المناخ النفسي المناسب في الفريق مهم. العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي للمنظمة

المناخ النفسي هو الحالة المزاجية للفريق، والجو الأخلاقي والنفسي الذي يتخلل علاقات المشاركين فيه. نحن لا نتحدث بالضرورة عن العمل الجماعي، على الرغم من أن هذا هو الحال في كثير من الأحيان. المناخ النفسي موجود في مجموعة المصالح، في الأسرة، في المدرسة، وفي أي نشاط جماعي. يعتمد نجاح هذا النشاط وصحة كل مشارك فيه على الجو السائد في المجموعة. يتم تضمين خلق مناخ نفسي مناسب في تدابير الوقاية من الأمراض النفسية الجسدية والصراعات والعصاب.

تم نطق مصطلح "المناخ النفسي" لأول مرة بواسطة N. S. Mansurov في سياق دراسة فريق الإنتاج. وبعد ذلك بقليل، بدأ علماء النفس في التمييز بين المناخ الاجتماعي والنفسي والأخلاقي والنفسي. المناخ النفسي مفهوم واسع، والباقي مدرج فيه.

المناخ النفسي هو الطابع الذي ينشأ في العلاقات بين الأشخاص، بناءً على تعاطفهم، وتوافق اهتماماتهم، وميولهم. يشمل المناخ النفسي 3 مجالات:

• المناخ الاجتماعي - الوعي بالأهداف والغايات من قبل جميع المشاركين، واحترام الحقوق والمسؤوليات.
• المناخ الأخلاقي - القيم المقبولة في المجموعة. وحدتهم وقبولهم واتساقهم.
• المناخ النفسي الفعلي هو العلاقات غير الرسمية في الفريق.

هناك 4 طرق لدراسة المناخ النفسي في الفريق:

1. المناخ هو وعي جماعي. وعي كل فرد في المجتمع بالعلاقات داخل الفريق وظروف العمل وطرق تحفيزها.
2. المناخ هو مزاج الفريق. أي أن الدور القيادي لا يُعطى للوعي بل للعواطف.
3. المناخ هو أسلوب التفاعل بين الناس الذي يؤثر على حالتهم.
4. المناخ هو مؤشر على توافق المجموعة والوحدة الأخلاقية والنفسية للمشاركين فيها. وجود آراء وتقاليد وعادات مشتركة.

خصوصية المناخ النفسي كظاهرة هو أنه يتم إنشاؤه من قبل الشخص نفسه، فهو قادر على التأثير على المناخ وتحسينه وتغييره.

المناخ المواتي وغير المواتي

يمكن أن يكون المناخ النفسي مناسبًا أو غير مناسب. الأول يتميز بما يلي:

• الموقف الودي للمشاركين تجاه بعضهم البعض؛
• الصداقة الحميمة.
• المتطلبات المتبادلة الكافية، التي تحدد الكفاءة الإبداعية؛
• المساعدة المتبادلة؛
• الفرح من التواصل وانفتاح الاتصالات؛
• السلامة والراحة.
• التفاؤل؛
• الثقة بالنفس وثقة الفريق؛
• فرصة التفكير بحرية وإبداع، لاكتشاف وتحقيق إمكانات الفرد.

ولكن تجدر الإشارة إلى أن الجمع بين المطالب المتبادلة والمساعدة المتبادلة أمر إلزامي. إن المساعدة المتبادلة وحدها ستتحول إلى التساهل، وهو موقف "أخوي"، والذي سيخلق مع مرور الوقت مناخًا غير مواتٍ.

يتضمن المناخ غير المواتي أو غير الصحي خصائص معاكسة:

• تشاؤم؛
• عدم الثقة وعدم الاحترام؛
• البرودة والسرية في العلاقات.
• تثبيط الإمكانات الشخصية؛
• التهيج؛
• التوتر والصراع.
• ريبة؛
• سوء فهم؛
• الخوف من الخطأ والعقاب والرفض؛
• اشتباه.

وقد لوحظ أن المناخ الصحي يزيد الإنتاجية وكفاءة العمل. يتسبب المناخ غير المواتي في حدوث حوادث متكررة لانتهاكات السلامة ويقلل الإنتاجية بنسبة 20٪.

المناخ الصحي يرضي المشاركين فيه ولا يتعارض مع الأعراف والقيم الاجتماعية. على سبيل المثال، في جماعة إجرامية قد تكون هناك وحدة في الآراء ووجهات النظر والمعتقدات، ولكن بالنسبة للمجتمع فإن أنشطة أعضائها ضارة، في الواقع، كما في النهاية للمشاركين أنفسهم (هم فقط لا يعرفون ذلك) .

هيكل المناخ

المناخ النفسي في الفريق له هيكل معين:

1. العلاقات الأفقية. وهذا يعني تماسك الفريق، وطبيعة العلاقات بين الأشخاص، وطرق حل النزاعات.
2. العلاقات "العمودية" (مع الرئيس والإدارة).
3. الموقف من العمل. الرضا الوظيفي والنية للبقاء في الوظيفة.

مستويات المناخ

المناخ له مستويان: ثابت وديناميكي.

ثابتة

هذا هو الموقف المستقر للموظفين تجاه العمل والعلاقات الشخصية المستمرة. المناخ مستقر ويتحمل المؤثرات الخارجية بشكل جيد. ليس من السهل خلق مناخ على هذا المستوى، ولكن من السهل الحفاظ عليه. ويشعر أعضاء الفريق بهذا الاستقرار، مما يجعلهم أكثر ثقة في مركزهم. تصحيح المناخ غير مطلوب عمليا، والتحكم عرضي. ويسمى هذا المستوى أيضًا بالمناخ الاجتماعي والنفسي.

متحرك

هذه هي الطبيعة المتغيرة للفريق. يتغير المناخ يوميا بسبب تغير الحالة المزاجية للمشاركين فيه. ويسمى هذا المستوى أيضًا بالجو النفسي. يتغير بشكل أسرع ويشعر به المشاركون بشكل أقل. مع تراكم التغييرات، يمكن أن يخلق مناخًا غير صحي في الفريق.

التشخيص المناخي

يعد المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق مؤشرا على مستوى تطور الفريق. لذلك، من المهم إجراء التشخيص ومراقبة الديناميكيات بانتظام، لتحديد الخصائص التي تجمع الفريق معًا أو تدمره. لهذا الغرض، طريقة تقييم مستوى المناخ النفسي لفريق A. N. Lutoshkin مناسبة.

يُطلب من الموضوع الإجابة على 13 عبارة تتعلق بالفريق الذي يتواجد فيه. يمكن أن تكون النتيجة من -3 إلى 3.

نموذج الإجابة

22 نقطة وأكثر – مناخ ملائم للغاية.

8-22 نقطة – مناخ ملائم إلى حد ما.

0-8 نقاط – مناخ ملائم منخفض.

من 0 إلى -8 - عدم المواتية الأولية.

من -8 إلى -10 - مناخ غير مناسب إلى حد ما.

من -10 وأكثر - عدم المواتية الواضحة والمناخ غير الصحي.

يأخذ كل عضو في الفريق الاستبيان. عند التلخيص، يتم تلخيص جميع النقاط وتقسيمها على عدد الأشخاص الذين شملهم الاستطلاع. الرقم النهائي هو النتيجة الإجمالية للفريق. يمكنك أيضًا حساب النتيجة الإجمالية للمعايير الفردية.

علامات تميز المناخ

خارجياً، يمكنك الحكم على مناخ الفريق من خلال العلامات التالية (مفيدة للمتقدمين لوظيفة):

• انقلاب الموظفين؛
• جودة المنتج؛
• مستوى الانضباط؛
• المطالبات والشكاوى، وردود الفعل السلبية من الموظفين؛
• فترات راحة متكررة من العمل؛
• الإهمال والإهمال.

وكلما كانت هذه المؤشرات أفضل، كان المناخ أكثر ملاءمة. تشمل علامات المناخ الملائم أيضًا ما يلي:

• الثقة والمطالب العالية في العلاقات؛
• النقد اللطيف والبناء.
• حرية التعبير والرأي؛
• تقديم المبادرة للموظفين، ونقص الضغط الإداري؛
• وعي المشاركين بقضايا الفريق؛
• الرضا عن الانتماء إلى هذه المجموعة؛
• المساعدة المتبادلة والتعاطف المتطور للغاية؛
• المسؤولية عن نفسك والفريق بأكمله.

ما يؤثر على المناخ

يتأثر المناخ بعدة عوامل:

1. نوع المنظمة، الفريق. منظمة مفتوحة أو مغلقة، خاصة أو عامة، علمية أو صناعية. عائلة، طبقة، جماعة إجرامية، جمعية خيرية.
2. صورة ومستوى معيشة أعضاء الفريق.
3. الظروف الجزئية (اليومية لشخص معين) والظروف الكلية (المدينة، البلد، ثقافة المجتمع): عادية، معقدة، متطرفة.
4. التنظيم العقلاني للعمل، والامتثال للنظام والحقوق، مع مراعاة قدرات وخصائص كل عضو في الفريق.
5. هيكل الفريق.
6. القادة أو المجموعات غير الرسمية في الفريق.
7. أسلوب القيادة ومميزاتها. يتطلب المناخ الملائم اهتمام المدير ليس فقط بقضايا الإنتاج، ولكن أيضًا بالمشاكل الشخصية لأعضاء الفريق. وهذا هو النمط الديمقراطي.
8. الخصائص النفسية والشخصية الفردية لأعضاء الفريق. يساهم الرأي الشخصي والمزاج والسلوك للشخص في المناخ العام. يعتمد هذا على تمرير العوامل والأحداث الخارجية من خلال منظور شخصية الفرد وشخصيته.
9. يشكل الجمع بين خصائص جميع المشاركين صفة جماعية جديدة - النفس الجماعية. ولذلك، فإن التوافق النفسي للمشاركين، في المقام الأول من حيث المزاج، يلعب دورا كبيرا. من الناحية النفسية، يجب أن يكون الناس متوافقين من حيث ردود الفعل النفسية، والمظاهر العاطفية والإرادية، وعمل التفكير والاهتمام، والشخصية. عدم التوافق يسبب الكراهية والعداء والصراعات.
10. التقييم الذاتي لكل مشارك. له ومراسلات المطالبات والإنجازات.

للزعيم تأثير كبير على تكوين المناخ. يجب أن تنتبه إلى صفاته الشخصية وموقفه تجاه المشاركين الآخرين وسلطته وأسلوب قيادته. يتم خلق المناخ الإيجابي من قبل القائد الذي:

• مبدئي
• مسؤول؛
• نشيط؛
• منضبط؛
• طيب وسريع الاستجابة ومؤنس.
• لديه مهارات تنظيمية.

الوقاحة والأنانية والتناقض وعدم الاحترام والمهنية لها تأثير سلبي على صحة المناخ.

الظروف التي تملي المناخ تعتمد أيضًا على القائد. ضروري:

• كن ودودًا ومحترمًا في العلاقات؛
• تزويد الموظفين بفرصة اختيار مجال نشاطهم الخاص؛
• ملاحظة والاحتفال بنشاط وإبداع الموظفين؛
• تعزيز اهتمام الموظفين بالتطوير الذاتي؛
• تحفيز الموظفين على التقدم الوظيفي بهدف ليس فقط تحقيق مكاسب مادية، ولكن أيضًا اكتساب المكانة والتقدير من الفريق؛
• كن قائدًا مؤهلًا جيدًا ومعلمًا لطيفًا.

ما يمكن أن يفعله القائد من أجل مناخ ملائم:

1. هناك ما يبرر من الناحية النفسية اختيار الموظفين.
2. تنظيم التدريب المنتظم وإصدار الشهادات.
3. دراسة وممارسة نظرية التوافق النفسي، أي الفهم الجيد للناس.
4. المساهمة من خلال الأنشطة العملية (من خلال تنظيم الفعاليات) في تنمية مهارات التفاعل والعلاقات.

خلق مناخ مناسب

يتم تشكيل مناخ مناسب حيث يرى المشاركون بوضوح أهداف الفريق ويفهمونها ويقبلونها بوضوح. وفي الوقت نفسه، لديهم نظام مرن من الوسائل والطرق لتحقيقها.

كلما ارتفع مستوى تطوير الفريق، كلما كان المناخ أكثر ملاءمة. ومع ذلك، حتى على مستوى منخفض من التنمية، من الممكن خلق مناخ ملائم.

من المهم الحفاظ على وحدة الدوافع والاهتمامات والمعتقدات والمثل العليا والمواقف واحتياجات المشاركين والجمع بين خصائصهم الفردية بشكل صحيح.

لا يمكن أن ينشأ المناخ النفسي الملائم من تلقاء نفسه. وهذا هو نتاج العمل المنسق والجاد للفريق بأكمله، والأنشطة التنظيمية المختصة للقائد.

يجب القيام بعمل هادف لخلق مناخ مناسب. وهذا عمل مسؤول وإبداعي يتطلب معرفة علم النفس البشري، والقدرة على التنبؤ بالمواقف المحتملة في العلاقات، وفهم العواطف وتنظيمها.

يبدأ خلق المناخ بتغييرات في كل فرد. لكي تتطور العلاقات بين الأشخاص بشكل إيجابي، عليك أن:

• العمل على سمات الشخصية السلبية الخاصة بك؛
• تكوين الصفات الأخلاقية الإيجابية (احترام الناس، والاعتراف بكرامتهم وشرفهم، والاهتمام، والاعتراف بمعتقدات ومصالح الآخرين، والثقة، ومراعاة المداراة وقواعد السلوك، والتقييم الموضوعي واحترام الذات، واللباقة)؛
• استخدم الكلمات والعبارات المهذبة، والتزم بآداب السلوك؛
• إتقان الأساليب العاطفية والعقلية (ضرورية للوقاية والقضاء على التهيج والاستياء والإرهاق والعصبية والغضب والتعب والإثارة واللامبالاة) ؛
• معرفة الاستراتيجيات السلوكية والقدرة على حلها بكفاءة؛
• تجنب التطرف في الأحكام والسلوك، والتصنيف، والتصنيف، والتوقعات والأفكار المتضخمة.

يجب أن يكون كل عضو في الفريق قيمًا وفريدًا وإيجابيًا بطريقته الخاصة، وفي إطار المجموعة يجب أن يكمل كل منهما الآخر، ولا يتدخلان أو يطغى على بعضهما البعض.

الرضا كمعيار

أساس تقييم المناخ هو رضا/عدم رضا الناس عن العلاقات داخل الفريق وعن النشاط نفسه. ومع ذلك، عليك أن تفهم أن الرضا يمكن أن يكون ذاتيًا وموضوعيًا.

غالبا ما يحدث أن يكون شخص ما راضيا تماما عن الفريق، والآخر ليس راضيا على الإطلاق عن ظروف العمل. هذه هي الذاتية في التقييم. تساهم الاختلافات في الخبرة والظروف ونوعية الحياة والاهتمامات وشخصيات الأشخاص والخصائص الفردية الأخرى. مبدأ الرضا الذاتي هو العلاقة بين المعلمات "أنا أعطي" و"أتلقى".

يعد عدم الرضا عن الأجور المتأخرة والعقوبات المنتظمة وعدم الامتثال لمعايير العمل وانتهاك الحقوق مؤشرا موضوعيا.

خاتمة

يتم تحديد المناخ النفسي أحيانًا بالمناخ الاجتماعي النفسي أو النفسي الأخلاقي، مما يؤكد بشكل أكبر على أساسه. أساس المناخ الملائم هو وحدة وتشابه القيم بين أعضاء الفريق.

تؤثر طبيعة المناخ على الفرد: سواء كان يحفز العمل أو الأنشطة المشتركة أم لا، أو يرفع المزاج أو يخفضه، أو يغرس الإيمان أو الشك في قوته، أو البهجة أو اليأس، أو يحفز النشاط أو يثبطه.

من السهل جدًا تخمين طبيعة المناخ. يكفي أن يجيب المشاركون فقط على الأسئلة "أعجبني - لا أحب"، "راضي - لا يناسب"، "أود - لا أريد أن أكون في فريق".

تعرف على ما هو المناخ النفسي في فريق العمل وكيفية خلق المناخ الملائم من المتخصصين في جامعة سينرجي لتطوير الذات.

إن الاهتمام بمشاكل المناخ الاجتماعي والنفسي له ما يبرره من خلال حقيقة أن العمل الجماعي كمجتمع منظم يعكس جميع التغيرات الاجتماعية. والجو الاجتماعي في الجمهورية يعتمد في النهاية على مزاجهم.

- هذا مزاج عاطفي مستقر نسبيًا ونموذجي يتطور تدريجيًا في عملية النشاط والتواصل بين أعضاء الفريق. وهو يعكس عددا من العوامل الموضوعية: طبيعة العلاقات الرأسية والأفقية، فضلا عن المواقف تجاه العمل، وظروف العمل، وما إلى ذلك.

يتطور المناخ النفسي في عملية العلاقات الشخصية ضمن الفريق ويؤثر من خلالها على كل فرد. على وجه الخصوص، يؤثر المناخ الاجتماعي والنفسي على الجوانب التالية من حياة الإنسان.

أرز. المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق

1. التزام الفرد بالعمل، درجة تحقيق قدراته.من الواضح أنه إذا كان المزاج العاطفي العام في الفريق إيجابيا، فإن الشخص يذهب إلى العمل بكل سرور مع الحد الأقصى من الرغبة في تحقيق نفسه فيه.

2. استقرار العمل للفرد(نية مواصلة العمل في هذا الفريق أو البحث عن وظيفة أخرى). يربط هذا العامل المناخ الاجتماعي والنفسي بمشكلة دوران الموظفين. ويبين تحليل أسباب الفصل أن الأسباب الرئيسية هي عوامل موضوعية مثل البعد عن المنزل، وظروف العمل غير المرضية، وما إلى ذلك. ومع ذلك، في كثير من الأحيان يخفي العذر السبب الرئيسي: العلاقات المختلة في الفريق.

3. صحة الناس.يرتبط المجال العاطفي للنفسية البشرية ارتباطًا وثيقًا بعمل الجهاز العصبي. وبالتالي، فإن المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي يسبب أمراض مختلفة في الجهاز العصبي، وهو ما ينعكس في عدد الأمراض النفسية الجسدية، على سبيل المثال، أمراض الجهاز القلبي الوعائي. في الفريق الجيد، يحاول الإنسان ألا يخذل الآخرين ويتحمل بعض الأمراض على قدميه، أما في الفريق الذي يتمتع بمناخ نفسي سلبي، فحتى المرض البسيط يسبب له القلق، وأحياناً يستخدم هذا العذر دون وعي لترك العمل.

4. المزاج العاطفي في الأسرة.مع المناخ الاجتماعي والنفسي السيئ في الفريق، يضطر الشخص إلى تخفيف مشاعره وحالته المتوترة في المنزل. هذه هي الطريقة التي تظهر بها آليات الدفاع عن الشخصية.

5. الموقف العام تجاه الحياة.يحرر المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم قدرة الشخص على الاستمتاع بالحياة والاستمتاع بها. وفي نفس الوقت يكون الإنسان مليئاً بالطاقة والحيوية. وعلى العكس من ذلك، في مناخ اجتماعي ونفسي سيئ، يحاول "الابتعاد" عن المشاعر السلبية، والمبالغة في تقدير القيم، والسعي فقط من أجل منزله، من أجل السلام الشخصي. حتى السمات الشخصية للشخص تتغير: يصبح أكثر أنانية. وهذا أمر خطير بشكل خاص خلال فترة تكيف الشباب مع الفريق. يمكن أن تصبح الظروف غير المواتية راسخة في السمات الشخصية السلبية وتؤثر لاحقًا على مصير الشاب.

ما هي المعايير التي يتم بها تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق على أنه مناسب؟ هذا:

1. جو مريح من الاتصالات.
2. مناقشة نشطة لمختلف القضايا (بما في ذلك كيفية العمل بشكل أفضل).
3. التوجه ذو القيمة المشتركة لأعضاء الفريق نحو أنشطته. يتم فهم الغرض من النشاط بشكل صحيح من قبل الجميع.
4. احترام آراء بعضنا البعض. الكشف العلني عن كل فكرة جديدة.
5. مناقشة وتحليل حجج جميع الأطراف عندما تختلف الآراء الشخصية حول قضية معينة في الاجتماعات وفي عملية التعاون.
6. ملاحظات انتقادية دون هجمات شخصية علنية أو مخفية.
7. القدرة على التعبير عن مشاعرك وعواطفك بحرية.
8. التوزيع المعقول وغير الصارم للمسؤوليات بين أعضاء الفريق. عدم وجود الإدارة الدقيقة من الإدارة.
9. التأثير الشخصي العالي وسلطة القائد.
10. أداء العمل كفريق دون توتر غير مؤكد. البحث المستمر والفعال عن الاحتياطيات لزيادة كفاءة العمل.
11. امتثال السلوك الفعلي لأعضاء الفريق للمعايير والمتطلبات المعمول بها.

عند النظر في الظروف التي تشكل المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق، يجب التمييز بين مجموعتين من العوامل: البيئة الكلية والبيئة الدقيقة.

تشمل عوامل البيئة الكلية في المقام الأول البنية الاجتماعية لمجتمع معين وأخلاقه. ويؤثر هذا العامل على المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق إلى حد كبير من خلال الموقف تجاه العمل، والذي، بالتالي، يمكن أن يمثل إما قيمة مستقلة أو مجرد وسيلة للعيش. تؤثر المعايير الأخلاقية التي يقبلها المجتمع ويشجعها أيضًا على قواعد السلوك داخل الفريق.

تعتبر الخصائص الاجتماعية والديموغرافية مثل الجنس والعمر والتعليم وما إلى ذلك ذات أهمية كبيرة في تكوين المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. أعضائها.

على وجه الخصوص، يؤثر التكوين الجنساني للمجموعة بشكل كبير على المناخ الاجتماعي والنفسي، لأنه مبني، على سبيل المثال، في مجموعات من الذكور والإناث على أسس مختلفة بشكل أساسي. في مجموعات الذكور البحتة، يكون المناخ الاجتماعي والنفسي دائما أعلى في ظاهره منه في الإناث البحتة، حيث أن الصراعات الشخصية فيها أقل بكثير. وهذا يعتمد على التوجهات القيمية المختلفة لمختلف الجنسين. بالنسبة للرجال، فإن ما يلي أكثر أهمية: أهمية العمل ومكانة الأرباح العالية؛ بالنسبة للنساء - ساعات عمل مريحة وظروف عمل جيدة، فضلاً عن العلاقات الجيدة مع الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك، يوجد في مجموعات الرجال قانون "التضامن الذكوري"، القائم على التسامح الكبير (التسامح) تجاه بعضهم البعض. لدى النساء "تضامن أنثوي" أقل بكثير. إنهم أكثر تطلبًا من بعضهم البعض ويميلون إلى إجراء تحليل أخلاقي لمزاياهم وعيوبهم.

يعد التركيب المختلط بين الجنسين هو الأمثل، لأنه في هذه الظروف يكون الموقف تجاه العمل أفضل بسبب حقيقة أن النساء يقضين وقتًا أقل في مناقشة المشكلات الشخصية، ويواجه الرجال موجة من النشاط التنافسي، وتتحسن ثقافة السلوك، وهناك حافز عام للتواصل خارج العمل. في الوقت نفسه، يمكن أن تؤدي الاختلالات في التكوين حسب الجنس (واحد من الجميع - الجنس الآخر) إلى عواقب وخيمة.

يحدد التركيب العمري للمجموعة أيضًا بعض سمات تكوين المناخ الاجتماعي والنفسي. وهكذا يعتمد المناخ الاجتماعي والنفسي في مجموعات الشباب على إمكانيات وتنظيم التواصل خارج العمل، لأن الشباب لديهم حاجة متزايدة للتواصل، وهذا لا يتم إشباعه خلال ساعات العمل. إذا لم يكن ذلك ممكنا أو يتجاهل المدير هذه المشكلة، فقد تنشأ الانقسام في الفريق بسبب وجود مجموعات مرجعية مختلفة "على الجانب" من أعضاء هذا الفريق.

في الوقت نفسه، عند دراسة مجموعات عمل الشباب، يتم في بعض الأحيان اكتشاف تناقض كبير بين المؤشرات العالية لحالة العلاقات الشخصية والتواصل بين الفريق، من ناحية، والمؤشرات المنخفضة لنشاط العمل المشترك، من ناحية. آخر. وهذا هو، في الوعي الجماعي، هناك بالفعل تحول في أهداف عمل الفريق من العمل إلى التواصل والعلاقات، والتي يحصل منها أعضاء هذا الفريق على قدر أكبر من الرضا. وتدل هذه الحقيقة مرة أخرى على خطورة هذه المشكلة وضرورة لفت انتباه الإدارة إليها.

لدى مجموعة من كبار السن أيضًا مشاكل مرتبطة بتغيرات الشخصية المرتبطة بالعمر، والتي تتجلى في الضعف، والمطالبات بمختلف أنواعها، وما إلى ذلك. من المستحسن ألا يتجاوز الفرق في السنوات في الفرق 15 عامًا، وإلا فمن الممكن التقسيم الطبقي إلى مجموعات "عمرية".

يؤثر مستوى التعليم أيضًا على المناخ الاجتماعي والنفسي. مع زيادة التعليم، يتحسن المناخ الاجتماعي والنفسي، ولكن في المجموعات التي حصل فيها المتخصصون على تعليم عالٍ، يكون مستواه أقل من أولئك الذين حصلوا على تعليم ثانوي. ويرجع ذلك إلى نمو متطلبات الحياة وزيادة المطالب والانتقاد خاصة تجاه أنشطة الإدارة. ولذلك، ينبغي تنظيم العمل في مثل هذه الفرق على مستوى أعلى.

يمكن تقسيم عوامل البيئة الدقيقة، التي تظهر بشكل مباشر في الفريق نفسه وتعتمد إلى حد كبير على القادة، إلى عوامل البيئة الدقيقة المادية والاجتماعية. تشمل عوامل البيئة الدقيقة المادية ما يلي:

1. محتوى وطبيعة نشاط العمل المنجز
2. ظروف العمل
3. مستوى تنظيم العمل
4. نظام حوافز العمل

يمكن لظروف العمل الجيدة أن تحافظ على مناخ اجتماعي ونفسي ملائم، لكنها لا تخلقه. ليس المستوى بقدر ما هو ديناميكيات ظروف العمل التي لها تأثير مفيد على الفريق. تظهر هذه التغييرات الاهتمام بالناس، الأمر الذي لا يمكن إلا أن يؤثر على علاقاتهم وموقفهم من العمل.

يتجلى تأثير تنظيم العمل على المناخ الاجتماعي والنفسي بدرجة أكبر عندما يكون به عيوب، أي. فهي تخلق حالات من عدم اليقين وانعدام الأمن، وهو ما ينعكس بشكل رئيسي في العلاقات "العمودية". بدون تنظيم جيد للعمل، يكاد يكون من المستحيل خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب.

تشمل عوامل البيئة الدقيقة الاجتماعية ما يلي:

1. نظام الحوافز المعنوية وتقييم الوظائف
2. الخصائص النفسية الفردية لأعضاء الفريق، بما في ذلك موظفي الإدارة
3. شخصية القائد وخصائص تعامله مع مرؤوسيه

يتم تحديد أهمية التحفيز الأخلاقي في تكوين مناخ اجتماعي ونفسي مناسب من خلال شدة العنصر التقييمي لهذا النظام، والذي غالبًا ما يتم التقليل من شأنه من قبل المديرين. يلبي التحفيز الأخلاقي حاجة الشخص إلى الاستحسان الاجتماعي، وهذا عامل تأثير قوي. إن التقليل من أهمية هذا النظام أو إهمال المبادئ الأساسية لبنائه يؤدي إلى تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق، مما يسبب العداء والغربة فيما يتعلق بالحوافز والتقسيم الطبقي للفريق.

"المتشكك الكئيب" أو "المتذمر" الذي يصيب المجموعة بتشاؤمه يمكن أن يكون له تأثير سلبي على المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. وفقط "الحصانة" في شكل نكات غير ضارة تجاهه هي القادرة على تحييد تأثيره. يمكن أيضًا أن ينشأ الموقف السلبي في المجموعة بسبب خطأ ما يسمى بشخصيات الصراع، والتي تظهر في الاشتباكات المستمرة والمشاجرات والصراعات. من الصعب جدًا التأثير على هؤلاء الأشخاص، لذا فإن الصراع المفتوح فقط (طريقة "الانفجار" وفقًا لماكارينكو)، الذي يضع الفريق ضد هذا الشخص، يمكن أن يكون فعالاً.

للقائد تأثير كبير جدًا على الفريق – من خلال سلوكه وأنشطته وخصائص شخصيته. هناك ثلاثة جوانب لشخصية القائد تؤثر بشكل مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي:

• نوع موقف القائد تجاه مرؤوسيه
• مثال شخصي في السلوك، موقف خاص من النشاط

إن تأثير القدوة الشخصية للقائد على مرؤوسيه مهم جدًا أيضًا. إذا كان هو نفسه يشارك في النشاط ويستمتع به، فإنه يصيب مرؤوسيه بهذا المزاج. الاهتمام بالعلاقات الشخصية وحسن النية الشخصية والتحكم الذاتي في السلوك يسبب مزاجًا مناسبًا في الفريق.

المناخ الاجتماعي والنفسي- نتيجة الأنشطة المشتركة للأشخاص، تتجلى في مزاج ورأي الفريق، والرفاهية الفردية، وتقييم الظروف المعيشية وعمل الفرد في الفريق. لإدارة هذه العملية، من المهم أن يعرف قائد الفريق العوامل المؤثرة على المناخ الاجتماعي والنفسي وعلامات ظهوره وأن يكون لديه تقييم موضوعي لهذه الظاهرة.

يرتبط تماسك الفريق بجميع سمات أسلوب القيادة تقريبًا، ولكن بشكل وثيق مع اثنتين منها - موقف القائد تجاه الناس والزمالة في العمل.

يجب على كل عضو في الفريق أن يرى خطوطًا واعدة لتطوره، "أفراح الغد". وعند تحديد هذه الخطوط يجب ألا ننسى تنمية كل فرد، ولا سيما إمكانية النمو المهني والثقافي العام، والتحسن الأخلاقي، وضمان المصالح المادية والروحية. من الأهمية بمكان إنشاء نمط معين من العلاقات ومتطلبات القائد من الناس منذ الأيام الأولى. في الوقت نفسه، يجب أن نتذكر تعليمات A. S. Makarenko حول درجة القرب والمسافة في العلاقة بين القائد والمرؤوسين. لا يمكنك أن تكون بعيدًا عن الناس، لكن لا يمكنك أن تكون قريبًا جدًا أيضًا، أي. يكون في ما يسمى بالعلاقات المألوفة. يعرف العمال الجيدون كيفية تقدير العلاقات الوثيقة، بينما يستخدمها الموظفون العاديون والسيئون لانتهاك الانضباط والتهرب من العمل.

القادة الذين يغازلون مرؤوسيهم، وخاصة أولئك الذين يحذرون من انتقاداتهم، يفقدون سلطة واحترام الآخرين، وفي نفس الوقت فرصة التأثير على الجماهير. القائد السيئ هو الذي لا يلاحظ الناس، ولا يعتبر أنه من الضروري إلقاء نظرة فاحصة عليهم، وهو الشخص الذي يحاول القيادة من المكتب. مع تطور الفريق، يحتاج القائد إلى أن يصبح أقرب إلى أولئك الذين يقودهم؛ ويجب أن تكون مطالبه أكثر استناداً إلى متطلبات الأصل ودمجها معها، ومن ثم الفريق بأكمله. مع الاحتفاظ بالحق في الإدارة، يجب على المدير أن يفسح المجال للمبادرة الإبداعية لأعضاء الفريق، الذين يجب اعتبارهم ليس مجرد فنانين، بل أيضًا عمالًا مبدعين.

إن أهم وسائل التأثير في الفريق هو الرأي العام، ولذلك فإن تشكيله هو المهمة الأساسية للقائد، بالإضافة إلى أنه يجب عليه الاستفادة القصوى منه في جميع جوانب حياة الفريق.

التحقق من التنفيذ له أهمية خاصة. بمساعدة المراقبة أو التحقق، يصبح من الواضح، أولاً، كيف يتم تعلم المتطلب وإلى أي مدى يتم تطبيقه؛ ثانيا، المنفذون، ليس فقط في حالة الحالة السيئة، ولكن أيضا مرضية، هم أكثر نشاطا في المهمة. القائد ذو الخبرة يعرف متى ومن يتحكم. في بداية النشاط، تكون المراقبة سابقة لأوانها في النهاية، ولا يمكنها منع الأخطاء أو تسريع عملية التنفيذ، لأن الموعد النهائي قد انتهى بالفعل. يجب مراقبة بعض الأشخاص بشكل أكثر تكرارًا، والبعض الآخر بشكل أقل، ويجب عدم مراقبة البعض الآخر على الإطلاق.

يتم ضمان التنفيذ الصارم للمتطلبات، من ناحية، من خلال الرأي العام ونظام العلاقات الناشئة بأكمله، ومن ناحية أخرى، عن طريق المكافأة والعقاب.

يسعى كل شخص إلى الاعتراف بشخصيته في الفريق، وبالتالي فإن أي تشجيع له هو بمثابة وسيلة لإقامة السلطة بين الآخرين. لا تتطلب كل من العقوبة والمكافأة الموضوعية والإنصاف فحسب، بل تتطلب أيضًا نهجًا فرديًا.

وبطبيعة الحال، هناك قادة يبالغون في تقدير مزايا البعض ويقللون من مزايا البعض الآخر. يبدأ الشخص الذي تم مدحه ظلماً في أخذ الأمور باستخفاف، ويشعر الشخص غير الملاحظ بالاستياء وعدم الرضا والاكتئاب، مما يقلل من وتيرة نشاطه. إن الوعي بأن القائد يتصرف بشكل غير عادل يؤدي إلى عدم الثقة والازدراء تجاهه. في بعض الحالات، حتى الشخص الذي يؤدي أداءً جيدًا باستمرار في العمل لا ينبغي مكافأته بمكافآت كل عام. ومن الضروري أيضًا ملاحظة أولئك الذين بدأوا يظهرون نشاطًا أكبر من ذي قبل، وتشجيعهم من أجل تعزيز موقفهم الجديد تجاه الأمر.

يجب أن يتم تقدير كل شخص؛ والاعتراف بمزاياه مهم في المقام الأول لنفسه. أي شخص، بسبب طبيعته الاجتماعية، يرغب بشدة في أن يحظى باحترام الآخرين والقادة والفريق. عندما لا يلاحظ المدير نجاحات بعض الأفراد، فإن نشاطهم ينخفض.

إن أحد الوسائل الرئيسية لتأثير القائد على نشاط الفرد هو التقييم؛ وهو ذو أهمية خاصة إذا تم إجراؤه علنًا أو نيابة عن الفريق. ويمكن تفسير تأثير التقييم نفسيا على النحو التالي. إنه يثير المشاعر المقابلة: الفرح، الابتهاج، الكبرياء أو الحزن، الكآبة، الحزن، الغضب، الكراهية، الخوف، إلخ. وتتحول هذه المشاعر تدريجيًا إلى حالة مزاجية، وتلون جميع أنشطة الفرد بالنغمة المقابلة.

كما تعلمون، فإن العواطف والمزاج لها تأثير قوي للغاية على الحياة العقلية بأكملها للفرد، ومجالاته العقلية والإرادية، على عمل الأعضاء الداخلية والنشاط العضلي.

وبالإضافة إلى ذلك، هناك آلية أخرى تعمل. هذا التقييم أو ذاك الذي يقدمه القائد، بل وأكثر من ذلك من قبل الفريق بأكمله، بالإضافة إلى الوعي والإرادة، يغرس في الفرد احترام الذات المناسب. يبدأ الشخص الواقع تحت تأثيرها بالشعور بقدرة أكبر أو أقل قدرة عن ذي قبل، وفي النهاية يتطور لديه شعور بالثقة أو عدم اليقين، مما يؤثر على نشاطه وأدائه.

التقييم السلبي، إذا تكرر كثيرًا، يؤدي إلى عواقب وخيمة. وهكذا، كتب جوته أنه إذا، عند التواصل مع الناس، غالبا ما تؤكد على عيوبهم، فلن تجعلهم أفضل أبدا. حتى أنه أوصى بمعاملة الناس بشكل أفضل مما يستحقون. قال أ.س. ماكارينكو إنه إذا لم نرى أي شيء إيجابي في الشخص، فيجب علينا أن نعرض الجانب الإيجابي، ووفقًا لهذا المشروع، نقود الشخص ونثقفه. في الوقت نفسه، لم ينكر أ.س. ماكارينكو أهمية التقييم السلبي؛ فقد استخدمه بمهارة من أجل تكوين شخصية جديدة.

التقييم السلبي له تأثير إيجابي عندما يتم إجراؤه لسبب وجيه، بلباقة، مع مراعاة حالة وحالة الشخص، وخصائصه الفردية. التقييم الإيجابي فعال في تركيبة مع المتطلبات العالية. ما يسمى بـ "غير المكتشفة" ، أي. يبدأ الأشخاص الذين لم يتم تقييمهم بأي شكل من الأشكال في العمل بشكل أسوأ فأسوأ.

يمكن أن تكون التقييمات الإيجابية والسلبية عالمية، عندما يتم تقييم الشخص بأكمله، أو جزئية (جزئية). التقييم العالمي، الإيجابي والسلبي، ضار. فهو في الحالة الأولى يغرس الشعور بالعصمة مما يقلل من النقد الذاتي والمطالبة بالنفس، وفي الحالة الثانية يقوض إيمان الإنسان بنفسه.

مع تقييم إيجابي جزئي، يفخر الشخص بإنجازاته في مسألة معينة وفي الوقت نفسه يفهم أنه لم يتم القيام بكل شيء بعد، وأن النجاح لا يعطي سببا للرضا عن النفس في جميع النواحي الأخرى. مع التقييم الجزئي السلبي، يفهم الشخص أنه في هذه الحالة بالذات ارتكب خطأ يمكنه تصحيحه، حيث أن لديه ما يكفي من القوة والقدرات للقيام بذلك.

ولا يمكن أن يكون التقييم مباشرًا فحسب، بل غير مباشر أيضًا، عندما يكون موجهًا لشخص آخر أو لعدد من الأشخاص، بما في ذلك دون تحديد أسماء، ولكنه يؤثر أيضًا على الشخص الذي يتصرف أو يتصرف بطريقة مماثلة.

يفضل الناس التقييم المباشر لأدائهم إذا كان إيجابيا. علاوة على ذلك، كلما زادت أهمية النجاحات، كلما زاد شعور الفرد بالحاجة إلى التقييم العام المباشر. وعلى العكس من ذلك، في حالة الفشل، فإن التقييم المباشر غير سارة، وبالتالي يفضل الشخص التقييم غير المباشر.

الشخص الذي يتم تقييمه، بعد أن أدرك الخطأ، يشعر بالسعادة لأنه لا يتعرض لإدانة عامة مباشرة، ويبدأ العمل بنشاط أكبر ويحاول تصحيح أوجه القصور في أسرع وقت ممكن. في حالة الأخطاء المتكررة، والموقف غير المسؤول تجاه العمل، والكسل وغيرها من الأسباب غير المحترمة والصفات غير المتسامحة للموظف، من الضروري إجراء تقييم سلبي عام مباشر.

عند تقييم الموظف، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار باستمرار خصائصه الفردية. هناك أشخاص غير حساسين للتقييم: لا يهتمون بالتعليقات الإيجابية أو السلبية.

إن المبالغة في تقدير الموظف أو التقليل من شأنه له آثار ضارة بنفس القدر على الشخص. ومع ذلك، إذا لاحظ القائد أو الفريق أن الفرد يقلل من نقاط قوته وقدراته، لأغراض علاجية أو تعليمية، يجوز إجراء بعض إعادة التقييم من أجل غرس الثقة بالنفس. في هذه الحالة، يجب أن تخبر رفيقك بحزم أن لديه القوة الكافية لحل المهمة. في الوقت نفسه، يُنصح بتعقيد المهام تدريجيًا والتأكد من أنه سيكمل المهام الأكثر تعقيدًا بنجاح.

يؤثر تقييم المدير للموظف على الفريق بأكمله. والحقيقة هي أن الفريق يقوم أيضًا بتقييم موظفه، وإذا لم تتزامن هذه التقييمات، تنشأ حالة متحمسة ويطالب الفريق بتفسير. وإذا كانت دوافع التقييم غير مرضية، فإن الفريق يغير موقفه إما تجاه القائد أو تجاه الشخص الذي يتم تقييمه. يجب أن يتذكر القائد باستمرار أن الثناء، خاصة إذا كان منهجيا، ضار مثل اللوم والانتقاد من جانب واحد. يصبح الشخص الذي يتم مدحه بشكل مفرط غير متسامح مع أي تعليقات وتعليمات ليس فقط من الرفيق، ولكن في النهاية من القائد. وهكذا يتكون الإنسان الذي يعتبر نفسه معصوماً عن الخطأ، ويستحق امتيازات وحقوقاً خاصة.

عند تقييم الشخص، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار إمكانيات ونتائج عمله. حتى مع نفس الإنجازات، حتى لو اختلفت قدرات شخصين، يجب أن يكون التقييم مختلفًا بشكل أساسي. يجب أن يُشار بشكل خاص إلى الشخص الذي عمل بأقصى قوته بشجاعته وتفانيه وإحساسه بالمسؤولية، ومن حقق نفس النتيجة دون بذل الكثير من الجهد يجب أن يتعرض للنقد بشكل متفائل: "كان بإمكانك أن تفعل ضعف ما فعلته."يجب تقييم الجميع. في الفريق، لا ينبغي أن يكون هناك مفضلون، من ناحية أخرى، غير محبوبين، وبينهم أولئك الذين لم يتم ملاحظتهم على الإطلاق.

نظام معقول للعقاب يثقف الشخص. أي عقوبة يجب أن تكون موضوعية. لا يمكن تحديد العقوبة على أساس الإعجابات الشخصية أو الكراهية. هناك قادة "في خضم اللحظة" يفرضون العقوبات، وعندما "يهدأون" يلغونها. مثل هذه العقوبة تقوض سلطة القائد.

يتم تحديد العقوبة من قبل القائد والفريق. فإذا فعل القائد ذلك، فعليه أن ينظم الأمر بحيث يدعمه الفريق، بحيث تكون العقوبة معبرة عن إرادة ورأي ليس فقط القائد، بل الفريق بأكمله أيضاً. يحدث أن العقوبة، حتى العادلة، تسبب عدم الرضا بين بعض أعضاء الفريق، لأنهم أنفسهم يتوقعون نفس العواقب فيما يتعلق بنفس السلوك أو الإجراء. في هذه الحالة، سيكون للعقاب قيمة تعليمية كبيرة.

عندما يفقد القائد الإحساس بالعدالة فيما يتعلق بالناس أو عندما يكون للتعاطف الشخصي أو الكراهية الأسبقية على الإدارة المعقولة والعادلة، تتطور أحيانًا مجموعات صغيرة على خلاف مع بعضها البعض في الفريق:

1. المفضلة
2. غير محبوب
3. غير ملاحظ

كل من هذه المجموعات الصغيرة لها علم النفس الخاص بها.

التقييم الاجتماعي للفرد والفريق الذي يقدمه القائد له جوانب مختلفة: تنظيمية وأخلاقية وتربوية. يجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار دائمًا عند تنظيم العمل ضمن فريق. يجب على القائد، أولاً وقبل كل شيء، أن يكون موضوعياً في تقييمه وعادلاً في تعاملاته مع الناس. يجب أن يأخذ في الاعتبار ليس فقط التطوير العام للفريق، ولكن أيضًا تطوير الأفراد، ومعرفة شخصيتهم، وميولهم، ومتطلباتهم، من أجل استخدام الأشخاص بشكل صحيح، وتصحيح سلوكهم، وتثقيفهم وفي نفس الوقت تكوينهم وتقويتهم. الفريق.

يعد الاتصال بين القادة والقادة شرطًا ضروريًا ليس فقط لتكوين الشخص، ولكن أيضًا لوجود الشخص؛ ليس فقط لحل المشكلات الإدارية، بل إنه ضروري أيضًا لتطوير القائد والموجه كأفراد. هذا الاتصال ليس في الأساس مجرد ظاهرة رسمية ، أي ظاهرة رسمية ، ولكنه أيضًا ظاهرة اجتماعية ونفسية. يتم تنفيذها على أساس تصور المعلومات اللازمة لعمل النظام، وكذلك معلومات حول الحالة العقلية للمدير والمؤدي.

يسعدنا أن نرحب بكم أيها القراء الأعزاء في مدونة فاليري خراموف! يعد المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق عنصرا مهما للغاية في العملية، والتي تعتمد عليها كفاءة عمل كل موظف ونجاح الشركة ككل.

لماذا هو مطلوب؟

يتيح لك المناخ المحلي الملائم أن تشعر بقيمة عملك (وبالتالي شخصيتك) والمؤسسة نفسها. ونتيجة لذلك ينشأ احترام القائد والاعتراف بمهاراته الإدارية والرغبة في التعاون معه وعدم التنافس معه أو تخريب العملية. سوف يلاحظ العملاء الجو الودي العام. سيبدأ عددها في النمو بفضل الطريقة الأكثر فعالية للإعلان - الكلام الشفهي.

تتمثل المهمة الرئيسية لكل من الشركات الصغيرة والشركات الكبيرة في خلق بيئة عمل مريحة، خالية من التوتر أو الغضب أو الخوف. في مثل هذه الظروف سيتمكن العمال من إظهار مهاراتهم واتخاذ قرارات مهمة معًا وإيجاد طرق للتغلب على الصعوبات. لأن لديهم هدف واحد - الترويج لشركتهم.

علامات انخفاض مستوى المناخ النفسي

علاقات الموظفين

• يطالب الموظفون بشكل مفرط ولا يغفرون الأخطاء، حتى الأكثر أهمية، وتذكيرهم بها في كل فرصة.
• انعدام الثقة، حيث لا يطلب الزملاء المشورة أو الدعم من بعضهم البعض، حتى أنهم يدركون أن لديهم المزيد من الخبرة والمعرفة. إن الخوف من الرفض منتشر للغاية لدرجة أنه من الأسهل على الشخص أن يتحمل انتقادات رؤسائه بسبب منتج عمل معيب بدلاً من العيش في حالة رعب من أن ينظر إليه الموظفون على أنهم غير أكفاء في مجال عمله. فرصة التحدث عن مشاكلك وصعوباتك الشخصية غير واردة. على الرغم من وجود مثل هؤلاء الأفراد الذين لا يدركون حدودهم، وبالتالي فهم قادرون على "إلقاء" الأشياء الأكثر حميمية حتى على المارة العشوائيين.
• - عدم القدرة على إبداء الرأي في الاجتماعات والاجتماعات الأخرى. من الأسهل الجلوس والصمت، لأن النقد الذي يتبع إظهار المبادرة يمكن أن يكون مفرطا، أو حتى يعاقب عليه.
• يؤدي الإغفال الداخلي إلى عدم حصول أعضاء المجموعة على معلومات كافية حول شؤون شركتهم. أعني أن رابط الاتصال الخاص بهم معطل. هذا هو السبب في حدوث أخطاء في نقل المواد المتعلقة بالمهام المكتملة أو الصعوبات غير المتوقعة. أو تغيب تمامًا إذا أراد شخص ما إيذاء الشركة وزميله.

العلاقة مع الشركة

• أعضاء المجموعة غير قادرين على تحمل المسؤولية عما يحدث فيها وعن حالة الشركة نفسها في السوق.
• عدم الرضا عن مكان العمل، والرغبة في ترك العمل هناك في أسرع وقت ممكن وعدم رؤية أي شخص آخر. في الصباح تشعر بالعجز، وكل ذلك بسبب إنفاق كمية كبيرة من الطاقة على الحفاظ على التوتر. وهذا، بالمناسبة، يمكن أن يؤدي إلى تدهور ليس فقط حالتك العاطفية العامة، ولكن أيضًا صحتك.

الحياة الشخصية للموظفين

• صعوبات في الحياة الشخصية. إن حقيقة أن عليك التعامل مع الكثير من المشاعر السلبية أثناء ساعات العمل لها أيضًا تأثير مدمر على حياة الشخص خارج المجال المهني.
• صعوبات في احترام الذات. نظرًا لعدم الشعور بأنني في المكان المناسب، وأن البيئة تقبلني وتعترف بي، فقد يأخذ الشخص على محمل شخصي حقيقة فشل العلاقة، وهذا هو السبب وراء انخفاض احترامه لذاته بسرعة.

بالمناسبة، هذه العوامل والعلامات قد تؤدي إلى الاكتئاب، خاصة عند الرجال، الذين عادة ما يأتي التعبير عن الذات والاستقرار المهني في المقام الأول بالنسبة لهم.

استراتيجيات العمل

طرق وقائية

• من المهم مراعاة الخصائص النفسية لكل شخص عند التوظيف. لذلك، إذا كانت بعض النقاط تجعلك تشعر بالقلق أثناء المقابلة، ففكر جيدًا فيما إذا كان الأمر يستحق السماح لمثل هذا الشخص بالانضمام إلى شركتك. قم بتقييم موضوعي لجميع عواقب ظهور شخصيتها، بغض النظر عن مدى احترافها في مجالها أو قريبها.
• يجب إجراء شهادة الموظفين بشكل دوري، وخاصة أولئك الذين لديهم حتى الحد الأدنى لعدد الأشخاص المرؤوسين لهم.
• رقابة صارمة على عدد الموظفين والشواغر. إذا كان هناك نقص، يجب توزيع بعض المسؤوليات بين جميع أعضاء المجموعة، أو تعيينها لشخص واحد. وهذا يهدد دائمًا بظهور الغضب والانزعاج الذي لا تتاح للجميع الفرصة للتعبير عنه، ولهذا تنشأ أجواء متوترة. وعندما يكون هناك عمال إضافيون، فإن الصراعات بينهم ستنشأ حتما على خلفية المنافسة وتوضيح أي منهم أكثر أهمية وأكثر قيمة.
• يجب ألا يكون لدى مدير واحد أكثر من 6-7 أشخاص تابعين له، وإلا فلن يتمكن من تتبع الجميع، وكذلك ملاحظة تخمير الصراع.
• أنت تعرف بالفعل قيمة الحدود من المساحة الشخصية. وبمساعدتهم تتضح صورة الشخص الآخر، وما الذي يحبه وما لا يقبله، وكيف يمكن التصرف معه، وما هو الأفضل ألا يفعله، وما إلى ذلك. وينطبق الشيء نفسه على عملية العمل، إذا كان الناس لا يفهمون ما هي القيم الموجودة في شركتهم والأعراف والتقاليد والخطط والمواقف، فقد يشعرون بالقلق، الأمر الذي من شأنه إثارة الصراعات ومشاعر عدم الرضا. لذلك، فإن خلق جو صحي يجب أن يبدأ بتحديد حدود الشركة.

حالات الصراع

إنها لا مفر منها، لأن الأشخاص المختلفين، مع آراء مختلفة، وخبرات الحياة والمهنية، والحالات المزاجية والرفاهية العامة، هم في عملية ومساحة واحدة. هل تتشاجر مع أفراد عائلتك؟

وهذا يعني أنك لاحظت اختلافاً في شيء ما، ولا تعرف بعد كيفية التعامل معه. ليس الصراع في حد ذاته هو المخيف، ولكن ما "ينتج عنه"، خاصة إذا كان مخفيًا.

تدابير لتحسين المناخ

تنظيم عطلة معًاوليس فقط في أيام العطل الرسمية. لن يؤدي هذا إلى تحسين المناخ المحلي فحسب، بل سيساعد أيضًا في التقريب بين جميع أعضاء المجموعة، وربما إنشاء المزيد من العلاقات غير الرسمية.

سيساعد الاحتفال الجماعي في تخفيف التوتر غير الضروري، وتحسين الرفاهية العاطفية، وربما توضيح بعض الفروق الدقيقة والصعوبات في العلاقات، وكذلك إنشاء انطباعات وذكريات مشتركة، والعودة إليها مع مرور الوقت، سيشعر الموظفون بالتقارب والوحدة. الشيء الرئيسي هو أنها إيجابية.

ولا ينبغي إجبارك على حضور مثل هذه المناسبات، فقد يسبب ذلك عاصفة من الغضب. مع مرور الوقت، سوف ينضمون هم أنفسهم، حيث ستكون هناك رغبة في المشاركة في المناقشة العامة والاحتفال.

التدريبات. في كثير من الأحيان، تمارس الشركات المختلفة إشراك المدربين وعلماء النفس من أجل خلق جو متناغم تكون فيه الرغبة في العمل وتقديم الأفضل. تتيح لك بعض الدورات التدريبية تحقيق النمو المهني ليس فقط، بل أيضًا على المستوى الشخصي. فهي تتيح لك، على سبيل المثال، زيادة احترامك لذاتك، وتعلم كيفية اتخاذ القرارات، والتعامل مع التوتر والعدوان، وتحسين مهارات الاتصال لديك.

1. تسليط الضوء على القادة غير الرسميين، ومنحهم المزيد من القوة والتشجيع، لأنهم من يثق بهم الفريق، ومن رأيهم أن الفريق سيدعمهم، ويطلبون المساعدة إذا ظهرت الصعوبات. لذلك، إذا كان القائد غير المعلن يحترمك ويقدرك، فعند التعاون معه، يمكنك التأكد من أن الجميع سيشاركونه رأيه، باستثناء حالات خاصة. ولكي تصبح المجموعة الأكثر اختيارا، قم بإلقاء نظرة على المقال حول.
2. فيما يتعلق بحل النزاعات، نلقي نظرة.
3. إذا تمكنت من إقامة علاقات مع الموظفين، فلا تنسى فارق بسيط مثل الحفاظ على الجو الذي تم إنشاؤه في المجموعة. وكما يقولون: "الكسر لا يعني البناء". لذا حاول ألا تقلل من قيمة أو تبطل كل جهودك. حرفيًا خطأ واحد في البداية سيكون كافيًا لعودة كل شيء. إذا قمت بتغيير نهجك تجاه زملائك وعملية العمل، فلا يهم كيف يتم استفزازك للعودة إلى نظام أكثر دراية، فلا تستسلم. يجب أن يكون النقد والعقوبات عادلة حتى لا يشكك أحد في كفاءتك. تأكد من إلقاء نظرة على القواعد والتقنيات.
4. أظهر بمثالك الخاص كيفية التحدث مع الزملاء والدعم والمساعدة. إذا كنت قائدا، فأثبت أنك تثق بمرؤوسيك. حاول تخفيف سيطرتك وإعطاء مهمة أكثر جدية وإتاحة الفرصة لإظهار قدراتك من خلال طلب المشورة في حل مشكلة صعبة.
5. المديرون ليسوا آلهة، بغض النظر عن مدى عبقريتهم، ولهذا السبب قد يرتكبون الأخطاء. من المهم أن تكون قادرًا فقط على الاعتذار لمرؤوسيك؛ فهذا لن يجعلك ضعيفًا، بل على العكس من ذلك، سيعزز سلطتك ويظهر أنك أيضًا شخص حي. تعلم، إذا كنت لا تعرف كيف، تقديم التنازلات والسعي إلى حل وسط مع الأشخاص، حتى أولئك الذين هم في مرتبة أدنى.
6. اختر أسلوب قيادتك حسب الموقف والبيئة. إذا كنت استبداديًا، ففي اللحظة التي يصل فيها الوضع في الفريق إلى ذروته، فإنك تخاطر بتلقي الكثير من رسائل الاستقالة، أو في الحالات القصوى، التلفيق، والافتراء، وما إلى ذلك. والتي تم تطويرها من قبل العلماء على وجه التحديد لغرض تعلم تحديد متى وكيف تتصرف.

خاتمة

إن خلق جو ملائم داخل الفريق ليس بالأمر السهل، ولكنه بالتأكيد يستحق بذل كل جهد. لذا جرب ذلك، وكل شيء سوف ينجح معك!

تم إعداد المادة بواسطة ألينا جورافينا.

المناخ النفسي هو التلوين العاطفي للارتباطات النفسية بين أعضاء الفريق، والذي ينشأ على أساس تعاطفهم وتطابق شخصياتهم واهتماماتهم وميولهم. يتكون مناخ العلاقات بين الأشخاص في المنظمة من ثلاثة مكونات. العنصر الأول هو المناخ الاجتماعي الذي يتحدد من خلال الوعي بالأهداف والغايات العامة للمنظمة. العنصر الثاني هو المناخ الأخلاقي الذي تحدده القيم الأخلاقية المقبولة للمنظمة. العنصر الثالث هو المناخ النفسي، أي. تلك العلاقات غير الرسمية التي تتطور بين الموظفين.

بشكل عام، عادة ما تسمى هذه الظاهرة بالمناخ الاجتماعي والنفسي لفريق المنظمة.

تعد العلاقة بين فعالية المنظمة ومناخها الاجتماعي والنفسي هي المشكلة الأكثر أهمية لمديري الشركة أو الشركة. ولذلك فإن معرفة أهم مكونات النظام الأمني ​​في المنظمة أمر في غاية الأهمية. إن SPC المواتي هو نتيجة العمل المنهجي وأنشطة القادة والمديرين وعلماء النفس وجميع موظفي المنظمة.

وأهم علامات المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم هي:

• الثقة والمطالب العالية لأعضاء المجموعة تجاه بعضهم البعض؛
• النقد الودي والعملي؛
• حرية التعبير عن الرأي عند مناقشة القضايا التي تؤثر على الفريق بأكمله؛
• عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ القرارات التي تهم المجموعة؛
• الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه وحالة تنفيذها؛
• الرضا عن الانتماء إلى الفريق؛
• درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء الفريق؛
• تحمل المسؤولية عن الوضع في المجموعة من قبل كل فرد من أعضائها
• التسامح مع آراء الآخرين، الخ.
  

يتميز المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي بما يلي: التشاؤم العميق، والتهيج، والملل، والتوتر الشديد والصراع في العلاقات في المجموعة، وعدم اليقين، والخوف المؤلم من ارتكاب خطأ جسيم أو ترك انطباع سيء، والرعب من العقاب، والرفض القاطع، وسوء الفهم. ، العداء العميق، الشك الذي لا يصدق، عدم الثقة الكبير ببعضهم البعض، الإحجام الشديد عن استثمار الجهود المفرطة في منتج الشركة، في التطور السريع للفريق والمنظمة ككل، وعدم الرضا، وما إلى ذلك.

الصورة العامة للتفاعل بين الأشخاص في فرق العمل تكتمل بالعلاقات الشخصية. العلاقات هي نظام العلاقات بين الناس في مجموعات مختلفة. يمكن أن تكون العلاقات رسمية وغير رسمية، تجارية وشخصية. ترتبط العلاقات الشخصية بين الناس بالعلاقات الاجتماعية وتحددها. إن خصائص سلوك الشخص في الفريق، ونتائج عمله، تسبب ردود فعل معينة من الأعضاء الآخرين في المجموعة، وتشكل موقف كل منهم تجاه هذا الشخص، وبالتالي يتطور نظام العلاقات في المجموعة. يعتبر الرضا عن العلاقات أفقيًا (مع الرفاق) وعموديًا (مع المديرين) مؤشرًا مهمًا على SPC في فريق العمل. ترتبط مؤشرات الرضا عن العلاقات الأفقية ارتباطًا وثيقًا بتكرار مناقشة الفريق للقضايا المرتبطة مباشرة بالعمل، وكذلك بتكرار الاتصالات بين أعضاء الفريق في أوقات فراغهم. في الإطار الأكثر رسمية، تتطور العلاقات الشخصية بين الأشخاص بطريقة أو بأخرى ولا يمكن إلا أن تؤثر على الجو العام في الفريق، والشخصية العامة، والأسلوب، ونبرة العلاقات في المجموعة.

في نظام معقد من علاقات التفاعل في العمل الجماعي الأساسي، يشغل الأشخاص مناصب معينة بناءً على سلطتهم الشخصية غير الرسمية في مجموعة معينة من الأشخاص. وبالتالي، فإن العمل الجماعي الأساسي هو نظام من المناصب الرسمية المترابطة، حيث يشغل العمال حقوقًا ومسؤوليات معينة، ونظام من المناصب غير الرسمية يعتمد على السلطة الحقيقية لأعضاء الفريق ودرجة التأثير على المجموعة.

يعد التواصل في فريق العمل عملية معقدة تبدأ من إقامة الاتصالات إلى تطوير التفاعل وتكوين العلاقات. وتتمثل الوظيفة الرئيسية للاتصال في تنظيم الأنشطة المشتركة للأشخاص، والتي تنطوي على تطوير استراتيجية تفاعل موحدة، وهو أمر ممكن فقط على أساس تنسيق مواقفهم. وظيفة أخرى للتواصل هي التعرف على بعضهم البعض، وكذلك تكوين وتطوير العلاقات بين الأشخاص.

يمكن أن يكون تأثير الجو العاطفي للفريق على الفرد ذو شقين: التحفيز أو التثبيط، أي قمع المبادرة الإبداعية للشخص ونشاطه وطاقته. هناك عدة تعريفات لمفهوم SEC. لذلك، إ.س. ويرى كوزمين أن مفهوم المناخ النفسي يعكس طبيعة العلاقات بين الناس، والنغمة السائدة في المزاج العام، ومستوى الإدارة، وظروف وخصائص العمل والراحة في فريق واحد.

يشمل مفهوم المناخ النفسي نظام العلاقات الشخصية، ذات الطبيعة النفسية (التعاطف، الكراهية، الصداقة)، ​​والآليات النفسية للتفاعل بين الناس (التقليد، التعاطف، المساعدة)؛ نظام المطالب المتبادلة، والمزاج العام، والأسلوب المشترك للعمل المشترك، والوحدة الفكرية والعاطفية والإرادية للفريق.

يميز مفهوم SPC بين ثلاث "مناطق مناخية":

1. المناخ الاجتماعي، الذي يتحدد بمدى وعي الموظفين في مؤسسة معينة بالأهداف والغايات المشتركة، ومدى ضمان الامتثال لجميع الحقوق الدستورية للعمال كمواطنين.
2. المناخ الأخلاقي الذي تحدده القيم الأخلاقية المقبولة بشكل عام في مجموعة معينة.
3. المناخ النفسي، أي المجال غير الرسمي الذي يتطور بين العمال الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. وهذا هو، المناخ النفسي هو مناخ محلي، ومنطقة العمل التي تكون محلية أكثر بكثير من الأخلاقية والاجتماعية.

من المؤشرات الأساسية لخصائص العلاقات في الفريق أشكال المخاطبة كوسيلة للتواصل اللفظي. إن هيمنة أي شكل من أشكال أوامر أو طلبات المخاطبة أو المقترحات أو الأسئلة أو المناقشات أو النصائح التي تميز خصائص العلاقات تؤدي إلى العزلة التدريجية لأعضاء الفريق الفرديين، وتقليل عدد جهات الاتصال فيه، إلى غلبة تؤدي طرق الاتصال غير المباشرة إلى تقليل روابط الاتصال إلى ما هو ضروري رسميًا، إلى انتهاكات ردود الفعل بين المشاركين في النشاط. وبالتالي، فإن اتصالات الاتصال في الفريق تعمل كمؤشرات تجريبية للمناخ الاجتماعي والنفسي.

يتم الكشف عن جوهر كل شخص فقط في العلاقات مع الآخرين ويتحقق في أشكال التفاعل الجماعي، في عمليات الاتصال، من خلال العلاقات التي يدرك فيها الشخص قيمته الاجتماعية. وبالتالي، فإن احترام الذات يعمل كتأثير جماعي، كأحد أشكال مظهر المناخ الاجتماعي والنفسي. إن تقييم مكانة الفرد في نظام العلاقات الاجتماعية والروابط الشخصية يؤدي إلى شعور أكبر أو أقل بالرضا عن نفسه وعن الآخرين.

تؤثر تجربة العلاقات على الحالة المزاجية وتسبب تحسنًا أو تدهورًا في الحالة النفسية للشخص. ومن خلال التقليد، والعدوى، والإيحاء، والإقناع، تنتشر الحالات المزاجية المختلفة في المجموعة إلى جميع الناس، وتنعكس مرة أخرى في وعيهم، وتخلق الخلفية النفسية للحياة الجماعية. تشير الرفاهية النفسية والمزاج الذي يميز الحالة العقلية للأشخاص إلى جودة SEC في الفريق. احترام الذات والرفاهية والمزاج هي ظواهر اجتماعية ونفسية، وهي رد فعل شامل لتأثير البيئة الدقيقة ومجموعة الظروف المعقدة للنشاط البشري في الفريق. أنها بمثابة أشكال ذاتية من مظاهر المجلس الأعلى للتعليم.

أي شخص بحكم وجوده في مجموعة اجتماعية، وخاصة من خلال المشاركة في العمل المشترك، يؤثر على العديد من مجالات حياة الفريق، بما في ذلك المناخ الاجتماعي والنفسي. يؤثر الأشخاص بشكل إيجابي أو سلبي على رفاهية الآخرين، اعتمادًا على خصائصهم النفسية الاجتماعية والفردية. تشمل الخصائص الاجتماعية والنفسية للفرد التي لها تأثير إيجابي على تكوين المناخ الاجتماعي والنفسي الالتزام بالمبادئ والمسؤولية والانضباط والنشاط في العلاقات بين الأشخاص وبين المجموعات والتواصل الاجتماعي وعبادة السلوك واللباقة. الأشخاص غير المتسقين، الأنانيين، عديمي اللباقة، وما إلى ذلك، لهم تأثير سلبي على المناخ. يتأثر رفاهية الأشخاص، ومن خلاله، المناخ العام للفريق بخصائص العمليات العقلية (الفكرية والعاطفية والإرادية)، وكذلك مزاج وشخصية أعضاء الفريق. بالإضافة إلى ذلك، يلعب إعداد الشخص للعمل دورا مهما، أي معرفته ومهاراته وقدراته. إن الكفاءة المهنية العالية للشخص تثير الاحترام، ويمكن أن تكون قدوة للآخرين وبالتالي تساهم في نمو مهارات الأشخاص الذين يعملون معه.

في معناها، SPC قريب من مفهوم تماسك الفريق، والذي يُفهم على أنه درجة القبول العاطفي والرضا عن العلاقات بين أعضاء المجموعة. يتشكل تماسك الفريق على أساس تشابه أفكار العمال حول القضايا المهمة في حياة فريقهم.

المشكلة الأكثر أهمية في دراسة هيئة الأوراق المالية والبورصات هي تحديد العوامل التي تشكلها.

يتأثر تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين بالعوامل التالية:

1. التوافق بين أعضائها، يُفهم على أنه المزيج الأكثر ملائمة لخصائص الموظفين، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منهم. ويتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء الفريق.

هناك نوعان من التوافق: النفسي الفسيولوجي والنفسي.

يرتبط الفسيولوجي النفسي بتزامن النشاط العقلي الفردي للعمال (التحمل المتنوع لأعضاء المجموعة، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والانتباه)، والذي ينبغي أخذه في الاعتبار عند توزيع النشاط البدني وتعيين أنواع معينة من العمل.

يفترض التوافق النفسي مزيجًا مثاليًا من الخصائص العقلية الشخصية: سمات الشخصية، والمزاج، والقدرات، مما يؤدي إلى التفاهم المتبادل.

يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض، وإذا كانت الاتصالات لا مفر منها، إلى الحالات العاطفية السلبية وحتى الصراعات.

2. النمط السلوكي للقائد والمدير وصاحب المؤسسة.

3. التقدم الناجح أو غير الناجح في عملية الإنتاج.

4. حجم المكافآت والعقوبات المستخدمة.

5. ظروف العمل.

6. الوضع العائلي، خارج العمل، شروط قضاء وقت الفراغ.

إن أهم العوامل التي تحدد مستوى المناخ النفسي لفريق الإنتاج هي شخصية المدير ونظام اختيار وتنسيب الموظفين الإداريين. كما يتأثر بالصفات الشخصية للقائد، وأسلوب وأساليب القيادة، وسلطة القائد، وكذلك الخصائص الفردية لأعضاء الفريق.

يؤثر القائد تقريبًا على جميع العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي. ويعتمد عليها اختيار الموظفين وتشجيع ومعاقبة أعضاء الفريق وترقيتهم وتنظيم عمل العمال. يعتمد الكثير على أسلوب قيادته.

SEC هو نتيجة للأنشطة المشتركة للأشخاص وتفاعلهم بين الأشخاص. ويتجلى ذلك في تأثيرات جماعية مثل الحالة المزاجية ورأي الفريق والرفاهية الفردية وتقييم الظروف المعيشية والعملية للفرد في الفريق. يتم التعبير عن هذه التأثيرات في العلاقات المرتبطة بعملية العمل وحل المهام المشتركة للفريق. يحدد أعضاء الفريق كأفراد بنيته الاجتماعية الدقيقة، والتي يتم تحديد تفردها من خلال الخصائص الاجتماعية والديموغرافية (العمر والجنس والمهنة والتعليم والجنسية والأصل الاجتماعي). الخصائص النفسية للفرد تساهم أو تعيق تكوين الشعور بالمجتمع، أي أنها تؤثر على تكوين المناخ الاجتماعي النفسي في فريق العمل.

حاليا، في ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي وأزمة الاقتصاد العالمي، يعد إنشاء مناخ نفسي للفريق جزءا لا يتجزأ من النضال من أجل زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتجات. يرتبط تطور التقدم الاجتماعي وجوانبه الاجتماعية والنفسية المتناقضة ارتباطًا وثيقًا بمشاكل خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب (SPC). كما أن مشكلة تأثير الجوانب النفسية على إدارة الفريق تعد من الأسس المهمة والأساسية لتوافق فريق SPC.

تحميل:

معاينة:

مقدمة ………………………………………………………………….3

1 الجوانب النفسية لإدارة الفريق ........................... 5

1.1 مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي ............... 5

1.2 العوامل المؤثرة على المناخ النفسي لدى الفريق ...........9

2 خلق المناخ النفسي في الفريق ...........................14

2.1 آليات بناء الفريق……………………………………………………………………………………………… 14

2.2 دور القائد في المناخ الاجتماعي والنفسي

الفريق ……………………………………………………………………..22

الاستنتاج……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….26

قائمة المراجع …………………………………………….28

مقدمة

حاليا، في ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي وأزمة الاقتصاد العالمي، يعد إنشاء مناخ نفسي للفريق جزءا لا يتجزأ من النضال من أجل زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتجات. يرتبط تطور التقدم الاجتماعي وجوانبه الاجتماعية والنفسية المتناقضة ارتباطًا وثيقًا بمشاكل خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب (SPC). كما أن مشكلة تأثير الجوانب النفسية على إدارة الفريق تعد من الأسس المهمة والأساسية لتوافق فريق SPC.

يتم تفسير أهمية هذه المشكلة من خلال زيادة المطالب على مستوى المشاركة النفسية للفرد في نشاط عمله وتعقيد نشاط الحياة النفسية للشخص من خلال النمو المستمر لتطلعاته الشخصية.

وبالنظر إلى هذه المشاكل، فإن الغرض من عملي في الدورة هو تحليل تأثير الجوانب النفسية للإدارة على الفريق والنظر في عملية خلق مناخ نفسي في الفريق.

تم تحديد الهدف المحدد مسبقًا من خلال الحاجة إلى حل المشكلات التالية:

1. دراسة مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي
2. التعرف على العوامل المؤثرة على المناخ النفسي داخل الفريق
3. النظر في آليات بناء الفريق الأكثر فعالية وتحديدها
4. تحديد دور المدير في لجنة الأوراق المالية والبورصات الخاصة بالفريق

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال العلماء المحليين والأجانب الذين طوروا مشكلة SEC في إطار الأساليب الكلاسيكية والمؤسسية.

كجزء من عمل الدورة، تم استخدام الأساليب العلمية العامة لتحقيق هذا الهدف: النظامية، والتي تم من خلالها تطبيق طريقة اقتصادية مثل المقارنة؛ التجريد العلمي.

أيضًا في الدورة التدريبية، تم استخدام الكتب المدرسية والمقالات العلمية من الدوريات حول هذا الموضوع كأدب.

يتكون هيكل العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع.

1 الجوانب النفسية لإدارة الفريق

1. مفهوم وجوهر وبنية المناخ النفسي

مفهوم "المناخ" له جذور في علم النفس الاجتماعي. هذا المصطلح، الذي يستخدم الآن على نطاق واسع، غالبا ما يوضع على قدم المساواة مع مفاهيم الجو الروحي وروح الفريق والمزاج السائد. في علم النفس الروسي، ظهرت أربعة أساليب رئيسية لفهم طبيعة SPC. ممثلو النهج الأول (L. P. Bueva، E. S. Kuzmin، N. N. Obozov، K. K. Platonov، A. K. Uledov) يعتبرون المناخ ظاهرة اجتماعية نفسية، كحالة من الوعي الجماعي. يُفهم المناخ على أنه انعكاس في أذهان الناس لمجموعة معقدة من الظواهر المتعلقة بعلاقاتهم وظروف عملهم وطرق تحفيزها.

في ظل المناخ الاجتماعي والنفسي، يقول إ.س. كوزمين، من الضروري فهم الحالة الاجتماعية والنفسية لمجموعة صغيرة، والتي تعكس طبيعة ومحتوى واتجاه علم النفس الحقيقي لأعضاء المنظمة.

يؤكد أنصار النهج الثاني (A.A. Rusalinova، A.N. Lutoshkin) على أن السمة الأساسية لـ SEC هي المزاج العاطفي والنفسي العام. يُفهم المناخ على أنه الحالة المزاجية لمجموعة من الناس.

يقوم مؤلفو النهج الثالث (V.M. Shepel، V.A. Pokrovsky، B.D. Parygin) بتحليل المناخ الاجتماعي والنفسي من خلال أسلوب العلاقات بين الأشخاص الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. في عملية التكوين، يتم تشكيل نظام العلاقات الشخصية، الذي يحدد الرفاه الاجتماعي والنفسي لكل عضو في المجموعة.

يحدد مبدعو النهج الرابع (V. V. Kosolapov، A. N. Shcherban، L. N. Kogan) المناخ من حيث التوافق الاجتماعي والنفسي لأعضاء المجموعة، ووحدتهم الأخلاقية، والتماسك، ووجود الآراء والعادات والتقاليد المشتركة.

في علم النفس الاجتماعي الأمريكي يتحدثون عن "الثقافة التنظيمية" في المنظمات، وعن العلاقة بين العمال والمديرين. E. تعتمد نظرية مايو حول "العلاقات الإنسانية" بشكل أساسي على تكوين علاقات SPC بين الموظفين. عند دراسة المناخ، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار مستويين. المستوى الأول ثابت وثابت نسبيًا. وهي علاقات مستقرة بين أعضاء الفريق واهتمامهم بالعمل وزملائهم العاملين. على هذا المستوى، يُفهم المناخ الاجتماعي والنفسي على أنه حالة مستقرة ومستقرة إلى حد ما، والتي، بمجرد تشكيلها، تكون قادرة على عدم التدمير لفترة طويلة والحفاظ على جوهرها، على الرغم من الصعوبات التي تواجهها المنظمة. من وجهة النظر هذه، من الصعب للغاية إنشاء مناخ مناسب في المجموعة، ولكن في الوقت نفسه من الأسهل الحفاظ عليه عند مستوى معين، تم تشكيله بالفعل في وقت سابق. يتم التحكم وتصحيح خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي من قبل أعضاء المجموعة في بعض الأحيان. إنهم يشعرون باستقرار معين واستقرار موقفهم ومكانتهم في نظام العلاقات. وبما أن حالة المناخ أقل حساسية للمؤثرات والتغيرات المختلفة من البيئة، فإن لها تأثيراً حقيقياً على نتائج الأنشطة الجماعية والفردية، على أداء أفراد المجموعة، على نوعية وكمية منتجات عملهم .

المستوى الثاني ديناميكي ومتغير ومتقلب. هذا هو المزاج اليومي للموظفين أثناء العمل ومزاجهم النفسي. ويوصف هذا المستوى بمفهوم "الجو النفسي". على عكس SPC، يتميز الجو النفسي بتغييرات سريعة ومؤقتة وأقل وعيًا بالناس. تؤثر التغيرات في الجو النفسي على الحالة المزاجية وأداء الفرد خلال يوم العمل. تكون التغيرات المناخية دائمًا أكثر وضوحًا وملحوظة، ويدركها الناس ويختبرونها بشكل أكثر حدة؛ في أغلب الأحيان يتمكن الشخص من التكيف معها. يؤدي تراكم التغيرات الكمية في الجو النفسي إلى انتقاله إلى حالة نوعية مختلفة، إلى مناخ اجتماعي ونفسي مختلف.

K. Argyris، بناءً على بحثه حول المناخ في أحد البنوك، قدم لها التعريف التالي: "السياسة الرسمية للمنظمة، واحتياجات الموظفين، والقيم والفردية التي تعمل في مجمع يحافظ على نفسه، ويعيش باستمرار نظام متطور." الآن يُفهم مفهوم "المناخ" على أنه التأثير التنظيمي على تحفيز وسلوك الموظفين، أي. ويشمل جوانب مثل الهيكل التنظيمي، وأنظمة المكافآت، والدعم الملموس والمشاركة الودية من المديرين والزملاء. يشير المناخ إلى وجهة نظر الفريق الشاملة للسياسات والأنشطة والأحداث التنظيمية، الرسمية وغير الرسمية. بالإضافة إلى ذلك فإن المناخ هو الأهداف الواضحة للمنظمة والوسائل المستخدمة لتحقيقها.

إن المناخ الجماعي هو المزاج العقلي السائد والمستقر نسبياً للجماعة، والذي يجد أشكالاً متنوعة من التجلي في كافة أنشطته الحياتية.

يتميز SBC للفريق دائمًا بجو خاص بالأنشطة المشتركة للأشخاص، والحالة العقلية والعاطفية لكل مشارك، فرد، ويعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص من حوله. في فريق الإنتاج، تتطور العلاقات المختلفة بين الموظفين، بما في ذلك العلاقات الأخلاقية. ونتيجة لذلك، تصبح صورة الفريق معتمدة على الصفات الشخصية: الصدق واللياقة والتفاني. وفي المقابل، يتجلى جو مجتمع أو مجموعة معينة من خلال طبيعة المزاج العقلي للناس، والذي يمكن أن يكون نشيطًا أو تأمليًا، مبتهجًا أو متشائمًا، هادفًا أو فوضويًا، يوميًا أو احتفاليًا، وما إلى ذلك.

أحد العناصر الأساسية في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي والنفسي هو خصائص بنيته. ليس فقط في علم الاجتماع، ولكن أيضًا في علم النفس، تم تحديد وجهة نظر مفادها أن الهيكل الرئيسي لتكوين SPC هو المزاج. يوجد في هيكل لجنة الأوراق المالية والبورصة قسمان رئيسيان - مواقف الناس تجاه العمل ومواقفهم تجاه بعضهم البعض.

وفي المقابل، تنقسم العلاقات مع بعضها البعض إلى علاقات بين زملاء العمل وعلاقات في نظام القيادة والتبعية. في نهاية المطاف، يتم النظر إلى مجموعة متنوعة من العلاقات من خلال منظور معلمتين رئيسيتين للموقف العقلي - العاطفي والموضوعي.

إن المناخ النفسي للجماعة، الذي يكشف عن نفسه في المقام الأول في علاقات الناس مع بعضهم البعض والقضية المشتركة، لا يزال غير مرهق من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل، وموقفهم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في نظام توجهات القيمة بأكمله للفرد الذي هو عضو في فريق معين. وبالتالي، يتجلى المناخ بطريقة معينة في موقف كل عضو في الفريق تجاه نفسه. تتبلور آخر العلاقات في موقف معين - وهو شكل اجتماعي من الموقف الذاتي والوعي الذاتي للفرد.

ونتيجة لذلك، يتم إنشاء هيكل معين من المظاهر المباشرة واللاحقة، والأكثر فورية وغير المباشرة للمناخ الاجتماعي والنفسي.

1. العوامل المؤثرة على المناخ النفسي في الفريق

يتأثر تكوين مناخ اجتماعي ونفسي معين بالعوامل التالية:

1. التوافق بين أعضائها، يُفهم على أنه المزيج الأكثر ملائمة لخصائص الموظفين، مما يضمن فعالية الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي لكل منهم. ويتجلى التوافق في التفاهم المتبادل والقبول المتبادل والتعاطف والتعاطف بين أعضاء الفريق.

هناك ثلاثة مستويات من التوافق: النفسي الفسيولوجي والنفسي والاجتماعي والنفسي:

• يعتمد مستوى التوافق النفسي الفسيولوجي على مزيج مثالي من ميزات الجهاز الحسي (الرؤية والسمع واللمس وما إلى ذلك) والخصائص المزاجية. يصبح هذا المستوى من التوافق مهمًا بشكل خاص عند تنظيم الأنشطة المشتركة. سوف يقوم الأشخاص المصابون بالكولير والبلغم بإكمال المهمة بوتيرة مختلفة، مما قد يؤدي إلى اضطرابات في العمل وتوتر في العلاقات بين العمال. لذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار تزامن النشاط العقلي الفردي للعمال (التحمل المتنوع لأعضاء المجموعة، وسرعة التفكير، وخصائص الإدراك، والاهتمام) عند توزيع النشاط البدني وتعيين أنواع معينة من العمل.
• يفترض المستوى النفسي توافق الشخصيات والدوافع وأنواع السلوك. يتجلى عدم التوافق في رغبة أعضاء الفريق في تجنب بعضهم البعض، وإذا كانت الاتصالات لا مفر منها - في حالات عاطفية سلبية وحتى الصراعات.

قد يكون التوافق النفسي بسبب تشابه خصائص المشاركين في الأنشطة المشتركة. يجد الأشخاص المتشابهون مع بعضهم البعض أنه من الأسهل التفاعل. التشابه يعزز الشعور بالأمان والثقة بالنفس ويزيد من احترام الذات. وقد يعتمد التوافق النفسي أيضًا على اختلاف الخصائص بناءً على مبدأ التكامل. في هذه الحالة، يقولون إن الناس يتناسبون مع بعضهم البعض "مثل مفتاح القفل". حالة التوافق ونتيجةه هي التعاطف بين الأشخاص، وارتباط المشاركين في التفاعل ببعضهم البعض. يمكن أن يصبح التواصل القسري مع موضوع غير سار مصدرًا للمشاعر السلبية.

تتأثر درجة التوافق النفسي للموظفين بمدى تجانس تكوين مجموعة العمل في مختلف المعايير الاجتماعية والنفسية:

2. البيئة الكلية العالمية: الوضع في المجتمع، ومجمل الظروف الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها. يضمن الاستقرار في الحياة الاقتصادية والسياسية للمجتمع الرفاه الاجتماعي والنفسي لأعضائه ويؤثر بشكل غير مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعات العمل.

3. بيئة الماكرو المحلية, أولئك. منظمة يتضمن هيكلها القوى العاملة. حجم المنظمة، هيكل الدور الوظيفي، عدم وجود تناقضات الأدوار الوظيفية، درجة مركزية السلطة، مشاركة الموظفين في التخطيط، في توزيع الموارد، تكوين الوحدات الهيكلية (الجنس، العمر، المهنية والعرقية) وما إلى ذلك.

4. المناخ المحلي المادي وظروف العمل الصحية والصحية. يمكن أن تصبح الحرارة والاختناق والإضاءة السيئة والضوضاء المستمرة مصدرًا لزيادة التهيج وتؤثر بشكل غير مباشر على الجو النفسي في المجموعة. على العكس من ذلك، فإن مكان العمل المجهز جيدًا والظروف الصحية والصحية المواتية تزيد من الرضا عن نشاط العمل بشكل عام، مما يساهم في تكوين شركة SPC مواتية.

5. الرضا الوظيفي. من الأهمية بمكان لتشكيل SPC مواتية مدى اهتمام وتنوع وإبداع عمل الشخص، وما إذا كان يتوافق مع مستواه المهني، وما إذا كان يسمح له بإدراك إمكاناته الإبداعية والنمو بشكل احترافي. وتزداد جاذبية العمل من خلال الرضا عن ظروف العمل، والأجور، ونظام الحوافز المادية والمعنوية، والضمان الاجتماعي، وتوزيع الإجازات، وساعات العمل، ودعم المعلومات، والآفاق المهنية، وفرصة زيادة مستوى احتراف الفرد، ومستوى العمل. كفاءة الزملاء وطبيعة العمل والعلاقات الشخصية في الفريق عموديًا وأفقيًا وما إلى ذلك. وتعتمد جاذبية العمل على مدى تلبية ظروفه لتوقعات الفرد وتمكينه من تحقيق مصالحه الخاصة وإشباع احتياجات الفرد.

6. طبيعة النشاط الذي يؤديه. رتابة النشاط، ومسؤوليته العالية، ووجود خطر على صحة وحياة الموظف، والطبيعة المجهدة، والكثافة العاطفية، وما إلى ذلك. - كل هذه عوامل يمكن أن تؤثر سلباً بشكل غير مباشر على لجنة الأوراق المالية والبورصة في فريق العمل.

7. تنظيم الأنشطة المشتركة. الهيكل الرسمي للمجموعة، وطريقة توزيع السلطات، ووجود هدف مشترك يؤثر على هيئة الأوراق المالية والبورصة. إن ترابط المهام، والتوزيع غير الواضح للمسؤوليات الوظيفية، وعدم توافق الموظف مع دوره المهني، وعدم التوافق النفسي للمشاركين في الأنشطة المشتركة، يزيد من توتر العلاقات في المجموعة ويمكن أن يصبح مصدرًا للصراعات.

8. الانسجام هو نتيجة توافق الموظفين. إنه يضمن أعلى نجاح ممكن للأنشطة المشتركة بأقل تكلفة.

9. طبيعة الاتصالات في المنظمة تعمل كعامل في SPC. إن عدم وجود معلومات كاملة ودقيقة حول قضية تهم الموظفين يخلق أرضًا خصبة لظهور وانتشار الشائعات والقيل والقال ونسج المكائد والألعاب من وراء الكواليس. يجب على المدير أن يراقب عن كثب الدعم المعلوماتي المرضي لأنشطة المنظمة. يؤدي انخفاض الكفاءة التواصلية للموظفين أيضًا إلى حواجز التواصل، وزيادة التوتر في العلاقات الشخصية، وسوء الفهم، وعدم الثقة، والصراعات. القدرة على التعبير عن وجهة نظرك بشكل واضح ودقيق، وإتقان تقنيات النقد البناء، ومهارات الاستماع الفعال، وما إلى ذلك. تهيئة الظروف للاتصالات المرضية في المنظمة.

اعتمادًا على طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي، سيكون تأثيره على الفرد مختلفًا - فهو يحفز العمل، ويرفع المعنويات، ويغرس البهجة والثقة، أو على العكس، يتصرف بشكل اكتئابي، ويقلل الطاقة، ويؤدي إلى خسائر الإنتاج والمعنويات. .

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمناخ الاجتماعي والنفسي تسريع أو إبطاء تطوير صفات الموظفين الرئيسية اللازمة في مجال الأعمال: الاستعداد للابتكار المستمر، والقدرة على التصرف في المواقف القصوى، واتخاذ قرارات غير قياسية، والمبادرة والمشاريع، والاستعداد للعمل المهني المستمر التنمية، مزيج من الثقافة المهنية والإنسانية. من المستحيل الاعتماد على حقيقة أن العلاقات اللازمة في الفريق ستنشأ من تلقاء نفسها؛ يجب تشكيلها بوعي.

2 خلق المناخ النفسي في الفريق

2.1 آليات بناء الفريق

المناخ الأخلاقي والنفسي هو المزاج النفسي المستقر نسبياً لأعضائه السائد في المجموعة أو الفريق، والذي يتجلى في جميع الأشكال المتنوعة لأنشطتهم. يحدد المناخ الأخلاقي والنفسي نظام علاقات أعضاء الفريق مع بعضهم البعض، والعمل، والأحداث المحيطة والمنظمة ككل على أساس التوجهات الفردية والشخصية والقيمية. أي تصرفات يقوم بها القائد أو أحد أعضاء الفريق (خصوصًا ذات الطبيعة السلبية) تؤثر على حالة المناخ الأخلاقي والنفسي وتشوهه. والعكس صحيح، فكل قرار إداري إيجابي، عمل جماعي إيجابي يحسن المناخ الأخلاقي والنفسي.

أساس المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو دوافع ذات أهمية اجتماعية للموقف تجاه العمل بين أعضاء العمل الجماعي. سيكون المزيج الأمثل لهذه الدوافع إذا تم تضمين ثلاثة مكونات: الاهتمام المادي بهذا العمل المعين، والاهتمام المباشر بعملية العمل، والمناقشة العامة لنتائج عملية العمل.

في الأساس، يأتي المدير إلى الفريق الذي تم تشكيله بالفعل، وإذا لزم الأمر، يحل مشكلات دوران الموظفين الطبيعي، وهو أحد جوانب إدارة الفريق. من أجل التعاون بنجاح مع شخص ما وإيجاد لغة مشتركة، يجب أن يكون لدى المدير فكرة معينة عن كل موظف عامل أو تم تجنيده حديثاً للعمل في فريق معين، وعن الصفات الأيديولوجية والسياسية للفرد، ونشاطه الاجتماعي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير قادرا على تقييم التدريب المهني للموظف (القدرة على أداء نوع معين من العمل)؛ الصفات الاجتماعية والنفسية (القدرة على التفاعل مع الآخرين في عملية العمل الجماعي)؛ الصفات التجارية للشخص، وكذلك قدراته الفكرية والنفسية (المستوى الفكري، قوة الإرادة، الإبداع، المبادرة، إلخ)

تم تطوير عدد من الأساليب لدراسة الأعمال والصفات الشخصية للموظفين. على سبيل المثال، تهدف إحدى هذه الأساليب، والتي تسمى "Typology-7"، إلى تحديد الصفات "الإدارية" الفطرية أو المكتسبة للشخص: القدرة على التكوين التقدمي - الإبداع، والاجتهاد، والمحافظة، والكفاءة، والموثوقية، والتأمل، والمغامرة.

عند تشكيل فريق متماسك، يحتاج المدير إلى المعرفة وتنفيذ المبادئ والقواعد التنظيمية والنفسية. على سبيل المثال، حتى لا تعتمد على المواقف التقييمية التي تم الحصول عليها مسبقًا، من المفيد أن تأخذ في الاعتبار قاعدة عدم كفاية تمثيل الشخص من قبل الشخص. بناءً على تأثير الاتفاق الخاطئ ("هذا ما يقوله الجميع")، قد يتشكل انطباع خاطئ عن الموظف. كما يؤدي تأثير التساهل إلى الإضرار بأنشطة الفريق. يمكن بناء خطأ منطقي نموذجي على افتراض غير صحيح بوجود علاقة وثيقة بين سمات شخصية معينة وسمات سلوكية. على سبيل المثال، الصمت ليس دائمًا علامة على الذكاء، وما إلى ذلك.

مع الأخذ في الاعتبار التقييمات المذكورة أعلاه للموظفين الذين يشكلون فريقًا علميًا أو أي نوع آخر من الفريق، يمكن أن يساعد في تحسين أدائه. أساس تماسك الموظفين وفعالية عملهم هو توفير المناخ النفسي الصحي في الفريق. من المهم تلبية ليس فقط الحوافز المادية، ولكن أيضًا الاحتياجات الأخلاقية الأساسية للفرد التي تنشأ في أنشطته المهنية وتواصله المهني في عملية العمل. هذا هو الوعي بالمشاركة الشخصية في شؤون وخطط الفريق، والرغبة في التعبير بشكل خلاق عن نفسه في العمل؛ الفخر بمعرفته ومهارته وإتقانه؛ الاحترام من زملائه العمال وأكثر من ذلك بكثير.

كما تساهم الدراسات الاقتصادية والمشاركة النشطة في المسابقات والعروض والمسابقات في وحدة الفريق. إحدى الطرق الفعالة لبناء الفريق هي المشاركة الواسعة للموظفين في الإبداع الفني والاختراع وإدارة الإنتاج.

كما أن الرياضة والترفيه والترفيه الثقافي والهوايات المشتركة تجمع الناس معًا بشكل وثيق جدًا. ومهما كان الأمر، فإن تشكيل الفريق وتماسكه بشكل صحيح يؤدي إلى زيادة الكفاءة وله تأثير إيجابي فقط على أعضاء الفريق.

يعتمد الجو الأخلاقي والنفسي على أسلوب تعامل الناس مع بعضهم البعض. هناك ثلاثة أنماط رئيسية للتفاعل بين المدير والفريق: التوجيهي (السلطوي)، والمتسامح (الليبرالي)، والديمقراطي. مع النمط التوجيهي للعلاقات في الفريق، يتم تنفيذ الإجراءات كما لو كانت تحت الإملاء، ويتم قمع أي مبادرة، ولا يتم منح الأفراد الفرصة لتحقيق أنفسهم في عملهم. يحدث النمط المتسامح عندما يكون هناك لامبالاة كاملة تجاه النشاط أو المهام التي يتم تنفيذها. الشخص غير مهتم بنتائج عمله.

إن الأسلوب الديمقراطي في فريق الإنتاج يخلق الظروف الملائمة للتفاعل الوثيق بين العمال، ويساهم في ظهور بيئة أخلاقية ونفسية مواتية تركز على التعاون بدلا من التبعية العمياء لبعض العمال للآخرين، ويستخدم قدرات الفرد ومعارفه على النحو الأمثل لتحسين صورة الفريق، وبالتالي المؤسسة بشكل عام. في مثل هذا الفريق، تعتمد الترقيات على مقدار مساهمة كل شخص في تحقيق الأهداف المحددة.

من الأمور ذات الأهمية الخاصة في خلق المناخ الأمثل في الفريق المسؤولية الشخصية عن العمل المعين. تعمل مسؤولية الرئيس والمرؤوسين كشكل من أشكال إظهار الواجب، كوعي بالأهمية الاجتماعية للسلوك الشخصي فيما يتعلق بمتطلبات الفريق، مع مراعاة الشروط المحددة لمظاهر هذه المتطلبات، والفورية والمهام القادمة التي تواجه الموظفين.

من العلامات الأكيدة على المناخ الأخلاقي والنفسي الملائم هي المشاركة النشطة لجميع أعضاء الفريق في الإدارة، والتي يمكن أن تأخذ شكل الحكم الذاتي.

علامة أخرى على المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هي الإنتاجية العالية للعمل الجماعي. العلامة التالية هي تطوير العلاقات الشخصية، والاتصالات الشخصية في القوى العاملة في المؤسسة. يمكن للمرء أيضًا أن يلاحظ مثل هذه الإشارة باعتبارها موقفًا إيجابيًا للفريق تجاه الابتكار. في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية، والتطور السريع للتكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج، أصبحت الابتكارات أمرًا لا مفر منه في أي فريق.

ويمكننا أن نستنتج أن تكوين المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي هو إحدى آليات وحدة الفريق.

هناك آلية أخرى مهمة لوحدة الفريق وهي التوافق النفسي بين أعضائه. إن وجود شخصين غير متوافقين (خاصة في الفرق الصغيرة) يؤثر بشكل خطير على أجواء الفريق نفسه.

تكون العواقب ضارة بشكل خاص إذا تبين أن القادة أو المديرين الرسميين وغير الرسميين المرتبطين بشكل مباشر بمسؤوليات الوظيفة (على سبيل المثال، رئيس العمال - مدير المتجر) غير متوافقين. في ظل هذه الظروف، سيكون الفريق بأكمله في حالة حمى. لذلك، من الضروري لكل من يعمل مع الناس ويشكل فريق عمل أن يعرف شيئاً على الأقل عن التوافق النفسي.

الانسجام هو أيضًا آلية لوحدة الفريق. يتميز الانسجام بالإنتاجية العالية للعمل المشترك للأفراد. وبالتالي فإن أساس الانسجام هو نجاح وربحية الأنشطة المشتركة عندما ينشأ تنسيق الإجراءات بين المشاركين فيها. أظهر M. G. Rogov و N. N. Obozov أنه بالنسبة للأداء الطبيعي للفريق، فإن العمل الجماعي على مستوى "المدير - النائب" مهم للغاية.

الآلية التالية لوحدة الفريق هي الانضباط. وهي وسيلة مهمة وفي نفس الوقت شرط أساسي لتطوير فريق الإنتاج. إن غيابه لا يزيل إمكانية التفاعل الأمثل فحسب، بل يجعل وجود الفريق ذاته مشكلة. لذلك، فإن الانضباط هو شكل من أشكال التواصل بين الأشخاص الذي يحدد إنشاء بيئة موثوقة وودية ومريحة في الفريق. يتم تحديد أساليب تشكيل الانضباط والحفاظ عليه بشكل حاسم من خلال أسلوب قيادة الفريق. يسعى المديرون إلى خلق والحفاظ على الانضباط الصارم والواعي في الفريق، والذي لا يتم تأسيسه عن طريق العقاب، وليس عن طريق استبدال المرؤوسين، وليس عن طريق الوقاحة، ولكن عن طريق المطالب العادلة، والقدرة على تحفيز الناس على العمل، والتعليم، والعدالة، والشخصية صورة القائد.

يرتبط الانضباط بشكل مباشر بالمطالبة بنفسك وبالآخرين. في ظروف العلاقات الاجتماعية والاقتصادية، يدعو الفريق، بمبادرة منه، إلى زيادة حجم متطلبات أنشطته. ويجب التأكيد على أن أحد الأهداف العامة لصورة الفريق هو تنمية الاتجاه الإيجابي لدى موظفيه تجاه المتطلبات.

زيادة الطلب، وتشكيل وتطوير الدوافع الإيجابية للعمل لا يستبعد فحسب، بل على العكس من ذلك، يفترض موقفا ودودا ويقظا لاحتياجات الناس، والاهتمام بتنظيم حياتهم بشكل أفضل.

لإنشاء الانضباط، وزيادة إنتاجية العمل وإنشاء مناخ نفسي مناسب، يحتاج المدير إلى معرفة العلاقات الشخصية في الفريق. في أي فريق، تمتد خيوط العلاقات غير المرئية بين الأشخاص، والتي لا يمكن أن تنعكس في أي جدول توظيف. يظهر هيكل غير رسمي، مبني على إبداءات الإعجاب والكراهية لأعضاء الفريق. من المعروف أن الصراعات داخل المجموعة، كقاعدة عامة، تنشأ في الهيكل غير الرسمي ثم تنتقل إلى مجال العلاقات الرسمية، مما يطرد الفريق من إيقاع العمل الطبيعي. كما يعتقد العديد من علماء النفس الاجتماعي، يتم تحديد العمل الجماعي وتماسك الفريق من خلال درجة وحدة الهياكل الرسمية وغير الرسمية. وكلما ارتفعت هذه الدرجة، كلما زاد النجاح الذي يمكن للفريق تحقيقه. إحدى طرق دراسة العلاقات الشخصية المتاحة لكل قائد هي الدراسة المتعمقة للحقائق الاجتماعية المختلفة، بالإضافة إلى تصرفات وأفعال محددة للأشخاص الذين يشكلون جزءًا من فريق معين. وتشمل هذه الحقائق الاجتماعية المساعدة المتبادلة والصداقة والمشاجرات والصراعات وما شابه ذلك. المراقبة المستمرة لهذه الظواهر ستسمح للمدير بدراسة العلاقات الشخصية بين المرؤوسين.

يحتاج المدير إلى مراعاة اهتمامات واحتياجات كل شخص، وميزاته المميزة من أجل تكييفه بشكل أفضل مع الفريق، لتشجيعه على العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية.

آلية تماسك الفريق هي أيضًا تحفيز الفريق من خلال الحوافز. إن تشجيع العمل والسلوك الجيد ومعاقبة الأفعال السلبية هو الجوهر النفسي لتعليم وتحفيز العمال. تتيح وسائل التأثير هذه إبقاء الفرد ضمن إطار بعض المتطلبات الأخلاقية للمجتمع والقوانين التي تضعها الدولة. ومع ذلك، ينبغي إعطاء الأفضلية في العمل التعليمي للحوافز. ينبغي اعتبار العقوبة مقياسًا متطرفًا للتأثير التعليمي، ويجب استخدامها بحذر شديد.

إن خوف الشخص المستمر من احتمال معاقبته على هذا الفعل الخاطئ أو ذاك، لارتكابه خطأ عند اتخاذ المبادرة، يؤدي إلى ظهور العمال الروتينيين وشركات إعادة التأمين.

عند الحديث عن الجوانب النفسية للأنشطة التعليمية والمحفزة للقائد، من الضروري أن نتذكر أنه لا توجد تقنية واحدة، سواء كانت إقناعًا أو توبيخًا أو تشجيعًا أو عقابًا، تُستخدم بشكل منفصل، لن يكون لها تأثير إيجابي. لذلك، من أجل أن يصبح نشاط العمل نحو الانضباط أعلى، يجب أن يكون المدير قادرا على استخدام ترسانة التأثيرات التحفيزية والتعليمية بأكملها.

تتمثل الآلية النفسية لتقييم الشخصية في أن مدح القائد يزيد من سلطة الموظف وبالتالي يؤثر على موقف أعضاء الفريق تجاهه. عند تقييم أحد المرؤوسين، من الضروري السعي للتأكد من أنه يشعر بأن المدير والفريق يلاحظون ويوافقون على مزاياه الشخصية ونجاحاته في العمل والأنشطة الاجتماعية. ونتيجة لذلك، يسعى الشخص إلى أن يصبح أفضل ويحقق أداء أعلى في العمل. وفي هذه الرغبة الطبيعية، وفي الجهود الأخلاقية التي يشجعها القائد والفريق، وكذلك في الشعور بتقدير الذات، يكمن سر التقييم الإيجابي في العملية التعليمية وتفعيل الفرد.

من المهم ليس فقط أن المدير لا يبدو قاتما وكئيبا في العمل؛ ومن المهم أيضًا أن يأتي كل شخص إلى العمل وهو في حالة من البهجة وليس الاكتئاب، وأن يحافظ على مزاج جيد في جميع الأوقات. هذا يعتمد إلى حد كبير على المناخ الأخلاقي والنفسي الذي نشأ في الفريق.

الجماعة ليست مجموعًا حسابيًا بسيطًا للأفراد، ولكنها فئة جديدة نوعيًا. يتأثر الأشخاص الذين يشكلون الفريق بأنماط اجتماعية ونفسية معينة. وبدون معرفة هذه الأنماط، يصعب على المدير إدارة الأشخاص، وإجراء العمل التعليمي، وتعبئة العمال لتحقيق الخطط وتجاوزها. ولهذا السبب يجب على كل قائد أن يعرف البنية الاجتماعية والنفسية للفريق والأنماط الاجتماعية والنفسية التي تعمل في مجموعات من الناس.

2.2 دور القائد في المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق

دور مدير الإنتاج هائل في خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب.

عمل القائد (المدير) متعدد الوظائف ومعقد بطبيعته. في حالة معينة، يجب أن يكون لدى المدير المعرفة في مجال الهندسة والتكنولوجيا والاقتصاد والتسويق؛ ويجب أن يتقن فن قيادة الأشخاص والقدرة على حل المشكلات الاجتماعية التي تواجه المنظمة.
عمل القائد هو عمل عقلي، يتكون من ثلاثة مكونات: تنظيمية، إدارية وتعليمية، تحليلية وبناءة؛ المعلوماتية والتقنية.

الدور هو مجموعة متوقعة من الإجراءات أو السلوكيات التي تحددها الوظيفة.

تم تصنيف أدوار القائد (المدير) في المنظمة من قبل متخصص الإدارة الشهير جي مينتزبيرج.
تنقسم مجموعة الأدوار بأكملها إلى ثلاث مجموعات:
الأدوار المتعلقة بالاتصالات بين الأشخاص؛ أدوار المعلومات؛ الأدوار المرتبطة باتخاذ القرار.

وتشمل الأدوار الشخصية دور الرئيس الرمزي للمنظمة، ودور القائد، ودور الاتصال. تشمل مسؤوليات المدير أداء واجبات روتينية ذات طبيعة اجتماعية أو قانونية. وهو مسؤول عن تحفيز وتفعيل التبعية، وتعيين الموظفين وتدريبهم، والتأكد من عمل شبكة ذاتية التطوير من الاتصالات الخارجية ومصادر المعلومات التي توفر المعلومات اللازمة وتقدم الخدمات.

تتضمن الأدوار المعلوماتية للمدير دور متلقي المعلومات، ودور موزعها، ودور ممثل الإدارة أو المنظمة. يتلقى المدير معلومات متخصصة لاستخدامها في مصلحة العمل، ويعمل كمركز لتركيز المعلومات الداخلية والخارجية، ثم ينقل المعلومات المستلمة إلى مرؤوسيه، ويفسرها إذا لزم الأمر.

كممثل، ينقل المدير المعلومات إلى البيئة الخارجية للوحدة أو المنظمة فيما يتعلق بالخطط وسياسات العمل ونتائج عملها، ويعمل كخبير.

تشمل أدوار اتخاذ القرار الإداري دور ريادة الأعمال، والدور المعطل، ودور مخصص الموارد، ودور المفاوض.

بصفته رائد أعمال، يحدد المدير اتجاه تطوير المنظمة ويبحث عن فرص لذلك داخل المنظمة نفسها وخارجها، وينظم مشاريع للتغييرات في المنظمة، ويتحكم في تنفيذها.

وباعتباره مثيرًا للمشاكل، فإنه يقوم بتعديل الإجراءات عندما تواجه المنظمة اضطرابات غير متوقعة في عملياتها.

المدير هو المسؤول عن توزيع جميع الموارد الممكنة للمنظمة، وهو ما يعني في الواقع اتخاذ (أو عدم اتخاذ) جميع القرارات الهامة في المنظمة.

بصفته المفاوض، يعمل المدير كممثل للمنظمة في جميع المفاوضات المهمة.

القادة مدعوون للمشاركة بأكثر الطرق فعالية في التكاثر المستمر والمستدام للحالات العقلية مثل التعاطف والانجذاب، والخلفية العاطفية الإيجابية للتواصل، والجاذبية بين الأشخاص، والشعور بالتعاطف، والتواطؤ، والقدرة على البقاء على طبيعتهم في أي مكان. الوقت، ليتم فهمهم وإدراكهم بشكل إيجابي (بغض النظر عن خصائصهم النفسية الفردية). في الوقت نفسه، من الضروري بشكل خاص تسليط الضوء على الشعور بالأمان عندما يعلم الجميع أنه في حالة الفشل (في مجال العمل، والحياة اليومية، والأسرة)، فإن الفريق "يقف" خلفه، وأنهم سيأتون بالتأكيد إلى بلده يساعد.

غالبًا ما يظهر في الفريق أشخاص غير راضين عن بعض جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة، العداء الشخصي، والالتزام المفرط بالمبادئ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو مناسبة للصراع.

إن دور المدير في إنشاء SPC الأمثل هو دور حاسم:

النمط الديمقراطي يطور التواصل الاجتماعي والثقة في العلاقات والود. وفي الوقت نفسه، لا يوجد شعور بأن القرارات تُفرض من الخارج «من الأعلى». الظروف الديمقراطية تجعل حالات عدم الانضباط غير متسامحة، لأن الانضباط هو الذي يضمن فعالية اتصالات المعلومات، ويتجاوز حل المشكلة إلى فعل نشاط جماعي، ويضمن فعالية اتصالات المعلومات، ويحول حل المشكلة إلى فعل من أفعال. النشاط الجماعي، ويضمن النمط الضروري للعمل والتفاعل بين الناس. تساهم مشاركة أعضاء الفريق في الإدارة، وهي سمة من سمات أسلوب القيادة هذا، في تحسين SPC.

عادة ما يولد الأسلوب الاستبدادي العداء والخضوع والتملق والحسد وعدم الثقة. ولكن إذا أدى الأسلوب إلى نجاح يبرر استخدامه في نظر المجموعة، فإنه يساهم في الحصول على شركة نفط الجنوب (SOC) المفضلة، كما هو الحال في الرياضة أو الجيش.

يؤدي الأسلوب المتساهل إلى انخفاض الإنتاجية وجودة العمل وعدم الرضا عن الأنشطة المشتركة ويؤدي إلى تكوين مجتمع تعاوني غير موات. قد يكون الأسلوب المتسامح مقبولاً فقط في بعض المجموعات الإبداعية.

إذا قدم المدير مطالب مفرطة، وانتقد الموظفين علنًا، وغالبًا ما يعاقبهم ونادرًا ما يشجعهم، ولا يقدر مساهمتهم في الأنشطة المشتركة، ويهدد، ويحاول التخويف بالفصل، والحرمان من المكافآت، وما إلى ذلك، ويتصرف وفقًا لشعار " "الرئيس دائمًا على حق"، ولا يستمع إلى آراء مرؤوسيه، ولا ينتبه لاحتياجاتهم ومصالحهم، ثم يخلق جو عمل غير صحي. إن الافتقار إلى الاحترام المتبادل والثقة يجبر الناس على اتخاذ موقف دفاعي، والدفاع عن أنفسهم من بعضهم البعض، وتقليل وتيرة الاتصالات، وتنشأ حواجز الاتصال والصراعات، وتظهر الرغبة في ترك المنظمة، ونتيجة لذلك، هناك انخفاض في الإنتاجية وجودة المنتج.

حتى لو كان المدير يستخدم أسلوب إدارة استبدادي، فيمكنه أن يكون إيجابيًا إذا أخذ في الاعتبار، عند اتخاذ القرار، مصالح الموظفين، وشرح لهم اختياره، وجعل أفعاله مفهومة ومبررة، بمعنى آخر، بدأ في إيلاء المزيد من الاهتمام لإقامة علاقة قوية ووثيقة مع مرؤوسيه.

وبالتالي، يمكن للمدير التأثير بشكل كبير على طبيعة العلاقات الشخصية في فريق العمل، والموقف تجاه الأنشطة المشتركة، والرضا عن ظروف ونتائج العمل، أي. على المناخ الاجتماعي والنفسي الذي تعتمد عليه فعالية المنظمة ككل إلى حد كبير.

خاتمة

وبناء على ما سبق يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

تناولت الدورة التدريبية مفاهيم وجوهر وبنية المناخ النفسي. المناخ النفسي للفريق هو الحالة النفسية والعاطفية لعضو الفريق، والفرد، ويعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص المحيطين به.

يتم الكشف عن جوهر SEC في مفاهيم مثل: تفاعل الفريق، وتأثير الجو المناخي الملائم أو السلبي على أنشطة العمال.

في هذا العمل تم تحديد العوامل المؤثرة على المناخ النفسي لدى الفريق وأخذها بعين الاعتبار. ومن أهم هذه العوامل التوافق النفسي لأعضائه، وهو أيضاً بطريقته الخاصة آلية لتماسك الفريق. ويضمن كفاءة الأنشطة المشتركة والرضا الشخصي للجميع في عملهم. وتشمل العوامل الرئيسية أيضًا البيئة الكلية العالمية والمحلية والمناخ المحلي المادي.

يمكننا القول أن جميع العوامل مهمة بالنسبة لشركة SPC مواتية، مثل الرضا الوظيفي، وطبيعة النشاط المنجز، وتنظيم الأنشطة المشتركة، والعمل الجماعي. ويجب على القائد أن يسعى جاهداً لوضعها موضع التنفيذ، أولاً بالطبع العناصر المهمة، ثم جميع العناصر الأخرى. وبالتالي، هناك عوامل أكثر أهمية تشكل الأساس، وتعمل عوامل أخرى كجزء لا يتجزأ من دعم هذا الأساس.

وبعد التعرف على العوامل المؤثرة على المناخ النفسي، يجب على المدير تطبيق آليات فعالة لبناء الفريق. مثل القدرة على تطبيق التوافق النفسي في المجموعة، وترسيخ الانضباط وتعزيزه، والاستخدام الصحيح لأسلوب القيادة.

يلعب المدير دورا رئيسيا في إنشاء لجنة الأوراق المالية والبورصات، لأنه هو الذي يبني ويدير ويوجه جميع تدفقات التفاعل في الاتجاه الصحيح، وبالتالي بناء جو مناسب في الفريق.

إذا أخذ المدير في الاعتبار اهتمامات وخصائص الفرد، فسيكون قادرا على تكييفه مع الفريق وتشجيعه على العمل بشكل أفضل وأكثر إنتاجية. من خلال إنشاء SPC مواتية في الفريق، تصبح المنظمة أكثر قدرة على المنافسة، وتزيد إنتاجية العمل، مما يؤثر بشكل كبير على تطوير اقتصاد البلاد.

قائمة الأدب المستخدم

1 دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / إل دراشيفا، إل.آي يوليكوف - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية - م.: دار النشر الأكاديمية، 2005

2 إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / أ.ب. إيجورشين. - الطبعة الثالثة - ن. نوفغورود: دار النشر نيمب، 2001

3 زبوروفسكي ج. علم اجتماع الإدارة: كتاب مدرسي / على سبيل المثال. زبوروفسكي، ن.ب. كوستينا.- م.: دار النشر جارداريكي، 2004

4 إيفانوف م.أ. التنظيم كأداة لك. العقلية الروسية وممارسة الأعمال / M.A. Ivanov، D.M Shusterman. - م: دار ألبينا للنشر، 2003

5 إجناتيفا أ.ف. أبحاث أنظمة التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / A.V. Ignatieva، M.M. Maksimtsov - M.: UNITY Publishing House - DANA، 2001

6 كازناشيفسكايا ج.ب. الإدارة: كتاب مدرسي لطلاب التعليم المهني الثانوي / ج.ب. كازناشيفسكايا. -الطبعة الثالثة، - روستوف بدون تاريخ: دار فينيكس للنشر، 2004

7 كيبانوف أ.يا. أخلاقيات العلاقات التجارية: كتاب مدرسي / أ.يا كيبانوف، د.ك زاخاروف، ف.ج. كونوفالوفا. - م: دار النشر INFRA-M، 2002

8 Lukicheva L.I. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / L.I.Lukicheva.-M.: دار النشر Omega-L، 2006

9 إدارة شؤون الموظفين / O.I. ميرشينكو (إلخ)؛ حررت بواسطة O.I.Marchenko.-M.: دار النشر Os-89، 2006

10 إدارة شؤون الموظفين التنظيمية: كتاب مدرسي / إد. و انا. كيبانوفا. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: دار النشر INFRA-M، 2001

11 بوجاتشيف ف.ب. إدارة تنظيم شؤون الموظفين: كتاب مدرسي / ف.ب. Pugachev.-M.: دار النشر Aspect-Press، 2008

12 روميانتسيفا ز.ب. إدارة المنظمة / ز.ب. Rumyantseva Z.P.، N.A Salomatin.-M.: دار النشر Infa-M، 2008

13 شيميتوف ب. الإدارة: إدارة النظم التنظيمية: كتاب مدرسي. البدل/ ب.ف.شيميتوف، إل.إي.شيريدنيكوفا، إس.في. بيتوخوفا - الطبعة الثانية - م: دار النشر أوميغا-إل، 2008

14 شيبونوف ف.ج. أساسيات الأنشطة الإدارية: كتاب مدرسي / V.G. شيبونوف، إ.ن. كشكيل-م: دار نشر متخصصة، 2003

15 إندينا ت. عقلانية اتخاذ القرار / ت. إندينا // علم النفس التجريبي.-2010.-رقم 3.-ص 44-45

16 باتييفا إي. النظرية والمنهجية/ E.Pyatyaeva// علم النفس الثقافي التاريخي.-2009.-رقم 4.-ص.25-27

دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / E. L. Dracheva، L. I. Yulikov - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية - م: دار النشر الأكاديمية، 2005. ص 69.

دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي / E.L. Dracheva، L.I Yulikov - الطبعة الثالثة، الصورة النمطية - م: دار النشر الأكاديمية، 2005. ص 78.

روميانتسيفا ز. إدارة المنظمة / ز.ب. Rumyantseva Z.P.، N.A Salomatin.-M.: دار النشر Infa-M، 2008. P.258.

إجناتيفا أ.ف. أبحاث أنظمة التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / A.V. Ignatieva، M.M Maksimtsov - M.: UNITY Publishing House - DANA، 2001. ص 48