หน้าที่หลักของหัวหน้าทีมสร้างสรรค์ หัวหน้ากลุ่มสร้างสรรค์ (หัวหน้ากลุ่ม)

ความหลากหลายขององค์ประกอบการทำงานในกิจกรรมการจัดการของผู้จัดการ

เราพิจารณาระบบกิจกรรมการสอนในความสามัคคีของการโต้ตอบส่วนประกอบโครงสร้างและหน้าที่ ส่วนประกอบการทำงานของระบบเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการเชื่อมต่อพื้นฐานระหว่างสถานะเริ่มต้นขององค์ประกอบโครงสร้างกับผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ

ให้เรามาดูคำอธิบายของส่วนประกอบเชิงหน้าที่ ความเชื่อมโยงระหว่างส่วนประกอบเชิงโครงสร้างและฟังก์ชันที่สร้างความสมบูรณ์ของกิจกรรมการสอนขึ้นมาใหม่

หน้าที่หลักของผู้นำของทีมสร้างสรรค์สามารถเข้าใจได้โดยพิจารณาจากกิจกรรมเฉพาะของเขา ความสัมพันธ์และการสื่อสารประเภทต่างๆ ระบบการกำหนดทิศทางคุณค่า และความเป็นไปได้ในการตระหนักรู้ในตนเองอย่างสร้างสรรค์ของแต่ละบุคคล โดยคำนึงถึงคุณสมบัติเหล่านี้เราระบุหน้าที่หลักดังต่อไปนี้ - ญาณวิทยา, ความเห็นอกเห็นใจ, การสื่อสาร, ข้อมูล, บรรทัดฐาน, การสอนและการศึกษา

การรับรู้ถึงความหลากหลายขององค์ประกอบหน้าที่ของทักษะการสอนจะเน้นย้ำถึงความมีหลายมิติของเนื้อหาของกิจกรรมการสอนและรูปแบบต่างๆ ของการนำไปปฏิบัติ

ฟังก์ชั่นญาณวิทยารับประกันความสมบูรณ์ของแนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมการสอนเกี่ยวกับวิธีการที่แท้จริงของความรู้และการพัฒนา ผู้นำทำหน้าที่เป็นนักระเบียบวิธีการสอน นักวิจัย ผู้จัดงาน นักจิตวิทยา โดยคำนึงถึงความหลากหลายของความรู้ทางประวัติศาสตร์-การสอน จิตวิทยา-การสอน ชาติพันธุ์วิทยา และความรู้อื่น ๆ ฟังก์ชั่นญาณวิทยานั้นปรากฏในการวิจัยแบบกำหนดเป้าหมายการเลือกและการจัดระบบความรู้ทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับวิชาและวัตถุประสงค์ของกระบวนการศึกษา สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในขณะนี้ด้วยการขยายตัวและการอัปเดตความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการสอน การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การฝึกอบรมและการศึกษาของสมาชิกในทีม

ฟังก์ชั่นญาณวิทยาไม่เพียงมุ่งเป้าไปที่ความรู้และการวิเคราะห์ปรากฏการณ์การสอนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการศึกษาและความตระหนักรู้ของผู้นำของตัวเองลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของเขาและระดับความเป็นมืออาชีพ

สิ่งสำคัญคือการรับรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของกิจกรรมและทัศนคติที่มีต่อกิจกรรมนั้นไม่เพียงเกี่ยวข้องกับหัวข้อและแรงจูงใจของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการนำไปปฏิบัติด้วย

การทำงานเห็นอกเห็นใจของผู้นำกลุ่มสมัครเล่นยืนยันคุณค่าของมนุษย์ที่เป็นสากลในกระบวนการศึกษา สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและความสามารถของมนุษย์ และทำหน้าที่ในการเสริมสร้างความร่วมมือ ความเสมอภาค ความยุติธรรม และมนุษยชาติในกิจกรรมร่วมกัน

สาระสำคัญของมนุษยธรรมเป็นการแสดงให้เห็นเฉพาะของหน้าที่ด้านมนุษยนิยมของการศึกษาและการเลี้ยงดูคือการก่อตัวของผู้เข้าร่วมทัศนคติทางวิชาชีพและศีลธรรมต่อความเป็นจริง เช่น คุณสมบัติเช่นการให้บริการต่อความจริง สติปัญญา ความเป็นอิสระในการตัดสิน ความรับผิดชอบและความคิดริเริ่ม ความเพียรในการบรรลุเป้าหมาย ฯลฯ d

การใช้งานฟังก์ชันมนุษยนิยมเป็นการผสมผสานกระบวนการที่ตรงกันข้าม แต่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดของการขัดเกลาทางสังคมและการทำให้เป็นปัจเจกบุคคลของแต่ละบุคคล การได้รับประสบการณ์ด้านความสัมพันธ์ทางสังคมในกิจกรรมยามว่างและการสื่อสารเกิดขึ้นในระดับบุคคลเมื่อบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของชีวิตทางสังคมกลายเป็นคุณสมบัติส่วนบุคคล การวางแนวเห็นอกเห็นใจในกิจกรรมของผู้นำหักเหในคุณสมบัติทางสังคม คุณธรรม และวิชาชีพของบุคลิกภาพของผู้เข้าร่วม กระบวนการที่มีจุดมุ่งหมายในการขัดเกลาทางสังคมของนักเรียนในขณะเดียวกันก็เป็นกระบวนการในการพัฒนาตนเองและส่วนบุคคล

ฟังก์ชั่นมนุษยนิยมมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ เช่น วัฒนธรรมทางศีลธรรม วัฒนธรรมด้านมนุษยธรรม และวัฒนธรรมทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล วัฒนธรรมการสอนประเภทนี้แสดงถึงความพร้อมของบุคคลในการปฏิบัติตามค่านิยมและบรรทัดฐานทางศีลธรรม โดยเฉพาะวัฒนธรรมทางศีลธรรมของบุคลิกภาพของผู้นำประกอบด้วยวัฒนธรรมแห่งความรู้สึกทางศีลธรรม ทัศนคติทางศีลธรรม และพฤติกรรมทางศีลธรรม

ฟังก์ชั่นการสื่อสารครอบครองสถานที่พิเศษท่ามกลางองค์ประกอบการทำงานอื่น ๆ เนื่องจากกระบวนการสอนไม่สามารถคิดได้หากไม่มีการสื่อสาร โดยไม่ต้องสร้างการเชื่อมต่อการสื่อสารที่หลากหลายระหว่างครูและนักเรียน หน้าที่ด้านการสื่อสารของผู้นำสนองความต้องการหลักของเขาในการสื่อสารกับผู้เข้าร่วม เพื่อนร่วมงาน ครูในโรงเรียน ตัวแทนของภาคการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากกระบวนการสอนในสถาบันวัฒนธรรมนั้นเป็นปฏิสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้เข้าร่วมที่สนใจ

ในกิจกรรมทางวิชาชีพและการสอนของผู้นำ แรงจูงใจในการสื่อสารจะถูกกำหนดโดยเป้าหมายของงานด้านการศึกษา ระดับของความพร้อมทางปัญญาและความโน้มเอียงที่จะทำงานร่วมกับสมาชิกในทีมและเพื่อนร่วมงาน แต่ในทุกกรณี แรงจูงใจนั้นมีลักษณะส่วนบุคคล ซึ่งกำหนดโดยวัฒนธรรมทั่วไปและวัฒนธรรมทางวิชาชีพของผู้นำ

กิจกรรมการสื่อสารของบุคลิกภาพของผู้นำถูกกำหนดโดยสติปัญญา จิตวิทยา อายุ และคุณลักษณะอื่นๆ ของเขา ข้อมูลจากการศึกษาเชิงทดลองบ่งชี้ถึงความแตกต่างในการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและสมาชิกในทีม ขึ้นอยู่กับจุดเน้นของกิจกรรม คุณสมบัติการสอน และระยะเวลาในการให้บริการ

ฟังก์ชั่นการสื่อสารจะถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จมากขึ้นหากหัวข้อการสื่อสารมีมุมมองที่เหมือนกันเกี่ยวกับการเลือกวิธีและวิธีการสื่อสารและมีความสนใจในคู่สนทนาของพวกเขา การปฏิบัติหน้าที่ด้านการสื่อสารจำเป็นต้องเปลี่ยนจากตำแหน่งเผด็จการของผู้นำและตำแหน่งรองของผู้เข้าร่วมไปสู่ความร่วมมือส่วนบุคคลที่เท่าเทียมกันและการสร้างสรรค์ร่วมกัน

วัฒนธรรมการพูดของผู้นำมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสื่อสาร เช่น ความรู้เกี่ยวกับบรรทัดฐานคำพูดความสามารถในการใช้รูปแบบภาษาอย่างถูกต้องซึ่งอำนวยความสะดวกในการดูดซึมข้อมูลที่ส่งผ่านพัฒนาความสามารถในการพูดในนักเรียนและสร้างวินัยในการคิดของพวกเขา

การศึกษาจำนวนหนึ่งในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเกี่ยวกับการสอน (D.Sh. Tursunov, Sh.A. Magomedov ฯลฯ ) ได้ก่อให้เกิดปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมของการสื่อสารระหว่างชาติพันธุ์ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญพื้นฐานเมื่อจัดกระบวนการการศึกษาในกลุ่มผู้ชมข้ามชาติ .

ดังนั้น ฟังก์ชั่นการสื่อสารจึงจำเป็นต้องมีการพัฒนาวัฒนธรรมการพูด วัฒนธรรมแห่งการสื่อสาร และวัฒนธรรมของการสื่อสารระหว่างชาติพันธุ์

ฟังก์ชั่นการสอนถูกนำมาใช้ในกิจกรรมของผู้นำโดยมุ่งเป้าไปที่การเรียนรู้ระบบความรู้ความสามารถทักษะประสบการณ์ทางสังคมของผู้เข้าร่วมและพัฒนาสติปัญญาและความสามารถของเขา

การใช้งานฟังก์ชันการฝึกอบรมที่ประสบความสำเร็จนั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ: ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้จัดการรวมถึงการฝึกอบรมพิเศษการสอนเทคโนโลยีและระเบียบวิธี ระดับความพร้อมของนักเรียนในการฝึกฝนความรู้ ทักษะ และความสามารถ ความพร้อมของวัสดุที่เหมาะสมและฐานการฝึกอบรมด้านเทคนิค ความพร้อมของเวลาที่จำเป็นและเพียงพอ (เงื่อนไขการฝึกอบรม) ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของครูและนักเรียน ฯลฯ

โครงร่างทั่วไปของหน้าที่การสอนเกิดจากชุดปัญหาต่อไปนี้ ปัญหา "การรู้" ปัญหา "ความสามารถ" ปัญหา "ความสำเร็จ" ปัญหา "การประเมิน" รายการปัญหานี้รวมถึงการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามที่เจาะจงมากขึ้น: “จะสอนอะไร” “จะสอนอย่างไร” “จะสอนให้ใครและกับใคร” ความเต็มใจที่จะหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้เป็นพื้นฐานของทักษะการสอนของผู้นำ

หน้าที่ด้านการศึกษาสะท้อนถึงขอบเขตของกิจกรรมการศึกษาของหัวหน้าทีม นอกเหนือจากกิจกรรมด้านการศึกษา การวิจัย สังคมและการสอนแล้ว ผู้นำยังถูกเรียกให้ดำเนินงานด้านการศึกษาที่ตรงเป้าหมายอีกด้วย ผู้นำของกลุ่มสมัครเล่นในฐานะครู นักวิทยาศาสตร์ และนักการศึกษา โดยอาศัยอำนาจ ความรู้ และความเป็นมืออาชีพ มีอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการพัฒนาบุคลิกภาพของผู้เข้าร่วม

ทิศทางหลักของกิจกรรมการศึกษาของผู้นำยังคงเป็นการศึกษาเกี่ยวกับวัฒนธรรมทางศีลธรรม สิ่งแวดล้อม สุนทรียศาสตร์ เศรษฐกิจ การอนุรักษ์และกายภาพของแต่ละบุคคล กิจกรรมการศึกษาในพื้นที่เหล่านี้เผยให้เห็นการผสมผสานที่ซับซ้อนของคุณค่าทางวัฒนธรรม เทคโนโลยี ความคิดสร้างสรรค์ ที่สร้างบริบทที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับการสร้างบุคลิกภาพ

ฟังก์ชันเชิงบรรทัดฐานจะรักษาสมดุลในระบบกิจกรรมของผู้นำและลดอิทธิพลของปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมการสอน กฎระเบียบของกิจกรรมใด ๆ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดและบรรทัดฐานบางประการที่ผู้เข้าร่วมกำหนด บรรทัดฐานของกิจกรรมการสอนมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้เข้าร่วมกับเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหารเพื่อให้มั่นใจว่าความร่วมมือและบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการสอนมีลักษณะเป็นกลางและเป็นอัตวิสัย ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงควรมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่เป็นรูปธรรมและการควบคุมพฤติกรรมส่วนบุคคล ความรู้เกี่ยวกับบรรทัดฐานของกิจกรรมการสอนช่วยให้ค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่จำเป็นได้ง่ายขึ้นและให้ความมั่นใจในความถูกต้องของการกระทำของตน

ในระบบวัฒนธรรมการสอน บรรทัดฐานที่สะท้อนถึงประสบการณ์ของกลุ่มวิชาชีพและสังคม ทำหน้าที่ในการปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม เสริมสร้างโครงสร้างของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของผู้ใต้บังคับบัญชา บรรทัดฐานในการสอนซึ่งทำหน้าที่ตามค่านิยม ช่วยให้ผู้นำเลือกวิธีการทำกิจกรรมที่เหมาะสมที่สุด กำหนดเป้าหมาย อุดมคติ และลำดับความสำคัญทางวิชาชีพในชีวิตและกิจกรรมทางวิชาชีพ องค์ประกอบเชิงบรรทัดฐานยังปรากฏให้เห็นในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องรักษาระยะห่างระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีม ในกรณีนี้บรรทัดฐานการสอนอาจอยู่ในรูปแบบของประเพณีและขนบธรรมเนียม

หัวหน้าทีมเป็นเรื่องของความสัมพันธ์ทางกฎหมายต่างๆ ที่พัฒนาในกระบวนการปฏิสัมพันธ์อย่างมืออาชีพกับผู้เข้าร่วมและเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการในระดับต่างๆ และสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความเท่าเทียมกัน สิทธิร่วมกัน และความรับผิดชอบร่วมกัน ดังนั้นความเข้มงวดของผู้นำจึงไม่เพียงขึ้นอยู่กับการสอนเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับพื้นฐานทางกฎหมายที่บังคับทั้งผู้นำและผู้เข้าร่วมด้วย วัฒนธรรมทางกฎหมายของผู้นำเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นในการจัดกระบวนการศึกษาโดยปฏิบัติตามหลักการเห็นอกเห็นใจสิทธิและเสรีภาพส่วนบุคคล

คุณค่าและประสิทธิผลของบรรทัดฐานถูกกำหนดโดยความมั่นคง ความสอดคล้องกับบรรทัดฐานอื่น ๆ ความชัดเจนและความแน่นอนของขอบเขตของการกระทำในเงื่อนไขทางสังคมและการสอน หากในโครงสร้างของวัฒนธรรมทางกฎหมายของผู้นำ มีการประเมินองค์ประกอบส่วนบุคคลและความคิดสร้างสรรค์ต่ำเกินไป การปันส่วนกิจกรรมที่มากเกินไป (ความซ้ำซ้อนเชิงบรรทัดฐาน) ก็เป็นไปได้ ซึ่งนำไปสู่การจำกัดกิจกรรมเชิงสร้างสรรค์และทางปัญญา การลดบทบาทของการสอนด้นสดในการสอน และสัญชาตญาณการสอนที่อ่อนแอลง ความสม่ำเสมอในการใช้รูปแบบและวิธีการ เทคนิคการสอนและการศึกษา การปฏิเสธการค้นหาเชิงนวัตกรรม ในกรณีนี้การทำให้ปกติเพิ่มขึ้นในการทำงานของผู้นำครูบ่งชี้ว่าวัฒนธรรมการสอนค่อนข้างต่ำ

หน้าที่เชิงบรรทัดฐานของวัฒนธรรมนั้นเป็นแบบไดนามิก ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมการสอนทุกประเภท แต่ปรากฏให้เห็นอย่างเต็มที่ที่สุดในวัฒนธรรมทางกฎหมายและการจัดการ วัฒนธรรมของการจัดงานการสอน และวัฒนธรรมแห่งพฤติกรรม

ฟังก์ชันข้อมูลทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับความต่อเนื่องในการสอนระหว่างยุคสมัยและรุ่นต่างๆ ธรรมชาติของกิจกรรมการสอนค่อยๆ ซับซ้อนมากขึ้นจากการถ่ายโอนทักษะการปฏิบัติที่ง่ายที่สุดไปสู่การถ่ายทอดข้อมูลเชิงนามธรรมที่เป็นระบบและเป็นรูปธรรมในรูปแบบของความรู้ ทฤษฎี หลักการของพฤติกรรมและกิจกรรม การเรียนรู้ข้อมูลที่เป็นระบบและการถ่ายทอดข้อมูลกลายเป็นคนกลุ่มหนึ่ง - นักวิทยาศาสตร์และครูและทรัพย์สินทางปัญญาของพวกเขา

ผู้จัดการเป็นผู้เชื่อมโยงชั้นนำและจัดระเบียบในระบบการจัดการสังคม เมื่อพูดถึงหน้าที่ของผู้จัดการ เราจะระบุลักษณะความรับผิดชอบหลักที่เขาปฏิบัติ โดยเฉพาะ: การพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ องค์กร; กฎระเบียบและการแก้ไข การบัญชีและการควบคุม การรวบรวมและการเปลี่ยนแปลงข้อมูล

การวิจัยสมัยใหม่ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการจำแนกประเภทของฟังก์ชัน ไม่ใช่แต่ละรอบของการจัดการการผลิต แต่เป็นโครงสร้างทั้งหมดของกิจกรรมของผู้จัดการในทีม ในกรณีนี้หน้าที่ของผู้จัดการจะได้รับการพิจารณาไม่เพียง แต่อยู่ในกรอบของบทบาทการบริหารของเขาเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงความรับผิดชอบทางสังคมสังคมจิตวิทยาและการศึกษาด้วย ในส่วนของฟังก์ชันที่ระบุไว้ เราสามารถเพิ่มกิจกรรมองค์กร ซึ่งประกอบด้วยการรวมบุคคลเข้ากับทีม และการสื่อสาร ซึ่งประกอบด้วยการสร้างการเชื่อมต่อแนวนอนภายในทีมและการเชื่อมต่อแนวตั้งภายนอกกับโครงสร้างองค์กรที่สูงขึ้น พวกเขายังแยกแยะหน้าที่การสอนของผู้นำ (การเลี้ยงดูและการฝึกอบรม) เช่นเดียวกับการให้คำปรึกษาเชิงทดลอง ตัวแทน และจิตอายุรเวท นอกจากนี้ หน้าที่ของทีมจัดการไม่ได้แยกจากกันและตามลำดับ แต่ทำแบบคู่ขนานและพร้อมกัน

หน้าที่หลักของผู้จัดการ

1. การบริหารและองค์กร

ผู้นำตามสิทธิและความรับผิดชอบที่ได้รับอย่างเป็นทางการจะต้องรวมการกระทำของสมาชิกในทีมเป็นหนึ่งเดียว:

กระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน

ควบคุมกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น

ประเมินผลและรับผิดชอบกิจกรรมของพนักงานรายบุคคลและทั้งกลุ่มต่อหน่วยงานระดับสูง

2. เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและการเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การใช้ฟังก์ชันเหล่านี้ช่วยให้คุณสามารถแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ ความมีไหวพริบ ความอดทน และความสามารถในการเสนอแนวคิดใหม่ๆ ของผู้จัดการ โครงสร้างของฟังก์ชันเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยความสามารถในการคาดการณ์ คาดการณ์ผลลัพธ์สุดท้าย และประมวลผลข้อมูลจำนวนมากที่มาจากหน่วยงานผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชาอย่างรวดเร็ว และผลลัพธ์ของกิจกรรมของทีม ผู้จัดการจะต้องสะสมข้อมูลทางวิชาชีพจำนวนมากไว้ในความทรงจำของเขา

การวางแผนยังถูกเพิ่มเข้าไปในฟังก์ชันประเภทนี้ซึ่งเป็นการแสดงการคาดการณ์ที่สำคัญที่สุด การวางแผนควรกำหนดงาน เวลา และวิธีการแก้ไขปัญหาเฉพาะ และตอบคำถามต่อไปนี้:

ขณะนี้เราอยู่ในขั้นตอนใดของงาน (ประเมินความสามารถที่แท้จริงของกลุ่มโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายใน)?

เราต้องการจะไปที่ไหน มีภารกิจทางยุทธวิธีอะไรบ้างที่ต้องแก้ไข?

เราจะทำเช่นนี้โดยวิธีใด?

3. ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

ในกระบวนการกิจกรรมกลุ่ม ผู้นำมักจะเป็นคนที่มีความสามารถซึ่งทุกคนหันไปหาในฐานะแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้และเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด คุณวุฒิทางวิชาชีพระดับสูงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของอำนาจของผู้นำ ผู้จัดการที่ได้รับการแต่งตั้งจากด้านบน แต่ไม่มีความสามารถจากมุมมองของงานที่ทีมแก้ไข สูญเสียอำนาจอย่างรวดเร็ว พวกเขาเชื่อฟังเขาเพียงเพราะกลัวการลงโทษทางวินัย และพวกเขามองหาที่ปรึกษาที่แท้จริงในบุคคลที่ไม่เป็นทางการ ผู้นำ.

4. การสื่อสาร

ผู้นำเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จในการทำงานของกลุ่มงาน ข้อมูลนี้จะถูกส่งในกระบวนการสื่อสารกับกลุ่มและสมาชิกแต่ละคน ทักษะการสื่อสาร ความสามารถในการสื่อสารกับผู้คน และการเข้าถึงการสื่อสารเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ผู้นำสามารถเปิดกว้างในการสื่อสารกับกลุ่มแล้วจึงทำหน้าที่เป็นผู้นำ แต่เขาสามารถสร้างระบบการเชื่อมโยงการสื่อสารได้เฉพาะตามหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่ชัดเจนเท่านั้น กล่าวคือ เขาสื่อสารกับผู้นำที่มีตำแหน่งเท่าเทียมกันเท่านั้นและอยู่ห่างจากกลุ่ม จากนั้นเขาก็โทษตัวเองต่อความเหงาทางอารมณ์และไม่สามารถพึ่งพาอิทธิพลอื่นใดได้นอกจากอิทธิพลที่เป็นทางการและเป็นทางการ

5. ทางการศึกษา

ด้วยการตัดสินใจที่สำคัญและกำกับทีมให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการในเวลาเดียวกันก็ให้ผลทางการศึกษาในการกำหนดบุคลิกภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา หน้าที่ด้านการศึกษาประกอบด้วยวิธีการให้รางวัลและการลงโทษทางวินัยหากพนักงานฝ่าฝืนกฎข้อบังคับในการทำงานหรือหลักศีลธรรมของชีวิตในทีม หากผู้นำทีมต้องการเป็นผู้สอน จะต้องมุ่งมั่นที่จะเป็น "ผู้นำความคิดเห็น" ด้วยข้อมูลจำนวนมากที่สุด พนักงานจะต้องถูกมองว่าเป็น "หนึ่งในพวกเราและดีที่สุดของเรา"

ความรับผิดชอบของผู้นำผู้จัดการยังรวมถึงการสร้างแรงจูงใจทางวิชาชีพที่เพียงพอในหมู่พนักงาน เห็นได้ชัดว่าแม้แต่การวางแผนที่สมบูรณ์แบบที่สุดโดยหัวหน้างานของกลุ่มก็จะไม่เกิดผลหากคนไม่อยากทำงานให้ดี ตามทฤษฎีแรงจูงใจ ผู้คนจะทำงานมากขึ้นเสมอหากมีโอกาสที่จะมีรายได้เพิ่มขึ้น การวิจัยโดยนักจิตวิทยาสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจซึ่งเป็นแรงผลักดันภายในสำหรับกิจกรรมเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนของความต้องการต่างๆ ของมนุษย์ เมื่อระดับวัฒนธรรมสูงขึ้น เงินไม่ได้ทำให้ผู้คนทำงานหนักขึ้นเสมอไป ความสนใจในการทำงาน ความเข้าใจในสาระสำคัญของงานที่ได้รับการแก้ไข การสื่อสาร ความเข้าใจร่วมกัน และความเป็นมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้คน ผู้จัดการจะต้องสามารถระบุความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างเงื่อนไขที่จะช่วยให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ในขณะที่ทำงานได้ดี

ฟังก์ชั่นจิตบำบัดสามารถรวมอยู่ในฟังก์ชั่นการศึกษาได้ ผู้จัดการจะต้องคำนึงถึงสภาวะทางอารมณ์ของพนักงาน เนื่องจากมันส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการดำรงชีวิตและบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม การมองโลกในแง่ดีและอารมณ์ขัน ไม่ใช่ความสิ้นหวังและหงุดหงิด ควรเป็นคุณลักษณะของผู้นำ เพราะจะช่วยป้องกันและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งได้

6. หน้าที่ของการเป็นตัวแทน

ผู้นำคือเจ้าหน้าที่ที่เป็นตัวแทนของทีมในสภาพแวดล้อมทางสังคมภายนอก ในการประชุมและการประชุม เขาพูดในนามของสมาชิกทุกคนในทีม โดยรวมแล้วทีมจะตัดสินจากพฤติกรรมของเขา ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำจึงต้องเป็นไปตามมาตรฐานระดับสูงของพฤติกรรมสาธารณะ เขาจะต้องมีทักษะในการสื่อสารวัฒนธรรมที่ดี มีมารยาทที่ดี และวัฒนธรรมการพูด สิ่งสำคัญคือต้องรู้วิธีแต่งตัวให้ถูกต้องโดยคำนึงถึงรูปลักษณ์และอายุตลอดจนสถานการณ์ในการสื่อสาร

ระดับการจัดการ

หลายคนรวมถึงผู้จัดการภาคปฏิบัติเองเชื่อว่างานประจำวันของหัวหน้าโรงงาน แผนก หรือแผนกแตกต่างจากงานของผู้คนที่ตนจัดการเพียงเล็กน้อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาโต้ตอบกันตลอดเวลา แต่การวิจัยทางสังคมและจิตวิทยาแสดงให้เห็นว่างานด้านการบริหารจัดการโดยแท้จริงแล้วแตกต่างจากงานที่ไม่ใช่ด้านการจัดการอย่างมาก งานของผู้จัดการร้านมีความคล้ายคลึงกับงานของผู้อำนวยการโรงงานมากกว่างานของผู้ใต้บังคับบัญชา วิศวกรอาจใช้เวลาหลายเดือนในการพัฒนาการออกแบบที่สำคัญ โปรแกรมเมอร์อาจใช้เวลาหลายเดือนในการสร้างโปรแกรมคอมพิวเตอร์ งานของผู้จัดการไม่เคยเป็นเนื้อเดียวกันมากนักเนื่องจากมีความโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพและวิธีการทำกิจกรรมที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น มีการคำนวณว่าหัวหน้าฝ่ายผลิตดำเนินการจัดการโดยเฉลี่ย 583 ครั้งต่อวัน

การแบ่งงานในแนวดิ่งนำไปสู่การสร้างระดับการจัดการที่แตกต่างกัน โดยปกติแล้ว มีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าผู้จัดการระดับหนึ่งจะถูกเปรียบเทียบกับผู้จัดการอีกรายในองค์กรในระดับใด องค์กรอาจมีระดับการจัดการที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับภารกิจ เป้าหมาย ขนาด โครงสร้างที่เป็นทางการ และปัจจัยภายนอกและภายในอื่นๆ และในแต่ละระดับของระบบนี้ ผู้จัดการจะทำหน้าที่เฉพาะของตน ไม่ว่าบริษัทหนึ่งๆ จะมีการจัดการกี่ระดับก็ตาม ผู้จัดการมักจะถูกแบ่งออกเป็นสามประเภท

ผู้จัดการระดับต่ำการจัดการระดับนี้ตั้งอยู่เหนือผู้ปฏิบัติงานเฉพาะเจาะจงโดยตรง ผู้จัดการส่วนใหญ่ในบริษัทเป็นผู้จัดการระดับล่าง งานของพวกเขาโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพ - มีการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง เวลาในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจก็สั้นเช่นกัน ผู้จัดการระดับล่างใช้เวลาทำงานมากกว่าครึ่งหนึ่งในการสื่อสารโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้เวลาน้อยลงเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้จัดการระดับล่างคนอื่นๆ และใช้เวลาเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้บังคับบัญชา

ผู้จัดการระดับกลางประสานงานและควบคุมการทำงานของระดับล่าง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จำนวนผู้จัดการระดับกลางเพิ่มขึ้นอย่างมากและความสำคัญของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น ลักษณะงานของผู้บริหารระดับกลางนั้นแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละบริษัท แต่โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการเหล่านี้จะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การระบุปัญหา การอภิปราย และการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการระดับล่างเกี่ยวกับวิธีการจัดกิจกรรมของพวกเขา ผู้จัดการระดับกลางมักเป็นหัวหน้าแผนกในองค์กรของตน (หัวหน้าฝ่ายบริการ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) จากผลการวิจัยพบว่าประมาณหนึ่งในสามของเวลาทำงานผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็นทางการและศึกษาเอกสารประกอบ เวลาทำงานที่เหลือจะใช้เวลาในการสื่อสารทางธุรกิจกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างคนอื่นๆ

ระดับองค์กรสูงสุดคือ ผู้จัดการอาวุโส- ระดับนี้เป็นระดับที่เล็กที่สุด แม้แต่ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดก็อาจมีผู้จัดการดังกล่าวเพียงไม่กี่คน พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด ผู้นำระดับสูงที่เข้มแข็งมักจะกำหนดทิศทางทั้งบริษัท งานของพวกเขามีลักษณะเฉพาะคือความตึงเครียดทางประสาทและจิตใจ ความเร็วที่รวดเร็ว ปริมาณงาน และความรับผิดชอบอันมหาศาล ความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโสไม่มีขอบเขตที่ชัดเจน เนื่องจากบริษัทดำเนินงาน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอกยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และมีความเสี่ยงที่จะเกิดความล้มเหลวอยู่เสมอ ผู้นำอาวุโสที่ประสบความสำเร็จในองค์กรทางสังคมที่ซับซ้อนทั่วโลกได้รับการยกย่องอย่างสูง

การจัดการบริษัททุกระดับเชื่อมโยงถึงกัน และความสำเร็จของแต่ละระดับจะถูกกำหนดโดยความสำเร็จของผู้อื่น กล่าวคือ ประการแรก จากการที่ผู้จัดการทุกระดับใช้หน้าที่หลักของตนอย่างไร โดยกำกับดูแลบริษัทให้ประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

รูปแบบการบริหารจัดการ

รูปแบบการจัดการเป็นระบบวิธีการและเทคนิคของกิจกรรมการจัดการที่ผู้จัดการต้องการ การเลือกรูปแบบการจัดการที่เฉพาะเจาะจงนั้นพิจารณาจากวัตถุประสงค์ที่มีปฏิสัมพันธ์และปัจจัยเชิงอัตนัยหลายประการ ปัจจัยเชิงวัตถุประสงค์ ได้แก่ เนื้อหาของกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ ระดับความยากของงานที่ได้รับการแก้ไข ความซับซ้อนของเงื่อนไขในการดำเนินการแก้ไขปัญหา โครงสร้างลำดับชั้นของความเป็นผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา สถานการณ์ทางสังคมและการเมือง ฯลฯ

ปัจจัยเชิงอัตวิสัย ได้แก่ คุณสมบัติประเภทของระบบประสาท (อารมณ์) ลักษณะนิสัย ปฐมนิเทศ ความสามารถของมนุษย์ กิจกรรมที่เป็นนิสัย การสื่อสาร และการตัดสินใจ

นักจิตวิทยาแยกแยะรูปแบบความเป็นผู้นำหลักได้สามแบบ: เผด็จการ ประชาธิปไตย และเสรีนิยม การจำแนกประเภทนี้ขึ้นอยู่กับลำดับการกระจายความรับผิดชอบ วิธีในการพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจ รูปแบบการติดต่อระหว่างผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงาน และการควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

สไตล์เผด็จการ (เผด็จการ, คำสั่ง)โดดเด่นด้วยการรวมพลังมากเกินไปในมือข้างเดียว ผู้นำเผด็จการตัดสินใจด้วยตนเองและดำเนินการตามคำสั่งที่เข้มแข็ง เขาเลือกผู้ช่วยของเขาเอง แต่ไม่ได้ใช้พวกเขาเป็นที่ปรึกษา แต่เป็นเพียงผู้ดำเนินการตามพินัยกรรมของเขาเท่านั้น พระองค์ทรงกุมอำนาจทั้งหมดไว้ในพระหัตถ์ ต้องมีวินัยและความเป็นระเบียบเรียบร้อย รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม ยังห่างไกลจากนักแสดงธรรมดาๆ เขาเรียกร้องให้ลูกน้องของเขาไม่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน และปลูกฝังบรรยากาศทางจิตใจที่รุนแรงในกลุ่ม ผู้นำประเภทนี้เหมาะสมที่สุดเมื่อไม่มีเวลาสำหรับการประชุมและหารือเกี่ยวกับสถานการณ์ ซึ่งจำเป็นต้องแสดงเจตจำนงและความมุ่งมั่น และรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลที่ตามมาของการตัดสินใจ

สไตล์ประชาธิปไตย (วิทยาลัย)ความเป็นผู้นำถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานสองประการ: ธุรกิจและอำนาจส่วนบุคคล ผู้นำประชาธิปไตยรู้วิธีใช้อำนาจโดยไม่ต้องอุทธรณ์ เขาชอบการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้ช่วย (กลุ่มความคิดริเริ่ม) ในการตัดสินใจ แต่ขอสงวนสิทธิ์ในการเลือกขั้นสุดท้าย ดำเนินการบนหลักการแห่งเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็น "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" ดูแลการพัฒนาความคิดริเริ่มทางธุรกิจของผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถติดต่อได้ มีไหวพริบ อดทน มองโลกในแง่ดี สไตล์นี้เหมาะที่สุดในการจัดการทีมผลิตและสร้างสรรค์บางประเภท โดยจะรักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาที่อบอุ่นในทีม รูปแบบการบริหารจัดการแบบวิทยาลัยเหมาะที่สุดสำหรับคนอารมณ์ดี ร่าเริง ไม่ค่อยเจ้าอารมณ์

สไตล์เสรีนิยม (อนุญาต)การจัดการขึ้นอยู่กับความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ในตัวนักแสดง ผู้นำเสรีนิยมปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีเสรีภาพในการดำเนินการอย่างสมบูรณ์ภายในขอบเขตความรับผิดชอบตามหน้าที่ของตน รูปแบบความเป็นผู้นำนี้ไม่ได้ผลในสถานการณ์สุดขั้วที่ยากลำบาก สไตล์เสรีนิยมเป็นลักษณะของคนที่มีอารมณ์เศร้าโศกเช่นเดียวกับคนที่วางเฉยและคนที่ร่าเริงในระดับที่น้อยกว่า

รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันมีความเชื่อมโยงถึงกัน เนื่องจากผู้นำที่มีประสบการณ์สามารถใช้รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์: เนื้อหาของงานที่ได้รับการแก้ไข องค์ประกอบเฉพาะของกลุ่มที่เป็นผู้นำ ระดับของลำดับชั้นการจัดการบนพื้นฐานของการที่ผู้จัดการทำหน้าที่และระดับความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับระดับนี้ก็มีอิทธิพลเช่นกัน มีหลักฐานว่าในระดับที่สูงกว่าของลำดับชั้น รูปแบบเผด็จการจะดีกว่า ในขณะที่ในระดับต่ำกว่า ผู้จัดการจะเข้าสู่ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการที่หลากหลายกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีนี้ การติดต่อทางธุรกิจและส่วนตัวจะใกล้ชิดกันมากขึ้น ดังนั้นรูปแบบการจัดการของวิทยาลัยจึงมีชัย

ประสิทธิผลของการจัดการได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ผลิตภาพแรงงานของทีมที่ได้รับการจัดการ

ความสำเร็จในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพ

บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม

สุขภาพของพนักงาน การบาดเจ็บ

การหมุนเวียนของพนักงาน

บุคลิกของผู้นำ

ผู้จัดการคือบุคคลที่มีสิทธิในการตัดสินใจและทำหน้าที่เป็นผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียวภายในขอบเขตอำนาจที่มอบให้แก่เขา

วัตถุประสงค์ของอิทธิพลของผู้จัดการต่อพนักงานคือการสนับสนุนให้พวกเขามีส่วนร่วมในพฤติกรรมทางวิชาชีพบางอย่างที่จะตอบสนองทั้งข้อกำหนดขององค์กรและความคิดของตนเอง

มีสองวิธีที่ทราบกันดีในการโน้มน้าวพนักงาน: ตรง(คำสั่งงาน) และ ไกล่เกลี่ย, การสร้างแรงจูงใจ (ผ่านสิ่งจูงใจ) ในกรณีแรก สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อการไม่ดำเนินการที่จำเป็นนำไปสู่การลงโทษ สูตรความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชานี้เรียกว่าการบีบบังคับ เมื่อเป้าหมายของผู้นำไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลประโยชน์ของนักแสดง และบางครั้งอาจขัดแย้งกันด้วยซ้ำ ในกรณีที่สอง สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อพนักงานได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการที่จำเป็นและมีอิทธิพลต่อความต้องการและแรงจูงใจของพนักงาน

คุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำคือความสามารถในการเป็นผู้จัดการโดยไม่ต้องโฆษณา ผู้นำการจัดการมีอิทธิพลต่อสมาชิกกลุ่มผ่านอำนาจส่วนบุคคล อิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยา ความคิดริเริ่ม พลังงาน และคุณสมบัติส่วนบุคคลที่น่าดึงดูด หากผู้นำที่ดีถูกมองว่าเป็น “สมองของกลุ่ม” ผู้นำก็จะถูกมองว่าเป็น “หัวใจของกลุ่ม” ผู้นำต้องผสมผสานคุณสมบัติเหล่านี้เข้าด้วยกัน

การยอมรับบทบาทของผู้นำเป็นขั้นตอนแรกของงานของเขาโดยปกติแล้วจะมาพร้อมกับกระบวนการเรียนรู้หน้าที่ที่เกี่ยวข้องการพัฒนาตำแหน่งลักษณะพฤติกรรมและการสื่อสารบางอย่าง การทำความเข้าใจและการยอมรับบทบาทผู้นำใหม่สำหรับบุคคลนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก โดยต้องใช้ความเข้มแข็งทางจิตใจและศีลธรรม การปรับโครงสร้างภายใน และความตระหนักรู้ถึงตำแหน่งใหม่ของตน ในขณะนี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่บุคคลจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับตัวเองเกี่ยวกับภาพทางจิตวิทยาความสามารถในการเข้าใจและใช้จุดแข็งของเขาตลอดจนการต่อต้านจุดอ่อนของเขา จำเป็นต้องให้เวลาแก่ผู้จัดการมือใหม่เพื่อเชี่ยวชาญเรื่องที่ซับซ้อนนี้ กระบวนการเข้าสู่บทบาท และสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับสมาชิกกลุ่ม

ขั้นต่อไปในระบบพฤติกรรมบทบาทของผู้นำคือการมีบทบาทการดำเนินการดังกล่าวมีสองด้าน: พฤติกรรมของผู้นำและการประเมินผู้อื่น การประเมินจะทำทั้งโดยหัวข้อกิจกรรมการจัดการในรูปแบบของการประเมินตนเองและโดยบุคคลอื่นที่มีสถานะแตกต่างกันที่เกี่ยวข้องกับเขา: จากด้านบน (เจ้านาย) จากภายนอก (พนักงานที่มีสถานะเท่าเทียมกัน) และจากด้านล่าง (ผู้ใต้บังคับบัญชา).

ความเข้าใจและความเชี่ยวชาญในบทบาทของตนเองเพียงพอ ความสามารถในการตอบสนองความคาดหวังของกลุ่มถือเป็นเงื่อนไขแรกและจำเป็นสำหรับผู้นำในการสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มที่ได้รับการจัดการได้สำเร็จ

เงื่อนไขที่สองคือความรู้ที่ดีเกี่ยวกับองค์ประกอบของกลุ่ม ระดับการศึกษา และคุณสมบัติของสมาชิก สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการมีความเข้าใจถึงศักยภาพทางปัญญาและความเป็นมืออาชีพของกลุ่ม ควรคำนึงถึงเพศและอายุของสมาชิกกลุ่มด้วย สำหรับผู้จัดการ การทำความเข้าใจคุณลักษณะเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญมาก เนื่องจากแต่ละช่วงอายุมีลักษณะทางจิตวิทยาของตัวเอง นักจิตวิทยาสังคมหลายคนพิจารณาว่าการรวมกันของชายและหญิงในกลุ่มการผลิตเป็นปัจจัยที่ดี ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนากลุ่มและการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวก

เงื่อนไขที่สามคือแนวทางที่ถูกต้องสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำต้องจำไว้ว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนเป็นบุคคลและความเป็นปัจเจกบุคคล มีคุณสมบัติพิเศษหลายอย่างรวมกัน ได้แก่ อารมณ์ ลักษณะนิสัย ความสนใจและอุดมคติ ความสามารถทางวิชาชีพทั่วไป ข้อเรียกร้องของผู้จัดการต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับความรับผิดชอบทางวิชาชีพจะต้องรวมกับการประเมินกิจกรรมของพวกเขาอย่างเพียงพอ โดยคำนึงถึงความสามารถ ความสามารถ และลักษณะเฉพาะของรูปแบบกิจกรรมของพวกเขา ผู้นำต้องรู้ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับกิจกรรมการผลิตของสมาชิกกลุ่มเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเรื่องส่วนตัวของพวกเขา ปัญหาที่เกิดขึ้น และถ้าเป็นไปได้ต้องช่วยแก้ไขด้วย

เงื่อนไขที่สี่คือวัฒนธรรมแห่งการสื่อสารกับสมาชิกในทีม การดำเนินการประชุม การสนทนา การอภิปราย การเจรจา การออกและอธิบายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา รายงานต่อผู้บังคับบัญชา ฯลฯ - ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมการสื่อสารของผู้นำอย่างมีนัยสำคัญ

การคัดเลือกและการรับรองบุคลากรฝ่ายบริหาร

การศึกษาลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำความเหมาะสมทางจิตวิทยาของเขาในการปฏิบัติหน้าที่ที่ซับซ้อนของการจัดการผู้คนได้รับความสำคัญเป็นพิเศษในเงื่อนไขสมัยใหม่ในการแยกแยะทฤษฎีการจัดการสังคม (การจัดการ) ให้เป็นสาขาวิชาจิตวิทยาประยุกต์พิเศษ วิธีประเมินบุคลิกภาพของผู้นำที่ได้รับการปรับปรุงใหม่เกี่ยวข้องกับการใช้ชุดวิธีการต่างๆ ซึ่งควรเน้นย้ำสิ่งต่อไปนี้:

การสังเกตและการวิเคราะห์กิจกรรมเฉพาะของผู้จัดการ

แบบสำรวจเพื่อระบุการประเมินตนเองของงาน (เกมธุรกิจ)

การประเมินผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ

การทดสอบทางจิตวิทยาโดยใช้การทดสอบทางปัญญา ส่วนบุคคล และทางวิชาชีพ

การวัดทางสังคมเพื่อสร้างบารมีในกลุ่มและความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา

วิธีชีวประวัติ (ศึกษาเอกสาร วิเคราะห์บุคลิกภาพ)

บุคลิกภาพเป็นระบบที่ซับซ้อนด้วยคุณสมบัติต่างๆ ดังนั้นการใช้วิธีเดียว เช่น วิธีทดสอบ ก็ไม่สามารถคาดการณ์ที่ถูกต้องเกี่ยวกับความเหมาะสมของบุคคลในการปฏิบัติหน้าที่ความเป็นผู้นำได้

ในยูเครนเช่นเดียวกับในประเทศอื่น ๆ วิธีการฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยาเชิงรุกกำลังแพร่หลายมากขึ้น

การใช้วิธีการเหล่านี้ช่วยเร่งการปรับตัวของผู้จัดการให้เข้ากับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงหรือการทำงานในสถานที่ใหม่ ช่วยให้พวกเขาสร้างศักยภาพขององค์กรของผู้สมัครในตำแหน่งผู้นำได้อย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น และช่วยผู้จัดการในการจัดกิจกรรมของพวกเขา และการศึกษาด้วยตนเอง

เข้มงวดและเรียกร้อง (โดยไม่จู้จี้จุกจิก);

สามารถวิพากษ์วิจารณ์และยอมรับคำวิจารณ์ได้

สามารถลงโทษและให้รางวัล;

เป็นมิตร มีไหวพริบและเป็นมิตร

สามารถพูด สนทนา และฟังได้

บทความที่มีให้กับพอร์ทัลของเรา
กองบรรณาธิการของนิตยสาร

การแนะนำ

ฟังก์ชั่นเป็นกิจกรรมประเภทพิเศษที่ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะ (ประสบการณ์) บางอย่าง นี่คือระบบการวัดอิทธิพลของผู้นำต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้จัดการถือเป็นบุคคลที่กำกับและประสานงานกิจกรรมของนักแสดงซึ่งต้องเชื่อฟังเขาและปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดของเขาภายในกรอบที่กำหนด ผู้จัดการเองสามารถรับหน้าที่ของนักแสดงได้เพียงเพื่อที่จะเข้าใจลักษณะเฉพาะของงานเท่านั้น

สาระสำคัญของความรับผิดชอบของผู้จัดการคือการจัดระเบียบงานของผู้ใต้บังคับบัญชา นี่เป็นกิจกรรมสร้างสรรค์ประเภทพิเศษ และเมื่อความซับซ้อนของวัตถุการจัดการและตำแหน่งที่ถูกครอบครองเพิ่มขึ้น ข้อกำหนดสำหรับความคิดสร้างสรรค์ก็เพิ่มขึ้น

ผู้นำก่อนหน้านี้ทั้งในตะวันตกและในประเทศของเราส่วนใหญ่เป็นผู้บริหารธุรกิจ - "ผู้ผลักดัน" ซัพพลายเออร์ "นักดับเพลิง" ผู้ประสานงานกระบวนการทางเทคโนโลยี ฯลฯ ที่ไม่มีสิทธิ์เสี่ยง เพื่อนร่วมงานยุคใหม่ของพวกเขาเป็นผู้ให้บริการแนวคิดทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ซึ่งมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม

การรวมตัวของผู้จัดการกับองค์กรมักจะสูงกว่าพนักงานทั่วไปเพราะเขาไม่เพียง แต่อยู่ในระดับลำดับชั้นของตัวเองเท่านั้น แต่ยังอยู่ในระดับสูงสุดและรับผิดชอบต่อผลงานโดยรวมด้วย ในขณะเดียวกัน แนวคิดเรื่องความรับผิดชอบของผู้จัดการ "สำหรับทุกสิ่ง" นั้นไม่ถูกต้องในหลักการ เขาต้องรับผิดชอบเฉพาะการกระทำของเขาเท่านั้น ไม่เช่นนั้นเขาจะกลายเป็นข้าราชการ

ในการปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จผู้นำจะทำหน้าที่ในบทบาททางสังคมบางประการซึ่งธรรมชาติจะเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับการพัฒนาของสังคม

ในช่วงเวลาที่คนงานส่วนใหญ่เป็นตัวแทนของมวลชนสีเทาไร้ใบหน้า มีการศึกษาต่ำและมีทักษะสากล มักถูกขู่ว่าจะถูกเลิกจ้างอยู่ตลอดเวลา เพราะด้านนอกประตูสถานประกอบการมีฝูงชนที่กระตือรือร้นที่จะรับตำแหน่งของพวกเขา สถานที่และในเวลาเดียวกันพวกเขาก็พร้อมที่จะกบฏเนื่องจากสภาพความเป็นอยู่และการทำงานที่ทนไม่ได้ ผู้จัดการจำเป็นต้องเป็นเผด็จการที่ไร้ความปราณี ควบคุมพนักงานผ่านการบังคับบังคับเปล่า ๆ

ด้วยการเติบโตของการศึกษาและระดับวัฒนธรรมของคนงาน ความตระหนักในตัวเองในฐานะปัจเจกบุคคล บทบาทของเผด็จการหยุดตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของการจัดการ ในเงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการมีบทบาทใหม่ในฐานะพ่อของครอบครัว ไม่เพียงแต่ออกคำสั่ง ลงโทษ หรือให้รางวัลเท่านั้น แต่ยังสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่เอื้ออำนวย แก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล และสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงาน และบางครั้งในชีวิตประจำวัน ชีวิต.

การปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ได้เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและธรรมชาติของการผลิตไปอย่างสิ้นเชิง กระบวนการทางเทคโนโลยีและสังคมมีความซับซ้อนอย่างมาก และความรู้และคุณสมบัติของนักแสดงและความเป็นอิสระของพวกเขาเพิ่มขึ้นมากจนผู้จัดการไม่สามารถจัดการทุกอย่างเพียงลำพังได้อีกต่อไป ดังนั้นบทบาทของเขาจึงเปลี่ยนไปอีกครั้ง - เขากลายเป็นผู้จัดงานอิสระของนักแสดงที่รวมตัวกันเป็นทีม นิสัยเผด็จการและความเป็นพ่อไม่ได้รับการยกเว้นในทางปฏิบัติในสถานการณ์นี้เนื่องจากเป็นที่ยอมรับไม่ได้สำหรับกลุ่มแรกที่เท่าเทียมกันที่จะใช้สิ่งเหล่านี้และสถานที่ของพวกเขาถูกยึดครองโดยความร่วมมือทางธุรกิจและการให้คำปรึกษา

หน้าที่ของผู้จัดการ

หน้าที่ของผู้จัดการคือองค์ประกอบและคำแนะนำที่ช่วยให้มั่นใจถึงชีวิตแบบองค์รวมของผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะพนักงานโดยเฉพาะในฐานะพนักงานที่ได้รับการจัดการ

หน้าที่หลักของผู้จัดการ

1. การบริหารและองค์กร

กระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน

ติดตามกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น

เราต้องการจะไปที่ไหน มีภารกิจทางยุทธวิธีอะไรบ้างที่ต้องแก้ไข?

เราจะทำเช่นนี้โดยวิธีใด?

3. ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

4. การสื่อสาร

5. ทางการศึกษา

6. หน้าที่ของการเป็นตัวแทน

ผู้นำคือเจ้าหน้าที่ที่เป็นตัวแทนของทีมในสภาพแวดล้อมทางสังคมภายนอก ในการประชุมและการประชุม เขาพูดในนามของสมาชิกทุกคนในทีม โดยรวมแล้วทีมจะตัดสินจากพฤติกรรมของเขา ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำจึงต้องเป็นไปตามมาตรฐานระดับสูงของพฤติกรรมสาธารณะ เขาจะต้องมีทักษะในการสื่อสารวัฒนธรรมที่ดี มีมารยาทที่ดี และวัฒนธรรมการพูด สิ่งสำคัญคือต้องรู้วิธีแต่งตัวให้ถูกต้องโดยคำนึงถึงรูปร่างหน้าตาและอายุด้วย

ระดับการจัดการ

ผู้จัดการระดับต่ำการจัดการระดับนี้ตั้งอยู่เหนือผู้ปฏิบัติงานเฉพาะเจาะจงโดยตรง ผู้จัดการส่วนใหญ่ในบริษัทเป็นผู้จัดการระดับล่าง งานของพวกเขาโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพ - มีการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง เวลาในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจก็สั้นเช่นกัน ผู้จัดการระดับล่างใช้เวลาทำงานมากกว่าครึ่งหนึ่งในการสื่อสารโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้เวลาน้อยลงเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้จัดการระดับล่างคนอื่นๆ และใช้เวลาเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้บังคับบัญชา

ผู้จัดการระดับกลางประสานงานและควบคุมการทำงานของระดับล่าง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จำนวนผู้จัดการระดับกลางเพิ่มขึ้นอย่างมากและความสำคัญของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น ลักษณะงานของผู้บริหารระดับกลางนั้นแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละบริษัท แต่โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการเหล่านี้จะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การระบุปัญหา การอภิปราย และการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการระดับล่างเกี่ยวกับวิธีการจัดกิจกรรมของพวกเขา ผู้จัดการระดับกลางมักเป็นหัวหน้าแผนกในองค์กรของตน (หัวหน้าฝ่ายบริการ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) จากผลการวิจัยพบว่าประมาณหนึ่งในสามของเวลาทำงานผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็นทางการและศึกษาเอกสารประกอบ เวลาทำงานที่เหลือจะใช้เวลาในการสื่อสารทางธุรกิจกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างคนอื่นๆ

ระดับองค์กรสูงสุดคือ ผู้จัดการอาวุโส- ระดับนี้เป็นระดับที่เล็กที่สุด แม้แต่ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดก็อาจมีผู้จัดการดังกล่าวเพียงไม่กี่คน พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด ผู้นำระดับสูงที่เข้มแข็งมักจะกำหนดทิศทางทั้งบริษัท งานของพวกเขามีลักษณะเฉพาะคือความตึงเครียดทางประสาทและจิตใจ ความเร็วที่รวดเร็ว ปริมาณงาน และความรับผิดชอบอันมหาศาล ความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโสไม่มีขอบเขตที่ชัดเจน เนื่องจากบริษัทดำเนินงาน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอกยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และมีความเสี่ยงที่จะเกิดความล้มเหลวอยู่เสมอ ผู้นำอาวุโสที่ประสบความสำเร็จในองค์กรทางสังคมที่ซับซ้อนทั่วโลกได้รับการยกย่องอย่างสูง

รูปแบบการบริหารจัดการ

รูปแบบเผด็จการ (เผด็จการคำสั่ง) มีลักษณะเฉพาะคือการรวมอำนาจมากเกินไปในมือเดียว ผู้นำเผด็จการตัดสินใจด้วยตนเองและดำเนินการตามคำสั่งที่เข้มแข็ง เขาเลือกผู้ช่วยของเขาเอง แต่ไม่ได้ใช้พวกเขาเป็นที่ปรึกษา แต่เป็นเพียงผู้ดำเนินการตามพินัยกรรมของเขาเท่านั้น พระองค์ทรงกุมอำนาจทั้งหมดไว้ในพระหัตถ์ ต้องมีวินัยและความเป็นระเบียบเรียบร้อย รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม ยังห่างไกลจากนักแสดงธรรมดาๆ เขาเรียกร้องให้ลูกน้องของเขาไม่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน และปลูกฝังบรรยากาศทางจิตใจที่รุนแรงในกลุ่ม ผู้นำประเภทนี้เหมาะสมที่สุดเมื่อไม่มีเวลาสำหรับการประชุมและหารือเกี่ยวกับสถานการณ์ ซึ่งจำเป็นต้องแสดงเจตจำนงและความมุ่งมั่น และรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลที่ตามมาของการตัดสินใจ

รูปแบบความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย (วิทยาลัย) สร้างขึ้นจากสองพื้นฐาน: ธุรกิจและอำนาจส่วนบุคคล ผู้นำประชาธิปไตยรู้วิธีใช้อำนาจโดยไม่ต้องอุทธรณ์ เขาชอบการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้ช่วย (กลุ่มความคิดริเริ่ม) ในการตัดสินใจ แต่ขอสงวนสิทธิ์ในการเลือกขั้นสุดท้าย ดำเนินการบนหลักการแห่งเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็น "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" ดูแลการพัฒนาความคิดริเริ่มทางธุรกิจของผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถติดต่อได้ มีไหวพริบ อดทน มองโลกในแง่ดี สไตล์นี้เหมาะที่สุดในการจัดการทีมผลิตและสร้างสรรค์บางประเภท โดยจะรักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาที่อบอุ่นในทีม รูปแบบการบริหารจัดการแบบวิทยาลัยเหมาะที่สุดสำหรับคนอารมณ์ดี ร่าเริง ไม่ค่อยเจ้าอารมณ์

รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยม (อนุญาต) ขึ้นอยู่กับความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ในตัวนักแสดง ผู้นำเสรีนิยมปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีเสรีภาพในการดำเนินการอย่างสมบูรณ์ภายในขอบเขตความรับผิดชอบตามหน้าที่ของตน รูปแบบความเป็นผู้นำนี้ไม่ได้ผลในสถานการณ์สุดขั้วที่ยากลำบาก สไตล์เสรีนิยมเป็นลักษณะของคนที่มีอารมณ์เศร้าโศกเช่นเดียวกับคนที่วางเฉยและคนที่ร่าเริงในระดับที่น้อยกว่า

ประสิทธิผลของการจัดการได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ผลิตภาพแรงงานของทีมที่ได้รับการจัดการ

ความสำเร็จในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพ

บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม

สุขภาพของพนักงาน การบาดเจ็บ

การหมุนเวียนของพนักงาน

คำอธิบายบทบาทของผู้จัดการตาม V.I. วิคโตรอฟ

บทบาท, ฟังก์ชัน	จุดแข็ง	ปัญหาที่เป็นไปได้
บทบาท, ฟังก์ชัน	จุดแข็ง	หากระดับสูงเกินไป:	หากระดับต่ำเกินไป:
1. พี่เลี้ยง ในบทบาทนี้ผู้นำจะต้องอ่อนไหว เปิดกว้าง เอาใจใส่ เต็มใจที่จะพบกันครึ่งทางและพร้อมที่จะช่วยเหลือ ผู้จัดการจะรับฟังและปฏิบัติตามคำขอที่ถูกต้องตามกฎหมาย ให้คะแนน และชมเชยด้วยบทบาทนี้ เขามองว่าผู้คนเป็นทรัพยากรที่สามารถพัฒนาได้ผ่านความไว้วางใจ ความเห็นอกเห็นใจ และความเอาใจใส่ โดยให้อำนาจและช่วยเหลือผู้คนในการวางแผนการพัฒนาตนเอง	ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมุ่งมั่น ความห่วงใยในการพัฒนา และการสนับสนุนคนงานในระดับสูง	การอนุญาต ทุกคนทำ “สิ่งที่ตนทำ” โดยไม่ได้คำนึงถึงประสิทธิผลของงานโดยรวม	การพัฒนาบุคลากรไม่ได้ให้ความสำคัญ ผู้คนไม่มีโอกาสเติบโตทางวิชาชีพ
2. ผู้อำนวยความสะดวก เขาจะต้องปลูกฝังความปรารถนาในความสามัคคีในทีมและแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล พฤติกรรมที่คาดหวัง ได้แก่ การไกล่เกลี่ยข้อพิพาทส่วนบุคคล การใช้เทคนิคใหม่ในการแก้ไขข้อขัดแย้ง การพัฒนาความสามัคคีและศีลธรรม และการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของทีม	ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้ง จัดระเบียบงานทั่วไป และให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ	การตัดสินใจของกลุ่มที่ไม่เกิดผลมากเกินไป การประชุมมากเกินไป	การไม่ใส่ใจต่อปัญหาด้านศีลธรรมและบรรยากาศทางจิตใจในทีม การสื่อสารที่ไม่ดี
3. ผู้ผลิต เขาถูกคาดหวังให้มุ่งเน้นไปที่งานของเขา มีแรงจูงใจสูง กระตือรือร้น และขับเคลื่อน ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความรับผิดชอบ กำหนดเป้าหมาย และบรรลุผลสำเร็จในระดับสูง ซึ่งมักจะช่วยให้สมาชิกในทีมปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีขึ้น	ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายและสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีม	ขวัญกำลังใจต่ำ นักแสดงทำงานหนักเกินไป	ผลผลิตต่ำ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. ผู้อำนวยการ เขาถูกคาดหวังให้กำหนดทิศทางที่ชัดเจนผ่านการตั้งเป้าหมายที่ดีและการวางแผนที่ดี เขาจะต้องเป็นผู้ริเริ่มที่เด็ดขาดซึ่งจะอธิบายปัญหา ทางเลือกและทางเลือก มอบหมายบทบาทและงาน ตั้งกฎเกณฑ์ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และให้คำแนะนำ	ความสามารถในการมองเห็นมุมมองได้ชัดเจนและใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล	กฎระเบียบที่เข้มงวดเกินไป ใส่ใจต่อความต้องการของมนุษย์เพียงเล็กน้อย	ความไม่เด็ดขาด นโยบายที่ไม่ชัดเจน
5. ผู้ประสานงาน ผู้ประสานงานจะต้องรักษาโครงสร้างและระบบที่ชัดเจน บุคคลในบทบาทนี้มีความยืดหยุ่นและเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความไว้วางใจ พฤติกรรมรวมถึงการมุ่งมั่นเพื่อความซื่อสัตย์ หลีกเลี่ยงการแตกแยก มีส่วนร่วมในงานเอกสาร การศึกษาและประเมินรายงาน แผนงาน และข้อเสนอ	ความสามารถในการรักษาความมั่นคง ความสมบูรณ์ และการควบคุม	อนุรักษ์นิยม, ไม่รู้สึกตัวต่อการเปลี่ยนแปลง	ขาดระบบที่ยืดหยุ่น
6. ผู้ควบคุม สันนิษฐานว่าเขารู้ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในทีม ตรวจสอบว่าผู้คนปฏิบัติตามคำสั่งที่กำหนดไว้อย่างไร และทีมสอดคล้องกับงานของตนได้ดีเพียงใด ผู้ควบคุมจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์อย่างมีเหตุผล ใส่ใจในรายละเอียด ทำงานกับข้อมูลที่เป็นกิจวัตร และใส่ใจกับปัญหาทางเทคนิคในการจัดงาน	ตรวจสอบผลงานของนักแสดงอย่างละเอียด สามารถสังเกตและแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันที	ให้ความสนใจกับขั้นตอนมากเกินไปโดยเน้นไปที่ข้อผิดพลาดภาวะมีบุตรยาก	ความตระหนักไม่ดี อันตรายจากการตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง
7. ผู้ริเริ่ม ผู้นำด้านนวัตกรรมถูกคาดหวังให้ทำการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้การทำงานง่ายขึ้น ซึ่งแตกต่างจากบทบาทของผู้ควบคุมซึ่งสิ่งสำคัญคือระเบียบและมีระเบียบวินัย Innovator เป็นนักฝันที่สร้างสรรค์ที่ทำการทดลองอย่างกล้าหาญโดยเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่ยอมรับ	ความสามารถในการประดิษฐ์ เปลี่ยนแปลง ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง	การทดลองที่เลวร้าย	อนุรักษ์นิยมมากเกินไปไม่ใส่ใจต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน
8. คนกลาง ผู้นำได้รับการคาดหวังให้มีความฉลาดทางการเมือง โน้มน้าวใจ มีอิทธิพล และเข้มแข็ง ในฐานะคนกลาง เขาจะต้องพบปะผู้คน ค้นหาตลาด เป็นโฆษก ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงาน และจัดหาทรัพยากร	ความสามารถในการโน้มน้าวเจรจาอย่างชำนาญค้นหาทรัพยากร	ระบบค่านิยมคลุมเครือ การเมือง	ขาดความพากเพียรไม่พบความคิด ศูนย์รวม

บทสรุป

ในปัจจุบัน ผู้นำไม่เพียงแต่ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำ วิธีการ ฯลฯ เท่านั้น แต่ยังต้องคิดอย่างสร้างสรรค์ กว้างไกลกว่าที่กำหนดไว้อีกด้วย ผู้นำต้องสามารถตัดสินใจ วางแผน สนทนา จัดระเบียบคน และติดตามกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้

ผู้นำจะต้องไม่จัดการมากเท่ากับสร้างเงื่อนไขที่ดีที่สุดเพื่อให้สมาชิกในทีมแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดการกิจการขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง เขาจะต้องสร้างระบบแรงจูงใจทางจิตวิทยา จิตวิญญาณ และวัตถุที่ส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนคิดและกระทำเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม ซึ่งในทางกลับกัน ก็มุ่งมั่นที่จะตอบสนองผลประโยชน์ส่วนตัวของสมาชิกแต่ละคนใน ทีมงาน. “ผู้นำรับใช้ทีม และทีมรับใช้สาเหตุ”

ในเศรษฐกิจยุคใหม่ หน้าที่ของคนงานมีความซับซ้อนและชาญฉลาดมากจนการจัดการพวกเขาด้วยความช่วยเหลือจากคำสั่งและคำสั่งไม่ได้ผล ดังนั้นผู้นำไม่ควรจัดการตามความหมายปกติของคำ แต่เป็นผู้นำ จงเป็นผู้นำ

ดังนั้น จากบทบาทผู้นำที่รับใช้แต่เหตุครั้งก่อน ชีวิตจึงบังคับเราให้ก้าวไปสู่บทบาทใหม่ผู้นำที่รับใช้พนักงานโดยไม่หยุดรับใช้เหตุนั้น ในเวลาเดียวกันเขาก็เหมือนกับพนักงานคนอื่น ๆ ทำหน้าที่การจัดการทั้งหมดที่ระบุไว้ข้างต้น แต่มีความกระตือรือร้นมีความสามารถและกระตือรือร้นมากขึ้นเท่านั้น และนอกจากนี้ยังจัดการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมแต่ละคนในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการ

บรรณานุกรม

1.อเวริน วี.เอ. จิตวิทยาบุคลิกภาพ. บทช่วยสอน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2542

2. เบลูซอฟ เอ.เอ. พื้นฐานของการจัดการ - วลาดิวอสต็อก - สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย Far Eastern State, 2544

3. เบลูซอฟ เอ.เอ. การจัดการในฐานะระบบเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จขององค์กร - วลาดิวอสต็อก - สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย Far Eastern State, 1998

4.12. Ksenchuk E.V., คิยาโนวา เอ็ม.เค. เทคโนโลยีแห่งความสำเร็จ - ม., 1993

5.13. คุดรียาโชวา แอล.ดี. ผู้นำควรเป็นอย่างไร? - ล., 1986

6.22. สมีร์นอฟ อี.เอ. พื้นฐานของทฤษฎีองค์กร - อ.: การตรวจสอบ, 2541

7.25. การจัดการองค์กร : หนังสือเรียน / เรียบเรียงโดย A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin - ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - M.: INFRA-M, 2000. (ประทับตรากระทรวงกลาโหมรัสเซีย)

กิจกรรมประจำวันของผู้บริหารแบ่งออกเป็นการกระทำเล็กๆ น้อยๆ ในการสื่อสาร อิทธิพลของผู้บริหาร การโต้ตอบกับหน่วยงานภายนอกและระดับสูง เป็นต้น กิจกรรมของผู้นำแต่ละด้านสามารถก่อให้เกิดปัญหาทางจิตได้ ความสามารถในการมองเห็นและรับมือกับสิ่งเหล่านี้เป็นองค์ประกอบบังคับของคุณสมบัติของผู้นำ ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะวิเคราะห์งานของเขาจากมุมมองของการทำงานจากมุมมองของความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ท้ายที่สุดแล้ว การกระทำ คำแนะนำ และมาตรการคว่ำบาตรเฉพาะที่เติมเต็มแนวคิด "รูปแบบความเป็นผู้นำ" ด้วยเนื้อหาที่แท้จริง

กระบวนการจัดการแบบดั้งเดิมแบ่งออกเป็นห้าขั้นตอน:การวางแผน การจัดระเบียบ การกำกับคน และการควบคุม ตามแผนกนี้สามารถกำหนดหน้าที่หลักของความเป็นผู้นำได้:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์);
ฝ่ายบริหาร (องค์กร);
การสื่อสาร-กฎระเบียบ;
สร้างแรงบันดาลใจ;
การควบคุม เป็นต้น

แน่นอนว่ายังมีหน้าที่การจัดการอีกมากมาย แต่เนื่องจากเราพยายามที่จะเข้าใจเฉพาะด้านจิตวิทยาของการเป็นผู้นำ เราจึงรับเฉพาะประเด็นหลักที่สามารถก่อให้เกิดปัญหาทางจิตได้

1. หน้าที่เชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการก่อตัวของเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรถือเป็นหน้าที่หลักของผู้นำ สมมติว่าผู้จัดการมีประสบการณ์ มีความสามารถ มีทัศนคติที่กว้าง มีทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ แต่ถึงแม้จะมีเงื่อนไขเบื้องต้นที่ดีดังกล่าว แต่ตามกฎแล้วการดำเนินการตามหน้าที่เชิงกลยุทธ์ของเขาให้ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับปัญหาสามประการที่มีผลกระทบทางจิตวิทยาที่ชัดเจน:

ปัญหาการตัดสินใจ (รายบุคคล - รวมกลุ่ม)
ปัญหาเรื่องเวลาที่จำกัด (ไม่มีเวลาคิดเรื่องอนาคต “ผลประกอบการติดขัด”);
ปัญหาของกิจกรรมนวัตกรรม (โปรดจำไว้ว่า: สิ่งที่ดีที่สุดคือศัตรูของความดี)

ปัญหาในการตัดสินใจการตัดสินใจแบบไหนดีกว่า - โดยรวมหรือเป็นรายบุคคล? สามัญสำนึกบอกว่า: “หัวเดียวก็ดี แต่สองหัวดีกว่า” แต่มันเสมอไปเหรอ? แม้กระทั่งเมื่อ 2.5 พันปีที่แล้ว นักปรัชญา Heraclitus ตั้งข้อสังเกตว่า: "สำหรับฉัน หนึ่งคนมีค่าเป็นพัน ๆ ถ้าเขาเก่งที่สุด" เนื่องจากปัญหานี้ก็เหมือนกับปัญหาอื่นๆ ในโลกที่มีความขัดแย้งภายใน เราจึงต้องใช้แนวทางตามสถานการณ์ โดยคำนึงถึงหลักการทั่วไป:

การตัดสินใจโดยรวมมีความน่าเชื่อถือมากกว่าการตัดสินใจของแต่ละบุคคล เนื่องจากข้อผิดพลาดเชิงอัตวิสัยและอคติส่วนบุคคลไม่สามารถกำจัดได้ในหลักการ
ในกลุ่มมักมีวิธีแก้ปัญหามากขึ้นและคุณภาพที่ดีกว่า (แม้ว่าหากไม่มี "เครื่องกำเนิดความคิด" ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม คนเหล่านี้ไม่ค่อยเป็นเจ้านาย)
การตัดสินใจแบบกลุ่ม โดยให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหา เสริมสร้างบรรยากาศความร่วมมือ การติดต่อในการทำงานที่ดี และลดการต่อต้านของผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจ
การตัดสินใจของกลุ่มมีลักษณะเฉพาะด้วยความรอบคอบมากขึ้นเกี่ยวกับผลที่อาจเกิดขึ้นจากการดำเนินการตัดสินใจ

แต่ในขณะเดียวกัน:

การตัดสินใจร่วมกันมักจะใช้เวลานานกว่าการตัดสินใจส่วนบุคคล
การตัดสินใจเป็นกลุ่มมีความเสี่ยงมากขึ้น (ปรากฏการณ์ "การเปลี่ยนแปลงความเสี่ยง" ซึ่งมักเกิดขึ้นเนื่องจากการกระจายความรับผิดชอบระหว่างทุกคน)
วิธีการตัดสินใจโดยรวมไม่สมเหตุสมผลหากผู้จัดการหรือผู้นำของกลุ่มมีความสามารถมากกว่าสมาชิกทั่วไปและฝ่ายหลังเห็นด้วยกับสิ่งนี้
นิสัยในการตัดสินใจของกลุ่มสามารถเพิ่มระดับความสอดคล้องในพฤติกรรมของสมาชิกกลุ่มซึ่งมีแนวโน้มที่จะ "บดขยี้" ความหลากหลายของความคิดเห็น (เช่น "การอนุมัติ" ที่เป็นสากล)

ดังนั้น สามัญสำนึกสมมุติฐานเกี่ยวกับความชอบของสองหัวต่อหนึ่งจึงไม่ได้ผลเสมอไป เราสามารถระบุสถานการณ์ต่างๆ มากมายที่ผู้จัดการต้องการการตัดสินใจเพียงครั้งเดียว เช่น ในสภาวะที่เวลาไม่เพียงพอหรือคุณสมบัติของพนักงานต่ำ การมีอยู่ของสถานการณ์ความขัดแย้ง เป็นต้น อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว ในการจัดการสมัยใหม่และจิตวิทยาการบริหารจัดการนั้น ให้ความสำคัญกับความเป็นเพื่อนร่วมงาน อย่างน้อยก็ในขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจ

ปัญหาการเพิ่มเวลาในการแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์หลายวิธีช่วยให้ผู้จัดการสามารถเอาชนะปัญหาการขาดแคลนเวลาได้ บางส่วนมีลักษณะทางเทคนิคล้วนๆ: การวางแผนวันทำงานที่ชัดเจน การกำหนดมาตรฐานของเวลาที่ใช้ในกิจกรรมแต่ละประเภท (การทำงานกับเอกสาร การสนทนาทางโทรศัพท์ การประชุม ฯลฯ) การสงวนเวลาสำหรับเรื่องที่ไม่คาดฝัน เป็นต้น

แต่ยังมีเครื่องมือขององค์กรที่ใช้กันทั่วไปมาตั้งแต่ทศวรรษที่ 70 เรียกว่าการมอบหมายอำนาจ สาระสำคัญของมันนั้นเรียบง่าย: ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องทำงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถจัดการได้สำเร็จ ผลประโยชน์ที่ไม่อาจปฏิเสธได้: เวลาของเจ้านายมีอิสระสำหรับเรื่องการจัดการที่แท้จริงและความเป็นอิสระและความมั่นใจในตนเองของผู้ใต้บังคับบัญชาเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม การใช้เทคนิคการจัดการนี้อย่างแพร่หลายต้องเผชิญกับความยากลำบากหลายประการ ซึ่งส่วนใหญ่มาจากผู้จัดการเองอย่างน่าประหลาด

ประการแรก เจ้านายคนใดก็ตามต้องการเป็นคนที่ "จำเป็น" อย่างแน่นอน ด้วยการตัดสินใจแทนผู้ใต้บังคับบัญชาเขาได้ป้อนความคิดเกี่ยวกับความต้องการของเขาเองและไม่สามารถถูกแทนที่ได้ในทางจิตวิทยา (ท้ายที่สุดพวกเขามักจะไม่ไปเที่ยวพักผ่อนเป็นเวลาหลายปีด้วยซ้ำ) ประการที่สอง เจ้านายคนใดก็ตามเชื่ออย่างถูกต้องว่าการทำบางสิ่งด้วยตัวเองนั้นมีความน่าเชื่อถือมากกว่าอย่างแน่นอน โดยมี "ความกังวลน้อยลง" ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำผิดพลาดอย่างแน่นอน และเขาจะต้องได้รับการควบคุมอย่างระมัดระวังด้วย ประการที่สาม ผู้จัดการจำนวนมากไม่สามารถตกลงใจได้ว่ามีบางอย่างเกิดขึ้นในองค์กรหรือแผนกของตนโดยที่พวกเขาไม่รู้ “ควบคุมสถานการณ์ไม่ได้” คือโทษประหารชีวิตผู้นำ

แรงจูงใจทั้งหมดนี้เป็นที่รู้จักและเข้าใจได้สำหรับเรา แม้จะผิดสมัยก็ตาม แน่นอนว่า ถ้างานของคุณถูกคนอื่นทำ ความสำคัญของคุณควรลดลงในทางคณิตศาสตร์เท่านั้น นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างแน่นอน แต่ภายใต้เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้เท่านั้นที่ผู้จัดการไม่สามารถหรือเพียงแค่กลัวหรือไม่คุ้นเคยกับการจัดการกับปัญหาของกลยุทธ์องค์กร ความคิดฝ่ายบริหารสมัยใหม่เชื่อว่าข้อกังวลข้างต้นของผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่มีมูลความจริง ไม่มีใครเรียกร้องให้มอบอำนาจความเป็นผู้นำทั้งหมดให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ดำเนินไปโดยไม่ได้บอกว่าการตั้งเป้าหมาย การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ติดตามผลงาน งานที่มีความสำคัญและมีความเสี่ยงสูงเป็นพิเศษ เป็นต้น - คุณไม่สามารถมอบหมายในทางใดทางหนึ่งได้ แต่งานประจำ การเตรียมการ ประเด็นส่วนตัว งานที่มีส่วนช่วยให้พนักงานเติบโตอย่างมืออาชีพนั้นเป็นไปได้และจำเป็น หากผู้จัดการต้องการเพิ่มเวลาและพลังงานสำหรับสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด

จะมอบอำนาจให้ถูกต้องได้อย่างไร?

พิจารณาความสามารถและความสามารถของพนักงานของคุณ ขอแนะนำให้ดึงดูดผู้ที่ต้องการทำงานที่ยากลำบากและรับประสบการณ์
พิจารณาแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน
หากความรับผิดชอบมีความซับซ้อน ใช้เวลาในการเตรียมตัว อธิบายความหมายและวัตถุประสงค์ของงาน แสดงวิธีปฏิบัติ ให้การดูแลส่วนบุคคล และปรับการดำเนินการหากจำเป็น
เตือนพนักงานว่านี่เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดดเดี่ยวหรือเป็นงานที่ได้รับมอบหมาย
หลีกเลี่ยงการรบกวนโดยไม่มีเหตุผลที่ดีในกระบวนการทำงาน
อย่าลืมติดตามการดำเนินการ
อนุญาตให้พนักงานเป็นตัวแทนของอำนาจที่ได้รับมอบหมายไปยังหน่วยงานระดับสูง ฯลฯ

เห็นได้ชัดว่าข้อเสนอแนะนั้นเรียบง่าย แต่การละเลย "สิ่งเล็กน้อย" ที่ดูเหมือน "เล็กน้อย" ดังกล่าวสามารถลบล้างผลกระทบทั้งหมดของการมอบหมายได้ นอกจากนี้ควรคำนึงด้วยว่าไม่เพียงแต่ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีแนวโน้มที่จะต่อต้านการมอบหมายด้วย สาเหตุของการต่อต้านอาจแตกต่างกัน: นิสัยการพึ่งพาความคิดเห็นและความรับผิดชอบของผู้จัดการ กลัวความผิดพลาด ทำงานหนักเกินไป ฯลฯ แต่หากวินิจฉัยสาเหตุได้แล้ว โดยหลักการแล้ว การต่อต้านการต่อต้านของผู้ใต้บังคับบัญชานั้นไม่ใช่เรื่องยาก

คุณสามารถแยกแยะผู้นำที่อ่อนแอในการมอบหมายงานได้ด้วยคุณลักษณะเฉพาะต่อไปนี้:

ทำงานหลังจากสิ้นสุดวันทำงานอย่างเป็นทางการ
อยู่ในที่ทำงานนานกว่าพนักงาน
เขาเขียนคำแนะนำ จดหมาย รายงาน ฯลฯ เป็นส่วนใหญ่;
ไม่พบสิ่งทดแทนในช่วงวันหยุด
กลับจากการเดินทางเพื่อทำธุรกิจและพบว่าโต๊ะทำงานของคุณเต็มไปด้วยจดหมายโต้ตอบ ฯลฯ

ปัญหาของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมการพัฒนา นวัตกรรม ความก้าวหน้าเป็นปรากฏการณ์ที่น่าทึ่งอย่างยิ่ง ไม่มีคู่ต่อสู้ที่เปิดกว้างเลย แต่ทันทีที่การเปลี่ยนแปลงเข้าถึงทุกคนโดยเฉพาะ ก็มีเหตุผลทันทีว่าทำไมนวัตกรรมจึงเป็นที่พึงปรารถนาโดยทั่วไป แต่ในกรณีนี้โดยเฉพาะ สิ่งเหล่านี้ค่อนข้างไม่เหมาะสม

มีเหตุผลหลายประการที่เราต่อต้านนวัตกรรมอย่างเงียบๆ เค. เดวิสยังแบ่งสิ่งเหล่านี้ออกเป็นสามประเภท: เศรษฐกิจ ส่วนบุคคล และสังคม

เศรษฐกิจ - กลัวการว่างงาน กลัวว่าชั่วโมงการทำงานจะลดลงและเป็นผลให้รายได้; กลัวสถานะทางสังคมที่ลดลง กลัวว่าแรงงานจะเข้มข้นขึ้นและการลดค่าตอบแทนที่ก้าวหน้า
ส่วนบุคคล - การรับรู้ถึงการวิพากษ์วิจารณ์วิธีการทำงานสมัยใหม่ว่าเป็นความคับข้องใจส่วนตัว กลัวว่าทักษะที่ได้มาจะไม่จำเป็นและความภาคภูมิใจในวิชาชีพจะเสียหาย ความเชื่อมั่นว่านวัตกรรมมักจะนำไปสู่ความเชี่ยวชาญที่เพิ่มขึ้น ความซ้ำซากจำเจของงานที่เพิ่มขึ้น และความรู้สึกมีคุณค่าในตนเองลดลงในฐานะผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงาน ไม่เต็มใจที่จะใช้พลังงานในการเรียนรู้ ความกลัวความไม่แน่นอนที่เกิดจากการขาดความเข้าใจในสาระสำคัญและผลที่ตามมาของนวัตกรรม
สังคม - ไม่เต็มใจที่จะปรับตัวให้เข้ากับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาใหม่ในทีม ความปรารถนาที่จะรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมที่คุ้นเคย กลัวว่าสภาพแวดล้อมทางสังคมใหม่จะทำให้ความพึงพอใจในการทำงานน้อยลง ความเป็นปรปักษ์ต่อการแทรกแซงจากภายนอกในเรื่องส่วนตัวและผู้ที่แนะนำนวัตกรรม ความไม่พอใจกับความอ่อนแอของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลและบทบาทส่วนบุคคลที่ไม่สำคัญในการแนะนำนวัตกรรม มั่นใจว่านวัตกรรมใดๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท ไม่ใช่ต่อพนักงาน เพื่อนร่วมงาน หรือสังคม

ผู้จัดการสามารถต่อต้านการต่อต้านนวัตกรรมได้อย่างไร?

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการวางแผนนวัตกรรม ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจและอาจยอมรับเป้าหมายและวิธีการของการปฏิรูป
ตรวจสอบข้อมูลการปฏิรูปทุกขั้นตอนให้ครบถ้วนและถูกต้อง ไม่สร้างเหตุให้เกิดข่าวลือและความไม่ไว้วางใจ
อย่าทำให้ "มุมที่คมชัด" ของนวัตกรรมราบรื่นอย่าซ่อนผลที่ไม่พึงประสงค์ที่อาจเกิดขึ้น - คุณจะได้รับความไว้วางใจจากผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยความจริงเท่านั้น
แสดงให้เห็นถึงการสนับสนุนและความสนใจในการเปลี่ยนแปลงในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ และแสดงให้เห็นถึงประโยชน์ในทางปฏิบัติ
พิจารณาลดภาระงานของพนักงานที่จะต้องจัดการกับนวัตกรรม
พิสูจน์ว่านวัตกรรมจะไม่ส่งผลกระทบต่อเงินเดือนหรือสถานะของผู้ใต้บังคับบัญชาแย่ลง
มองหาผู้ที่สนใจในธุรกิจใหม่และสร้างการปฏิบัติต่อประเทศชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสำหรับพวกเขา
จงอดทนต่อความล้มเหลว
สุดท้ายนี้ โปรดจำไว้บ่อยครั้งว่าโดยทั่วไปแล้วผู้คนชอบนวัตกรรม แม้ว่าพวกเขาจะกลัวว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้ความเป็นอยู่ส่วนบุคคลลดลงก็ตาม ดังนั้น หากพบทางเลือกที่ไม่เพียงแต่บริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานแต่ละคนที่สามารถได้รับประโยชน์ส่วนตัวจากนวัตกรรมนี้ด้วย ให้พิจารณาว่างานนั้นได้สำเร็จจริงแล้ว

2. ฟังก์ชันการบริหาร

ความรับผิดชอบของผู้จัดการไม่เพียงแต่รวมถึงประเด็นเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารที่บริสุทธิ์ซึ่งหมายถึงวิธีการสื่อสารคำสั่งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา สถานที่พิเศษถูกครอบครองโดยการลงโทษและรางวัลประเภทต่างๆ อิทธิพลประเภทนี้รู้จักกันมานานแล้วว่าเป็นวิธีการ "แครอทและแท่ง" ที่เป็นสากล นอกจากนี้จิตวิทยาทั้งหมดในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 เชื่อมั่นว่า “แครอท” ดีกว่า “แท่ง” มาก และมีประสิทธิภาพในการจัดการคนมากกว่ามาก กฎทั่วไปที่ได้มาจากการศึกษาวิจัยจำนวนมากก็คือ "การเสริมแรงเชิงบวก" (การให้กำลังใจ รางวัล) มีประสิทธิผลมากกว่าการเสริมแรงแบบ "เชิงลบ" พวกเขา "ฝึกฝน" ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ดีขึ้นมาก เสริมสร้างรูปแบบของพฤติกรรมที่จำเป็นทางจิตวิทยา มีส่วนช่วยสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม เพิ่มความนับถือตนเองของผู้คน "กระตุ้น" พวกเขาให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลได้สำเร็จ ฯลฯ

การใช้มาตรการการจัดการที่น่าดึงดูดเช่นการให้กำลังใจและค่าตอบแทนยังต้องปฏิบัติตามกฎบางประการ:

รางวัลควรมีความเฉพาะเจาะจง นั่นคือสำหรับการดำเนินการตามคำสั่ง งาน การกระทำหรือการกระทำ ไม่ใช่สำหรับความสำเร็จของตัวชี้วัดที่ประสบความสำเร็จโดยทั้งบริษัท
รางวัลจะต้องทันที
ค่าตอบแทนควรบรรลุได้ นั่นคือ ความสำเร็จใดๆ รวมถึงความสำเร็จที่เล็กน้อยที่สุด สมควรได้รับรางวัล ไม่ใช่แค่ "ความสำเร็จที่โดดเด่นในการทำงาน"
เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ทางที่ดีที่สุดคือทำให้รางวัลไม่สม่ำเสมอและคาดเดาไม่ได้
รางวัลเล็กๆ น้อยๆ บางครั้งก็มีประสิทธิผลมากกว่ารางวัลใหญ่ๆ

แน่นอนว่า ยิ่งผู้นำสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชามากเท่าไร เขาก็ยิ่งต้องรับโทษน้อยลงเท่านั้น หากคุณยังคงต้องทำ โปรดจำไว้ว่าปฏิกิริยาต่อการประพฤติมิชอบของผู้ใต้บังคับบัญชาควรเกิดขึ้นทันที:

ผู้กระทำความผิดทุกคนจะถูกลงโทษสำหรับพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ ไม่ใช่แค่ “ผู้ยุยง”
การลงโทษที่เพิ่มขึ้นทีละน้อยเป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสม เป็นการดีกว่าถ้าทำการลงโทษครั้งแรกโดยไม่จำเป็นต้องสมัครครั้งที่สองอีกต่อไป
เมื่อทำการลงโทษเราไม่ควรลืมที่จะอธิบายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงรูปแบบพฤติกรรมที่ต้องการอย่างชัดเจน

3. ฟังก์ชั่นกำกับดูแลการสื่อสาร

ประสิทธิผลของการสื่อสารขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย หนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ดังกล่าวไม่ค่อยเกิดขึ้นเอง จำเป็นต้องสร้างขึ้นนั่นคือต้องใช้ความพยายามอย่างมีสติเพื่อให้แน่ใจว่าความสัมพันธ์เหล่านี้พัฒนาไปในทิศทางที่ถูกต้อง ในกรณีนี้ ผู้นำต้องขึ้นอยู่กับผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่สามารถหาการติดต่อที่จำเป็นกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้ แม้จะต้องใช้ความพยายามอย่างมากก็ตาม พวกเขา "ไม่เข้าใจ" กัน ธรรมชาติของความเข้าใจผิดร่วมกันนี้มักจะอยู่ในสาขาจิตวิทยาซึ่งแม่นยำยิ่งขึ้นในการละเมิดการสื่อสารระหว่างบุคคล และยิ่งผู้จัดการ "เพิ่มเติม" มาจากผู้ใต้บังคับบัญชาก็ยิ่งมีโอกาสทำผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้นในการประเมินทั้งคุณสมบัติของบุคคลและการกระทำของพวกเขา

เมื่อพิจารณาว่าผู้จัดการส่วนใหญ่อยู่ในตำแหน่งผู้สังเกตการณ์ที่เกี่ยวข้องกับลูกน้อง เดาได้ไม่ยากว่าบ่อยครั้งที่มีการล่อลวงให้อธิบายความล้มเหลวด้วยความเกียจคร้าน ความโง่เขลา ขาดความขยัน และบาปทางธุรกิจอื่นๆ ของ ผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกัน บางแหล่งอ้างว่า 86% ของการเบี่ยงเบนจากการทำงานปกติทั้งหมดเกิดจากสถานการณ์ และมีเพียง 14% เท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับผู้คน แม้ว่านี่จะเป็นการพูดเกินจริง แต่ลำดับความสำคัญยังคงบ่งบอกว่า: อย่ากระตือรือร้นในการตัดสินว่ามีความผิด ให้เปลี่ยนไปสู่สถานการณ์ ลองคิดว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะทำงานให้สำเร็จ มีเวลา เงินทุน วัสดุ ข้อมูล ฯลฯ เพียงพอหรือไม่? แล้วถ้าคนยังถูกตำหนิอยู่ล่ะก็ คุณได้มอบหมายงานให้พนักงานเหล่านั้นมีคุณสมบัติที่จำเป็นหรือไม่ มีการกำหนดมาตรการและรูปแบบความรับผิดชอบไว้ล่วงหน้าหรือไม่?

ข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับโอกาสที่ไม่เท่าเทียมกันสำหรับพฤติกรรมตามบทบาทนั้นไม่เป็นที่พอใจเช่นกัน เมื่อในบางบทบาทจะง่ายกว่าที่จะแสดงคุณสมบัติเชิงบวก และการตีความเหตุการณ์นั้นผูกติดอยู่กับสิ่งเหล่านั้นโดยเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการดุผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่สามารถจัดระเบียบเพื่อนร่วมงานให้ทำงานสำเร็จได้ เพื่อนร่วมงานเหล่านี้ถูกเรียกทันทีด้วยความงุนงง - และปัญหาก็ได้รับการแก้ไข ที่นี่พวกเขากล่าวว่าเป็นวิธีการทำงาน แต่ด้วยเหตุผลบางอย่าง เรามองข้ามความจริงที่ว่าผู้นำสามารถสั่งการได้ แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำได้เพียงโน้มน้าวใจเท่านั้น ข้อผิดพลาดอาจเกิดขึ้นเนื่องจากความง่ายในการสร้างความสัมพันธ์ที่ผิดพลาด ซึ่งมีสาระสำคัญอยู่ที่ความปรารถนาที่จะใช้เหตุผลที่ง่ายที่สุดและง่ายที่สุดซึ่งมีอยู่เสมอเพื่ออธิบายเหตุการณ์

หลักการทั่วไปของความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา:

พยายามจัดการผู้คนโดยยึดตาม “ความเบี่ยงเบนเชิงบวก” ของพวกเขา สังเกตรายละเอียดเชิงบวกและปรบมือให้สาธารณะ
สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ แสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเห็นว่าคุณเชื่อในความสามารถและความสามารถของพวกเขา
อันดับแรก ประเมินสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาค้นพบตัวเอง ไม่ใช่บุคลิกภาพของเขา
ถามมากกว่าที่คุณสั่ง
มีความอดทนต่อความขัดแย้งและลักษณะเฉพาะของผู้ใต้บังคับบัญชา
อย่าละเลยการประนีประนอม สัมปทาน ฯลฯ
อย่าลืมเกี่ยวกับเทคนิคในการปรับปรุงการสื่อสารเมื่อทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา พยายามติดต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณบ่อยขึ้น: ตามกฎแล้วแม้แต่สัญญาณความสนใจเล็กน้อยจากผู้จัดการก็ยังทำให้หัวใจของผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มไปด้วยความกตัญญู

ผู้จัดการคนใดก็ตามอาจเคยเผชิญกับสิ่งที่เรียกว่า "พนักงานที่ยากลำบาก" คนงานดังกล่าวมักได้รับการจัดการไม่ดี แต่อย่าพยายามเปลี่ยนคนแบบนี้ หากไม่มีวิธีการทางจิตวิทยาพิเศษในการแก้ไขพฤติกรรมก็จะไม่มีอะไรทำงานและแน่นอนว่าไม่มีเวลาทำเช่นนี้ในการผลิต แต่อย่าประจบประแจงตัวเองด้วยความหวังว่าการไล่คนงานแบบนี้ออก คุณจะแก้ปัญหาได้ ใหม่ๆ ก็น่าจะเหมือนเดิม กาลครั้งหนึ่งแม้แต่ผู้นำที่ทรงอำนาจของชาวโซเวียตก็แสดงปฏิกิริยาเช่นนี้ต่อคำร้องเรียนของเลขาธิการสหภาพนักเขียนเกี่ยวกับข้อกล่าวหาของเขา:“ ฉันไม่มีนักเขียนคนอื่น ทำงานกับสิ่งเหล่านี้” ไม่มีคำแนะนำที่ดีกว่า “ทำงานร่วมกับสิ่งเหล่านี้” มองหาคุณสมบัติเชิงบวกในตัวที่สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ พยายามเปิดกว้างในความสัมพันธ์อย่างเต็มที่ ไม่ตีตราคน ไม่ใช้หลักการ “ตาต่อตา” ฯลฯ และที่สำคัญเมื่อต้องทำงานกับพนักงานที่ยากก็ควรระวังอย่าเป็นเจ้านายที่ยากให้ตัวเอง

4. ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจ

แทบจะไม่จำเป็นต้องโน้มน้าวใครก็ตามว่าหนึ่งในภารกิจหลักของผู้นำคือการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาเช่น สร้างความสนใจในผลงานและคุณภาพงาน พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการคำนวณฟังก์ชันความเป็นผู้นำนี้ค่อนข้างง่าย ดังที่เราทราบ พฤติกรรมของมนุษย์มีพื้นฐานมาจากความต้องการหลายประการ ลำดับชั้นของพวกเขาถูกนำเสนอในรูปแบบคลาสสิกของ Abraham Maslow (หากไม่มีสิ่งใดดูเหมือนว่าจะไม่มีงานด้านจิตวิทยาการจัดการเพียงชิ้นเดียวที่สามารถทำได้):

ความต้องการทางสรีรวิทยา
ความต้องการด้านความปลอดภัยและการรักษาความปลอดภัย
ความต้องการทางสังคม
ความต้องการความนับถือ
ความต้องการการตระหนักรู้ในตนเอง

ความต้องการทางสรีรวิทยารวมถึงความต้องการที่รับประกันความอยู่รอดของมนุษย์อย่างเรียบง่าย เช่น อาหาร เครื่องดื่ม ที่พักอาศัย การพักผ่อน ความต้องการความปลอดภัยคือความต้องการความรู้สึกมั่นใจในตนเอง ความต้องการทางสรีรวิทยาจะได้รับการตอบสนองอย่างแน่นอน อันตรายทางร่างกายและจิตใจจะผ่านเราไป เป็นต้น ความต้องการทางสังคมรวมถึงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ การยอมรับจากผู้อื่น ความรักใคร่ และการสนับสนุน ระดับถัดไปของลำดับชั้นคือความต้องการการเคารพในความสำเร็จส่วนบุคคล ความสามารถ การยอมรับผู้อื่น รวมถึงการเห็นคุณค่าในตนเอง และท้ายที่สุด ที่จุดสูงสุดของพีระมิดคือความต้องการในการแสดงออก เพื่อตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง และเติบโตในฐานะปัจเจกบุคคล

ความต้องการก่อให้เกิดแรงจูงใจของพฤติกรรม กล่าวคือ แรงจูงใจบางประการสำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสนองความต้องการ สำหรับโครงสร้างแรงจูงใจแบบลำดับชั้นตาม A. Maslow มีกฎ: "ขั้นตอนต่อไปของโครงสร้างแรงจูงใจจะมีความสำคัญเฉพาะเมื่อมีการนำขั้นตอนก่อนหน้าไปใช้เท่านั้น" ประการแรก ผู้นำต้องมุ่งมั่นที่จะสนองความต้องการที่อยู่ด้านล่างสุดของปิรามิดของมาสโลว์ ซึ่งเป็นระดับที่ยอมรับได้ของค่าตอบแทน ความมั่นคงในการทำงาน ความปลอดภัยของแรงงาน ฯลฯ และหลังจากที่ความต้องการเหล่านี้ได้รับการพิจารณาว่ามีความพึงพอใจเพียงพอแล้ว ผู้จัดการก็สามารถเชื่อมโยงสิ่งจูงใจที่ "สูงกว่า" ได้

ให้เรานำเสนอวิธีการสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้น

ความต้องการทางสังคม:

มอบงานให้พนักงานได้สื่อสารกัน
สร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงานของคุณ
จัดการประชุมเป็นระยะกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ
อย่าพยายามทำลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นหากไม่สร้างความเสียหายให้กับองค์กรอย่างแท้จริง
สร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของสมาชิกขององค์กรนอกกรอบการทำงาน

ความต้องการความนับถือ:

เสนองานที่มีความหมายแก่ลูกน้องของคุณมากขึ้น
ให้ข้อเสนอแนะเชิงบวกแก่พวกเขาเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับ
ชื่นชมและให้รางวัลผลงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับ
ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและการตัดสินใจ
มอบหมายสิทธิและอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
ส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณขึ้นบันไดอาชีพ
ให้การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขึ้นใหม่ที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถ

ความต้องการการตระหนักรู้ในตนเอง:

มอบโอกาสการฝึกอบรมและการพัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้สามารถบรรลุศักยภาพสูงสุดของตนได้
มอบงานที่ซับซ้อนและสำคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณซึ่งต้องอาศัยความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่
ส่งเสริมและพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ในผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้อสรุปของนักวิจัยอีกคน- Frederick Herzberg ผู้เขียนสิ่งที่เรียกว่า "แบบจำลองสองปัจจัย" ของแรงจูงใจในการทำงานนั้นค่อนข้างจะคาดไม่ถึง F. Herzberg แบ่งปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจของบุคคลต่องานออกเป็นสองกลุ่ม ประการแรกรวมถึงปัจจัยเหล่านั้นที่เป็น "ภายนอก" ที่เกี่ยวข้องกับงาน: การรับประกันการรักษางาน, สถานะทางสังคม, สภาพการทำงาน, ทัศนคติของผู้บังคับบัญชาในทันที, ความโน้มเอียงส่วนบุคคลของพนักงาน, เงินเดือน ฯลฯ หากปัจจัยเหล่านี้เป็นลบ (ค่าแรงต่ำ สภาพการทำงานไม่ดี) ความไม่พอใจของพนักงานจะเพิ่มขึ้น และแรงจูงใจจะลดลงตามธรรมชาติ แต่ถ้าปัจจัยเดียวกันเป็นบวกก็แสดงว่าความพึงพอใจกับงานเพิ่มขึ้นและดังนั้นจึงยังไม่สังเกตแรงจูงใจในการทำงาน สภาพของพนักงานมีเสถียรภาพ แต่เป็นกลาง นั่นคือตาม Herzberg ปัจจัยที่ระบุนั้นไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน แต่เพียงสร้างภูมิหลังที่ดี (หรือไม่เอื้ออำนวย) ซึ่งการกระทำของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจนั้นเอง (กลุ่มที่สอง) ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการแรงงานจะเผยออกมา . สิ่งเหล่านี้รวมถึง: ความสำเร็จของแรงงาน การยอมรับคุณธรรม กระบวนการทำงาน ระดับความรับผิดชอบ อาชีพและการเติบโตทางอาชีพ ปัจจัยเหล่านี้เองที่ทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มขึ้น และควรเน้นไปที่แนวทางปฏิบัติในการสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการ

จากแบบจำลองสองปัจจัยของ F. Herzberg มีการเปิดตัวโครงการ "การเพิ่มคุณค่าแรงงาน" จำนวนมาก ซึ่งในหลายกรณีนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ประสบการณ์การใช้งานช่วยให้เราสามารถกำหนดคำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการได้:

พนักงานควรเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับผลลัพธ์เชิงบวกและเชิงลบของการทำงาน
พนักงานจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของความนับถือตนเองและความเคารพตนเอง (การเติบโตทางจิตวิทยา)
บุคลากรควรได้รับโอกาสในการกำหนดตารางการทำงานของตนเอง
พนักงานจะต้องมีความรับผิดชอบทางการเงินบางประการ
พนักงานควรสามารถสื่อสารอย่างเปิดเผยและเป็นที่น่าพอใจกับผู้จัดการทุกระดับของฝ่ายบริหาร
พนักงานต้องรายงานการทำงานในพื้นที่ที่ได้รับมอบหมาย

แนวคิดสร้างแรงบันดาลใจที่อธิบายไว้ข้างต้นได้รับการกำหนดขึ้นเมื่อหลายสิบปีก่อน อย่างไรก็ตาม จนถึงทุกวันนี้ พวกเขายังคงเป็นเครื่องมือในการทำงานที่เชื่อถือได้อย่างสมบูรณ์ในด้านจิตวิทยาการจัดการ ทฤษฎีทางจิตวิทยาในเวลาต่อมาเกี่ยวกับแรงจูงใจได้เปลี่ยนการเน้นจากการวิเคราะห์โครงสร้างความต้องการและแรงจูงใจไปสู่กลไกของการกระทำ ซึ่งพวกเขาได้รับชื่อเป็นขั้นตอน ตัวอย่างเช่น หนึ่งในทฤษฎีเหล่านี้ระบุปัจจัยสามประการที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและผลการทำงานตามมา:

ความคาดหวังว่าความพยายามที่ใช้ไปจะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ
ความคาดหวังว่าผลลัพธ์จะนำไปสู่ผลตอบแทนที่คาดหวัง
มูลค่าที่คาดหวังของรางวัล

เชื่อกันว่าหากความสำคัญของปัจจัยทั้งสามนี้น้อย แรงจูงใจก็จะอ่อนแอ ดังนั้น "ทฤษฎีความคาดหวัง" จึงแนะนำให้ผู้จัดการติดตามพารามิเตอร์สามประการ: ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนค่าแรงกับผลลัพธ์ ผลลัพธ์และผลตอบแทน ตลอดจนความพึงพอใจต่อผลตอบแทน เพื่อแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ พารามิเตอร์เหล่านี้จะต้องมีความชัดเจนและมั่นคง

5. ฟังก์ชั่นการควบคุม

ปัญหาในการปฏิบัติหน้าที่ผู้นำนี้เกิดจากความขัดแย้งง่ายๆ: เป็นที่แน่ชัดสำหรับทุกคนว่าการขาดการควบคุมเป็นอันตราย แต่มีน้อยคนที่ต้องการถูกควบคุม ความขัดแย้งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้บางส่วนหากเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

การควบคุมจะต้องเป็น: คงที่ มีวัตถุประสงค์ รวดเร็ว เปิด
การควบคุมไม่ควรเป็น: โดยรวม ไม่เป็นระบบ เป็นทางการ และไม่ได้สื่อสารผลลัพธ์ไปยังนักแสดง

พยายามพูดเพื่อเปลี่ยนความชั่วร้ายให้กลายเป็นคุณธรรม: การควบคุมไม่ใช่การลงโทษ แต่เป็นการแสดงความสนใจต่อพนักงาน ท้ายที่สุดแล้วหากไม่มีใครควบคุมคุณก็ไม่มีใครสนใจคุณ อย่างที่คุณทราบและผู้ใต้บังคับบัญชาให้ความสำคัญกับสัญญาณความสนใจจากฝ่ายบริหารเป็นอย่างมาก

จดจำ:

รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นลักษณะเฉพาะของแต่ละคนอย่างเคร่งครัด
ทิศทางของรูปแบบความเป็นผู้นำนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยสามประการหลัก: บุคลิกภาพของผู้นำ ความเป็นผู้ใหญ่ของทีม และสถานการณ์การผลิต
ไม่มีรูปแบบที่ดีที่สุด ขึ้นอยู่กับการรวมกันของพารามิเตอร์ทั้งสามนี้
รูปแบบความเป็นผู้นำส่วนใหญ่พัฒนาอย่างเป็นกลาง แต่สามารถปรับ (และสำคัญ) ไปในทิศทางที่ต้องการได้
เมื่อคุณปรับเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำของคุณเอง จำไว้ว่าคุณไม่ใช่คนแรกที่ลองทำสิ่งนี้ ประสบการณ์มากมายในการแก้ไขปัญหาทางจิตที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำได้ถูกสั่งสมและสรุปทั่วไปแล้ว ความปรารถนาและความสามารถในการใช้มันเป็นลักษณะโวหารของผู้นำด้วย และเหมาะสมในทุกสไตล์ที่เป็นไปได้

การแนะนำ

หน้าที่ของผู้จัดการ

หน้าที่หลักของผู้จัดการ

1. การบริหารและองค์กร

§ กระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน

§ ควบคุมกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น

§ ประเมินผลลัพธ์และรับผิดชอบต่อกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนและทั้งกลุ่มต่อหน่วยงานระดับสูง

§ ขณะนี้เราอยู่ในขั้นตอนใดของงาน (การประเมินความสามารถที่แท้จริงของกลุ่มโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายใน)

§ เราต้องการไปที่ไหน มีภารกิจทางยุทธวิธีอะไรบ้างที่ต้องแก้ไข?

§ เราจะทำเช่นนี้โดยวิธีใด?

3. ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ

4. การสื่อสาร

5. ทางการศึกษา

6. หน้าที่ของการเป็นตัวแทน

ผู้นำคือเจ้าหน้าที่ที่เป็นตัวแทนของทีมในสภาพแวดล้อมทางสังคมภายนอก ในการประชุมและการประชุม เขาพูดในนามของสมาชิกทุกคนในทีม โดยรวมแล้วทีมจะตัดสินจากพฤติกรรมของเขา ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำจึงต้องเป็นไปตามมาตรฐานระดับสูงของพฤติกรรมสาธารณะ เขาจะต้องมีทักษะในการสื่อสารวัฒนธรรมที่ดี มีมารยาทที่ดี และวัฒนธรรมการพูด สิ่งสำคัญคือต้องรู้วิธีแต่งตัวให้ถูกต้องโดยคำนึงถึงรูปร่างหน้าตาและอายุด้วย

ระดับการจัดการ

ผู้จัดการระดับต่ำ การจัดการระดับนี้ตั้งอยู่เหนือผู้ปฏิบัติงานเฉพาะเจาะจงโดยตรง ผู้จัดการส่วนใหญ่ในบริษัทเป็นผู้จัดการระดับล่าง งานของพวกเขาโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพ - มีการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง เวลาในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจก็สั้นเช่นกัน ผู้จัดการระดับล่างใช้เวลาทำงานมากกว่าครึ่งหนึ่งในการสื่อสารโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้เวลาน้อยลงเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้จัดการระดับล่างคนอื่นๆ และใช้เวลาเล็กน้อยในการสื่อสารกับผู้บังคับบัญชา

ผู้จัดการระดับกลาง ประสานงานและควบคุมการทำงานของระดับล่าง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จำนวนผู้จัดการระดับกลางเพิ่มขึ้นอย่างมากและความสำคัญของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น ลักษณะงานของผู้บริหารระดับกลางนั้นแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละบริษัท แต่โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการเหล่านี้จะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การระบุปัญหา การอภิปราย และการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการระดับล่างเกี่ยวกับวิธีการจัดกิจกรรมของพวกเขา ผู้จัดการระดับกลางมักเป็นหัวหน้าแผนกในองค์กรของตน (หัวหน้าฝ่ายบริการ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) จากผลการวิจัยพบว่าประมาณหนึ่งในสามของเวลาทำงานผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็นทางการและศึกษาเอกสารประกอบ เวลาทำงานที่เหลือจะใช้เวลาในการสื่อสารทางธุรกิจกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างคนอื่นๆ

ระดับองค์กรสูงสุดคือ ผู้จัดการอาวุโส - ระดับนี้เป็นระดับที่เล็กที่สุด แม้แต่ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดก็อาจมีผู้จัดการดังกล่าวเพียงไม่กี่คน พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด ผู้นำระดับสูงที่เข้มแข็งมักจะกำหนดทิศทางทั้งบริษัท งานของพวกเขามีลักษณะเฉพาะคือความตึงเครียดทางประสาทและจิตใจ ความเร็วที่รวดเร็ว ปริมาณงาน และความรับผิดชอบอันมหาศาล ความรับผิดชอบของผู้จัดการอาวุโสไม่มีขอบเขตที่ชัดเจน เนื่องจากบริษัทดำเนินงาน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอกยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และมีความเสี่ยงที่จะเกิดความล้มเหลวอยู่เสมอ ผู้นำอาวุโสที่ประสบความสำเร็จในองค์กรทางสังคมที่ซับซ้อนทั่วโลกได้รับการยกย่องอย่างสูง

รูปแบบการบริหารจัดการ

ประสิทธิผลของการจัดการได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

§ ผลิตภาพแรงงานของทีมที่ได้รับการจัดการ

§ ความสำเร็จในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพ

§ บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม

§ สุขภาพของพนักงาน การบาดเจ็บ

§ การหมุนเวียนของพนักงาน

คำอธิบายบทบาทของผู้จัดการตาม V.I. วิคโตรอฟ

บทบาท, ฟังก์ชัน	จุดแข็ง	ปัญหาที่เป็นไปได้
บทบาท, ฟังก์ชัน	จุดแข็ง	หากระดับสูงเกินไป:	หากระดับต่ำเกินไป:
ในบทบาทนี้ผู้นำจะต้องอ่อนไหว เปิดกว้าง เอาใจใส่ เต็มใจที่จะพบกันครึ่งทางและพร้อมที่จะช่วยเหลือ ผู้จัดการจะรับฟังและปฏิบัติตามคำร้องขอที่ถูกต้องตามกฎหมาย ให้คะแนน และชมเชยด้วยบทบาทนี้ เขามองว่าผู้คนเป็นทรัพยากรที่สามารถพัฒนาได้ผ่านความไว้วางใจ ความเห็นอกเห็นใจ และความเอาใจใส่ โดยให้อำนาจและช่วยเหลือผู้คนในการวางแผนการพัฒนาตนเอง	ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมุ่งมั่น ความห่วงใยในการพัฒนา และการสนับสนุนคนงานในระดับสูง	การอนุญาต ทุกคนทำ “สิ่งที่ตนทำ” โดยไม่ได้คำนึงถึงประสิทธิผลของงานโดยรวม	การพัฒนาบุคลากรไม่ได้ให้ความสำคัญ ผู้คนไม่มีโอกาสเติบโตทางวิชาชีพ
เขาจะต้องปลูกฝังความปรารถนาในความสามัคคีในทีมและแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล พฤติกรรมที่คาดหวัง ได้แก่ การไกล่เกลี่ยข้อพิพาทส่วนบุคคล การใช้เทคนิคใหม่ในการแก้ไขข้อขัดแย้ง การพัฒนาความสามัคคีและศีลธรรม และการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของทีม	การตัดสินใจของกลุ่มที่ไม่เกิดผลมากเกินไป การประชุมมากเกินไป	การไม่ใส่ใจต่อปัญหาด้านศีลธรรมและบรรยากาศทางจิตใจในทีม การสื่อสารที่ไม่ดี
3. ผู้ผลิต เขาถูกคาดหวังให้มุ่งเน้นไปที่งานของเขา มีแรงจูงใจสูง กระตือรือร้น และขับเคลื่อน ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความรับผิดชอบ กำหนดเป้าหมาย และบรรลุผลสำเร็จในระดับสูง ซึ่งมักจะช่วยให้สมาชิกในทีมปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีขึ้น	ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายและสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีม	ขวัญกำลังใจต่ำ นักแสดงทำงานหนักเกินไป	ผลผลิตต่ำ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. ผู้อำนวยการ เขาถูกคาดหวังให้กำหนดทิศทางที่ชัดเจนผ่านการตั้งเป้าหมายที่ดีและการวางแผนที่ดี เขาจะต้องเป็นผู้ริเริ่มที่เด็ดขาดซึ่งจะอธิบายปัญหา ทางเลือกและทางเลือก มอบหมายบทบาทและงาน ตั้งกฎเกณฑ์ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และให้คำแนะนำ	ความสามารถในการมองเห็นมุมมองได้ชัดเจนและใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล	กฎระเบียบที่เข้มงวดเกินไป ใส่ใจต่อความต้องการของมนุษย์เพียงเล็กน้อย	ความไม่เด็ดขาด นโยบายที่ไม่ชัดเจน
5. ผู้ประสานงาน ผู้ประสานงานจะต้องรักษาโครงสร้างและระบบที่ชัดเจน บุคคลในบทบาทนี้มีความยืดหยุ่นและเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความไว้วางใจ พฤติกรรมรวมถึงการมุ่งมั่นเพื่อความซื่อสัตย์ หลีกเลี่ยงการแตกแยก มีส่วนร่วมในงานเอกสาร การศึกษาและประเมินรายงาน แผนงาน และข้อเสนอ	ความสามารถในการรักษาความมั่นคง ความสมบูรณ์ และการควบคุม	อนุรักษ์นิยม, ไม่รู้สึกตัวต่อการเปลี่ยนแปลง	ขาดระบบที่ยืดหยุ่น
6. ผู้ควบคุม สันนิษฐานว่าเขารู้ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในทีม ตรวจสอบว่าผู้คนปฏิบัติตามคำสั่งที่กำหนดไว้อย่างไร และทีมสอดคล้องกับงานของตนได้ดีเพียงใด ผู้ควบคุมจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์อย่างมีเหตุผล ใส่ใจในรายละเอียด ทำงานกับข้อมูลที่เป็นกิจวัตร และใส่ใจกับปัญหาทางเทคนิคในการจัดงาน	ตรวจสอบผลงานของนักแสดงอย่างละเอียด สามารถสังเกตและแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันที	ให้ความสนใจกับขั้นตอนมากเกินไปโดยเน้นไปที่ข้อผิดพลาดภาวะมีบุตรยาก	ความตระหนักไม่ดี อันตรายจากการตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง
7. ผู้ริเริ่ม ผู้นำด้านนวัตกรรมถูกคาดหวังให้ทำการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้การทำงานง่ายขึ้น ซึ่งแตกต่างจากบทบาทของผู้ควบคุมซึ่งสิ่งสำคัญคือระเบียบและมีระเบียบวินัย Innovator เป็นนักฝันที่สร้างสรรค์ที่ทำการทดลองอย่างกล้าหาญโดยเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่ยอมรับ	ความสามารถในการประดิษฐ์ เปลี่ยนแปลง ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง	การทดลองที่เลวร้าย	อนุรักษ์นิยมมากเกินไปไม่ใส่ใจต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน
8. คนกลาง ผู้นำได้รับการคาดหวังให้มีความฉลาดทางการเมือง โน้มน้าวใจ มีอิทธิพล และเข้มแข็ง ในฐานะคนกลาง เขาจะต้องพบปะผู้คน ค้นหาตลาด เป็นโฆษก ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงาน และจัดหาทรัพยากร	ความสามารถในการโน้มน้าวเจรจาอย่างชำนาญค้นหาทรัพยากร	ระบบค่านิยมคลุมเครือ การเมือง	ขาดความพากเพียรไม่พบความคิด ศูนย์รวม

บทสรุป

บรรณานุกรม

1.อเวริน วี.เอ. จิตวิทยาบุคลิกภาพ. บทช่วยสอน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2542

4.12. Ksenchuk E.V., คิยาโนวา เอ็ม.เค. เทคโนโลยีแห่งความสำเร็จ - ม., 1993

5.13. คุดรียาโชวา แอล.ดี. ผู้นำควรเป็นอย่างไร? - ล., 1986

6.22. สมีร์นอฟ อี.เอ. พื้นฐานของทฤษฎีองค์กร - อ.: การตรวจสอบ, 2541