В этой статье я соберу всю ключевую информацию о том, как расставить приоритеты . Правильная расстановка приоритетов играет очень важную роль в жизни любого человека, она важна во всех сферах человеческой жизнедеятельности и в жизни в целом. Правильно расставленные приоритеты позволяют в любом деле, реализовать все свои и мечты.
Расстановка приоритетов – это один из важнейших – искусства управления временем. Очень часто люди ничего не успевают, не выполняют нужные дела, не достигают поставленных целей только потому, что не знают, как правильно расставить приоритеты. Они бросаются выполнять все дела одновременно и в результате не могут выполнить качественно ни одно из них, тем более – самые важные и необходимые дела. Избежать этой ошибки и существенно поможет правильная расстановка приоритетов. Для начала давайте разберемся, что это такое.
Расстановка приоритетов – это сортировка всех стоящих задач по степени важности, для того чтобы выполнять их в порядке очередности, и для того чтобы самые важные, самые приоритетные дела всегда выполнялись в первую очередь и были выполнены.
На первый взгляд, ничего сложного. Но на практике все не так просто… Если вы часто не успеваете сделать что-то важное, если вы постоянно откладываете важные дела на потом, если вы постоянно хватаетесь за несколько дел сразу – вам однозначно стоит задуматься о том, как правильно расставить приоритеты. И далее я предложу вам для этого целый ряд инструментов разной степени эффективности, из которых вы сможете выбрать и использовать те, что понравятся и подойдут конкретно вам.
Методы расстановки приоритетов.
Итак, рассмотрим разноплановые методы расстановки приоритетов. Некоторые из них я уже более подробно расписывал в других статьях, поэтому буду давать ссылки – переходите по ним, чтобы ознакомиться детальнее.
Матрица Эйзенхауэра. Очень популярный и эффективный способ правильно расставить приоритеты, который активно обсуждается в различной литературе, на семинарах и . Суть этого метода заключается в том, чтобы распределить все необходимые задачи по двум критериям: по степени важности и срочности. Таким образом, получается своего рода матрица – таблица, в которой приоритетность выполнения дел снижается от левого верхнего угла к правому нижнему.
Применяя матрицу Эйзенхауэра, можно практически полностью исключить вероятность того, что не будет выполнено какое-нибудь важное и срочное дело, а это уже не мало.
Составление списков дел. Многие люди, думая о том, как расставить приоритеты, пользуются именно этим методом, потому что он очень простой, понятный и доступный. Суть заключается в том, чтобы планировать свое время путем составления списков дел и следования этому списку. При этом самые важные дела должны ставиться в начале списка, и далее, по мере убывания приоритетности.
Правило Парето. Расставить приоритеты правильно можно и при помощи знаменитого правила (или закона) Парето. Суть его в том, что лишь 20% усилий приносят 80% результата и наоборот: 80% усилий приносят только 20% результата. Расстановка приоритетов в этом случае очень проста: нужно выделить свои 20% самых эффективных дел (на основе анализа уже имеющихся данных) и сконцентрировать свои усилия именно на них. Они будут являться для вас самыми приоритетными, а все остальные 80% – вторичными.
Подробнее о действии этого закона и его применении можно прочесть в статье .
Квадрат Декарта. Довольно сложный метод расстановки приоритетов, требующий больше временных и умственных затрат, в сравнении с остальными, но зато и более точный, более эффективный. Лучше всего использовать этот способ для расстановки приоритетов в глобальном плане, например, на год, на несколько лет или даже на всю жизнь. Для ежедневного планирования он будет неудобен.
Как применять данный метод для планирования? Нужно каждую свою цель рассмотреть с четырех сторон:
- Что будет, если я это сделаю?
- Что будет, если я это не сделаю?
- Чего не будет, если я это сделаю?
- Чего не будет, если я это не сделаю?
Каждому вашему ответу можно придать определенный вес, и по сумме этих весов расставить приоритеты своей деятельности: от большей к меньшей.
Метод АBC. Очень упрощенный, а потому доступный способ расстановки приоритетов, который заключается в распределении всех своих дел всего на 3 категории важности:
- A – очень важные;
- B – не очень важные;
- C – совсем не важные.
Соответственно, дела из категории A будут иметь для вас наивысший приоритет, следом будут идти дела из категории B, и в последнюю очередь – дела из категории C. Несмотря на всю свою простоту, метод ABC практически полностью исключает возможность “потерять” и не выполнить важную задачу, поэтому его вполне можно использовать.
Олимпийская система. Расстановка приоритетов по этому принципу происходит путем последовательного попарного “соревнования” – сравнения задач с целью определения финалиста-победителя.
Допустим, у вас имеется 16 задач (число может быть любым, какое вам необходимо). Вы проводите между ними попарный “турнир” – 1/8 финала, выбирая из каждой пары более приоритетную задачу. Остается 8 дел – им вы точно так же устраиваете 1/4 финала, в которой определяются 4 полуфиналиста. Затем 1/2 финала для определения 2 финалистов. И, наконец, финал, где определяется цель-победитель. Она будет иметь для вас наивысший приоритет, второй полуфиналист – следующий по степени важности, четверть-финалисты – следующий и т.д.
Метод попарного сравнения. Этот вариант расстановки приоритетов похож на предыдущий, но немного сложнее, поскольку сравнивать задачи здесь необходимо по нескольким критериям, наиболее важным для вас. Каждому из таких критериев удобно придать свой вес, допустим, по шкале от 1 до 5.
В жизни каждого из нас постоянно возникает масса дел различных по степени важности. Что сделать в первую очередь, что оставить на потом и как сэкономить при этом драгоценное время – задача, которая сродни искусству. И для ее решения не обязательно штудировать многотомные пособия по тайм-менеджменту. Достаточно грамотно расставить свои приоритеты.
Как это делается и что значит «расставить приоритеты»? Дословный перевод слова приоритет означает «первый». Иными словами это первоочередная задача или действие. Зачастую таких задач за весь оказывается несколько, и многие теряются в том, как выполнить все важные дела и ничего не упустить из виду. Кроме того, есть и более глобальные цели из ряда жизненных. Поэтому второй важный для многих вопрос – как расставить жизненные приоритеты? Помочь в обоих этих случаях может только отработанная схема или методика. И таковые, к счастью, имеются.
Методы расстановки приоритетов
Прежде всего, умение расставлять приоритеты заключается в грамотном распределении задач по степени важности. И на этом этапе у многих начинаются проблемы. На первый взгляд многие задачи не кажутся настолько важными, коими являются на самом деле. Определить эту степень и призваны многочисленные способы расставления приоритетов. Рассмотрим наиболее эффективные из них.
1. Принцип Эйзенхауэра. Один из наиболее часто применяемых в определении первостепенных и второстепенных задач. Чтобы понять, как поставить приоритет, создайте себе анкету, чтобы научиться отделять понятия важности и срочности. Например:
- вы хотите возобновить работу над целью, которую вы поставили на год. Однако никак не можете заняться этим делом. Это важно или срочно?
- на почтовый ящик пришло несколько писем. Прочитать их прямо сейчас это важно или срочно?
- вы решили, что раз в полгода будете посещать врача. Прошло ровно полгода, но вы так и не сходили к нему. На сегодняшний момент это важно или срочно?
Верные ответы:
- Важно
- Срочно
- Важно
Этот принцип основан на комбинации лишь двух возможных вариантов, что позволяет сделать анализ и классифицировать все предстоящие задачи. Таким образом, вы получится иерархия дел, которая позволит понять, что и когда нужно сделать.
2. Квадранты С. Кови. Метод, позволяющий понять, как расставить приоритеты в работе. Согласно автору книги «Семь навыков высокоэффективных людей» все задачи людей условно можно разделить на 4 части:
- Важное и срочное
- Важное, но не срочное
- Не важное, но срочное
- Не важное и не срочное
По словам С. Кови, успешные люди в первую очередь уделяют свое внимание квадранту 2, и это позволяет сэкономить время при выполнении остальных задач. Однако каждый сам принимает решение, какие задачи важнее – из квадранта 1 или 2.
3. Похожий принцип того, как правильно расставить приоритеты есть в методике «АБВ» . Но задачи в ней делятся на 3 категории.
В жизни каждого человека возникают разнообразные задачи, которые различаются по степени важности, некоторые требует немедленного реагирования, а что-то можно сделать чуть опосля, данное умение подобно искусству, и чтобы им овладеть в совершенстве, необязательно зубрить огромные тонны книг, достаточно знать метод расстановки приоритетов. Если рассматривать дословный перевод, то слова приоритет обозначает «первый». Другими словами, это первоочередное действие или задача. Довольно часто таких действий оказывается сразу несколько и все требуют решения, именно в такой ситуации, многие теряются и не могут правильно расставить приоритеты. Помочь в этом случае может лишь четко отработанная методика.
Методы расстановки приоритетов
Для начала необходимо грамотно распределить задачи по уровню их важности. Именно в этой момент у большинства начинаются трудности. Однако не все задачи в действительности являются настолько важными. Определить это помогут наиболее эффективные 4 способа расстановки приоритетов:
1. Принцип Эйзенхауэра. Достаточно часто применяется в определении первоочередных и второстепенных задач. Чтобы лучше понять, как правильно поставить приоритет, создайте для себя анкету, с ее помощью вы сможете отделять понятия срочности и важности. К примеру:
Вы давно хотите заново начать работать над целью, которая была поставлена еще в прошлом году. Однако никак не получается заняться выполнением этого задания. Это срочно или важно?
Верный ответ: ВАЖНО
На ваш email пришло пару новых писем. Прочитать их именно сейчас это срочно или важно?
Верный ответ: СРОЧНО
Вы приняли для себя решения раз в 6 месяцев посещать врача. Полгода прошли, однако вы так и не пошли на прием. Сегодня это срочно или важно?
Верный ответ: ВАЖНО
Данный метод расстановки приоритетов основан на комбинации 2х возможных вариантов, что позволят классифицировать все будущие задачи.
2. Квадранты С. Кови. Этот способ помогает понять, как правильно расставлять приоритеты в работе. Все имеющиеся задачи, можно разделить условно на 4 части:
1. Срочное и важное
2. Не срочное, но важное
3. Срочное, но не важное
4. Не срочное и не важное
Как утверждает С. Кови, в первую очередь успешные люди уделяют внимание квадрату под № 2, что позволяет сэкономить время для выполнения оставшихся задач. Тем не менее каждый человек самостоятельно принимает решение, какие действия важнее – из квадрата под № 1 и № 2.
3. Методика «АБВ» подразделяется на 3 категории
А – очень важное,
Б – важное,
В – располагающий (приятный).
Далее задачи делятся на иерархию подкатегорий А1, А2, Б1, Б2, В1 и тд.
4. Не очень эффективная , хотя достаточно популярная методика расстановки приоритетов основывающаяся по «принципу мишени», а именно, человек принимается за выполнение тех задач, которые поступили первыми. Может быть данный способ, кому-то действительно приносит пользу, однако разделить задачи на не важные и важные он не может.
Метод расстановки приоритетов не только экономит время, но и позволяет осуществить все запланированные задачи, что в свою очередь приводит дела в порядок и помогает обрести успех при их выполнении.
Метод приоритетов применяется при необходимости осуществления операции ранжирования некоторый группы объектов по какому-либо признаку (критерию) при различных сочетаниях этих признаков. Рассмотрим теоретические основы данного метода.
Имеется некоторое множество объектов {х^ i=1...n, где n - общее количество объектов. В данном случае в качестве множества объектов
выступает множество вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры.
Множество объектов характеризуется некоторым множеством признаков {рк} k=1...m, где m - общее количество признаков. В данном случае в качестве признаков могут выступать указанные выше примерные стратегические и тактические цели.
В рамках данного метода производится качественная оценка предпочтения по направлениям:
Между сравниваемыми альтернативными вариантами стратегий формирования и развития организационной культуры Xi по фиксированному признаку рк
Между самими признаками рк.
К оценкам предпочтения относятся:
превосходство одного объекта в сравнении с другим по определенному признаку (знак «>»);
равенство объектов по данному признаку (знак «=»);
меньшая предпочтительность одного объекта в сравнении с другим по данному признаку (знак «Оценки предпочтения определяются экспертным путем в виде парных сравнений стратегий без количественной оценки степени предпочтения в каждой паре.
На основе результатов экспертной оценки строится матрица предпочтения (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Матрица предпочтений стратегий формирования и развития организационной культуры
Альтернативные Оценки экспертов
варианты стратегий (1) (j)
Х] Х2 Хп
Х1 =
Х2 =
Хп =
В клетки матрицы заносятся знаки экспертных оценок стратегий.
С целью осуществления вычислительных процедур сравнения вариантов стратегий строится квадратная матрица коэффициентов:
A = | у (3..5)
Коэффициенты {aij} задаются в следующих пределах:
1+y, если xi>xj aij = 1, если xi=xj (36)
1-y, если xiгде 0Таблица 3.3
Значение коэффициентов aij в зависимости от количества вариантов стратегий и ошибки д.
Ошибка 5 5=20% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2
5=10% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2
коф-т aij 5=5% n=9 n=8 n=7 n=6 n=5 n=4 n=3 n=2
Xj>Xj 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1
aii = Xj=Xj 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Xi Таблица 3.4.
Матрица коэффициентов.
№пп Факторы Расчет приоритетов объектов
i
Х1 Х2 ХП
1 Х1 an a21 a1n
2 Х2 a21 a22 a2n
n ХП an1 an2 ann
На основе полученных значений коэффициентов и построенной матрицы производится расчет значения приоритетов вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры Р&.
Относительная оценка значимости i-го варианта стратегии по k-му признаку (величина приоритета) Р& рассчитывается по формуле (3.7): Рik =Z aij А, (3.7)
где j=Kn,
n - общее количество вариантов стратегий.
В свою очередь,
Ар! aij (3.8)
Аналогично можно определить величины приоритетов признаков для каждого варианта стратегии Пк:
Пк=! aij А, (3.9)
где j=1^m,
m - общее количество параметров (признаков).
На основе рассчитанных величин приоритетов вариантов стратегий Р^ и характеризующих их признаков Пк строится матрица оценок значимости i- го варианта стратегии по k-му признаку и оценок значимости признаку (см. табл.3.5).
Таблица 3.5
Матрица оценок значимости i-го варианта стратегии по k-му показателю и оценок значимости признаков
Варианты стратегий Величина приоритета по k-му признаку
i А, Pik
X1 X2 Xn
X1 a11 a12 a1n A1= an+ a12+...+ a1n P1k= an A1+ a12* A2+...+ a1n* An
X2 a21 a22 a2n A2= a21+ a22+...+ a2n P2k= a21 A1+ a22* A2+...+ a2n* An
Xn an1 an2 ann An= an1+ an2+...+ ann Pnk= an1 A1+ an2« A2+...+ ann* An
Аналогично строится матрица оценок значимости признаков. Для определения суммарных оценок предпочтительности вариантов стратегии формирования и развития организационной культуры Q осуществляется взвешивание приоритетов вариантов стратегий по приоритетам признаков по формуле (3.10):
Q=I Пк Pik , (3.10)
где k
m - общее число признаков. Расчеты производятся в виде матрицы взвешенных приоритетов (см. табл. 3.6.).
Таблица 3.6
Матрица взвешенных приоритетов вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры по приоритетам признаков.
Признаки
Ы Величина приоритета признака (Пк) Варианты стратегий
X1 X2 Xn
р1 П1 Р11 П1-Р11 Р21 П1 Р21 РП1 П1 Рп1
р2 П2 Р12 П2 Р12 Р22 П2 Р22 РП2 П2 Рп2
Рш Пш Р1ш Пш Р1ш Р2ш Пш Р2ш Р
Х ПШ П Р
х пш
Ci=E Пк Pik C1 C2 Cn
На основе полученных значений суммарных оценок предпочтительности вариантов стратегий формирования и развития организационной культуры Ci делаются выводы о степени предпочтительности той или иной стратегии путем расстановки значений Ci по возрастанию или убыванию. Максимальное значение Ci будет соответствовать наиболее предпочтительному варианту стратегии, т.е.: лнаиб. предпочтительное = max . (3.11)
Примеры расчетов и выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры приведены в Приложении 6.
Полученные при использовании данных методов результаты позволяют принять решение о наиболее рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры для каждого предприятия. Полученные числовые значения не являются определяющими, и не могут быть единственными критериями, на основании которых выбирается стратегия. Однако наличие количественных данных существенно облегчает, формализует процесс выбора стратегии.
Кроме того, данные методы являются универсальными, и могут быть легко адаптированы под конкретную ситуацию. Например, целевую функцию можно исследовать на максимум, тогда можно определить, какой доход получит фирма от внедрения стратегии. К сожалению, в связи с отсутствием статистики, как вложения, сделанные в организационную культуру влияют на доход предприятий, достаточно трудно рассчитать, какая будет отдача с каждого вложенного рубля. Поэтому определение дохода от стратегии будет обладать высокой степенью условности.
Рассмотренные методы выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры целесообразно использовать в паре. Это обусловлено тем, что метод линейного программирования является достаточно абстрактным, математическим, в то время как метод приоритетов -субъективным, так как основан на экспертных оценках. В совокупности данные методы дают два результата, синтезируя которые можно принять решение о рациональности той или иной стратегии.
- Перевод
Расстановка приоритетов означает выполнение задач, которые наиболее важны, в первую очередь. Если вы производите продукты, это означает, что прежде всего должно делаться то, что представляет наибольшую ценность для клиента.
По моему опыту, искусство принимать решения, связанные с приоритетами, является одним из навыков, которые даются командам с особым трудом. Причина в том, что эти решения иногда бывают очень сложными. Хотя обычно это входит в базовые обязанности менеджера по продукту, я обнаружил, что в лучших командах каждый член прямо-таки маниакально расставляет приоритеты, ориентируясь на те же цели, что и его коллеги, и работая с ними в связке.
Эта статья посвящена основам расстановки приоритетов.
Основы расстановки приоритетов
Приоритизация в управлении продуктом может быть разделена на две области:- Приоритизация между проектами - это определение того, какой проект вашей команде стоит взять в работу следующим.
- Приоритизация работы в рамках одного проекта - здесь цель заключается в том, чтобы максимально эффективно выполнить один проект.
При определении приоритетности проектов вы должны принять одно важное решение: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь ? Чтобы найти правильный подход к этому вопросу, представьте, что собираете паззл. Строго следуйте схеме, чтобы отыскать все кусочки, и когда они сложатся в нужной последовательности, у вас будет ответ.
Когда же вы расставляете приоритеты в рамках проекта, вам придется сотни раз принимать одно и то же решение: точно ли это необходимо ? Правильный подход заключается в следующем: нужно осознать, что процесс производства продукта всегда спонтанен и выработать жесткий образ мышления, который позволит быстро принимать решения, отделяя необходимое от факультативного.
Расстановка приоритетов между проектами
Строго следуйте схеме, чтобы сложить паззл: во что моя команда будет вкладываться в первую очередь?
Ответ на этот вопрос может потребовать от вас суровости, но сам по себе процесс не особенно сложный:
- Оцените рентабельность инвестиций для каждого проекта
- Примените три ограничения: зависимости, временные рамки и состав команды.
- Соберите паззл - выстроите последовательность проектов, основываясь на окупаемости инвестиций и ограничениях
1. Оцените рентабельность инвестиций
Основой для приоритизации проектов является рентабельность (окупаемость) инвестиций (ROI); она измеряется как величина потребительской ценности, которую ваша команда создает за единицу времени. Ваша цель в том, что касается приоритизации - всегда выполнять ту работу, которая даст максимум потребительской ценности.Чтобы выделить приоритетные проекты, вам необходимо оценить два момента:
- Объем потребительской ценности, которая будет получена;
- Количество времени, которое потребуется для завершения проекта.
Разумеется, оценить воздействие и усилия сложно, но если считать, что вероятность ошибиться у вас каждый раз одинаковая, то в качестве сравнительного упражнения вычисление окупаемости - вполне законный метод приоритизации проектов.
Совет : сделали оценку усилий и воздействия? Удвойте первое значение, а второе поделите на два - и вы окажетесь гораздо ближе к реальности.
2. Примените ограничения
Поскольку в жизни все не так гладко, как в электронной таблице, существуют также ограничения, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Основные ограничения, с которыми вам придется иметь дело - это зависимости, временные рамки и состав команды.Зависимости
Зависимость возникает, когда необходимо завершить один этап работы, чтобы продвинуться с другим этапом.
Предположим, ваша команда занимается разработкой мобильных приложений и вы хотите сделать так, чтобы на смартфонах клиенты могли производить оплату одним нажатием на кнопку. Вы вычислили, что данный проект окупится лучше всех других, и поэтому хотите внедрить эту функцию как можно скорее.
Однако для этого ваша компания должна в первую очередь иметь возможность вообще принимать платежи, над чем сейчас работает другая команда. Зависимость от других отделов означает, что вы пока ничего не можете сделать, поэтому правильным решением с точки зрения приоритизации будет отложить функцию платежа в один клик и взяться за следующий по окупаемости проект.
В процессе производства продуктов зависимости неизбежны, и чем успешнее становится продукт, тем они многочисленнее, ведь больший масштаб предполагает более сложные системы. В крупных компаниях понимание зависимостей и работа с ними часто являются наиболее важными составляющими приоритизации.
Замечу в скобках: многие думают, что у стартапов такие высокие темпы, потому что люди там работают усерднее и более амбициозны. На самом деле, разница в скорости работы происходит из-за того, что у стартапов гораздо меньше зависимостей (и клиентов, которые будут недовольны, если что-то пойдет не так), так что им проще доводить задачи до ума.
Обратные зависимости
Бывают моменты, когда у вас есть проект, который будет очень полезен для других команд в достижении их целей. В таких случаях зависимостью являетесь вы.
Если вы рассчитываете рентабельность проекта для компании в целом, а не только своего продукта - а нужно делать именно так, - то вам следует вычислить суммарную рентабельность инвестиций не только вашего проекта, но и всех зависимых от него, которые вы «разморозите», чтобы правильно расставить приоритеты для своей команды.
Всякий раз, когда я вижу, как команда работает на то, чтобы «разморозить» других, я проникаюсь к этим людям уважением - это говорит о зрелости в продуктовом мышлении. Такие команды можно назвать невоспетыми героями, теми, кто приносит продуктовой компании больше всего пользы.
Временные рамки
Временные рамки - это стандартное ограничение, которое мы все на себе испытали. Дело принимает особенно серьезный оборот, когда есть риск, что вы потратите деньги, не успев внедрить самую окупаемую функцию, и все будет кончено.
В такой ситуации правильным решением, конечно, будет выбрать самый рентабельный из проектов, которые реально закончить в эти сроки.
Состав команды
Не все команды равны, и иногда состав команды будет влиять на ваши решения относительно того, какой проект нужно взять в работу.
Возьмем для примера команду, которая чуть ли не целиком состоит из новых в компании людей - например, стайку стажеров (ничего плохого не хочу сказать о стажерах, 50% всего программного обеспечения делают именно они).
В таких ситуациях вам следует остерегаться ставить в приоритет проект, который содержит множество рисков для клиентов, даже если он имеет максимальный показатель окупаемости инвестиций. Вместо этого вам будет выгоднее приоритизировать проект, не затрагивающий никаких критически важных фрагментов кода или пользовательского опыта, потому что тогда вероятность плохого исхода уменьшается в разы.
Помогите командам новичков в первую очередь немного освоиться, успешно выкатив несколько небольших проектов. Как только у них появятся какие-то благополучно внедренные функции в анамнезе, они смогут перейти к более сложным проектам.
Приоритизация между проектами: сложите паззл целиком и приступайте к работе
Я преуменьшаю объем работ, необходимый для сбора всей информации, указанной выше, но как только все это будет у вас на руках, останется только сложить кусочки.
Расставляем приоритеты внутри проекта
Когда работа над проектом уже начата, расстановка приоритетов отличается на фундаментальном уровне. Она становится более спонтанной. Решения необходимо принимать каждый день, а на глубокий анализ каждой проблемы, какой мы проводили на стадии выбора проекта, уже не хватает времени. К тому же, в этот период команда на нервах - ведь все эти решения как-то будут сказываться на реальных клиентах, и временами может казаться, что на кону репутация каждого из задействованных в стартапе.Единственный способ сладить со скоростью и хаотичностью процесса создания продукта - выработать жесткий подход, в рамках которого вся работа, которую осуществляет команда, будет отслеживаться и каждое действие будет ставиться под вопрос: действительно ли это необходимо?
Принять жесткий подход значит признать реальное положение вещей, осознать, что вам предстоит ежедневно делать трудный выбор, на чем сосредоточить силы. Осознать, что намерение выпустить идеальный продукт - это иллюзия, что запуск всегда требует компромиссов.
Жесткий подход вызван желанием довести продукт до запуска. Ожидания инвесторов и клиентов так давят на команду, что в итоге многим попросту становится страшно выводить продукт на рынок. Они начинают заморачиваться мелочами до такой степени, что работа практически не движется. Они теряют из виду то, что действительно имеет значение - потребительская ценность за единицу времени - и начинают гнаться за совершенством.
Покажите мне команду, у которой на стадии запуска нет багов, и я скажу: им давным-давно следовало бы выкатить продукт.
На самом деле, сама спонтанность приоритизации внутри проекта делает любую попытку определить фиксированную последовательность действий бессмысленной. Более продуктивная стратегия - помочь команде усвоить концепции разработки продукта, которые пригодятся им, чтобы жестко отвечать на вопрос: «А это точно необходимо?». Вот те из них, которые мы рассмотрим в этой статье:
- Создаем систему приоритизации
- Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью
- Временная стоимость запуска
1. Создаем систему приоритизации
Любое ПО по умолчанию - та еще головная боль. В нем и сейчас есть баги, а со временем их будет становиться только больше. Если команда, столкнувшись с новым багом, не может быстро определить, стоит ли его исправлять, то её способность сосредотачиваться на самых важных задачах будет подорвана.Вы не можете себе позволить собирать совещание и обсуждать приоритеты каждый раз, как обнаружится очередной баг, так что оптимальным выходом будет внедрить систему, по которой можно определять, какие баги прорабатывать сразу, а на какие махнуть рукой.
В качестве примера - вот система, которая оказалась полезной для моей команды.
Ось X представляет процент пользователей, на которых повлияет баг, ось Y - насколько серьезным будет это влияние. Красная точка обозначает сам баг.
Чтобы применять эту систему, совместно с командой определите, какие уровень серьезности и процент пользователей будут считаться максимально допустимыми (в нашем случае это «пользователи не могут провести платеж» и 5% соответственно). Далее разбейте поле на зоны и договоритесь, какие действия будут предприниматься для каждой. Набор действий обязательно должен включать в себя «отправить в бэклог и не трогать».
Если вы не пожалеете на это времени и сил, ваша команда станет настоящей машиной по устранению багов, а вероятность того, что кто-то работает над незначительным багом, будет устранена на системном уровне.
2. Используем предположения о продукте, чтобы выстроить баланс между качеством и скоростью
Часто приходится слышать истории о том, какой ужасный код писали основатели стартапа на ранних этапах. Потом, когда компания достигла успеха, этот код являлся новым программистам команды в кошмарах.Что, основатели не умели писать код? Не исключено. Но скорее всего на тот момент им просто было плевать на качество кода, так как вероятность того, что продукт окажется успешным, была крайне мала. Поэтому они делали упор на скорость и проверку идеи.
Каждая команда неминуемо в чем-то жертвует качеством, чтобы запустить продукт. Ей приходится решать, где провести черту, и по большей части это определяется тем, как расставлены приоритеты - что считается ключевым для качества продукта.
Вот хороший способ найти для себя приемлемую точку на спектре «скорость-качество»: основывайтесь на своих предположениях о продукте. Предположения о продукте - это те основополагающие мнения касательно проблемы пользователей или планируемого решения, которых вы придерживаетесь.
В качестве простого примера можно привести компанию Facebook на заре её деятельности. Предполагаемая проблема формулировалась как «люди хотят общаться друг с другом онлайн». Получив подтверждение, что эта проблема актуальна, они стали придумывать идеи для продукта, например, возможность добавлять других пользователей в друзья - иными словами, делать предположения о том, как решить поставленную проблему.
Если вы проанализируете свой продукт, то увидите, что ситуация с предположениями может быть следующей:
- Сама проблема, которую вы хотите решить, является предположением
- Решение, которое вы предлагаете для известной проблемы, является предположением
- Ни проблема, ни решение не являются предположением (вы точно знаете, что нужно делать и почему)
Если вы находитесь на левой стороне спектра, то у вас есть предположение, что пользователи сталкиваются с некоторой проблемой, но вы не знаете, насколько оно соответствует действительности. В таком случае вам лучше по максимуму срезать углы и выкатить продукт как можно быстрее, чтобы свести к минимуму риск, что вы решаете несуществующую проблему.
Напротив, если вы на правом конце спектра, то есть уверены и в актуальности проблемы, и в том, как создать правильное решение, тогда стоит обеспечить максимально возможное качество - ведь вы знаете, что продукт будет успешным, а значит нужен хороший задел на будущее.
Часто компании создают отдельные команды для экспериментов и для работы над «ядром». Как мне кажется, подобная структура организации свидетельствует о том, что у большинства команд нет понимания спектра предположений о продукте и, соотвественно, они не способны сделать однозначный выбор в пользу скорости или качества.
3. Временная стоимость запуска
ПО имеет ценность для пользователей только после запуска.
А значит, мы должны уметь определять ценность раннего запуска продукта для пользователей. Я уже говорил об этой концепции в одной из своих предыдущих статей .
Для примера: команды часто сталкиваются с непростым выбором - стоит ли внедрять функцию для 80% клиентов, при этом задерживая её для оставшихся 20%. Обычно такая ситуация складывается тогда, когда её реализация для этих 20% потребует нишевого функционала, создание которого займет в два раза больше времени (по сравнению с тем, что было реализовано для 80%).
Давайте разложим оба варианта по полочкам.
Глядя на диаграмму, мы видим, что в первом случае 80% пользователей выигрывают - они получают доступ к функционалу раньше и имеют возможность извлечь больше ценности. В противном случае им пришлось бы ждать. Тогда, получается, и гадать нечего - надо выбирать первый вариант? Не совсем. Выбор остается сложным, так как:
- 20% пользователей, которые останутся неохваченными, определенно поймут, что вы приняли решение их не поддерживать, и придут в ярость. С их точки зрения, лучше вы бы вообще ничего не делали.
- 80% пользователей, для которых функция будет подключена, на самом деле не ощутят, что что-то выиграли от того, что получили доступ к ней раньше.
Тем не менее, в таких случаях я обычно советую командам проявить жесткость и запускать продукт. И вот почему:
- Если бы пользователи знали контекст и могли принять решение за нас, подавляющее большинство проголосовало бы за запуск.
- В долгосрочной перспективе, если команда будет последовательно придерживаться такой стратегии, то постепенно соотношение случаев, когда конкретный пользователь оказывается в числе 80% и 20% соответственно, выровняется. В результате, эффект накапливается, и пользователи получают больше ценности по экспоненте за заданный период, чем получили бы от компании, которая предпочитает всегда ждать, пока не сможет охватить 100% клиентской базы.
Приоритизация внутри проекта: жесткий подход противоестественен
Рассмотренные концепты - это то, в полезности чего я имел возможность убедиться на собственном опыте. Есть и другие, а все предложенное мной можно корректировать в процессе применения.К сожалению, большая часть компаний не испытывает желания принимать жесткий подход к расстановке приоритетов, несмотря на то, что это ключевой принцип для тех, кто создает продукты.
Например, в крупных организациях то и дело выкатываются новые функции; большая часть работников узнает об этом не раньше, чем сами пользователи. Как вы думаете, увидят ли они в таких условиях, что их коллеги сумели потратить на запуск в три раза меньше времени, чем потратили бы другие на их месте? Вряд ли. Зато они заметят, чего не хватает в конечном продукте, пусть даже все эти недочеты были пропущены командой умышленно.
И наоборот, вылизанный до блеска продукт внутри компании, как правило, хвалят. Одно плохо: понадобилось два года, чтобы довести его до запуска. Жаль, что мы не задумываемся о том, сколько пользователей от нас отвернулись, потому что отчаялись его дождаться.
Мотивируйте вашу команду становится лучше - то есть жестче.
Приоритизация - это искусство
Время - это самый ценный ресурс, которая ваша компания имеет в своем распоряжении. Если в ваши обязанности входит распределение этого времени, вам нужно по максимуму развить этот навык. Это искусство, которое можно целенаправленно постигнуть на практике.Напоследок предлагаю вам еще один тезис на тему приоритетов: всегда существует способ достигнуть поставленной цели быстрее, чем вы запланировали.
Всегда. Вам просто нужно его найти. Вам просто нужно задать вопрос: «Как нам это сделать в два раза быстрее?» в конце совещания - и каким-то чудесным образом команда придумает выход.
Я два года занимаюсь запуском продуктов и еще не разу не сталкивался с такой ситуацией, чтобы команда не смогла придумать, как предоставить пользователю ту же ценность с меньшими временными затратами. Случаев, чтобы команда расставила приоритеты идеально, мне тоже не попадалось - что лишний раз подтверждает сказанное выше.
Если принять, что выход есть всегда, то самое разумное - активно и жестко расставлять приоритеты, неважно в работе ли уже проект или вы еще выбираете, каким из стартапов заняться.
Даже если ваш проект - это целое государство.