Узнайте свой психотип. конечно, у каждого человека есть свои слабые места, и те, кто пытается управлять, манипулировать людьми, прежде всего, стараются хорошо изучить их, чтобы найти оптимальный способ воздействия

Рассмотрим теперь, как выявляются слабые места в одной из ветвей графа. Для этого введем условный пример. Пусть нормативный порядок гипотетических показателей а , b, c, d выглядит следующим образом: а→b→c→d. Это означает, что в динамике, то есть по сравнению с предыдущим, базовым периодом, показатель а должен расти быстрее других показателей. Рост d должен уступать росту остальных из представленных показателей и т.д. Если реальный порядок из рассматриваемых показателей совпадает с рекомендуемым, то отклонений финансовой деятельности нет, и, соответственно, узких мест, требующих первоочередного устранения, также нет. Достаточно лишь поддерживать достигнутого результата на заданном уровне. Поэтому степень проблемности у всех показателей одинакова.

В случае нарушения эталонного порядка узкие места можно выявить на основе следующих рассуждений.

Пусть в нашем примере фактический порядок темпов показателей получился следующим:

d→a→c→b .

Припишем каждому члену нормативного порядка ранги в порядке их убывания (таблица 5).

Таблица 5. Ранги темпов показателей нормативного порядка условного примера

Точно также ранжируются показатели в фактическом порядке рассматриваемой ветви (Таблица 6).

Таблица 6. Ранги темпов показателей фактического порядка условного примера

В нашем примере получается следующие значения отклонений (Таблица 7).

Таблица 7. Отклонение рангов темпов фактического порядка условного примера от нормативного

Показатели с наименьшим значением отклонения будут являться наиболее проблемными. В данном случае это показатель b , у которого b i равно –2. Его необходимо увеличивать в первую очередь. Действительно темп показателя b должен быть больше темпа показателей d и c , тогда как реальная ситуация сложилась таким образом, что он оказался наименьшим из всех показателей. Можно конечно возразить, что исправить ситуацию можно путем снижения показателя d , так как его реальное значение значительно превысило планируемое. Однако это будет не отвечать фундаментальному принципу действующего и развивающегося предприятия, который подразумевает обеспечение качественного роста показателей, дающего возможность компании в будущем добиться успеха в выбранной стратегии. Отсюда, самыми проблемными показателями будут те, которые имеют наименьшее значение отклонения рангов темпов фактического порядка от нормативного, то есть реальный темп которых значительно недобрал до рекомендуемого по критерию баланса корпоративных интересов.

Для этого вернемся к графу упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия на рисунке 1. Граф содержит 12 ветвей. Выпишем некоторые из них:

1. ROE → ROA → К НР → 1 → К КЗ → К И → К З

2. К АЛ → К Л → К П → 1 → К КЗ → К И → К З

3. К ООК → К ОА → 1 → К КС → К ФР

Этим порядкам соответствуют следующие соотношения норм роста:

1. h(ROE) > h(ROA) > h(К НР) > 1 > h(К КЗ) > h(К и) > h(К З)

2. h(К АЛ) > h(К Л) > h(К П) > 1 > h(К КЗ) > h(К И) > h(К З)

3. h(К ООК) > h(К ОА) > 1 > h(К КС) > h(К ФР)

Рассмотрим в качестве примера первый порядок. Перепишем его в порядке убывания нормативных темпов, приписав ранги его элементам (Столбец «Нормативные ранги» таблицы 5). Старший (крайний слева) член порядка 1 имеет ранг, равный единице. Остальные элементы пронумерованы в порядке возрастания. Затем поставим ранги фактического порядка для элементов упорядочения 1 (Столбец «Фактические ранги» таблицы 8). Имеем таблицу:

Таблица 8. Ранжированные темпы показателей деятельности ОАО «Связьинвест» за период 2007-2008 гг. по отдельным ветвям графа упорядочения

В упорядочении фактических рангов наибольшую величину имеет темп показателя «Средний срок инкассации»: h(К И)=3,438. Ему приписывается наибольший — первый ранг. И т.д.

b К i = R i Э — R i Ф

R i Э — ранг i -го показателя в нормативном порядке;

R i Ф — ранг i -го показателя в фактическом порядке;

К — номер ветви динамического норматива.

Отклонения b К i даны в столбце «Отклонение рангов» таблицы 8.

После чего находится абсолютное значение отклонений, которое указывает на степень проблемности и то внимание, которое должно быть уделено данному показателю со стороны менеджмента. Показатели с наибольшим абсолютным значением отклонения представляют собой наиболее «узкое» место в финансовом управлении предприятием. В нашем случае наиболее «узкими» местами являются управление оборачиваемостью дебиторской задолженностью и управление рентабельностью активов.

Далее рассчитываются отклонения фактических показателей от нормативных по оставшимся 11 ветвям графа упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия. Чтобы выявить проблемные показатели среди всей их совокупности, рассчитаем среднее значение модулей отклонений каждого показателя по всем ветвям графа упорядочения по правилу:

(3)

m - число ветвей графа эталонного упорядочения, в которые входит показатель i ;

N = 1.12 — номер ветви графа. Среднее значение рассчитывается из тех соображений, что различные показатели могут являться элементами неодинакового числа ветвей упорядочения, и если не считать среднее картина может исказиться.

В результате имеем:

Таблица 9. Выявление наиболее проблемных показателей деятельности ОАО «Связьинвест» за период 2007-2008 гг. по всем ветвям графа упорядочения

В столбце «Сумма модулей отклонения» рассчитана сумма модулей отклонений каждого показателя по всем ветвям эталонного упорядочения. Столбец «Среднее отклонение» рассчитан по правилу (3). «Степень проблемности» указывает на степень настоятельности в исправлении положения дел. Так показатель К АЛ имеет наибольшее среднее отклонение — 5,333, поэтому имеет наивысшую степень проблемности. Следующим проблемным показателем является К НР, его b cp i = 4,333, степень проблемности равна 2. Прежде всего, необходимо предпринять усилия в исправлении недостатков, характеризуемых именно этими показателями и т.д.

В итоге имеем граф настоятельности в устранении «узких» мест:

Рисунок 2. Граф настоятельности в устранении проблем в управлении финансами ОАО «Связьинвест».

В начале графа отражены те аспекты управления предприятием, которые требуют самого пристального внимания. По мере перемещения к концу графа напряженность в показателях спадает, и они не требуют каких-то кардинальных изменений в деятельности, им соответствующей.

Регулирование различных аспектов финансовой деятельности предприятия

Построение эталонной динамики и измерение отклонений от нее фактических показателей однозначно определяют наиболее узкие места управления финансовой деятельностью и их степень проблемности. В зависимости от величины отклонения плановых показателей от фактических задается направление действий в исправлении ситуации, то есть предпринимаются меры по увеличению или уменьшению показателей, составляющих наиболее узкие места. Для каждого показателя существуют свои методы управления. В качестве примера рассмотрим самый проблемный показатель финансовой деятельности ОАО «Связьинвест» — коэффициент абсолютной ликвидности. Он равен отношению наиболее ликвидных активов (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) и оборотных активов. Следовательно, его роста можно достигнуть либо увеличением числителя, либо уменьшением знаменателя.

Схема управления показателем абсолютной ликвидности

Именно таким образом происходит выявление и устранение слабых мест в финансовой деятельности предприятия.

Ребята, мы вкладываем душу в сайт. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

Чтобы оставаться здоровым, мало только развитых, сильных мышц и выносливости. Все тело должно быть гибким, а этим может похвастаться далеко не каждый.

Сегодня сайт делится с вами упражнениями на проверку и развитие гибкости.

1. Подвижность голеностопа

Встаньте в выпад, согнув обе ноги под прямым углом, большой палец стоящей впереди ноги в 10–12 см от стены. Подайтесь вперед и постарайтесь коснуться стены коленом этой ноги. Так же проверьте и другую ногу. Вы прошли тест, если колени обеих ног коснулись стены без отрыва пятки от пола.

Возьмите бодибар или прочную палку, встаньте в выпад (правая нога впереди). Палку поставьте на пол перед средним пальцем правой ступни и держите ее вертикально. Поведите тело вперед и постарайтесь продвинуть колено по правую сторону от палки, не отрывая пятки от пола. Сделать по 10 повторов на каждую ногу.

2. Наклон таза

Сядьте на край скамейки, затем лягте на спину, обхватив колени руками и прижав их к груди. Теперь плавно опустите одну ногу как можно ниже, не позволяя колену другой ноги отрываться от груди. Проверьте так же и вторую ногу. Очень хорошо, если коленные суставы обеих ног смогли опуститься ниже уровня скамьи.

Встаньте на одно колено в положение длинного выпада, правую ногу поставьте вперед и упритесь ладонями в колено правой ноги, чуть откиньтесь назад. Постарайтесь опустить таз как можно дальше вперед и вниз. Вы почувствуете натяжение в верхней трети бедра «задней» ноги. Для усиления растяжки попробуйте дополнительно сократить левую ягодицу и задержаться в таком положении на 5 секунд, после чего расслабьтесь. Выполните по 5 повторов на каждую ногу.

3. Эластичность мышц задней поверхности бедра

Встаньте прямо и поставьте ступни вместе, плавно наклонитесь вперед и постарайтесь коснуться мысков кончиками пальцев. Вы прошли тест, если смогли коснуться мысков, не сгибая ног в коленях и не слишком округляя спину.

Возьмите в руки палку и разместите ее за спиной в вертикальном положении. Она должна касаться трех точек: затылка, точки между лопатками и крестца. Ступни поставьте на ширину таза и выпрямите ноги. Сохраняя контакт палки со всеми тремя точками, медленно наклонитесь вперед настолько, насколько можете, не сгибая ног. Задержитесь в таком положении на 2 секунды, выпрямитесь. Повторите 10 раз.

4. Подвижность плечевых суставов

Встаньте спиной к стене, прижмитесь к ней плечами, затылком и ягодицами, ступни на ширине таза, пятки в 20 см от стены. Теперь поднимите прямые руки вверх и коснитесь стены большими пальцами. Это должно получиться без прогиба в пояснице и без отрыва какой-либо из трех точек от стены.

Стоя спиной к стене, поместите теннисный мяч между стеной и правой лопаткой. Надавливая на мяч, поищите на спине болезненные точки в районе правой подмышки. Как только найдете такую точку, остановитесь и, сохраняя давление на мяч, медленно поднимите и опустите правую руку 3 раза подряд. Выполняйте упражнение в течение минуты, после чего сместите мяч в район левой лопатки и повторите.

Все знают, что насилие - не лучший способ решения проблемы, и прибегать к нему следует только в самых крайних случаях, когда человек ничего, кроме силы, не понимает. Не все имеют накачанные мышцы, возможность или желание физически ударить человека, поэтому многие предпочитают наносить удары иного рода. Узнать, как морально унизить человека, не сложно: нужно найти его слабые места и знать несколько техник унижения. Главное правило в этой методике - показать свое превосходство над «жертвой». Необязательно оскорблять или обзывать человека, тщательно подбирать содержание фразы. Как? Как унизить человека морально, просто показав ему, где его место в этом мире, а где ваше? Проще всего унижать человека при помощи слов, ведь они имеют огромную силу: могут обидеть, исцелить, дать или отнять надежду, иногда даже убить. Итак, подробнее рассмотрим, как унизить человека морально словами.

Найти слабое место недруга

Первое, на что стоит обратить внимание, если вы хотите узнать, как морально унизить человека, на его недостатки, любые - физические, духовные или умственные, то есть отыскать слабые места. Вы, как унижающая сторона, должны быть полностью свободны от данного недостатка, иначе унижение потеряет всякий смысл. Сначала можно сказать это человеку прямо, наедине и проследить за его реакцией. Если он выглядел обиженным, то для закрепления эффекта повторить те же самые слова на публике, лучше, если это будет при ваших общих знакомых. На людях не стоит выражаться открыто, чтобы на вас не посыпались обвинения в бестактности, достаточно будет лишь намекнуть. Также над недостатками можно пошутить, не имея в виду конкретного человека, но чтобы он находился рядом, и всем стало понятно, что это его касается.

Даже если до кого-то из окружающих не дойдет смысл вашей шутки, человек, которого вы пытаетесь унизить, на 100% почувствует себя не в своей тарелке, а это именно то, чего вы и добивались. Если ваш враг кажется вам практически идеальным, и вы не можете найти у него никаких видимых недостатков, не отчаивайтесь, не бывает, следите за ним, и вы обязательно увидите какой-то его промах.

Закрепить результат

Как унизить человека морально, чтобы он долго не забывал о своем унижении, и постоянно чувствовал его? Хорошо, вы показали человеку, насколько он плох, тем самым его унизив. Теперь представим, что он пришел домой и в окружении друзей и близких сразу забыл о вас. Встает вопрос, как унизить человека морально словами так, чтобы оставить в его душе след. Лучший способ - подключить других людей. Придумать звучную кличку, хорошо отражающую внешность или человека, рассказать ее друзьям и знакомым, скорее всего, они подхватят идею.

Теперь ваш враг будет повсюду слышать новую обидную кличку, и ни на минуту не забудет о своем унижении. Лучше, если кличка будет не банальная, тогда она намертво прицепится к врагу. Вот как морально унизить человека можно в любом возрасте. Не стоит подговаривать людей называть человека по кличке, просто в стороннем разговоре достаточно назвать его именно тем словом, и если оно будет остроумным и смешным, то сначала кличка распространится в разговорах, где не участвует ее «счастливый» обладатель. Потом человека станут называть так в открытую. Думаю, теперь у вас не осталось вопросов насчет того, как морально унизить человека. Но практикуя, задумайтесь, а правильно ли вы поступаете и отличаетесь ли вы чем-либо от своего обидчика?..

• Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании
• Как найти и уcтранить слабое звено в управлении бизнесом
• Какой процесс считают слабым большинство российских руководителей
• Почему 64% отечественных предприятий признают неэффективным процесс продвижения и продажи продукции
• Зачем создавать в компании программу наставничества

На протяжении последних двух лет мы проводили диагностику 165 российских компаний, изучив в общей сложности 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных сделали выводы, что 59% процессов – слабые звенья управления; 36% – неоптимальные и 5% – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают. Рассмотрим восемь сторон процесса управления, которые назвали слабыми более 50% компаний.

Слабое звено №1: материально-техническое обеспечение

Проблемы с организацией материально-технического обеспечения диагностировали 72% Генеральных Директоров, только у 2% этот процесс не вызывает сложностей. Причины низкого качества:

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

• менеджеры не размещают заказы у поставщиков заранее, что приводит к сбоям в поставках;
• компания не может быстро поменять поставщика, даже если он ее не устраивает;
• в компании нет правил заключения контракта с поставщиком;
• у компании нет необходимой репутации, чтобы выбирать лучших поставщиков;
• компания не использует тендеры и конкурсы для выбора поставщика.

Разработайте правила взаимодействия с поставщиками. Так, «Окна Петербурга» выбирает контрагентов по семи критериям:

• каковы гарантии поставщика,
• разработаны ли рекламные материалы и др.

Каждый из критериев оценивают от 0 до 10 баллов. По результатам выбирают будущего партнера. Также разработайте KPI для закупщиков.

Слабый процесс №2: управление и выработка согласованных действий

У 70% выработка согласованных действий – критически слабое звено управления; сильный – только у 3% предприятий. Причины низкого качества процесса:

• не проводится анализ работы конкурентов;
• не отслеживаются тенденции на рынке, что не позволяет найти выгодные ниши;
• менеджеры не в курсе изменений в законодательстве;
• не проводится анализ поставщиков и услуг, что приводит к росту затрат.

Поручите маркетологам изучать сайты конкурентов, их рекламу, предложения. Пусть каждую пятницу они представляют краткий отчет о замеченных изменениях.

Кроме того, повесьте в офисе информационную доску – сюда каждый сотрудник, как только узнает что-то новое о конкуренте, прикрепляет сообщение. Тогда персонал будет знать, что происходит у конкурентов, а вы сможете оперативно предпринять необходимые действия. Чтобы быть в курсе законодательных изменений, ежемесячно готовить для вас подборку поправок, которые затрагивают работу вашего бизнеса.

Слабый бизнес-процесс №3: продвижение и продажа товаров

64% руководителей назвали маркетинговую сторону в управлении слабым процессом, 31% – неоптимальными, только 5% довольны продвижением и продажей продукции. Причины низкой эффективности:

• недостаток средств для отстаивания конкурентной позиции;
• информацию о том, насколько удовлетворены клиенты, ваши сотрудники собирают нерегулярно;
• перед заключением сделки никто не оценивает надежность клиента, его платежеспособность и состоятельность;
• рост продаж нельзя считать только заслугой менеджеров;
• нет количественных критериев, которые бы измеряли степень удовлетворенности клиентов.

Разработайте стандарты общения менеджеров с клиентами, оценивайте уровень удовлетворенности покупателей, используя методику NPS. Именно так поступают в доме отдыха, принадлежащем ANM Group. Для сотрудников разработали стандарт общения – они стали подробно рассказывать посетителям об услугах отеля. Индекс удовлетворенности и, как следствие, количество повторных визитов выросли в два раза.

Чтобы улучшить процесс продвижения, обсуждайте с маркетологами итоги прошедшей недели, обозначайте 5–7 задач на предстоящую. Планы вывешивайте на видном месте, чтобы они всегда были перед глазами.

Проведите мозговой штурм, чтобы найти безбюджетные маркетинговые идеи. Предложите маркетологам представить ситуацию, когда на продвижение нет ни копейки. Как они будут действовать?

Слабое звено №4: воспроизводство трудовых ресурсов

Работа с персоналом в 64% компаний выстроена слабо, в 30% этот процесс управления неоптимален. Причины:

• нарушение законодательства при оформлении сотрудников, из-за чего увольнения не всегда происходят бесконфликтно, случаются судебные разбирательства;
• не разработан порядок адаптации новичков;
• привлекаемый персонал не соответствует требованиям по уровню компетенций и стоимости, в результате многие новички не проходят испытательный срок.

Обязательно заключайте трудовой договор в течение трех дней с момента выхода сотрудника на работу. Прописывайте в договоре испытательный срок, уровень зарплаты и т. д. Сформулируйте условия прохождения испытательного срока, тогда у вас будут основания для увольнения сотрудника, если тот не справится с работой.

Поручите отделу кадров разработать порядок адаптации новых сотрудников. Вот как, к примеру, действуют в торговой сети Enter. За день до выхода новичка на работу ему звонит сотрудник, представляется и просит связаться с ним сразу, как только тот появится в офисе, чтобы встретить его, все показать и ответить на интересующие вопросы. В первый рабочий день он ведет его к рабочему месту, в отдел кадров, рассказывает о ценностях компании, знакомит с коллективом и т. д. В последующие дни новичок вправе обсудить с наставником любой вопрос, даже то, как разрешить конфликт с коллегой. За наставничество сотрудник получает баллы, которые учитываются в корпоративной игре «Олимпиада».

Слабый бизнес-процесс №5: управление IT-инфраструктурой

Процесс развития и поддержки IT-инфраструктуры находят слабым 61% руководителей, неоптимальным – 34% и сильным – 5%. Причины низкой эффективности:

• программное обеспечение не соответствует потребностям сотрудников, отмечается большое количество претензий персонала к функционалу и быстродействию программ;
• информационные системы сложны в использовании, требуют серьезных усилий по сопровождению;
• IT-специалисты обслуживают ПО и оборудование с нарушением рекомендаций производителей.

Внедряя IT-систему, заручитесь поддержкой персонала. Вот как делали в производственной компании «Экоокна». Группа внедрения встречалась с представителями всех подразделений, задействованных в проекте, – с руководителем отдела, двумя-тремя сотрудниками. Они рассказывали, что мешает им работать, как хотели бы оптимизировать участок. Все пожелания передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: проектировала бизнес-процессы, составляла список задач, которые должна решать программа, формировала требования к интерфейсу. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным, они его обсуждали и сами писали техническое задание. Технические задания всех отделов разбирали на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу.

Еще один совет – введите правило, что все запросы в IT-службу фиксируются в специальном файле. Установите время для устранения проблем. Затем на основании этого отчета вы сможете выявить слабые места в IT-процессах и оценить знания IT-специалистов.

Слабое звено в управлении №6: воспроизводство технологического оборудования

Из числа опрошенных компаний 109 используют технологическое оборудование; 60% из них отметили, что возникают проблемы с покупкой, обслуживанием и ремонтом оборудования. Причины:

• при покупке технологического оборудования вы не организуете тендеры, чтобы найти лучшего контрагента;
• запуск оборудования в эксплуатацию не всегда проходит после выполнения необходимых процедур наладки и тестирования, не учитываются требования документации;
• не разработаны меры по предотвращению аварий, не проводится планово-предупредительный ремонт.

Разработайте регламент покупки оборудования. Так, в Rockwool процесс согласования включает три этапа. Сначала составляется заявка на получение инвестиций. Генеральный Директор изучает документ, выясняет, обязательно ли приобретать данное оборудование. Далее заявку проверяют инженеры и финансисты. Они оценивают, все ли правильно с технической и финансовой точки зрения, выносят свое заключение. Затем заявка попадает в контрольный комитет, который принимает окончательное решение. Процесс доказал свою эффективность.

А вот как на химическом предприятии решили проблему ремонтов. Здесь ввели стенд и карточки. Когда возникает поломка, которую рабочий не может устранить сам, он берет карточку, заполняет ее и размещает на стенде в первом из трех полей – «Выявленные несоответствия». Затем мастер техслужбы, исходя из загруженности бригад, наличия запчастей, перемещает карточку в следующее поле на стенде – «В работе у техслужбы». Пока карточка здесь, рабочие понимают, что бригада устраняет поломку. После того как проблема решена, мастер техслужбы переносит карточку с описанием отремонтированной поломки в поле «Устраненные несоответствия».

Слабый процесс №7: финансирование и расчеты

Слабым звеном процесс финансирования назвали 57% руководителей, сильным – 4%, у остальных он неоптимален. Причины:

• показатели исполнения (неисполнения) бюджета организации не «зашиты» в систему мотивации персонала;
• низкая достоверность финансовых отчетов;
• поступление и расходование денег не сбалансировано, возникают кассовые разрывы.

Введите KPI за экономию бюджета. Однако соблюдайте правило – цели руководителей не должны вступать в конфликт. Бывает, что бонус одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов, а бонус другого – от эффективности процесса, настройка которого требует определенных финансовых вложений. Чтобы избежать каких-либо противоречий при разработке KPI, рекомендуем использовать систему сбалансированных показателей. Такой подход наглядно демонстрирует цели компании, подразделений и сотрудников.

Слабый бизнес-процесс №8: производство продукции

Процесс производства продукции оценили лишь 35 компаний. У 51% респондентов данный процесс слабый, у 46% – неоптимальный. Причины:

• план производства не учитывает график ремонта оборудования;
• производственные подразделения загружены неравномерно;
• часто возникают авралы;
• не согласованы действия отдела продаж и производства.

Найдите слабое звено в управлении производством. Затем проанализируйте, что вызывает задержку. Если это не технологические операции (загрузка компонентов, чистка станка и т. д.), сократите их продолжительность.

Именно так поступили на одном пищевом предприятии. Здесь потери времени происходили при остановках перед пересменками. Тогда ввели правило: передавать смену только в тот момент, когда оборудование работает (выпекает продукцию), а не в момент остановки и ожидания загрузки.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу