โซลูชั่นการจัดการประเทศญี่ปุ่น ปรัชญาการจัดการของญี่ปุ่น

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐของการศึกษาอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาในมอสโก

วิทยาลัยเทคโนโลยีหมายเลข 34

วินัย: "การจัดการ"

พิเศษ 101101 "บริการโรงแรม"

ในหัวข้อ: "คุณสมบัติของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น"

ดำเนินการ:

กลุ่มนักศึกษา 02-5GS

ปีที่สอง

อาวิโลวา อี.เอ.

ครู:

Markova N.V.

มอสโก 2558

หลักการบริหารจัดการของญี่ปุ่น

ปรัชญาการจัดการของญี่ปุ่น

วิธีการจัดการการผลิตของญี่ปุ่น

วิธีการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

หลักการบริหารจัดการของญี่ปุ่น

คุณภาพคัมบังการจัดการของญี่ปุ่น

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวญี่ปุ่นได้กำหนดหลักการจัดการขั้นพื้นฐานหลายประการ ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

ระบบการจ้างงานตลอดชีวิต

การหมุนเป็นวงกลม (ระบบโปรโมชั่น);

องค์กรเริ่มต้นด้วยเหตุผลสำหรับวัตถุประสงค์

บุคคลไม่เพียงแต่เป็นหนทางไปสู่จุดจบเท่านั้น แต่ยังเป็นบุคคลอีกด้วย ตนเองคือเป้าหมายการจัดการ;

ปฐมนิเทศต่อการพัฒนาองค์กร

ปรัชญาของบริษัทเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน

โครงสร้างที่ยืดหยุ่น

แนวทางแบบกลุ่ม

ตำแหน่งไม่เกี่ยวข้องกับเงินเดือน (ความแตกต่างไม่มีนัยสำคัญ)

เน้นการฝึกอบรม (เงินสำหรับพนักงาน)

คุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง

ความรับผิดชอบของกลุ่ม

เงื่อนไขบังคับให้คุณทำงาน ไม่ใช่ผู้จัดการ

พนักงานรุ่นใหม่ -- แผ่นเปล่ากระดาษ;

เคารพบริษัท (ครอบครัว) หัวหน้า (พ่อ);

กลุ่มที่เข้ากันได้ทางจิตวิทยา

“การสอดแนม” เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

การบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นระบุว่าความน่าเชื่อถือถูกกำหนดโดยปัจจัย 3 ประการ ได้แก่ ทุน วัสดุ และผู้คน สิ่งเหล่านี้เป็นแหล่งของการพัฒนาทางเศรษฐกิจ แต่จำเป็นต้องใช้ร่วมกัน และไม่แยกจากกัน

สามารถตรวจสอบคุณภาพของการจัดการได้โดยการประเมินว่าผู้จัดการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ทั้งหมดอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางอย่าง ซึ่งในความเป็นจริงแล้วเป็นงานหลักของฝ่ายบริหาร วัตถุประสงค์หลักของการจัดการคือการเชื่อมโยงปัจจัยเหล่านี้เข้าด้วยกัน แต่ควรจำไว้ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือมนุษย์

เกี่ยวกับ กำลังงานก็ควรสังเกตถึงความขยันหมั่นเพียรของคนญี่ปุ่นตลอดจนความนิยมและระดับสูง การศึกษาสาธารณะซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับการบริหารจัดการ

แรงจูงใจของกลุ่มเป็นแก่นแท้ของลักษณะดั้งเดิมของผู้จัดการชาวญี่ปุ่น สามารถระบุแนวโน้มหลักสามประการได้ที่นี่

1. การจ้างงานตลอดชีวิต

จิตวิญญาณแห่งความร่วมมือ จิตวิญญาณแห่งความสามัคคี

ชีวิตของพนักงานของ บริษัท และภายนอกนั้นรวมเป็นหนึ่งเดียว

ความสามารถของผู้จัดการและของขวัญจากการบริหารงานบุคคลมีคุณค่ามากกว่ากิจกรรมเชิงพาณิชย์ เพื่อความยืดหยุ่นของบริษัทจึงมีการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กและสาขา

ใช้ในงานอื่นหากไม่เหมาะสม แต่ไม่ถูกไล่ออก

ค่าตอบแทนประเภทต่างๆ โบนัส เงินเดือนรับประกัน

บริษัทถือเป็น "สิ่งมีชีวิต" ผู้จัดการและพนักงานธรรมดาเป็นส่วนหนึ่งของ "ความเป็นอยู่" นี้ ดังนั้นส่วนหนึ่งจึงไม่สามารถอยู่แยกจากบริษัทได้ ด้วยเหตุผลเหล่านี้ การล่มสลายของบริษัทจะหมายถึงการเสียชีวิตของทั้งผู้จัดการและคนงานคนอื่นๆ

พื้นฐานของการจ้างงานตลอดชีวิตคือจิตสำนึกกลุ่มของคนญี่ปุ่น

2. การจัดการกลุ่ม

ผู้จัดการให้ความสำคัญกับการจูงใจกลุ่มคน พวกเขากล่าวว่าคนอเมริกันหนึ่งคนทำงานได้ดีกว่าคนญี่ปุ่นหนึ่งคน และคนญี่ปุ่นสิบคนทำงานได้ดีกว่าคนอเมริกันสิบคน

มีการแข่งขันกันระหว่างกลุ่มแต่ในขณะเดียวกันก็มีความร่วมมือ ความรับผิดชอบของแต่ละกลุ่มเป็นรายบุคคล กิจกรรมกลุ่ม เช่น แวดวงคุณภาพ เริ่มแพร่หลาย

3. การบริหารจัดการด้วยความช่วยเหลือจากผู้จัดการมืออาชีพ

องค์กรและองค์กรการค้าส่วนใหญ่มีรูปแบบเป็นบริษัทร่วมหุ้น ลักษณะหนึ่งของผู้จัดการในญี่ปุ่นก็คือในองค์กรขนาดใหญ่ เจ้าของและผู้จัดการ... ใบหน้าที่แตกต่างกัน- มีความได้เปรียบที่ชัดเจนในด้านศิลปะการบริหารจัดการ ประยุกต์ใช้วิธี "กรณีศึกษา" มีความไวต่อคอมพิวเตอร์ ระดับสูงสุดด้วยความมั่นใจในความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนที่สุด ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพจะเข้าควบคุมทุกระดับ

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสันนิษฐานว่าผู้คนต้องการทำงาน ดังนั้นจึงมีความเชื่ออย่างแรงกล้าว่า:

งานเป็นแหล่งของความพึงพอใจ

ผู้คนพยายามบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

บทบาทสำคัญมีความปรารถนาในการแสดงออกความพึงพอใจในความภาคภูมิใจ

ประชาชนพร้อมที่จะรับผิดชอบโดยสมัครใจ

คนส่วนใหญ่มีความสามารถเชิงสร้างสรรค์ที่สำคัญ

เพียงบางส่วนเท่านั้น ความสามารถทางปัญญาคนถูกใช้ในสถานประกอบการ

โลกทัศน์นี้หมายถึงความมั่นใจใน คุณสมบัติเชิงบวกลักษณะของธรรมชาติของมนุษย์ ผู้คนต้องการและมุ่งมั่นที่จะทำงาน

ในเรื่องนี้งานสำคัญของฝ่ายบริหารคือการขจัดอุปสรรคและสร้างเงื่อนไขให้ผู้คนบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

วิธีการจูงใจผู้คนอาจเป็นดังนี้:

1. ไม่จำกัดขอบเขตของกิจกรรม ส่งเสริมการพัฒนาทัศนคติต่อการทำงานที่ช่วยให้บุคคลสามารถพัฒนาแนวทางที่มุ่งเน้นอนาคตแบบไดนามิก เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในทางปฏิบัติ งานจึงแสดงออกมาในรูปของเป้าหมายประจำปี มีเป้าหมายประมาณห้าข้อ ซึ่งควรอยู่เหนือความสามารถของพนักงานเล็กน้อย เป้าหมายควรจะค่อนข้างสูง

2. การมอบหมายงานและเปิดโอกาสให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ งานไม่มีรายละเอียด มั่นใจในอำนาจเต็มที่ และพนักงานไม่ถูกตำหนิสำหรับความล้มเหลว

3. การสังเกตงานผ่านการสนทนา ความสัมพันธ์ในการตอบสนองต่อความท้าทายหมายถึงการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน ความท้าทายหมายความว่าผู้นำเป็นคนแรกที่ดำเนินการเพื่อป้องกันความยากลำบากและอันตราย คำตอบหมายความว่าผู้จัดการจะแก้ไขปัญหาที่เกิดจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเร็วที่สุด ผู้จัดการไม่ควรหลีกเลี่ยงการตอบคำถามเร่งด่วนหรือแก้ไขปัญหาล่าช้า

4. การเปิดใช้งานการเชื่อมต่อผ่านผู้ติดต่อส่วนตัว เน้นย้ำถึงความสำคัญของการติดต่อส่วนตัวมากกว่าการส่งคำสั่งซื้อ

ภาษาญี่ปุ่น ฉปรัชญาการจัดการ

ประกอบด้วยตำแหน่งเริ่มต้นจำนวนหนึ่ง

1. “กิจกรรมที่เราเรียกว่าการจัดการต้องอาศัยการทุ่มเทสติปัญญาและประสบการณ์ของมนุษย์อย่างเต็มที่ บุคคลที่อุทิศตนให้กับการบริหารงานจะมีตำแหน่งที่มีเกียรติมากและในขณะเดียวกันก็มีความรับผิดชอบ โดยต้องอาศัยการอุทิศตนอย่างเต็มที่และความพร้อมในการเสียสละตนเอง” ความสำคัญทางสังคมบทบาทของผู้จัดการนั้นยิ่งใหญ่

2. ผู้จัดการจะต้องเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างสมบูรณ์ ปรับนโยบายและสร้างแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในลักษณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานด้วยความนับถือตนเองและได้รับความพึงพอใจจากงานของพวกเขา จิตวิญญาณแห่งความเปิดกว้าง ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีระเบียบวินัย และเป็นระเบียบในการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่องตลอดเส้นทางของการปรับปรุง

3. งานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการคือการปฏิบัติตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายจากสังคมให้กับองค์กรสมัยใหม่ ในการทำเช่นนี้ พวกเขาต้องรวมผลประโยชน์ที่แตกต่างกันและบางครั้งก็ขัดแย้งกันเข้าเป็นหนึ่งเดียว

แม้ว่าการทำกำไรยังคงเป็นเป้าหมายหลักของกิจกรรมทางธุรกิจ แต่ก็จำเป็นต้องชี้แจงว่าแนวคิดเรื่องกำไรได้ขยายและแปรสภาพเป็นแนวคิดในการสร้างและเพิ่มผลประโยชน์ต่างๆ

ดังนั้นอิทธิพลของผู้จัดการจึงขยายไปสู่สังคมทั้งหมดทั้งทางตรงและทางอ้อม

ชาวญี่ปุ่นมองว่าทุกคนมีความต้องการทางเศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา และจิตวิญญาณ พวกเขาเชื่อว่าเมื่อความต้องการของแต่ละบุคคลได้รับการสนองอย่างเต็มที่จากวัฒนธรรมความสัมพันธ์ในองค์กรเท่านั้น ความสามารถของเขาจะถูกนำไปใช้ในการทำงานได้อย่างเต็มที่ ซึ่งผลลัพธ์ส่วนใหญ่ก็โดดเด่น โมเดล "ศักยภาพของมนุษย์" ปลูกฝังให้พนักงานแต่ละคนตระหนักถึงประโยชน์ของตน ความจำเป็นในการได้รับแจ้งเกี่ยวกับแผนงานของบริษัท และให้โอกาสในการริเริ่มในสถานการณ์ปัจจุบัน

ความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการคือความสามารถในการรวมคนงานที่มีความคิดสร้างสรรค์และแตกต่างกันเข้าสู่กระบวนการที่จะมีประสิทธิภาพ ภาพลักษณ์ของผู้สร้างการตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียวถูกปฏิเสธ

ดังนั้นคุณสมบัติที่กำหนดของระบบการจัดการของญี่ปุ่นจึงเป็นดังนี้:

1. ระบบการจ้างงานตลอดชีวิต ซึ่งบุคคลได้รับความพึงพอใจจากการพึ่งพาอาศัยกัน โดยกำหนดโดยการสื่อสารแนวดิ่งอย่างใกล้ชิดในบริษัท ความภักดี

2. บริษัทมีความแข็งแกร่งเนื่องจากมีพนักงานที่ดีที่สุด ทุกคนสามารถมีส่วนร่วมได้

3. ภารกิจหลักของผู้จัดการคือการสนับสนุนผู้คนในความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรของกลุ่ม

มาดูคุณลักษณะ 6 ประการของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นกัน:

1. ความมั่นคงในการทำงานและการสร้างสภาพแวดล้อมแห่งความไว้วางใจ

2. มีผู้จัดการอาวุโสในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

3. การสื่อสารที่เข้มข้นระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่ พนักงานทุกคน

4. การประชาสัมพันธ์และค่านิยมของ บริษัท (ลำดับความสำคัญของคุณภาพ, การบริการสำหรับผู้บริโภค, ความร่วมมือภายใน)

5. เน้นคุณภาพ

6. ให้ความสำคัญกับความรู้ความชำนาญของบริษัท “ความรู้” ที่สำรองไว้มากที่สุดนั้นอยู่ที่ทักษะและความคิดของคนทำงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่มีประสบการณ์ หลีกเลี่ยงการรั่วไหลและการสูญเสียประสบการณ์อันล้ำค่าและความรู้เฉพาะด้าน

7. ระบบการค้นหานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

คุณลักษณะเหล่านี้เป็นเรื่องปกติในบริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นทั้งหมด เช่น โตโยต้าเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น 400 คันต่อวัน หรือประมาณ 4 ล้านคันต่อปี และเป็นผู้นำในด้านการขายผลิตภัณฑ์ กำไรสุทธิ และคุณภาพ เหตุผลของความสำเร็จทั้งหมดของบริษัทคือระบบของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างครอบคลุม ในตอนแรก การค้นหาส่งผลให้ประหยัดได้ง่ายแต่แพร่หลาย จากนั้นแนวคิดในการ "กำจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น" ก็เกิดขึ้น “การปรับปรุงชั่วนิรันดร์” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของระบบองค์กรการผลิตของญี่ปุ่น

คนญี่ปุ่นเคารพผู้ที่ “อุทิศตนเพื่อแสวงหาชัยชนะ” รางวัลมวยปล้ำมอบให้กับผู้ที่ “พยายามอย่างหนัก” “กลยุทธ์การปรับปรุงอย่างไม่สิ้นสุด” เริ่มต้นจากพื้นฐานที่เป็นเส้นสำคัญ ธุรกิจของญี่ปุ่น.

มีความสอดคล้องกันของลวดลายในทุกส่วนของกระบวนการผลิต

ย้อนกลับไปในช่วงปลายทศวรรษที่ 40 ญี่ปุ่นละทิ้งโกดังเก็บของโดยมองว่าเป็น "เรื่องไร้สาระในการบริหารจัดการ"

ระบบ "ทุกอย่างตามเวลาที่กำหนด" มีกฎหลายข้อที่ได้รับการยกระดับเป็นกฎหมาย

หนึ่งในนั้นระบุว่าทีมงานหรือไซต์เองยอมรับชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์จากลิงค์การผลิตครั้งก่อน กล่าวคือ มีระบบรับสินค้าภายในร้านค้าทำงาน สิ่งนี้สามารถปรับเปลี่ยนโครงสร้างพนักงานในทางจิตวิทยา โดยบังคับให้พวกเขามองทีมงานในขั้นตอนต่อไปของห่วงโซ่การผลิตในฐานะผู้ซื้อที่กำหนดระดับคุณภาพที่ต้องการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ “ต้นแบบช่างฝีมือประจำหมู่บ้าน” กำลังฟื้นคืนชีพ โดยสานตะกร้าแต่ละใบอย่างตั้งใจ เพราะเขารู้ว่าเขาจะอยู่เคียงข้างกับเพื่อนชาวบ้านไปจนวาระสุดท้าย

ในเวอร์ชั่นภาษาญี่ปุ่น จริยธรรมทางธุรกิจ, มุ่งเน้นผู้บริโภค, แนวคิดของการตลาดไม่มีอะไรมากไปกว่าการคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภค ความรู้สึกที่เหมือนกันกับผู้บริโภค พอใจในระดับเดียวกับที่ผู้ผลิตเองก็จะสนองความต้องการของตนเอง

รสนิยมและความต้องการของผู้บริโภคจะต้องพึงพอใจโดยไม่ต้องมีเหตุผล สโลแกนของญี่ปุ่น: “ให้สินค้าและบริการพูดเพื่อตัวเอง” คือนโยบายของบริษัท

นโยบายการค้าทั่วไปประกอบด้วยหกองค์ประกอบ

1. รากฐาน การตั้งค่าเชิงกลยุทธ์ถือเป็นหลักการของจรรยาบรรณทางธุรกิจหรือทิศทางหลักของกิจกรรมของบริษัท

2. เป้าหมายระยะยาว (5 ปี) : กำไร, ส่วนแบ่งการตลาด

3. นโยบายระยะยาว - กลยุทธ์ เช่น หลักเกณฑ์ในการจัดสรรทรัพยากรในระยะยาว - ให้แนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งในอนาคตของบริษัท

4. สโลแกนแห่งปี (โดยเฉพาะเน้นงานของปีปัจจุบัน)

5. เป้าหมายสำหรับแต่ละฟังก์ชันสำหรับปี (การซื้อ สถิติ ข้อมูล)

6. แผนงานประจำปีของแต่ละสายงาน (ต้นทุน คุณภาพ การคุ้มครองสุขภาพ การพัฒนาการผลิต)

วิธีการของญี่ปุ่นที่การจัดการการผลิต

ผู้นำเทรนด์คือบริษัทโตโยต้า ซึ่งพัฒนาและใช้ระบบคัมบัง

ระบบการจัดการของญี่ปุ่นสามารถแบ่งได้เป็นสองกลุ่มหลัก ประการแรกเกี่ยวข้องกับปัญหาประสิทธิภาพทางธุรกิจ ประการที่สองเกี่ยวข้องกับปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ส่วนแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและเรียกว่าระบบ "คัมบัง" - "ทันเวลา" มันเกี่ยวข้องโดยตรงกับ ต้นทุนวัสดุและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทในทุกด้าน ระบบคัมบังยังมีผลกระทบบางส่วนต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อีกด้วย วิธีการทั้งสองกลุ่มมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด พิจารณาระบบทันเวลาพอดี

บทเรียนแรก. เทคโนโลยีการจัดการเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถขนส่งได้ เคล็ดลับสู่ความสำเร็จอยู่ที่การจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ ประโยชน์อาจดูไม่มีนัยสำคัญในตอนแรก พวกเขาช่วยประหยัดต้นทุนการผลิตสินค้าคงคลัง ซึ่งเกิดจากการที่มีการผลิตและจัดเก็บชิ้นส่วนจำนวนน้อยที่สุด

ชาวญี่ปุ่นพบว่าประโยชน์หลักคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน และผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

นี่คือวิธีที่มันเกิดขึ้น พนักงานจะได้รับทีละชิ้น หากไม่เหมาะสมเขาจะแจ้งเรื่องนี้ให้คนงานคนก่อนทราบทันทีซึ่งจะทราบสาเหตุและกำจัดข้อบกพร่อง นี่เป็นการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน กลไกการควบคุมของญี่ปุ่นใช้เชื้อเพลิงเฉพาะเป็นเชื้อเพลิง ลักษณะประจำชาติคนญี่ปุ่น: การทำงานหนัก ความประหยัด การอุทิศตนเพื่อธุรกิจ บริษัท การเปิดรับนวัตกรรม ระดับการศึกษาระดับสูง

บทเรียนที่สอง การผลิตทันเวลาเผยให้เห็นปัญหาที่อาจมองไม่เห็นเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกินและบุคลากรที่ซ้ำซ้อน

แนวคิดเรื่อง "ทันเวลาพอดี" เป็นหัวใจสำคัญของระบบการจัดการการผลิต แนวคิดนั้นง่ายมาก: ผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปทันเวลาสำหรับการขาย ส่วนประกอบ - ทันเวลาสำหรับการประกอบผลิตภัณฑ์ ชิ้นส่วนแต่ละชิ้น - ทันเวลาสำหรับการประกอบส่วนประกอบ วัสดุ - ทันเวลาสำหรับการผลิตชิ้นส่วน

“คัมบัง” ล้วนๆ คำภาษาญี่ปุ่นและหมายถึง "การ์ด" หรือระบบบันทึกภาพ "Kanban" เป็นระบบที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งใช้ใน Toyota ซึ่งมีการป้อนคำสั่งผลิตชิ้นส่วนลงในการ์ดพิเศษ

ระบบ "คัมบัง" จัดให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชุดเล็ก ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงสำหรับอุปกรณ์และอุปกรณ์ การลดต้นทุนระหว่างการขนส่ง การจัดส่ง การรับ (การจัดส่งในหนึ่งวันจะดำเนินการตามคำสั่งทางโทรศัพท์ หลายครั้งต่อวันใน ชุดเล็ก) การปฏิเสธสินค้าคงคลังใด ๆ โดยสมบูรณ์

การมีส่วนประกอบและชิ้นส่วนจำนวนมากช่วยซ่อนสาเหตุของข้อบกพร่องและข้อบกพร่อง เมื่อขนาดแบทช์ลดลง สาเหตุของข้อบกพร่องก็จะปรากฏขึ้น

เมื่อมองเห็นได้ชัดเจนแล้ว ทุกคนจะพยายามเลือกเส้นทางที่ถูกต้อง ในที่นี้มีการใช้เทคนิค "การดึง" ชิ้นส่วนและการประกอบ แทนที่จะใช้การ "ดัน"

ความมีประสิทธิผลของระบบ JIT ถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ประการแรกมั่นใจประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้นโดยการลดสินค้าคงคลัง ของเสียและต้นทุนทางอ้อม และลดต้นทุนค่าแรงทางตรงสำหรับการทำงานซ้ำ นอกจากนี้ ความต้องการพื้นที่คลังสินค้า อุปกรณ์ เครื่องจักร แรงงาน ต้นทุนการขนส่งสินค้า ความจำเป็นในการควบคุมและการบัญชี และการประมวลผลข้อมูลก็ลดลง ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการลดลง

ประการที่สอง ผลประโยชน์เพิ่มเติมได้มาจากการศึกษาสภาวะตลาดและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับขนาดของการซื้อและการส่งมอบ เวลาการส่งมอบ ฯลฯ

ประการที่สาม การทำซ้ำอย่างต่อเนื่องของวงจร (การลดสินค้าคงคลัง การปรับปรุงคุณภาพ เพิ่มผลผลิต ฯลฯ) ท้ายที่สุดหมายความว่าสินค้าจะมีราคาถูกลงและมีคุณภาพดีขึ้น

ประการที่สี่ กลยุทธ์การกำหนดราคาของบริษัทญี่ปุ่นคือการมุ่งเน้นไปที่อัตรากำไรต่ำ ต้นทุนที่ต่ำและอัตรากำไรต่ำนำไปสู่ราคาที่สมเหตุสมผล ซึ่งทำให้สามารถสรุปสัญญาใหม่ได้มากขึ้นเรื่อยๆ และสิ่งนี้นำไปสู่การพัฒนาการผลิตและกระตุ้นการเติบโตของปริมาณผลผลิต อัตรากำไรขั้นต้นสูงเนื่องจากปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น

บทเรียนที่สองสามารถกำหนดได้ดังนี้ หลีกเลี่ยงส่วนเกิน สิ้นเปลือง ไม่สม่ำเสมอ

มันขึ้นอยู่กับบทบัญญัติต่อไปนี้:

การฝึกอบรมบุคลากรจำนวนมาก

การจัดแวดวงคุณภาพ

การกำหนดเป้าหมาย นิสัยในการปรับปรุง และมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

คนงานได้รับสิทธิ์ในการหยุดสายพานลำเลียง (โดยใช้สัญญาณสีเหลืองและสีแดง)

หลักการในการปรับปรุงคุณภาพเพิ่มเติม:

การผลิตเป็นชุดเล็ก

ความสงบเรียบร้อยในที่ทำงาน

ภาระที่วางแผนไว้;

ตรวจสอบสภาพอุปกรณ์ทุกวัน

“คุณภาพต้องมาก่อน” ไม่ใช่แค่สโลแกน แต่เป็นกลยุทธ์ในการจัดระเบียบการผลิตและบุคลากรทั้งหมด - จากล่างขึ้นบน

บทเรียนที่สี่ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศไม่ใช่อุปสรรค

การใช้วิธีนี้ช่วยเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานต่องานและผู้จัดการต่อกิจกรรมของพวกเขา

บทเรียนที่ห้า “มุ่งมั่นเพื่อทำให้ง่ายขึ้น แล้วสินค้าจะหลั่งไหลเหมือนบันทึก” ความหมาย:

ลดความซับซ้อนของโครงสร้างการผลิตขององค์กร ทำลายขอบเขตระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการเฉพาะทางทางเทคโนโลยี

บทเรียนที่หก ความยืดหยุ่นเปิดประตูสู่ความสำเร็จ ความยืดหยุ่นของการผลิต การปรับตัวอย่างรวดเร็วให้เข้ากับสภาวะตลาดเป็นรากฐานของสถานการณ์

จึงมีการเปิดตัวโมเดลแบบผสมผสาน การใช้แรงงานคุณภาพสูงอย่างยืดหยุ่น (แรงงานที่มีทักษะหลากหลาย) การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่นเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

บทเรียนที่เจ็ด อย่าบรรทุกสินค้ามากเกินไปในคราวเดียว: ดีกว่าถ้าเดินทางหลายครั้ง ( เรากำลังพูดถึงในการซื้อวัสดุ การลดต้นทุน การปฏิบัติตามปริมาณ เวลาการส่งมอบ และการส่งมอบสินค้าอย่างเคร่งครัด) ผู้ซื้อชาวญี่ปุ่นพยายามหาซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ

การจัดซื้อจากแหล่งเดียว: บริษัทที่มี 60% ของอุปทานที่กำหนดไว้สำหรับผู้ซื้อรายเดียว จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อทำให้พันธมิตรพอใจ เพื่อจะได้ไม่ต้องติดต่อกับบริษัทอื่น อีกนัยหนึ่ง: บังคับให้ซัพพลายเออร์ของคุณจัดส่งทุกวันหรือบ่อยกว่านั้น

บทเรียนที่แปด เน้นการพัฒนาตนเองอย่างมาก โปรแกรมน้อยลง การแทรกแซงจากผู้เชี่ยวชาญน้อยลง แวดวงคุณภาพถูกรวมเข้ากับคนงานที่ได้รับวิชาชีพที่เกี่ยวข้องและการหมุนเวียนของคนงานและผู้จัดการ

ชาวญี่ปุ่นไม่ได้ค้นพบสิ่งใหม่ๆ และไม่ได้ทำการแก้ไขใดๆ กับแนวคิดเก่าเกี่ยวกับสายงานและพนักงาน พวกเขายึดมั่นในความปรารถนาที่จะช่วยผู้จัดการสายงานและพนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา

ดังนั้นพนักงานฝ่ายผลิตจึงได้รับการฝึกอบรมและฝึกอบรมให้เป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตนและมีการเคลื่อนย้ายตรงเวลาเพื่อให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองได้ พวกเขาทำทุกอย่างตามหลักวิทยาศาสตร์ และย้ำแนวคิดเดียวกันนี้อีกครั้ง: บริษัทไม่ต้องการโปรแกรมจำนวนมากที่นำไปใช้หรือจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการฝ่ายผลิตและพนักงานสามารถจัดการได้ด้วยตนเอง

บทเรียนที่เก้า ความเรียบง่ายเป็นสภาวะธรรมชาติ ความปรารถนาที่จะยกเลิกระบบราชการ กำจัดเอกสารที่ไม่จำเป็นซึ่งสามารถสั่งการด้วยวาจาและการสนทนาทางโทรศัพท์ได้ และละทิ้งการเชื่อมโยงด้านการบริหารที่ไม่จำเป็น

ความเรียบง่ายของระบบญี่ปุ่นไม่ยอมให้เจ้าหน้าที่ที่ไม่จำเป็นและเทปแดงของระบบราชการ ชาวญี่ปุ่นหันไปใช้วิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ คำขวัญหลัก: ลดความซับซ้อนและลด

ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงก็มีความสำคัญเช่นกัน เป็นสัญลักษณ์ที่ Toyota ระบบนี้ถือกำเนิดขึ้นในช่วงวิกฤตที่แท้จริงภายใต้การคุกคามของการล้มละลาย

ญี่ปุ่นวิธีการการจัดการคุณภาพ

วิธีการเหล่านี้มีการอธิบายรายละเอียดไว้ในหนังสือชื่อเดียวกันโดย Kaoru Ishikawa ผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียง - ประธาน สถาบันเทคโนโลยีในโตเกียว

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งกล่าวว่า: “ชาวต่างชาติจำนวนมากที่มาเยี่ยมชมบริษัทของเรารู้สึกประหลาดใจกับการที่เราใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ และวัตถุดิบแบบเดียวกับในยุโรปและสหรัฐอเมริกา เพื่อให้ได้คุณภาพในระดับที่สูงขึ้น พวกเขาไม่เข้าใจว่าคุณภาพไม่ได้มาจากเครื่องจักร แต่มาจากผู้คน”

ด้วยเหตุนี้เขาจึงมอบสิ่งหนึ่งให้มากที่สุด คำอธิบายที่ดีที่สุดเสถียรภาพของเศรษฐกิจญี่ปุ่น

มีหลายวิธีในการอธิบายความสำเร็จทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น แต่ท้ายที่สุดแล้ว ศักยภาพของมนุษย์ต้องมาก่อน

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นได้ค้นพบเคล็ดลับในการควบคุมพลังงานของผู้คนและใช้เงินสำรองอย่างมีประสิทธิผลมากกว่าใครๆ สิ่งนี้ได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากจากระบบการจัดการคุณภาพ

ใน ญี่ปุ่นมีหลายคำที่มีความหมายใกล้เคียงกับคำว่า "การจัดการ" - "keye", "kan-ri", "kansei", "tosei" ซึ่งคล้ายกับแนวคิดของ "การจัดการ" ซึ่งโดยทั่วไปหมายถึงความจำเป็นในการกำหนด เป้าหมาย มอบหมายงาน และหาทางไปหาเธอ ความสำเร็จที่มีประสิทธิภาพและการตัดสินใจ ฝ่ายบริหารเดินทางมายังญี่ปุ่นจากตะวันตก แต่ที่นี่มีลักษณะเฉพาะของตนเองที่เกี่ยวข้องกับประเพณีประจำชาติและเงื่อนไขของการพัฒนาวัฒนธรรม

จะดำเนินการจัดการคุณภาพอย่างไร?

จำเป็นต้องปฏิบัติตามสูตร: "วางแผน - ทำ - ตรวจสอบ - มีอิทธิพล" สิ่งนี้เรียกว่า “วงจรแห่งการควบคุม” ซึ่งช่วยให้คุณเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ถูกต้อง ประกอบด้วย 6 ภาคส่วน ซึ่งคาดว่าจะมีกิจกรรม 6 ชุด ได้แก่

1. คำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์

2. การกำหนดแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย

3. การศึกษาและการฝึกอบรม

4. การปฏิบัติงาน

5. การตรวจสอบผลลัพธ์ของงานที่ทำ

6. การดำเนินการควบคุมที่เหมาะสม

อะไรเป็นอุปสรรคต่อการจัดการและการปรับปรุง?

ตามกฎแล้ว ทุกอย่างเกี่ยวกับผู้คน โดยเฉพาะตำแหน่งที่ผิดของพวกเขา ซึ่งรวมถึง:

1. ผู้จัดการอาวุโสที่ไม่โต้ตอบ มีความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

2.ผู้ที่เชื่อว่าทุกอย่างเรียบร้อยดีไม่มีปัญหา

3. ผู้ที่ถือว่าบริษัทของตนดีที่สุด

4. อาศัยประสบการณ์อันน้อยนิดของพวกเขา โดยเชื่อว่าวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายคือวิธีที่พวกเขารู้จักดี

5. ผู้ที่คิดแต่เรื่องตนเองหรือหน่วยของตนเอง

6. ใครไม่อยากฟังความคิดเห็นของผู้อื่น

7. ผู้ที่มุ่งมั่นจะก้าวหน้าไม่ว่าด้วยวิธีใดก็ตามและใส่ใจแต่ความเป็นอยู่ของตนเองเท่านั้น

8.ความสิ้นหวัง ความอิจฉาริษยา

9. ผู้ที่ปิดตาต่อโลกภายนอก และต่อสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกสภาพแวดล้อมใกล้เคียง

การท้าทายทัศนคติที่เป็นอันตรายดังกล่าวต้องอาศัยความเชื่อมั่น ความร่วมมือ ความกระตือรือร้น และความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

การประกันคุณภาพคืออะไร?

นี่หมายถึงการรับประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับหนึ่งที่ช่วยให้ผู้บริโภคสามารถซื้อและใช้งานได้อย่างมั่นใจเป็นเวลานาน และผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะต้องตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างเต็มที่: พิสูจน์ความไว้วางใจและตอบสนองความต้องการของเขา การจัดองค์กรบริการก็มีความสำคัญอย่างยิ่งเช่นกัน หลักการประกันคุณภาพมีดังนี้

1. การประกันคุณภาพตามการควบคุม

2. การประกันคุณภาพตามการจัดการกระบวนการผลิต

3. การประกันคุณภาพในขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

บริษัทญี่ปุ่นที่อยู่ในระดับแนวหน้าด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีได้มอบหมายภารกิจดังต่อไปนี้:

1. ความเจริญรุ่งเรืองและชื่อเสียงอันสูงส่งของบริษัท

2. ผสมผสานความพยายามของคนงานทุกคน บรรลุการมีส่วนร่วมสากลในการแก้ปัญหา การสร้างระบบการประสานงาน

3. ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าและผู้บริโภค

4. ความคิดสร้างสรรค์สู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (เทคโนโลยีดั้งเดิม)

5. การจัดการคุณภาพการบริหารที่มีประสิทธิภาพ

6. การเคารพในบุคคล การฝึกอบรมพนักงานบริษัททุกคน วัฒนธรรมการผลิต การสืบทอดประเพณีสู่รุ่นต่อไป

7.การใช้งาน วิธีการทางสถิติการจัดการคุณภาพ.

กฎหลัก: “หน้าตาของบริษัทถูกกำหนดโดยพนักงาน”

การจัดการบริหารหมายถึง: องค์กรการผลิต การศึกษาเวลา การปรับปรุงตลาด การจัดการการจัดซื้อ การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ การกำหนดมาตรฐาน การฝึกอบรมบุคลากร การบัญชีต้นทุน ฯลฯ

ประการแรกต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานและความต้องการของผู้บริโภคจะต้องได้รับการตอบสนอง

นี้ งานที่สำคัญที่สุดได้รับการแก้ไขโดยใช้สามวิธีหลัก: คุณภาพ ราคา (ต้นทุนและกำไร) ปริมาณ (เวลาการส่งมอบ)

หลักการของ “คุณภาพต้องมาก่อน” ได้รับการยืนยันตามกฎต่อไปนี้:

1. การจัดการคุณภาพเริ่มต้นและสิ้นสุดด้วยการฝึกอบรมบุคลากร

2. ขั้นตอนต่อไปกระบวนการผลิต - ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของคุณ

3. ประโยชน์ของพนักงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยการปรากฏตัวทางกายภาพอย่างต่อเนื่อง แต่โดยความต้องการของ บริษัท สำหรับพนักงานคนนี้ (คุณสมบัติของเขา: ความเร็วของปฏิกิริยา, สติปัญญา, ความคิดริเริ่ม)

4. ผู้นำที่ประสบความสำเร็จเรียกได้ว่าเป็นผู้ที่สามารถบริหารจัดการได้และมีตำแหน่งเหนือกว่า (ไม่ละเมิด)

5. การเพิ่มขีดความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยสิทธิจะช่วยกระตุ้นการพัฒนาความสามารถอย่างเต็มที่และกระตุ้นพวกเขา ความเป็นไปได้ที่สร้างสรรค์(รู้กลยุทธ์ นโยบายเชิงปฏิบัติของบริษัทเป็นอย่างดี)

6. ความน่าเชื่อถือของข้อมูลจากผู้จัดการทุกระดับ

7. ความรับผิดชอบต่อกิจกรรมของวงการคุณภาพ

8. ความร่วมมือและการสื่อสารกับหน่วยงานอื่น ๆ (การสื่อสารแนวนอน)

9. การปฐมนิเทศสู่อนาคต (หัวหน้าบริษัท - 10 ปี, รองผู้จัดการ - 5 ปี, หัวหน้าแผนก - 3 ปี)

พื้นฐานของกิจกรรมของแวดวงคุณภาพคือการส่งเสริมการปรับปรุงและพัฒนาขององค์กรและแผนกต่างๆ การสร้างบรรยากาศที่ดีต่อสุขภาพ ความคิดสร้างสรรค์ และเป็นมิตรที่ไซต์งาน การพัฒนาความสามารถของพนักงานอย่างครอบคลุม และเป็นผลให้ เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ของบริษัท

หลักการของกิจกรรมของแวดวงคุณภาพคือ: ความสมัครใจ; การพัฒนาตนเอง; กิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วมของพนักงาน ความสัมพันธ์กับสถานที่ทำงาน กิจกรรมทางธุรกิจ; ความต่อเนื่องของการดำเนินงาน การพัฒนาร่วมกัน บรรยากาศแห่งนวัตกรรมและการสำรวจเชิงสร้างสรรค์ ตระหนักถึงความสำคัญของกิจกรรมนี้

จากการศึกษาประสบการณ์เชิงปฏิบัติของบริษัทญี่ปุ่น สังเกตได้ว่ากิจกรรมของผู้จัดการไม่มีอะไรพิเศษเมื่อมองแวบแรก แต่นี่คือ "ความสนุก" ของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น ความสำเร็จของคนญี่ปุ่นคือการทำทุกอย่างตามหลักการตามที่คาดหวัง “ตามที่สอน” โดยปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านมนุษยสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทางธุรกิจ และปฏิบัติตามคำแนะนำอย่างเคร่งครัด

ในประเทศของเราเกือบทุกคนรู้กฎเกณฑ์ การจราจรแต่มีน้อยคนที่ติดตามพวกเขา การบริหารจัดการก็เหมือนกัน: เรารู้วิธีการทำเช่นนี้ แต่เรากระทำแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

บรรณานุกรม

1. Sulpovar L. B. , Mannapov R. G. “ วิทยาศาสตร์การจัดการและศิลปะของการจัดการธุรกิจ” คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ - T .: Sovremennik, 2009

2. Komir Yu. D. “เทคนิคที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารทางธุรกิจ- "แนวทางปฏิบัติ - Kh.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V.I. “แนวทางใหม่ในการจัดการ » หนังสือ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2555

4. Shekshnya S.V. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ องค์กรที่ทันสมัย.» คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ- อ.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเป็นเหตุผลแห่งความสำเร็จของระบบการจัดการของญี่ปุ่น ระบบการจัดการการผลิตโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทโตโยต้า การผลิตทันเวลา คำอธิบายระบบคัมบัง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 14/04/2555

ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของระบบการจัดการของญี่ปุ่น บทบาทของผู้จัดการในระบบ การวิเคราะห์ประเด็นหลักของประสบการณ์การจัดการของญี่ปุ่นที่เกี่ยวข้องกับ Pilgrim LLC: หลักการสำคัญของการจัดการของญี่ปุ่นและวิธีการจัดการขั้นพื้นฐาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/05/2010

แนวคิดการจัดการคุณภาพ วิวัฒนาการของระบบการจัดการโลก ข้อกำหนดพื้นฐานและข้อดีของโรงเรียนการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น ประสบการณ์การจัดการคุณภาพในสหรัฐอเมริกา คุณสมบัติของการพัฒนาและการพัฒนาโรงเรียนการจัดการคุณภาพแห่งอเมริกา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/17/2011

ด้านทฤษฎีวิธีการจัดการ หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา การพิจารณาหลักการบริหารจัดการตามแนวคิดการจัดการยุคใหม่ การจัดโครงสร้าง โครงสร้างองค์กรฝ่ายทรัพยากรมนุษย์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/03/2018

รากฐานทางทฤษฎีของการใช้วิธีการจัดการสมัยใหม่ สาระสำคัญ ประเภท งาน และวิธีการจัดการ คุณสมบัติของการจัดการสมัยใหม่ รวบรัด ลักษณะทางเศรษฐกิจ Enterprise LLC "Vikor" วิธีการจัดการขั้นพื้นฐานในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 03/11/2012

หน้าที่และหลักการจัดการ วิธีการจัดการในการจัดการ การวิเคราะห์วิธีการจัดการ MUP โครงสร้างการจัดการองค์กร การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงวิธีการจัดการในการจัดการร้านขายยา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/05/2550

สาระสำคัญและอุดมการณ์ของระบบการจัดการของญี่ปุ่น สาเหตุของความยากลำบากในการใช้ระบบนี้โดยใช้ตัวอย่างงานขององค์กรในเขตเมือง Zavodoukovsky วิเคราะห์ผลงานของผู้ประกอบการรายบุคคลตามแนวคิดการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 18/05/2554

วิเคราะห์ความสัมพันธ์และ แนวโน้มสมัยใหม่การจัดการคุณภาพและการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของโรงเรียนการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นซึ่งแตกต่างจากโรงเรียนในอเมริกาและยุโรป การประเมินรูปแบบการจัดการคุณภาพโตโยต้า ความสำเร็จและความล้มเหลว

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/09/2010

ต้นกำเนิดของการจัดการและขั้นตอนหลักของการพัฒนา หน้าที่หลักของการจัดการ: การพยากรณ์และการวางแผน การจัดระเบียบ แรงจูงใจและการกระตุ้น การควบคุม การจำแนกวิธีการจัดการ ทิศทางของอิทธิพลต่อวัตถุควบคุม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/14/2010

ทั่วไปและ ฟังก์ชั่นพิเศษการจัดการ. คุณสมบัติของกระบวนการจัดการ การวิเคราะห์แนวปฏิบัติในการใช้ฟังก์ชันการจัดการที่ศูนย์รถยนต์ฮุนได: การวางแผน องค์กรการจัดการ แรงจูงใจ และการควบคุม ลักษณะของศูนย์อัตโนมัติเป็นวัตถุการจัดการ

หัวข้อ: โมเดลญี่ปุ่น วิธีการจัดการแบบญี่ปุ่น

บทนำ 3

1. หลักการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น 4

2. วิธีการจัดการการผลิตแบบญี่ปุ่น 6

3. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศญี่ปุ่น 10

บทสรุปที่ 15

อ้างอิง 16

การแนะนำ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในประเทศของเรามีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทางสังคม เพื่อแก้ไขปัญหานี้ จึงมีการนำมาตรการทั้งหมดมาใช้ การต่อสู้ที่เด็ดขาดได้เกิดขึ้นเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ มีการนำวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นมาแทนที่วิธีการจัดการด้านการบริหารที่ล้าสมัย รูปแบบใหม่ของการจัดระเบียบแรงงานและการผลิต การเปลี่ยนแปลงไปสู่หลักการของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองเต็มรูปแบบ และการปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจภายนอกกำลังเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันก็ยังจำเป็นต้องค้นหาและดำเนินการปริมาณสำรองที่ยังไม่ได้ใช้ขององค์กรการจัดการที่มีประสิทธิภาพและอื่นๆ อีกมากมาย ใช้งานได้เต็มที่ทรัพยากรทุกประเภทใช้วิธีการกระตุ้นแรงงาน การแก้ปัญหาเหล่านี้สามารถช่วยได้โดยการเรียนรู้ ปฏิบัติที่ดีที่สุดการจัดการในประเทศทุนนิยมที่พัฒนาแล้ว

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งในเรื่องนี้คือการทำความคุ้นเคยกับวิธีการจัดการแบบญี่ปุ่นซึ่งกำลังเป็นที่สนใจเพิ่มขึ้นเกือบทั่วโลก ทั้งหมด งานที่ใช้งานอยู่เกี่ยวกับการศึกษาการจัดการของญี่ปุ่นสะท้อนให้เห็นถึงความวิตกกังวลโดยทั่วไป โลกธุรกิจและแวดวงวิชาการในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตกเกี่ยวกับความล้าหลังของญี่ปุ่นในด้านที่สำคัญเช่นการบริหารจัดการ

หัวข้อทดสอบ: “โมเดลญี่ปุ่น วิธีการจัดการแบบญี่ปุ่น”

เป้าหมายคือเพื่อศึกษาวรรณกรรมการจัดการที่เปิดเผยเนื้อหาของการจัดการของญี่ปุ่น

วัตถุประสงค์การทดสอบ:

เน้นหลักการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น
พิจารณาวิธีการจัดการการผลิตของญี่ปุ่น
เผยฟีเจอร์การจัดการทรัพยากรแรงงานในญี่ปุ่น

1. หลักการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น

วิธีการจัดการสมัยใหม่ที่พัฒนาขึ้นในญี่ปุ่นภายใต้สภาวะความหายนะหลังสงคราม ซึ่งทำให้ผู้นำมีหน้าที่ในการฟื้นฟูสังคม การเมือง และ ชีวิตทางเศรษฐกิจ- ภายใต้อิทธิพลของการบริหารอาชีพของอเมริกา ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นในอนาคตเริ่มคุ้นเคยกับอุดมการณ์อเมริกันและวิธีการจัดการธุรกิจ ในช่วงเวลานี้เองที่ผู้นำธุรกิจของญี่ปุ่นเริ่มเข้าใจถึงความรับผิดชอบต่อสังคมสำหรับผลที่ตามมาของกิจกรรมของพวกเขา

ผู้จัดการขององค์กรญี่ปุ่นดำเนินงานโดยใช้ครั้งแรก วิธีการแบบดั้งเดิมการจัดการกับเงื่อนไขใหม่ จากนั้นด้วยความช่วยเหลือของทฤษฎีและวิธีการจัดการแบบอเมริกันที่พวกเขาได้รับ พวกเขาพยายามไม่เพียงแต่นำประสบการณ์ก่อนสงครามไปใช้กับเงื่อนไขใหม่อย่างสร้างสรรค์เท่านั้น แต่ยังต้องสกัดออกมาด้วย บทเรียนที่เป็นประโยชน์เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ และค้นพบเส้นทางการพัฒนาใหม่ของญี่ปุ่น

ด้วยเหตุนี้ คุณสมบัติหลักของระบบการจัดการของญี่ปุ่นจึงถูกกำหนดโดยแนวคิดจำนวนหนึ่งที่ไม่มีอยู่ในแบบจำลองของอเมริกา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือระบบการจ้างงานตลอดชีวิตและกระบวนการตัดสินใจร่วมกัน

สังคมญี่ปุ่นมีความเป็นเนื้อเดียวกันและเต็มไปด้วยจิตวิญญาณแห่งการรวมกลุ่ม คนญี่ปุ่นมักจะคิดแทนกลุ่มเสมอ ประการแรกบุคคลตระหนักถึงตัวเองในฐานะสมาชิกของกลุ่มและความเป็นปัจเจกบุคคลของเขา - ในฐานะความเป็นปัจเจกของส่วนหนึ่งของทั้งหมด

คำถามว่าคุณลักษณะใดของมนุษย์จะแข็งแกร่งพอที่จะพึ่งพาได้ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในด้านจิตวิทยาสังคมและค่านิยมทางจริยธรรม สำหรับญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ ยังคงเปิดกว้างอยู่ นักวิจัยหลายคนเชื่อว่าแม้จะดูเหมือนมากที่สุดก็ตาม คุณสมบัติที่ทันสมัยการคิดและความรู้สึกบุคลิกภาพและ กลุ่มชุมชนเป็นผลผลิตของยุคสมัยก่อนและจะหายไปเมื่อสังคมพัฒนา การเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการในญี่ปุ่นในปัจจุบันมีลักษณะเฉพาะคือการเพิ่มอิสระในการเลือกแนวคิดเพื่อสร้างระบบที่เหมาะสมที่สุด แต่วิธีการจัดการแบบดั้งเดิมจะไม่ถูกลืม

คุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นคือแนวคิด เรียนรู้ตลอดชีวิต- คนญี่ปุ่นมั่นใจว่าการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องจะนำไปสู่การพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง ทุกคนสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตนเองผ่านการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้นำไปสู่การพัฒนาตนเองและผลลัพธ์ที่ได้นำมาซึ่งความพึงพอใจทางศีลธรรม ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมคือเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการทำงานที่มีความรับผิดชอบและก้าวหน้าในอาชีพมากขึ้น แต่ต่างจากแนวทางการบริหารจัดการแบบตะวันตก คนญี่ปุ่นเน้นย้ำถึงหน้าที่ในการเป็นเลิศโดยไม่ต้องคาดหวังว่าจะได้ประโยชน์ทางวัตถุใดๆ คนญี่ปุ่นเชื่อมั่นว่าการพัฒนาทักษะของตัวเองสามารถนำมาซึ่งความพึงพอใจอย่างมากให้กับบุคคลได้

คนญี่ปุ่นเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ พวกเขาชอบที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดของผู้อื่นและได้รับประโยชน์จากประสบการณ์ของผู้อื่น พวกเขาติดตามสิ่งที่เกิดขึ้นในโลกอย่างใกล้ชิดและเสริมข้อมูลจากต่างประเทศอย่างเป็นระบบ พวกเขายืมและซึมซับวิธีการและกระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่อย่างรวดเร็ว คนงานชาวญี่ปุ่นไม่ต่อต้านการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ความก้าวหน้าทางเทคนิค- นวัตกรรมเป็นพื้นฐาน การเติบโตทางเศรษฐกิจและชาวญี่ปุ่นก็มีความมุ่งมั่นอย่างจริงใจต่อเรื่องนี้

แนวคิดที่อธิบายไว้ข้างต้นมีความสำคัญในการเตรียมการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การจัดการของญี่ปุ่นและรูปแบบความเป็นผู้นำตลอดจนการปรับโครงสร้างองค์กรแต่ละแห่งและระบบเศรษฐกิจโดยรวม แก่นแท้ของแนวคิดใหม่คือการยอมรับความรับผิดชอบต่อสังคมที่ตกอยู่กับผู้จัดการ

ในปี 1947 I.Matsushita ผู้ประกอบการซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้ง Panasonic ได้ก่อตั้งขึ้น ห้องปฏิบัติการสร้างสรรค์“ดอยไก่” ค้นคว้าโซลูชั่นการบริหารจัดการใหม่ๆ ในงานชิ้นแรกๆ ของห้องปฏิบัติการนี้ นายมัตสึชิตะตั้งข้อสังเกตว่า “ทุกบริษัท ไม่ว่าจะมีขนาดใดก็ตาม จะต้องมีเป้าหมายที่แน่นอนนอกเหนือจากการทำกำไร ซึ่งเป็นเป้าหมายที่พิสูจน์ให้เห็นถึงการดำรงอยู่ของมัน เธอจะต้องมีการเรียกของเธอเองในโลกนี้ หากผู้จัดการมีความเข้าใจในภารกิจนี้ เขาจะต้องถ่ายทอดให้พนักงานทราบว่าบริษัทต้องการบรรลุอะไรและระบุอุดมคติของตน และถ้าลูกน้องของเขาตระหนักว่าพวกเขาไม่เพียงแต่ทำงานเพื่ออาหารประจำวันเท่านั้น พวกเขาจะได้รับแรงจูงใจให้ทำงานหนักขึ้น ทำงานร่วมกันในนามของความสำเร็จ เป้าหมายร่วมกัน» .

ดังนั้นผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสมัยใหม่จึงได้รับจิตวิญญาณแห่งการเปิดกว้างซึ่งทำให้สามารถเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาได้ การพัฒนาเทคโนโลยีการแก้ปัญหาที่เกิดจากชีวิตนั่นเอง ระบบการจัดการของญี่ปุ่นสามารถมองได้ว่าเป็นการสังเคราะห์ความคิดที่นำเข้าและประเพณีทางวัฒนธรรม ดังนั้น เพื่อที่จะเข้าใจธรรมชาติของแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ในญี่ปุ่น จึงจำเป็นต้องกล่าวถึงคุณลักษณะบางประการของวัฒนธรรมดั้งเดิมของประเทศนี้

2. วิธีการจัดการการผลิตแบบญี่ปุ่น

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสอน 9 บทเรียนเกี่ยวกับวิธีการง่ายๆ ในการจัดการการผลิต ผู้ผลิตในญี่ปุ่นปฏิเสธสูตรการจัดการที่ซับซ้อน แนวทางของพวกเขาคือการลดความซับซ้อนของปัญหามากกว่าการแสวงหาแนวทางแก้ไขที่ซับซ้อน ระบบการจัดการของญี่ปุ่นสามารถแบ่งได้เป็นสองกลุ่มหลัก ประการแรกเกี่ยวข้องกับปัญหาประสิทธิภาพทางธุรกิจ ประการที่สองเกี่ยวข้องกับปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ส่วนแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและเรียกว่าระบบ "คัมบัง" - "ทันเวลา" มันเกี่ยวข้องโดยตรงกับต้นทุนวัสดุและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทในทุกด้าน ระบบคัมบังยังมีผลกระทบบางส่วนต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อีกด้วย วิธีการทั้งสองกลุ่มมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด พิจารณาระบบทันเวลาพอดี

บทเรียนแรก. เทคโนโลยีการจัดการเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถขนส่งได้
เคล็ดลับสู่ความสำเร็จอยู่ที่การจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ ประโยชน์อาจดูไม่มีนัยสำคัญในตอนแรก พวกเขาช่วยประหยัดต้นทุนการผลิตสินค้าคงคลัง ซึ่งเกิดจากการที่มีการผลิตและจัดเก็บชิ้นส่วนจำนวนน้อยที่สุด

ชาวญี่ปุ่นค้นพบว่าประโยชน์หลักคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพิ่มความมุ่งมั่นของพนักงาน และผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

บทเรียนที่สอง การผลิตทันเวลาเผยให้เห็นปัญหาที่อาจมองไม่เห็นเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกินและบุคลากรที่ซ้ำซ้อน แนวคิดเรื่อง "ทันเวลาพอดี" เป็นหัวใจสำคัญของระบบการจัดการการผลิต แนวคิดนั้นง่ายมาก: ผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปทันเวลาสำหรับการขาย ส่วนประกอบ - ทันเวลาสำหรับการประกอบผลิตภัณฑ์ ชิ้นส่วนแต่ละชิ้น - ทันเวลาสำหรับการประกอบส่วนประกอบ วัสดุ - ทันเวลาสำหรับการผลิตชิ้นส่วน

"คัมบัง" เป็นคำภาษาญี่ปุ่นล้วนๆ และหมายถึง "การ์ด" หรือระบบบันทึกภาพ “ Kanban” เป็นระบบที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งใช้ในโตโยต้าซึ่งมีการป้อนคำสั่งผลิตชิ้นส่วนลงในการ์ดพิเศษ ระบบ "คัมบัง" จัดให้มีการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชุดเล็ก ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงสำหรับอุปกรณ์และอุปกรณ์ การลดต้นทุนระหว่างการขนส่ง การจัดส่ง การรับ (การจัดส่งในหนึ่งวันจะดำเนินการตามคำสั่งทางโทรศัพท์ หลายครั้งต่อวันใน ชุดเล็ก) การปฏิเสธสินค้าคงคลังใด ๆ โดยสมบูรณ์

ความมีประสิทธิผลของระบบ JIT ถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ประการแรก ประสิทธิภาพการผลิตจะเพิ่มขึ้นโดยการลดสินค้าคงคลัง ของเสียและต้นทุนทางอ้อม และลดต้นทุนค่าแรงทางตรงสำหรับการทำงานซ้ำ นอกจากนี้ ความต้องการพื้นที่คลังสินค้า อุปกรณ์ เครื่องจักร แรงงาน ต้นทุนการขนส่งสินค้า ความจำเป็นในการควบคุมและการบัญชี และการประมวลผลข้อมูลก็ลดลง ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการลดลง

บทเรียนที่สาม คุณภาพเริ่มต้นด้วยการจัดองค์กรการผลิต
จำเป็นอย่างยิ่งที่บุคลากรของบริษัททุกคนจะต้องพัฒนานิสัยในการปรับปรุงคุณภาพ ความท้าทายคือการทำทุกอย่างให้ถูกต้องในคราวเดียว ความรับผิดชอบขึ้นอยู่กับผู้ผลิตเอง นี่เป็นหลักการพื้นฐานของแนวทางของญี่ปุ่น ขึ้นอยู่กับบทบัญญัติต่อไปนี้: การฝึกอบรมบุคลากรจำนวนมาก การจัดแวดวงคุณภาพ การกำหนดเป้าหมาย นิสัยในการปรับปรุง และมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

หลักการที่ปรับปรุงคุณภาพให้ดียิ่งขึ้น: การผลิตในปริมาณน้อย ความสงบเรียบร้อยในที่ทำงาน ภาระที่วางแผนไว้; ตรวจสอบสภาพอุปกรณ์ทุกวัน

บทเรียนที่สี่ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างประเทศไม่ใช่อุปสรรค การใช้วิธีนี้ช่วยเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานต่องานและผู้จัดการต่อกิจกรรมของพวกเขา

บทเรียนที่ห้า “มุ่งมั่นเพื่อทำให้ง่ายขึ้น แล้วสินค้าจะหลั่งไหลเหมือนบันทึก”
ประเด็นสำคัญ: ลดความซับซ้อนของโครงสร้างการผลิตขององค์กร ทลายขอบเขตระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการเฉพาะด้านทางเทคโนโลยี

บทเรียนที่หก ความยืดหยุ่นเปิดประตูสู่ความสำเร็จ ความยืดหยุ่นของการผลิตและการปรับตัวอย่างรวดเร็วให้เข้ากับสภาวะตลาดเป็นรากฐานของสถานการณ์ จึงมีการเปิดตัวโมเดลแบบผสมผสานและการใช้แรงงานที่มีคุณสมบัติสูงอย่างยืดหยุ่น (แรงงานที่มีทักษะหลากหลาย) การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่นเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

บทเรียนที่เจ็ด อย่าบรรทุกสินค้ามากเกินไปในคราวเดียว: ควรเดินทางหลายครั้ง (เรากำลังพูดถึงการซื้อวัสดุ การลดต้นทุน การสังเกตปริมาณ เวลาการส่งมอบ และการส่งมอบสินค้าอย่างเคร่งครัด) ผู้ซื้อชาวญี่ปุ่นพยายามหาซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ

บทเรียนที่เก้า ความเรียบง่ายเป็นสภาวะธรรมชาติ ความปรารถนาที่จะยกเลิกระบบราชการ กำจัดเอกสารที่ไม่จำเป็นซึ่งสามารถสั่งการด้วยวาจาและการสนทนาทางโทรศัพท์ได้ และการปฏิเสธการเชื่อมโยงทางการบริหารที่ไม่จำเป็น

ดังนั้นความเรียบง่ายของระบบญี่ปุ่นจึงไม่ยอมให้เจ้าหน้าที่ที่ไม่จำเป็นและกฎแดงของระบบราชการ ชาวญี่ปุ่นหันไปใช้วิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ คำขวัญหลัก: ลดความซับซ้อนและลด ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงก็มีความสำคัญเช่นกัน เป็นสัญลักษณ์ที่ Toyota ระบบนี้ถือกำเนิดขึ้นในช่วงวิกฤตที่แท้จริงภายใต้การคุกคามของการล้มละลาย

3. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศญี่ปุ่น

พื้นฐานของการจัดการของญี่ปุ่นคือการบริหารคน โดยทรัพยากรมนุษย์- ตรงกันข้ามกับคำว่า "การบริหารงานบุคคล" ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการของญี่ปุ่นชอบคำว่า "การบริหารงานบุคคล" โดยเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการมีอิทธิพลอย่างเต็มรูปแบบต่อบุคลากรของบริษัท รวมถึงที่อยู่บนพื้นฐานความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง จิตวิทยามนุษย์วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาที่มีประสิทธิภาพ

โดยพื้นฐานแล้วระบบการจัดการแรงงานในญี่ปุ่นจะคล้ายกับระบบของอเมริกา บริษัทญี่ปุ่นบริหารจัดการพนักงานของตนในลักษณะที่พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ บริษัทญี่ปุ่นใช้เทคนิคการบริหารงานบุคคลแบบอเมริกัน รวมถึงระบบค่าจ้างที่มีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์แรงงานและสถานที่ทำงาน การรับรองพนักงาน ฯลฯ แต่มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างการจัดการแบบอเมริกันและญี่ปุ่น บริษัทญี่ปุ่นใช้ประโยชน์จากความทุ่มเทของพนักงานที่มีต่อบริษัทของตนมากขึ้น การระบุตัวตนที่แข็งแกร่งของพนักงานกับบริษัทจะสร้างขวัญกำลังใจที่แข็งแกร่งและนำไปสู่การปฏิบัติงานในระดับสูง ระบบญี่ปุ่นฝ่ายบริหารพยายามที่จะเสริมสร้างเอกลักษณ์นี้ให้แข็งแกร่งขึ้น แม้จะนำไปสู่จุดที่ต้องเสียสละผลประโยชน์ของบริษัทก็ตาม

โดยปกติแล้ว การจัดการจะประกอบด้วยหน้าที่หลัก 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การจูงใจ และการควบคุม สิ่งสำคัญของการจัดการของญี่ปุ่นคือการบริหารงานบุคคล ในญี่ปุ่น อย่างที่คนญี่ปุ่นพูดกันว่ามีความมั่งคั่งเพียงสิ่งเดียวเท่านั้นนั่นคือผู้คน

เป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่น ยังคงเป็นสิ่งเดียวที่ยังคงอยู่ ทรัพยากรที่ไม่สิ้นสุดรับรองความสำเร็จของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีของญี่ปุ่นในตลาดต่างประเทศ ความสำคัญที่สำคัญที่แนบมากับการจัดการของญี่ปุ่นในด้านนี้คือการรับรู้และความตระหนักในความจริงที่ว่ามันเป็นรากฐานสำหรับความสำเร็จของบริษัทในด้านอื่น ๆ และด้านการจัดการทั้งหมด

คุณสมบัติหลักและลักษณะเฉพาะของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นคือการจัดการของบริษัทนั้นถูกสร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคคล ไม่ใช่เครื่องจักรหรือ ฟังก์ชั่นการผลิต- คุณลักษณะของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นนี้ได้กลายเป็นพื้นฐานไปแล้ว

ดังนั้นเมื่อเวลาผ่านไป บริษัทญี่ปุ่นจึงได้พัฒนาโครงร่างแนวคิดที่พัฒนาขึ้นสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งสามารถนำเสนอได้ในรูปแบบของตารางต่อไปนี้

กลยุทธ์

การติดตั้งแนวคิด

วิธีการ

สิทธิพิเศษ
มุ่งเน้นไปที่
มีประสิทธิภาพ

การใช้งาน
“ปัจจัยมนุษย์” ค่ะ
การจัดการ

ระบบการจ้างงานระยะยาว (ตลอดชีวิต)

พัฒนาระบบแรงจูงใจทางศีลธรรม จิตวิทยา และทางวัตถุ

พัฒนาระบบบูรณาการบุคลากร

ค่อยๆ ก้าวหน้าขึ้นบันได (หลัก “ความอาวุโส”)

ระบบการประเมินประสิทธิภาพที่ครอบคลุม

การหมุนเวียนบุคลากรในแนวนอน

เน้นวิธีการทำงานกลุ่ม

ความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันของบุคลากร ความเป็นสากลในการฝึกอบรมวิชาชีพ

การฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐานจากบนลงล่าง

พัฒนาระบบการสื่อสารและการโต้ตอบ

การปรับความแตกต่างทางสังคมภายนอกระหว่างผู้บริหารและพนักงานให้ราบรื่น

ลักษณะการให้คำปรึกษา (กลุ่ม) ของการตัดสินใจ

เพิ่มความสนใจให้กับพนักงาน

พนักงานชาวญี่ปุ่นรายนี้ระบุตัวตนของเขาอย่างใกล้ชิดกับบริษัทที่จ้างเขา ทั้งเจ้าหน้าที่ระดับสูงและผู้บริหารสามัญถือว่าตนเป็นตัวแทนขององค์กร ในญี่ปุ่น พนักงานทุกคนเชื่อมั่นว่าเขาเป็นบุคคลที่สำคัญและจำเป็นสำหรับบริษัทของเขา นี่เป็นหนึ่งในการแสดงตัวตนของบริษัท อีกประการหนึ่งคือพนักงานชาวญี่ปุ่นตอบคำถามเกี่ยวกับอาชีพของเขาโดยตั้งชื่อบริษัทที่เขาทำงานอยู่ พนักงานจำนวนมากไม่ค่อยได้พักผ่อน และมักไม่ค่อยใช้ประโยชน์จากเวลาหยุดที่ได้รับค่าจ้างอย่างเต็มที่ เนื่องจากเชื่อว่าเป็นหน้าที่ของตนที่จะต้องทำงานเมื่อบริษัทต้องการ จึงเป็นการแสดงให้เห็นถึงความภักดีต่อบริษัท

หนึ่งใน สถานที่กลางกระบวนการตัดสินใจตรงบริเวณกิจกรรมของผู้จัดการ คำแนะนำใด ๆ ที่เด็ดเดี่ยวมีสติและ กิจกรรมที่จัดขึ้นท้ายที่สุดแล้วอยู่ที่การเตรียม การพัฒนา และการนำโซลูชันไปใช้ ในกรณีเฉพาะ การตัดสินใจจะถูกนำไปใช้เป็นอิทธิพลในการควบคุมและแก้ไข โดยที่การจัดการในความหมายที่แคบถูกนำมาใช้ แต่ถ้าเราพิจารณาการจัดการขององค์กรและบริษัทในแง่มุมที่กว้างขึ้น ก็เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นว่าการตัดสินใจเป็นกระบวนการที่สำคัญและโดดเด่นในการนำฟังก์ชันการจัดการแต่ละอย่างไปปฏิบัติ

วิธีการตัดสินใจแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นนั้นใช้ระบบริงกิ คำนี้สามารถแปลตรงตัวได้ว่า “การได้รับความยินยอมในการตัดสินใจผ่านการสำรวจ (โดยไม่ต้องจัดการประชุมหรือการประชุม)”

ในองค์กรของญี่ปุ่น มีการจัดการหลักสามระดับ:

A) “Keiei” (การจัดการ) คือระดับกลยุทธ์สูงสุดของการจัดการ ซึ่งรวมถึงตำแหน่งประธานกรรมการและสมาชิกคณะกรรมการ ประธาน รองประธาน และหัวหน้าฝ่ายบริการกลาง ในระดับนี้จะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และนโยบายของบริษัท

B) “ Kanri” (การบริหาร) - ระดับยุทธวิธีโดยเฉลี่ย ซึ่งรวมถึงตำแหน่งหัวหน้าแผนกของบริษัทและหัวหน้าแผนกต่างๆ

B) “ Ippan” (อันดับและไฟล์) - ระดับการปฏิบัติงานของการจัดการ ระดับนี้รวมถึงตำแหน่งผู้จัดการสายงาน: ผู้นำกลุ่ม หัวหน้ากะ หัวหน้าแผนก ตลอดจนหัวหน้าคนงานและหัวหน้าคนงาน

ควรสังเกตว่า "keyei", "kanri", "ippan" แทบจะเรียกได้ว่าเป็นระดับการจัดการใน ตามความหมายที่ยอมรับกันโดยทั่วไปนั่นคือ เมื่อแต่ละคนมีลักษณะเฉพาะด้วยอำนาจและความรับผิดชอบบางอย่าง คุณสมบัติที่โดดเด่นองค์กรของญี่ปุ่นนั้น ตามกฎแล้วยังไม่มีการแบ่งระดับอำนาจและความรับผิดชอบที่ชัดเจนเพียงพอ

คุณลักษณะนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดในรูปแบบดั้งเดิมของขั้นตอนการตัดสินใจ ในกรณีนี้ต้องปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นทางการบางประการ ผู้จัดการซึ่งเป็นผู้ริเริ่มในการตัดสินใจจะจัดทำเอกสารพิเศษที่เรียกว่า "วงแหวน" เอกสารนี้จะอธิบายปัญหาอย่างครอบคลุมและให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหา หลังจากนั้น "วงแหวน" จะถูกโอนไปพิจารณาไปยังหน่วยงานที่กิจกรรมได้รับผลกระทบจากปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างน้อยในระดับหนึ่ง หลังจากที่ "เสียงเรียกเข้า" แพร่กระจายไปยังผู้จัดการที่สนใจทั้งหมดในระดับที่มีการร่างขึ้น เอกสารจะถูกโอนไปยังระดับการจัดการถัดไปที่สูงกว่า หลังจากที่ผู้จัดการระดับสูงอนุมัติเอกสารแล้ว จะมีการพิจารณาการตัดสินใจและดำเนินการตามลักษณะของคำสั่ง

คุณลักษณะที่สำคัญของระบบริงกิก็คือเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการจัดการทางอ้อมอย่างมีสติ
การค้นหาความคิดเห็นของผู้คนจำนวนมาก - ผู้เข้าร่วมในกระบวนการตัดสินใจจะขยายความเข้าใจของปัญหาโดยรวมและช่วยให้เราสามารถระบุความสำคัญและผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทได้ ดังนั้นการตัดสินใจในขอบเขตส่วนใหญ่จึงเป็นการแสดงออกถึงความคิดเห็นโดยรวมที่พัฒนาขึ้นภายในกลุ่ม แทนที่จะนำเข้าจากภายนอก และเหตุการณ์นี้มีความสำคัญเชิงบวกอย่างมากในขั้นตอนการดำเนินการ วิธีการแบบกลุ่มการตัดสินใจกลายเป็นตัวกระตุ้นการดำเนินการและการพัฒนาแรงจูงใจของกลุ่มในระดับหนึ่ง วิธีการนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกระตุ้นให้เกิดแนวคิดใหม่อย่างสมบูรณ์

ลักษณะเด่นอีกประการหนึ่งของการบริหารจัดการของญี่ปุ่นคือเป็นการจัดการที่มีอุดมการณ์สูง กลไกของอุดมการณ์เป็นแกนหลักของการจัดการของญี่ปุ่น เนื่องจากในอีกด้านหนึ่ง มันคือหน้าที่หลักในการสนับสนุนและทำซ้ำการจัดการแบบญี่ปุ่น และในทางกลับกัน มันคือสิ่งที่ทำให้ญี่ปุ่น การจัดการความมีชีวิตชีวาและความแข็งแกร่งที่ทำให้การจัดการของญี่ปุ่นมีประสิทธิภาพมาก

ดังนั้นเป้าหมายหลักของอิทธิพลทางอุดมการณ์ต่อพนักงานคือการพัฒนาทัศนคติของเขาต่อองค์กรที่เขาทำงานเช่นเดียวกับในครอบครัวเดี่ยว นอกจากนี้ ทิศทางของงานเชิงอุดมการณ์คือการปลูกฝังให้พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นมีความรู้สึกรักชาติต่อองค์กรของพวกเขา และรู้สึกภาคภูมิใจในนั้น

บทสรุป

ชาวญี่ปุ่นทำงานเป็นกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าชาวยุโรป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อได้รับมอบหมายงานที่ยากลำบาก แม้แต่การตัดสินใจก็กระทำในญี่ปุ่นผ่านความเห็นพ้องต้องกันของกลุ่ม

ในองค์กรของญี่ปุ่น ผู้นำจะดำรงตำแหน่งที่รับผิดชอบมากที่สุด เขานำทีมมารวมตัวกัน มันระงับความขัดแย้งภายใน ทุกคนยอมรับอำนาจของพระองค์โดยไม่มีเงื่อนไข การไม่มีสิ่งนี้อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าเศร้า: กลุ่มสูญเสียความสามัคคีและจมอยู่ในความขัดแย้งภายใน

อำนาจและอำนาจในญี่ปุ่นขึ้นอยู่กับความอาวุโส ไม่ใช่บุญคุณ
ด้วยเหตุนี้ ผู้นำจึงไม่ใช่คนเก่งเสมอไป เขามักจะไม่สามารถอธิบายความซับซ้อนของธุรกิจของเขาได้ - งานจริงดำเนินการโดยลูกน้องของเขา ผู้นำต้องบริหารจัดการคนได้ดี เขาจะต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีมของเขาและจะต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจและรักษาความรักและความภักดีของพนักงานของเขาได้

การทำความเข้าใจการจัดการของญี่ปุ่นจะช่วยให้นักธุรกิจ นักเศรษฐศาสตร์ และนักธุรกิจชาวรัสเซียเข้าใจปัญหาเศรษฐกิจของประเทศของตนได้ดีขึ้น และมอบโอกาสในการปรับปรุงการผลิต

การเรียนรู้แกนหลักของการจัดการของญี่ปุ่น - การปฏิเสธความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง, การพัฒนาที่เป็นสากลของพนักงานและการจ้างงานที่มั่นคงที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาดังกล่าว, การหมุนเวียนบุคลากรภายใน บริษัท การฝึกอบรมในงาน ฯลฯ - จำเป็นสำหรับทุกบริษัทที่ไม่เพียงแต่ต้องการประสบความสำเร็จ แต่อย่างน้อยก็ต้องการดำรงอยู่

บรรณานุกรม

เวสนิน วี.อาร์. การบริหารจัดการสำหรับทุกคน / V.R. เวสนิน. - ฉบับที่ 3, เสริม. - อ.: ความรู้, 2545.
Glinsky B. เกี่ยวกับประสบการณ์การจัดการของญี่ปุ่น / B. Glinsky // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ - พ.ศ. 2544. - ลำดับที่ 4. - ป.42-51.
โอเกียโนวา Z.K. การตลาดเพื่อสังคมและจริยธรรม / Z.K. โอเชียโนวา. -ม., 2545.
การจัดการองค์กร: บทช่วยสอน/ เอ็ด. เอ.จี. Porshneva, Z.P. รุมยันต์เซวา. - ม.: อินฟรา, 2548.
การบริหารทรัพยากรบุคคลและ แรงงานสัมพันธ์ในญี่ปุ่น // การบริหารงานบุคคล. - พ.ศ. 2544. - ลำดับที่ 7. - ป.76-85.

หากการทดสอบทำงานได้คุณภาพต่ำตามความเห็นของคุณ หรือคุณเคยเห็นงานนี้แล้ว โปรดแจ้งให้เราทราบ

ญี่ปุ่น ประเทศแดนอาทิตย์อุทัย ดอกซากุระ ซามูไร และเกอิชา ถูกปิดจากโลกมาโดยตลอด โดดเดี่ยว ไม่เหมือนประเทศอื่น ๆ มักจะเดินตามเส้นทางของตัวเองเสมอไม่เหมือนกับใครอื่นซึ่งพบการสะท้อนโดยตรงของมัน ในปรัชญาการจัดการของญี่ปุ่นและ V. เรารู้เกี่ยวกับประสิทธิภาพอันน่าทึ่ง ความอุตสาหะ ความถูกต้อง และมโนธรรมของคนญี่ปุ่น พวกเขามีผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดโดยเฉพาะอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้า ผลิตภัณฑ์ที่มีป้ายกำกับ "Made in Japan" ถือเป็นสินค้าที่ดีที่สุดและเป็นที่ต้องการของลูกค้ามากที่สุด และพวกเขายังคงรักษาชื่อเสียงไว้ได้อย่างแน่นอน - กลไกที่ยาวนานที่สุด แม่นยำที่สุด และน่าเชื่อถือที่สุด เหตุใดจึงเป็นเช่นนี้? อะไรคือสาเหตุของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเช่นนี้? ซุปเปอร์แมนแบบไหนที่สร้างพวกมันขึ้นมา? มาลองทำความเข้าใจกับปรากฏการณ์บุคลากรชาวญี่ปุ่นนี้กัน

ก่อนสงครามกับนาซีเยอรมนี ไม่ต้องสงสัยเลยว่าดินแดนแห่งอาทิตย์อุทัยมีปรัชญาญี่ปุ่นโบราณเป็นของตัวเอง ในสภาวะแห่งความโกลาหลหลังสงคราม เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในประเทศ เมื่อชาวอเมริกันมีส่วนร่วมในการบริหารและการจัดการในญี่ปุ่นหลังสงคราม ตอนนั้นเองที่วิธีพิเศษของการบริหารงานบุคคลแบบเอเชียเริ่มเกิดขึ้น ระบบของญี่ปุ่นเริ่มคุ้นเคยกับระบบการทำธุรกิจของอเมริกา และผู้นำคนใหม่ของธุรกิจญี่ปุ่นก็ก่อตั้งขึ้นภายใต้เงื่อนไขของการทำลายล้างหลังสงครามในประเทศ ปรัชญาการจัดการของญี่ปุ่นกำลังเกิดขึ้น โดยมีพื้นฐานมาจากการผสมผสานระหว่างวิธีการดั้งเดิมของญี่ปุ่นก่อนสงครามและ วิธีการแบบอเมริกัน- กรรมการ บริษัทญี่ปุ่นจำเป็นต้องปรับวิธีการจัดการแบบเก่าให้เข้ากับความเป็นจริงหลังสงครามแบบใหม่ และพวกเขาก็รับมือกับงานนี้ได้อย่างยอดเยี่ยม โดยผสมผสานเข้ากับรูปแบบการจัดการแบบใหม่ที่ล้ำหน้าที่สุดเท่าที่จะหาได้จากชาวอเมริกัน ผลลัพธ์ก็คือระบบของเราเองที่ไม่เหมือนใครโดยสิ้นเชิง

ผลที่ตามมา ปีหลังสงครามการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องการแนะนำ เทคโนโลยีล่าสุด, ประสิทธิภาพที่น่าทึ่ง, ความมุ่งมั่นและความอุตสาหะของญี่ปุ่นในการเรียนรู้ทุกสิ่งใหม่และก้าวหน้า, แบบจำลองแนวคิดการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นได้เกิดขึ้นแล้ว, ขอบคุณที่ญี่ปุ่นในบางขั้นตอนแซงหน้าแม้แต่สหรัฐอเมริกาในการพัฒนาเศรษฐกิจ เช่นเดียวกับของญี่ปุ่น มีการพัฒนารูปแบบการจัดการที่คล้ายกัน เกาหลีใต้ซึ่งปัจจุบันผลิตภัณฑ์มีมูลค่าสูงในตลาดเนื่องจากมีคุณภาพสูงที่สุด ประสบการณ์ร่วมกันนี้รวมอยู่ในตำราการจัดการภายใต้ชื่อการบริหารงานบุคคลแบบเอเชีย

รูปแบบการบริหารงานบุคคลในเอเชียมีพื้นฐานมาจากหลักการใด

มีหลักการสำคัญอยู่ 3 ประการ คือ

การสรรหาบุคลากรตลอดชีวิต
อย่างต่อเนื่อง
วิธีการตัดสินใจร่วมกัน

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การแนะนำ

1. หลักการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น

2. ลักษณะของระบบควบคุมการจัดการ

3. วิธีการจัดการแรงงานขั้นพื้นฐาน

3.1 ระบบ “การจ้างงานตลอดชีวิต” ของคนงานและลูกจ้าง

3.2 ลักษณะค่าตอบแทนและความก้าวหน้าในอาชีพ “แยกตามรุ่นอาวุโส”

3.3 การฝึกอบรมบุคลากร

4. รูปแบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

การจัดการในญี่ปุ่นเช่นเดียวกับในประเทศอื่นๆ สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะทางประวัติศาสตร์ วัฒนธรรม และจิตวิทยาสังคม เกี่ยวข้องโดยตรงกับโครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ วิธีการจัดการของญี่ปุ่นมีความแตกต่างโดยพื้นฐานจากวิธีการจัดการของยุโรปและอเมริกา นี่ไม่ได้หมายความว่าญี่ปุ่นจะปกครองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่เราสามารถพูดได้ว่าหลักการพื้นฐานของการจัดการของญี่ปุ่นและยุโรปนั้นอยู่บนระนาบที่แตกต่างกัน โดยมีจุดตัดกันน้อยมาก

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นซึ่งยึดหลักลัทธิร่วมกันใช้อิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่มีต่อแต่ละบุคคล ก่อนอื่นนี่คือความรู้สึกรับผิดชอบต่อทีมซึ่งในความคิดของญี่ปุ่นเกือบจะเหมือนกับความรู้สึกละอายใจเลย โดยพิจารณาว่าระบบภาษีทำงานเกี่ยวกับรายได้เฉลี่ยและ สภาพวัสดุประชากรที่เน้นกลไกการคลังแบบก้าวหน้า มีการแบ่งชั้นทางสังคมน้อยที่สุดด้วยสวัสดิการ และทำให้สามารถใช้ความรู้สึกของการร่วมกันมีประสิทธิผลมากที่สุด

หัวข้อหลักของการจัดการในญี่ปุ่นคือทรัพยากรแรงงาน เป้าหมายที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นตั้งไว้สำหรับตัวเองคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเป็นหลักโดยการเพิ่มผลผลิตของคนงาน ในขณะเดียวกัน ในการจัดการในยุโรปและอเมริกา เป้าหมายหลักคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด นั่นคือ การได้รับประโยชน์สูงสุดโดยใช้ความพยายามน้อยที่สุด

โดยทั่วไปแล้ว การบริหารจัดการของญี่ปุ่นมีลักษณะที่เน้นไปที่การปรับปรุง มนุษยสัมพันธ์: ความสม่ำเสมอ การปฐมนิเทศกลุ่ม คุณสมบัติทางศีลธรรมพนักงาน ความมั่นคงในการทำงาน และการประสานความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ

การเรียนรู้แกนหลักของการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น - การปฏิเสธความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง การพัฒนาพนักงานในระดับสากล และการจ้างงานที่มั่นคงที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาดังกล่าว การหมุนเวียนบุคลากรภายในบริษัท การเรียนรู้งาน ฯลฯ - เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกบริษัทที่ไม่เพียงแต่ต้องการ ประสบความสำเร็จ แต่อย่างน้อยก็ยังมีอยู่

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการระบุคุณสมบัติและลักษณะของวิธีการจัดการของญี่ปุ่น เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ไขดังต่อไปนี้ งาน:

· จัดระบบทางทฤษฎีและ วัสดุการวิเคราะห์เกี่ยวกับแนวคิดพื้นฐานของหัวข้อที่กำลังศึกษาและสรุป ประสบการณ์ที่มีอยู่ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์จากการศึกษาเหล่านี้

· พิจารณาหลักการบริหารจัดการของญี่ปุ่น

· กำหนดลักษณะของระบบควบคุมการจัดการ

· ศึกษาวิธีการพื้นฐานของการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการของญี่ปุ่น

· วิเคราะห์รูปแบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น

1. หลักการจัดการของญี่ปุ่น

วิธีการจัดการสมัยใหม่ที่พัฒนาขึ้นในญี่ปุ่นในบริบทของการทำลายล้างหลังสงคราม ซึ่งผู้นำต้องเผชิญกับภารกิจในการฟื้นฟูชีวิตทางสังคม การเมือง และเศรษฐกิจ ภายใต้อิทธิพลของการบริหารอาชีพของอเมริกา ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นในอนาคตเริ่มคุ้นเคยกับอุดมการณ์อเมริกันและวิธีการจัดการธุรกิจ ในช่วงเวลานี้เองที่ผู้นำธุรกิจของญี่ปุ่นเริ่มเข้าใจถึงความรับผิดชอบต่อสังคมสำหรับผลที่ตามมาของกิจกรรมของพวกเขา

นี่ไม่ได้หมายความว่าญี่ปุ่นไม่มีระบบการจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพก่อนปี 19945 เพียงแต่ว่าวิกฤตหลังสงครามทำให้เกิดแรงจูงใจในการค้นหาแบบจำลอง เศรษฐกิจของประเทศ- ผู้จัดการขององค์กรของญี่ปุ่นดำเนินงานของตน ขั้นแรกโดยการใช้วิธีการจัดการแบบเดิมกับเงื่อนไขใหม่ จากนั้นจึงใช้ทฤษฎีและวิธีการจัดการแบบอเมริกันที่พวกเขาได้เรียนรู้มา พวกเขาพยายามไม่เพียงแต่นำประสบการณ์ก่อนสงครามมาประยุกต์ใช้กับเงื่อนไขใหม่อย่างสร้างสรรค์ แต่ยังเรียนรู้บทเรียนที่เป็นประโยชน์ ซึมซับแนวคิดใหม่ ๆ และค้นหาเส้นทางการพัฒนาใหม่ของญี่ปุ่น

สังคมญี่ปุ่นมีความเป็นเนื้อเดียวกันและเต็มไปด้วยจิตวิญญาณแห่งการรวมกลุ่ม คนญี่ปุ่นมักจะคิดแทนกลุ่มเสมอ คำถามว่าคุณลักษณะใดของมนุษย์จะแข็งแกร่งพอที่จะพึ่งพาได้ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในด้านจิตวิทยาสังคมและค่านิยมทางจริยธรรม สำหรับญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ ยังคงเปิดกว้างอยู่

นักวิจัยหลายคนเชื่อว่าแม้แต่ลักษณะความคิดและความรู้สึกที่ทันสมัยที่สุดของแต่ละบุคคลและกลุ่มทางสังคมก็ยังเป็นผลจากยุคอดีตและจะหายไปเมื่อสังคมพัฒนาขึ้น

การเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการในญี่ปุ่นในปัจจุบันมีลักษณะโดยการเพิ่มอิสระในการเลือกแนวคิดเพื่อสร้างระบบที่เหมาะสมที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็แบบดั้งเดิม วิธีการจัดการก็ไม่ลืม . คุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการจัดการของญี่ปุ่นคือแนวคิดของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง คนญี่ปุ่นมั่นใจว่าการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องจะนำไปสู่การพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง ทุกคนสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตนเองผ่านการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้นำไปสู่การพัฒนาตนเองและผลลัพธ์ที่ได้นำมาซึ่งความพึงพอใจทางศีลธรรม ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมคือเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการทำงานที่มีความรับผิดชอบและก้าวหน้าในอาชีพมากขึ้น แต่ต่างจากแนวทางการบริหารจัดการแบบตะวันตก คนญี่ปุ่นเน้นย้ำถึงหน้าที่ในการเป็นเลิศโดยไม่ต้องคาดหวังว่าจะได้ประโยชน์ทางวัตถุใดๆ ชาวญี่ปุ่นเชื่อมั่นว่าการพัฒนาทักษะในตัวเองสามารถนำมาซึ่งบุคคลได้ ความพึงพอใจที่ดี . คนญี่ปุ่นเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ พวกเขารักการสอน ข เรียนรู้จากความผิดพลาดของผู้อื่นและรับประโยชน์จากประสบการณ์ของผู้อื่น พวกเขาติดตามสิ่งที่เกิดขึ้นในโลกอย่างใกล้ชิดและเสริมข้อมูลจากต่างประเทศอย่างเป็นระบบ พวกเขายืมและซึมซับวิธีการและกระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่อย่างรวดเร็ว คนงานชาวญี่ปุ่นไม่ต่อต้านการนำความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีใหม่ๆ นวัตกรรมเป็นพื้นฐานของการเติบโตทางเศรษฐกิจ และชาวญี่ปุ่นมีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงต่อนวัตกรรมดังกล่าว [ 3 , ค .156].ข้อมูล การเป็นตัวแทน จำเป็น เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การบริหารจัดการและรูปแบบความเป็นผู้นำของญี่ปุ่น และ การปรับโครงสร้างโครงสร้างของแต่ละองค์กรและ ระบบเศรษฐกิจโดยรวม ดังนั้นผู้บริหารชาวญี่ปุ่นยุคใหม่จึงได้รับจิตวิญญาณแห่งการเปิดกว้างซึ่งทำให้สามารถพัฒนาเทคโนโลยีรองลงมาเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดจากชีวิตได้ ระบบการจัดการของญี่ปุ่นสามารถมองได้ว่าเป็นการสังเคราะห์ความคิดที่นำเข้าและประเพณีทางวัฒนธรรม

2. ลักษณะของระบบการควบคุมการจัดการ

การควบคุมการจัดการเป็นคำนิยามโดยย่อของการวางแผนการจัดการและ ข้อเสนอแนะซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับผู้บริหารในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ความสามารถของบุคคลในการจัดการมีขีดจำกัด ดังนั้นจึงต้องค้นหาขนาดที่เหมาะสมที่สุดของธุรกิจเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ควรสังเกตว่าการควบคุมการจัดการในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายนั้นไม่ได้ดำเนินการโดยการนำคำสั่งบางอย่างมาใช้ตามธรรมเนียมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่โดยการให้ความช่วยเหลือและระบุจุดอ่อนในกระบวนการผลิต

เพื่อกำจัดความเป็นส่วนตัว ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นทุกหนทุกแห่ง ความเป็นไปได้น้อยที่สุดใช้วิธีการทางสถิติเพื่อกำหนดสถานการณ์ปัจจุบัน คนญี่ปุ่นเชื่อเรื่องตัวเลข พวกเขาวัดทุกอย่าง พวกเขาพยายามหาปริมาณทุกด้านของธุรกิจ คนญี่ปุ่นไม่เปลืองแรง ทุกอย่างได้รับการจัดระเบียบอย่างไม่มีที่ติซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการจัดการที่ดี

เพื่อรักษาวินัยและปรับปรุงประสิทธิภาพ ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นต้องอาศัยรางวัลมากกว่าการลงโทษ รางวัลตอบแทน ได้แก่ ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ การช่วยชีวิตผู้ประสบอุบัติเหตุ ผลงานดีเด่นในหลักสูตรฝึกอบรม การปฏิบัติหน้าที่ดีเยี่ยม และ "ความทุ่มเทในการทำงานเป็นแบบอย่างแก่เพื่อนร่วมงาน" รางวัลเหล่านี้มีหลายประเภท: ใบรับรอง ของขวัญหรือเงิน และการลาเพิ่มเติม

การลงโทษรวมถึงการตำหนิ ปรับ และการเลิกจ้าง อนุญาตให้ไล่ออกได้ในกรณีของการโจรกรรม การรับสินบน การก่อวินาศกรรม ความโหดร้าย และการจงใจไม่เชื่อฟังคำสั่งของผู้บังคับบัญชา ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นหันไปใช้มาตรการลงโทษอย่างไม่เต็มใจอย่างยิ่ง ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การข่มขู่ด้วยการลงโทษ ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการตระหนักรู้ในตนเองของคนงาน ดังนั้นจึงใช้ "กลยุทธ์สโลแกน" เพื่อส่งเสริมวินัยที่มากขึ้น

ตำแหน่งนี้ค่อนข้างเข้าใจได้ ประการหนึ่ง ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นบุคคลและมีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาด ในทางกลับกัน นโยบายบุคลากรที่ถูกต้องเมื่อจ้าง "จะไม่อนุญาตให้" พนักงานไร้ยางอายเข้ามาในบริษัท เนื่องจาก คนที่จ้างเขาจะต้องรับผิดชอบงานของเขาอย่างเต็มที่

3. วิธีการพื้นฐานการจัดการฉันทรัพยากรแรงงาน

3.1 ระบบ “การจ้างงานตลอดชีวิต” ของคนงานและลูกจ้าง

ความสนใจอย่างมากจากผู้เชี่ยวชาญทั่วโลกถูกดึงดูดโดยคุณลักษณะของระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" ของญี่ปุ่นของคนงานและพนักงาน ซึ่งการใช้งานดังกล่าวกำหนดค่อนข้างมาก ประสิทธิภาพสูงการทำงานของบริษัทใหญ่ของญี่ปุ่น

นี่คือระบบที่พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างหลังจากสำเร็จการศึกษาทำงานให้กับบริษัทนั้นจนเกษียณอายุ โดยทั่วไปแล้ว กลไกการทำงานของระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" มักจะดำเนินการดังนี้ ทุกปีบริษัทหรือ หน่วยงานของรัฐได้รับการว่าจ้าง จำนวนที่แน่นอนผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือมัธยมศึกษาที่ได้รับการรับเข้าเป็นพนักงานของบริษัทในช่วงทดลองงาน เกิดขึ้นตลอดทั้งปี หลักสูตรเต็มการเตรียมความพร้อมสำหรับตำแหน่งเฉพาะในแผนกเฉพาะของบริษัทภายใต้คำแนะนำของพนักงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ หลังจากผ่านไปหนึ่งปี พนักงานที่พิสูจน์ตัวเองในเชิงบวกมักจะถูกรวมอยู่ในพนักงานประจำของบริษัท และหลังจากห้าปีขึ้นไป (และมีตัวชี้วัดผลงานที่สูงเพียงพอ) พวกเขาสามารถได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารต่างๆ ในระดับกลางของลำดับชั้น บันไดในระบบการจัดการของบริษัท เมื่ออายุครบ 55-60 ปี พนักงานทุกคน ยกเว้นผู้จัดการระดับสูง จะต้องเกษียณอายุ และพนักงานอายุน้อยกว่าที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นและประสบการณ์การทำงานที่เหมาะสมในบริษัทจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง ในการจ้างงาน บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ใช้ระบบที่ค่อนข้างเข้มงวดในการคัดเลือกผู้สมัครเป็นพนักงานประจำ ซึ่งรวมถึง:

· เลือกช่องทางสำหรับการหลั่งไหลเข้ามาของพนักงานใหม่โดยรักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับบางกลุ่ม สถาบันการศึกษา,การใช้ระบบการสมัครและข้อแนะนำในการจ้างงาน

· ระบบการสอบและสัมภาษณ์เข้าใช้งานไม่ได้

· ศึกษา สถานภาพการสมรส, การประเมินผลข้อเสนอแนะและการทบทวน

· การใช้บังคับ ช่วงทดลองงานพร้อมบทสรุปของเนื้อเรื่อง

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นคือกลไกเฉพาะสำหรับการบังคับต่ออายุบุคลากรด้านการผลิตและผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งในทางปฏิบัติได้ผลดีมาก ในเวลาเดียวกัน การจ้างงานที่รับประกัน แม้กระทั่งสำหรับชนชั้นสูงของคนงานถาวรนั้นไม่ได้จัดเตรียมไว้ให้ตลอดระยะเวลาของกิจกรรมด้านแรงงาน แต่เฉพาะในส่วนที่มีประสิทธิผลมากที่สุดเท่านั้น คนงานที่ถูกเลิกจ้างด้วยเงินบำนาญในกรณีส่วนใหญ่มีโอกาสที่จะกลับมาทำงาน สถานที่เดิมงาน แต่ในขณะเดียวกันก็จัดอยู่ในประเภทของคนงานชั่วคราวโดยอัตโนมัติเช่น ได้รับค่าจ้างต่ำกว่ามากและสามารถไล่ออกได้ตลอดเวลา ด้วยการใช้กลไกดังกล่าว ทำให้มั่นใจได้ว่าสามารถประหยัดต้นทุนได้อย่างมาก เนื่องจากประการแรก บริษัท ไม่จำเป็นต้องแบกรับค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมวิชาชีพและประการที่สองสำหรับการดำเนินการ งานที่คล้ายกันผู้รับบำนาญได้รับเงินเดือนต่ำกว่าพนักงานประจำ

นอกจากนี้ยังมีการจ้างซ้ำประเภทพิเศษอีกด้วย ซึ่งในญี่ปุ่นเรียกว่า “อามาคุดารุ” (“ลงมาจากสวรรค์สู่ดิน”)

ซึ่งหมายถึงการเข้ารับราชการในบริษัทเอกชนของข้าราชการที่เกษียณอายุเนื่องจากอายุ (ปกติจะมีตำแหน่งสูง) อดีตข้าราชการดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงและเงินเดือนก็สูงมากเช่นกัน

ในที่สุด ส่วนนี้ให้เราเน้นด้านบวกและด้านลบของระบบการจ้างงานตลอดชีวิต ด้านบวกของระบบดังกล่าว ได้แก่ ความมั่นคงในการจ้างงาน การสร้างเงื่อนไขในการลดการหมุนเวียนของแรงงานและการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ส่วนแบ่งการจ่ายเงินที่ค่อนข้างสูงเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคม เป็นต้น สำหรับผู้ประกอบการ ข้อดีของระบบนั้นชัดเจน: ช่วยให้พวกเขามีโอกาสรักษาจิตวิญญาณแห่งความภักดีต่อบริษัทในหมู่พนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง มีวินัยแรงงานสูง ความสนใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน และช่วยให้พวกเขาปลูกฝังความสัมพันธ์แบบดั้งเดิมของความเป็นพ่อ .

ถึง ด้านลบระบบส่งผลให้มีคนงานมากเกินไป ทำงานล่วงเวลาเงื่อนไขการจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งที่เข้มงวด การเลือกปฏิบัติต่อคนงานส่วนใหญ่ เป็นต้น ระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" ได้นำไปสู่การแบ่งชั้นมากเกินไปของสังคมที่มีหลายชั้นอยู่แล้ว ซึ่งเป็นระดับการแข่งขันที่สูงผิดปกติ แม้ว่าจะเปรียบเทียบกับประเทศทุนนิยมอื่นๆ ในการเข้าศึกษาในโรงเรียนที่มีชื่อเสียง มหาวิทยาลัย และแม้แต่โรงเรียนอนุบาลก็ตาม ข้อเสียของ "การจ้างงานตลอดชีวิต" ผู้ประกอบการถือว่ามีดังต่อไปนี้: ความเป็นไปไม่ได้ที่จะเลิกจ้างพนักงานประจำ, อายุเฉลี่ยของพนักงานที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการรักษาคนงานที่มีอายุมากกว่า (อายุไม่เกิน 55 ปี) และโอกาสที่จำกัด เพื่อดึงดูดแรงงานที่มีความสามารถจากภายนอก

3.2 ลักษณะค่าตอบแทนและความก้าวหน้าในอาชีพ"โดยอาวุโส"

ระบบนี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหลักการของ "การจ้างงานตลอดชีวิต" และตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานต่อไปนี้ - การขึ้นอยู่กับจำนวนค่าจ้างเป็นหลักและความเป็นไปได้ในการเลื่อนตำแหน่งตามอายุและประสบการณ์การทำงาน ในเงื่อนไขของ “การจ้างงานตลอดชีวิต” สิ่งนี้ไม่ได้ไร้เหตุผล เนื่องจากจะช่วยกระตุ้นความผูกพันของพนักงานในบริษัทเดียวกันมาเป็นเวลานาน

โดยสรุป ระบบสามารถอธิบายลักษณะได้ดังต่อไปนี้: พนักงานประจำของบริษัทขนาดใหญ่ได้รับการประกันว่าค่าจ้างจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทุกปีตามระยะเวลาการทำงานกับบริษัทที่เพิ่มขึ้น ระยะเวลาการทำงานเป็นปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อรายได้และการกำหนดสถานะของพนักงานในบริษัท ในขณะที่พนักงานทำงานในบริษัท จะมีการมอบโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและการเลื่อนตำแหน่งในระดับที่สูงขึ้น ระดับสูงลำดับชั้นเติมสถานที่ของพนักงานที่เกษียณอายุ เชื่อกันว่าพนักงานที่มีอายุมากกว่าไม่ควรทำหน้าที่ภายใต้พนักงานที่อายุน้อยกว่า และกฎนี้สังเกตได้ด้วยการเรียงสับเปลี่ยนหลายอย่าง ในระหว่างการเติบโตของงาน พนักงานจะทำงานตามลำดับในหลายแผนกของบริษัท สิ่งนี้จัดทำโดยระบบการหมุนเวียนบุคลากรที่ช่วยให้มั่นใจถึงประสบการณ์ที่หลากหลายและคุณสมบัติที่กว้างขวางของบุคลากร

เมื่อพิจารณาลักษณะทั่วไปของโครงสร้างค่าจ้างในบริษัทญี่ปุ่น จำเป็นต้องเน้นองค์ประกอบหลักสามประการอย่างแรกคือเงินเดือนพื้นฐานหรืออัตราพื้นฐาน โดยปกติจะพิจารณาจากอายุของพนักงาน ระยะเวลาในการทำงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ และสถานภาพการสมรส ใน บริษัทขนาดใหญ่อัตราพื้นฐานจะเท่ากันโดยประมาณสำหรับลูกจ้างถาวรทุกคนที่มีอายุและการศึกษาเท่ากัน อัตราฐานจะเพิ่มขึ้นตามระยะเวลาการให้บริการที่เพิ่มขึ้นในบริษัทที่กำหนด ขนาดของมันถูกกำหนดโดยต้นทุนการสืบพันธุ์ของแรงงาน

องค์ประกอบที่สองของค่าจ้างคือการจ่ายเพิ่มเติม - เบี้ยเลี้ยง เบี้ยประกันภัย โบนัส ไม่เพียงจ่ายเป็นรายเดือน แต่ยังขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานในแต่ละหกเดือนด้วย เงินช่วยเหลือทำหน้าที่กระตุ้นการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนและกลุ่มที่เขาเป็นสมาชิก จำนวนเบี้ยเลี้ยงเหล่านี้และส่วนแบ่งในค่าจ้างทั้งหมดอาจแตกต่างกันอย่างมากและอยู่ในช่วงตั้งแต่ 10 ถึง 50% ของอัตราพื้นฐาน

องค์ประกอบที่สามของเงินเดือนรวมของคนงานชาวญี่ปุ่นคือการจ่ายเงินพิเศษสำหรับความต้องการทางสังคม ซึ่งรวมถึงเบี้ยเลี้ยงครอบครัว การเดินทางไปทำงาน ค่าเช่า บริการทางการแพทย์,ประกันสังคม. จำนวนเงินเบี้ยเลี้ยงดังกล่าวอาจสูงถึง 40% ของกองทุนค่าจ้างทั้งหมด

มีความจำเป็นต้องอาศัยรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับระบบการเลื่อนตำแหน่งงาน

หลักการสำคัญที่กำหนดความก้าวหน้าของงานภายในโครงสร้างองค์กรของบริษัทคือ “ระบบสถานะ” แบบดั้งเดิม (“mibun seido”) ระหว่างที่เขา กิจกรรมแรงงานบุคคลที่มีงานยุ่ง (ด้วยความเร็วไม่มากก็น้อย) จะเคลื่อนที่ภายใน "พีระมิดบุคลากร" จากขอบด้านนอกไปยังศูนย์กลางในแนวนอน และจากฐานขึ้นไปด้านบนในแนวตั้ง ในกระบวนการของการเคลื่อนไหวนี้ เขาครอง "สถานะ" หรือ "ยศ" ระดับและระดับย่อยอย่างต่อเนื่อง สมาชิกซึ่งจะกำหนดขนาดของค่าตอบแทนของเขา โดยทั่วไปความเร็วของการเคลื่อนไหวตามลำดับชั้นของ "สถานะ" จะถูกกำหนดโดยประสบการณ์การทำงานและอายุ: หลังจากทำงานมาหลายปีแล้วพนักงานจะต้องดำเนินการขั้นต่อไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ใน "ระบบสถานะ" จำเป็นต้องทราบสองประการ คุณสมบัติที่สำคัญ- ประการแรก การพึ่งพาค่าจ้างตามอันดับนั้นชัดเจนและแข็งแกร่งกว่ามาก แต่ยัง มูลค่าที่สูงขึ้นในญี่ปุ่นมีปัญหาด้านศีลธรรมหลายประการ แม้แต่การเพิ่มขึ้นเล็กน้อยใน "สถานะ" ทางสังคมของผู้มีงานทำก็หมายความว่าเขาจะได้รับรู้ถึงคุณธรรมและความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหาร ความทะเยอทะยานของเขาเป็นที่พอใจ และการยืนยันตนเองที่บรรลุผลนั้นมีส่วนทำให้ความพึงพอใจทางศีลธรรมของเขากับงานเพิ่มขึ้น ซึ่งท้ายที่สุดก็แสดงตัวว่าเป็นปัจจัยอันทรงพลังในการกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงาน

การเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการโดยทั่วไปนั้นดำเนินการตามหลักการ mibun เช่นกัน ความโดดเด่นของเกณฑ์อายุเมื่อแต่งตั้งตำแหน่ง (มักจะทำให้เกณฑ์เช่นความรู้ความสามารถความคิดริเริ่ม ฯลฯ เสียหาย) เป็นรากฐานของข้อเท็จจริงที่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าใน บริษัท ญี่ปุ่นส่วนใหญ่ความเจริญรุ่งเรืองของผู้สูงอายุ: อำนาจส่วนใหญ่เป็นของผู้สูงอายุ และบางครั้งก็อายุมาก

ในบริษัทญี่ปุ่นยุคใหม่ มีการส่งเสริมสองประเภทในระบบส่งเสริมการจัดการ: การทำงาน (“kinoteki shoshin”) ซึ่งขึ้นอยู่กับ คุณสมบัติส่วนบุคคลและความสามารถ และยศ หรือกิตติมศักดิ์ (“คุนโชเทกิ โชชิน”) ประเภทหลังใช้กับคนที่ไม่มี ทักษะขององค์กรซึ่งการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำดูเหมือนเป็นปัญหาหรือไม่เป็นที่พึงปรารถนา คนดังกล่าวได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างเป็นทางการ สถานะ (อันดับ) ของพวกเขาเพิ่มขึ้น (และด้วยเหตุนี้ ศักดิ์ศรี เกียรติยศ และรางวัลทางวัตถุ) แต่อำนาจและอำนาจที่แท้จริงที่พวกเขาครอบครองยังคงอยู่ที่ระดับตำแหน่งก่อนหน้า

ดังนั้นในขณะเดียวกันก็เป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งจากภายนอกและประสิทธิผลของการจัดการไม่ลดลง มักจะมีการเปลี่ยนแปลงและ ลำดับย้อนกลับ- ผู้จัดการรุ่นใหม่ที่มีความสามารถซึ่งยังไม่มีประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับการเลื่อนตำแหน่งจะได้รับอำนาจและได้รับความไว้วางใจในการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการดังกล่าวซึ่งไม่สอดคล้องกับตำแหน่งที่พวกเขาครอบครองอย่างเป็นทางการ แต่เป็นตำแหน่งที่สูงกว่า การเพิ่มขึ้นดังกล่าวมักจะมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของเงินเดือน แต่ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงอันดับ สถานะทางสังคมผู้จัดการยังคงอยู่ในระดับที่สอดคล้องกับตำแหน่งอย่างเป็นทางการของเขา

ในบริษัทญี่ปุ่น เนื่องจากการครอบงำของระบบการจ้างงาน "ตลอดชีวิต" ผู้บริหารระดับสูงจึงมักจะถูกเติมเต็มจากผู้จัดการ ระดับล่าง- ดังนั้นผู้จัดการบริษัทจึงต้องเผชิญกับภารกิจในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการส่งเสริมผู้จัดการเพื่อให้ในแต่ละขั้นตอนของบันไดอาชีพความรู้และความสามารถของพวกเขาสามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อบริษัทได้

2.3 การฝึกอบรมบุคลากร

ในญี่ปุ่นให้ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนาการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรทุกด้าน

เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องและการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ จึงมีการใช้หลักสูตรและโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ อย่างกว้างขวาง โดยมุ่งเป้าไปที่คนงานหลายประเภท

จากการสำรวจทางสังคมวิทยาจำนวนหนึ่ง คนงานชาวญี่ปุ่นที่มีทักษะใช้เวลาในการฝึกอบรมวิชาชีพมากกว่าพนักงานของบริษัทอเมริกันถึง 6 เท่า

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการให้ความสำคัญเพิ่มมากขึ้นในการพัฒนาความสามารถในการเปลี่ยนแปลงจากกิจกรรมประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่งอย่างรวดเร็ว และ การฝึกอบรมวิชาชีพกลายเป็นสากล

เช่นเดียวกับในประเทศทุนนิยมที่พัฒนาแล้วอื่นๆ การฝึกอบรมบุคลากรด้านการผลิตและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับคนงานทุกประเภทในญี่ปุ่นนั้นดำเนินการภายใต้กรอบของระบบการฝึกอบรมพื้นฐานสองระบบ ระบบหนึ่งประกอบด้วยโปรแกรมระหว่างภาคส่วนต่างๆ ทั้งด้านการศึกษาทั่วไปและเฉพาะทาง ซึ่งมุ่งเป้าไปที่คนงานบางกลุ่ม โปรแกรมเหล่านี้มักจะดำเนินการในศูนย์ของรัฐหรือเอกชน - มหาวิทยาลัย, โรงเรียนธุรกิจ - และได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากทั้งกองทุนสาธารณะและจากแหล่งของบริษัทเอกชน ระบบการฝึกอบรมอีกระบบหนึ่งมีความเชี่ยวชาญมากกว่าและรวมถึงหลักสูตรภายในองค์กรต่างๆ ซึ่งตามกฎแล้วจะดำเนินการอย่างเป็นอิสระจากกัน

ทั้งสองระบบนี้ แม้จะแยกจากกันในองค์กร แต่ก็มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด โดยพื้นฐานแล้วเป็นกลไกเดียวสำหรับการฝึกอบรมจำนวนมากและการฝึกอบรมซ้ำของทั้งผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง (รวมถึงคนงาน) และผู้จัดการมืออาชีพ ตามความต้องการของเศรษฐกิจตลาด

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ชอบที่จะแบกรับต้นทุนเกือบทั้งหมดในการฝึกอบรมพนักงานทุกประเภท ตั้งแต่พนักงานฝ่ายผลิตไปจนถึงผู้จัดการ ตามกฎแล้วโปรแกรมเหล่านี้มีความสมบูรณ์มากและมุ่งเน้นไปที่งานเฉพาะของบริษัทที่กำหนดเป็นหลัก

โปรแกรมการฝึกอบรมภายในองค์กรอาจมีบทบาทสำคัญในการก่อตัวของชั้นเทคนิคและการจัดการของบริษัทญี่ปุ่น การให้ความรู้แก่พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและทุ่มเทอย่างเต็มที่ให้กับบริษัท พร้อม ทุ่มเทแรงกายแรงใจในการให้บริการเงินทุนจำนวนมากในตัวบุคคล ของ “บริษัทครอบครัว” และพร้อมที่จะยึดผลประโยชน์ที่มีอยู่ในปัจจุบันอย่างเต็มที่เพื่อเป้าหมายแห่งความเจริญรุ่งเรืองในระยะยาว

แนวทางที่ยั่งยืนของบริษัทญี่ปุ่นต่อระบบการพัฒนาภายใน ทรัพยากรมนุษย์นำไปสู่ความจริงที่ว่าการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานทุกคนของบริษัท รวมถึงผู้จัดการระดับต่างๆ ไม่ได้จัดขึ้นเป็นครั้งคราวแต่สม่ำเสมอ ควรสังเกตด้วยว่าประเด็นการฝึกอบรมบุคลากรและการบริหารงานบุคคลถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของเครื่องมือการจัดการของบริษัท

องค์ประกอบสำคัญของการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการในบริษัทญี่ปุ่นคือสิ่งที่เรียกว่าการหมุนเวียนบุคลากร ความหมายอยู่ที่การเปลี่ยนสถานที่ทำงานภายในบริษัทเป็นประจำ (ทุกๆ สองสามปี) โดยพนักงานธรรมดาและผู้บริหาร (ไม่เพียงแต่เปลี่ยนตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกที่พนักงานทำงานด้วย) การฝึกอบรมขั้นสูงรูปแบบนี้ยังรวมถึงการวางแผนอาชีพสำหรับผู้จัดการด้วย มีการให้ความสนใจอย่างมากกับการหมุนเวียนบุคลากรเนื่องจากการที่พนักงานอยู่ในตำแหน่งเดียวกันเป็นเวลานานทำให้สูญเสียความสนใจในการทำงานลดระดับความรับผิดชอบและวินัยในการปฏิบัติงาน

4. ภาษาญี่ปุ่นและฉันแบบอย่างการจัดการคุณภาพ

ข้อกำหนดเบื้องต้นในอดีตสำหรับการจัดการคุณภาพคือการเคลื่อนไหวทั่วประเทศ "เพื่อการไม่มีข้อบกพร่อง" ซึ่งขยายไปสู่วิธีการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุม การเคลื่อนไหวนี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญไม่เพียงแต่ต่อคุณภาพของสินค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการตระหนักถึงความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนต่อคุณภาพของงานที่ทำ พัฒนาความรู้สึกในการควบคุมตนเองในตัวพวกเขา

ในขั้นต้น การควบคุมคุณภาพและระบบการจัดการจะขึ้นอยู่กับวงจรคุณภาพ ตามที่ผู้ก่อตั้งและนักทฤษฎีการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น อิชิกาวะ คาโอรุ กล่าวไว้ว่า ในการจัดระเบียบแวดวง ผู้จัดการจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการดังต่อไปนี้

· ความสมัครใจ ควรสร้างแวดวงตามความสมัครใจ ไม่ใช่ตามคำสั่งจากเบื้องบน

· การพัฒนาตนเอง. สมาชิกชมรมจะต้องแสดงความปรารถนาที่จะเรียนรู้

· กิจกรรมกลุ่ม

· การประยุกต์วิธีการจัดการคุณภาพ

· ความสัมพันธ์กับสถานที่ทำงาน

· กิจกรรมทางธุรกิจและความต่อเนื่องในการดำเนินงาน

· การพัฒนาร่วมกัน สมาชิกของแวดวงควรพยายามขยายขอบเขตของตนเองและร่วมมือกับสมาชิกของแวดวงอื่นๆ

· บรรยากาศแห่งนวัตกรรมและการสำรวจเชิงสร้างสรรค์

·การมีส่วนร่วมแบบรวมในที่สุด เป้าหมายสูงสุดแวดวงคุณภาพควรรวมการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ของพนักงานทุกคนในการจัดการคุณภาพ

· การตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาในด้านนี้

มีคุณลักษณะของระบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นที่แตกต่างจากระบบตะวันตก:

· การจัดการคุณภาพในระดับบริษัท - การมีส่วนร่วมของทุกระดับในการจัดการคุณภาพ

· การฝึกอบรมและการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการจัดการคุณภาพ

· กิจกรรมของวงการคุณภาพ

· การตรวจสอบกิจกรรมการจัดการคุณภาพ (รางวัล Deming แก่องค์กรและการตรวจสอบกิจกรรมการจัดการ)

· การใช้วิธีการทางสถิติ

· โปรแกรมการควบคุมคุณภาพทั่วประเทศ

วัตถุประสงค์ของวงการคุณภาพภายใน กิจกรรมทั่วไปสำหรับการจัดการคุณภาพในองค์กรคือ:

·ความช่วยเหลือในการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร

· สร้างบรรยากาศที่ดีต่อสุขภาพ สร้างสรรค์ และเป็นมิตรที่ไซต์งาน

· การพัฒนาความสามารถของพนักงานอย่างครอบคลุมและมุ่งเน้นการใช้โอกาสเหล่านี้เพื่อผลประโยชน์ของบริษัท

การจัดการคุณภาพมีประโยชน์หลายประการ:

ให้การรับประกันคุณภาพอย่างแท้จริง คุณภาพสามารถรวมอยู่ในทุกขั้นตอน ในทุกกระบวนการ และสามารถบรรลุการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องอย่างสมบูรณ์ ซึ่งสามารถทำได้โดยการควบคุมกระบวนการ การเพียงแค่ตรวจจับข้อบกพร่องและแก้ไขนั้นไม่เพียงพอ มีความจำเป็นต้องระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดข้อบกพร่องเหล่านี้ การจัดการคุณภาพโดยรวมสามารถช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานระบุและกำจัดสาเหตุเหล่านี้ได้

การจัดการคุณภาพแบบบูรณาการจะเปิดช่องทางการสื่อสารภายในบริษัท ทำให้เกิดอากาศบริสุทธิ์ไหลเข้ามา การจัดการคุณภาพโดยรวมช่วยให้คุณตรวจพบความล้มเหลวก่อนที่จะนำไปสู่ภัยพิบัติ เนื่องจากทุกคนคุ้นเคยกับการพูดอย่างตรงไปตรงมาและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

การจัดการคุณภาพโดยรวมช่วยให้การออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์สามารถปฏิบัติตามรสนิยมและทัศนคติของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างเชี่ยวชาญและแม่นยำ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์สามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้อย่างสม่ำเสมอ

TQM เจาะลึกจิตใจของผู้คนและช่วยระบุข้อมูลเท็จ ช่วยให้บริษัทต่างๆ หลีกเลี่ยงการใช้ข้อมูลที่ผิดพลาดในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ “ความรู้คือพลัง” คือสโลแกนของการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการ

ดังนั้น โดยทั่วไปแล้ว ระบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นสามารถกำหนดได้ดังนี้:

· ประการแรก - คุณภาพ ไม่ใช่ผลกำไรระยะสั้น

· คนหลัก- ผู้บริโภคนั่นคือคุณต้องคำนึงถึงมุมมองของผู้ใช้ปลายทาง

· การสนับสนุนข้อมูลและการใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ทำให้กระบวนการตัดสินใจสงบ มีประสิทธิผล และสร้างสรรค์มากขึ้น

· บุคลากรในระบบการจัดการ - เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้นในกระบวนการจัดการคุณภาพ

บทสรุป

โดยสรุป จะต้องเน้นย้ำว่าหนึ่งในเหตุผลหลักที่ทำให้ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วคือรูปแบบการบริหารจัดการที่ยึดมนุษย์เป็นศูนย์กลาง . ตลอดระยะเวลา การพัฒนาทางประวัติศาสตร์ในญี่ปุ่น วิธีการทำงานและพฤติกรรมบางอย่างได้รับการพัฒนาให้สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของลักษณะประจำชาติ

สาระสำคัญของการจัดการแบบญี่ปุ่นคือการบริหารคน ในเวลาเดียวกันชาวญี่ปุ่นไม่ได้พิจารณาบุคคลใดบุคคลหนึ่ง (บุคคล) แต่เป็นกลุ่มคน นอกจากนี้ในญี่ปุ่นยังมีประเพณีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อาวุโสซึ่งตำแหน่งได้รับการอนุมัติจากกลุ่ม

รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่ "นักสังคมสงเคราะห์" ซึ่งเป็นแนวคิดที่เสนอโดย "โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์" ที่เกิดขึ้นในสหรัฐอเมริกา ซึ่งมาแทนที่ลัทธิเทย์เลอร์ซึ่งวางความต้องการทางวัตถุและสิ่งจูงใจของ "เศรษฐกิจ" ผู้ชาย” อยู่แถวหน้า

จากมุมมองของพวกเขา พฤติกรรมและการตัดสินใจของผู้จัดการขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทั้งหมด สิ่งสำคัญในกระบวนการจัดการคือการศึกษาความแตกต่างของสถานการณ์ที่ทำให้ผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง ชาวญี่ปุ่นสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าบนพื้นฐานของความไว้วางใจ

แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดในญี่ปุ่นคือ “จิตวิญญาณองค์กร” ของบริษัท ซึ่งหมายถึงการรวมเข้ากับบริษัทและการอุทิศตนเพื่ออุดมคติของบริษัท “จิตวิญญาณองค์กร” ของบริษัทตั้งอยู่บนพื้นฐานของจิตวิทยาของกลุ่ม ซึ่งให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของกลุ่มมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน

บริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นมีลักษณะระบบ “การจ้างงานตลอดชีวิต” ซึ่งครอบคลุมถึง 30% จำนวนทั้งหมดคนงานรับจ้าง สาระสำคัญของระบบนี้มีดังนี้: ทุกปีในช่วงต้นเดือนเมษายน (หลังสิ้นปีการศึกษา) บริษัทต่างๆ จะเติมตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ให้กับผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนและมหาวิทยาลัย ซึ่งหลังจากการปรับตัวและการฝึกอบรมแล้ว จะเริ่มปฏิบัติงานโดยตรง หน้าที่

บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งมีลักษณะพิเศษคือการหมุนเวียนบุคลากร ซึ่งหมายความว่าประมาณทุกๆ 3-5 ปี พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมในสาขาพิเศษใหม่ๆ การหมุนเวียนช่วยขยายขอบเขตของคนงานและทำให้คนงานคุ้นเคยกับความเชี่ยวชาญพิเศษที่เกี่ยวข้อง บ่อยครั้งด้วยวิธีนี้ พนักงานจึงได้รับการฝึกอบรมให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง

การจัดการคุณภาพเป็นศูนย์กลางในการจัดการการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารชาวญี่ปุ่น

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ มากมาย ระดับอิทธิพลของแต่ละรายการสามารถนำมาพิจารณาได้โดยใช้วิธีการทางสถิติเท่านั้น วิธีการเดียวกันนี้ทำให้สามารถระบุสาเหตุของการแต่งงานได้ พวกเขาทำให้สามารถควบคุมกระบวนการทางเทคโนโลยีในลักษณะที่จะลดการเกิดข้อบกพร่องให้เหลือน้อยที่สุด

บรรณานุกรม

1. Vakhrushev V.A หลักการบริหารจัดการของญี่ปุ่น - ม.: 2001.

2. ซิมิทซอฟ บี.เอส. การจัดการภาษาญี่ปุ่นนอกประเทศญี่ปุ่น // เศรษฐศาสตร์ 2542, ครั้งที่ 8.

3. วิธีการทำงานของวิสาหกิจญี่ปุ่น, เอ็ด. วาย. มอนเดนา, ร. ซิบาคอฟ, เอส. ทาคายานางิ, ต. นากาโอะ - ม.: 2003.

4. คาโอรุ I. วิธีการจัดการคุณภาพแบบญี่ปุ่น - อ: เศรษฐศาสตร์, 2546.

5. คูริทซิน เอ.ไอ. การจัดการในญี่ปุ่น: องค์กรและวิธีการ - ม.: UNITY-DANA, 2000.

6. Matrusova T.N., ญี่ปุ่น: สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในบริษัทต่างๆ - อ: วิทยาศาสตร์, 2542.

7. Pshennikov V.V. การบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น 27 บทเรียนสำหรับเรา - ม.: 2001.

8. เซเมโนวา ไอ.ไอ. ประวัติการจัดการ: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย. - ยูนิตี้-ดาน่า, 2547.

9. ทาทาร์นิคอฟ เอ.เอ. การบริหารงานบุคคลในองค์กรในประเทศสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น เยอรมนี - ม.: INE, 2002.

10. Schonberger R. วิธีการจัดการการผลิตของญี่ปุ่น - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2546.

11. การจัดการ Erobinsky S.D. ในญี่ปุ่น // การจัดการบุคลากร พ.ศ. 2547 ครั้งที่ 5

12. วิธีการจัดการการผลิตแบบญี่ปุ่น - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2546.

เอกสารที่คล้ายกัน

ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับคนงานในบริษัทญี่ปุ่น แก่นแท้ของระบบ “การจ้างงานตลอดชีวิต” ค่าตอบแทน และการส่งเสริมอาชีพ “ตามรุ่นพี่” ในประเทศญี่ปุ่น ข้อดีของขั้นตอนการตัดสินใจของ Ringisei ประสิทธิผลของวงการคุณภาพ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 17/05/2014

แนวคิดการบริหารงานบุคคลในทางทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ สาระสำคัญของวิธีการจัดการบุคลากรและการจำแนกประเภท การวิเคราะห์วิธีการจัดการบุคลากรของ AMA Trade LLC โครงการมาตรการปรับปรุงแนวทางการบริหารงานบุคคล

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 31/07/2556

กระบวนการ การจัดการทางสังคม- ลักษณะทั่วไปของวิธีการจัดการ แนวคิดและการจำแนกวิธีการจัดการ การปรับปรุงวิธีการจัดการความขัดแย้ง การพัฒนาระบบการวางแผนทางสังคมและจิตวิทยา วิธีการทำให้มีมนุษยธรรมของแรงงาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 18/10/2554

บทบาทของวิธีการจัดการในระบบการจัดการ ระบบที่ทันสมัยการบริหารงานบุคคล แนวคิดพื้นฐาน สาระสำคัญ การจำแนกประเภท และบทบาท ศึกษาวิธีการจัดการที่มีอยู่ทั่วไปในองค์กร การปรับปรุงวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 17/05/2552

ลักษณะของการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ: ลักษณะเฉพาะของบุคลากรระดับองค์กร ระบบและวิธีการจัดการ ประสบการณ์จากต่างประเทศ การศึกษานโยบายบุคลากรของ JSC ปฏิบัติการปิโตรเลียมการจักระนัก โปรแกรมการจูงใจบุคลากร

วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาโทเพิ่มเมื่อ 29/06/2554

ประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร แนวทางแนวคิดในการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลลักษณะของวิธีหลักในการก่อสร้าง การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลโดยใช้ตัวอย่างของ Terminal LLC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 21/10/2553

หลักการบริหารงานบุคคลทั่วไปและเฉพาะเจาะจง การก่อตัวของระบบวิธีการนั่นคือ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดระบบการบริหารงานบุคคล หลักเกณฑ์การจัดจำแนกวิธีบริหารงานบุคคล หน้าที่พื้นฐานของการบริหารงานบุคคลด้านศุลกากร

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 09/02/2015

รากฐานทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีสำหรับการวิเคราะห์องค์กรและการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการในยุคสมัยใหม่ คำอธิบายโดยย่อขององค์กร JSC TsKBA การวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวและคุณสมบัติของบุคลากร การศึกษาระบบและรูปแบบค่าตอบแทนพื้นฐาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/11/2554

วิธีการจัดการเป็นวิธีการนำอิทธิพลของการจัดการไปปฏิบัติต่อบุคลากร สาระสำคัญของวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ ระบบโบนัส การจ่ายเงินจูงใจ และเบี้ยเลี้ยง ลักษณะของวิธีบริหารและกฎหมายในการบริหารงานบุคคล

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/08/2009

สาระสำคัญของแนวคิดพื้นฐาน การประเมินผลงาน คุณลักษณะวิธีการของระบบบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์ปัญหาหลักของการบริหารงานบุคคลในองค์กร ทิศทางหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร

และประสิทธิภาพการผลิตและการขาย

IV. การจัดการทรัพยากรมนุษย์

V. ระบบควบคุมคุณภาพ

วี. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและสหภาพแรงงานในประเทศญี่ปุ่น

บทสรุป

คำสำคัญ:

· ระบบควบคุมคุณภาพ (
การควบคุมคุณภาพ); “วงการคุณภาพ”

· ระบบการตัดสินใจแบบองค์รวม

· แนวคิดการจัดการ

· ระบบการจ้างงานตลอดชีวิต

· กลยุทธ์การจัดการ

· แนวความคิดของการจัดการ

ฉัน. การแนะนำ.

วิธีการจัดการของญี่ปุ่นมีความแตกต่างโดยพื้นฐานจากวิธีการจัดการของยุโรปและอเมริกา นี่ไม่ได้หมายความว่าญี่ปุ่นจะปกครองได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่เราสามารถพูดได้ว่าหลักการพื้นฐานของการจัดการของญี่ปุ่นและยุโรปนั้นอยู่บนระนาบที่แตกต่างกัน โดยมีจุดตัดกันน้อยมาก

วิธีการจัดการแบบญี่ปุ่นแตกต่างจากที่ใช้ในประเทศส่วนใหญ่ในยุโรปและอเมริกาอย่างไร ประการแรก จุดเน้น: หัวข้อหลักของการจัดการในญี่ปุ่นคือทรัพยากรแรงงาน เป้าหมายที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นตั้งไว้สำหรับตัวเองคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเป็นหลักโดยการเพิ่มผลผลิตของคนงาน ในขณะเดียวกัน ในการจัดการในยุโรปและอเมริกา เป้าหมายหลักคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด นั่นคือ การได้รับประโยชน์สูงสุดโดยใช้ความพยายามน้อยที่สุด ความแตกต่างในการเน้นนั้นชัดเจน

ตามที่ฮิเดกิ โยชิฮาระ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวญี่ปุ่นกล่าวไว้ มีลักษณะเด่น 6 ประการของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น

1) ความมั่นคงในงานและการสร้างสภาพแวดล้อมแห่งความไว้วางใจ การรับประกันดังกล่าวนำไปสู่ความมั่นคงของพนักงานและลดการหมุนเวียนของพนักงาน ความมั่นคงทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจสำหรับพนักงานและพนักงาน เสริมสร้างความรู้สึกของชุมชนองค์กรและประสานความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานทั่วไปกับฝ่ายบริหาร เป็นอิสระจากการคุกคามของการเลิกจ้างที่กดดัน และด้วยโอกาสที่แท้จริงสำหรับความก้าวหน้าในแนวดิ่ง พนักงานมีแรงจูงใจที่จะเสริมสร้างความรู้สึกเป็นชุมชนกับบริษัท ความมั่นคงยังช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานระดับบริหารและพนักงานทั่วไป ซึ่งตามภาษาญี่ปุ่นระบุว่ามีความจำเป็นอย่างยิ่งในการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท ความมั่นคงทำให้เป็นไปได้ที่จะเพิ่มทรัพยากรการจัดการในเชิงปริมาณ และควบคุมเวกเตอร์ของกิจกรรมไปสู่เป้าหมายที่สำคัญกว่าการรักษาวินัยอย่างมีสติ ความมั่นคงในการทำงานในญี่ปุ่นได้รับการรับรองโดยระบบการจ้างงานตลอดชีวิต ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะและวิธีคิดของชาวยุโรปในหลาย ๆ ด้านไม่สามารถเข้าใจได้

2) การประชาสัมพันธ์และค่านิยมองค์กร เมื่อผู้บริหารและพนักงานทุกระดับเริ่มแบ่งปันข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับนโยบายและกิจกรรมของบริษัท บรรยากาศของการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบร่วมกันจะพัฒนาขึ้น ซึ่งจะช่วยปรับปรุงการสื่อสารและเพิ่มผลผลิต ทั้งนี้ การประชุมที่วิศวกรและเจ้าหน้าที่ธุรการเข้าร่วมจะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่สำคัญ ระบบการจัดการของญี่ปุ่นยังพยายามสร้างพื้นฐานร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนของบริษัทในการทำความเข้าใจค่านิยมองค์กร เช่น ลำดับความสำคัญของการบริการที่มีคุณภาพ การบริการสำหรับผู้บริโภค ความร่วมมือระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร ความร่วมมือและการมีปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ ผู้บริหารมุ่งมั่นที่จะปลูกฝังและสนับสนุนค่านิยมองค์กรในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง

3) การจัดการบนพื้นฐานข้อมูล ความสำคัญเป็นพิเศษนั้นเชื่อมโยงกับการรวบรวมข้อมูลและการใช้งานอย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิตและลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริษัทหลายแห่งที่ประกอบโทรทัศน์ใช้ระบบรวบรวมข้อมูลที่สามารถใช้เพื่อระบุว่าโทรทัศน์วางจำหน่ายเมื่อใด และใครเป็นผู้รับผิดชอบในการให้บริการของหน่วยใดเครื่องหนึ่ง ด้วยวิธีนี้ ไม่เพียงระบุผู้ที่รับผิดชอบต่อความผิดปกติเท่านั้น แต่ยังระบุสาเหตุของความผิดปกติเป็นหลัก และดำเนินมาตรการเพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นในอนาคต ผู้จัดการตรวจสอบรายได้ ปริมาณการผลิต คุณภาพ และรายรับรวมทุกเดือนเพื่อดูว่าตัวเลขเป็นไปตามแผนหรือไม่ และมองเห็นความท้าทายล่วงหน้าข้างหน้า

4) การจัดการที่มุ่งเน้นคุณภาพ ประธานบริษัทและผู้จัดการของบริษัทในวิสาหกิจญี่ปุ่นมักพูดถึงความจำเป็นในการควบคุมคุณภาพ เมื่อจัดการกระบวนการผลิต ข้อกังวลหลักของพวกเขาคือการได้รับข้อมูลคุณภาพที่แม่นยำ ความภาคภูมิใจส่วนตัวของผู้จัดการอยู่ที่การผสานรวมความพยายามในการควบคุมคุณภาพ และท้ายที่สุดคือการดำเนินงานในพื้นที่การผลิตที่ได้รับมอบหมายให้มีคุณภาพสูงสุด

5) มีการจัดการในการผลิตอย่างต่อเนื่อง เพื่อจัดการกับความยากลำบากอย่างรวดเร็วและช่วยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ชาวญี่ปุ่นมักจะส่งบุคลากรฝ่ายการจัดการเข้าไปในสถานที่ผลิตโดยตรง เมื่อแต่ละปัญหาได้รับการแก้ไข ก็จะมีการนำเสนอนวัตกรรมเล็กๆ น้อยๆ นำไปสู่การสะสมของนวัตกรรมเพิ่มเติม ในญี่ปุ่น ระบบการนำเสนอนวัตกรรมและแวดวงคุณภาพถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อส่งเสริมนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป

6) ดูแลรักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งสำหรับสินค้าญี่ปุ่นคุณภาพสูงคือความสะอาดและความเป็นระเบียบในการผลิต ผู้จัดการขององค์กรญี่ปุ่นพยายามสร้างคำสั่งซื้อที่สามารถใช้เป็นหลักประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์และสามารถเพิ่มผลผลิตผ่านความสะอาดและคำสั่งซื้อ
โดยทั่วไปแล้ว การบริหารจัดการของญี่ปุ่นมีลักษณะเฉพาะโดยเน้นไปที่การปรับปรุงความสัมพันธ์ของมนุษย์: การเชื่อมโยงกัน การวางแนวกลุ่ม ขวัญกำลังใจของพนักงาน ความมั่นคงในการทำงาน และการประสานความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและผู้จัดการ