Epub переговоры без поражения гарвардский метод. Фишер роджер - путь к согласию или переговоры без поражения

Переговоры без поражения. Гарвардский метод Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер

(Пока оценок нет)

Название: Переговоры без поражения. Гарвардский метод
Автор: Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер
Год: 1981
Жанр: Управление, подбор персонала, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература, Социальная психология, Зарубежная психология

О книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер

Каждый день нам нужно общаться с родными, коллегами по работе, друзьями, и часто нам нужно о чем-то договариваться, спорить, отстаивать свою точку зрения. Хорошо, когда это простой дружеский спор, который, по сути, не несет в себе ничего опасного или невыгодного. С другой же стороны, когда разговор ведется с потенциальными клиентами или партнерами. Здесь нужно разговаривать так, чтобы с вами захотели сотрудничать.

В большинстве случаев, человек себя ведет не правильно во время серьезных разговоров, даже если вы спорите с супругом по поводу предстоящего отпуска. Многие согласятся, что каждый гнет свою точку зрения, не слушая другого. Часто разговор переходит на повышенные тона, и все заканчивается весьма плачевно. Психология, на самом деле, как волшебная палочка, если ее изучить и применять на практике, мир точно станет добрее и практичнее. Книгу «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» написали три замечательных человека, Уильям Юри, Брюс Паттон и Роджер Фишер, которые работают в Гарвардском университете и являются ведущими специалистами Гарвардского переговорного проекта.

Мы часто воспринимаем оппонентов врагами. То есть, грубо говоря, мы пытаемся человека подмять под себя, под свои взгляды и желания. И не важно, это семейный разговор или совещание в правительстве по решению государственных вопросов. Именно данное поведение приводит к тому, что обе стороны не идут на уступки и не могут договориться. Важно научиться воспринимать оппонента тем, кто поможет нам решить проблемы. При этом вы должны давать веские аргументы, привлекать его выгодами, предложениями, бонусами.

Методика, которую предлагает в своей книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильям Юри, Брюс Паттон, Роджер Фишер, направлена на то, что мы должны относиться мягко к людям, но при этом не давать поблажек вопросу, который должен решиться. Абсолютно к любому человеку можно найти подход, но это делать нужно аккуратно и правильно, и как именно вы прочитаете в данной научной работе.

Кроме этого, в книге представлены подробные рекомендации о том, как подготовиться к беседе, как выставить для себя определенные рамки, как предугадывать действия оппонента.

Книга Уильяма Юри, Брюса Паттона, Роджера Фишера «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» читается очень быстро. Она будет полезная абсолютно для всех читателей, вне зависимости от их рода деятельности. Ведь даже порой решать семейные вопросы становится практически невозможно из-за неправильного подхода к этому делу.

В данной книге вы найдете много полезного и интересного для себя. Все рекомендации и методики вы легко сможете применять в жизни, и сразу же заметите, что договариваться с людьми вам станет намного проще, а все переговоры будут более результативными и выгодными.

Метод принципиальных переговоров был разработан Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттеном и опубликован в виде книги в 1981 г. Эта книга была переведена на 25 языков и стала бестселлером. Вниманию читателей предлагаю ее конспект, который может быть интересен не только различного рода менеджерам и людям, профессионально занимающимся ведением переговоров, но также ITшникам, домохозяйкам, бизнесменам, а также всем, кто хочет научиться побеждать в переговорах «по-гарвардски», но до прочтения всей книги пока не дошел.

Ключевые тезисы книги

1. Цель переговоров - удовлетворение интересов.
2. Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
3. Нужно отделять человека от проблемы.
4. Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
5. Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
6. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
7. Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом - они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее - деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

1. Люди - это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
2. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
3. Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
4. В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения - все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Быть «мягким» с людьми и «жестким» с проблемами. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. Во время переговоров обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Человеческий аспект может оказаться либо полезным, либо вредным, но исключить его невозможно.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

1. Восприятие
2. Эмоции
3. Общение

Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Помните: понимание точки зрения другой стороны - это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Справиться с различиями в восприятии - это значит сделать их явными и обсудить с другой стороной.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев - страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем - когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы - это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

• безопасность;
• экономическое благополучие;
• чувство принадлежности;
• признание;
• контроль над собственной жизнью.

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ, который может быть принят «в штыки» в противном случае.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны - залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1. Преждевременное суждение
2. Поиск единственного решения
3. Предположение о фиксированном характере проблемы
4. Мнение о том, что «решение их проблем - это их проблема».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение. Критика необходима, но бывают случаи, когда она не то, что вредит, а когда она категорически неприемлема и одним из этих случаев является формирование вариантов решения, когда на пути творчества не должно стоять ничего и критику нужно отключить.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

1. Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
2. Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
3. Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

Спрашивайте: «На чем основывается ваше предложение?». В первую очередь соглашайтесь с принципами.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

• составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
• более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
• выбор наилучшей альтернативы.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы - наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

1. Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
2. Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
3. Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

• энергичное утверждение собственной позиции;
• атака на ваши идеи и предложения;
• атака на вас лично.

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание - вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Строго придерживайтесь принципов, обозначенных ранее:

1. Отделяйте человека от проблемы.
2. Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях
3. Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны.
4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы:

• Умышленный обман
  • Фальшивые факты. Проверка фактических заявлений снижает вероятность обмана.
  • Двусмысленные полномочия. Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны.
  • Сомнительные намерения. Вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
  • Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности.
• Психологическая война
  • Личные нападки. Своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.
  • Игра «Хороший парень - плохой парень». Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым.
  • Угрозы. Лучше всего отложить ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание.
• Позиционное давление
  • Чрезмерные требования. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.
  • Эскалация требований. Обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе.
  • Шантаж. В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
  • Жесткий партнер. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».
  • Сознательные задержки. Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение.
  • «Соглашайся или уходи». Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?». Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.

Заключение

Три основных аспекта:

1. Вы это всегда знали. В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии.
2. Учитесь на практике. Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого.
3. Выигрывайте. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии.

Данную книгу можно приобрести в издательстве «Манн, Иванов и Фербер»

О чём эта книга?

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров, которые помогут вам добиваться желаемых результатов на переговорах любого уровня. Кроме того, авторы добавили в неё ещё один полезный раздел: «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», в котором располагаются ответы на вопросы о справедливости, отношениях между людьми, тактике и силе в рамках переговорного процесса.

Из чего состоит книга?

Книга состоит из теоретических основ принципиальных переговоров и практических, в том числе и исторических, примеров их применения.

Для кого эта книга?

Максимально полезна книга будет для тех, чья работа связана с ведением переговоров. Однако многие советы из нее помогут договориться даже с самыми несговорчивыми собеседниками и в повседневной жизни.

Вы когда-нибудь участвовали в переговорах? Часто на этот вопрос отвечают: «нет». Это вполне объяснимо: не так уж велика доля профессий, в которой надо прибегать к ораторскому искусству и убеждать оппонента совершить сделку. Однако авторы культовой книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон предлагают читателю взглянуть на переговоры под новым углом.

Оказывается, в переговоры мы вступаем каждый день. Попытка изменить свою оценку у преподавателя, повысить зарплату у начальника, купить товар со скидкой, выбрать фильм для совместного просмотра с другом или обсудить маршрут для прогулки с семьёй – всё это примеры из повседневной жизни, когда нам приходится отстаивать свою позицию. Авторы книги предлагают проверенный временем способ добиваться того, чего вы хотите.

Этот способ заключается в ведении принципиальных переговоров. Он противопоставляется часто используемому методу позиционных переговоров, где стороны заявляют свои позиции и пытаются «сгладить» различия между ними. Метод принципиальных переговоров означает, что для достижения взаимовыгодного решения необходимо учитывать истинные интересы сторон, а не заявленные позиции участников. Однако, согласно опросу, проведённому изданием THE WALL (в нём принимали участие 125 человек; результаты отражены в инфографике ниже), 21.3% людей не видит различий между интересами и позициями участников. Для решения этой проблемы в книге описано множество способов, а также приведены простые и успешные примеры разделения позиций и интересов:

«Двое сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет» .

Метод принципиальных переговоров за счёт обсуждения интересов другой стороны (часто непредсказуемых заранее) позволяет решать проблемы таким образом, который невозможно реализовать в одиночку. Именно поэтому в книге встречаются парадоксальные, на первый взгляд, советы: не стоит предварительно проводить исследования и готовить своё решение проблемы (60.2%, согласно результатам опроса нашего издания, делает именно так) и даже не нужно определять нижнюю границу соглашения (84.3% определяет). Однако всё это не значит, что к переговорам не следует готовиться заранее, наоборот, это делать необходимо, но по-другому, и в книге авторы рассказывают, как именно.

Отдельно гарвардскими специалистами рассматриваются способы борьбы с «грязными» приёмами на переговорах. Например, с позиционным давлением, при котором оппонент намеренно заставляет вас пойти на уступки, или с психологическими методами, направленными на то, чтобы вы чувствовали себя дискомфортно и стремились поскорее завершить переговоры. Ещё под «грязными» приёмами понимают умышленный обман и переход на личности. Согласно опросу молодых людей от 18 до 25 лет, с такими проблемами сталкивалось большинство респондентов и многие из них не знают, как грамотно продолжить переговоры в случае возникновения подобных ситуаций.

Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или – что еще труднее – какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон. Мы апробировали наши идеи в беседах с адвокатами, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, представителями страховых организаций, шахтерами и руководителями нефтяных компаний. Выражаем признательность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и предложениями. Мы извлекли из этого большую пользу. Откровенно говоря, на протяжении многих лет в наше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно сказать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторяем, мы обязаны очень большому числу людей. И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало того, его замечания о необходимости поиска в переговорах взаимной выгоды на основе использования существующих различий, а также о роли воображения в решении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам. Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ведению переговоров, своей постоянной изобретательностью н устремленностью в будущее воодушевлял нас постоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого переговорного текста, которую мы назвали «Процедурой одного текста». Мы также хотели бы поблагодарить Майкла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак». Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о Конференции по морскому праву *1 (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке. Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и позволил нам извлечь пользу из их критических замечаний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы. Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предложений – это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд. Всем нашим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег. Без помощи семьи и друзей писать было бы невыносимо. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад. Без отличной секретарской помощи у нас тоже ничего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твердые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеблены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая выдержала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками. Есть еще наши редакторы. Перекомпоновав и сократив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал ее намного более читабельной. Чтобы пощадить наших читателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Киношита и Боба Росса. Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика: Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и приятной. И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и организовал силлогизмы книги. Он перекомпоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы известность как «производство Пэттона».

Каждую неделю H&F читает одну бизнес-книгу и выбирает из неё самые интересные моменты. На этот раз мы прочитали книгу о так называемом «гарвардском методе» ведения переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения общей проблемы, а не как врагов.

Роджер ФИШЕР

Директор Гарвардского переговорного проекта, косультант правительства
по разрешению конфликтов

Уильям ЮРИ

Сооснователь Гарвардского переговорного проекта, консультант по глобальным переговорам

Брюс ПАТТОН

Адвокат,
заместитель директора Гарвардского переговорного проекта

Обычный сценарий переговоров

Наиболее распространённая форма переговоров зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций. Когда участники переговоров занимают определённые позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете её от нападок другой стороны, тем твёрже её отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес: вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон. Чрезмерно твёрдое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий.

Гарвардский метод

Люди признают два способа ведения переговоров: деликатный и жёсткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идёт на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жёсткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своём. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на ещё более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками.

Участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом

Существует и третий способ, сочетающий в себе черты двух предыдущих, - это метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

Отделите людей от денег

Основной особенностью переговоров, о которой часто забывают на корпоративных или международных мероприятиях, является то, что вы имеете дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. У людей есть системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. И вы точно такой же. Люди - это не компьютеры. У каждого из нас есть сильные эмоции, которые зачастую искажают восприятие и усложняют общение. Эмоции, как правило, бывают связаны с объективной ценностью проблемы. Отстаивание собственной позиции только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Таким образом, прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом.

Истинные интересы сторон

Наиболее мощные интересы - это основные человеческие потребности. Изучая основные интересы, стоящие за заявленными позициями, в первую очередь выявляйте те из них, которые свойственны всем людям. Если вы сможете удовлетворить эти потребности, то значительно повысите шансы на достижение соглашения. А если соглашение будет достигнуто, другая сторона обязательно выполнит его. К основным человеческим потребностям относятся следующие: безопасность, экономическое благополучие, чувство принадлежности, признание, контроль над собственной жизнью. Поскольку эти потребности абсолютно очевидны, их очень часто недооценивают. В ходе переговоров нам кажется, что единственным и основным интересом всех сторон являются деньги.

Будьте справедливы

Настаивайте на использовании объективных критериев. Когда интересы резко противоположны, участники переговоров могут достичь желаемого результата просто с помощью упрямства. Этот метод вознаграждает упорство и приводит к произвольным результатам. Однако и такому противнику можно противостоять, настаивая на том, что его предложения явно недостаточны и что соглашение должно отражать справедливые стандарты, не зависящие от воли каждой из сторон. Это не означает, что вы должны настаивать лишь на собственных стандартах. Нет, в качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чём каждая сторона должна уступать другой. Справедливое решение будет выгодно всем сторонам.

Доверяйте другой стороне

Не объединяйте намерения другой стороны со своими страхами. Люди часто предполагают, что другая сторона хочет сделать именно то, чего они боятся. Приведем пример из газеты «Нью-Йорк таймс». «Они встретились в баре, и он предложил ей подвезти её домой. Он повез её незнакомым маршрутом, сказав, что эта дорога короче. Он привез её домой так быстро, что она успела к десятичасовым телевизионным новостям». Почему концовка этой истории нас так удивляет? Потому что наши предположения основывались на наших же страхах. Очень просто поддаться привычке истолковывать слова и действия другой стороны наихудшим образом.

Возможно, наилучший способ изменить восприятие
другой стороны - послать сообщение, отличное от того,
какого они ожидают

Подозрения становятся второй натурой, отказаться от которой очень нелегко. Они выглядят «безопасными», однако привычка истолковывать все слова и действия другой стороны в наихудшем свете не позволяет вам объективно воспринять свежие идеи, а следовательно, замедляет достижение согласия. Ослеплённые собственным негативным настроем, вы просто не замечаете незначительных изменений позиции и уступок, на которые идёт другая сторона. Они делают противников в ваших глазах настоящими злодеями. Ищите возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны. Возможно, наилучший способ изменить восприятие другой стороны - послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.

Творите вместе

Если другая сторона не участвует в процессе, она вряд ли одобрит результат. Это очень просто. Если вы пришли к страховому инспектору, предварительно проведя длительные исследования и подготовившись к борьбе, он почувствует исходящую от вас угрозу и изо всех сил станет сопротивляться вашим предложениям. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим её точке зрения, вы должны вовлечь её в процесс выработки этого заключения. Обычно вы идёте навстречу, убедившись в том, что всё проработали. Однако другая сторона с гораздо большей вероятностью согласилась бы на ваши условия, если бы чувствовала своё участие в процессе выработки этих изменений. Тогда изменения стали бы всего одним из шагов длительного процесса подготовки. А так одна из сторон предлагает другой уже готовый продукт, нуждающийся только в одобрении.

Для того чтобы эффективно вовлечь другую сторону в этот процесс, вы должны сделать это на самой ранней стадии. Спросите совета. Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придётся отстаивать их перед другой стороной. Трудно устоять перед соблазном сделать всё самостоятельно, но вовлечение другой стороны в процесс выработки решения приносит свои плоды. Помимо материальных выгод, ощущение участия в процессе является, пожалуй, основным важнейшим фактором, определяющим то, примет ли участник переговоров поступившее предложение.

Не стесняйтесь эмоций

Обсудите со всеми участниками переговоров их эмоции. Расскажите о собственных чувствах. Если вы скажете: «Знаете, мы чувствуем, что к нам относятся несправедливо, и это нас тревожит. Мы боимся, что соглашение не будет выполнено, даже если мы с вами его достигнем. Может быть, наши сомнения покажутся вам иррациональными, но они существуют. Лично я считаю, что, скорее всего, мы ошибаемся, но чувствам не прикажешь. Может быть, и вы ощущаете нечто подобное?» - вам это ни в коей мере не повредит. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

Дайте возможность и другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом является предоставление возможности освободиться от них

Сделайте собственные чувства и эмоции другой стороны предметом обсуждения. Тем самым вы ничуть не снизите серьёзность обсуждаемой проблемы, зато переведёте переговоры из реактивной фазы в фазу «проактивную». Дайте возможность и другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом, подавленностью и другими негативными чувствами является предоставление возможности освободиться от них. Люди испытывают психологическое облегчение, сбросив с себя груз подобных эмоций.

Озвучивайте чужую позицию

Пока вы не подтвердите то, что вы услышали сказанное другой стороной, и не продемонстрируете полного понимания, ваши партнёры будут убеждены в том, что вы их не слышали. Когда вы попытаетесь объяснить иную точку зрения, ваши противники решат, что вы их совершенно не поняли. «Я объяснил ему мою точку зрения, а он теперь говорит нечто полностью противоположное. Значит, он меня не понял». И вместо того, чтобы прислушаться к вашей точке зрения, ваши партнёры по переговорам будут думать только о том, как объяснить свои аргументы более доступно и понятно для вас. Обязательно демонстрируйте своё понимание. «Давайте обсудим, правильно ли я вас понял. Вы считаете, что ситуация складывается таким образом…»

Повторяя, что вы поняли сказанное другими участниками переговоров, формулируйте фразы позитивным образом, усиливая их воздействие на собеседников. Вы можете сказать: «У вас сильная позиция. Давайте посмотрим, правильно ли я вас понял. Вот что меня беспокоит…» Понимание ещё не означает согласия. Человек может абсолютно точно понять собеседника и совершенно не согласиться с его словами. Но если вам не удастся убедить собеседника в полном понимании его слов, вам никогда не объяснить ему свою точку зрения.

Важность тет-а-тет

Для того чтобы снизить неприятный и отвлекающий эффект, который оказывают на участников переговоров третьи стороны, очень полезно сформировать личный, конфиденциальный стиль общения с другой стороной. Общение можно улучшить с помощью ограничения количества участников групповых совещаний. Во время переговоров между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по вопросу Триеста в 1954 году не было достигнуто ни малейшего прогресса. И тогда руководители делегаций отказались от своих помощников и стали встречаться наедине в неформальной обстановке. Неважно, сколько народу принимает участие в переговорах, - важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате остаётся не более двух человек.