه التحديد أن تعكس الهدف الصحيح والمبني بشكل جيد. الآن سنكتشف كيفية القيام بذلك بسهولة.

كيف تكتب الغرض من ورقة المصطلح؟

الهدف هو النتيجة النهائية التي يجب السعي من أجلها. يعتمد بناء المهام وكتابة المشروع العلمي بأكمله بشكل مباشر عليها.

يمكن صياغة الهدف كعملية أو إجراء. يجب أن تبدأ بشيء مثل هذا:

والغرض من الدراسة هو تحليل المؤشرات.
يعتبر.
تحديد التأثير.
يستكشف.
كشف الخ.

وبالتالي يجب أن يكون لدى الطالب فكرة واضحة عما يريد تحقيقه من خلال بحثه.

إذا لم تكن متأكدًا من قدرتك على التعامل مع المهمة بنفسك، فيمكنك دائمًا اللجوء إلى المؤلفين المحترفين للحصول على المساعدة.

من الضروري صياغة الهدف بناءً على موضوع المشروع العلمي وأهميته. علاوة على ذلك، إذا كانت المهمة مرتبطة بدراسة البيانات النظرية، فيجب أن تتضمن النظر في المصادر المختلفة وتحليل وجهات نظر العديد من المؤلفين.

إذا كانت الدورة التدريبية تنطوي على حلول عملية للمشاكل، فيجب التركيز على تفكيرك الخاص، وتحديد الهدف الرئيسي لنفسك وحل المشكلات باستخدام أساليب محددة.

في كثير من الأحيان تتضمن الدراسة كلا من الجزء العملي والنظري. وفي هذه الحالة قد تكون هناك عدة أهداف ويجب تبريرها. سيعتمد اتجاه بحثك وطرق حل المشكلات على مدى كفاءة صياغتك لها.

كيفية كتابة الغرض من ورقة المصطلح: مثال

ولتسهيل الأمور عليك، قررنا أن نعطي أمثلة تسهل عليك صياغة هدفك الخاص.

مثال 1

موضوع الدورة التدريبية: "خصائص الإنترنت". ثم قد يبدو الهدف كالتالي: "توصيف مفهوم "الإنترنت" وتحليل مبادئ تشغيل الشبكة العالمية".

مثال 2

موضوع الدورة في الاقتصاد: "فترة التضخم في ظروف عدم الاستقرار الاقتصادي". وعليه يمكن أن يكون الهدف: “دراسة التضخم واعتباره عملية اجتماعية واقتصادية خلال فترات عدم الاستقرار”.

مثال 3

الدورات الدراسية في علم النفس: "النمو النفسي للأطفال في سن ما قبل المدرسة." تمت صياغة الهدف على النحو التالي: "النظر في تأثير العوامل المختلفة على النمو النفسي والعاطفي لأطفال ما قبل المدرسة".

أهمية الهدف في كتابة المشروع البحثي

الهدف الرئيسي من الدورة التدريبية والملخص والأطروحة ومشروع التخرج هو تطوير مهارات الطلاب في البحث المستقل وتقديم المواد التي تم تحليلها في شكل تقرير علمي وإحصائي، بالإضافة إلى القدرة على تقديم عملهم إلى جمهور من زملاء.

دعونا نقدم بعض الأمثلة الإضافية للتوضيح. في حالة التوجه النظري للبحث العلمي، فإن الغرض من الدورة هو:

مراجعة الأدبيات العلمية والشعبية.
دراسة المواقف المختلفة للعلماء والمؤلفين المتميزين.
دراسة تفصيلية للبيانات التي تم الحصول عليها حول المشكلة قيد الدراسة.

إذا كان للعمل أهمية عملية بحتة، فإن الهدف يعتبر كما يلي:

تحديد الفوائد التطبيقية للبحث.
إثبات أو إنكار الفرضيات المعطاة.
إيجاد حلول لمشاكل محددة بطرق معينة.

لقد اكتشفنا كيفية كتابة الغرض من ورقة بحثية. الآن دعونا نلقي نظرة على كتلة أخرى لا تقل أهمية.

كيفية صياغة المهام بشكل صحيح

تتم كتابة مشاكل المشروع العلمي بناءً على المحتوى. إنها ضرورية لتبسيط تحقيق الهدف المقصود.

وهكذا يقوم الطالب بوضع خطة يجب اتباعها طوال فترة الدراسة.

ومع ذلك، إذا كنت تشك في أنه يمكنك التعامل مع هذا بنفسك، فيمكنك اللجوء إلى المؤلفين المحترفين للحصول على المساعدة.

اكتب غرض وأهداف الدورة التدريبية في اتصال وثيق. وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون هناك الكثير من النقاط المحددة. كل هذا يتوقف على نطاق البحث والأهداف المحققة. تذكر أن أي مهمة تمت صياغتها يجب أن تجعلك أقرب إلى الهدف المقصود. للقيام بذلك بشكل صحيح، من الأفضل وصف الخطوات القادمة قبل البدء في البحث.

أمثلة على المهام للعمل بالطبع

من أجل الوضوح، سوف نستخدم نفس المواضيع المذكورة أعلاه.

مثال 1

تتم صياغة المهام الخاصة بموضوع "خصائص الإنترنت" على النحو التالي:

تحديد مفهوم "الشبكة العالمية".
اذكر مزايا استخدام الإنترنت.
التعرف على الصفات السلبية للشبكة العالمية.
تحديد المبادئ التي يعمل بها الإنترنت.

مثال 2

المهام المتعلقة بموضوع "فترة التضخم في ظروف عدم الاستقرار الاقتصادي" هي كما يلي:

اشرح أسباب التضخم.
اذكر سمات التضخم كعملية اقتصادية كلية في القرن العشرين.
تقديم تحليل لملامح العمليات التضخمية الحديثة.

كيفية تحديد الغرض وأهداف الدورات الدراسية؟

قبل البدء في الكتابة، يحتاج الطالب إلى وضع خطة والتفكير أيضًا في أهداف وغايات العمل الدراسي. الخطة هي مفهوم واسع للغاية يحدد القضايا الرئيسية للمشروع المستقبلي. الأهداف والغايات هي مفاهيم خاصة. وترد في المقدمة الأهداف والغايات الرئيسية التي حددها المؤلف لنفسه. غالبًا ما يكون هدف أو هدفان كافيين لوظيفة واحدة، ولكن يمكن أن يكون هناك العديد من المهام.

الهدف هو ما ينوي الطالب تحقيقه في نهاية عمله. قد يكون الهدف هو عملية الدراسة الدقيقة لأي قضية أو مشكلة حالية، بالإضافة إلى تكوين رأي أو موقف خاص تجاه بيان معين.

قد يكون الهدف أيضًا هو تنفيذ وتطوير نوع من الخطة أو المشروع وما إلى ذلك. في كثير من الأحيان، يتم تحديد الهدف قبل كتابة الجزء الرئيسي من العمل، مع مراعاة أهمية الموضوع المختار. علاوة على ذلك، يتم تشكيل الاستنتاجات ووجهات النظر في عملية دراسة هذه القضية. الآن مثال صغير لكيفية تكوين أهداف وغايات الدورة التدريبية بشكل صحيح.

أمثلة على التوزيع الصحيح للأهداف والغايات

على سبيل المثال، موضوع المشروع هو "الخصائص العامة للبريد الإلكتروني".

الغرض من عملنا هو وصف مفهوم مثل "البريد الإلكتروني"، فضلا عن دراسة شاملة لمبادئ التشغيل.

الأهداف هي خطوات محددة بوضوح يجب التغلب عليها في الطريق إلى الهدف. فإذا كان هدفنا تحديد إثبات القول، فينبغي أن تميل المهام نحوه. غالبًا ما يغطي فصل واحد مهمة محددة. مثال صغير على المشاكل للموضوع أعلاه.

أهداف الدورة:

تكشف بشكل كامل عن جوهر مفهوم "البريد الإلكتروني"؛
تسليط الضوء على المزايا الرئيسية لاستخدام البريد الإلكتروني؛
إظهار العيوب الرئيسية للبريد الإلكتروني.
تحديد الحاجة إلى حماية الخدمة من مجموعة متنوعة من البريد العشوائي والفيروسات؛
تحديد أفضل الطرق لحماية صندوق البريد الخاص بك؛
تحديد البروتوكولات التي تعمل من خلالها خدمة البريد الإلكتروني.

من أجل تحديد الموضوع بدقة، وكذلك أساليب وأساليب دراسته، من الضروري تحديد أهداف عمل الدورة بوضوح. يجب أن يبدأ تحليل موضوع معين من الدراسة بصياغة المهام.

إذا تم تحديد المهام بشكل صحيح، فسيكون الطالب أسهل بكثير في الكشف عن الموضوع الذي يهمه، وكذلك إجراء أنشطة بحثية بخصوص الكائن المحدد. يجب الإشارة إلى المهام بترتيب معين، لأنه في وقت لاحق من العمل سوف تحتاج إلى الكشف عنها بنفس الترتيب. نبدأ بسلاسة بالنظرية نفسها والمشكلات ذات الطبيعة النظرية وننتهي بالجزء العملي من العمل.

المهمة الأولى متشابهة بالنسبة للغالبية العظمى من الدورات الدراسية - "البحث، دراسة الأدبيات العلمية"، الاتجاه يعتمد على تخصص الطالب.

المهمة الثانية هي كما يلي - البحث والبحث والتحليل والدراسة والنظر في المفاهيم والصيغ الأساسية التي تتعلق مباشرة بموضوع العمل. يجب أن تحتوي هذه المهمة على المصطلحات الأساسية المستخدمة في الدورات الدراسية، فضلا عن صيغها وتفسيراتها.

وتحدد المهمة الثالثة هدف تحديد أي شروط ومؤشرات وعوامل محددة تؤثر بأي شكل من الأشكال على العملية قيد الدراسة. هذه مهمة عملية تتضمن فهم النظرية وارتباطها بالمجال الحقيقي للنشاط البشري. حل المشكلة هو النصائح والأساليب العملية التي تمت مناقشتها في الفصل الثاني من الدورة.

وفي المهمة الرابعة يقدم الطالب عدداً من التوصيات لتحسين وترشيد عمليات معينة في حياة الإنسان. وتستند هذه التوصيات إلى نتائج المضاربة والدراسة المتأنية لأي كائن. إنها المهمة الرابعة التي يجب أن تساعد في حل المشكلة الرئيسية للدورة الدراسية بشكل كامل. كما تكشف المهمة الرابعة بشكل كامل جوهر المشكلة وتقترح إجراءات حقيقية للتحديث.

على سبيل المثال، لدى الطالب ورقة بحثية حول موضوع "العملية التعليمية في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة (DOU)."

ستبدو مهام هذا العمل كما يلي:

إجراء دراسة شاملة للأدبيات ذات الصلة /
خذ بعين الاعتبار المفاهيم الأساسية التي تتعلق بالمشكلة: معلم ما قبل المدرسة والعملية التعليمية والمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.
إجراء دراسة عن عملية التعليم في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، وكذلك استكشاف تأثيرها على أطفال الفئة العمرية المقابلة.
تطوير وتقديم توصيات مختصة من شأنها تحسين العملية التعليمية في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة بشكل كبير.