Chip Heath and Dan Heath
Decisive
How to Make Better Choices in Life and Work
Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Эту книгу хорошо дополняют:
Кэрол Дуэк
Ли ЛеФевер
Дэниел Гоулман
Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде – это лучший выбор, когда-либо сделанный нами
Введение
Шеннон, глава небольшой консалтинговой фирмы, теряется в догадках, нужно ли ей увольнять своего IT-директора, не сделавшего за прошлый год ни на йоту больше положенного минимума. И хотя его нельзя назвать вовсе бесталанным – Клайв довольно умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, – он совсем лишен инициативы. Хуже того, его поведение оставляет желать лучшего: во время обсуждений он часто и порой весьма язвительно критикует идеи коллег.
Однако потеря IT-директора повлечет за собой пусть временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.
Что вы посоветуете Шеннон? Оставить ей Клайва или уволить?
СТОИТ ВАМ ВЕРНУТЬСЯ к тем мгновениям, когда вы обдумывали ситуацию с Клайвом, и вас поразит, насколько быстро у человека формируется собственное мнение. Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать Шеннон расстаться с Клайвом или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.
Психолог Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование, посвященное формированию у людей спонтанных решений, не имеющих ничего общего со строгими рациональными суждениями экономистов, в своей захватывающей книге Thinking, Fast and Slow замечает: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство» . Далее Канеман говорит о той легкости, с которой мы делаем свои выводы: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается. Люди вам нравятся или не нравятся задолго до того, как вы достаточно о них узнаете; вы без особых причин доверяете или не доверяете незнакомцам; вы чувствуете, что дело будет успешным, не вдаваясь в его анализ» .
По мнению Канемана, человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности. Для анализа этой склонности ученый использует следующую формулу: «Что ты видишь, то и есть» . Воспользуемся «зрительной» аналогией Канемана и назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).
Пример эффекта прожектора – история с Клайвом. Мы легко довольствуемся минимальной информацией: он выполняет свои обязанности лишь от и до; не проявляет инициативы; у него отвратительные отношения с коллегами; похоже, босс собирается его уволить – и на основании вполне доступных фактов незамедлительно делаем свои умозаключения.
Однако прожектор высвечивает лишь небольшое пятно, за пределами которого многое остается в тени. Так и в данной ситуации: мы даже не потрудились выяснить само собой разумеющиеся вещи. Например, зачем сразу избавляться от Клайва, почему не попробовать изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он все-таки способен находить экономичные решения)? Пожалуй, пошла бы на пользу работа с наставником. Он помог бы Клайву выработать более масштабные задачи и снизить уровень претензий к коллегам.
Более того, если копнуть глубже, удалось бы выяснить, что всех восхищают его пусть грубые, но откровенные оценки. (Вполне возможно, Клайв представляет собой айтишное воплощение доктора Хауса.) В конце концов, почему мы решили, будто мнение Шеннон соответствует действительности и абсолютно непогрешимо? А что если она сама отвратительный управляющий? Когда мы направляем прожектор в разные стороны, ситуация получает иное освещение. Нет никакой надежды, что будет принято обдуманное решение по поводу Клайва, если не перемещать луч прожектора. И тем не менее мы упорно продолжаем судить поверхностно.
Нам бывает трудно принимать решения именно по этой причине: то, что высвечено прожектором, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Иногда мы просто забываем перемещать луч, но чаще всего совсем не вспоминаем о прожекторе. Мы так долго пребываем в крошечном пятне света, что упускаем из виду безграничные горизонты за его пределами.
ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ варианты обычно принимаемых решений и результаты, к которым они приводят, то обнаружите, что в этом вопросе человечество не достигло слишком большого разнообразия.
Например, род деятельности – люди часто сожалеют о выбранной когда-то профессии и меняют ее. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 тысяч управляющих высшего уровня, выявлено, что 40 % из них «в течение 18 месяцев после назначения либо обманываются в своих ожиданиях и уходят по собственному желанию, либо терпят неудачу и их увольняют». Более половины учителей уже через четыре года меняют вид деятельности. Согласно данным филадельфийских исследователей, преподаватели почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу .
Бизнес-решения тоже часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.
Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: неудачные решения принимаются примерно столь же часто, что и обдуманные .
На личном фронте люди проявляют себя отнюдь не лучше. Мы, как правило, не откладываем достаточно средств на будущее, чтобы достойно жить после выхода на пенсию. Более того, даже если нам удается что-то скопить, мы последовательно обесцениваем свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые строят отношения не с теми, кто им подходит. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему в молодости они так мало получали удовольствия от жизни .
Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме принятия оптимальных решений. Предубеждения… Безрассудность… Выясняется, что, когда дело доходит до важного выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок – коль скоро мы запрограммированы на дурацкие поступки – мы не уделяем должного внимания не менее важному вопросу: как сделать так, чтобы изменить эту тенденцию?
В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.
20 ловушек мышления
Когнитивные искажения - это систематические ошибки в человеческом мышлении, своего рода логические ловушки . В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.
Итак, вот 20 самых распространенных ловушек мышления, которые лишают нас объективности:
1. Иллюзия контроля
Люди склонны переоценивать свое влияние на события, в благополучном исходе которых они заинтересованы. Это явление было открыто в 1975 году американским психологом Эллен Лангер в ходе экспериментов с лотерейными билетами. Участников эксперимента разделили на две группы: люди из первой группы могли сами выбирать себе лотерейные билеты, а членам второй группы их выдавали без права выбора. За 2 дня до розыгрыша экспериментаторы предлагали участникам обеих групп обменять свой билет на другой, в новой лотерее с бо́льшими шансами на выигрыш.
Очевидно, что предложение было выгодным, но те участники, которые сами выбирали билеты, не спешили с ними расставаться - как будто их личный выбор билета мог повлиять на вероятность выигрыша.
2. Предпочтение нулевого риска
Представьте, что у вас есть выбор: уменьшить небольшой риск до полного нуля или значительно уменьшить большой риск. Например, свести к полному нулю авиакатастрофы или резко снизить число автомобильных аварий. Что бы вы выбрали?
Исходя из данных статистики, правильнее было бы выбрать второй вариант: уровень смертности от авиакатастроф намного ниже, чем уровень смертности от автомобильных аварий - так что в итоге такой выбор спасет гораздо больше человеческих жизней. И все–таки исследования показывают, что большинство людей выбирают первый вариант: нулевой риск хоть в какой-то сфере выглядит успокоительнее, даже если ваши шансы стать жертвой авиакатастрофы ничтожно малы.
3. Селективное восприятие
Допустим, вы не доверяете ГМО. И если эта тема вас сильно волнует, вы наверняка читаете новости и статьи про генетически модифицированные организмы. Читая, вы все больше и больше убеждаетесь, что правы: опасность налицо. Но вот в чем загвоздка - велика вероятность, что вы уделяете гораздо больше внимания новостям, подкпеляющим вашу точку зрения, чем аргументам в защиту ГМО. А значит, теряете объективность. Такая склонность людей уделять внимание той информации, которая согласуется с их ожиданиями, и игнорировать все остальное, называется селективным восприятием.
4. Ошибка игрока
Ошибка игрока чаще всего подстерегает любителей азартных игр. Многие из них пытаются найти взаимосвязь между вероятностью желаемого исхода какого-то случайного события и его предыдущими исходами . Самый простой пример - с подбрасыванием монетки: если девять раз подряд выпадет «решка», большинство людей будут в следующий раз ставить на «орла», как будто слишком частое выпадение «решки» увеличивает вероятность его выпадения. Но это не так: на самом деле шансы остаются одинаковыми - 50/ 50.
5. Систематическая ошибка выжившего
Эту логическую ловушку обнаружили во времена Второй Мировой, но попасться в нее можно и в мирное время. Во время войны военное руководство США решило снизить число потерь среди бомбардировщиков и спустило приказ: по результатам боев выяснить, на каких частях самолетов надо укрепить защиту.
Стали изучать вернувшиеся самолеты и обнаружили множество пробоин на крыльях и хвосте - эти части и было решено укреплять. На первый взгляд все выглядело вполне логично - но, к счастью, на помощь военным пришел наблюдательный статистик Абрахам Вальд. И объяснил им, что они чуть не совершили роковую ошибку. Ведь на самом деле пробоины в вернувшихся самолетах несли информацию об их сильных местах, а не о слабых. Самолеты, «раненные» в другие места - например, двигатель или топливный бак - попросту не вернулись с поля боя.
О принципе «раненых-выживших» стоит задумываться и сейчас, когда мы собираемся сделать поспешные выводы, исходя из несимметричной информации по каким-либо двум группам.
6. Иллюзия прозрачности
Вы попали в ситуацию, когда солгать просто необходимо. Но как же сложно это сделать - вам кажется, что вас видят насквозь и любое непроизвольное движение выдаст вашу неискренность. Знакомо? Это «иллюзия прозрачности» - склонность людей переоценивать способность окружающих понимать их истинные мотивы и переживания.
В 1998 году психологи провели эксперимент со студентами Корнелльского университета. Отдельные студенты зачитывали вопросы с карточек и отвечали на них, говоря правду или ложь в зависимости от указаний на карточке. Аудитории предлагалось определить, когда выступающие лгут, а выступающих попросили оценить свои шансы обвести других воруг пальца. Половина лжецов предположила, что их раскусят - на на самом деле слушатели разоблачили лишь четверть. А это значит, что лжецы сильно переоценили проницательность своих слушателей.
Почему так происходит? Скорее всего, потому, что мы сами слишком много знаем о себе. И поэтому думаем, что наши знания очевидны и для внешнего наблюдателя . Впрочем, иллюзия прозрачности работает и в обратную сторону: мы переоцениваем и свою способность распознавать ложь других людей.
7. Эффект Барнума
Распространенная ситуация: человек читает и натыкается на гороскоп. Он, конечно, не верит во все эти лженауки, но решает прочесть гороскоп чисто ради развлечения. Но странное дело: характеристика подходящего ему знака очень точно совпадает с его собственными представлениями о себе.
Такие вещи случаются даже со скептиками: психологи назвали это явление «эффектом Барнума» - в честь американского шоумена и ловкого манпулятора XIX века Финнеаса Барнума. Большинство людей склонны воспринимать довольно общие и расплывчатые описания, как точные описания своей личности. И, конечно, чем позитивнее описание, тем больше совпадений. Этим эффектом и пользуются астрологи и гадалки.
8. Эффект самоисполняющегося пророчества
Еще одно когнитивное искажение, которое работает на руку прорицателям. Его суть в том, что не отражающее истину пророчество, которое звучит убедительно, может заставить людей непроизвольно предпринимать шаги к его исполнению. И в итоге, пророчество, у которого объективно было не так уж много шансов сбыться, вдруг оказывается верным.
Классический вариант такого пророчества описан в повести Александра Грина «Алые паруса». Выдумщик Эгль предсказывает маленькой Ассоль, что, когда она вырастет, за ней приедет принц на корабле с алыми парусами. Ассоль горячо верит в предсказание и о нем становится известно всему городу. А потом влюбившийся в девушку капитан Грей узнает о пророчестве и решает воплотить мечту Ассоль. И в итоге Эгль оказывается прав, хотя хэппи-энд в истории обеспечили далеко не сказочные механизмы.
9. Фундаментальная ошибка атрибуции
Мы склонны объяснять поведение других людей их личностными качествами, а свои поступки - объективными обстоятельствами, особенно, если речь идет о каких-то промахах. Например, другой человек наверняка опаздывает из–за своей непунктуальности, а свое опоздание всегда можно объяснить испорченным будильником или пробками. Причем речь идет не только об официальных оправданиях, но и о внутреннем видении ситуации - а такой подход к делу мешает нам брать ответственность за свои поступки. Так что тем, кто хочет поработать над собой, стоит помнить о существовании фундаментальной ошибки атрибуции.
10. Эффект морального доверия
Известный своими либеральными взглядами журналист попался на гомофобии, священник взял взятку, а сенатора, ратующего за семейные ценности, сфотографировали в стриптиз-баре. В этих, казалось бы, из ряда вон выходящих случаях, есть своя печальная закономерность - ее называют «эффектом морального доверия». Если у человека складывается прочная репутация «праведника», в какой-то момент у него может возникнуть иллюзия, что он действительно безгрешен. А если он такой хороший, то маленькая слабость ничего не изменит.
11. Каскад доступной информации
Когнитивное искажение, которому обязаны успехом все идеологи мира: коллективная вера в идею становится намного более убедительной, если эту идею постоянно повторять в публичном дискурсе. Мы часто сталкиваемся с ним в разговорах с бабушками: многие пенсионеры уверены в правдивости всего, о чем достаточно часто говорят на телевидении. А вот новое поколение, скорее всего, почувствует этот эффект через фейсбук.
12. Эффект рифмы
Мы подсознательно склонны считать практически любое суждение более достоверным, если оно написано в рифму - этот прием убеждения использовался психологами-манипуляторами в сериале «Mind Games». Этот эффект подтвержден многочисленными исследованиями, где группе людей предлагалось определить степень своего доверия к различным рифмованным и нерифмованным фразам. Предложения, содержащие рифмы, оказываются заметно более притягательными для испытуемых и вызывают у них больше доверия. Например, фразу «То, что трезвость скрывает, алкоголь выявляет» признали более убедительной, чем тезис «Трезвость прячет то, что выявляет алкоголь». Эффект может быть спровоцирован тем, что рифма облегчает когнитивные процессы и прочно связывает в нашем подсознании, казалось бы, разрозненные части предложения.
13. Эффект якоря
Многие люди используют первую бросающуюся им в глаза информацию и делают дальнейшие выводы о чем-то только на ее основе. Как только человек «устанавливает якорь», он выносит последующие суждения, не пытаясь заглянуть чуть дальше условного «места стоянки».
Если испытуемым предложить за пять секунд оценить приблизительный результат математического примера 1×2 x 3×4 x 5×6 x 7×8 = ?, то за неимением времени большинство людей перемножит первые несколько чисел и, увидев, что цифра получилась не слишком большой, озвучит весьма скромный итоговый результат (средний ответ - около 512).
Но если последовательность множителей поменять местами: 8×7 x 6×5 x 4×3 x 2×1 - то испытуемый, совершив первые несколько действий и увидев, что результат умножения получается большим, значительно увеличит свои прогнозы в отношении конечного ответа (средний ответ - около 2250). Правильный результат умножения - 40 320.
14. Эвристическая доступность
Если спросить у студента колледжа: «В твоем учебном заведении учится больше студентов из Колорадо или из Калифорнии?» - то его ответ будет, вероятнее всего, основываться на личных примерах, которые он может вспомнить за короткий промежуток времени. Чем легче мы можем вспомнить что-либо, тем больше мы доверяем этим знаниям. Если задать человеку вопрос: «Мы взяли случайное слово: как ты думаешь, оно вероятнее будет начинаться с буквы К, или эта буква будет в нем третьей по счету?» - то большинство людей гораздо быстрее вспомнят слова, начинающиеся на К, а не слова, где К - третья буква, и дадут свой ответ, основываясь именно на этом. На самом же деле стандартный текст содержит в два раза больше слов, где К стоит на третьем месте.
15. Стокгольмский синдром покупателя
Часто сознание задним числом приписывает положительные качества тому объекту, который человек уже выбрал и приобрел и отказаться от которого не может. Например, если вы купили компьютер компании Apple, то вы, вероятно, не будете замечать или значительно приуменьшите недостатки компьютеров этой компании и, наоборот, заметно усилите критику в адрес компьютеров на базе Windows. Покупатель будет всячески оправдывать купленный дорогой товар, не замечая его недостатков, даже если они существенны и его выбор не соответствует его ожиданиям. Этим же синдромом объясняются покупки по принципу «мне в этом будет гораздо лучше, когда я похудею».
16. Эффект приманки
Если перед потребителем стоит выбор - купить более дешевый и менее вместительный плеер А или более дорогой и более вместительный плеер Б, то кто-то предпочтет устройство с большей емкостью, а кто-то - низкую цену. Но если в игру вступает плеер С, который стоит дороже, чем А и Б, и имеет больше памяти, чем А, но меньше, чем Б, то самим фактом своего существования он повышает шансы на покупку плеера Б и делает его фаворитом среди этой тройки. Это происходит из–за того, что покупатель видит, что модель с большим объемом хранения может стоить меньше, и это подсознательно влияет на его выбор. Единственная цель таких приманок - склонить человека в пользу одного из двух вариантов. И эта схема действует не только в маркетинге.
17. Эффект IKEA
Придание неоправданно большого значения вещам, в создании которых принимает участие сам потребитель. Многие предметы, производимые магазином мебели IKEA, требуют от покупателя сборки в домашних условиях, и это неслучайно: пользователь ценит продукт гораздо больше, когда считает его результатом и своего труда. Эксперименты показали, что человек готов заплатить больше за вещь, которую собрал сам, чем за ту вещь, которая не нуждается в сборке, и считает ее более качественной и надежной.
18. «Горячо - холодно»
Предвзятая оценка действительности, возникающая из–за невозможности представить себя в другом состоянии и предсказать свое поведение в ситуации, связанной с этим состоянием. Например, когда человеку жарко, ему сложно понять прелесть прохлады, а когда он безумно влюблен, он не может вспомнить, как жил без объекта страсти. Подобная недальновидность приводит к опрометчивым поступкам: пока мы не столкнулись с действительно серьезным искушением, нам кажется, что перед ним не так сложно устоять.
19. Функциональная фиксация
Ментальный блок против нового подхода к использованию объекта: скрепки - для скрепления листков, молоток - для того, чтобы забить гвоздь. Это искажение не позволяет нашему сознанию отстраниться от первоначальной цели предметов и увидеть их возможные дополнительные функции. Классический эксперимент, подтверждающий этот феномен, - эксперимент со свечой. Участникам выдают свечу, коробку с офисными кнопками и спички и просят прикрепить свечу к стене так, чтобы она не капала на стол. Немногие участники могут «переосмыслить» коробку с кнопками, сделать из нее подставку для свечки, а не пытаться прикрепить свечу к стене с помощью самих кнопок.
20. Вера в справедливый мир
У вполне позитивной склонности надеяться на лучшее существует и темная сторона: поскольку людям очень сложно смириться с тем, что мир несправедлив и полон случайностей, они пытаются найти логику в самых и абсурдных страшных событиях. Что, в свою очередь, приводит к необъективности. Поэтому жертвы преступлений часто обвиняются в том, что они своими действиями способствовали такому поведению со стороны преступника (классический пример - подход «сама виновата» в отношении жертв изнасилования). опубликовано
Чип Хиз, Дэн Хиз
Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
Chip Heath and Dan Heath
Decisive
How to Make Better Choices in Life and Work
Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency
© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Эту книгу хорошо дополняют:
Гибкое сознание
Кэрол Дуэк
Искусство объяснять
Ли ЛеФевер
Эмоциональный интеллект
Дэниел Гоулман
Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли
Введение
Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.
К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.
Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?
ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.
«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.
Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.
Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).
Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.
Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?
А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.
Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.
ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.
Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.
Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.
Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.
В книгах по проблеме принятия оптимальных решений часто советуют доверяться интуиции или уповать на тщательный анализ плюсов и минусов каждого варианта. Почему же так трудно сделать правильный выбор?
В нашем мышлении есть четыре врага решений. Нужно их знать, понять, как они работают и как с ними бороться.
Четыре врага правильных решений.
- Узкие рамки, ограничение рассматриваемых вариантов. Нужен поиск альтернативных решений. Расширьте поле выбора!
- Подтверждение предвзятости (выбор информации, подтверждающей правоту нашего выбора). Собирайте больше данных, проверяйте свои предположения в реальных условиях.
- Мгновенные эмоции. Нам нужна перспектива - дистанцируйтесь перед решением!
- Самонадеянность. Мы слишком уверены в своей правоте. Приготовьтесь к возможной ошибке.
Цель книги - изучение четырёхэтапного процесса, который поможет сделать правильный выбор, изменить жизнь к лучшему, стать мудрее и решительнее. Чтобы добиться успеха, нужна постоянная практика, тренировки, пока процесс не станет второй натурой. Его ценность в том, что он помогает увидеть варианты, которые мы могли бы пропустить, и получить незамеченную ранее, но важную информацию.
Расширьте поле выбора
Избегайте узких рамок
Первый шаг - не доверять подходу «да или нет». Если вы потратите усилия на более широкий поиск, то обнаружите больше вариантов, чем ожидалось.
Попробуйте приём с альтернативной стоимостью, задав себе вопрос: «Что ещё можно сделать за те же время и деньги?»
Эффективен и тест исчезновения вариантов. Подумайте, что можно предпринять, если альтернативы исчезнут.
Мультитрекинг
Мультитрекинг - это одновременное рассматривание нескольких вариантов (вполне достаточно двух-трёх). Так вы получите более точное представление о задаче, сможете использовать особенности всех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие. Помните: И, а не ИЛИ! Особенно это важно для бизнес-проектов.
Сравнивая несколько вариантов, человек чувствует себя увереннее и быстрее принимает решения, так как есть запасной план. Варианты должны сочетать элементы продвижения и профилактики, стремления к победе и осторожности. Это увеличивает шансы на процветание и эмоциональное здоровье, что важно и на уровне организаций, и на уровне личных решений. Когда преобладает один настрой, должен включаться сигнал тревоги.
Если жизнь предлагает «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может правильный ответ - «оба»? Если мы сможем сделать оба хода, найти варианты, которые минимизируют вред и максимизируют возможности, то с большей вероятностью охватим весь спектр своего выбора.
Найдите того, кто уже решил вашу проблему
Проведите анализ хороших идей конкурентов, их передового опыта. Поищите внутри себя светлые пятна - попытайтесь воспроизвести собственный успех, свой положительный опыт.
Записывайте результаты поиска - они могут пригодиться в будущем. Не забывайте об аналогиях, ведь можно использовать мировую копилку решений, а не искать ответ самостоятельно, что неразумно и быстро не получится.
Проверьте свои предположения в реальных условиях
Мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей наше мнение информации. Это искажает оценку и приносит вред.
Существует три способа борьбы с предвзятостью.
- Сделайте так, чтобы людям стало проще с вами не соглашаться, спорьте, не становясь врагом, разжигайте конструктивные разногласия в коллективе.
- Задавайте вопросы, позволяющие обнаружить противоположную информацию.
- Проверяйте себя, рассматривая противоположные точки зрения.
Уменьшите и увеличьте масштаб
Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд снаружи более точен, это - не впечатление одного человека, а широкий спектр похожих ситуаций, краткий обзор реального опыта.
Если вы действительно нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, используйте каждый клочок опыта, задействуйте взгляд извне, поговорите с экспертом, и ваша жизнь станет намного легче.
Но взгляд снаружи не учитывает особенностей вашей ситуации. И мы продолжаем доверять взгляду изнутри - своим впечатлениям и оценкам, а это часто загоняет в ловушку.
При оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план. Он усиливает интуицию, выявляет нюансы, добавляет информацию для наших решений.
Когда мы уменьшаем масштаб, то берём на вооружение взгляд извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в схожей ситуации. Обе стратегии полезны, обе улучшают понимание. Мы должны использовать оба подхода.
Смесь общей картины и крупного плана была стратегией Ф.Рузвельта, которого считают мастером сбора информации. Он задавал вопросы широкого диапазона, все замечал и анализировал.
Учинг
Провести учинг означает протестировать свои результаты в реальных условиях, прежде чем начать действовать. Учинг даёт более полную информацию, позволяющую сделать правильный выбор. Эта идея распространилась на разные области (дизайн, бизнес и т. д.).
Учинг позволяет подтвердить идею и уверенно начать работу, так как вносит в проект позитивные изменения, и его разработка постепенно улучшается. Он лучше всего подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в быстром сборе достоверных данных.
Люди часто не хотят возиться с учингом, считая это лишней тратой времени и будучи уверены в своей способности прогнозировать будущее. Но образец работы нового сотрудника скажет о нём больше, чем самое благоприятное впечатление от собеседования.
Самый большой враг мудрых решений - сам человек. Что делать с ним?
Дистанцируйтесь перед решением
Преодолевайте мгновенные эмоции
Это особенно важно, когда мы сталкиваемся с трудным выбором. Ослеплённые частностями, мы сомневаемся и мучаемся, ежедневно изменяя своё мнение. Мгновенные эмоции - плохие советчики. Для борьбы с ними существует стратегия 10/10/10, следуя которой мы будем рассматривать свои решения в трёх временных рамках. Как мы будем относиться к ним через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет?
10/10/10 помогает справиться с нервозностью и страхом перед отрицательным ответом. То, что мы чувствуем сейчас, интенсивно и остро, а будущее представляется размытым. Это даёт настоящему слишком большую власть. Предлагая с той же интенсивностью представить свои эмоции 10 месяцев спустя, метод помогает рассмотреть мгновенные эмоции в перспективе, показывая, что не только они важны при обсуждении.
Более тонкая форма мгновенной эмоции - принцип простой экспозиции: люди предпочитают знакомые вещи. Мы можем думать, что делаем выбор на основании фактов, а на самом деле больше доверяем привычным для нас вещам.
Ещё одно предубеждение - отвращение к потере: величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных от равнозначного приобретения. Когда эти две силы - ощущение незнакомого и страх потери - выступают вместе, мы испытываем мощное предубеждение против потери статус-кво.
Итак, эмоции могут склонить нас к неправильному выбору. Чтобы этого не произошло, необходимо дистанцироваться. Расстояние добавляет ясности; когда мы думаем о друзьях, то видим лес; когда о себе - застреваем между деревьями. У советов другим есть одно преимущество - мы советуем не обращать внимания на мгновенные эмоции и стремиться к выделению важных факторов. Пожалуй, самый полезный вопрос для личных решений: «Что бы я посоветовал в этой ситуации лучшему другу?».
Все эти приёмы позволяют нам лучше видеть общие очертания ситуации и сделать более мудрый и смелый выбор.
Проясните базовые приоритеты
Перед каждым когда-то встаёт вопрос: «Что я ценю больше? Что является целью моей работы?». Часто мучительный процесс решения - признак конфликта «базовых приоритетов». Для людей это цели и устремления, убеждения и ценности, для организаций - система направлений, которая обеспечивают здоровье компании на долгие годы.
Самое трудное решение - сделать выбор между двумя базовыми направлениями, разобраться со своими предпочтениями в жизни. «Я работаю, чтобы иметь деньги для путешествий и любимых занятий. Но если у меня не будет достаточно времени, чтобы это делать, деньги не принесут радости», - так мы закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.
Как сделать, чтобы решения отражали наши базовые приоритеты? Как победить менее важные задачи, которые угрожают отвлечь от них? Чтобы посвятить больше времени приоритетным делам, мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи.
Спросите себя, от чего можно отказаться, чтобы выкроить время на нужные вам занятия? Создайте список того, что должны прекратить делать. Это нелегко. Ещё можно установить таймер, который звонит раз в час, и в момент звонка спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?». Это продуктивное прерывание напоминает о наших приоритетах.
Приготовьтесь к возможной ошибке
Крайние варианты будущего
Когда мы думаем о крайних вариантах, то растягиваем своё ощущение на все имеющиеся возможности, и этот диапазон лучше отражает реальность. Мы должны быть готовы столкнуться с любым вариантом между двумя крайними, которые наметили. Не поддавайтесь радужным надеждам. Это как «прививка» - мы не просто думаем о сложных ситуациях, а думаем, как реагировать, когда в них окажемся.
Самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности - предсмертный анализ и предпарад: «С настоящего времени прошёл год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?» или «С настоящего времени прошёл год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?».
Ещё один метод защиты от неизвестности: задать разумный предел ошибки. Ведь мы склонны к чрезмерной самоуверенности и не готовы к неприятным сюрпризам. Мы должны рассматривать будущее в виде спектра, а не в виде точки, перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Так мы можем подготовиться как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью предпарада) ситуациям. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.
Но даже при наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Как узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Как не упустить шанс сократить потери или максимально повысить возможности? Для этого нам нужны «минные растяжки».
Установите «минные растяжки»
Мы плывём по течению жизни на автопилоте, на волне прошлых решений, забывая, что можем изменить направление. Цель «растяжек» - вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что есть выбор и настало время решать. Самая знакомая форма «растяжки» - установить крайний срок. Сроки хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас.
Другая стратегия - «разделение» - эффективный способ задуматься, стоит ли продолжать. Например, инвесторы предпочитают выдавать деньги раундами, постепенно, каждый раз взвешивая, правильный ли план? «Минная растяжка» гарантирует, что мы не выбросим деньги или время на ветер. Так они ограничивают риск, придают уверенность и создают психологический комфорт, так как позволяют оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер - ощущение опасности или возможности успеха.
Людям требуется напоминание, что текущая траектория жизни не должна быть неизменной. «Растяжки» обеспечивают внезапное бесценное осознание: у меня есть выбор!
Доверяйте процессу
Групповые решения принимать сложнее. Как убедить тех, чьи идеи отвергли, что принятое решение справедливо?
Самый прямой и трудный способ принять справедливое решение - это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Обсуждение проводится, пока не находится решение, удовлетворяющее большинство.
Слушайте, что говорят другие! Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить данные, если они неверны. Избегайте предвзятости и личных интересов, не забывайте о самокритике, объясняйте, почему было принято именно такое решение. При этом неизбежны компромисс и затраты времени. Переговоры - действительно более медленный способ принять решение, но они дают серьёзное преимущество: ускоряют реализацию.
Заключение
Когда мы делаем выбор, то не можем знать, окажется ли он успешным. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи. Мы не можем контролировать удачу. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор. Правильный процесс - союзник в любой ситуации.
Эта книга призвана вдохновить вас использовать более качественный процесс решения. Как выбрать предложение о работе? Как справиться с непростыми отношениями? Как заключить лучшую сделку? Все эти решения принимаются с помощью одного и того же процесса. Он внушает уверенность, которая рождается из знания, что вы приняли наилучшее решение из всех возможных.
Использование процесса решения не означает, что ваш выбор всегда будет лёгким, но вы сможете успокоить свой ум, остановить цикл мучений. Доверяя процессу, вы можете с уверенностью пойти на риск (как альпинисты, имеющие страховку) и сделать более смелый выбор.
Наши решения никогда не будут совершенными, но они могут быть лучше. Смелее. Мудрее. Правильный процесс может направить нас к правильному выбору. А правильный выбор в правильный момент может очень много значить. С помощью так подробно описанного процесса люди поворачивают шансы в свою пользу, принимают правильное решение и не сожалеют о сделанном выборе.