«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс…» - каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год. Не потому ли это происходит, что мы сразу хотим многого и планы наваливаются на нас тяжелым грузом, не давая в итоге сделать даже самую малость.

Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту , но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени - это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке - когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Технология бережливого производства кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) - комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем.- KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.- TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен () изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции бережливости является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США — только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Элементы Кайдзен

Для нормальной и эффективной работы на производстве нужно создать соответствующие условия. Поэтому Kaizen базируется на 5 важных моментах.

1. Работа в команде. Все сотрудники должны командно работать, достигая общей цели. Они обязаны делать все, что нужно для блага коллег и своего работодателя-компании. Предусматривается постоянный информационный обмен, взаимное обучение, выполнение обязанностей в срок и пр.
2. Персональная дисциплина. На любом предприятии дисциплина важна. Она обеспечивает достижение успеха. Основа кайдзена – самодисциплина, включающая управление своим рабочим временем, уровнем качества работы, выполнение требований, соблюдение регламентов и пр.
3. Моральное состояние. Необходимо, чтобы сотрудники сохраняли свой повышенный моральный дух. Поэтому руководство обязано внедрять систему результативной мотивации, создавать хорошие условия для работы, предусмотреть все моменты, связанные с обеспечением своих сотрудников всем необходимым.
4. Кружки качества. На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы. Функционирование кружков качества позволяет сотрудникам при обмене информацией проводить оценку своих достижений и стремиться к более высоким результатам в своей работе.
5. Предложения по улучшению. Руководству необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог внести свои предложения, причем независимо от должности. Даже абсурдные предложения должны приниматься и рассматриваться.

Принципы Кайдзен

Основные:

1.Организация рабочего места (гемба) , для чего используются методы 5S:

• Seiri – определение того, что не нужно в работа;
• Seiso – обеспечение чистоты рабочего места, используемого оборудования;
• Seiton — приведение в порядок всего того, что используется в работе;
• Seiketsu – действия по стандартизации первых 3-х шагов;
• Shitsuke – поддержка установившегося управления рабочим местом.

2. Устранение неоправданных потерь , связанных с:

• Ненужным движением;
• Лишним ожиданием;
• Неправильной организацией техпроцессов;
• Транспортировкой;
• Дефектами, браком;
• Излишними запасами;
• Перепроизводством.

3. Стандартизация , которая позволяет создать основу для стабильности в работе. Внедрение стандартов должно происходить на всех уровнях. Их совершенствование осуществляется по циклу PDCA.

Важно! Для эффективного внедрения системы кайдзен необходимо использовать и другие инструменты бережливого производства, включая методику канбан .

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и , но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса kaizen (бережливое производство) являются цели.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

5 принципов, обеспечившие успех японской модели управления и продолжающие совершенствовать мир

Японцы всегда были, есть и будут очень последовательными. Когда я смотрела документальный фильм “Jiro dreams of sushi” , он меня очень впечатлил. Особенно рассказ Джиро Оно о том, что у них считается почетным довести любое дело до совершенства. Даже если ты работаешь дворником, ты не должен жаловаться на судьбу, а должен довести свои навыки работы до совершенства. Японцы не скачут с работы на работу в поисках идеальной, они могут из любой работы в итоге сделать работу своей мечты. Потому что все дело в подходе.

Почему бы снова не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления, который они используют в своем менеджменте, применив его не только к работе, но и к себе? Я поискала информацию об этой системе в интернете и постаралась выстроить из корпоративного подхода более индивидуальный.

Кайдзен , кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Основа метода Кайдзен состоит из 5 ключевых элементов, “5 S” :

• Seiri - аккуратность
• Seiton - порядок
• Seiso - чистота
• Seiketsu - стандартизирование
• Shitsuke - дисциплина

Эти принципы можно подстроить как под свою работу, так и под свою жизнь. После окончания Второй Мировой Войны именно благодаря применению этой методики многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.

Работа

Если вы решили попробовать применить 5 приницпов Кайдзен к своей работе, тогда эти 5 пунктов должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока их исполнение не станет основой вашей работы.

1. Сортировка. Вы должны сесть, хорошо подумать и составить список того, что вы хотите улучшить и то, что по вашему мнению мешает работать эффективнее. Этот принцип гласит, что работник не должен выполнять ничего лишнего, делать не свою работу. Какие из дел меньше всего относятся к вашей основной работе?

Какую-то часть можно сократить до минимума (проверка почты, работа с документами), некоторые можно делегировать тому, к чьей специализации они больше относятся.

Например, в некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость проданных услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя на самом деле счета и расчет стоимости - это дело бухгалтерии, а договоры - юридического отдела или опять же, бухгалтерии. Иногда кажется, что если вы сделаете все это сами, будет быстрее и не надо будет бегать на поклон к бухгалтерам. Эта часть, почему-то, всех расстраивает, а иногда и пугает больше всего. Но на самом деле если правильно организовать процесс и донести до этих отделов, что, вообще-то, это их работа, дело пойдет гораздо быстрее.

Подумайте, что лишнее, и избавьтесь от этого. И подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с маленьких изменений.

2. Выстраивание и установка порядка После того, как вы отбросили все лишнее, вы можете упорядочить процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы несколько первых недель будете вести что-то вроде своего рабочего дневника, в котором будете записывать выполненные дела, время, в которое они выполнялись, количество времени, которое ушло на их выполнение, и отмечать их приоритетность. В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает больше всего, хотя иногда кажется, что проще сначала сесть, например, за составление планов на день (неделю, месяц), чтобы раскачаться, а потом уже разогревшись выполнять самое важное. В итоге может получиться, что вы снова не успеваете выполнить самое важное.

Если же вы знаете, что у вас обычно приходится 2-3 сложных важных дела, лучше поставить их на время, когда ваша продуктивность на пике. Мы уже публиковали статью о “префронтальных понедельниках” и, возможно, этот вариант как раз для вас.

3. Уборка или “полировка”. После окончания рабочего дня не забывайте убирать свой офисный стол и класть все на свои места. Найти нужные вещи и документы гораздо проще, когда всё лежит там, где должно.

Порядок нужно наводить не только на рабочем столе, но и в своей голове. Для этого будет лучше выделить несколько минут, заглянуть в свой рабочий дневник и подвести итоги, внести необходимые заметки и… забыть о работе, когда окажетесь за порогом своего офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой и свежими мыслями. О пользе отвлечения от задачи и возвращении к ней через некоторые время мы уже тоже не один раз писали. Так у вас гораздо больше шансов найти интересное и свежее решение.

4. Стандартизация (систематизация). После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили свой рабочий процесс и разложили все по полочками не только на рабочем месте, но и у себя в голове, пришло время сделать из этого систему. То есть каждое утро вы должны выполнять все по этой выстроенной схеме. Соблюдайте ее, и вы увидите результаты.

5. Поддерживание практики. Когда первые 4 процесса выполняются, они становятся для вас новым способом работы. Вы должны придерживаться намеченного пути и не откатываться назад, к старым привычкам и методам.

Думая о новом методе, вы, скорее всего, будете думать о том, как какие еще изменения можно внести для повышения эффективности. И таким образом вы снова будете пересматривать первые 4 аспекта, внося изменения в процесс. Таким образом вы постоянно совершенствуете методы своей работы. И это - верный путь, потому что основная цель Кайдзен - это постоянное, непрекращающееся совершенство.

Достаточно быть впереди только на шаг. Постоянно

Кстати, о применении этого метода в бизнесе “гуру” кайдзен, Масааки Имаи, чья книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» до сих пор остается бестселлером деловой литературы, рассказал и в своем интервью российским читателям. Фрагмент из этого интервью, опубликованного журналом “Свой бизнес” , многое проясняет.

Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?

Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе.

Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться.

«Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система кайдзен помогает этого добиться.

- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?!

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример.

На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому.

Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования…

Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок.

В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

Эти же “5S” можно подстроить под любой аспект жизни. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

Первое “S”. Вы садитесь, делите листочек на две части и записываете в одну колонку все, что вам мешает, а во вторую - то, что помогает.

Второе “S”. После определения всех положительных и отрицательных моментов, вы составляете себе расписание, в которое включаете все полезное (прогулка в парке, выход на пешую прогулку в обед и т.д. и т.п.). Кроме составления “расписания здоровья”, вы можете просто составить список того, что вы должны начать делать. Например, составьте себе график снижения употребления вредной пищи к минимуму и постепенного введения полезных продуктов в свой дневной рацион. Делать это нужно постепенно, иначе организм, а за ним и сила воли, просто взбунтуется, требуя дозу сахара и простых углеводов, к которой он привык.

Третье “S”. Если честно, то мне сложно провести аналог к этому S, но если бы я делала это для себя, я бы просто включила этот пункт, как “Уборка”. Поддержание чистоты и порядка очень важно, что бы вы не пытались сделать. Это касается и работы, и просто жизни. Так как в захламленном помещении человек теряет силы и нужный настрой. К тому же, уборку можно превратить в начальный этап физических упражнений или сделать из нее медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

Четвертое “S”. А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь созданного графика, и он станет вашим привычным образом жизни

Пятое “S”. Следите за собой и избавляйтесь от соблазнов вернуться к прежней, более легкой жизни. Поначалу здоровый образ жизни дается ой как нелегко, потому что вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. И совершенствуйтесь, находя все новые и новые способы сделать свою жизнь лучше.

Перечитав огромное количество материала, я поняла, что систему Кайдзен можно подстроить под что угодно. Главное соблюдать основные правила - избавляться от ненужного, выстроить систему и постоянно ее совершенствовать!

Справка

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более. Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI - «изменение» и ZEN- «хороший», «к лучшему»). Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Контроль над жизнью японцев имеет разные формы проявления.

Один из надежных вариантов – это система регистрации семей косэки. Косэки отождествляется с ура -аспектом структуры семьи в Японии. Основа косэки – это регистрация не человека как такового, а целиком всего семейства. При этом в карточку заносятся все данные, касающиеся каждого члена семьи, – даты рождения, наличие братьев, сестер, сведения о родителях, разводах и прочая личная информация, которая хранится в муниципальном офисе. Косэки регистрирует семью из двух поколений, то есть после свадьбы регистрируется отдельное семейство, и на него заводится своя карточка.

При вступлении в какую-либо организацию или при устройстве на работу японец должен предоставить информацию косэки . Многочисленные протесты меньшинств, таких как представители касты буракумин , которые подвергались дискриминации на основе записей косэки , сделали свое дело, и теперь официально при трудоустройстве косэки не требуется.

Система косэки является мощным инструментом круговой поруки и усиливает прессинг и контроль за всеми членами семьи, так как информация о девиантном поведении одного из ее членов может отразиться на жизни других членов, когда те предоставят записи косэки по запросу.

Каждое семейство регистрируется по месту постоянного проживания и при переезде предоставляет записи косэки с прежнего места жительства в новый муниципальный офис. Таким образом, государство отслеживает передвижение всех граждан, владеет детальной информацией об их жизни через доступ к информации в региональных муниципалитетах.

Каждый японец имеет так называемую карточку резидента, где указаны дата рождения, пол, а до 1995 года указывалась и очередность рождения детей в семье. Например, старший сын, младшая дочь – для детей, рожденных в браке. А вот если дитя было рождено вне брака, оно записывалось без всяких подробностей как «ребенок», что было причиной постоянной дискриминации этих граждан. После многочисленных митингов протеста японских феминисток было принято решение всех детей записывать просто – ребенок.

Система регистрации косэки ведет свою историю из глубины веков. Еще в довоенные годы японские семейства-роды иэ считали своим долгом служить на благо империи. Глава рода, естественно мужчина, обладал немалой властью, он мог устраивать браки внутри рода и принимал все ответственные решения.

Сегодня система косэки очень удобна для государства и в той же мере не удобна для граждан. Скажем, права женщин в Японии во многом ущемлены именно из-за особенностей этой системы. Во-первых, все главы семейств, а они должны быть указаны в записях косэки , в девяноста восьми процентах – мужчины. Постоянный адрес жительства всех членов дома, а также фамилии жильцов должны без всяких исключений совпадать с адресом и фамилией главы семейства. Ребенок, рожденный в течение трехсот дней после официального развода, записывается в косэки на фамилию прежнего мужа и включается в его семейство. Это правило строго действует и в тех случаях, когда бывший муж не является биологическим отцом ребенка. Дети, рожденные вне брака, буквально до недавнего времени дискриминировались, в частности в вопросах распределения наследства.

Кроме того, система косэки так же строго требует записи всех рожденных женщиной детей в карточку матери. Это правило нельзя оспорить даже в том случае, если мать хочет отдать ребенка. Еще в конце восьмидесятых годов прошлого века японские врачи подвергались наказанию, если они вместо того, чтобы склонить желавших родить ребенка вне брака женщин к аборту, позволяли им рожать. Таким образом, женщины оказывались в безвыходном положении и вынуждены были делать аборт, даже если хотели родить и отдать ребенка на воспитание другой семье, причем очереди бездетных пар на усыновление были и есть.

При разводе согласно системе косэки дети в строгом порядке переписывались с карточки отца семейства на карточку матери, что означало, что предоставление детьми своих карточек косэки для поступления в университет могло спровоцировать их дискриминацию при отборе.

Косэки – невидимая для иностранцев изнанка японского общества, которое, по сути, ведет патриархальный образ жизни. Эта система во многом мотивирует выбор вариантов социального поведения, внешне этот выбор может казаться постороннему совершенно нелогичным. Но система косэки по-прежнему фундаментальна, ведь она определяет лицо японца и членов его семьи, от нее зависит, каким образом они представлены в обществе, какой статус имеют.

Конкуренция конформизмов

Как вам нравится такое смешное словосочетание, как конкуренция конформизмов? Конформизм, поясню для тех, кто не очень любит иностранные слова, это некритическое принятие господствующих идей и подчинение нормам большинства. Да, это, собственно, и есть хитрая японская уловка, применяемая для того, чтобы все общество подчинялось единым правилам и само следило за соблюдением этих единых правил. А достигается это путем конкуренции конкурентов: кто строже и точнее других следует правилам и отслеживает проклятых нарушителей, тот и лучше всех.

Помимо таких философских концепций, как «понятие долга», в японской культуре для наведения порядка есть и конкретные силовые структуры – полиция. Кроме общественных институтов, где «скованные одной цепью» люди живут и действуют по единым правилам, то есть в школах, компаниях и тому подобных заведениях, существует еще и надзор над японцами по месту жительства.

Каждый квартал, община объединены в так называемую систему хан , которая включает блоки домов, в целом в нее входит около десятка семей. Ассоциация семей сёкай организует фестивали местного значения, пикники во время цветения сакуры и еще бог знает что. Кроме того, члены ассоциации у себя в районе общими усилиями предотвращают преступность, борются с пожарами – короче, следят за порядком сами. Доминируют в ассоциации мужчины. Именно ассоциации являются проводниками правительственных и муниципальных программ, активно сотрудничают с полицией в расследовании правонарушений, оказывают содействие во время стихийных бедствий.

Прототип идеологии хан существовал еще в эпоху Токугавы в форме системы пяти семей, которые должны были присматривать друг за другом. По сути, система действует и сейчас, позволяя власти присутствовать на горизонтальном уровне и фиксировать правила поведения и ценностные ориентиры различных слоев японского общества не сверху, а как бы с обоих боков, по горизонтали.

Японская система возлагает ответственность за ошибку индивида на всех: и на членов общества, и на общественность. Однако в больших городах, где в некоторых районах ротация жителей очень высока и проживает много одиноких японцев, снимающих квартирки в мансёнах , эта система просто не может существовать.

Японское общество изначально и системно регламентирует по давно отработанным стандартам мышление и поведение своих членов, выравнивая всех по линейке. Одна из широко используемых японских идиом дэру куи ва утарэру гласит, что выскочивший гвоздь надлежит забить. Все виды спонтанного самовыражения и свобода действий осуждаются.

Пропагандируемая идеология равенства и уникальности японской национальной гомогенности, а также утверждения, что клановые различия не имеют значения – это совсем уж неприкрытая лесть самим себе. Совершенно очевидный факт – в Японии существует дискриминация по половому признаку. До сих пор женщинам за ту же работу, что делают мужчины, платят меньшую зарплату. Не говоря уже о дискриминации по отношению к людям из касты буракумин или японцам, в чьем роду были корейцы.

Так вот, возвращаясь к дружественному авторитаризму… В каждом квартале и около станций метро обязательно притаился кобан – полицейский участок. Каждый полицейский с завидным постоянством посещает дома и предприятия вверенного ему квартала в поисках подозрительных элементов и собирает информацию о проживающих и работающих жителях. От каждого дома поступают карточки с информацией о тех, кто там живет, включая, кстати, и домашних животных. А учителя школ посещают дома своих учеников, не оставляя родителям выбора относительно того, принимать или не принимать гостей. Учителя и родители порой группируются и совершают рейды в развлекательные учреждения, шпионя за своими детьми. Ну а самое, наверное, смешное, не для японцев, конечно, это то, что провинившийся в чем-то гражданин кроме штрафа, который он платит за правонарушение, еще и должен написать извинительное письмо симацусё на имя главы полицейского офиса!

Конечно, в любом обществе существуют аналогичные виды контроля, но именно в Японии эта система взаимной слежки приняла форму этакого дружественного авторитаризма. Дружествен он потому, что не показывает своего истинного лица, действует не кнутом, а пряником, и невидим до поры до времени. Личности и группы лиц, находящиеся у власти, представляются обществом и обществу исключительно как уважаемые персоны, а перекрестные социальные связи используются для укрепления существующей в социуме субординации.

Как сделать из ребенка японца

Молодые японские мамы везде таскают своих крошечных детей с собой, а точнее будет сказать, на себе. Поражает, что таскать они их с собой начинают почти с младенческого возраста, чуть ли не новорожденных. Когда мне зябко в зимней куртке и я натягиваю на руки перчатки, все японские младенцы висят на своих мамашах без носочков и шапочек. Руки, ноги, голова у них – обнажены. В метро стойкие младенцы выживают под потоками холодного кондиционерного воздуха.

Дети в школах на уроках физкультуры все сидят на земле, независимо от времени года, их считают по головам – так удобно. Такое вот суровое японское детство, но это всего лишь игры с погодой и климатом, а вот социализация маленьких японцев – это уже нечто более крутое, чем зимние забавы! Именно детский сад и начальная школа призваны сделать из детей настоящих японцев, объяснить им, что интересы общества в Японии всегда имеют приоритет по отношению к собственным желаниям, а эмоции следует прятать глубоко в душе, а не выставлять напоказ. То же самое относится и к семье.

Образовательная система Японии была, по сути, сформирована в последней четверти XIX века, а посему до сих пор характеризуется высокой степенью государственного вмешательства в лице министерства образования. Цензура учебников, жесткое, фиксированное расписание предметов, конформистские образцы социализации детей, милитаристская этика, жесткий контроль учителей, строгие требования к внешнему виду – вот что означает школа по-японски. Чему следует учить и как следует учить детей, определяет только министерство, несогласные с этими правилами учителя в школе не задерживаются.

Доктрина милитаризма гласит, что воспитание лояльного и достойного гражданина осуществляется через физическое воспитание. Самое безобидное проявление военизации обучения – это выкрикиваемые перед уроком команды: «Встать!», «Кланяйся!», «Садись!». Все ученики строятся по росту, мальчики должны носить короткие волосы, как мужчины-солдаты до и во время Второй мировой войны. Вся одежда, включая туфли, носки или гольфы, сумки, – все должно быть у всех абсолютно одинаковым. Все всё делают вместе, без исключений. Есть только группа, индивидуальности места нет. Чем выше уровень спартанской дисциплины и единообразия, тем больше надежных граждан своего общества воспитает японская система образования.

Отношения между самими учениками строятся по принципу сэмпай, то есть старший, и кохай, соответственно, младший. Последние должны всячески выказывать уважение, послушание и полное подчинение. Квазимилитаристская система старшинства сэмпай-кохай выходит за пределы школы, и младшие обязаны кланяться старшим даже на улице. Например, если младший ученик присоединяется к какому-нибудь спортивному клубу, то в течение первого года его занятия спортом будут сводиться к подаванию мячей сэмпаям, уборке игровой площадке и уходу за оборудованием без возможности тренироваться. А иногда и одежду сэмпаям придется стирать.

А смысл такого положения дел заключается в том, что ученик не может, видите ли, стать хорошим спортсменом, пока не сформируется как покорная и послушная личность, для того чтобы выполнять приказы тренера! И эта склонность к подчинению и раболепию формируется тем, что ученика заставляют делать грязную и унизительную работу…

Каждый день после уроков дети должны мыть кабинеты, коридоры, лестницы и туалеты. Эти обязанности, оказывается, предназначены для того, чтобы у детей, будущих граждан Страны восходящего солнца, вырабатывалось чувство послушания, отзывчивости и ответственности. Излюбленный психологический прием японской школы – это чтение текстов вслух всем классом. Школьный гимн дети должны петь хором на утренних собраниях, спортивных мероприятиях и в других местах, что способствует эмоциональной интеграции. Еще с довоенных дней звучит каждое утро по радио NHK – Japan Broadcasting Corporation аккомпанемент для утренней зарядки. Заучив наизусть упражнения, дети до сих пор в группах практикуют их скандирование на уроках физкультуры.

Лозунги на стенах школ и внутри классов, содержание которых японские дети должны определить сами, гласят: «Так не будем же бегать по коридорам!» или же: «Не будем же пачкать туалеты!» В классе выбираются дежурные по морали, которые целую неделю должны отслеживать выполнение намеченных целей. Они же помогают учителям контролировать соответствие поведения учеников школьным нормам. Совершенно очевидно, что у всего вышеперечисленного есть цена, за все надо платить. Частенько этой платой оказывается человеческая жизнь.

В Японии дети и подростки любят поиздеваться над сверстниками. Идзимэ , то есть издевательства, – это одна из самых больших проблем японского общества. То и дело в газетах встречаются статьи о том, что одноклассники забили кого-то до смерти, а тот, над кем издевались, повесился… При этом учителя якобы ничего не знают, а если заподозрят и спросят жертву издевательств, так ли это, жертва обязательно все будет отрицать…

Из школ школьники разъезжаются на метро, и в метро можно частенько увидеть сцены издевательств. Причем совершенно не понятна реакция взрослых японцев, наблюдающих, как группа парней оттопыривает щеки, оттягивает веки полноватому мальчику и фотографирует его смешные рожи на видеокамеру мобильного телефона. Взрослые смотрят и улыбаются или приоткрывают глаза и продолжают делать вид, что ничего не происходит. Ни взрослые мужчины, ни женщины, у которых есть собственные дети, и, возможно, даже сверстники этого бедолаги, никто не проявит в таком случае ни малейшего сочувствия. Сорокалетний мужчина искренне улыбался, глядя на происходящее, – видимо, с наслаждением вспоминал свои школьные годы…

Как вы думаете, что поражает во всей ситуации больше всего? Больше всего поражают глаза подростков, которые издеваются… В них нет ни злости, ни остервенения, вовсе нет – это глаза детей, играющих в интересную игру. Такое ощущение, что до них совершенно не доходит, что они делают что-то не то, да и взрослые и учителя молчат, их не осуждают. И сам мальчик, над которым издеваются, тоже молчит. Правда, зубы стиснул, так что заскрипели. И потом все удивляются, что это вдруг школьники вешаются… А пик издевательств пришелся на 1985 год, когда по всей стране было зарегистрировано сто пятьдесят пять тысяч подобных случаев…

Если человек читает японские газеты и интересуется происходящим в обществе, то, наверное, бросается в глаза информация об издевательствах учителей над учениками. Несмотря на то что законом это запрещено, рукоприкладство имеет место. Например, Ёсино Сугимото в своей книге «Японское общество» рассказывает, как семь учителей закопали двоих учеников средней школы по шею в песок на пляже Фукуока летом 1990 года за их робость. В 1992 году в суде Чиба рассматривался случай, когда ученику понадобились пять месяцев лечения после того, как учитель посадил его на пол, пнул пару раз, а у того вылетело два зуба и нога осталась парализованной. А собственно, за что учинена расправа? За то, что опоздал на школьный ланч.

А что же родители? Согласно опросу 1990 года всего-то одна треть родителей заявила, что рукоприкладство – крайне неприемлемая практика. Часть родителей хвалит подобных учителей за педагогический энтузиазм и добрые намерения.

В связи с мощным детским прессингом многие ученики в Японии страдают школьной фобией. Они не выходят из своих комнат и ни с кем не общаются, включая своих родителей. В 1992 году число младших и средних школьников, которые посещали школу менее тридцати дней в году, увеличилось до семидесяти тысяч.

Начиная с девяностых годов прошлого века, в списке обсуждаемых обществом проблем появилась еще одна тема – эндзё косай , что означает свидание за вознаграждение. Под этим термином подразумеваются компенсируемые материально встречи школьниц восьмых – десятых классов с мужчинами среднего возраста. Такие свидания могут включать в себя, но не обязательно, интимные отношения. Практически все мужчины, которые пользуются подобного рода услугами, женаты и имеют своих детей. Точной статистики по данному вопросу не существует по понятным причинам, однако предположительно в подобные отношения вовлечены около пяти процентов школьниц. Ученицы, которые оказывают взрослым дядям подобного рода услуги, – это обычно члены семей представителей среднего класса и отнюдь не бедствующие.

Существует очень красивый, на мой взгляд, японский художественный фильм режиссера Юри Канчику Тенси но кои, или «Любовь Ангела», 2009 года выпуска, который также переводится на английский язык как My Rainy Days; этот фильм стал абсолютным хитом. Главную роль девочки-школьницы, занимающейся эндзё косай , сыграла самая известная и красивая японская модель Нодзоми Сасаки в дуэте с неотразимым Сёсукэ Танихаро.

Огромное влияние в Японии имеют СМИ. Стоит заглянуть в журналы мод для подростков, и сразу наталкиваешься на отдельные страницы брендовых товаров. Это действует на воображение. Возникают тайные желания и мечты: например, сумочку охота поиметь всего-то за две тысячи или часы за три тысячи долларов. Жажда приобретения новых дорогих товаров должна быть удовлетворена любой ценой. Планка потребностей у школьницы поднимается, денег нет, родители заняты и не могут уделить ребенку внимания, а нравственные регуляторы религиозного плана в Японии отсутствуют, вот многие школьницы заводят себе «папу», так они называют своих старичков для интима. За одну встречу можно получить от двухсот пятидесяти до четырехсот долларов. Счета за мобильный телефон тоже оплатит «новый папа». Такого рода встречи стали возможны благодаря доступности мобильных телефонов, они организуются с их помощью.

Но дело, конечно, не только в телефонах. В Японии как-то особенно навязчиво культивируется образ сексуальной девочки-подростка в школьной форме. Порновидеокассетами подобного содержания заполнены все видеошопы, да и сами школьницы, надо отдать им должное, усиленно поддерживают этот образ. Их вольная манера поведения, макияж, юбка, едва прикрывающая трусики, словно приглашают к сотрудничеству. На связях со школьницами были пойманы видные политические и государственные деятели, учителя, руководители крупных организаций, монахи. Япония в 1999 году присоединилась к решению Международной конференции о запрете детской порнографии. Теперь секс с подростком до восемнадцати лет считается преступлением. Но ведь в Японии все можно при условии, что никто не знает и не видит! Интересно, были ли случаи, когда папы и дочки встречались на свиданиях?

Маленькие японцы

Я подрабатывала в англоязычном детском саду в Токио. В группе во время завтрака итальянский мальчик по имени Алессандро ударил другого мальчика, Томаса из Новой Каледонии. Томас расплакался и, причитая, стал рассказывать о случившемся воспитательнице. Напротив мальчишек за столом сидела японская девочка Такаи. Такаи казалась мне тихой такой и спокойной, типично японской девочкой. В момент ссоры лицо Такаи неожиданно окаменело, а из-под маски ледяного спокойствия и мягкости проступили дикая ненависть и какая-то неестественная ни для ребенка, ни для девочки упертость в сочетании с неимоверной жесткостью. Было видно, что эта четырехлетняя девочка готова стереть в порошок кого угодно. «Если ты сейчас же не извинишься, я не возьму тебя играть в свою команду и буду играть только с Томасом и другими», – заявила Такаи.

То, на что было наплевать итальянскому Алессандро, наверное, не показалось бы таковым безобидному японскому мальчику или девочке. Угроза исключить провинившегося из группы своих – обычное дело для японцев. И маленькая Такаи уже отлично это понимала.

Через пару минут Томас с Алессандро уже сидели рядом и вместе раскрашивали картинки. Но лицо Такаи не выходило у меня из головы. В ее чертах, таких мягких, нежных и женских, если можно так сказать о четырехлетней девочке, вдруг неожиданно проявились жесткость и остервенение! И хотя Такаи было всего четыре года, на самом деле это история о японской женщине. Может, вы думаете, что это совершенно не связанные между собой вещи? Мне кажется, это звенья одной цепи.

Это к вопросу о том, что японские женщины мягко стелют… В обычной ситуации так оно и есть, но как только ситуация меняется и дело доходит до нарушения справедливости, пусть даже мнимого, японская женщина с ее ненавистью и мстительностью становится страшна в своей ярости.

Однажды группа детей детского сада куда-то собралась. Дети с воспитательницами стояли у светофора на перекрестке и ждали зеленого света. Я стояла на противоположной стороне и смотрела на детей. Одеты они все были одинаково, а в ручках сжимали маленькие флажки. Тут прямо около меня возникла молодая японская мамаша с таким же ребенком. Они явно опоздали, вид у них был малость виноватый… Увидев группу, мамаша и ребенок замахали руками.

На противоположной стороне улицы дружно взметнулись вверх два десятка ручонок с флажками. Они махали опоздавшему в знак приветствия. В этих флажках, таких одинаковых и дружно взлетающих, была заключена огромная сила. Огромная объединяющая сила маленьких флажков. Сила, которая сегодня приветствует, а завтра, если ты ненароком не сможешь вписаться в группу, раздавит тебя, не оставив ни одного шанса на прощение. Мне стало не по себе. Это были японские дети.

В японском учебнике для первоклассников есть разные сказки, в том числе русская народная «Репка». Я всегда думала, что это сказка о том, что для того, чтобы сделать какое-либо тяжелое или сложное дело, надо приложить все усилия. Иногда не хватает какой-то малости для того, чтобы достигнуть результата, но надо не сдаваться, а повторить попытку и, набирая очки от попытки к попытке, в конце концов вытянуть репку.

Поскольку я считаю себя русским человеком, то подозреваю, что и другие русские примерно в таком русле трактовали, пусть где-то глубоко на уровне архетипов, смысл нашей «Репки».

Но японцы поместили «Репку» в свой учебник, видимо, из других соображений. Ведь на самом деле «Репка» – это великая японская сказка о том, как, дружно взявшись за руки, все вместе, старые и новые поколения, падая от изнеможения, но действуя системно и всем обществом, по четко прописанной и повторенной в сказке несколько раз инструкции: мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, а бабка за дедку, – короче, сделав все как надо, японцы наконец вытянули репку. Самое смешное: в их учебнике сказка называется не «Репка», а «Большая репка»!

Общинность всегда была важна для русских, и, возможно, сказка об этом тоже. Но я думаю, что для японцев она только об этом.

Путь самосовершенствования для японца

После того как самураи начали исчезать как класс, они плавно перестроились в бизнесменов. И действительно, после того как Японии в 1946 году было запрещено держать свою армию, куда мог в одночасье подеваться веками формировавшийся самурайский дух? Да еще и после унизительного поражения в войне? Неужели все разом осознали ложные ценности войны и навсегда утеряли воинственность? Разумеется, так не бывает. Самурайский дух сохранился. Теперь полем боя и борьбы за сферы влияния стала экономическая деятельность. А что, собственно, изменилось? Наступление на рынок, обход противника с фланга, окружение и истребление конкурентов, успех – это победа. Каждый бьется на своем боевом посту, все бьются как один, от мелких служащих компаний до руководителей альянсов.

Что подвигает японца к самоотдаче и приверженности интересам компании, кроме денег? Конфуцианская ментальность! Утратив свое слабо выраженное религиозное содержание, неоконфуцианство сыграло Японии на руку в таких далеких от идеологии областях, как торговля и экономика. И политическая, и бизнес-элита Японии охотно взяли на вооружение неоконфуцианскую концепцию самосовершенствования сю син для обеспечения достижения экономических целей торговыми и промышленными корпорациями и нацией в целом.

Во времена Конфуция самосовершенствование рассматривалось как дело всей жизни, логическим завершением которого должно было стать обретение мудрости. Причем самосовершенствование предполагало овладение такими моральными качествами, как искренность, благожелательность, щедрость, сотрудничество, преданность именно в отношениях с семьей, соседями, государством и всем миром.

Идеи конфуцианства были занесены в Японию монахами секты Дзен еще в XIII веке, но только в XVII веке при поддержке режима Токугавы эта школа получила свое развитие на японской почве. Конечно, конфуцианство и концепция самосовершенствования в то время рассматривались как духовное достояние самураев, а не мировоззрение простолюдинов.

В XVIII веке благодаря популяризаторской деятельности японских мыслителей Байгана и Сингаку конфуцианские идеи стали овладевать народными массами.

Так, Байган выставлял торговцев и купцов, наравне с самураями, «слугами на благо государства», а также в своих оценках поднимал статус людей обычных профессий, обосновывая это их стремлением внести свой вклад во всеобщее процветание общества. Сингаку полагал, что такое понимание принципа самосовершенствования поможет простолюдинам найти высокие нравственные ориентиры и, в конечном счете, обрести смысл жизни.

В начале XX века неоконфуцианская теория все больше сливается с идеями модернизации, охватившей Японию.

Сибусава Еичи, крупнейший индустриалист первой четверти XX века, написал множество трактатов, которые до сих пор пере издаются и читаются японскими бизнесменами, о внедрении принципов конфуцианской морали в экономическую жизнь.

Высшей целью для него являлось обретение гармонии, которая выражается в том, что богатство и экономическое процветание становятся добродетелью, если они достигнуты благим путем и идут на пользу людям. Он предлагал прежде всего соединить «дух самурая» и «коммерческий талант». При этом понятие «коммерческий талант» выводилось из духовной основы человека, его моральности. Сибусава также полагал, что путь самурая – бусидо – должен стать путем торговца и бизнесмена нового времени.

Теперь овладение боевыми искусствами и тайнами чайной церемонии ради самосовершенствования сменилось долгими часами работы в компании, долгосрочными командировками и другими лишениями. «Психологическое состояние самурай, – пишет Норихико Судзуки, – можно описать как склонность к самопожертвованию ради своего хозяина, рода».

Агрессивность самурая фокусируется не на поражении врага, а на самопожертвовании ради господина. Если слово «господин» заменить словом «компания», то получится описание современного духовного состояния служащих компаний с единственной разницей в том, что сегодня служащие не должны совершать самоубийства для доказательства преданности. Впрочем, традиция не исчезла.

Например, известен случай, когда капитан сухогруза, перевозившего машины из Японии в США, покончил жизнь самоубийством в Портленде, поскольку считал себя виновным за повреждение нескольких сотен машин, произошедшее во время разыгравшегося у берегов Орегона урагана. А ведь это была разбушевавшаяся стихия! Что же говорить, если компания терпит убытки по вине конкретного человека или начальство сильно недовольно работой какого-либо из отделов? Самоубийства служащих компаний по такому поводу случаются и сегодня!

Всеобщее усердие и самоотречение японских служащих оборачивается общенациональной проблемой кароси – смерть на работе от переутомления. Пожалуй, апофеозом всей этой гонки и прессинга являются кладбища, создаваемые японскими компаниями для собственных сотрудников. Вот уж действительно сарказм судьбы! Вы можете себе представить у нас в России кладбище завода ЗИЛ, например?

Неоконфуцианская философия, облеченная в плоть образовательных программ, финансируемых самыми богатыми индустриалистами Японии, в период активного развития профсоюзного движения снимала напряжение, возникавшее между администрацией компаний и рабочими. Она гласила, что только их обоюдное сотрудничество на благо общества может обеспечить прибыль и удовлетворение потребностей как тех, так и других.

Позже японские профсоюзы взяли на вооружение неоконфуцианские идеи, которые стали базой для корпоративных тренингов работников компаний и ряда образовательных программ. Так, например, в тренинг для служащих одного из японских банков входят следующие моменты: дзен-медитация для повышения самоконтроля и достижения отрешенности от своего эго; визит на военную базу – для воспитания силы духа и послушания; активный отдых в выходные дни за городом – для координации групповых действий, жизнелюбия, энергичности; двадцатипятикилометровая прогулка – для тренировки упорства и самообладания и т. д.

Причина, по которой конфуцианская идея самосовершенствования так глубоко проникла в экономическую жизнь, лежит в особенностях модернизации Японии. При быстром проникновении западных образцов в жизнь страны политическая элита изо всех сил пыталась сохранить японский дух и сделала ставку на инкорпорацию неоконфуцианской идеологии в жизнь нового растущего класса служащих.

Самосовершенствование по-конфуциански подразумевало не только овладение профессией, но и приобретение моральных качеств, необходимых для работы в компании и поддержания субординации в коллективе. Концепция самосовершенствования и сегодня обеспечивает японскому мужчине нравственное удовлетворение и возможность самореализации. Она придает смысл и его жизни, и работе на компанию, несмотря на все сопутствующие сложности и самоограничения.

Тансин фунин

Еще одной проблемой, с которой регулярно сталкиваются сотрудники японских компаний, является тансин фунин, командировка в находящийся в другом городе филиал с оставлением семьи в месте постоянного проживания. С ней связана похожая социальная проблема, когда для того, чтобы обучить сотрудника всем тонкостям производства, его отправляют на длительную стажировку в различные подразделения предприятия. Такова цена за воспитание высококлассного специалиста. Около полумиллиона женатых японцев отправляются на предприятия фирмы в другой город, оставляя семью дома.

Тансин фунин – одиночное назначение, так это переводится на русский язык – практикуется в основном в больших корпорациях и органах власти. Мужчины в возрасте от тридцати пяти до сорока четырех лет – основные претенденты на такие командировки. При этом часто семья остается жить на прежнем месте в силу сложностей с переводом детей из одной школы в другую; кроме того, жены порой вынуждены оставаться, чтобы ухаживать за престарелыми родителями, да и менять жилье тоже проблематично.

Эта распространенная практика, когда мужчина лишь на выходные может выбраться к семье на место своей постоянной регистрации, весьма суровое испытание.

Например, Танака-сан, с которым я в течение трех недель занималась английским языком по заказу компании Panasonic, уже четвертый месяц жил в отрыве от семьи.

Мощности завода Panasonic находились на совершенно унылой станции. Выйдя из вагона, я переходила по огромному мосту через реку, затем попадала в квартал частных домов, за которыми и располагалось само предприятие. Это даже не завод был, а скорее конструкторское бюро.

Ежедневно Танака-сан после обеда официально освобождался от основной работы и с двух часов дня до шести вечера, то есть в течение четырех часов, с пятнадцатиминутным перерывом, должен был заниматься английским. Регламент времени был четко определен с точностью до минуты и обсуждению не подлежал.

К моменту моего появления на предприятии служащие компании каждый раз выходили огромной толпой из столовой. Все они были одеты в голубую униформу и отличались лишь конституцией, весом и фамилиями на бейджиках, ношение которых считалось обязательным для всех на территории предприятия.

На КПП японец в фуражке каждый раз пронзал меня насквозь холодным взглядом, находил соответствующую бумагу-приказ о моем допуске на предприятие и выдавал заранее заготовленный бейдж. Меня провожали в здание и отдавали под расписку другому японцу. Он делал телефонный звонок из звуконепроницаемой будки и вскоре выходил из нее, чтобы эскортировать меня в комнату для занятий. На стенах предприятия крупными иероглифами были написаны трудовые лозунги ура-экономического толка.

Пустая комната для занятий была снабжена DVD-проигрывателем, стойкой с водой и удобными диванами. Высокий, статный и очень приятный сотрудник компании Танака обычно выглядел немного смущенным, немного усталым и немного счастливым. Эта смесь переживаний и чувств на его лице располагала к участию. С первого же занятия стало ясно, что мы с ним поладим. Так и вышло.

Танака-сан командировался компанией Pana sonic в Лос-Анджелес на длительный срок вместе с семьей и был обязан выучить английский язык. У него уже были определенные навыки, и мы с ним учились понимать разговорную речь и изъясняться на языке. Он быстро схватывал и очень старался. Он старался вдвойне – за себя, потому что очень хотел соединиться со своей семьей и уехать в Лос-Анджелес, и за компанию Panasonic, ради которой он обязан был сохранить лицо и которая оплачивала ему эти курсы.

Семья жила далеко, и, судя по всему, он сильно скучал по жене и маленьким детям. На вид Танака-сан было лет тридцать шесть. Каждую пятницу после работы его ждала длительная и дорогостоящая поездка в родной городок, откуда он возвращался в воскресенье после обеда. Но у Танака-сан, в отличие от многих японцев, которых судьба под видом тансин фунин вынуждает расставаться с собственными семьями, была хотя бы перспектива. Его ждали почетное повышение и командировка в солнечный Лос-Анджелес, но уже с семьей!

Почти каждый из нас периодически ставит перед собой новую цель или задачу, но так и не достигает её. Часто мы говорим себе, что просто пока не готовы, но обязательно начнём делать это со следующей недели или со следующего месяца... или в следующем году.

Иногда у нас даже хватает рвения, чтобы начать. Но после небольших усилий мы говорим себе, что сделали достаточно и пора сбавить обороты на пути к новой жизни.

Почему так происходит? Ответ очевиден: потому что мы стараемся добиться слишком многого слишком быстро; потому что нас утомляет новая ответственность; потому что трудно изменить старые привычки и попробовать что-то новое.

Философия кайдзен, или принцип одной минуты

В японской культуре существует практика кайдзен, которая фокусируется на непрерывном самосовершенствовании и включает в себя «принцип одной минуты». В основе этого метода лежит очень простая идея: человек должен что-то делать по одной минуте каждый день в одно и то же время. Понятно, что даже самый ленивый человек сможет справиться с задачей, когда достаточно одной минуты усилий. Если вы часто находите повод, чтобы отложить дела, на выполнение которых требуется от получаса и больше, то всего 60 секунд вы точно найдёте.

Задачи могут стоять разные: отжимания, чтение книги, изучение иностранного языка. За одну минуту у вас не успеет возникнуть неприятных ощущений, связанных с деятельностью. Минутное занятие принесёт лишь радость и удовлетворение. Начав с одного маленького шага, вы станете на путь самосовершенствования и достигнете больших результатов.

Важно, что при такой методике вы обретёте веру в собственные силы и освободитесь от чувства вины и беспомощности. Вы ощутите победу и успех, что поможет вам двигаться вперёд, постепенно увеличивая количество времени, которое вы затрачиваете на занятие: сначала до пяти минут, затем до получаса, а затем ещё дольше. Таким образом, «принцип одной минуты» приведёт вас к неоспоримому прогрессу.

Практика кайдзен зародилась в Японии. Само слово означает «непрерывное совершенствование» (состоит из двух корней: «кай» - перемена, «дзен» - мудрость). Концепцию основал Масааки Имаи. Он считает, что она с одинаковым успехом применима и в бизнесе, и в личной жизни.

На первый взгляд эта практика может показаться сомнительной и неэффективной. Особенно скептически её воспринимают люди, выросшие в западной культуре и убеждённые в том, что существенных результатов можно достичь, лишь приложив огромные усилия. Но замысловатые и сложные программы самосовершенствования, которые требуют от человека больших энергозатрат, могут просто исчерпать силы и не привести к видимым результатам. А практика кайдзен доступна каждому человеку и принесёт прогресс практически в любой сфере жизни. Например, в Японии её часто применяют для улучшения методов управления.

Всё, что вам нужно сделать, это определить, чего именно вы хотите достичь.