Роджер фишер переговоры без поражения аудиокнига. Что если они не захотят играть по вашим правилам? Переговоры - это общение

Возможно, вы встречали или встретите такой термин, как «принципиальные переговоры » или «гарвардский метод ведения переговоров». Это одна из сильных переговорных школ, известная с 1970-х годов.

В этой статье – краткий обзор этого метода (по сути, вольный пересказ книги «Переговоры без поражений (гарвардский метод)», авторы: Р. Фишер, У.Юри, Б. Паттон).

В чем суть этого метода?

Принципиальные переговоры часто противопоставляют позиционным переговорам, поэтому вначале пара слов о том, что же такое позиционные переговоры.

Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры ,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.

Пример позиционных переговоров:

– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).

– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).

Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

Минусы позиционных переговоров

Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
Они часто портят отношения , так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
Недовольство итогами переговоров . Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.

Подробнее о каждом из принципов.

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

«Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

Контролируйте эмоции.

Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

Слушайте активно.

Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.

Налаживание хороших отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству!

Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.

Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.

Стратегия № 1: через удовлетворение интересов

Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Пример из книги «Переговоры без поражений»

Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.

Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка.

Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея).

Еще пример из книги «Переговоры без поражений»

После Шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту. В 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы заключить мир. Их позиции на тот момент казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова.

Анализ подлинных интересов выявил, что интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в том, чтобы те земли, которые еще со времен фараонов были частью их государства, остались их территорией.

В результате разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, но Египет брал обязательства не размещать на нем свои военные силы. Израиль получил то, чего хотел, – безопасность. Египетские танки были за несколько сот километров от их границы. Египет получил то, чего хотел, – сохранил свою целостность.

Как же выяснить интересы другой стороны?

Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы.

Спросить

При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:

Почему это для вас важно?
Почему вы на этом настаиваете?
Ради чего вы хотели бы это получить?
Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?

И часто вы получаете информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.

Встать на позицию другой стороны

Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то почему бы я это делал, какие интересы меня бы к этому подталкивали?»

И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.

Попытаться угадать

«Я правильно понимаю, что вы настаиваете на этой позиции, потому что для вас важно…»

Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.

Рассказать о своих интересах

Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.

Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.

Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.

Стратегия № 2: через объективные критерии/принципы

Настаивайте на использовании объективных критериев.

«Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет.

Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.

Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10 % на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться проблематично.

Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым.

По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.

Что может быть таким объективным критерием/принципом?

Рыночная стоимость;

прецедент;
научная/экспертная оценка;
профессиональные стандарты;
решение суда (независимого арбитра);
традиции;
взаимная выгода;
равноправие сторон;
жребий;

Ключевой вопрос в переговорах теперь: «Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с вами, помогут нам решить эту задачу?».

Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит.

Например, хозяин квартиры говорит: «Стоимость моей квартиры 300 000 $, так как мой сосед месяц назад продал такую же квартиру за эту сумму». Принцип вроде разумный –«актуальная рыночная цена». Здесь стоит с опорой на этот принцип предложить: «Давайте тогда посмотрим, за какую сумму продали такие же квартиры другие люди, живущие в вашем доме, в последнее время». Если окажется, что пять других квартир были проданы за 250 000 $, то «если опираться на стандарт рыночной цены, все же цена должна быть ближе к 250 000 $, не так ли?». Если же эти пять квартир были проданы тоже за 300 000 $, то для нас это подсказка, что, похоже, наша картина мира была не верна. И разумное соглашение все же ближе к 300 000 $.

Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения . Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно урвать себе лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны).

Стратегия № 3: через сравнение вариантов

Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации.

Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко.

Например, если в голове у переговорщика только одно решение: «Вы должны в течение 12 часов перечислить нам на счет в банке штраф в размере 5 000 долларов… никакие другие варианты нас не устроят…» –то ему будет трудно найти компромиссное решение (продавить свою позицию не всегда удается).

Как же запустить генерацию различных вариантов решения?

Через мозговой штурм

Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно.

Технология мозгового штурма описана в огромном количестве источников, поэтому если еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме.

Через привлечение экспертов

Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации.

Через расширение рамок (временных и др.)

Часто хорошие новые варианты решений удается придумать, если расширить временные рамки: «Давайте придумаем решение, которое опишет наше взаимодействие на ближайшие несколько лет, а не на ближайшую неделю».

Иногда через расширение пространственных рамок: «Давайте обсудим не то, строить в этом месте торговый центр или нет, а целиком общую планировку города».

Иногда через расширение числа сторон, участвующих в обсуждении: «Давайте я подключу своих поставщиков, возможно, они возьмут на себя часть затрат по нашему конфликту, а вы подключите своих клиентов, возможно, кто-то будет готов купить некондиционный товар со скидкой».

Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить.

Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально.

Наилучшая альтернатива

Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь.

Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой.

Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб/месяц, то соглашаться на 25 000 руб/месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна.

Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть.

Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой?

Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5 –10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами.

Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение.

В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны).

Давайте подведем итоги

Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»):

1. В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).

2. Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям:

удовлетворял бы интересы сторон , которые скрываются за изначальными позициями;
опирался бы на объективные критерии/принципы , разделяемые обеими сторонами;
был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).

Надеюсь, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон.

Манипулятивные приемы

Фальшивые факты

Суть: ваш оппонент произносит факт, истинность которого вызывает у вас сомнения. Часто при этом он создает дополнительное давление фразой: «Вы что, мне не доверяете?».

Пример: «Согласно экспертной оценке крупнейшего агентства стоимость вашей квартиры должна быть следующей…»

Противодействие: проверяйте истинность фактов, которые вызывают у вас сомнения. Если требуется, берите паузу, для того чтобы проверить эти данные. Задавайте уточняющие вопросы о том, откуда получена информация, вызывающая у вас сомнения.

Важно: не ввязывайтесь в разговоры о том, «доверяете вы или не доверяете». Обвиняя кого-то в том, что его слова не заслуживают доверия, можно столкнуться с проблемами. Поэтому, сохраняя хорошие отношения, настаивайте на том, что вам необходимо проверить данные, которые вызывают у вас сомнения.

Двусмысленные полномочия

Суть: оппонент создает у вас ощущение, что он имеет все полномочия подписать соглашение. Вы идете на определенные уступки. Вырабатываете компромиссное решение. После чего ваш оппонент заявляет, что должен получить одобрение кого-то еще. Этот прием позволяет противникам «во второй раз откусить от яблока».

Пример: «Отлично, что мы договорились об этих условиях в соглашении. Но я не могу его сейчас подписать. Мне нужно получить одобрение у своего руководства. Предлагаю завтра встретиться и продолжить переговоры с учетом пожеланий моего руководства по достигнутому соглашению».

Противодействие: в идеале изначально уточните наличие всех полномочий у противоположной стороны. И если выяснится, что необходимых полномочий нет, то не вступайте в переговоры, требуя, чтобы вы общались с теми, у кого полномочия есть.

Если же вы все-таки столкнулись с этим приемом, то дайте понять, что достигнутое соглашение может быть пересмотрено и вами: «Если вы не готовы подписать это соглашение и с вашей стороны завтра возможно внесение изменений, то тогда и мы оставляем за собой право внести завтра изменения в это соглашение».

Обещание без намерения его выполнить

Суть: другая сторона вам обещает выполнить целый ряд условий. Но у вас есть сомнения, что они действительно это выполнят. Есть сильное ощущение, что они не будут выполнять свои обязательства.

Пример: «Ну хорошо. Давайте я через неделю приеду и сделаю то, что вы просите…» – но у вас ощущение, что, похоже, другая сторона пообещать пообещает, но не выполнит.

Противодействие: потребуйте включить в соглашение дополнительные условия, описывающие, что будет происходить, если другая сторона не выполнит своих обещаний. Или потребуйте каких-либо дополнительных гарантий: «Если вы так уверены, что выполните то, что обещаете, давайте вы внесете страховочную сумму в депозитную ячейку в банке. Если выполните, эта сумма возвращается к вам. Если не выполните, она переходит к нам на покрытие дополнительных расходов».

Как говорится, ничто так не укрепляет отношения, как внесение предоплаты. Поэтому требуйте дополнительных гарантий того, что другая сторона выполнит свои обещания, если у вас есть в этом сомнения.

Эмоциональная дестабилизация

Суть: одна из манипуляций заключается в том, что вас пытаются вывести из равновесия. Для этого можно использовать много приемов, например:

Некомфортная физическая обстановка: вас сажают на неудобный стул, спиной к открытой двери, или вам почему-то бьет свет в глаза, или в помещении слишком холодно, или…
Личные нападки: оппонент делает замечания относительно вашей внешности, одежды или как-то по-другому демонстрирует неуважение.
Игра «добрый-злой полицейский»: вначале оказывается жесткое давление, а потом вроде бы начинают с вам общаться мягко, по-доброму, что на контрасте вызывает желание пойти на уступки.
Угрозы: оказывается психологическое давление разного рода угрозами.

Противодействие: один из лучших способов вернуть рабочее эмоциональное состояние – это взять паузу в переговорах. Чтобы ваш ответ был осознанным, а не сказанными сгоряча словами. Поэтому, если вы чувствуете, что у вас внутри вскипают эмоции, берите паузу.

Также полезно тренировать стрессоустойчивость. Флегматикам здесь чуть легче, они от природы более спокойные. Холерикам чуть сложнее, так как они от природы более эмоциональные. Но это уже отдельная тема работы со своим эмоциональным состоянием/уровнем стресса.

Отказ от переговоров

Суть: оппонент выдвигает свои требования и отказывается вести переговоры.

Пример: «Или вы подписываете эти бумаги, или встретимся в суде».

Противодействие: опять же хорошей стратегией здесь может быть пауза. Вы некоторое время выжидаете. Возможно, вскоре у вашего противника сдадут нервы, и он пойдет на общение с вами.

Также бывает полезно выяснить, почему с вами не хотят вести переговоры. Может быть, просто у вас не тот статус, и, послав вместо себя человека с более высоким статусом, вы можете запустить переговоры.

В такой ситуации может быть эффективным общение с оппонентом через третьих лиц (напрямую все-таки достаточно конфликтно).

Чрезмерные требования

Суть: изначально выдвигаются неадекватные, чрезмерные требования.

Пример: «Я готов купить вашу машину разве что за 3 000 долларов» (при реальной стоимости в 10 000).

Противодействие: как вариант, можно сообщить последствия такого поведения оппонента: «Надеюсь, вы осознаете, что, выдвигая заведомо нереальные требования, вы лишаете переговоры всякого смысла и такое поведение скорее приведет к тому, что переговоров между нами вообще не будет».

Дополнительные требования

Суть: когда, казалось бы, соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Пример: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема…» –которая потом выливается в приличную сумму.

Противодействие: обратите внимание оппонента на то, что он использует подобную тактику, и возьмите паузу. Во время перерыва обдумайте, насколько разумно и далее уступать противнику.

Пример: «Я был бы рад подписать этот контракт, но директор нашего отдела закупок потребовал, чтобы цена была снижена на 20 %».

Противодействие: постарайтесь получить согласие оппонента с принципом, к которому вы пришли, и далее постарайтесь выйти на переговоры с тем, кто может изменить установленные ограничения.

Директор тренингового центра
«Университет Риторики и Ораторского Мастерства»

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Предисловие

За последние десять лет интерес к искусству ведения переговоров в профессиональных и академических кругах значительно вырос. Опубликованы новые теоретические работы, проведены исследования и многочисленные эксперименты. Десять лет назад очень немногие юридические колледжи и факультеты предлагали курс по искусству ведения переговоров, сейчас же он входит в обязательную программу обучения. В университетах открываются специальные факультеты, посвященные искусству ведения переговоров. Консультационные фирмы делают то же самое в корпоративном мире.

Несмотря на то что ситуация в мире постоянно меняется, идеи, изложенные в нашей книге, остаются незыблемыми и постоянными. Они прошли проверку временем, получили широкое признание и зачастую являются той основой, от которой отталкиваются авторы других книг.

Мы надеемся, что наши ответы на «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», будут полезными и заинтересуют вас.

Мы разделили вопросы на несколько групп. К первой относятся вопросы о значении и рамках «принципиальных» переговоров (речь идет о вопросах практических, а не моральных). Ко второй мы отнесли переговоры с людьми, не желающими идти на уступки, исповедующими другую систему ценностей и придерживающимися иной системы ведения переговоров. К третьей относятся вопросы, связанные с тактикой (где проводить переговоры, кто должен вносить первое предложение, как перейти от перечисления вариантов к принятию обязательств). И к четвертой группе мы отнесли вопросы, связанные с ролью влияния власти в ходе переговорного процесса.

Вступление

Нравится вам это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры – это неотъемлемая часть нашей жизни. Вы обсуждаете вопрос прибавки к зарплате со своим начальником. Вы пытаетесь уговорить незнакомца сбавить цену на свой дом, который вы собрались покупать. Два адвоката спорят в суде относительно того, кто виновен в автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует создать совместное предприятие для эксплуатации месторождения в офшорной зоне. Государственный чиновник встречается с лидерами профсоюзов, чтобы избежать национальной забастовки. Государственный секретарь Соединенных Штатов совещается со своим российским коллегой относительно сокращения ядерных вооружений. И все это переговоры.

Человек участвует в переговорах ежедневно. Вспомните мольеровского Журдена, который был счастлив, узнав, что он говорит прозой. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы участвуете в переговорах со своей супругой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры – это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные.

Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет принимать участие в принятии решений, влияющих на его жизнь. Все меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах – большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса.

Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными.

Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Предисловие

Вступление

Существует и третий способ переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принципиальных переговоров, разработанном в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям. В нем нет места для грязных уловок и бессмысленного упрямства. Принципиальные переговоры помогут вам добиться желаемого и не превратиться в ловкача и обманщика. Вы сможете остаться справедливыми и в то же время защитить себя от тех, кто захочет воспользоваться вашей справедливостью.

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров. В первой главе мы обсудим проблемы, которые возникают в связи с применением стандартных стратегий позиционных сделок. В следующих четырех главах мы будем говорить о четырех принципах предлагаемого нами метода. В последних трех главах вы найдете ответ на наиболее часто задаваемые вопросы: «Что делать, если противник окажется более сильным?», «Что делать, если он не захочет играть на наших условиях?», «Что делать, если он прибегнет к грязным уловкам?»

Методом принципиальных переговоров могут пользоваться американские дипломаты, которые ведут переговоры с Россией относительно сокращения ядерных вооружений, адвокаты с Уолл-стрит, представляющие интересы крупнейших компаний, и супруги, которые решают, куда отправиться в отпуск и как разделить имущество в случае развода. Этот метод подходит всем.

Каждые переговоры уникальны и не похожи друг на друга, но основные аспекты постоянны и неизменны. Метод принципиальных переговоров можно использовать в двусторонних или многосторонних переговорах, при решении одного или нескольких вопросов, в переговорах, ведущихся по заранее предписанному ритуалу, и в совершенно неожиданных ситуациях, требующих экспромта. Этот метод поможет вам вести переговоры и с опытным, и с неопытным противником, и с жестко стоящим на своем представителем другой стороны, и с тем, кто настроен вежливо и дружелюбно. Принципиальные переговоры можно вести в любой ситуации. В отличие от большинства других стратегий этим методом легко пользоваться даже тогда, когда другая сторона тоже применяет ту же стратегию. И чем больше людей прочтут эту книгу, тем всем нам легче будет вести любые переговоры.

I. Проблема

1. Не настаивайте на своей позиции

Касаются ли проводимые вами переговоры важного контракта, семейной проблемы или установления мира во всем мире, людям часто приходится идти на позиционные сделки. Каждая сторона занимает определенную позицию, отстаивает ее и идет на уступки ради достижения компромисса. Классическим примером таких переговоров может служить разговор между покупательницей и владельцем магазина подержанных вещей.

Покупательница: Сколько вы хотите за этот медный таз?

Владелец: Это замечательная антикварная вещь, не так ли? Я готов уступить ее за 75 долларов.

П.: Ну что вы, это слишком дорого! Я готова купить его за 15 долларов.

В.: Вы серьезно? Я могу предложить вам небольшую скидку, но 15 долларов – это несерьезное предложение.

П.: Ну что ж, могу поднять цену до 20 долларов, но 75 я не заплачу вам никогда. Назовите разумную цену.

В.: Вы умеете торговаться, юная леди. Ну ладно, 60 долларов – и по рукам.

П.: 25 долларов.

В.: Я сам купил этот таз гораздо дороже. Назовите разумную цену.

П.: 37,50 и ни центом больше. Это самая высокая цена, на которую я могу согласиться.

В.: Видите, что выгравировано на этом тазу? В будущем году такие предметы будут стоить в два раза дороже.

Любой метод переговоров можно оценить по трем критериям. Переговоры должны привести к разумному соглашению, если таковое возможно. Переговоры должны быть эффективными. И, наконец, они должны улучшить, но уж ни в коем случае не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно считать соглашение, которое в допустимой степени отвечает законным интересам всех сторон, справедливо разрешает конфликт интересов, заключается на длительный срок и принимает во внимание общие интересы всех участвующих в переговорах сторон.)

Данную книгу можно приобрести в издательстве «Манн, Иванов и Фербер»

О чём эта книга?

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров, которые помогут вам добиваться желаемых результатов на переговорах любого уровня. Кроме того, авторы добавили в неё ещё один полезный раздел: «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», в котором располагаются ответы на вопросы о справедливости, отношениях между людьми, тактике и силе в рамках переговорного процесса.

Из чего состоит книга?

Книга состоит из теоретических основ принципиальных переговоров и практических, в том числе и исторических, примеров их применения.

Для кого эта книга?

Максимально полезна книга будет для тех, чья работа связана с ведением переговоров. Однако многие советы из нее помогут договориться даже с самыми несговорчивыми собеседниками и в повседневной жизни.

Вы когда-нибудь участвовали в переговорах? Часто на этот вопрос отвечают: «нет». Это вполне объяснимо: не так уж велика доля профессий, в которой надо прибегать к ораторскому искусству и убеждать оппонента совершить сделку. Однако авторы культовой книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон предлагают читателю взглянуть на переговоры под новым углом.

Оказывается, в переговоры мы вступаем каждый день. Попытка изменить свою оценку у преподавателя, повысить зарплату у начальника, купить товар со скидкой, выбрать фильм для совместного просмотра с другом или обсудить маршрут для прогулки с семьёй – всё это примеры из повседневной жизни, когда нам приходится отстаивать свою позицию. Авторы книги предлагают проверенный временем способ добиваться того, чего вы хотите.

Этот способ заключается в ведении принципиальных переговоров. Он противопоставляется часто используемому методу позиционных переговоров, где стороны заявляют свои позиции и пытаются «сгладить» различия между ними. Метод принципиальных переговоров означает, что для достижения взаимовыгодного решения необходимо учитывать истинные интересы сторон, а не заявленные позиции участников. Однако, согласно опросу, проведённому изданием THE WALL (в нём принимали участие 125 человек; результаты отражены в инфографике ниже), 21.3% людей не видит различий между интересами и позициями участников. Для решения этой проблемы в книге описано множество способов, а также приведены простые и успешные примеры разделения позиций и интересов:

«Двое сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Метод принципиальных переговоров за счёт обсуждения интересов другой стороны (часто непредсказуемых заранее) позволяет решать проблемы таким образом, который невозможно реализовать в одиночку. Именно поэтому в книге встречаются парадоксальные, на первый взгляд, советы: не стоит предварительно проводить исследования и готовить своё решение проблемы (60.2%, согласно результатам опроса нашего издания, делает именно так) и даже не нужно определять нижнюю границу соглашения (84.3% определяет). Однако всё это не значит, что к переговорам не следует готовиться заранее, наоборот, это делать необходимо, но по-другому, и в книге авторы рассказывают, как именно.

Отдельно гарвардскими специалистами рассматриваются способы борьбы с «грязными» приёмами на переговорах. Например, с позиционным давлением, при котором оппонент намеренно заставляет вас пойти на уступки, или с психологическими методами, направленными на то, чтобы вы чувствовали себя дискомфортно и стремились поскорее завершить переговоры. Ещё под «грязными» приёмами понимают умышленный обман и переход на личности. Согласно опросу молодых людей от 18 до 25 лет, с такими проблемами сталкивалось большинство респондентов и многие из них не знают, как грамотно продолжить переговоры в случае возникновения подобных ситуаций.

Переговоры без поражения. Гарвардский метод Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер

(Пока оценок нет)

Название: Переговоры без поражения. Гарвардский метод
Автор: Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер
Год: 1981
Жанр: Управление, подбор персонала, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература, Социальная психология, Зарубежная психология

О книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер

Каждый день нам нужно общаться с родными, коллегами по работе, друзьями, и часто нам нужно о чем-то договариваться, спорить, отстаивать свою точку зрения. Хорошо, когда это простой дружеский спор, который, по сути, не несет в себе ничего опасного или невыгодного. С другой же стороны, когда разговор ведется с потенциальными клиентами или партнерами. Здесь нужно разговаривать так, чтобы с вами захотели сотрудничать.

В большинстве случаев, человек себя ведет не правильно во время серьезных разговоров, даже если вы спорите с супругом по поводу предстоящего отпуска. Многие согласятся, что каждый гнет свою точку зрения, не слушая другого. Часто разговор переходит на повышенные тона, и все заканчивается весьма плачевно. Психология, на самом деле, как волшебная палочка, если ее изучить и применять на практике, мир точно станет добрее и практичнее. Книгу «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» написали три замечательных человека, Уильям Юри, Брюс Паттон и Роджер Фишер, которые работают в Гарвардском университете и являются ведущими специалистами Гарвардского переговорного проекта.

Мы часто воспринимаем оппонентов врагами. То есть, грубо говоря, мы пытаемся человека подмять под себя, под свои взгляды и желания. И не важно, это семейный разговор или совещание в правительстве по решению государственных вопросов. Именно данное поведение приводит к тому, что обе стороны не идут на уступки и не могут договориться. Важно научиться воспринимать оппонента тем, кто поможет нам решить проблемы. При этом вы должны давать веские аргументы, привлекать его выгодами, предложениями, бонусами.

Методика, которую предлагает в своей книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер, направлена на то, что мы должны относиться мягко к людям, но при этом не давать поблажек вопросу, который должен решиться. Абсолютно к любому человеку можно найти подход, но это делать нужно аккуратно и правильно, и как именно вы прочитаете в данной научной работе.

Кроме этого, в книге представлены подробные рекомендации о том, как подготовиться к беседе, как выставить для себя определенные рамки, как предугадывать действия оппонента.

Книга Уильяма Юри, Брюса Паттона, Роджера Фишера «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» читается очень быстро. Она будет полезная абсолютно для всех читателей, вне зависимости от их рода деятельности. Ведь даже порой решать семейные вопросы становится практически невозможно из-за неправильного подхода к этому делу.

В данной книге вы найдете много полезного и интересного для себя. Все рекомендации и методики вы легко сможете применять в жизни, и сразу же заметите, что договариваться с людьми вам станет намного проще, а все переговоры будут более результативными и выгодными.