Страница
4

Исходя из вышесказанного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и, особенно к постоянной учебе.

Кроме того, необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур может облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместе с тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в многонациональных корпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере «ноу-хау» и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.

Подготовка специалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:

· реалистично оценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;

· уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.

В качестве примера рассмотрим управление дочерними предприятиями крупных японских международных компаний. Оно руководствуется следующими принципами:

Первый и основополагающий принцип – обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.

Второй принцип – постоянное присутствие руководства на производстве.

Третий принцип – гласность и ценности (культура) корпорации.

Четвертый принцип – управление, основанное на информации.

Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.

Пятый принцип – управление, ориентированное на качество.

Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т.е. эффективность производства) в отличие от Запада).

Шестой принцип – поддержание чистоты и порядка.

В данной главе мы рассмотрели различные типы корпоративных культур и на основе их основные принципы управления многонациональными предприятиями. В следующей главе будут рассмотрены способы преодоления конфликтов при управлении многонациональными предприятиями.

Конфликты и способы их разрешения в многонациональных организациях

Американские исследователи утверждают, что многонациональная организация является плодородной почвой для разногласий, непонимания и конфликтов между руководителями и служащими, в основе которых лежат культурные различия. Как и во всяких взаимоотношениях руководителей и служащих, в многонациональных коллективах конфликт заложен изначально. В обычных условиях это могут быть разногласия в вопросах оплаты, представления к наградам, условий сверхурочных работ и т.д. Однако межнациональное взаимодействие руководителей и служащих дополнительно осложнено различием стилей общения и культур.

Уилмот и Хокер приводят одну из наиболее точных дефиниций конфликта. По их мнению, конфликт – это столкновение истоков. Два различных менталитета, столкнувшись лицом к лицу, не могут понять позиций друг друга. Различия культур, без сомнения, осложняют конфликт. Тинг-Туми и Остзель считают, что началом межкультурного конфликта часто служит разница в ожиданиях конфликтующих сторон в отношении друг друга. Конфликт приобретает определенную специфику, когда происходит внутри организации. Туббе и Моос предлагают следующее определение: «Организации – это собрание или система индивидуумов, распределенных по иерархической лестнице и разделению труда, которые совместно стремятся к поставленной цели».

Можно представить себе большое предприятие с сотнями и даже тысячами служащих. Каждый из них имеет свое лицо и индивидуален в поведении, все в чем-то отличны друг от друга. Если руководство не сумеет создать благоприятную атмосферу в коллективе, не установит гармонию в отношениях, предприятие неизбежно начнет приходить в упадок. В многонациональных коллективах конфликты между руководителями и служащими становятся одной из важнейших проблем.

Тинг-Туми и Остзель полагают, что конфликт между руководителем и служащим уникален в своем роде, поскольку стороны занимают разные позиции, обладая при этом неравной силой и статусом. Власть дает возможность оказывать давление и, более того, контролировать поведение подчиненных, используя для этого весь набор административного ресурса. Руководитель, обладая предписанным статусом и поддерживая его, опирается на такие действенные возможности, как повышение зарплаты, поощрение и продвижение по службе. В связи с этим, руководители зачастую применяют давление как метод сглаживания конфликта со служащим. В то же время доктор Конрад (1991, стр. 214) считает, что давление со стороны руководителя характеризует его как человека, сознающего недостаток своего опыта и квалификации. Такой руководитель охотно прибегает к использованию преимуществ своего положения или к силовому подходу в конфликтной ситуации с подчиненными.

Тинг-Туми и Остзель утверждают, что подобные методы характерны для конфликтных ситуаций, вызванных столкновением культурных приоритетов. В некоторых случаях руководителя более всего заботит его имидж, соответствующий статусу и положению, в то время как служащий, выполняя работу даже в конфликтной ситуации, заботится не только о себе, но и о предприятии в целом.

Чрезмерная забота руководителя о своем имидже часто проявляется – в форме давления на подчиненных – не только в конфликтных ситуациях, но и в повседневном сотрудничестве. Заботясь о себе, стараясь избежать конфликта, служащие, в свою очередь, делают все возможное, чтобы приспособиться к сложившимся условиям, сохраняя тем самым устоявшуюся традицию и позволяя руководителю занять выгодную для себя и своего имиджа позицию. Анализируя такого рода отношения Тинг-Туми и Остзель отмечают, что «исследования проводились только в культурах с большой величиной дистанцирования. В культурах (или организациях) малой величины дистанцирования, как правило, не существует особых разграничений или иерархической дистанции между руководителем и подчиненным».

Шкала «большая-малая» величина дистанцирования является одной из отличительных категорий, позволяющих квалифицировать устойчивые различия национальных культур. Малая величина дистанцирования, по Хофстиду, определяется (в широком смысле) стремлением человека выделиться благодаря личным способностям и опыту, демократическим процессом принятия решений, равными правами, заслуженными поощрениями и наказаниями как следствием конкретных действий. Большая величина дистанцирования определяется (в столь же широком смысле) стремлением человека выделить свои способности и опыт, как соответствие данному статусу; диктаторским способом принятия решений, асимметричными отношениями между людьми, поощрениями и наказаниями по признакам возраста, ранга, статуса, звания, происхождения.

Большая часть эмпирических работ в области определения факторов эффективности работы мультикультурных групп и нахждения стратегий по воздействию на эти факторы принадлежит периоду с начала 2000-х гг по сегодняшний день. По этой причине большинство этих работ взаимосвязаны и содержат взаимно пересекающиеся идеи.

Так, работа E. Ochieng, A. Price (2009), посвящённая поиску наиболее удачных стратегий по повышению эффективности работы мультикультурных команд, является характерным примером сочетания нормативной и позитивной компонент. Так же, как и во множестве эмпирических работ в данной области, материалом для исследования стали мультикультурные команды, работающие в сфере строительства, в данном случае это стали транснациональные компании, работающие в Кении и имеющие в своём штате британских менеджеров.

В рамках этой работы были выделены 8 основных факторов, определяющих эффективность работы мультикультурной команды:

• · Стиль лидерства
• · Архитектура команды и подбор её участников
• · Управление развитием кросс-культурной команды
• · Кросс-культурные коммуникации
• · Кросс-культурный коллективизм
• · Кросс-культурное доверие
• · Кросс-культурный менеджмент
• · Уровень кросс-культурной неопределённости

Когда речь идёт о стилях лидерства, в работе выделяются три наиболее характерных для данной отрасли стиля - авторитарный, делегирующий и вдохновляющий. Причём последние два считаются наиболее предпочтительными как в Европе, так и в Кении, однако за исключением тех проектов, которые развиваются в ином направлении, чем то, которое было предусмотрено планом. В случаях, когда «всё идёт не так, как задумано», авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

В области командной архитектуры тремя факторами, наиболее важными для включения индивида в мультикультурную команду, являлись «проффесиональные качества», «способность работать в команде» и «уважение среди других участников команды». Несмотря на то, что в Британии при наборе персонала большее значение уделяется последним двум факторам, а в Кении - первому, в целом оба подхода схожи и эффективны.

Управление развитием кросс-культурной команды или «тимбилдинг», несомненно, также является значимым фактором для её последующей успешной работы. Проведение мероприятий такого рода способно значительно снизить издержки координации, которые как правило вносят ощутимый вклад в снижение эффективности работы команд, а также сформировать позитивный рабочий климат.

Развитие кросс-культурных коммуникаций также играет важную роль в организации успешной работы команды. Наиболее существенный вклад в развитие коммуникаций внутри команды вносит способность менеджмента осознавать и эффективно передавать цели команды, а также правила поведения и разграничение ролей в команде всем остальным её членам. При этом требуется учитывать предпочтительные для представителей различных культурных групп каналы коммуникации и роль «контекстности» языка, о чём более подробно будет рассказано позднее.

Кросс-культурный коллективизм, в отличие от ранее упомянутой работы D. Thomas, в данном случае рассматривается не как свойство, присущее работникам отдельных культурных групп, а как навыки успешной командной работы, развиваемые в процессе формирования мультикультурной команды. Таким образом, достижение кросс-культурного коллективизма является ещё одним из необходимых условий успешной работы кросс-культурных команд.

Кросс-культурное доверие, как фактор, дополняющий коммуникации, необходим для успешного трансфера знаний в рамках кросс-культурных команд. Взаимное доверие как между менеджерами и работниками, так и между работниками достигается в процессе успешного выполнения мультикультурной командой заявленных целей и, при этом, способствует более успешному дальнейшему достижению целей.

Последние два пункта, представленных E. Ochieng, A. Price, кросс-культурный менеджмент и кросс-культурная неопределённость являются в некоторой степени факторами, интегрирующими в себе приведённые выше шесть факторов. Так, успешный кросс-культурный менеджмент является следствием успешной работы в сферах формирования команд, налаживания в их рамках коммуникаций, выбора наиболее эффективного лидерского стиля, формирования взаимного доверия и культуры коллективной работы. В свою очередь, кросс-культурная неопределённость это совокупная характеристика большинства проблем, с которыми сталкиваются мультиультурные команды в процессе своего формирования и работы: коммуникативные барьеры, различное восприятие участниками групп общих целей и норм, различная дистанция власти и прочие уникальные культурные особенности. Согласно мнению авторов, преодолению кросс-культурной неопределённости способствует собрание максимального объёма данных о культурных особенностях представителей различных стран и дальнейший учёт этих особенностей в процессе управления командой.

В работе Kirkman (2011) мультикультурные группы представляются в форме «сообществ по практике» - мультинациональных команд, которые для решения поставленных задач используют непрерывный обмен знаниями и объединение опыта различных участников на постоянной основе. В ходе исследования Kirkman было эмпирическим образом определено четыре ключевых фактора, определяющих эффективность работы подобных сообществ.

1. Высокий уровень коллективной мотивации работников

Под коллективной мотивацией в данном случае понимается совокупное понимание и

положительная оценка работниками их заданий в контексте организационных целей. Коллективная мотивация складывается из четырёх категорий: «действенность» - коллективное осознание работниками того, что их совокупные усилия могут быть эффективными, «значимость» - степень того, насколько работники ощущают важность выполняемых ими заданий и совершаемых ими действий, «автономия» - степень того, насколько работники ощущают собственную свободу при принятии решений и «влияние» - степень того, насколько работники ощущают свой личный вклад в общие результаты. Подобная коллективная нематериальная мотивация играет, по словам Kirkman, для мультинациональных команд намного большую роль, чем для традиционных гомогенных национальных рабочих групп, поскольку для первых намного более значимы такие факторы, как свободный трансфер знаний, креативность, объединение опыта, вследствие чего роль нематериальной мотивации начинает оказывать намного более значимой. мультикультурный команда эффективность

2. Вдохновляющий и ориентированный на сообщество стиль лидерства

Этот фактор тесно связан с первым. С точки зрения Kirkland, именно вдохновляющий лидер, прилагающий максимум усилий для развития сообщества и составляющих его членов является наиболее удачным вариантом для мультикультурных групп, так как именно этот тип лидера способствует достижению максимального уровня коллективной мотивации работников во всех её компонентах. В частности, помогая работникам определить их профессиональные цели и зоны ответственности в проекте, менеджер усиливает их чувство автономии и значимости. Налаживая межличностные связи, менеджер помогает повысить у работников восприятие совокупной эффективности всей команды. Комплекс подобных мер приводит к созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению уровня мотивации.

3. Статус мультинациональной команды как «ядра»

В данном контексте понятие сообщества как «ядра» является характеристикой его значимости для материнских организацией, создавших это сообщество. Если работа сообщества оказывает непосредственное влияние на общую работу материнских организаций, связано с их ключевыми видами деятельности и включает в себя представителей высших уровней менеджмента этих организаций, то такое сообщество можно считать «ядром». Более высокую эффективность сообществ - «ядер» авторы объясняют двумя причинами: во-превых, подобные сообщества традиционно обладают лучшей ресурсной базой, лучше проработанной архитектурой, лучшим подбором участников по сравнению с «не ядрами». Из-за этого они как правило показывают и лучшие результаты. Другой причиной более высоких результатов является более высокий уровень коллективной мотивации сотрудников, осознающих себя частью «ядра», имеющих возможность контактировать с высшими управленческими звеньями и чувствующими себя причастными к созданию будущего крупных компаний.

4. Высокая взаимозависимость заданий членов команд

Позитивное влияние высокой степени взаимосвязи заданий отдельных членов команд на общие результаты объясняется тем, что при наличии взаимосвязанных задач работникам приходится активнее работать вместе, что в свою очередь приводит к свободному обмену знаниями, опытом, мозговым штурмам, более высокой креативности, и, как следствие, к принятию более эффективных решений. Помимо этого, также возможно и повышение коллективной мотивации в результате постоянной командной работы. Высокая взаимозависимость заданий способна усиливать эффект всех предыдущих факторов, таким образом выступая в роли своеобразного интегрирующего параметра, ускоряющего коллективное обучение и в итоге улучшающего эффективность работы команды.

В работе H. Thamhain (2009) в ходе эмпирического исследования данных о мультикультурных командах в сфере R&D было выявлено, что наиболее весомый вклад в общий успех проекта вносят такие показатели, как:

• · мотивирующая к достижению высокого результата рабочая атмосфера
• · возможность самореализации для участников проекта
• · способность оперативного и эффективного разрешения внутрикомандных конфликтов
• · Понятные для всех участников проекта общие цели и стратегия их достижения

Таким образом, такие стандартные переменные, используемые для описания эффективности работы проектных команд, как личные навыки участников, зарплата, известность проекта и его размер носят второстепенную роль в тех случаях, когда речь заходит о мультикультурных командах. Специфика преобладания нематериальных стимулов над материальными является неотъемлемой частью работы подобных групп.

Как уже было сказано, многие работы в области детерминант эффективности мультикультурных команды характеризуются тесной взаимосвязью, поэтому следующую работу Brett, Behfar и Kern (2009) полезно рассмотреть в контексте предыдущих двух работ E. Ochieng, A. Price и H. Thamhain соответственно, а также работы Oertig, Buergi (2006).

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) в качестве основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении мультикультурными проектными командами, упоминаются следующие аспекты:

· Коммуникации

В статье Brett, Behfar и Kern (2009), где внимание отводится работе мультикультурных команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, выделен ряд проблем, возникающих в сфере коммуникации между носителями западноевропейских и восточноазиатских культурных традиций. В частности, внимание уделяется явным и неявным способам передачи информации. В случае Западной культуры очевидно преобладание первого типа. Значение фраз ограничено их внешней формой, при ведении переговоров все альтернативы обозначаются открыто и в явном виде. Однако для культур восточного типа контекст может оказывать значительно большее влияние, чем само сообщение. Таким образом, в процессе работы кросс-культурных групп несовершенство коммуникаций способно привести к серьёзным негативным последствиям. В частности, в рамках статьи отмечаются такие негативные эффекты как снижение эффективности обмена информацией, а также возникновение межличностных конфликтов.

В работе Ochieng and Price (2010) упоминается важность эффективных внутригрупповых коммуникаций для формирования организационной культуры и организационного климата в рамках мультинациональных команд. Поскольку данные команды чаще всего не имеют длительной предварительной истории и характеризуются сравнительно небольшими сроками существования, доминирующую роль в формировании их внутренней культуры играют именно эффективные коммуникации.

В работе H. Thamhain (2009) коммуникации охарактеризованы как одна из ключевых детерминант эффективной работы мультикультурных команд для случая международных R&D проектов.

· Иерархия

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) проблеме иерархических отношений внутри мультикультурных проектных групп также уделено значительное внимание. Согласно мнению авторов, в большинстве случаев проектные группы обладают «плоской» структурой, в которой не существует серьёзных отношений подчинённости одних участников группы другим. Для носителей западной деловой культуры это является нормальным и повсеместным явлением, вследствие того, что дистанция власти, характерная для западных сообществ, существенно меньше, чем для их восточных аналогов. Однако в случае представителей восточных культурных групп отсутствие явно выраженной иерархии может оказывать негативное влияние на общие результаты работы команд, поскольку в этом случае члены сообщества часто пытаются устанавливать коммуникации с выходящим из рамок проектных команд внешним «начальством», что способно подорвать саму работу команды.

В рамках работы M. Oertig T. Buergi (2006) построение доверительных отношений между различными уровнями иерархии организации также входит в число проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные проектные группы в ходе своей работы

· Решение проблем

Как упоминается в работе Brett, Behfar и Kern (2009), для представителей западных культур характерно стремление решить поставленные в рамках проекта задачи с минимальными затратами времени и минимально возможным использованием ресурсов. Однако подобная позиция находится в противоречии с представлениями о решении проблем у носителей восточных культурных традиций, для которых характерен более размеренны, детальный подход к рассмотрению и решению проблем - создание наиболее полной и детальной картины, учёт всех значимых с их точки зрения факторов и поиск наилучшего решения. Обладая рядом преимуществ, такой подход, тем не менее, требует значительно больших затрат времени, внимания и прочих ресурсов, что способно негативно воздействовать на результаты работы проектных команд.

· Языковые барьеры

Несмотря на то, что в большинстве примеров мультикультурных команд проблемы вербальной коммуникации традиционно рассматриваются как малозначимые, предполагая, что в командах существует некий единый язык общения и их участники в достаточной мере им владеют, однако в статье Brett, Behfar и Kern (2009) упоминается, что данная проблема довольно часто недооценивается. Не обладая совершенным владением иностранными языками, члены группы зачастую оказываются неспособны к эффективной коммуникации. Проблема усугубляется в тех случаях, когда данные члены группы в то же время обладают и набольшем объёмом знаний.

M. Oertig T. Buergi (2006) выделяют коммуникации как одну из наиболее общих и часто встречающихся проблем в работе мультикультурных команд. Согласно проведённым авторами исследованиям, значительную роль в успехе при работе подобных команд является создание «офисной атмосферы». При этом, в зависимости от культурных принадлежностей различных участников команды, эффективность различных методов коммуникации, таких как телефонные звонки, видеоконференции, электронная почта, личные встречи, могут существенно варьироваться.

В частности, отмечается, что для американских и европейских работников эффективность коммуникации по электронной почте значительно выше, чем для представителей Японии и Китая. В это же время, эффект от личных встреч с руководством для представителей стран Азии выше, чем для западных работников.

В работе Ochieng and Price (2010) выделяются общие стратегии для преодоления проблем, возникающих в каждой из сфер, обозначенных ранее.

Коммуникации.

Прежде всего для улучшения коммуникаций в командах авторы предлагают ввести различные временные зоны в зависимости от географического расположения участников группы и назначить менеджеров отдельно для каждой из них пропорционально количеству участников, располагающихся в каждой зоне. Это существенно облегчает координацию общей работы команды, а также помогает обеспечить 24-часовой режим работы всей группы. Другим немаловажным фактором, обеспечивающим эффективность коммуникаций авторы считают проведение личных встреч менеджеров с участниками групп, а также участников групп друг с другом. В том случае, когда в силу низкой мобильности участники группы не могут постоянно перемещаться по различным географическим локациям, менеджерам предлагается увеличивать частоту своих перемещений.

Другому важному аспекту, посвящённому преодолению языковых различий, в статье уделяется отдельное место. При личном общении необходимо уделять внимание не только содержанию передаваемых сообщений, но и тону, которым они сообщаются, скоростью речи, тембру голоса и даже акценту. Также стоит учитывать различия в уровне «контекстности» языка между европейскими, американскими и азиатскими культурами. В случае работы с представителями Азии она достигает наибольшего уровня, поэтом в ходе переговоров важно предоставлять данной стороне большую свободу в обсуждении и формировании решений внутри группы с последующим вынесением их на общие переговоры лишь с целью утверждения.

Принятие решений

В данной сфере также большую роль имеет постоянная организация личных встреч между менеджерами и участниками группы прежде всего для формирования обратной связи, что особенно важно при работе с азиатскими коллегами, не стремящимися к высказыванию своей позиции при помощи интернета или телефонных звонков. Важную роль в формировании и распределении заданий также имеет и их визуализация, что позволяет сделать цели и задачи более понятными для представителей различных культурных групп.

Лидерство

Важнейшим аспектом в данной сфере Ochieng and Price (2010) считают создание доверия участников групп к менеджерам и друг к другу. Для создания доверия, по их мнению, необходимо на начальных этапах работы группы уделять больше времени неформальном общению с учётом культурных специфик различных членов группы.

В рамках работы Brett, Behfar и Kern (2009) для преодоления описанных выше проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные команды в процессе своего построения и работы, указывается 4 базовых стратегии:

Адаптация

Согласно мнению авторов, данная стратегия является наилучшим способом преодоления большинства конфликтов, возникающих на почве культурных различий, и в первую очередь касающихся процесса принятия решений. Сущность стратегии заключается в том, что членами мультикультурной команды на первом этапе открыто очерчиваются те проблемы, которые мешают эффективной работе структур. После этого участники команды начинают подстраивать собственную систему норм и ценностей с целью преодоления обозначенных проблем. В результате подобной адаптации эффект культурных различий нивелируется и перестаёт создавать проблемы в работе команды. Данный метод применим прежде всего для устранения проблем, связанных со способами принятия решений в рамках команды. Существенным же ограничением на его использования является личностная гибкость членов команды и их готовность подстраивать паттерны своего поведения под некие общие стандарты. Вследствие этих проблем данный метод не только требует большого количества времени на реализацию, но и не всегда применим.

Структурные интервенции

Данный метод является наиболее удачным решением в тех случаях, когда проблемы в работе кросс-культурных команд связаны с различным восприятием иерархических отношений участниками команды. Характерным примером подобных проблем может являться дискомфорт для отдельных членов группы от работы в рамках одной команды с участниками, находящимися на более низком или более высоком уровне иерархии. Для решения таких проблем происходит изменение структуры команд - разделение их на несколько более мелких однородных по составу групп или перестановка отдельных элементов. Ограничением данного подхода является структурная гибкость команды, возможность осуществлять подобные изменения с минимальными потерями общей эффективности работы.

Менеджериальные интервенции

По мнению авторов статьи, данный метод наиболее эффективно использовать в том случае, когда проблемы в работе мультикультурной команды связаны в первую очередь с низким качеством коммуникаций внутри неё. В этом случае возможным вариантом решения проблемы может являться приглашение внешнего менеджера, который обладал бы достаточной квалификацией и достаточным уровнем работы в аналогичных проектах, которые бы позволили ему эффективно наладить коммуникации внутри команды. Как и все предыдущие стратегии, эта также обладает рядом ограничений на её использование. В частности, наиболее эффективна она лишь в том случае, когда конфликты носят более межличностный, нежели межкультурный характер. Помимо этого, появление постороннего менеджера в команде также способно привести к непредсказуемым последствиям.

Наименее удачная, с точки зрения авторов, стратегия, которая, тем не менее, может являться последним средством для сохранения команды. Возможность её использования широка, поскольку данное решение применимо ко всем типам проблем, в рамках которых негативные эффекты взаимосвязаны с одним конкретным членом команды или с группой работающих в ней лиц. В тех случаях, когда все прочие пути решения проблем не приносят результата, возможно удаление из команды тех или иных её членов. При этом негативные эффекты такого решения также могут быть весьма значительны, так как команды в целом теряет часть знаний, опыта и коммуникаций, что в дальнейшем может негативно сказаться на её работе. Исключение конкретных членов команды может являться в данной ситуации выбором наименьшего из всех зол.

В статье Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), посвящённой проблеме коммуникации внутри мультикультурных групп, эффекты, снижающие её эффективность, обозначены более детально. В частности, наряду с уже упомянутыми языковыми барьерами обозначаются также такие моменты, как:

• - Эмоциональное наполнение языка. Для представителей различных языковых групп характерны различные стили ведения разговора. В частности, для представителей романских языковых культур способ разговора представителей Ближнего Востока может показаться слишком экспрессивным и наоборот, некоторых более северных стран - лишённым какого-либо эмоционального наполнения.
• - Наличие, либо отсутствие слов-заменителей. Сама структура языка, на котором думают различные члены мультикультурных команд и языка, на котором они общаются между собой, имеет значительное влияние на эффективность коммуникаций внутри группы. В случае, если языки значительно удалены друг от друга и не имеют взаимно сопряжённых заменяющих друг друга слов, эффективность коммуникации будет снижена, даже если участники группы свободно общаются на общем языке.
• - Контекстуализация. Так же как и в работе Behfar и Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett уделяют значительное внимание неявному наполнению языка общения, в своей работе харктеризуя его как уровень контекстуализации. Для удалённых друг от друга культур степень контекстуализации языка может различаться значительно. Так, для западной культуры характерна минимальная контекстуализация предложений. Всё, что написано в тексте, либо говорится устно, стоит воспринимать именно в таком виде, в каком информация представлена. В свою очередь, для азиатских культур контекстуализация при общении играет очень важную роль и то, что формально сказано в беседе, может иметь совершенно другое значение в зависимости от того, в каком контексте были употреблены те или иные утверждения.

В работе Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) преодоление препятствий на пути эффективной работы кросс-культурных групп прежде всего связано с преодолением языковых различий и установлении эффективной коммуникации. При этом стоит отметить, что в рамках данной работы упоминается, что интенсификация общения не всегда способствует повышения качества коммуникации, а в случает определённых культур - напротив способно навредить ей. Наиболее общим методом преодоления коммуникативных проблем авторы данной работы называют использование визуализации. Под визуализацией понимается создание определённых графических, музыкальных и прочих невербальных образов, описывающих ключевые аспекты, в рамках которых работают мультинациональные группы, вследствие чего достигается высокий уровень понимания общих целей и методов их достижения каждым отдельным членом группы.

Следующим существенным фактором, который порождает множество проблем в работе мультинациональных команд, являются различия в восприятии времени, свойственные представителям различных культурных групп.

В рамках статьи Loosemore, Al Muslmani выделяется 4 основных типа восприятия времени, характерных для представителей различных культур.

• - «Часовое» время. Самый распространённый тип восприятия времени, характерный для представителей западных культур. Время в данном случае является дискретным, пустым и гомогенным, существует само по себе и определяется как ресурс, который может быть использован различными способами.
• - «Событийное время». Такая трактовка времени характерна для Японии, где время воспринимается как непрерывное и неразрывно связанное с происходящими событиями. В такой трактовке на первый план выходят события, и время не воспринимается как торгуемый ресурс.
• - «Бесконечное время» характерно для индуизма и буддизма. В данной концепции время является бесконечным и абстрактным понятием, не имеющим какого-либо физического воплощения.
• - «Гармоническое время» являет собой наиболее распространённую в Китае концепцию времени, где оно воспринимается как гомогенное и цикличное, однако не пустое и характеризуемое событиями. Также в рамках этой единственной концепции имеется сходство с западными представлениями о времени, где оно воспринимается как ресурс.

Таким образом, при применении стандартных для западной культуры определений дедлайнов, индивидуальных вознаграждений и синхронизации заданий может возникнуть ряд проблем.

Во-первых, составление графика работ с использованием дедлайнов не всегда может применяться в случае, если восприятие времени работниками относится ко второму и третьему типам, указанным выше. В такой ситуации работники будут ставить качество и полноту выполнения задачи на первое место, что при этом будет зачастую приводить к игнорированию дедлайнов.

Во-вторых, традиционное в случае западных культур определение вознаграждения работников, исходя из выполнения дискретных заданий за определённые планируемые периоды времени может так же не работать в том случае, когда работа не подчиняется принципам дискретности и тяжело прогнозируема по времени.

Связующим звеном между ориентированным на восприятие времени и ориентированным на архитектуру команд подходами является работа Saunders (2004), в которой говорится, что важнейшей проблемой на пути достижения эффективности работы мультикультурных команд являются различные подходы к восприятию времени отдельными их членами, однако эту проблему можно решить вследствие удачно спроектированной архитектуры организации. В частности:

• · Отдельные группы задач должны соответствовать отдельным группам исполнителей с одинаковым восприятием времени
• · Измерения эффективности должны быть гармонизированы в соответствии с выше обозначенными группами
• · Координация общих задач должна осуществляться таким образом, чтобы обеспечивать непрерывный 24-часовой режим работы
• · Для участников команд с монохромным восприятием времени на технологическом уровне должно существовать разделение задач и выставление их в непрерывный график.

В работе Gassmann, von Zedtwitz (2003) на примере области R&D исследуются существующие тренды в архитектуре виртуальных мультикультурных групп. Всего авторы выделяют 4 основных типа организации подобных групп:

• · Децентрализованные самокоординирующиеся команды
• · Команды, в которых координирующую роль исполняет системный интегратор
• · Команды, собираемые вокруг сложившегося «ядра»
• · Команды, координируемые сложившимся «ядром».

С точки зрения авторов данной работы, подбор правильного архитектурного типа команды, определённый условиями её работы, является главным определяющим условием успеха мультинациональной команды. В рамках работы выделяются следующие соотношения условий и типа архитектуры.

1. Тип инновационной деятельности, которой занимается команда.

Если команда занимается радикальной инновационной деятельностью, то лучшим вариантом её архитектуры является централизованная организация, координируемая имеющимся «ядром», что позволит максимально интенсифицировать инновационные процессы и снизить уровень неопределённости вокруг проекта. В свою очередь, дополняющие инновации могут осуществляться и децентрализованные команды, не требующие координации главным ядром.

2. Тип проекта: системный, либо автономный.

Аналогично предыдущему пункту, тип проекта определяет необходимый для его осуществления уровень координации и контроля - максимальный для системных и минимальный для автономных проектов.

3. Тип передаваемого в рамках проекта знания: явное или неявное

Для проектов, в ходе работы которых происходит передача неявного знания, очень важен физический контакт отдельных их участников и высокая степень координации их действий, в то время как для проектов, в ходе которых происходит обмен явным знанием, возможны виртуальные коммуникации и меньшая степень координации

4. Тип используемых ресурсов: дополняющие, либо избыточные.

Предпочтительная архитектура команды зависит также и от преобладающего типа ресурсов, которыми она пользуется в ходе своей работы, прежде всего ресурсами нематериальными. Когда речь заходит о проектах, затрагивающих различные области научного знания, принято говорить о комплиментарности ресурсов - объединение различных типов ресурсов даёт линейный прирост эффективности. Однако как правило такое возможно только в условиях высокой координации и централизации. В противном же случае предпочтительны самокоординируемые децентрализованные команды.

Объединяя рассмотренные подходы, можно составить совокупную таблицу ключевых проблем при работе мультикультурных групп и путей их решения, выделив 4 основных типа проблемных полей:

· Коммуникация

К этой категории можно отнести все проблемы, связанные с низким качеством межличностных взаимодействий, неоптимальным подбором каналов коммуникации, неправильным восприятием уровня контекстности речи и прочими коммуникативными недостатками, приводящими к несовершенству передачи информации между различными членами команды и неправильному её осмыслению

· Координация

· Решение проблем и принятие решений

· Архитектура

Таблица 3. Описанные в теоретической литературе стратегии решения проблем мультикультурных команд

Проблемное поле		Стратегии решения
Коммуникация	E. Ochieng, A. Price	· Географическое разделение · Обучение
Brett, Behfar и Kern	· Менеджериальные интервенции
Von Glinow, Shapiro, Brett	· Визуализация
Координация	Loosemore, Al Muslmani
	· Разделение задач по гомогенным в плане восприятия времени группам
Решение проблем и принятие решений	E. Ochieng, A. Price	· Интенсификация личных контактов с целью выработки доверия · Визуализация
Brett, Behfar и Kern	· Адаптация и обучение
	· Выбор необходимого типа лидерства в соответствии с предписанными критериями
	· Формирование коллективной мотивации
Архитектура	Brett, Behfar и Kern	· Структурные интервенции
	· Формализация распределения задач
Gassmann, von Zedtwitz	· Выбор необходимого типа структуры в соответствии с предписанными критериями

Статистика Мхитарян В.С.

12-е изд., перераб. и доп. - М.: 2013.- 304 с.

Учебник может быть использован при изучении общепрофессиональной дисциплины «Статистика» в соответствии с требованиями ФГОС СПО по специальностям укрупненной группы «Экономика и управление». Рассмотрены основные функции статистики и ее роль в условиях рыночных отношений. Изложены основные понятия статистического исследования и его организации. Приведены формы статистической отчетности; показаны способы проверки отчетных данных, типы ошибок, встречающихся в отчетах, и пути их предупреждения. Для студентов учреждений среднего профессионального образования.

Формат: djvu

Размер: 4 ,1 Мб

Скачать: Rghost

Формат: pdf

Размер: 19 ,2 Мб

Скачать: Rghost

Предисловие 4
Глава 1. Статистика как наука 7
1.1. Понятие статистики 7
1.2. История статистики (краткий обзор) 8
1.3. Организация государственной статистики в Российской Федерации 12
Глава 2. Теория статистического наблюдения 15
2.1. Статистическое наблюдение и его этапы 15
2.2. Основные программно-методологические вопросы статистического наблюдения 17
2.3. Организационные вопросы статистического наблюдения 22
2.4. Формы, виды и способы статистического наблюдения 25
2.5. Оценка точности статистического наблюдения 31
2.6. Тесты и задачи 34
Глава 3. Сводка и группировка статистических данных. Ряды распределения 37
3.1. Сводка: основное содержание и задачи 37
3.2. Сущность и классификация группировок 39
3.3. Принципы построения группировок 45
3.4. Построение и виды рядов распределения 54
3.5. Графическое изображение рядов распределения 57
3.6. Тесты и задачи 60
Глава 4. Наглядное представление статистических данных 64
4.1. Понятие статистической таблицы и ее элементов 64
4.2. Виды таблиц 66
4.3. Основные правила оформления и чтения таблиц 72
4.4. Статистические графики и правила их построения 74
4.5. Классификация графиков по видам 78
4.6. Диаграммы сравнения 80
4.7. Статистические карты 92
4.8. Тесты и задачи 95
Глава 5. Абсолютные и относительные величины в статистике 97
5.1. Статистический показатель и его виды 97
5.2. Абсолютные показатели, единицы их измерения 99
5.3. Относительные показатели 101
5.4. Тесты и задачи 107
Глава 6. Средние показатели и показатели вариации 109
6.1. Понятие среднего показателя 109
6.2. Средняя арифметическая и ее свойства 111
6.3. Другие виды средних показателей 117
6.4. Структурные средние 120
6.5. Показатели вариации 124
6.6. Тесты и задачи 127
Глава 7. Экономические индексы 130
7.1. Понятие и виды индексов 130
7.2. Индивидуальные индексы 131
7.3. Сводные индексы в агрегатной форме 132
7.4. Сводные индексы в среднеарифметической и средне-гармонической формах 139
7.5. Построение индексных систем за ряд последовательных периодов 142
7.6. Индексы постоянного и переменного состава 143
7.7. Территориальные (пространственные) индексы 145
7.8. Тесты и задачи 148
Глава 8. Выборочные наблюдения 151
8.1. Некоторые сведения из теории вероятностей 151
8.2. Выборочные аналоги параметров генеральной совокупности 169
8.3. Основные способы формирования выборочной совокупности 176
8.4. Определение объема выборки 186
8.5. Тесты и задачи 188
Глава 9. Исследование связей между явлениями 191
9.1. Основные понятия и постановка задачи 191
9.2. Корреляционный анализ 195
9.3. Методы регрессионного анализа 204
9.4. Тесты и задачи 210
Глава 10. Ряды динамики 215
10.1. Классификация рядов динамики, правила их построения 215
10.2. Показатели изменения уровней рядов динамики 220
10.3. Компоненты временных рядов 230
10.4. Сглаживание временньгх рядов с помощью скользящей средней 234
10.5. Применение моделей кривых роста для анализа и прогно¬зирования основной тенденции развития 240
10.6. Оценка адекватности и точности выбранных моделей 253
10.7. Решение типовых задач 258
10.8. Тесты и задачи 266
Приложение 274
Список литературы 301