ประโยชน์ของความขัดแย้ง - วิธีรับผลที่ตามมาเชิงบวก จะได้รับประโยชน์จากความขัดแย้งได้อย่างไร? ควรเน้นประเด็นทางจิตวิทยาหลักสามประการของการสนทนา

ในบางครั้งความขัดแย้งก็เกิดขึ้นในทีมใด ๆ และแม้แต่พนักงานที่สงบสุขที่สุดก็ไม่น่าจะหลีกเลี่ยงได้ แต่การเรียนรู้ที่จะลดการสูญเสียและได้รับประโยชน์จากสถานการณ์ความขัดแย้งไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังจำเป็นอีกด้วย!

ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติในสังคมเช่นเดียวกับฤดูกาล เป็นเรื่องยากสำหรับบุคคลที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งเหล่านี้ แต่เขาสามารถเลือกได้ว่าจะเข้าร่วมหรือไม่
ในองค์กร ความขัดแย้งก็ถือเป็นปรากฏการณ์ปกติเช่นกัน ซึ่งเป็นลักษณะของกิจกรรมของกลุ่มงานใดๆ

สำหรับหลายๆ คน ความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการหยุดชะงักของความสัมพันธ์ การสูญเสียสมดุลทางจิตใจ และความไม่สมดุลทางอารมณ์
อย่างไรก็ตาม มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าความขัดแย้งสามารถนำไปใช้เพื่อการพัฒนาได้ และจะมีประโยชน์ทั้งต่อฝ่ายที่ขัดแย้งและต่อบริษัท

ทำไมความขัดแย้งจึงเกิดขึ้น?
แท้จริงแล้วชีวิตในองค์กรเต็มไปด้วยความขัดแย้ง ผู้จัดการหลายคนอาจคุ้นเคยกับสถานการณ์ต่อไปนี้:

สถานการณ์ที่หนึ่ง ฝ่ายขาย. ผู้จัดการฝ่ายขายคนหนึ่งสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้ารายใหญ่ ดำเนินงาน "ก่อนการขาย" ที่จำเป็นทั้งหมด และไปพักร้อน เป็นต้น ในช่วงเวลานี้ ลูกค้าได้ทำข้อตกลงกับผู้จัดการคนอื่นในแผนกเดียวกัน ซึ่งส่งผลให้ผู้จัดการรายนี้ได้รับ % ของการขายที่เสร็จสมบูรณ์

เมื่อกลับจากการพักร้อน มีการโต้เถียงกันระหว่างผู้จัดการทั้งสอง ซึ่งลุกลามไปสู่ข้อกล่าวหาร่วมกัน ทั้งสองฝ่ายต่างใช้การดูถูก กล่าวคือ บุคลิกภาพ เป็นต้น

เป็นผลให้ความขัดแย้งขยายวงกว้าง: ผู้จัดการทั้งสอง "รับสมัคร" ผู้สนับสนุนซึ่งนำไปสู่การแยกแผนกออกเป็นสองค่ายติดอาวุธ ฯลฯ ใน ชั่วโมงการทำงานคุณสามารถสังเกต "การรวมกลุ่ม" ของพนักงานในแผนก บรรยากาศที่ตึงเครียดในทีมและกระบวนการอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง

บางทีสำหรับพนักงานบางคนนี่อาจเป็นงานอดิเรกที่สนุกสนานและปลดปล่อยอารมณ์ แต่สำหรับองค์กรความขัดแย้งใด ๆ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้จัดการอาจเป็นภัยคุกคาม - การหยุดชะงักเกิดขึ้นในการทำงานของแผนกซึ่งนำไปสู่ความยากลำบากในการทำงาน ของหน่วยงานอื่นๆ

สถานการณ์ที่สอง บริษัทการค้าขนาดใหญ่. ความขัดแย้งระหว่างสองแผนก - ตัวอย่างเช่น แผนกขายและแผนกบริการ มีคนได้ยินวลีนี้อยู่ตลอดเวลา: “เราดึงดูดลูกค้า แต่คุณไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลา ทำให้ราคาสูงขึ้น ฯลฯ” หรือ “คุณสัญญากับลูกค้าของคุณ แล้วเราจะต้องหาคำตอบ…”

ผลที่ตามมาของความขัดแย้งนั้นชัดเจน: ไม่มี ประสานงานการทำงานสองหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด เป็นผลให้ลูกค้าต้องทนทุกข์ทรมาน และสิ่งนี้จะทำลายชื่อเสียงของบริษัทในตลาดและสูญเสียเงิน

บ่อยครั้งที่ความขัดแย้งในองค์กรเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่แน่นอน เมื่อหน้าที่ของแผนกและขอบเขตความรับผิดชอบไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน สิ่งเหล่านี้เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งดังกล่าวเป็นของขวัญสำหรับผู้จัดการ ซึ่งเผยให้เห็นข้อผิดพลาดในการจัดกระบวนการทางธุรกิจภายในบริษัท ตามแบบฉบับอีกด้วย เหตุผลวัตถุประสงค์ความขัดแย้งในบริษัทได้แก่:

ข้อผิดพลาดในองค์กรการทำงาน:

ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน
ความไม่สอดคล้องกันในการทำงาน
คำจำกัดความอำนาจราชการที่ไม่ชัดเจน
ขาดเป้าหมายที่ชัดเจน
ระบบสารสนเทศที่จัดตั้งไม่ดี
ขาดเกณฑ์การประเมินผลลัพธ์ที่ชัดเจน
สภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ

ข้อผิดพลาดในการบริหารคน:

การกระจายค่าจ้าง โบนัส โบนัส ฯลฯ ตามอัตนัย
การใช้ตำแหน่งและอำนาจในทางที่ผิด
การละเมิดพฤติกรรมทางจริยธรรม

การดำเนินการเปลี่ยนแปลง:

ขาดการเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ข้อมูลไม่ครบถ้วนข่าวลือ

มันเกิดขึ้นที่สาเหตุของความขัดแย้งนั้นไม่ได้มีวัตถุประสงค์เสมอไป แต่ขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่น ๆ หลายประการที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้งเชิงอัตวิสัย สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดในหมู่พวกเขาเกิดจาก:

ลักษณะส่วนบุคคล:

ความแตกต่างทางปัญญาระหว่างผู้คน
ลักษณะเฉพาะของการรับรู้ (เช่น แนวโน้มที่จะเห็นทุกอย่างเป็นสีดำ)
ลักษณะทางอารมณ์ของผู้คน
ลักษณะนิสัย (ความภาคภูมิใจในตนเองที่สูงเกินจริง ความขัดแย้ง ความสงสัย);
ความแตกต่างใน คุณค่าชีวิต(รายบุคคลและ ความคิดทางสังคม, มุมมอง);
วัฒนธรรมการสื่อสารและพฤติกรรมไม่เพียงพอ

ปัจจัยสถานการณ์:

ความเมื่อยล้า, ทำงานหนักเกินไป;
ความรู้สึกไม่ยุติธรรมอย่างสมบูรณ์
ความปรารถนาที่จะพิสูจน์คนอื่นผิด

เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง การระบุและกำจัดสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งก็เพียงพอแล้ว

เพื่อขจัดข้อขัดแย้งใด ๆ ผู้จัดการจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์ที่เกิดขึ้น สังเกตฝ่ายที่ขัดแย้ง วิเคราะห์จุดตัดกัน ทำความเข้าใจสิ่งที่นำไปสู่ความขัดแย้ง และแน่นอน ต้องทราบโครงสร้างของข้อขัดแย้งเพื่อเลือกวิธีการ เพื่อแก้ไขปัญหานั้น

โครงสร้างของความขัดแย้ง:

วัตถุประสงค์ของความขัดแย้ง (ความแตกต่างของผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย);
การกระทำที่แข็งขันของทั้งสองฝ่าย (ก้าวร้าวหรือป้องกัน);
ปฏิกิริยาทางอารมณ์ (ความโกรธ ความไม่พอใจ การระคายเคือง ฯลฯ)

เฉพาะในกรณีที่องค์ประกอบทั้งหมดมีอยู่เท่านั้นที่เราจะสามารถพูดได้ว่ามีข้อขัดแย้งอยู่ หากองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งหายไป สถานการณ์จะไม่เกิดข้อขัดแย้ง ตัวอย่างเช่น พนักงานสองคน "ไม่ชอบ" กัน (เหตุผลส่วนตัว) แต่ไม่มีเรื่องที่สนใจร่วมกัน (พวกเขาไม่มีอะไรจะแบ่งปัน) แม้ว่าพวกเขาจะกระทำการบางอย่างที่เกี่ยวข้องกัน แต่ก็ค่อนข้างง่ายที่จะแก้ไข - เพียงขัดจังหวะการติดต่อระหว่างพวกเขาหรือลดจุดสัมผัสของพวกเขาให้เหลือน้อยที่สุด

เมื่อเข้าไปแทรกแซงความขัดแย้ง ผู้นำจะต้องคำนึงถึงรูปแบบการพัฒนาของความขัดแย้ง ซึ่งตามกฎแล้วจะมีลำดับดังต่อไปนี้:
มีผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของทั้งสองฝ่ายซึ่งนำมาซึ่งผลประโยชน์ของพวกเขา การกระทำที่ใช้งานอยู่- สิ่งนี้ทำให้เกิดความหมายเชิงลบ ปฏิกิริยาทางอารมณ์ซึ่งกระตุ้นให้เกิดการตอบโต้ซึ่งในทางกลับกันก็ทำให้เกิดอารมณ์อีกครั้ง ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจากการเสริมสร้างความเข้มแข็งในตนเองและเพิ่มพูนในตนเอง

อันตรายอยู่ที่ความจริงที่ว่าอารมณ์ผลักดันให้เกิดความขัดแย้งเบื้องหลัง (ดังที่พวกเขากล่าวว่า “ในการต่อสู้ที่ดุเดือด คุณจะไม่สังเกตเห็นความร้อนอีกต่อไป”) และเป็นอุปสรรคสำคัญในการแก้ปัญหา
ดังนั้น การลดความเครียดทางอารมณ์จึงเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อการลดการโต้ตอบของทั้งสองฝ่ายและค้นหาทางเลือกในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว เข้าใจองค์ประกอบทั้งหมดของความขัดแย้งและระบุสาเหตุแล้ว จึงจะสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งนี้ได้

เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้งในบริษัท ผู้จัดการมักจะใช้รูปแบบพฤติกรรมสามแบบ:

แบบจำลองที่หนึ่ง: “ผู้สังเกตการณ์”

ตามกฎแล้ว ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ด้านการจัดการเพียงเล็กน้อยจะยึดถือรูปแบบพฤติกรรมนี้
โดดเด่นด้วยการไม่แทรกแซงความขัดแย้งของผู้นำ การเลือกแบบจำลองดังกล่าวอาจนำไปสู่ความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้น เมื่อสถานการณ์หนึ่ง "เกาะติด" กับอีกสถานการณ์หนึ่ง และสถานการณ์เหล่านั้นเติบโตขึ้นราวกับก้อนหิมะ ในสถานการณ์เช่นนี้ การกระทำเพียงเล็กน้อยของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถกระตุ้นให้เกิด "หิมะถล่มถล่ม"

รุ่นนี้ไม่ต้อง คำอธิบายโดยละเอียด, เพราะ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับพฤติกรรมพื้นฐานของผู้นำ:

"ยืนดู";
“ บ้านของฉันอยู่ริมสุด”;
“บางทีมันอาจจะคลี่คลาย”

รุ่นที่สอง: "ผู้พิพากษา"
แบบจำลองนี้ใช้วิธีการดูแลระบบเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง ตามกฎแล้ว โมเดล "ผู้พิพากษา" ใช้ในบริษัทที่มีรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ ซึ่งพนักงานคุ้นเคยกับความจริงที่ว่าคำสั่ง "ลงมาจากด้านบน" และไม่ต้องถูกอุทธรณ์

อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้เหมาะสมไม่เพียงแต่สำหรับการจัดการดังกล่าวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในกรณีที่:
- ผู้จัดการตระหนักดีว่าความขัดแย้งกำลังทวีความรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วและไม่มีเวลาสำหรับการชี้แจงสถานการณ์อย่างละเอียด
- ฝ่ายที่ขัดแย้งฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งผิดอย่างชัดเจน
- สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นในสภาวะที่รุนแรง
- ความขัดแย้งเข้าสู่ขั้น “สงครามเปิด”

ดังที่กล่าวไปแล้วว่าหากความขัดแย้งเกิดขึ้นด้วยเหตุผลส่วนตัวและไม่มี เรื่องทั่วไปดังนั้นแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้สำหรับสถานการณ์นี้คือ:

กำจัดฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งจากการเผชิญหน้า ซึ่งสามารถทำได้โดยการโอนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่มีความขัดแย้ง หากเป็นไปได้ ไปยังแผนกหรือสาขาอื่น หากไม่มีทางออกอื่นก็ลาออกจากงาน
การยกเว้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้ง เวลานาน. เส้นทางที่เป็นไปได้วิธีแก้ปัญหา: การส่งอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างในการเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่เลือกโมเดล "ผู้พิพากษา" สำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้งควรให้ความสนใจกับปัจจัยหลายประการ ผลข้างเคียงวิธีนี้ เช่น:
- การตัดสินใจเพื่อประโยชน์ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในข้อพิพาทตามกฎเป็นสาเหตุ อารมณ์เชิงลบเกี่ยวกับ "ผู้พิพากษา";
- การยอมรับ การตัดสินใจที่แน่นอนผู้จัดการมอบหมายให้เขารับผิดชอบในการดำเนินการและผลที่ตามมาของการตัดสินใจครั้งนี้
- การแก้ปัญหาโดยผู้นำส่งผลต่อเป้าหมายความขัดแย้ง แต่อาจไม่กระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่าย และไม่มีความรู้สึกพึงพอใจในหมู่ผู้ที่ขัดแย้ง ดังนั้น จึงไม่สามารถยุติความขัดแย้งได้อย่างสมบูรณ์

โมเดลที่สาม: “ผู้ไกล่เกลี่ย” (ตัวกลาง)
การใช้แบบจำลองนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ยึดถือรูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

ผู้นำทำหน้าที่เป็นคนกลางในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ได้แก่ ในฐานะบุคคลที่สามที่เป็นกลาง การระงับข้อพิพาทใน ในระดับที่มากขึ้นขึ้นอยู่กับคู่กรณีในความขัดแย้งเอง ผลของการไกล่เกลี่ยทุกคนชนะ

โมเดล “ผู้ไกล่เกลี่ย” มีประสิทธิภาพในสถานการณ์:
- ความเท่าเทียมกันโดยประมาณของสถานะของคู่กรณีในความขัดแย้ง
- ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นมิตรในระยะยาวระหว่างคู่ต่อสู้
- ฝ่ายที่ขัดแย้งกันมีทักษะในการสื่อสาร การพัฒนาทั่วไปและวัฒนธรรม
- ขาดหลักเกณฑ์ในการแก้ไขปัญหาที่ชัดเจน

การดำเนินการตามบทบาทของ "ผู้ไกล่เกลี่ย" ของผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการสนทนาส่วนบุคคลกับผู้ใต้บังคับบัญชา การเตรียมการสำหรับการอภิปรายร่วมกัน และการบันทึกการสิ้นสุดของความขัดแย้ง

เมื่อพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะไม่ให้ความสำคัญกับปัญหาและไม่มองหาใครสักคนที่จะตำหนิ แต่ต้องนำความแข็งแกร่งและพลังงานทั้งหมดของเขาไปแก้ไขสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น เกี่ยวกับผลลัพธ์

หากคุณเลือกแบบจำลอง "ตัวกลาง" เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งในบริษัทของคุณ (แผนก) จะเป็นประโยชน์หากคุณทราบอัลกอริทึมการแก้ไขข้อขัดแย้งสำหรับแบบจำลองนี้

ประการแรก นี่เป็นการสนทนาเบื้องต้นกับทั้งสองฝ่ายในความขัดแย้ง ในระหว่างการสนทนา จำเป็นต้องกำหนดแก่นแท้ของความขัดแย้ง (เกิดอะไรขึ้น) กำหนดจุดยืนของทั้งสองฝ่าย (ทุกคนต้องการได้อะไร) และระบุผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย (ทำไมเขาถึงต้องการสิ่งนี้? ).

คำถามที่เป็นไปได้สำหรับการสนทนาเบื้องต้น:

คุณเข้าใจสถานการณ์ความขัดแย้งได้อย่างไร?
คุณคิดว่าการกระทำของคุณและการกระทำใดของคู่ของคุณที่นำไปสู่ความขัดแย้ง?
คุณคิดว่าคู่ของคุณเข้าใจสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างไร
ในความเห็นของเขาคืออะไรของคุณและเป็นของเขา การกระทำของตัวเองเป็นหัวใจสำคัญของความขัดแย้งหรือไม่?
พฤติกรรมของคุณแต่ละคนสอดคล้องกับสถานการณ์ความขัดแย้งนี้หรือไม่?
ระบุปัญหาโดยรวมของคุณให้สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้
คุณและคู่ของคุณมีความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันในประเด็นใดบ้าง
ตกลงและเข้าใจกันในเรื่องใดบ้าง?

การสนทนาดังกล่าวช่วยลดอารมณ์เชิงลบของสถานการณ์ ลดกิจกรรมของทั้งสองฝ่าย และทำให้สามารถร่วมกันค้นหาแนวทางแก้ไขได้ ทั้งสองฝ่ายมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ ไม่ใช่การตัดสินเกี่ยวกับลักษณะและความตั้งใจของกันและกัน นอกจากนี้ แต่ละฝ่ายดูเหมือนจะพิจารณาสถานการณ์ความขัดแย้ง “โดยการก้าวเข้าสู่บทบาทของอีกฝ่าย” กล่าวคือ จากตำแหน่งของฝ่ายตรงข้าม

ขั้นตอนต่อไปในการแก้ไขข้อขัดแย้งคือการนำทุกฝ่ายที่มีข้อขัดแย้งมารวมกันที่โต๊ะเดียว ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ร่วมกันและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด

ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

ปฐมนิเทศผู้เข้าร่วมทั้งหมด " โต๊ะกลม» ข้อเท็จจริงที่ว่าความคิด คำถาม ความปรารถนาทั้งหมดแสดงออกมาผ่านสิ่งที่เรียกว่า “กรอบผลลัพธ์”
จัดทำรายการวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้
อย่าประเมินข้อเสนอในขั้นตอนนี้
เลือกโซลูชันที่ตรงกับความต้องการของทั้งสองฝ่าย
สร้างข้อตกลงในการดำเนินการต่อไป

ขั้นตอนที่สามของแบบจำลองผู้ไกล่เกลี่ยคือการนำโซลูชันไปใช้
สำหรับขั้นตอนนี้ เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องกระจายความรับผิดชอบระหว่างฝ่ายต่างๆ ในข้อขัดแย้งเพื่อการดำเนินการ การตัดสินใจดำเนินการติดตามความถูกต้องของการดำเนินการตามแผนประเมินประสิทธิผลของความพยายามในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

ในขณะเดียวกัน เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง สิ่งสำคัญคือต้องจำเกี่ยวกับลำดับชั้นการจัดการที่มีอยู่ในบริษัท

ในสถานการณ์ที่เกิดความขัดแย้งภายในแผนก ผู้จัดการโดยตรงมีอำนาจในการแก้ไข เมื่อความขัดแย้งมีขนาดใหญ่ขึ้นและส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของแผนก แผนก หรือแผนกต่างๆ การแทรกแซงของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลหรือผู้บริหารระดับสูงก็เป็นสิ่งจำเป็น แต่มีเงื่อนไขว่าพวกเขาต้องมีความน่าเชื่อถืออย่างจริงจังของฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง ในกรณีที่ไม่มีความไว้วางใจ ขอแนะนำให้บริษัทมีส่วนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านการแก้ไขข้อขัดแย้งจากภายนอก

ผู้ที่ได้รับการตักเตือนล่วงหน้าจะถูกสวมอาวุธไว้ล่วงหน้า
สมมุติฐานโบราณกล่าวและในหลายกรณีในความเห็นของเรามันก็คุ้มค่าที่จะฟัง ไม้ลอยในการทำงานของผู้จัดการคือการระบุปัญหาให้ทันเวลาและป้องกันความขัดแย้ง วิธีการทำเช่นนี้? ประการแรก นี่คือความสามารถของผู้จัดการ หน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลที่ได้รับการจัดการอย่างดี และการพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากสำนวนทั่วไปที่ว่าในโรงเรียนสอนขี่ม้า คนขี่ม้าที่ขี่ม้าไม่ได้รับการยกย่องเพราะว่า ผู้มีความรู้เห็นได้ชัดว่าภายใต้นักขี่ที่มีประสบการณ์ ม้าจะไม่ลุกขึ้น

วัสดุที่จัดทำโดย Oksana Grabar
โค้ชธุรกิจ, ผู้จัดการโครงการ
ในการพัฒนาการฝึกอบรมใหม่ๆ
และการฝึกอบรมผู้ฝึกสอนของ Living Delo® Group ซึ่งเดิมชื่อ Nordic Group of Companies

ทำไมเราถึงกลัวความขัดแย้ง? เราต้องไม่ลืมว่าองค์กรใด ๆ ดำเนินธุรกิจตามกฎหมายเดียวกันในฐานะปัจเจกบุคคลโดยมีความสงสัย ความขัดแย้ง ความสุขและความโศกเศร้าทั้งสิ้น เป็นเรื่องยากเสมอที่ผู้คนจะยอมรับว่าพวกเขาผิด พิจารณามุมมองของตนใหม่ และเปลี่ยนแปลง แต่นี่ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่เรากลัว: เมื่อนึกถึงความขัดแย้งเราเชื่อมโยงมันเข้ากับความก้าวร้าวข้อพิพาทความเป็นปรปักษ์สงคราม ฯลฯ จึงมีความเห็นว่าความขัดแย้งนั้นเป็นปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์อยู่เสมอซึ่งจะต้องเป็น หลีกเลี่ยงหากเป็นไปได้ และควรแก้ไขทันทีที่เกิดขึ้น

บทบาทของความขัดแย้ง

แน่นอนว่าความขัดแย้งไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป ตัวละครเชิงบวก- ในบางกรณีอาจรบกวนความพึงพอใจความต้องการ รายบุคคลและบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น บุคคลที่ตั้งคำถามและท้าทายทุกสิ่งในทุกสถานการณ์ และมักจะทำให้เพื่อนร่วมงานอับอายอย่างเปิดเผย จะไม่ปรับปรุงระดับประสิทธิภาพของทีม พนักงานจะตกลงที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเท่านั้น

ความขัดแย้งสามารถสร้างสรรค์และนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร หรืออาจเป็นการทำลายล้างและทำให้ความพึงพอใจส่วนบุคคล ความร่วมมือในกลุ่ม และประสิทธิผลขององค์กรลดลง บทบาทของความขัดแย้งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิผลของการจัดการ

ประเภทของความขัดแย้ง

ในทางความขัดแย้ง มีความขัดแย้งอยู่ 4 ประเภท การทำความคุ้นเคยกับสิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คุณยอมรับได้ การตัดสินใจที่ถูกต้องในหลาย ๆ สถานการณ์

ความขัดแย้งภายในบุคคล ตามกฎแล้วความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความไม่สอดคล้องกัน โอกาสที่แท้จริงบุคคลที่มีอันที่ถูกต้อง การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นเมื่อมีความพึงพอใจในการทำงานต่ำ ความมั่นใจในตนเองและการจัดองค์กรต่ำ และความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล- นี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร ส่วนใหญ่แล้วนี่คือการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการเพื่อทรัพยากร ทุน หรือที่จำกัด แรงงานเวลา การใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ คนที่มี ส่วนต่างๆตัวละครมุมมองและค่านิยมบางครั้งก็ไม่สามารถเข้ากันได้ ตามกฎแล้วมุมมองและเป้าหมายของคนดังกล่าวแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ความขัดแย้งประเภทนี้สามารถพบได้ในองค์กรที่พนักงานที่มีอายุมากกว่าและมีประสบการณ์ทำงานอยู่ และมีพนักงานใหม่เข้ามาสมทบ ทั้งอายุน้อยและมีแนวโน้มดี แต่แทนที่จะแบ่งปันประสบการณ์และการสนับสนุนซึ่งกันและกัน กลับกลายเป็นความขัดแย้ง พนักงานรุ่นเยาว์กำลังพยายามนำไปใช้ เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมและผู้จับเวลาเก่าของบริษัทปฏิเสธที่จะจดจำพวกเขา โดยอ้างถึงการปฏิเสธโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทดำเนินการได้สำเร็จโดยไม่มีเทคโนโลยีเหล่านี้ สาเหตุของความขัดแย้งนี้ส่วนใหญ่มักเกิดจากการที่ผู้สูงอายุส่วนใหญ่มักไม่ต้องการเป็นนักเรียนและเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ พวกเขาไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง

ความขัดแย้งจะมีบทบาทเชิงบวกหรือเชิงลบในการดำเนินงานของบริษัทหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าการจัดการมีประสิทธิผลเพียงใด

เราได้เห็นเรื่องราวต่อไปนี้: พนักงานขายสองคนที่ขายคอมพิวเตอร์และส่วนประกอบต่างเถียงกันว่าใครมีประสิทธิผลมากกว่ากัน สถานการณ์การแข่งขันนี้ค่อยๆพัฒนาไปสู่ความขัดแย้ง ผู้ขายทะเลาะกันและขโมยลูกค้าจากกัน ผู้จัดการตัดสินใจโอน "ผู้โต้แย้ง" รายหนึ่งไปยังร้านอื่น ความขัดแย้งหยุดลงตามธรรมชาติ แต่ยอดขายของทั้งคู่ลดลงอย่างเห็นได้ชัด พลังงานเดิมหายไป และอีกหนึ่งเดือนต่อมาผู้ขายรายหนึ่งกำลังคิดที่จะออกจาก "โอเอซิสคอมพิวเตอร์" โดยอ้างว่าเหตุผลในการจากไปของเขาคือความเบื่อหน่ายของมนุษย์ ผู้จัดการตัดสินใจฟื้นฟูสหภาพดาว สถานการณ์ความขัดแย้งกลายเป็นการแข่งขันที่มีประสิทธิผล

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลต่อต้านกลุ่ม ตัวอย่างเช่น บริษัทเชื่อว่าถึงเวลาที่จะต้องขยายองค์กรของตน แต่บุคคลหนึ่งถือว่าไม่ควรทำเช่นนี้ด้วยเหตุผลบางประการ ตามกฎแล้วเบื้องหลังความขัดแย้งดังกล่าวคือความสนใจอย่างจริงใจของบุคคลในกิจการของ บริษัท หรือในทางกลับกันการทรยศอย่างเลือดเย็น

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม กลุ่มเกิดขึ้นในองค์กรใดก็ได้ ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ความแตกต่างของผลประโยชน์เป็นเหตุให้เกิดความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งทั้งหมดล้วนมีเหตุผล ในองค์กร สิ่งเหล่านี้มักจะมีจำกัด ทรัพยากรที่ขาดแคลน- พนักงานแต่ละคนจะพยายามให้ได้ประโยชน์สูงสุด ในขณะที่ผู้จัดการจำเป็นต้องกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผลที่สุด คุณอาจเคยเจอสถานการณ์ที่ลูกน้องของคุณเชื่อว่าพวกเขาสมควรได้รับมากกว่าสิ่งที่คุณมอบให้พวกเขา

โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาและขยายตัว จำนวนบุคลากรเพิ่มมากขึ้น, สาขาอาจจะเปิด, จำนวนที่มากขึ้นผู้จัดการ ผู้คนสามารถไล่ล่าได้ วัตถุประสงค์ต่างๆ- ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการคนหนึ่งกำลังไล่ตามปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และอีกคนกำลังไล่ตามคุณภาพ

ความแตกต่างของมุมมอง ค่าที่แตกต่างกันและความปรารถนามักเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ความแตกต่างในพฤติกรรมอาจเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง มักจะมีคนที่แสดงความก้าวร้าวและเป็นศัตรูอยู่ตลอดเวลา พวกเขาพร้อมที่จะท้าทายทุกคำพูด บุคคลดังกล่าวมักสร้างบรรยากาศรอบตัวตนเองที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งอาจมีคุณภาพไม่ดีหรือข้อมูลไม่ครบถ้วน

สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นเนื่องจากผู้จัดการไม่ได้แจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงเหตุผลในการตัดสินใจของตน เช่น องค์กรตัดสินใจที่จะลด ค่าจ้างเพื่อขยายการผลิตแต่ไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ สถานการณ์นี้มักจะนำไปสู่ความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

มีหลายทางเลือกในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง เป็นไปได้ว่าทั้งสองฝ่ายจะประนีประนอมโดยคำนึงถึงทางเลือกทั้งหมด นอกจากนี้ความขัดแย้งสามารถช่วยขจัดความกลัวของผู้ใต้บังคับบัญชาในการแสดงออกถึงมุมมองที่ขัดแย้งกับความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชา พนักงานจะรู้สึกมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร สิ่งนี้สามารถป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งที่ตามมาได้

หากไม่ได้รับการจัดการข้อขัดแย้งหรือจัดการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ อาจเกิดผลที่ตามมาดังต่อไปนี้ พนักงานอาจรู้สึกไม่พอใจ พวกเขาอาจปฏิเสธที่จะทำงานในองค์กรนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดความขัดแย้งที่ตามมา หรือสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซบเซาอย่างต่อเนื่องซึ่งมาพร้อมกับวิกฤต บุคคลอาจถอนตัวออกจากตัวเองหรืออุทิศตนให้กับกลุ่มที่เขาสังกัดมากเกินไปก็ได้ ความเครียดอย่างต่อเนื่องและงานจะตามมาด้วยความหนักหน่วง สถานการณ์ทางจิตวิทยา.

การจัดการความขัดแย้ง

เพื่อจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล คุณจำเป็นต้องค้นหามัน เหตุผลที่แท้จริง- ความขัดแย้งไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากอักขระไม่ตรงกันเสมอไป ตามกฎแล้วนี่คือหนึ่งในปัจจัย คุณต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง: สังเกตผู้ที่ขัดแย้ง วิเคราะห์ประเภทของกิจกรรมของพวกเขา ทำความเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาไปสู่ความขัดแย้ง จากนั้นจึงดำเนินการ ตามกฎแล้ว หากเข้าใจสาเหตุที่แท้จริง การเยียวยาเพื่อแก้ไขสถานการณ์ก็จะหาได้ง่ายกว่า

หนึ่งในวิธีการหลักในการป้องกัน สถานการณ์ความขัดแย้งคือการปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ของผู้คน ลำดับชั้นของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชัดเจน และการแบ่งแยกความรับผิดชอบ แต่หากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เห็นด้วยกับประเด็นใด ทางออกที่ดีที่สุดสถานการณ์ความขัดแย้งคือการอุทธรณ์ไปยังผู้จัดการที่เหนือกว่า ยิ่งคุณกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ และระดับความรับผิดชอบได้ชัดเจนมากเท่าไร พนักงานก็จะมีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งน้อยลงเท่านั้น

แต่บางครั้งสถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อจำเป็นต้องลงโทษ และด้วยวิธีนี้คุณจะต้องระมัดระวังให้มากที่สุด ความขัดแย้งมีอยู่ในระบบการลงโทษนั่นเอง แต่ถ้าคุณพัฒนากฎเกณฑ์ที่ระบุว่าการละเมิดใดควรถูกปรับ ก็จะไม่มีการเผชิญหน้ากัน พนักงานทุกคนควรทำความคุ้นเคยกับกฎเหล่านี้ เพื่อที่สถานการณ์จะไม่ดูเหมือนคุณกำลังถูกลงโทษเมื่อใดและกับใครที่คุณต้องการ

จำนวนเงินและเหตุผลของค่าปรับจะต้องได้รับการควบคุมและแจ้งแก่พนักงานก่อนที่เขาจะกระทำความผิด วิธีที่ดีที่สุดคือพัฒนากลุ่มกฎร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ จากนั้นคุณไม่ต้องกังวล กฎทั้งหมดจะถูกปฏิบัติตาม และหากคุณทำผิดพลาด ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณก็จะพร้อมสำหรับการลงโทษทางจิตใจ

สำหรับเราดูเหมือนว่าหนึ่งร้อยมากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการสร้างความสัมพันธ์ในทีมคือการสื่อสาร ไม่ เราไม่สนับสนุนให้คุณเชิญผู้ใต้บังคับบัญชามาดื่มชาที่บ้านทุกวันอาทิตย์ การสื่อสารควรเป็นทางการ แต่คุณไม่ควรใช้ชีวิตที่แตกต่างไปจากพนักงานของคุณ การเป็นหนึ่งเดียว การทำงานอย่างกลมกลืนเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีความเป็นหนึ่งเดียวกันเท่านั้น แล้วบริษัทจะรวมตัวกันไม่แตกแยก

ทำไมเราถึงกลัวความขัดแย้ง? เราต้องไม่ลืมว่าองค์กรใด ๆ ดำเนินธุรกิจตามกฎหมายเดียวกันในฐานะปัจเจกบุคคลโดยมีความสงสัย ความขัดแย้ง ความสุขและความโศกเศร้าทั้งสิ้น เป็นเรื่องยากเสมอที่ผู้คนจะยอมรับว่าพวกเขาผิด พิจารณามุมมองของตนใหม่ และเปลี่ยนแปลง แต่นี่ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่ทำให้เรากลัว เมื่อเราคิดถึงความขัดแย้ง เราจะเชื่อมโยงมันเข้ากับความก้าวร้าว ข้อพิพาท ความเกลียดชัง สงคราม ฯลฯ เป็นผลให้มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์เสมอ ควรหลีกเลี่ยงหากเป็นไปได้ และควรแก้ไขทันทีเมื่อเกิดขึ้น

บทบาทของความขัดแย้ง

แน่นอนว่าความขัดแย้งไม่ได้เป็นผลดีเสมอไป ในบางกรณีอาจรบกวนการตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น บุคคลที่ตั้งคำถามและท้าทายทุกสิ่งในทุกสถานการณ์ และมักจะทำให้เพื่อนร่วมงานอับอายอย่างเปิดเผย จะไม่ปรับปรุงระดับประสิทธิภาพของทีม พนักงานจะตกลงที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเท่านั้น

บางครั้งจำเป็นต้องสร้างสถานการณ์ที่คนงานสามารถแสดงมุมมองของตนอย่างเปิดเผยและไม่ลังเล แม้ว่าจะขัดแย้งกันก็ตาม และร่วมกันนำพวกเขาไปสู่การวิเคราะห์ ซึ่งจะทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังเปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงความคิดเห็นและตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลในด้านความเคารพและอำนาจ
ความขัดแย้งสามารถสร้างสรรค์และนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร หรืออาจเป็นการทำลายล้างและทำให้ความพึงพอใจส่วนบุคคล ความร่วมมือในกลุ่ม และประสิทธิผลขององค์กรลดลง บทบาทของความขัดแย้งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิผลของการจัดการ

ประเภทของความขัดแย้ง

ในทางความขัดแย้ง มีความขัดแย้งอยู่ 4 ประเภท การทำความคุ้นเคยกับสิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างถูกต้องในหลาย ๆ สถานการณ์

ความขัดแย้งภายในบุคคลตามกฎแล้วความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความสามารถที่แท้จริงและความสามารถที่แท้จริงของบุคคล การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นเมื่อมีความพึงพอใจในการทำงานต่ำ ความมั่นใจในตนเองและการจัดองค์กรต่ำ และความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลนี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร ส่วนใหญ่แล้วเป็นการต่อสู้กันระหว่างผู้จัดการในเรื่องทรัพยากรที่จำกัด ทุนหรือแรงงาน เวลา การใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ คนที่มีบุคลิก มุมมอง และค่านิยมต่างกันบางครั้งก็ไม่สามารถเข้ากันได้ ตามกฎแล้วมุมมองและเป้าหมายของคนดังกล่าวแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ความขัดแย้งประเภทนี้สามารถพบได้ในองค์กรที่พนักงานที่มีอายุมากกว่าและมีประสบการณ์ทำงานอยู่ และมีพนักงานใหม่เข้ามาสมทบ ทั้งอายุน้อยและมีแนวโน้มดี แต่แทนที่จะแบ่งปันประสบการณ์และการสนับสนุนซึ่งกันและกัน กลับกลายเป็นความขัดแย้ง พนักงานรุ่นเยาว์พยายามแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ แต่คนรุ่นเก่าของบริษัทปฏิเสธที่จะยอมรับพวกเขา โดยอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทดำเนินกิจการได้สำเร็จโดยไม่มีเทคโนโลยีเหล่านี้ สาเหตุของความขัดแย้งนี้ส่วนใหญ่มักเกิดจากการที่ผู้สูงอายุส่วนใหญ่มักไม่ต้องการเป็นนักเรียนและเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ พวกเขาไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลต่อต้านกลุ่ม ตัวอย่างเช่น บริษัทเชื่อว่าถึงเวลาที่จะต้องขยายองค์กรของตน แต่บุคคลหนึ่งถือว่าไม่ควรทำเช่นนี้ด้วยเหตุผลบางประการ ตามกฎแล้วเบื้องหลังความขัดแย้งดังกล่าวคือความสนใจอย่างจริงใจของบุคคลในกิจการของ บริษัท หรือในทางกลับกันการทรยศอย่างเลือดเย็น

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มกลุ่มเกิดขึ้นในองค์กรใดก็ได้ ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ความแตกต่างของผลประโยชน์เป็นเหตุให้เกิดความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งทั้งหมดล้วนมีเหตุผล ในองค์กร สิ่งเหล่านี้มักมีจำกัดและทรัพยากรที่หายาก พนักงานแต่ละคนจะพยายามให้ได้ประโยชน์สูงสุด ในขณะที่ผู้จัดการจำเป็นต้องกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผลที่สุด คุณอาจเคยเจอสถานการณ์ที่ลูกน้องของคุณเชื่อว่าพวกเขาสมควรได้รับมากกว่าสิ่งที่คุณมอบให้พวกเขา

โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาและขยายตัว จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้น สาขาอาจเปิดและมีผู้จัดการเพิ่มขึ้น ผู้คนสามารถบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกันได้ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการคนหนึ่งกำลังไล่ตามปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และอีกคนกำลังไล่ตามคุณภาพ

ความแตกต่างของมุมมอง ค่านิยม และแรงบันดาลใจที่แตกต่างกัน มักเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ความแตกต่างในพฤติกรรมอาจเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง มักจะมีคนที่แสดงความก้าวร้าวและเป็นศัตรูอยู่ตลอดเวลา พวกเขาพร้อมที่จะท้าทายทุกคำพูด บุคคลดังกล่าวมักสร้างบรรยากาศรอบตัวตนเองที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งอาจมีคุณภาพไม่ดีหรือข้อมูลไม่ครบถ้วน
สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นเนื่องจากผู้จัดการไม่ได้แจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงเหตุผลในการตัดสินใจของตน เช่น องค์กรแห่งหนึ่งตัดสินใจลดค่าจ้างเพื่อขยายการผลิตแต่ไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ สถานการณ์นี้มักจะนำไปสู่ความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

หากไม่ได้รับการจัดการข้อขัดแย้งหรือจัดการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ อาจเกิดผลที่ตามมาดังต่อไปนี้ พนักงานอาจรู้สึกไม่พอใจ พวกเขาอาจปฏิเสธที่จะทำงานในองค์กรนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดความขัดแย้งที่ตามมา หรือสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซบเซาอย่างต่อเนื่องซึ่งมาพร้อมกับวิกฤต บุคคลอาจถอนตัวออกจากตัวเองหรืออุทิศตนให้กับกลุ่มที่เขาอยู่มากเกินไป มีความเครียดอยู่ตลอดเวลา และงานจะมาพร้อมกับสภาพแวดล้อมทางจิตใจที่ยากลำบาก

การจัดการความขัดแย้ง

เพื่อจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล คุณจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งนั้น ความขัดแย้งไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากอักขระไม่ตรงกันเสมอไป ตามกฎแล้วนี่คือหนึ่งในปัจจัย คุณต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง: สังเกตผู้ที่ขัดแย้ง วิเคราะห์ประเภทของกิจกรรมของพวกเขา ทำความเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาไปสู่ความขัดแย้ง จากนั้นจึงดำเนินการ ตามกฎแล้ว หากเข้าใจสาเหตุที่แท้จริง การเยียวยาเพื่อแก้ไขสถานการณ์ก็จะหาได้ง่ายกว่า

วิธีการหลักวิธีหนึ่งในการป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งคือการปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ของผู้คน ลำดับชั้นที่ชัดเจนของผู้ใต้บังคับบัญชา และการแบ่งแยกความรับผิดชอบ แต่หากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เห็นด้วยกับประเด็นใด ๆ ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้งคือการติดต่อผู้จัดการระดับสูง ยิ่งคุณกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ และระดับความรับผิดชอบได้ชัดเจนมากเท่าไร พนักงานก็จะมีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งน้อยลงเท่านั้น

รางวัลสามารถใช้เพื่อป้องกันความขัดแย้ง เช่น การให้กำลังใจข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ การใช้ระบบการให้รางวัลอย่างเป็นระบบและประสานงานเพื่อให้รางวัลแก่ผู้ที่มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งองค์กร ช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าพวกเขาควรดำเนินการอย่างไรในสถานการณ์ความขัดแย้งในลักษณะที่สอดคล้องกับความต้องการของฝ่ายบริหาร
แต่บางครั้งสถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อจำเป็นต้องลงโทษ และด้วยวิธีนี้คุณจะต้องระมัดระวังให้มากที่สุด ความขัดแย้งมีอยู่ในระบบการลงโทษนั่นเอง แต่ถ้าคุณพัฒนากฎเกณฑ์ที่ระบุว่าการละเมิดใดควรถูกปรับ ก็จะไม่มีการเผชิญหน้ากัน พนักงานทุกคนควรทำความคุ้นเคยกับกฎเหล่านี้ เพื่อที่สถานการณ์จะไม่ดูเหมือนคุณกำลังถูกลงโทษเมื่อใดและกับใครที่คุณต้องการ

สำหรับเราแล้วดูเหมือนว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสร้างความสัมพันธ์ในทีมคือการสื่อสาร ไม่ เราไม่สนับสนุนให้คุณเชิญผู้ใต้บังคับบัญชามาดื่มชาที่บ้านทุกวันอาทิตย์ การสื่อสารควรเป็นทางการ แต่คุณไม่ควรใช้ชีวิตที่แตกต่างไปจากพนักงานของคุณ การเป็นหนึ่งเดียว การทำงานอย่างกลมกลืนเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีความเป็นหนึ่งเดียวกันเท่านั้น แล้วบริษัทจะรวมตัวกันไม่แตกแยก

ชีวิตของใครๆ. สังคมมนุษย์เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความขัดแย้ง การประลอง ข้อพิพาท และการเผชิญหน้าระหว่างฝ่ายต่างๆ ที่มีมุมมองที่แตกต่างกันในปัญหาเดียวกัน สถานการณ์ความขัดแย้งเมื่อเติบโตเต็มที่แล้ว จะต้องผ่านหลายขั้นตอน แบ่งตามความรุนแรงของปัญหาที่มีอยู่ ความรู้สึกไม่พึงประสงค์ในจิตวิญญาณ ความเป็นไปได้ที่จะบรรลุสัมปทานใด ๆ ที่มีความขัดแย้ง และข้อตกลงที่จะปฏิบัติตาม กฎใหม่ของเกมที่ได้รับการชี้แจงในช่วงที่มีการถกเถียงกันอย่างดุเดือด โดยปกติแล้ว สถานการณ์ความขัดแย้งจะจบลงด้วยการปะทุของสงครามหรือการดำรงอยู่อย่างสงบสุข

ในปัจจุบัน สถานการณ์ที่ยากลำบากประโยชน์ของความขัดแย้งมีอยู่เสมอ ทัศนคติเชิงบวกอยู่ที่การผลักดันที่มุ่งแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ในความสัมพันธ์ในครอบครัว ระหว่างพนักงานขององค์กรที่คุณทำงาน (ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา) ความขัดแย้งระหว่างรุ่น เช่น พ่อและลูกคนโต และ อายุน้อยกว่า- การแก้ไขข้อขัดแย้งทำให้สามารถรักษาความสัมพันธ์ให้มั่นคงและเข้าใจแรงบันดาลใจได้ ฝั่งตรงข้ามในที่สุดเพื่อเร่งการพัฒนาสถานการณ์เพื่อให้บรรลุความเข้าใจบางอย่าง

ด้านบวกอีกประการหนึ่งของการเกิดความขัดแย้งถือได้ว่าเป็นโอกาสที่จะเข้าใจสาระสำคัญพื้นฐานของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ท่ามกลางความร้อนแรงแห่งการชี้แจงความสัมพันธ์ ข้อพิพาท การพิสูจน์ความคิดเห็นและความคิดเห็นของตนเอง ปัญหาที่มีอยู่บุคคลหนึ่งเปิดขึ้นโดยไม่รู้ตัวของเขา สาระสำคัญที่แท้จริงความปรารถนา ลักษณะนิสัย ความสามารถทางจิต ความเป็นไปได้ของการอยู่ร่วมกันอย่างสันติ ความสามารถในการให้อภัย ความสูงส่ง และการทูตถูกเปิดเผย นี่คือสาเหตุที่นักจิตวิทยาหลายคน ความสัมพันธ์ในครอบครัวสังเกตถึงผลประโยชน์ที่ไม่ต้องสงสัยของความขัดแย้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งก่อนการแต่งงานอย่างเป็นทางการ ในความเห็นของพวกเขา ไม่เพียงแต่การดูแลทำความสะอาดร่วมกันเผยให้เห็นถึงแก่นแท้ของตัวละครของผู้คนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ความขัดแย้งที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของความสัมพันธ์ในครอบครัวที่ไว้วางใจด้วย

บ่อยครั้งที่ความไม่เต็มใจที่จะชี้แจงความสัมพันธ์การปกปิดสถานการณ์ที่มีอยู่การหลีกเลี่ยงวิธีแก้ปัญหาขั้นพื้นฐานทำให้เกิดข้อพิพาทและความบาดหมางที่ไม่มีที่สิ้นสุด พฤติกรรมของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกันนี้แสดงถึงความสามารถในการตัดสินใจที่จริงจัง ความขี้ขลาด และความเป็นเด็ก ความสำเร็จตลอดจนการปฏิบัติตามข้อตกลงบางประการนั้นต้องใช้ความกล้าหาญความสูงส่งสูง ความสามารถทางจิต,กระตุ้นการสะท้อน

เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นในที่ทำงาน บ่อยครั้งกลุ่มความคิดเห็น ความสนใจ และความเข้าใจร่วมกันที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมักจะก่อตัวขึ้น ซึ่งมักจะนำผลประโยชน์มาสู่ความขัดแย้งด้วย ความสัมพันธ์ภายในชุมชนมนุษย์ดังกล่าวมีความน่าเชื่อถือและใกล้ชิดยิ่งขึ้นในความคิดเห็นที่เหมือนกัน แน่นอนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับขนาดของความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ตัวอย่างจะเป็นการแบ่งของบริษัท, บริษัท, บริษัทบางแห่ง บ่อยครั้งที่ความแตกแยกดังกล่าวนำมาซึ่งเนื้อหาเชิงบวกและการจ่ายเงินปันผลทางศีลธรรม แก่ฝ่ายที่ทำสงครามความขัดแย้งที่สร้างขึ้น เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งคือกลไกแห่งความก้าวหน้า

ประโยชน์ที่ปฏิเสธไม่ได้ของความขัดแย้งอยู่ที่การกำจัดกลุ่มอาการลาออกที่มีอยู่ สถานการณ์ความขัดแย้งกระตุ้นกิจกรรมของประชากรบางส่วน ดังนั้นการนิ่งเงียบเกี่ยวกับความขัดแย้งในการผลิตเบียร์จึงไม่สร้างสรรค์ บน ระดับรัฐมีพฤติกรรมสายตาสั้นเช่นนี้ของผู้ที่มีสถานะบางอย่าง ความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งบางครั้งนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ปฏิวัติวงการสำหรับปัญหาที่มีมายาวนาน

บ่อยครั้งการแก้ปัญหาเชิงบวกของสถานการณ์ความขัดแย้งที่ยากลำบากนำไปสู่การกระตุ้นที่ขาดไม่ได้ การเติบโตส่วนบุคคลบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ผู้คนเข้าใจถึงความสำคัญของบุคลิกภาพและบทบาทของตน ความเป็นจริงที่มีอยู่- นอกจากนี้ ประโยชน์ที่ไม่ต้องสงสัยของความขัดแย้งยังรวมถึงความรู้สึกรับผิดชอบที่เกิดขึ้นของคนบางคนที่สามารถแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก บรรลุข้อตกลง และนำมันมาสู่ส่วนรวม การตัดสินใจเชิงบวกข้อพิพาทใด ๆ

แม้แต่การรีเซ็ตแบบธรรมดาที่สะสมมานาน ความเครียดทางอารมณ์ถือได้ว่าเป็นปัจจัยบวกในการตัดสินใจ ปริมาณมากข้อขัดแย้ง ผู้คนที่ไม่มีความขัดแย้งในขณะที่พวกเขาวางตำแหน่งตัวเองนั้น โดยพื้นฐานแล้วคือผู้คนที่เป็นเด็กซึ่งอยู่ร่วมกันได้ยาก หลีกเลี่ยงความแน่นอนของมติ สถานการณ์ที่ยากลำบากทำให้ผู้อื่นอยู่ใกล้ ๆ มีความตึงเครียดตลอดเวลา

ความเป็นไปได้ของสถานการณ์ความขัดแย้งนั้นมีอยู่เกือบตลอดเวลา การตัดสินใจที่ถูกต้องที่สุดอาจไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่เป็นการพยายามแก้ไข เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้นให้พยายาม ชีวิตประจำวันดึงผลเชิงบวกออกจากสถานการณ์

ผู้จัดการหลายคนคิดว่าการบริหารงานบุคคลที่ปราศจากข้อขัดแย้งมีประสิทธิผลมากที่สุด ในด้านหนึ่ง การจัดการดังกล่าวสร้างภาพลวงตาของความเป็นอยู่ที่ดีอย่างสมบูรณ์ในบริษัท ในทางกลับกัน การศึกษากลไกการทำงานขององค์กรที่ปราศจากความขัดแย้งอย่างใกล้ชิดมักจะเผยให้เห็นถึงความไร้ประสิทธิภาพของบริษัท
ทำไมเราถึงกลัวความขัดแย้ง? เราต้องไม่ลืมว่าองค์กรใด ๆ ดำเนินธุรกิจตามกฎหมายเดียวกันในฐานะปัจเจกบุคคลโดยมีความสงสัย ความขัดแย้ง ความสุขและความโศกเศร้าทั้งสิ้น เป็นเรื่องยากเสมอที่ผู้คนจะยอมรับว่าพวกเขาผิด พิจารณามุมมองของตนใหม่ และเปลี่ยนแปลง แต่นี่ไม่ใช่เหตุผลเดียวที่ทำให้เรากลัว เมื่อเราคิดถึงความขัดแย้ง เราจะเชื่อมโยงมันเข้ากับความก้าวร้าว ข้อพิพาท ความเกลียดชัง สงคราม ฯลฯ เป็นผลให้มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์เสมอ ควรหลีกเลี่ยงหากเป็นไปได้ และควรแก้ไขทันทีที่เกิดขึ้น

บทบาทของความขัดแย้ง

ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งภายในบุคคล ตามกฎแล้วความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความสามารถที่แท้จริงและความสามารถที่แท้จริงของบุคคล การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นเมื่อมีความพึงพอใจในการทำงานต่ำ ความมั่นใจในตนเองและการจัดองค์กรต่ำ และความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล นี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร ส่วนใหญ่แล้วเป็นการต่อสู้กันระหว่างผู้จัดการในเรื่องทรัพยากรที่จำกัด ทุนหรือแรงงาน เวลา การใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ คนที่มีบุคลิก มุมมอง และค่านิยมต่างกันบางครั้งก็ไม่สามารถเข้ากันได้ ตามกฎแล้วมุมมองและเป้าหมายของคนดังกล่าวแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ความขัดแย้งประเภทนี้สามารถพบได้ในองค์กรที่พนักงานที่มีอายุมากกว่าและมีประสบการณ์ทำงานอยู่ และมีพนักงานใหม่เข้ามาสมทบ ทั้งอายุน้อยและมีแนวโน้มดี แต่แทนที่จะแบ่งปันประสบการณ์และการสนับสนุนซึ่งกันและกัน กลับกลายเป็นความขัดแย้ง พนักงานรุ่นเยาว์พยายามแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ แต่คนรุ่นเก่าของบริษัทปฏิเสธที่จะยอมรับพวกเขา โดยอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทดำเนินกิจการได้สำเร็จโดยไม่มีเทคโนโลยีเหล่านี้ สาเหตุของความขัดแย้งนี้ส่วนใหญ่มักเกิดจากการที่ผู้สูงอายุส่วนใหญ่มักไม่ต้องการเป็นนักเรียนและเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ พวกเขาไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง ความขัดแย้งจะมีบทบาทเชิงบวกหรือเชิงลบในกิจกรรมของบริษัทหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่าการจัดการนั้นมีประสิทธิผลเพียงใด

สาเหตุของความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งอาจมีคุณภาพไม่ดีหรือข้อมูลไม่ครบถ้วน สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นเนื่องจากผู้จัดการไม่ได้แจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงเหตุผลในการตัดสินใจของตน เช่น องค์กรแห่งหนึ่งตัดสินใจลดค่าจ้างเพื่อขยายการผลิตแต่ไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ สถานการณ์นี้มักจะนำไปสู่ความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

หากไม่ได้รับการจัดการข้อขัดแย้งหรือจัดการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ อาจเกิดผลที่ตามมาดังต่อไปนี้ พนักงานอาจรู้สึกไม่พอใจ พวกเขาอาจปฏิเสธที่จะทำงานในองค์กรนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดความขัดแย้งที่ตามมา หรือสถานการณ์ความขัดแย้งที่ซบเซาอย่างต่อเนื่องซึ่งมาพร้อมกับวิกฤต บุคคลอาจถอนตัวออกจากตัวเองหรืออุทิศตนให้กับกลุ่มที่เขาอยู่มากเกินไป มีความเครียดอยู่ตลอดเวลา และงานจะมาพร้อมกับสภาพแวดล้อมทางจิตใจที่ยากลำบาก

การจัดการความขัดแย้ง

ขึ้นอยู่กับวัสดุ