Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Подбор / Executive search

Рекрутмент. Подбор персонала.

Качественный отбор. Собеседуйте тех, кем останетесь довольны. Вы экономите время, если общаетесь с кандидатами, которых мы уже подобрали для вас. По статистике - 95% кандидатов, которых мы рекомендуем клиенту, приглашают на собеседование, а 98% кандидатов проходят испытательный срок.

15% годового дохода специалиста при под...

Обучение и развитие

Тренинг-турнир «Сложные переговоры»

Тренинг проводится в формате переговорного турнира – большого количества азартных и эмоциональных переговорных «схваток». Очень много живой «адреналиновой» практики. Участники получают моментальную обратную связь и рекомендации от тренера, «секундантов» и «жюри», видят свои ошибки и могут сразу «переиграть» ситуацию, изменив своё поведение.

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Мобильное обучение

Skillary — платформа мобильного обучения для роста бизнес-показателей

Насколько вырастут продажи в вашем бизнесе, если каждый сотрудник начнет продавать на уровне тройки лучших? С нами вы без труда создадите видеобиблиотеку лучших практик от самых успешных сотрудников и обучите этому всех остальных!

от 12 000 рублей в месяц

Обучение и развитие

«Отдел продаж как автомат Калашникова: как продавать без скидок и откатов»

Почему способных продавцов находить трудно, а терять - страшно? Почему они звонят только постоянным клиентам, а поток новых - иссяк? Почему дорогой тренинг был бесполезен, а внедрение CRM заглохло из-за сопротивления сотрудников? В конце концов, Почему, увольняясь, продавец «увёл» и клиентов? Да потому что ваш отдел продаж организован по устаревшим принципам прошлого столетия

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Тренинги и семинары

Техника продаж в торговом зале

Тренировать продавцов розничной сети полезно всегда! Польза от тренингов есть и для новичков, и для "старичков"! Однажды мне довелось участвовать в эксперименте среди продавцов "звездного" магазина М.Видео, где средний стаж продавца был 3,5 года в данном точке, и это сказалось на рейтинге магазина в отрицательную сторону. А все потому, что обучение по продажам они проходили только один раз - при приеме на работу! Эксперимент заключался в том, чтобы проводить раз в неделю перед началом работы часовой блок по технологии продаж, и результатом стал взлет в рейтинге на 3-4 пункта вверх еженедельно!

Сегодня не обучает персонал только ленивый. Розничная сеть, аптеки, провайдеры услуг b2b - все в равной мере озабочены повышением конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры. Тренинги, семинары, конференции - нормальная практика в рамках HR-политики, но поскольку российский бизнес в целом и рынок образовательных услуг в частности относительно молоды, в России наблюдается слишком пестрая картина внутрифирменного обучения. В крупных компаниях готовятся к пятому-десятому выпуску студенты корпоративных университетов, у игроков поменьше сотни сотрудников проходят обучение в учебных центрах, а где-то об их создании лишь задумываются. В то же время, как отмечает Андрей Громов, коммерческий директор компании MTI, "намечается очевидная тенденция рынка к росту подобных внутрикорпоративных структур. Это связано с тем, что в современной рыночной среде дополнительной стоимостью является уровень подготовки персонала". Строить корпоративный университет дорого, долго и трудно. Первый шаг на пути создания "обучающейся организации" (learning organization) - открытие учебного центра. Как уверяют эксперты, при правильном подходе и наличии как минимум 100 тыс. долл. сделать это совсем не трудно.

Это мы не проходили, это нам не задавали

Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.

Китайская мудрость

В компании "Комус" сегодня действуют два специализированных учебных центра. Первый, УЦ "Стимул", созданный около двух лет назад, занимается практической подготовкой сотрудников корпоративного направления - торговых представителей. Второй, УЦ "Старт", запущен 1 апреля 2004 г. для обучения сотрудников транспортно-экспедиционной службы. "И первый, и второй центры реализуются в рамках программы "Корпоративные университеты", которая направлена на повышение качества обучения персонала, внедрение фирменных стандартов обслуживания клиентов и создание непрерывной системы внутреннего обучения, - рассказывает Андрей Назаров, директор по персоналу компании. - Еще в 1997 г. мы пришли к мысли о необходимости обучать сотрудников: компания быстро развивалась и требовалось все большее число работников, а штат разросся до 1000 человек. Однако мы столкнулись с объективной сложностью: специалисты, привлеченные со стороны, не знали специфики рынка офисных товаров, не имели представления о корпоративных технологиях, традициях "Комуса". Время подсказало нам, что, к примеру, руководителям среднего звена требовалось от трех до пяти месяцев на адаптацию, прежде чем они начинали эффективно работать. Проблему могло решить стандартизированное обучение особенностям работы в нашей компании и на рынке в целом".

Поводов для открытия учебного центра может быть немало. Так, в "Росгосстрахе" среди главных причин указывают острую потребность в централизованной системе подбора и обучения кадров, необходимость радикального повышения квалификации страховых агентов и специалистов. А если учесть отсутствие на рынке готовых качественных учебных программ, отвечающих потребностям системы, и существующий дефицит преподавателей-"практиков", то создание внутренней структуры, решающей задачи корпоративного обучения, выглядит вполне закономерным.

Однако так ли нужно создавать структуру, искать отдельные помещения, нанимать штат преподавателей, разрабатывать учебные планы, когда вокруг масса внешних провайдеров образовательных услуг? Как показывает практика компаний, сделавших выбор в пользу обучения своими силами, у "карманного" УЦ масса преимуществ: это и мобильность, гибкость процесса обучения, и специализированные программы, сфокусированные на решении корпоративных задач (проще говоря, живой опыт из первых рук), и возможность "дообучения" внутренних преподавателей до необходимого уровня, и, наконец, экономия средств. Изначально создание собственного учебного центра за счет внутренних педагогов дешевле, чем привлечение внешнего провайдера. Просчитать масштабы экономии несложно: день тренинга стоит в Москве 1,5 тыс. долл., столько же примерно получает штатный бизнес-тренер в месяц.

Цена вопроса

Никаких особых сложностей при открытии учебного центра Сергей Пятенко, директор Экономико-правовой Школы ФБК, не видит. "Процедура регистрации стандартная - как у любого учреждения, отдельного юрлица, плюс образовательная лицензия. Мы выбрали форму НОУ (некоммерческое образовательное учреждение), но это, пожалуй, не так важно".

"Наш УЦ, как и в большинстве случаев, представляет собой подразделение компании, а потому никакой регистрации вообще не требуется: центр просто не является образовательным учреждением. Однако наша компания имеет необходимые лицензии для того, чтобы обучать желающих работать на фондовом рынке", - рассказывает Андрей Шульга, специалист инвестиционной компании "Финам". Впрочем, согласно вполне официальному документу, а именно ст. 26 Федерального закона "Об образовании" № 3266-1 от 10 июля 1992 г., учебные центры, специализирующиеся на повышении квалификации служащих и специалистов, входят в систему дополнительного образования и являются образовательными учреждениями повышения квалификации.

"Регистрация не требуется, когда учебный центр создается для нужд компании и направлен на безвозмездное повышение квалификации сотрудников. Если же компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии - обязательная процедура, - объясняет Оксана Жабина, директор по персоналу компании "Формула Кино Менеджмент". - В этом случае между компанией и учащимися должен быть заключен договор по подготовке специалистов; по окончании обучения составляется акт о предоставленных услугах, а на руки клиенту выдается сертификат, в котором указываются полученная специальность, срок обучения. Первоначально мы ориентировались на бесплатное обучение сотрудников своей компании. Вскоре у нас появилось достаточное количество запросов на консультацию руководителей региональных и столичных кинотеатров. Мы решили организовать обучение для внешних клиентов на коммерческой основе. Лицензию получали недолго - это было сложно только с бюрократической точки зрения. А вот повторная сертификация (ее проходим каждый год) проблем уже не вызвала".

Сегодня очень много желающих получить аналогичные лицензии и давать "липовые" дипломы без обучения, поэтому подход комиссии очень серьезен. Они проверяют, достаточно ли площади, оборудования, какие преподаватели работают в учреждении и т. д. УЦ компании "Формула Кино Менеджмент" располагает собственными помещениями, позволяющими обучать по потокам 5 тыс. сотрудников. У ЭПШ ФБК четыре помещения. По мнению С. Пятенко, некоторые переговорные комнаты при дефиците площадей вполне подходят на роль классных аудиторий.

Положим, потребность в обучении обнаружена, регистрационные формальности позади. Во сколько же обойдется удовольствие иметь учебный центр внутри компании? "Когда мы открывали центр, то ориентировались на внутренние потребности: необходимая пропускная способность центра, количество преподавателей, площади, задействованное оборудование. И уже на основе анализа утверждали бюджет", - рассказывает О. Жабина. Но далеко не каждая компания может позволить себе такой подход.

"Стоимость открытия УЦ зависит в первую очередь от затрат на "воспитание", подготовку преподавателей-специалистов. Для некоторых учебных центров в затраты также необходимо включить приглашение лекторов со стороны. Кроме того, в стоимость открытия центра могут входить аренда и оборудование лекционного зала и помещения для практических занятий, печать учебных материалов и т. д. Говорить о затратах в долларовом эквиваленте сложно - не все расходы поддаются исчислению. В среднем по рынку создание корпоративного университета может потребовать от компании 15-20 тыс. долл.; помимо этого, не менее 3-5 тыс. долл. в месяц потребуется на поддержание УЦ в рабочем состоянии, - комментирует А. Шульга. - Итого 55-80 тыс. долл. ежегодно".

С. Пятенко называет другую цифру - не меньше 100 тыс. долл. в год. Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочее место (еще 50%), всего получается 9 тыс. долл. 3-4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), менеджер (организатор) - еще 600-800 долл., секретарь - еще 500. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 130-150 тыс. долл. Однако многое очевидным образом зависит от региона. "Если брать Питер и другие регионы "первого ряда" (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы "второго ряда" (Владимир, Пенза) - 30% от указанной для Москвы суммы".

Что касается сроков, здесь возможны самые различные варианты. Дело в том, поясняет А. Громов, что существует немало способов "постановки" системы корпоративного обучения. Один из них - что называется, "с нуля", в компании, которая вообще не имеет никакой системы корпоративного обучения. "В этом случае мы начинаем с серии бизнес-практикумов для топов, определяя стратегические цели, требуемые навыки персонала; дальше разрабатываем модули, пишем программы и т. д. Это долгосрочное сотрудничество, здесь стоит нацелиться как минимум на два года. Другой вариант - трансляция системы обучения материнской компании, обычно западной (подобный заказ мы получили, например, от компании International Papers), на местную почву. Мы адаптируем наши программы под их запросы, разрабатываем модули под созданные ими компетенции, программы и тренинги, а также обеспечиваем посттренинговое сопровождение. Весь процесс занимает год-полтора. Наконец, еще один вариант - когда мы "модульно" встраиваемся в устоявшуюся систему корпоративной системы обучения. Здесь речь идет всего о нескольких месяцах".

"Оформить документы, составить необходимые бумаги, посадить учащихся "за парты" можно, грубо говоря, и за три дня. Но если говорить о полноценном, а не формально функционирующем учебном заведении, приходится устанавливать совершенно другие сроки", - уверяет С. Пятенко.

Очень многое в процессе создания учебного центра зависит от корпоративной культуры компании. "Компания должна "дозреть" до того, чтобы УЦ заработал эффективно. На данном этапе развития наши аудиторы выделяют в году пару недель на обучение - чаще это происходит летом, когда загрузка меньше. ФБК уже пятнадцать лет, но подобная практика существует лет шесть. Почему не десять или двенадцать? До этого надо было дорасти", - утверждает С. Пятенко. Поэтому создание обучающейся организации (learning organization) - закономерный этап роста компании. - "Вот когда компания созрела, когда появилось понимание того, что надо учить сотрудников, остается только найти верного человека, который возьмется организовать процесс. За полгода он создаст работающую структуру, подберет персонал, если это действительно грамотный специалист, - продолжает эксперт. - В компании созревшей он может эффективно заработать в течение нескольких месяцев. В компании, где руководитель осознал необходимость постановки обучения на постоянную основу, а все остальные - еще нет, некоторое время уйдет на убеждение критической массы топ-менеджеров".

Как и при внедрении многих полезных структурных изменений, роль первого лица необходима, но недостаточна. В "Финаме" запросы сверху и снизу в какой-то момент совпали. "Так как открытие качественного УЦ требовало координации различных структур и подразделений в рамках холдинга, активное участие первого лица было просто необходимым". Вовремя проявленная инициатива сверху значительно ускорила процесс. "Создание УЦ заняло примерно 6 мес., еще столько же понадобилось для окончательной отладки его работы. Причем, по нашим данным, у нас все получилось достаточно быстро", - рассказывает А. Шульга.

Свои среди чужих

Главная статья расходов любого УЦ - оплата труда преподавательского состава. Возможно несколько вариантов работы с преподавателями: "свои" (штатные) или приглашенные тренеры. Но чаще используется и та и другая схема, за некоторым исключением. "Кинотеатры - очень специфичный бизнес, поэтому наши преподаватели - штатные сотрудники, владеющие спецификой бизнеса. Внутренних резервов достаточно>, - уверяет О. Жабина. - Внешний тренер часто ориентирован не только на подачу знаний, но и на артистическое воздействие. Нам это не нужно, так как мы ставим цель не развлекать своих сотрудников, а максимально наполнить их знаниями, которые они смогут использовать впоследствии. То, что бизнес-тренер будет объяснять целый день (сначала излагать идею, затем приводить яркие примеры), мы даем в сжатом виде за четыре часа".

Так же дело обстоит в УЦ компании "Финам". "Мы используем только своих преподавателей. Каждый из них имеет за плечами не менее трех лет успешной работы на рынке ценных бумаг, является экспертом в своем направлении, - делится секретами работы А. Шульга. - Впрочем, все зависит от специфики компании. По нашему опыту, эффективнее и дешевле штатные педагоги. Во-первых, мы уверены в их профессионализме, а во-вторых, преподавание само по себе выступает для них мощным стимулом профессионального роста. Работая со сторонними специалистами, всегда есть риск нарваться на "псевдогуру" или "эксперта", преследующего лишь цель увеличения продаж собственных услуг".

Однако обойтись совсем "без чужой крови" невозможно: известно, что кровосмешение заканчивается вырождением, так что для организации, замкнувшейся на тренерах-"инсайдерах", существует опасность свариться в собственном соку. "Очень многие компании считают, что, используя внутренние силы, они таким образом поддерживают корпоративную культуру. Тренер - "свой", он знает специфику и нормы и способен транслировать их остальным сотрудникам. Все верно, и это несомненный плюс, - объясняет А. Громов. - Но здесь существует заметная закономерность рынка. Штатные тренеры УЦ справляются со своей задачей, когда учат навыкам (например, продаж). Но как только речь заходит о сквозном управлении и управленческом блоке, без привлечения внешнего провайдера не обойтись. На это есть масса причин, в числе прочего и тот факт, что внутренний провайдер не воспринимается топ-менеджерами, а эффективная Корпоративная Система Обучения (КСО) всегда выстроена "сверху вниз". Обучение специалистов среднего и высшего звена в так называемом управленческом блоке требует от тренера очень разнообразных знаний, и ни один штатный преподаватель не в состоянии их дать, поэтому приходится обращаться к внешним провайдерам".

В ЭКПШ ФБК применяется несколько схем взаимодействия с преподавателями. Львиную долю занятий проводят штатные педагоги (всего их восемь человек); другие сотрудники (еще около 30-40 человек) привлекаются для чтения курсов. Кроме того, учебный центр сотрудничает с экономическим факультетом МГУ, Высшей Коммерческой Школой Экономики, другими вузами и госучреждениями, МНС и т. д.

Капитал приобрести и невинность соблюсти

Далеко не все компании, открывая собственный УЦ, задумываются о перспективах вывести его на самоокупаемость. Для кого-то это принципиально невозможно - зачем, спрашивается, делиться драгоценным опытом? К тому же трансляция, по мнению А. Громова, может быть просто опасной (из-за вероятности утечки информации) или даже бессмысленной: корпоративные стандарты и наработки могут элементарно не подойти другим компаниям.

Однако, как показывает положительный опыт действующих игроков, задуматься над выходом УЦ за рамки компании непременно стоит. "Экономико-правовая школа ФБК работала почти в безынвестиционном режиме даже на начальном этапе, первый год жизни закончили с небольшим плюсом, а потом доходы постепенно стали расти, - рассказывает С. Пятенко. - А началось все с регулярных запросов на обучающие семинары со стороны клиентов. Поскольку занятие непрофильное, то все брались за образовательную деятельность без энтузиазма, но в какой-то момент мы поняли, что руками и ногами отпихиваемся от денег, и решили создать ЭПШ ФБК. Решение приняли на совещании партнеров. Изначально прикидывали, что работать надо с прицелом и вовне, и внутрь организации. Сейчас у нас в штате примерно 550 человек, и методы обучения, рассчитанные на 50 сотрудников, уже не всегда годятся для компании такого размера. Но теперь у нас есть организационный механизм и налаженная система".

Учебный центр компании "Финам" также изначально был ориентирован вовне: его основным назначением выступало и выступает распространение знаний о специфике и технологиях работы на фондовом рынке. "Конечно, мы рассчитываем на то, что люди, прошедшие обучение, станут клиентами нашей компании, но своих услуг не в коем случае не навязываем, - говорит А. Шульга. - Обучение в УЦ платное, цена установлена минимальная. 1300 руб. - символическая сумма (равная минимальным затратам на открытие счета) за двухнедельный курс учебных торгов, включающий в себя как теоретические, так и практические занятия, - является достаточной для того, чтобы отсеять не вполне вменяемых людей, стремящихся получить "все и сразу", не вкладывая в это ничего и никогда".

Обучение для "своих" и вовсе бесплатное. "Поэтому учебные курсы интересны для сотрудников, деятельность которых ранее не была связана с фондовым рынком. Например, специалист по маркетингу или связям с общественностью, даже работавший ранее в инвестиционной сфере, может достаточно слабо представлять себе специфику рынка ценных бумаг. Для того чтобы адекватно воспринимать и понимать деятельность компании, такому специалисту просто необходимо пройти обучение. Причем лучше всего делать это не с помощью учебников по дейтредингу, а общаясь с практиками, успешно работающими на фондовом рынке", - уверяет А. Шульга.

"Свои" университеты

Корпоративный университет Росгосстраха начал свою работу 30 сентября 2003 г. Тридцать семь слушателей первого набора в течение года проходили специальную менеджерскую подготовку. По окончании обучения каждый студент подготовил и защитил дипломный проект, призванный внести практический вклад в дело развития компании. Успехи первого года обучения показали важность и необходимость дальнейшего обучения менеджеров в корпоративном университете, поэтому руководством компании было принято решение о продолжении университетской программы обучения. В результате объявления второго набора на учебу пришло 44 новых слушателя.

Организовывать "свои университеты" стало модно. Или необходимо? Так или иначе, корпоративные университеты (КУ) сегодня в России есть более чем в 20 крупных компаниях, в том числе в "Би Лайне", "Северстали", "Росгосстрахе", "Ингосстрахе", "Ростелекоме". При этом в большинстве упомянутых компаний есть действующие УЦ. "Корпоративный университет - это учебный центр, достигший определенных "состояния души" и системности, - так определяет разницу между двумя структурами С. Пятенко. - Все разговоры о различиях между КУ и УЦ в общем-то "теологические", потому что не в этом суть. УЦ и КУ, если можно так выразиться, плавно перетекают друг в друга. Действительно, учебный центр, изначально созданный для развития отдельных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников по мере развития компании может вырасти (и, как правило, вырастает) в корпоративный университет".

В целом эксперты склонны обозначать разницу в масштабе задач (УЦ - тактические, КУ - стратегические) и ориентации на линии времени (УЦ фиксирует и передает накопленный опыт, а КУ - структура, нацеленная в будущее, его задача - в чем-то предвосхищать события). "Корпоративный университет - это система, которая выстраивается исходя из стратегических целей компании, - уверяет А. Громов. - Обучение основано на том, какие навыки и знания мы должны давать для достижения стратегических целей компании. Учебный центр - это, скорее, набор определенных учебных программ, ориентированных на конкретные навыки в зависимости от должности. Производственники, да и крупные торговые компании делают выбор в пользу корпоративной системы образования (КСУ), не ограничиваясь созданием УЦ. КСУ идет от целей, она дает сотрудникам единый понятийный аппарат; независимо от уровня обучения им предоставляется стандартный пакет определенных и необходимых навыков и знаний. Именно эти навыки помогают выработать единый язык компании". Владея этим языком и зная, что другая сторона тебя услышит, руководство может добиться поставленных стратегических целей с большей вероятностью.

Каковы объём, сроки и стоимость работ по созданию корпоративного учебного центра Проведение предварительного аудита и консалтинга Открытие проекта Выработка Миссии Учебного Центра Выработка Стратегических целей Учебного Центра Разработка основных принципов функционирования Учебного Центра Разработка и утверждение первоначального бизнес плана Разработка стиля Учебного Центра Определение Структуры Учебного Центра Выработка Должностных обязанностей сотрудников УЦ согласно базовой структуре УЦ Разработка Мотивационных схем сотрудников УЦ Разработка основных внутренних процессов и процедур УЦ

Постановка цикла планирования Постановка бюджетирования Постановка поиска и аудита внешних образовательных ресурсов Постановка курсового цикла Постановка маркетинга учебного центра Подготовка и организация офиса Классификация курсов Разработка методических материалов Внедрение

Проведение предварительного аудита и консалтинга Понимая изнутри уникальную специфику рынка платных медицинских услуг нам необходимо Соединить наши усилия для того, что бы: Повысить эффективность взаимодействия: специалист – клиент в сфере оказания платных медицинских услуг Способствовать продвижению, в том числе в сознании клиентов новых, передовых, прогрессивных медицинских технологий, препаратов и услуг Способствовать профессиональному и личностному развитию специалистов в сфере оказания платных медицинских услуг Основные направления: Проведение прикладных исследований Проведение обучающих программ для специалистов в сфере оказания платных медицинских услуг, на основании выявленных в результате исследований, закономерностей поведенческих реакций потребителей услуг

Предложения для проведения тренингов: Тренинги для стоматологов и врачей: Продажа медицинских услуг: комплексная программа «Благодарный пациент-успешный доктор» Успешная первичная консультация Создание и сохранение доверия пациента Комфортная мотивация пациента Неотложная помощь в амбулаторной практике Тренинги для руководителей медицинских учреждений: Компетентный руководитель Стандарты сервиса (качества) медицинских услуг

Тренинги для администраторов частных медицинских учреждений: Школа администратора медицинского учреждения Аудит бизнес-коммуникации в медицинском учреждении: Эффективная коммуникация администратор-пациент (с отчетом) Эффективная коммуникация с пациентом в системе клиника-администратор-врач (с отчетом) Разработка стандартов (сервиса) качества обслуживания пациентов клиник: Администратор-пациент Врач-пациент Консалтинг в медицине: Разработка и создание сайтов медицинских клиник Разработка дизайна визиток для клиники Составление рекламных текстов

Цель открытия проекта медицинского учебного центра: Новый Центр предоставит студентам высшего и постдипломного образования возможности для получения реального опыта при проведении неотложных медицинских процедур на основе самых современных медицинских технологий.

Миссия учебного центра История клиники существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала состояние среды обитания клиники ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей отличительные особенности, которыми обладает клиника Основные направления движения клиники

Выработка стратегических целей учебного центра разработка стратегических целей учебного центра оценка ее возможностей и ресурсов анализ тенденций в области маркетинговой деятельности оценка альтернативных путей деятельности определение стратегии на перспективу подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов оценка деятельности учебного центра на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов Очередность принятия стратегических решений: самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

\ Разработка основных принципов функционирования Учебного Центра системы управления распределенными базами данных форматы представления данных программные системы, обеспечивающие транспортировку информационных ресурсов обучающие программные системы с обеспечением рабочих мест преподавателей, обучающихся и администраторов образовательного процесса электронные распределенные библиотеки, включая каталоги электронных обучающих средств средства поддержки коллективной учебной деятельности программные системы документооборота (электронные деканаты и т.д.) тестовые оболочки для построения тестовых систем программы, обеспечивающие защиту ресурсов от несанкционированного доступа экспертные системы и др.

Разработка и утверждение первоначального бизнес плана медицинского учебного центра Условия: высоко конкурентная бизнес-среда наличие продвинутых клиентов- пользо-вателей ограниченные материальные(финансы) и нематериальные (люди) ресурсы. Обучение персонала это процесс, направленный на ликвидацию разрыва между тем, что сотрудник знает, и тем, что ему необходимо знать и уметь для осуществления продуктивной трудовой деятельности. АНАЛИЗ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ негарантированное качество обучения отсутствие паблисити компаний и предоставляемых услуг неавторизованные курсы, неавторизованные учебные и раздаточные материалы слабое посттренинговое сопровождение, недостаточный контроль в ходе ступенчатого обучения клиента КОНЦЕПЦИЯ ВЫВОДА УЧЕБНОГО ЦЕНТРА НА РЫНОК Описание услуги создание позитивного имиджа учебного центра поставщика образовательных услуг постоянный контроль работы тренеров постоянный контроль за качеством раздаточных материалов поиск новых связей, заказчиков Руководство и сотрудники центра стремятся к тому, чтобы предлагаемое обучение являлось интересным и максимально полезным для слушателей

Структура учебного центра В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости. Пример организационной структуры учебного центра Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт. Пример организационной структуры учебного отдела Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов.

Разработка мотивационных схем сотрудников учебного центра Мотивационный процесс в медицинском учреждении в общих чертах можно разделить на следующие стадии: первая стадия мотивационного процесса возникновение потребностей (физиологические, психологические, социальные) вторая стадия поиск путей устранения потребности третья стадия определение целей (направления) действия четвертая стадия осуществление действия пятая стадия получение вознаграждения за осуществление действия шестая стадия устранение потребности

Основные методы мотивации Вознаграждение – в виде систем материального и нематериального стимулирования. Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию. Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы. Приспособление – воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего звена. Чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным с ее внедрением ростом производительности, качества результатов и профессионализма, рекомендуется придерживаться следующих принципов: Объективность Предсказуемость Адекватность Своевременность Значимость Справедливость

Разработка основных внутренних процессов Разработка процессов взаимодействия Разработка внешних процессов Планирование, учет и контроль Бюджетирование Коммуникации Оперативное управление Организация курсов Организация обратной связи Поиск и отбор преподавателей

Постановка цикла планирования 1. Цикл годового планирования –учета контроля: Отчет за прошедший год – Коррекция Концепции (Описания) – План на следующий год. Документы: Описание, Бюджет, План дел, График. Процедура: Собрания в течение декабря. 2. Цикл оперативного планирования- учета- контроля: Отчет за прошедший месяц –Коррекция годового плана – План на следующий месяц. Документы: Бюджет, План дел, График. Процедура: собрания в последнюю Пятницу каждого месяца. 3. Цикл текущего планирования – учета- контроля: Отчет за прошедшую неделю – План на следующую неделю. Документы: мамка по собранию. Процедура: Еженедельные получасовые летучки в 9.00 в Понедельник.

Постановка бюджетирования Формат: Смета расходов и доходов в формате ОПУ (отчет о прибылях и убытках) На год, с помесячной разбивкой, с полями ПЛАН и ФАКТ у каждой статьи Группировка статей по признакам: по Департаментам Прямые и Накладные расходы! – Дать правила разнесения Накладных (Косвенных) расходов по: Департаментам Курсам, приходящимся на департамент! – Согласовать с Финансовой службой сроки и принципы разнесения

Постановка поиска и аудита внешних образовательных ресурсов 1. Анализ того, кого лучше и на какие курсы привлекать? Свободно практикующие преподаватели учебного центра – долгосрочные или краткосрочные проекты, типы курсов. 2. Каналы поиска: Профильные конференции, Клубы тренеров, Web – серверы учебного центра, Поисковики 3. Методики и процедуры поиска: Маркетинг во время прогулки, Посещение мастер классов и открытых курсов. Отзывы коллег. 4. Методики отбора: Сравнение с образцом, Отзывы, Тендеры, Таблицы анализа критичных параметров

Постановка курсового цикла Типичный курсовой цикл: Изучение договора и Четкое следование и исполнение договора по курсу Оповещение всех учащихся о начале курса или его отмене, или переносе Заказ и печать учебных материалов (если необходимо) Организация: Перед курсом, - Информирование слушателей о правилах поведения и процессе обучения Во время курса, - решение организационных вопросов слушателей, информационная поддержка По окончании курса: Сбор информации по обратной связи по курсу, Выдача слушателям необходимых учетных документов и сертификатов Приведение класса в порядок Занесение необходимой информации в учетные файлы

Постановка маркетинга учебного центра Информационные каналы компании Использование «мемок» Информационные рассылки по департаментам: о графике курсов (предстоящие курсы и соотв. изменения) о возможных новых курсах (с целью- узнать интерес) опросы о необходимых темах обучения приглашения на внутренние презентации преподавателей и встречи с учебным центром маркетинг во время прогулки Внутренние презентации и опросы Налаживание обратной связи Информационные материалы

Подготовка и организация офиса 1. Информированность секретарей и офис менеджеров 2. Место для информационных материалов 3. Доска графика курсов 4. Доска контактов 5. Доска объявлений 6. Доска (и место) для собраний и списка дел на неделю 7. Тетрадь учета входящих звонков 8. Место для внутренних организационных документов

Классификация курсов Необходимое обучение: по технике безопасности по требованию государства, нормативов, технологий по требованию бизнеса Компании по корпоративной культуре, правилам, нормам и процедурам Поддерживающее обучение: поддерживающие необходимый уровень квалификации и компетенции обучение новым внедряемым практикам и технологиям Развивающее обучение: согласно тактическим планам, целям, задачам согласно стандартным карьерным планам развития персонала Стратегически развивающее обучение: согласно стратегическим целям, планам, стратегиям и задачам

Разработка методических материалов Для подготовки менеджеров учебного центра Для подготовки преподавателей учебного центра Конструктор для создания новых и развития имеющихся курсов Конструктор для создания новых и развития имеющихся дистанционных курсов

Значительная часть рабочего времени координатора должна быть посвящена мероприятиям по рекламе и продвижению центра. В целях долгосрочного выживания, к вопросу продвижения центра нужно подойти творчески, а само продвижение необходимо осуществлять постоянно. Хороший координатор должен уметь описать все преимущества и недостатки различных курсов и средств передачи информации. Это важный маркетинговый аспект работы координатора, один из способов выявления и привлечения новых клиентов, а также повод для закупки новых программ с целью удовлетворения потребностей студентов. Многие сотрудники, проходя мимо корпоративного учебного центра, могут просто заглянуть, чтобы посмотреть, что он из себя представляет. Координатор должен постараться не упустить шанс продемонстрировать возможности центра и попытаться привлечь этих сотрудников воспользоваться его услугами. Стимулом может послужить важность непрерывного обучения для личностного развития и продвижения по карьерной лестнице.

Посетителям центра следует предложить просмотреть учебные курсы на стеллажах. Материалы необходимо расположить так, чтобы они привлекали внимание и возбуждали интерес. В подходящий момент координатор может отметить преимущества отдельных программ, в том числе и программ электронного обучения посредством сети Интернет, а также привести в пример людей, успешно завершивших какую-либо из них. Это должно пробудить любопытство посетителя, которому затем можно предложить записаться на одну из программ корпоративного учебного центра.

Когда клиент завершает программу, следует проинформировать его о том, что в наличии имеются дополнительные курсы, которые могут быть ему интересны, и продемонстрировать их. Такой проактивный подход поможет удерживать показатели использования центра на высоком уровне. Чем больше сотрудников пользуется услугами корпоративного учебного центра, тем глубже он внедряется в повседневную жизнь и культуру организации.

Миссия и видение

Пример маркетингового плана показан на рисунке 1. Все хорошие планы начинаются с формулировки миссии. Таким образом заявляется цель создания корпоративного учебного центра и вклад, который он внесет в удовлетворение потребностей обучения и развития всей организации. Заявление о миссии и видении должно быть разработано совместными усилиями высшего руководства, отдела обучения и развития персонала, менеджеров среднего звена и отдельных сотрудников. Это представляет собой применение на практике концепции стейкхолдеров, согласно которой все заинтересованные стороны (стейкхолдеры), будучи вовлеченными в общее дело, испытывают чувство сопричастности и долга и благодаря этому поддерживают начатое. Миссию центра в общих чертах можно выразить следующими словами: создание доступного и гибкого учебного ресурса, который поможет руководителям отделов в достижении целей бизнеса путем согласования обучения с бизнес-планами и производственными программами.

Рисунок 1. Маркетинговый план

Видение

Миссия носит довольно общий характер и излагает основной смысл существования корпоративного учебного центра с точки зрения потребностей бизнеса и обучаемых. Она подтверждается видением, представляющим собой вдохновляющий мысленный образ будущего, к которому решительно стремится организация. Видение должно быть четким, лаконичным, легко визуализирующимся и потому легко запоминающимся. Невозможно забыть памятное заявление о миссии, сделанное Джоном Ф. Кеннеди: «Высадить человека на Луну к концу десятилетия!»

Частью видения может стать создание совершенного центра как источника превосходной практики, непрерывного обучения и личностного развития. Центр должен стать важным средством превращения компании в обучающуюся организацию. Видение должно вдохновлять, мотивировать и фокусировать энергию студентов на выполнение целей обучения. Как правило, цели имеют более специфический характер и в большей степени поддаются измерению. Цели и видение должны быть согласованными между собой.

Формулировку видения корпоративного учебного центра необходимо включить во все возможные коммуникационные каналы, включая информационные бюллетени, рекламу, маркетинговые кампании и таблички с символом центра, размещенные на видных местах по всему зданию.

Задачи корпоративного учебного центра

За формулировкой миссии и видения следует постановка задач корпоративного учебного центра. Задачи должны быть четко изложенными, реалистичными и измеримыми. Они определяют уровень развития, на котором центр хотел бы быть через несколько лет. Этот уровень можно выразить в виде показателя количества сотрудников, окончивших те или иные программы для удовлетворения потребностей бизнеса за определенный период времени.

Каково состояние центра в настоящий момент?

Следующим шагом является анализ текущего состояния. Каков уровень центра сейчас и какими ресурсами он располагает? Следует изучить существующую ситуацию - аппаратное и программное обеспечение, имеющееся в наличии, - составить список и решить, является ли оно самым лучшим из того, что можно приобрести, и соответствует ли настоящим и предполагаемым потребностям центра. В идеале следует ориентироваться на лучшее, что есть у ваших конкурентов, и лучшее из имеющегося в продаже на данный момент. Выгоднее покупать оборудование, обладающее усовершенствованными техническими характеристиками, необходимыми для работы с мультимедиа. Аналогично, покупка дешевого программного обеспечения учебных курсов зачастую является ложной экономией: оно может быть дешевым потому, что устарело, или потому, что ожидается появление обновленной версии.

Сравнив всю эту информацию с поставленными целями, вы увидите разницу между существующим и желаемым состоянием.

Маркетинговые задачи

Маркетинговые задачи корпоративного учебного центра должны соответствовать индивидуальным учебным планам, планам работника, бизнес-планам и, в конечном счете, стратегическому плану компании. Они могут быть следующими:

• побуждение имеющихся клиентов к более интенсивному использованию услуг центра;
• привлечение внимания новых клиентов к существующей продукции;
• приобретение новой продукции для имеющихся клиентов;
• приобретение новой продукции для новых клиентов.

В целом, следует рекламировать преимущества, а не характеристики имеющихся курсов. Под характеристиками понимается тип программного пакета, средства осуществления обучения, оборудование и поддержка преподавателя. Преимуществами могут быть:

• удобство и доступность открытого обучения;
• приобретение новых навыков, ведущих к получению большего удовлетворения от выполняемой работы и открывающих новые перспективы;
• получение квалификаций, ведущих к повышению общественного положения и продвижению по карьерной лестнице;
• более продуктивное использование свободного времени;
• расширение полномочий.

Как убедить имеющихся клиентов пользоваться услугами центра более интенсивно?

Здесь может быть три основных варианта:

• привлечь студентов к прохождению курсов повышенной сложности;
• предложить попробовать изучить новый курс;
• посоветовать воспользоваться услугой выдачи материалов на дом для занятий в свободное время.

Привлечение новых клиентов

Отправной точкой должен стать поиск новых клиентов среди сотрудников организации, которые еще ни разу не посещали центр и не пользовались его материалами. Привлечение высшего и среднего звена руководства к использованию услуг центра поможет в продвижении центра среди всех сотрудников, которые могут последовать примеру своих начальников.

После того как работа центра будет налажена, можно расширить диапазон охвата, то есть приступить к обслуживанию семей сотрудников, а также персонала других компаний или подрядных организаций. При принятии решения о расширении доступа к услугам центра необходимо учитывать миссию, видение и цели центра, а также предусмотреть вопросы, связанные с защитой информации, охраной здоровья, техникой безопасности и авторскими правами.

Членство в клубе

Еще один вариант - создать в рамках центра клубное членство с предоставлением годичного абонемента. Преимуществами членства могут быть: изучение любого курса за небольшую плату, получение абонентом ежемесячного или ежеквартального информационного бюллетеня, а также предоставление рекомендаций по имеющимся в наличии ресурсам и качеству того или иного курса. Советы по организации корпоративного учебного центра можно давать за отдельно оговоренную плату.

Членство в клубе поможет обеспечить загруженность центра в течение года и вместе с тем принесет ему доход.

Консультационная деятельность

Корпоративный учебный центр может выполнять роль как учебной базы, так и консультационной службы для внешних клиентов. Если центр предлагает консультационные услуги для третьей стороны, то для такого вида деятельности, возможно, понадобится страхование профессиональной ответственности. Опять же, решение о внедрении деятельности такого рода стоит принимать лишь в том случае, если она согласуется с миссией, видением и целями центра, а также при строгом соблюдении авторских прав.

Новые программы и услуги

Центр может расширить ассортимент предлагаемых услуг, например, за счет предоставления доступа к сети Интернет или приобретения новых курсов по дисциплинам, которые актуальны в настоящий момент, при условии, что они соответствуют интересам учащихся, имеют значение для повседневной жизни и карьерного роста сотрудников. Неплохо было бы обзавестись курсами развлекательного характера и курсами по личностному развитию. Необходимо усовершенствовать технические средства и сместить часы работы центра, если это будет отвечать потребностям клиентов. Продление времени работы сделает услуги центра доступными для сотрудников, которые не могут заниматься в течение рабочего дня. Иногда крупные компании разрабатывают собственное программное обеспечение учебных курсов и программы электронного обучения, которые впоследствии продают другим организациям.

Препятствием для пользования услугами центра нередко становятся пробелы в учебном материале. Если у потенциальных новых клиентов есть потребность, которую центр не может удовлетворить в настоящий момент, следует изучить возможности расширения ассортимента оказываемых услуг для привлечения новых клиентов. После того как они станут пользователями центра, можно попробовать привлечь их к обучению в рамках других программ, имеющихся в наличии.

Новые технологии

Программное обеспечение учебных курсов (как и аппаратное обеспечение) быстро теряет актуальность и поэтому должно заменяться более новыми версиями. Общепринятой практикой разработчиков компьютерного программного обеспечения и поставщиков программ электронного обучения является частая модификация своей продукции. Поэтому координатор должен следить, чтобы в центре использовались только самые последние разработки.

Компьютерные технологии развиваются со стремительной скоростью. Поскольку курсы на компьютерных CD/ DVD задействуют графику и характеризуются высокой степенью интерактивности, они занимают в памяти компьютера много места. Поэтому существует постоянная потребность в модификации технических характеристик компьютеров наряду с усовершенствованиями в области программного обеспечения и использования сети Интернет. На практике, при выборе технических характеристик компьютера лучше не скупиться, так как последующая модернизация может обойтись дороже, а в некоторых случаях окажется и вовсе невозможной. Амортизацию персональных компьютеров следует производить раз в два года, а не раз в четыре, если пользователь желает идти в ногу с последними разработками. Гордон Мур, основатель компании Intel Corporation, сформулировал закон Мура (Moore"s Laws), согласно которому каждые 18 месяцев вычислительная мощность компьютеров возрастает вдвое при цене, остающейся прежней.

Ценообразование и оплата

Корпоративный учебный центр определяет стоимость своих услуг, отвечая маркетинговым и финансовым целям. Ценообразование - сложная сфера деятельности. Выбор системы ценообразования будет зависеть от целей организации. Самая простая структура ценообразования предполагает начисление такой наценки к общей себестоимости, которая позволит покрыть дополнительные накладные расходы и достичь желаемого уровня прибыли. Цена должна назначаться с учетом внутренней конкуренции. Не следует взимать плату за использование центра с отдельных сотрудников, однако можно возложить ее на отделы.

Продвижение

Продвижение обеспечивает осведомленность и стимулирует интерес к услугам центра и состоит из рекламных мероприятий, групповых и личных продаж. Рекламные буклеты, плакаты, карманные календарики, ручки и коврики для мышек с логотипом корпоративного учебного центра, книжные закладки, календари, информационные бюллетени, рассылки по электронной почте и доски объявлений - все это используется для рекламы и привлечения внимания. С течением времени плакаты сливаются с общим фоном и теряют свой эффект, особенно если они висят на общей доске объявлений и соперничают с прочей визуальной информацией. Порой для привлечения сотрудников в центр необходимо приложить специальные усилия, выражающиеся, например, в форме раздачи призов или участия в лотерее для пользователей корпоративного учебного центра. Другой способ привлечения людей в центр - проведение разнообразных мероприятий и семинаров. Для обсуждения текущих вопросов можно пользоваться услугами приглашенных тренеров. Также практикуется привлечение сотрудников к использованию центра в качестве места для проведения встреч и командных бесед в свободное от работы время. Формальное обучение не прекращается с окончанием школы или колледжа, как ошибочно думают многие люди. Маркетинг призван напомнить людям об этом и привлечь их к постоянному углублению знаний и приобретению новых навыков по мере необходимости. Как говорится в пословице, «пользуйся или потеряешь». Очевидно, что решение интеллектуальных задач совершенствует умственные способности людей.

База данных клиентов и рассылка

При наличии персонального компьютера, программ обработки текста и управления базами данных координатор центра располагает всеми необходимыми ресурсами для проведения прямой маркетинговой кампании. Система управления обучением будет содержать подробные данные о тех обучающихся, которые пользуются услугами центра, а также может быть связана с общей базой данных персонала, в которой содержится информация обо всех сотрудниках компании. Допустимо использование этой базы данных для адресного обращения к определенным группам сотрудников или к отдельным лицам с целью привлечения их внимания к новым курсам или к курсам, по которым они еще не занимались.

Экспозиция и образ бренда

Необходимо предусмотреть наличие специального экспозиционного пространства в помещении центра. Следует периодически пересматривать содержание рекламных плакатов. При включении компьютеров на экранах должен появляться логотип центра. У корпоративного учебного центра должен быть собственный веб-сайт. Также необходимо разработать дизайн канцелярских принадлежностей. Все это является частью процесса создания узнаваемого образа бренда.

Личные продажи

Личные продажи подразумевают рекламирование услуг центра заинтересованным сторонам. Можно разработать презентации для повышения уровня вовлеченности и осведомленности, создания доброжелательного отношения к центру, а также для привлечения новых клиентов. Личные встречи с руководителями помогут координаторам быть в курсе потребностей обучения и дадут им шанс продемонстрировать, как открытое обучение позволяет удовлетворять эти потребности. Интенсивное привлечение руководства к рекламированию новых дисциплин повысит интерес к центру и будет способствовать активизации занятий в центре. Лучший способ узнать, чего хотят руководители, - это пойти к ним и спросить.

Услуга выдачи учебных материалов на дом

Координатор должен иметь план по наличию программ обучения, а если в центре предусмотрена услуга выдачи на дом книг, аудио- и видеокассет и компакт-дисков, то необходимо определить канал, по которому они будут распределяться. Таким каналом может послужить внутрикорпоративная почтовая система, почтовое отделение или специальная курьерская служба. Если в рамках компании функционируют несколько корпоративных учебных центров, необходимо рассмотреть возможность организации единой сети. При работе с программами электронного обучения каналом распределения служит сеть Интернет или внутрикорпоративная сеть.

Информирование и обратная связь

После определения стратегии необходимо составить план действий, в котором будет отмечено время проведения тех или иных мероприятий и указаны лица, ответственные за их осуществление. План действий можно конвертировать в бюджет для осуществления контроля над расходами. Эффективная система управления обучением регистрирует предварительные записи на посещение курсов, осуществляет мониторинг учебной успеваемости и успешного завершения программ обучения, а также генерирует ежемесячные отчеты. Фактические издержки можно ежемесячно сопоставлять с запланированным бюджетом, а фактическое количество предварительных записей на посещение курсов можно сравнивать с фактической посещаемостью. Маркетинговое исследование приведет к получению обратной связи от пользователей центра. Полученную в результате информацию надлежит использовать для повышения качества услуг.

Жизненный цикл корпоративного учебного центра

Данный цикл состоит из четырех этапов: планирования, первоначального ознакомления, активного внедрения и, наконец, закрепления.

Планирование:

• определение потребностей в обучении;
• получение поддержки со стороны линейного руководства;
• аппаратное и программное обеспечение и телекоммуникационная инфраструктура;
• система управления обучением;
• поставщики программ электронного обучения;
• маркетинговый план;
• персонал;
• стандарты качества и критерии эффективности;
• составление бюджета.

Первоначальное ознакомление:

• продвижение центра;
• привлечение студентов;
• мониторинг эффективности оборудования и результативности курсов;
• общение с заинтересованными сторонами.

Активное внедрение:

• повышение качества услуг в соответствии с запросами заинтересованных сторон;
• интеграция деятельности центра с потребностями бизнеса и основным обучением сотрудников;
• добавление новых центров в соответствии с потребностями;
• списание и обновление курсов по мере необходимости;
• демонстрация эффективности с точки зрения затрат, соотношения цены и качества и вклада в удовлетворение потребностей бизнеса.

Закрепление:

• расширение роли центра в удовлетворении потребностей обучения и бизнеса;
• оценка и усовершенствование;
• замена, обновление и расширение ассортимента учебных материалов;
• непрерывная деятельность по рекламе и продвижению.

Услуги центра - подход с позиции тотального управления качеством (TQM)

Лучший вид маркетинга - это непосредственное общение. Клиентам нравится хорошее обслуживание и запоминаются приятные впечатления. Они порекомендуют воспользоваться услугами центра своим коллегам и начальству. Лояльное отношение со стороны клиентов приумножит и сохранит репутацию центра. Система тотального управления качеством означает, что однажды найденный верный подход обязательно станет целевой установкой корпоративного учебного центра. Тотальное управление качеством - это экономичное и непрерывное улучшение учебной обстановки, программного обеспечения учебных курсов, программ электронного обучения, аппаратного обеспечения и качества обслуживания. Необходимо осуществлять мониторинг качества, получать отзывы студентов, выявлять недостатки и вести непрерывное усовершенствование. Именно благодаря системе тотального управления качеством корпоративный учебный центр завоевывает друзей и оказывает влияние на людей. Программа знака качества Британской ассоциации открытого обучения (British Association or Open Learning, BAOL) позволяет центрам обучения оценить свою деятельность, сопоставляя ее со стандартами и передовым опытом.

Вся философия корпоративного учебного центра заключена в привлечении людей к учебе и продолжению обучения в течение всей карьеры. Любые препятствия, мешающие людям поступать именно так, необходимо устранить. Доступ к обучению должен быть легким. Эту цель надлежит отразить в политике корпоративного учебного центра. Процедуру предварительной записи на курсы и процесс пользования услугами центра следует сделать максимально упрощенными.

Резюме

В этой главе была отмечена важность составления маркетингового плана. Для осуществления маркетинга корпоративного учебного центра был предложен системный подход. Маркетинговую кампанию необходимо продумывать, а не пускать на самотек. Хороший план начинается с формулирования миссии и видения, за которыми следует постановка целей. Цели маркетинга состоят в удержании существующих клиентов и привлечении новых. Рассмотрен маркетинговый подход в рамках жизненного цикла корпоративного учебного центра. Стратегия формирования комплексного подхода к маркетингу, включающая качественное обслуживание, мероприятия по рекламе и продвижению центра и личные продажи, поможет в достижении поставленных целей.

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 5

Создание учебного центра в компании является закономерным этапом развития как самой компании, так и системы обучения персонала. Основным документом, регламентирующим работу учебного центра, является положение, в котором формулируются основные процедуры и программы, функционирующие в учебном центре.

Преимущества учебного центра

В последнее время все больше компаний идет по пути создания корпоративных учебных центров. В отличие от отдела обучения, выполняющего функцию организации обучения, эффективная работа учебного центра предполагает наличие в первую очередь продуманной системы обучения персонала в компании, а также собственной учебной базы и штатных преподавателей. Безусловно, создание и обеспечение деятельности учебного центра требуют значительных финансовых затрат, что является существенным недостатком реализации подобных проектов. Однако преимущества наличия в компании учебного центра очевидны:

• программы, разрабатываемые и реализуемые в учебном центре, максимально нацелены на реализацию стратегии и целей компании;
• учебные программы разработаны на основе учета таких внутренних факторов, как оргструктура, особенности бизнес-процессов и корпоративной культуры, механизм принятия решений, коммуникации;
• появляется возможность разрабатывать программы, максимально соответствующие потребностям в обучении персонала;
• корпоративное обучение, как напрямую, так и опосредованно, может решать задачи командообразования в коллективе;
• с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания единого информационного пространства.

На этапе проектирования учебного центра необходимо оценить саму целесообразность его создания.

Структура положения

Основным документом, регламентирующим деятельность учебного центра, является Положение об учебном центре, которое готовится кадровой службой и утверждается руководителем предприятия. Однако в процессе его разработки могут принимать участие руководители заинтересованных структурных подразделений. Цель данного документа заключается в регламентации работы учебного центра. Положение должно давать ответы на такие вопросы, как:

1. Каковы цели, задачи и функции учебного центра?
2. Каков порядок организации обучения?
3. Кто будет осуществлять обучение?

Можно предложить следующую структуру документа.

Раздел	Содержание
Общие положения	Определяются цели (например, обучение персонала компании) и задачи (например, информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала) учебного центра, а также его место в организационной структуре предприятия (например, учебный центр часто является структурным подразделением кадровой службы компании). В Положении может быть описана структура учебного центра
Функции	Определяются функции учебного центра, например: - разработка и реализация программ корпоративного обучения; - методическое обеспечение учебного процесса; - оценка эффективности обучения персонала; - мониторинг рынка образовательных услуг
Организация работы	Определяется организация работы учебного центра: порядок подачи заявок на обучение, комплектования групп, утверждения графика обучения, формирования бюджета <1>, отчетность и т.д.
Взаимодействие	Указывается порядок взаимодействия учебного центра с другими структурными подразделениями компании, а также со сторонними организациями
Права	Прописываются основные полномочия учебного центра, такие, например, как право получать от руководителей подразделений материалы (сведения, планы, отчеты), необходимые для реализации целей и задач, стоящих перед учебным центром
Ответственность <2>	Указывается степень ответственности кадровой службы, сотрудников учебного центра, руководителей структурных подразделений и самих слушателей центра в процессе планирования и проведения обучения

<1> Описание процесса бюджетирования расходов на учебный центр может быть самостоятельным разделом Положения.
<2> В Положении такой раздел может и отсутствовать. В этом случае следует прописать степень ответственности всех участников системы обучения применительно к каждому этапу описываемой в Положении технологии.

Положение об учебном центре может содержать приложения, а именно: заявку на обучение, анкету оценки эффективности учебных программ и т.д. На основании Положения об учебном центре разрабатываются должностные инструкции сотрудников учебного центра.

Положение об учебном центре является узкоспециализированным документом. Оно востребовано в компаниях, где серьезно развита система обучения персонала и в связи с этим в структуре кадровой службы выделен учебный центр (пример).

Пример. Пример положения об учебном центре (российская производственная компания).

1. Общие положения.

1.1. Учебный центр является структурным подразделением службы управления персоналом ОАО "Звезда".

1.2. Учебный центр руководствуется действующим законодательством и иными нормативными документами.

1.3. Учебный центр возглавляется начальником учебного центра, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

1.4. На должность начальника учебного центра назначается лицо, имеющее высшее образование, стаж работы в системе образования не менее 3 лет, опыт работы по обучению персонала.

2. Основные задачи.

Учебный центр имеет следующие основные задачи:

• обучение персонала;
• информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала;
• участие в формировании корпоративной культуры.

3. Организационная структура.

Учебный центр состоит из следующих штатных единиц:

• начальника учебного центра;
• тренинг-менеджера;
• методиста учебного центра;
• инженера по подготовке кадров;
• менеджера по внутренним коммуникациям.

4. Функции.

Учебный центр выполняет следующие функции:

• диагностика потребностей в обучении;
• мониторинг рынка услуг бизнес-образования и консалтинга;
• планирование и организация подготовки и переподготовки рабочих и инженерно-технических работников с целью поддержания высокого уровня квалификации и обеспечения новых направлений деятельности;
• разработка программ корпоративного обучения управленческого персонала;
• планирование и организация корпоративного обучения управленческого персонала;
• методическое обеспечение учебного процесса;
• оценка эффективности обучения работников;
• разработка и реализация программ обучения кадрового резерва;
• обеспечение процесса обучения и деятельности персонала научно-технической, учебно-методической, экономической информацией;
• создание единого информационного поля. Организация и обеспечение процесса внутрифирменных коммуникаций через корпоративную печать и радиовещание;
• создание и поддержание материально-технической базы учебного центра;
• планирование и выполнение годового и месячного бюджетов учебного центра.

5. Взаимодействие.

5.1. Учебный центр взаимодействует с заместителем генерального директора по персоналу по вопросам стратегии деятельности, планирования деятельности, подведения итогов деятельности учебного центра.

5.2. Учебный центр взаимодействует с другими подразделениями службы управления персоналом по вопросам реализации стратегии работы с персоналом, развития корпоративной культуры.

5.3. Учебный центр взаимодействует со специалистами других служб и структурных подразделений:

• руководителями структурных подразделений по вопросам формирования плана обучения и состава учебных групп, вопросам, связанным с изучением потребностей в обучении, вопросам, связанным с изданием корпоративной газеты и выпуском радиопередач;
• с бухгалтерией, юридическим отделом по вопросам согласования договоров на обучение, приобретение материально-технических ценностей;
• с планово-экономическим отделом по вопросам контроля исполнения бюджета учебного центра;
• с цехом питания по вопросам организации питания во время учебных занятий;
• со службой безопасности по вопросам организации допуска на территорию предприятия представителей сторонних организаций.

5.4. Учебный центр взаимодействует со сторонними организациями по вопросам заключения договоров на образовательные и консалтинговые услуги, на приобретение литературы и периодических изданий, издание корпоративной газеты, монтаж радиопередач.

6. Права.

Права учебного центра осуществляются начальником учебного центра и, в соответствии с установленным в должностных инструкциях распределением обязанностей, другими работниками учебного центра.

Г.Погодина

HR-директор